GESTÃO DE PRODUÇÃO

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GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
GESTÃO DA 
PRODUÇÃO
SUMÁRIO2
GESTÃO DA PRODUÇÃO
LISTA DE FIGURAS
 > FIGURA 1 - Linha de produção de uma indústria automotiva 10
 > FIGURA 2 - Estudo de P&D na indústria automotiva 12
 > FIGURA 3 - Modelo input-output para o exemplo do RH 18
 > FIGURA 4 - Operação de atendimento on-line 26
 > FIGURA 5 - Frutos do mar congelados 27
 > FIGURA 6 - Inspeção de qualidade 28
 > FIGURA 7 - Análise de custos 30
 > FIGURA 8 - Relações entre plano estratégico de produção e PMP 39
 > FIGURA 9 - Diferenças entre sistemas de produção 52
 > FIGURA 10 - Operário realizando setup em uma máquina CNC 58
 > FIGURA 11 - Diagrama de Ishikawa 66
 > FIGURA 12 - Limpeza e organização do local de trabalho 67
 > FIGURA 14 - Qualidade em função da expectativa e percepção 
dos clientes 79
 > FIGURA 15 - Modelo de lacunas para diagnóstico de problemas 
de qualidade 80
 > FIGURA 16 - Exemplo de diagrama de processo 82
 > FIGURA 17 - Resultado da análise de Pareto para erros 
de fornecedores 84
 > FIGURA 18 - Resultado da análise de Pareto 85
 > FIGURA 20 - Abordagens para as questões ambientais 95
 > FIGURA 22 - Fluxograma de Produção mais limpa 100
3
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS
 > QUADRO 1 - Diferentes atividades para as funções centrais 
das empresas 13
 > QUADRO 2 - Critérios de desempenho e subobjetivos 30
 > QUADRO 3 - Exemplo de planejamento agregado 41
 > QUADRO 4 - Evolução da qualidade 75
 > QUADRO 5 - Modelo de gestão da qualidade no 
processo produtivo 77
 > QUADRO 6 - Análise de Pareto para erros de fornecedores 83
 > QUADRO 7 - Análise de Pareto 85
SUMÁRIO4
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
UNIDADE 1
UNIDADE 2
UNIDADE 3
1 GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 9
1.1 A FUNÇÃO PRODUÇÃO 9
1.1.1 A PRODUÇÃO NAS EMPRESAS 11
1.2 A GESTÃO DE OPERAÇÕES E OS PROCESSOS NAS EMPRESAS 14
1.2.1 O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO (OU MODELO INPUT-OUTPUT) 16
CONCLUSÃO 19
2 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 21
2.1 DEFININDO A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 21
2.1.1 GESTÃO DE OPERAÇÕES VS. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 23
2.1.2 RELAÇÕES ENTRE A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E A ESTRATÉGIA GLO-
BAL DA EMPRESA 25
2.2 OBJETIVOS DE DESEMPENHO 28
CONCLUSÃO 31
3 PLANEJAMENTO INTEGRADO DA PRODUÇÃO 33
3.1 O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 33
3.1.1 PLANEJAMENTO, CONTROLE E FUNÇÕES DO PCP 34
3.1.2 INTERFACES COM A FUNÇÃO PCP 36
3.2 PLANEJAMENTO INTEGRADO DA PRODUÇÃO 37
3.2.1 CONCEITO DE PMP 38
3.2.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES 41
3.2.3 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) E MANUFACTURING RE-
SOURCES PLANNING (MRP II) 42
CONCLUSÃO 44
5
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
SUMÁRIO
UNIDADE 4
UNIDADE 5
4 SISTEMAS JUST IN TIME 46
4.1 DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME (JIT) 46
4.1.1 O JIT E O STP 47
4.1.2 AS RAÍZES DO JIT E DO STP 49
4.2 DIFERENÇAS ENTRE OS SISTEMAS TRADICIONAIS DE PRODUÇÃO (EM-
PURRADOS) E O JIT (PUXADO) 51
4.3 CARACTERÍSTICAS DA MANUFATURA JUST IN TIME 56
4.3.1 LOTES PEQUENOS 56
4.3.2 SETUPS RÁPIDOS 57
4.3.3 PRODUÇÃO NIVELADA 59
4.3.4 NOVO PAPEL DO TRABALHADOR 60
4.3.5 QUALIDADE NA FONTE 61
4.3.6 TECNOLOGIA DE GRUPO 62
4.3.7 MANUTENÇÃO PREVENTIVA 63
4.3.8 PARCERIAS COM FORNECEDORES 64
4.3.9 MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) 64
4.3.10 RESPEITO PELAS PESSOAS 65
4.3.11 PARADAS DE PRODUÇÃO 65
4.3.12 PADRONIZAÇÃO E SIMPLIFICAÇÃO 67
4.3.13 AMBIENTE DE TRABALHO 67
CONCLUSÃO 68
5 GESTÃO DA QUALIDADE 70
5.1 DEFININDO A QUALIDADE 70
5.1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE 71
5.1.2 GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO 76
5.1.2.1 DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS DE QUALIDADE 78
CONCLUSÃO 87
SUMÁRIO6
GESTÃO DA PRODUÇÃO
ICONOGRAFIA
6 PRODUÇÃO MAIS LIMPA 89
6.1 OS SISTEMAS PRODUTIVOS E A UTILIZAÇÃO DE RECURSOS NATURAIS 89
6.1.1 SUSTENTABILIDADE 91
6.2 PRODUÇÃO MAIS LIMPA 94
6.2.1 AS BASES PARA A SUA ORIGEM 94
6.2.2 DEFINIÇÃO 96
6.2.3 A DINÂMICA DA PRODUÇÃO MAIS LIMPA E SEUS BENEFÍCIOS 97
CONCLUSÃO 104
REFERÊNCIAS 105
SUMÁRIO
UNIDADE 6
7
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
SUMÁRIO8
GESTÃO DA PRODUÇÃO
OBJETIVO 
Ao final desta unidade, esperamos 
que possa:
 > Descrever o sistema input-processamento-output.
 > Distinguir a função produção das demais funções 
da empresa.
 > Demonstrar um sistema produtivo com base em 
suas entradas e saídas.
UNIDADE 1
9
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
1 GESTÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES
A gestão da produção, também chamada de administração da produção ou gestão 
de operações e serviços, é um tema comumente abordado em cursos de gestão, 
com especial ênfase nos cursos de administração e engenharia de produção. A área 
empenha-se em estudar diferentes formas e configurações pelas quais as empresas 
produzem seus produtos de valor agregado. Por produtos, entenda-se tanto de bens 
físicos (como um refrigerador, uma TV ou um smartphone) quanto de serviços (como 
a venda de um curso de inglês, uma experiência gastronômica ou uma hospedagem 
em uma pousada no Nordeste).
Assim, nesta primeira unidade, serão apresentadas algumas das principais caracterís-
ticas da função ou sistema de produção. Entre essas características, será dado desta-
que ao modelo conceitual que norteia a gestão da produção (o processo de transfor-
mação, também chamado modelo input-output), bem como aos elementos que o 
compõem. 
1.1 A FUNÇÃO PRODUÇÃO
Quando se pensa no termo “produção”, vem à cabeça a imagem de uma instalação 
fabril, com uma luz indireta, cheia de máquinas e muitas vezes suja e barulhenta. 
Costuma-se associar a ideia de produção às fábricas e ao trabalho pesado de homens 
e máquinas. Pois bem, aqui será atualizada essa linha de raciocínio.
Para fins desta disciplina, a produção será tratada como uma área ou função dentro 
de uma empresa. A área de produção ou de operações (também pode ser chamada 
de manufatura em alguns casos) é a parte da empresa responsável não só pela efetiva 
manufatura (daí o termo) de um item, mas também pela sua gestão e de uma série 
de atividades no seu entorno. É por este cenário que se interessa esta disciplina: a 
gestão da produção. 
SUMÁRIO10
GESTÃO DA PRODUÇÃO
FIGURA 1 - LINHA DE PRODUÇÃO DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
A produção pode ser entendida como o conjunto de atividades necessá-
rias para a transformação de matérias-primas e insumos em outros itens de 
maior valor agregado.
No entorno da função produção, encontram-se uma série de outras atividades 
que atuam como suporte aos seus objetivos. Algumas dessas atividades são a 
gestão da manutenção, o controle da qualidade e a logística de suprimentos.
Conforme comentado, é possível encontrar a utilização dos termos “produção” e 
“operações” em discursões sobre o tema. Cabe aqui uma pequena distinção. De acor-
do com Corrêa e Corrêa (2017) e Slack et al. (2018), o termo “produção” está mais 
próximo às atividades industriais, enquanto o termo “operações” refere-se comumen-
te às atividades realizadas pelos prestadores de serviços, como bancos, agências de 
viagens, restaurantes, faculdades, etc.
11
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
É preciso destacar que a função produção exerce um papel muito importante nas 
empresas, sejam de manufaturas (como uma montadora de automóveis), sejam de 
serviços (como um banco). Apesar da proximidade dos termos “operações” e “opera-
cional”, essa importância não está limitada ao chão de fábrica ou ao balcão de aten-
dimento de uma casa lotérica. O papel que a função produção exerce nas empresas 
está ligado a todos os três níveis hierárquicos, a saber: estratégico, tácito e operacio-
nal.
Esta disciplina objetiva abordar em certa medida cada um desses níveis por meio de 
diferentes tópicos. A próxima unidade dará destaque ao papel estratégico da função 
produção nas organizações. Para tanto, será apresentada uma discussão sobre as 
estratégias da área de produção e os principaiscritérios utilizados para a sua confi-
guração.
Contudo, no presente momento é preciso conhecer um pouco melhor as bases dessa 
relação. Para isso, cabe o questionamento: como efetivamente a estratégia de uma 
empresa se correlaciona com a sua função produção? Pense, por exemplo, no objeti-
vo principal de uma empresa: produzir bens e serviços de valor agregado, de modo a 
gerar lucros para os seus stakeholders, em particular, seus acionistas.
Stakeholder é um termo em inglês para identificar o público estratégico ou grupo de 
pessoas interessadas em uma empresa, negócio ou indústria. Os principais stakehol-
ders considerados no campo da gestão são os acionistas, clientes, fornecedores, 
governo, sociedade, fornecedores e concorrentes.
Dessa forma, as empresas devem configurar seus processos e recursos produtivos de 
acordo com as características dos produtos e do mercado consumidor, levando em 
consideração também aspectos socioeconômicos e avanços tecnológicos. Logo, é prio-
ritário que as empresas dominem as possíveis combinações de recursos e processos 
para uma configuração adequada dos processos produtivos e, com isso, o atendimento 
às demandas do mercado. E é exatamente a função produção que tem a responsabi-
lidade de organizar tais recursos produtivos, de modo a garantir a transformação dos 
recursos em produtos ou serviços de qualidade e valor agregado para as empresas.
1.1.1 A PRODUÇÃO NAS EMPRESAS
Slack et al. (2018) e Tubino (2017) destacam que, apesar da sua importância e rele-
vância para os resultados das empresas, a função produção não é a única a atuar 
dentro das organizações. Na verdade, a função produção, juntamente com outras 
SUMÁRIO12
GESTÃO DA PRODUÇÃO
duas funções, compõem o conjunto de funções centrais da organização. São elas:
• A função marketing (que inclui vendas): responsável pela comunicação com 
seus consumidores.
• A função desenvolvimento de produto/serviço: também chamada de Pesqui-
sa e Desenvolvimento (ou P&D), responsável pela criação ou adaptação dos 
novos produtos ou serviços.
FIGURA 2 - ESTUDO DE P&D NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
• A função produção: responsável por gerar a satisfação às solicitações dos 
consumidores, por meio da produção e entrega dos produtos e serviços.
É possível identificar com certa facilidade a inter-relação entre as três funções princi-
pais de uma organização. É preciso ressaltar que nenhuma dessas atividades atuará 
isoladamente na empresa, da mesma forma em que será a única responsável pelo 
desempenho da organização. Cada vez mais, as empresas precisam se comunicar 
de forma eficiente com seus consumidores, entendendo suas principais demandas. 
Contudo, essas demandas estão em constante mudança. Assim, é preciso criar produ-
tos e/ou adaptar aqueles já existentes. Finalmente, não adiantará a empresa entender 
as demandas e criar produtos sem a efetiva produção destes e posterior entrega aos 
clientes.
13
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Slack et al. (2018) apresentam a inter-relação das três funções principais 
da empresa considerando quatro diferentes sistemas produtivos, a saber: 
provedor de serviços de Internet, cadeia de fast-food, caridade e fabricante 
de móveis. Perceba como as atividades de cada função diferenciam-se para 
cada um dos sistemas. Enquanto nos serviços de caridade a produção está 
orientada à prestação de serviços aos beneficiários (como a organização de 
um passeio no jardim zoológico), na fábrica de móveis a atividade está orien-
tada à confecção de componentes e posterior montagem dos móveis. No 
primeiro cenário, há, por exemplo, um grande componente de imprevisibi-
lidade. Não se sabe como as crianças vão se comportar no parque, o clima 
pode não estar bom e começar a chover, etc. Já na fabricação de móveis, há 
roteiros a seguir para a confecção das peças, tem uma capacidade limitada 
de peças a serem produzidas por hora, além de nenhuma interação com o 
consumidor final do produto.
QUADRO 1 - DIFERENTES ATIVIDADES PARA AS FUNÇÕES CENTRAIS DAS EMPRESAS
ATIVIDADES 
FUNCIONAIS 
CENTRAIS
PROVEDOR DE 
SERVIÇOS DE 
INTERNET
CADEIA DE 
FAST-FOOD CARIDADE
FABRICANTE DE 
MÓVEIS
Marketing e 
vendas
Promover serviços 
a usuários e obter 
assinaturas.
Vender espaço de 
propaganda.
Fazer propaganda 
em televisão.
Inventar material 
promocional.
Desenvolver 
contratos 
de fundos.
Enviar mala 
direta com 
pedidos de 
doação.
Fazer propaganda 
em revistas. 
Determinar a polí-
tica de preços. 
Vender para lojas.
Desenvolvimen-
to de produto ou 
serviço
Criar novos serviços 
e comissionar novo 
conteúdo de infor-
mação.
Inventar hambúr-
gueres, pizzas etc.
Projetar a deco-
ração dos restau-
rantes.
Desenvol-
ver novas 
campanhas 
de apelo.
Proje-
tar novos 
programas 
de assistên-
cia.
Projetar novos 
móveis. Harmo-
nizar as cores da 
moda.
SUMÁRIO14
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Produção
Manter equipamen-
tos, programas e 
informação.
Implantar novos 
links e serviços.
Fazer hambúrgue-
res, pizzas etc.
Servir os clientes.
Fazer a limpeza.
Manter equipa-
mento.
Prover servi-
ços para 
os benefi-
ciários da 
caridade.
Fazer peças.
Montar os móveis.
Fonte: Slack et al., 2018.
Os autores ainda destacam o papel de outras duas funções de apoio que objetivam 
dar suporte às atividades da função produção. São elas:
• A função contábil-financeira: administra os recursos financeiros e fornece infor-
mações que auxiliam nos processos decisórios econômicos da organização.
• A função recursos humanos: cuida não só do bem-estar dos funcionários, mas 
também conduz as contratações e realiza treinamentos para a capacitação 
dos profissionais
1.2 A GESTÃO DE OPERAÇÕES E OS PROCESSOS 
NAS EMPRESAS
Slack et al. (2018) associam à gestão de operações o projeto, direção e controle dos 
processos que transformam insumos em serviços ou produtos, tanto para clientes 
internos quanto para os externos. Logo, o autor atribui à gestão da produção o geren-
ciamento dos processos de transformação que ocorrem dentro dos vários departa-
mentos de uma empresa, uma vez que esses setores executam uma série de proces-
sos específicos.
15
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Aqui se está tratando da abordagem da gestão de operações, e não especifi-
camente da função produção de uma empresa. A abordagem é uma forma 
de enxergar o gerenciamento dos diversos componentes de um sistema, de 
modo a se obter um produto final que venha a atender um cliente interno 
ou externo. 
O foco aqui está na gestão dos processos que levarão à produção de um produto ou 
serviço. Esse produto ou serviço pode estar localizado em um outro setor completa-
mente diferente da produção; contudo, faz uso da mesma lógica (ou modelo) para 
realizar a gestão dos seus processos.
Um setor de recursos humanos de uma empresa química possui uma série 
de processos internos para entregar os seus produtos aos seus clientes 
internos, a saber: os demais setores da empresa. Um destes “produtos” é a 
contratação de estagiários para os diferentes setores da empresa (que aqui 
configuram-se como seus clientes internos). Para que se parta da demanda 
apresentada pelos setores até a efetiva contratação dos estagiários, o setor 
de RH precisa realizar uma série de atividades que comporão o seu processo 
de contratação (por exemplo, comunicação das vagas para as universidades, 
recebimento e triagem dos currículos, definição dos horários de entrevista, 
comunicação aos candidatos selecionados, realização das entrevistas, etc.).
Perceba por meio deste exemplo que, independentemente da área, é possível ilustrar 
o seu funcionamento por meio da modelagem em termos de processos. A base para 
essa ilustração é o que se chama de modelo de transformação.
SUMÁRIO16
GESTÃO DA PRODUÇÃO
1.2.1 O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO (OU 
MODELO INPUT-OUTPUT) 
A principal forma de ilustração dos processos a serem gerenciados pelas empresas 
recebe o nome de processo de transformaçãoou modelo input-output. Uma vez que 
a produção de um bem ou serviço envolve um conjunto de recursos de entrada (do 
inglês input), que vêm a ser processados de modo a se transformarem em produtos 
ou saídas (do inglês, output), o modelo apresenta simplicidade em termos de enten-
dimento e grande aderência às diversas situações empresariais.
Tome o exemplo da indústria química previamente apresentado. Seja o cenário da 
contratação de estagiários, seja a fabricação de um óleo lubrificante (respectivamen-
te, um serviço prestado a clientes internos e um bem físico que será eventualmente 
ao consumidor final), pode-se ilustrar os processos com a mesma lógica do modelo 
input-processamento-output (outra denominação bastante comum).
Será traçado um pequeno comparativo de cada um dos processos apresentados. 
Para tanto, será iniciada a análise a partir dos produtos ou outputs. 
No primeiro caso, o setor de RH apresentará como produto final aos seus clientes 
internos um serviço: a contratação de um grupo de estagiários conforme deman-
das dos setores da empresa. Para o segundo caso, tem-se a produção de lotes de 
óleo lubrificante a serem entregues ao departamento de distribuição (que pode ser 
entendido como um cliente interno), transportados para diferentes varejos automo-
tivos e posteriormente vendidos ao consumidor final. 
Para que ocorra a contratação dos estagiários, o setor de RH vai precisar de uma 
série de informações, como o perfil de candidato desejado por cada setor, o orça-
mento alocado para o processo de contratação, o valor da remuneração dos esta-
giários, as atividades que serão desenvolvidas, etc. Também precisará de informa-
ções que são externas à sua empresa, como uma lista de faculdades com cursos 
de graduação que atendam às demandas dos seus clientes internos em termos de 
formação dos candidatos. Precisará, ainda, de pessoas capacitadas nos processos de 
captação e seleção de recursos humanos, computadores, Internet, bem como dos 
procedimentos internos da empresa para realizar tais contratações. Todos os itens 
listados configuram algumas das entradas (inputs) necessárias para a realização do 
17
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
processo de contratação.
Analogamente, a produção do óleo lubrificante também demandará inputs. Contu-
do, por se tratar de itens físicos que sofrerão modificações ao longo do processo, 
itens, como os sais, bases, ácidos e demais químicos presentes na produção do óleo, 
são tratados como matérias-primas. Juntamente com as embalagens, as máquinas 
necessárias à realização do processo, as informações relativas ao procedimento de 
produção e os funcionários que operarão as máquinas, tem-se o conjunto de inputs 
do processo de produção do óleo.
As atividades que efetivamente transformam as entradas em saídas compõem o 
processamento do modelo. Para o caso dos estagiários, um funcionário do RH reali-
za o cruzamento das informações sobre as universidades disponíveis na região com 
as informações sobre o perfil desejado de candidato e valor da bolsa de estágio e 
elabora um comunicado a ser difundido nas universidades tratando das vagas na 
empresa. Essa atividade intermediária será a base para as demais atividades que 
virão em sequência (como a captação de currículos, análise, organização dos horários 
de entrevista, etc.) até que se complete o processo e, com isso, chegue-se ao produto 
final. Da mesma forma, os componentes químicos do óleo lubrificante (matérias-pri-
mas) serão processados segundo um procedimento predeterminado (outro exemplo 
de input de informação) e embalados a partir da atuação de máquinas e homens, 
até que se obtenha o produto desejado. Analogamente, a realização das atividades 
previstas no procedimento (ex. verificação do pH e viscosidade, aquecimento final, 
etc.) comporá o processamento em si das entradas e saídas. 
A figura a seguir ilustra graficamente o processo de contratação de estagiários descri-
to previamente.
SUMÁRIO18
GESTÃO DA PRODUÇÃO
FIGURA 3 - MODELO INPUT-OUTPUT PARA O EXEMPLO DO RH
ENTRADAS (INPUTS)
• Pessoas
- Funcionários da empresa
- Candidatos
• Procedimentos
- Norma de contratação da empresa
• Informações
- Perfil desejado
- Lista de universidades e cursos
- Atividades previstas
- Valor da bolsa
• Capital ($$$)
- Orçamento do processo
• Equipamentos e instalações
- Computadores
- Internet
PROCESSAMENTO
• Comunicação do processo
• Captação de currículos
• Análise de currículos
• Organização dos horários de 
entrevistas
• Realização de entrevistas
• Análise das entrevistas
• Comunicação do resultado
• Processo de contratação
SAÍDAS (OUTPUTS)
• Novos estagiários alocados em 
diferentes setores da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Apesar de ser bastante recorrente a apresentação dos tópicos iniciais sobre 
gestão de operações subdivididos entre a produção de bens e serviços, 
alguns sistemas produtivos apresentam uma sobreposição de característi-
cas dessas duas naturezas. Ao ir a um restaurante por exemplo, você vai se 
deparar com elementos de produção de um bem físico (o seu prato prin-
cipal), bem como aspectos inerentes à produção de serviços (como a sua 
percepção sobre a higiene do local, ambientação, volume da música, etc.). 
Oliveira (2014) destaca ainda a situação em que as empresas passam a 
migrar de produtos para serviços como forma de atender a seus clientes de 
maneira cada vez mais eficiente. 
19
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
CONCLUSÃO 
Nesta unidade, inicial você conheceu as bases da gestão da produção, sua impor-
tância para as empresas – independentemente se estas produzem bens ou serviços 
– e a sua relação com as demais funções da empresa, a saber: centrais e de apoio. 
Você foi apresentado ao modelo input-output, amplamente utilizado na literatu-
ra de gestão para ilustrar o funcionamento de processos diversos e, efetivamente, 
auxiliar na sua gestão. 
Por meio de exemplos práticos, você conheceu os elementos constituintes do mode-
lo input-output e já pode inclusive, passar a ilustrar processos empresariais que você 
venha a se deparar. Uma sugestão é a de procurar conhecer e ilustrar processos dife-
rentes daqueles que você já está acostumado ou tenha conhecimento. Pense em 
diferentes processos de serviços que estão ao seu redor (uma matrícula na faculdade, 
a compra emissão de uma passagem aérea, etc.). 
Da mesma forma, procure conhecer processos de produção de bens que você não 
esteja familiarizado. Busque conhecer suas matérias-primas e processos de fabrica-
ção. Bons estudos e até a próxima. 
SUMÁRIO20
GESTÃO DA PRODUÇÃO
OBJETIVO 
Ao final desta unidade, esperamos 
que possa:
 > Ilustrar o conceito de estratégia no contexto de 
produção.
 > Selecionar possíveis estratégias de produção para 
um cenário de negócios.
 > Diferenciar os objetivos de desempenho que 
compõem a estratégia de operações.
UNIDADE 2
21
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
2 ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
Após ilustrarmos a importância da gestão da produção e operações no dia a dia das 
empresas e como esta função figura como uma das mais centrais para o desempe-
nho das organizações, passamos a discutir como a função produção se relaciona com 
a estratégia global da empresa. Mais que isso, a partir desta unidade, você vai enten-
der como a função produção de uma empresa elabora estratégias para dar suporte e 
alinhar-se aos objetivos gerais da empresa.
Para tanto, serão destacados os cinco critérios de desempenho utilizados pela produ-
ção para elaborar suas estratégias e acompanhar a eficiência e eficácia de seus proces-
sos frente aos objetivos traçados previamente.
2.1 DEFININDO A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Antes de tentar definir o que venha a ser a estratégia da produção, é preciso inicial-
mente entender o que significa estratégia. Pode-se entender a estratégia como a 
forma por meio da qual a empresa define seu caminho para atingir seus objetivos. 
Esta escolha por caminhos é particulara cada empresa, tendo como base elementos 
como o ambiente em que está inserida, suas condições econômicas, suas ideias para 
novos produtos etc. 
Para Slack et al. (2018, p. 80), a estratégia abrangeria os seguintes itens:
• Estabelecer objetivos amplos que direcionam uma empresa à sua meta global.
• Planejar o caminho (em termos gerais, não específicos) para se chegar a essas 
metas.
• Enfatizar os objetivos de longo e não de curto prazo.
• Lidar com o quadro amplo, em vez de enfatizar atividades isoladas.
• Manter-se afastado e acima da confusão e distrações das atividades do dia a dia. 
SUMÁRIO22
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Ainda segundo os autores, a estratégia de produção trata do padrão de ações e deci-
sões estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da área de opera-
ções. É comum pensar que os termos “estratégia” e “operações” não apresentem rela-
ção alguma; contudo, é preciso destacar a diferença entre os termos “operações” e 
“operacional”. “Operacional” está associado a algo que acontece de forma rotineira e 
repetitiva. Já o termo “operações”, como você já sabe, refere-se a uma complexa área 
da empresa, contemplando tanto aspectos operacionais quanto estratégicos.
Em linhas gerais, o objetivo da função produção é o de gerar riqueza para sociedade 
por meio da transformação de insumos (inputs) em produtos (bens e/ ou serviços) de 
valor agregado. De acordo com Slack et al. (2018, p. 36):
[...] a produção da empresa é peça chave e a base para o sucesso do negócio, 
a administração da produção pode “fazer quebrar” qualquer empresa. Não 
só porque a função produção é grande e para muitas empresas representa o 
grosso dos bens e a maior parte dos colaboradores, mas também porque é a 
função que agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que a colocarão 
à frente dos concorrentes no futuro. (SLACK, 2018, p. 36)
Chiavenato (2015) destaca ainda que, em um mundo com uma demanda incessante 
por bens e serviços, as empresas precisam produzir e abastecer um mercado exigen-
te em termos de preço e qualidade e com necessidades cada vez mais complexas e 
sofisticadas. Dado tal cenário, há de se questionar aquilo que é esperado da função 
produção para a efetiva satisfação do mercado consumidor da empresa associado a 
um posicionamento diferenciado quando comparado aos seus concorrentes.
É sob essa perspectiva que passamos a aproximar a função produção (e, por conse-
guinte, a gestão da produção) da estratégia da empresa como um todo. É preciso 
destacar que, enquanto um elemento da empresa, a área de operações também apre-
senta sua própria estratégia. Logo, para efetivamente sabermos o que esperar da área 
de operações precisamos, antes de tudo, diferenciar a gestão de operações da estra-
tégia da área de operações e das relações desta com a estratégia global da empresa.
Vamos iniciar esta clarificação diferenciando os conceitos de gestão de operações e 
estratégia de operações.
23
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
2.1.1 GESTÃO DE OPERAÇÕES VS. ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
Corrêa e Corrêa (2017, p. 33) estabelecem a diferença entre os dois termos da seguin-
te maneira. Para os autores, a gestão de operações é tida como a atividade de geren-
ciamento dos recursos associados à produção do pacote de serviços entregue ao 
cliente. 
Muitas empresas, apesar de possuírem uma área ou departamento voltado 
às atividades de produção, denominam essas estruturas de outra forma.
Como você já sabe, a função produção, ou operações, processa insumos, matérias-
-primas e embalagens por meio de recursos de transformação (como máquinas e 
equipamentos) de modo a obterem as saídas dos seus processos produtivos (bens ou 
serviços). De acordo com Corrêa e Corrêa (2017, p. 33):
[...] a gestão de operações preocupa-se basicamente com essas funções e em 
como esses processos são gerenciados. Tarefas típicas incluem o projeto dos 
processos, a escolha, configuração, implantação e manutenção das tecnolo-
gias de processo, o projeto do trabalho das pessoas envolvidas na operação, o 
planejamento e controle das atividades, filas, fluxos e estoques, a garantia de 
níveis adequados de qualidade das saídas, a garantia de níveis adequados de 
uso dos recursos, entre outros.
De forma relacionada, porém diferente, a estratégia de operações está mais volta-
da ao processo global da função produção da empresa e menos orientada aos seus 
processos individuais e rotineiros. Neste sentido, surge a preocupação com a inter-re-
lação com as demais áreas de negócio da empresa, como marketing, finanças e RH, 
e demais atores do ambiente em que está inserido (governo, concorrentes, fornece-
dores, clientes etc.). 
Ainda segundo os autores, a estratégia de operações preocupa-se também em 
sempre atualizar a área de operações em relação às eventuais mudanças dos fatores 
SUMÁRIO24
GESTÃO DA PRODUÇÃO
ambientais. Para tanto, empenha-se no desenvolvimento de longo prazo dos proces-
sos e recursos e com a criação de competências para que a organização tenha níveis 
sustentáveis de vantagens competitivas. Assim, a estratégia de operações é vista como 
um processo para a manutenção do padrão global de decisões que visam aumentar 
a competitividade sustentada da organização através de organizar seus recursos, criar 
e manter competências, para que possam prover um composto adequado de carac-
terísticas de desempenho ao longo do futuro (CORRÊA; CORRÊA, 2017, p. 33).
Dessa forma, as principais diferenças entre a gestão de operações e a estratégia de 
operações, na visão de Corrêa e Corrêa, (2017) são: 
• Natureza: a gestão de operações preocupa-se em apoiar a tomada das deci-
sões individuais de recursos de operações, enquanto a estratégia de operações 
preocupa-se com a conformação e manutenção do padrão de tomada dessas 
decisões.
• Escala de tempo: a gestão de operações tipicamente se preocupa com uma 
escala de até um ano, enquanto a estratégia de operações terá preocupação 
com uma escala de um a dez anos à frente, dependendo da inércia das deci-
sões envolvidas no negócio.
• Grau de agregação das decisões: se, por um lado, a gestão de operações está 
orientada às decisões sobre recursos e processos com um maior nível de deta-
lhe, a estratégia de operações volta-se às decisões com maior nível de agrega-
ção. Ou seja, decisões sobre o conjunto de unidades produtivas, segmentação 
de produtos e serviços, agregados de clientes, nível geral de competências.
• Ênfase: a gestão de operações preocupa-se com as interfaces entre opera-
ções e outras áreas, mas a ênfase é predominantemente interna; a estratégia 
de operações preocupa-se também com aspectos internos, mas a ênfase é 
predominantemente em como a operação relaciona-se com seu ambiente 
interno e externo.
• Nível hierárquico decisório: a gestão de operações lida com uma série de deci-
sões compartilhada por grande número de pessoas, frequentemente associa-
das aos níveis gerencial e operacional. Já a estratégia de operações trata de 
decisões mais agregadas, com impacto de médio e longo prazos, e relaciona-
das a aspectos da alta direção.
• Nível de abstração: estratégia de operações lida predominantemente com 
25
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
conceitos e ideias mais abstratos (e.g., deveríamos enfatizar as parcerias e 
concentrarmo-nos nas atividades essenciais ou deveríamos manter altos níveis 
de integração vertical?), enquanto a gestão de operações lida com questões 
mais concretas do dia a dia (e.g., qual tem sido o desempenho de nosso forne-
cedor desse serviço e como podemos fazer para que ele melhore?).
• Subordinação: as decisões de estratégia de operações em geral definem por 
prazos mais longos as capacitações que a operação vai ter no futuro. Essas, 
portanto, limitarão e definirão os contornos dentro dos quais a flexibilidade e 
a liberdade dos tomadores de decisões de gestão ocorrerão. De certaforma, 
portanto, as decisões de gestão de operações subordinam-se aos limites dados 
anteriormente pela estratégia de operações. Esse ponto, entretanto, é polêmi-
co e merece maior aprofundamento no item que se segue.
2.1.2 RELAÇÕES ENTRE A ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES E A ESTRATÉGIA GLOBAL DA EMPRESA
Após a caracterização da estratégia de operações, podemos nos voltar para o questio-
namento de como esta se relaciona com a estratégia global da empresa. Mais espe-
cificamente, podemos nos questionar sobre o que se espera que a função produção 
(por meio da sua estratégia) desempenhe no âmbito do negócio.
Slack et al. (2018, p. 82) apresentam três possíveis relações, a saber:
• Implementadora da estratégia empresarial – ser capaz de colocar em prática a 
estratégia traçada pela empresa. 
Imagine uma companhia de seguros que definiu como estratégia global a 
migração do seu atendimento para um serviço on-line inteiramente novo. 
SUMÁRIO26
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Assim, sua “operação” de marketing necessitará organizar atividades promo-
cionais adequadas, sua “operação” de tecnologia da informação necessitará 
suprir sistemas apropriados. De forma mais significativa, sua função produ-
ção terá que supervisionar o projeto de todos os processos que permitam aos 
consumidores acesso à informação on-line, elaboração de cotações, pedidos 
de informações adicionais, detalhes de checagem de crédito, envio de docu-
mentação, e assim por diante.
FIGURA 4 - OPERAÇÃO DE ATENDIMENTO ON-LINE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
• Apoiadora da estratégia empresarial – ser capaz de “comprar a ideia”, ou seja, 
significa desenvolver suas capacitações de modo a permitir à organização 
aprimorar e refinar seus objetivos estratégicos. 
Um fabricante de telefones celulares decidiu ser o primeiro no mercado com 
produtos inovadores. Sua operação necessita, portanto, ser capaz de enfren-
tar a inovação constante. 
27
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Deve desenvolver processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar 
novos componentes, organizar seus funcionários para que eles entendam as 
novas tecnologias, desenvolver relacionamentos com os fornecedores que 
ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes, 
e assim por diante.
• Impulsionadora da estratégia empresarial – criar vantagens únicas de longo prazo.
Uma empresa especializada em serviços de alimentação fornece peixes 
congelados e produtos do mar a restaurantes. Essa empresa desenvolveu, 
ao longo dos anos, relacionamentos próximos com seus consumidores (os 
chefs), assim como seus fornecedores ao redor do mundo (empresas de pesca 
e fazendas de criação de peixes). Adicionalmente, possui sua própria fábrica 
pequena, onde desenvolve e produz um contínuo fluxo de novos e excitan-
tes produtos. A empresa possui uma posição única na indústria porque seus 
relacionamentos excepcionais com consumidores e fornecedores, além do 
desenvolvimento de novos produtos, são condições extremamente difíceis 
de serem imitadas por seus concorrentes.
FIGURA 5 - FRUTOS DO MAR CONGELADOS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
SUMÁRIO28
GESTÃO DA PRODUÇÃO
2.2 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
De modo a garantir que a estratégia de operações está alinhada à estratégia global 
da empresa, a função produção define um conjunto de parâmetros através dos quais 
a gerência (bem como os demais níveis hierárquicos) da empresa poderá verificar se 
as ações tomadas em nível operacional, tácito ou estratégico, estão sendo adequadas 
aos objetivos da organização.
Esses parâmetros são chamados de objetivos de desempenho, a saber (SLACK et al., 
2018, p. 50):
• Qualidade – significa fazer as coisas da maneira correta. Isto é, sem cometer 
erros e satisfazendo seus clientes através do fornecimento de serviços sem erro 
e produtos que estejam conforme seus propósitos.
FIGURA 6 - INSPEÇÃO DE QUALIDADE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
• Velocidade – fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o pedi-
do de um cliente por serviços ou produtos e a entrega a ele por completo, 
aumentando, assim, a disponibilidade de seus serviços e produtos.
29
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
• Confiabilidade – fazer as coisas no prazo acordado, mantendo as promessas de 
entrega feitas.
• Flexibilidade – ter condições de mudar o que faz; isto é, ser hábil em variar ou 
adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas 
ou dar tratamento individual aos clientes. Ser capaz de fazer mudanças gran-
des e rápidas para atender às exigências dos clientes.
O objetivo de desempenho de flexibilidade pode ainda ser desdobrado em quatro 
diferentes aspectos ou quatro tipos de flexibilidade. São eles:
• Flexibilidade de produto/serviço – capacidade de apresentar ao mercado dife-
rentes produtos ou serviços ou modificação das suas características básicas 
quando demandado. Por exemplo, as companhias de refrigerantes passaram 
a produzir isotônicos e águas saborizadas conforme o mercado consumidor 
passou a demandar produtos mais “fitness”.
• Flexibilidade de composto (mix de produtos/serviços) – capacidade de compor 
um pacote de produtos ou serviços de acordo com a necessidade do cliente, 
variando tal composto (ou mix) de cliente para cliente. Por exemplo, as redes 
de hotéis que passaram a integrar passeios turísticos e comodidades como 
traslado, massagens e escritórios locais, além da hospedagem.
• Flexibilidade de volume – capacidade de produzir diferentes quantidades 
em função das variações de demanda do mercado. Por exemplo, fábricas 
que apresentam capacidade instalada para vários níveis de demanda e para 
diferentes produtos. Produtos com menor volume são produzidos em certas 
unidades, enquanto produtos de grande demanda são produzidos em fábri-
cas de maior capacidade.
• Flexibilidade de entrega – capacidade de entregar produtos ou serviços de dife-
rentes maneiras ou formatos, conforme a necessidade do cliente. Por exem-
plo, clientes que especificam as condições de descarregamento nas docas dos 
seus armazéns em função da altura do prédio ou estabelecem a forma de 
paletização da carga. 
• Custos – fazer as coisas do modo mais barato possível; isto é, criar e entregar 
serviços e produtos a um custo que possibilite uma boa formação de preço 
para o mercado, além de permitir bom retorno para a organização; ou, em 
uma organização sem fins lucrativos, dar bom valor aos pagadores de impos-
tos ou a quem mais financie a operação. 
SUMÁRIO30
GESTÃO DA PRODUÇÃO
FIGURA 7 - ANÁLISE DE CUSTOS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Corrêa e Corrêa (2017, p. 35) desdobram esses objetivos ou critérios de desempe-
nho em subobjetivos e apresentam suas respectivas descrições. O quadro a seguir 
condensa tais informações:
QUADRO 2 - CRITÉRIOS DE DESEMPENHO E SUBOBJETIVOS
CRITÉRIOS SUBOBJETIVOS DESCRIÇÃO
Preço/custo.
Custo de produzir.
Custo de servir.
Custo de produzir o produto.
Custo de entregar e servir o cliente.
Velocidade.
Acesso.
Atendimento.
Cotação.
Entrega.
Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação. 
Tempo para iniciar o atendimento.
Tempo para cotar preço, prazo, especificação.
 Tempo para entregar o produto.
Confiabilidade.
Pontualidade.
Integridade.
Segurança.
Robustez.
Cumprimento de prazos acordados.
Cumprimento de promessas feitas.
Segurança pessoal ou de bens do cliente, sustentabilidade, 
baixo risco. 
Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado.
Qualidade.
Desempenho.
Conformidade.
Consistência.
Recursos.
Durabilidade.
Confiabilidade.
Limpeza.
Conforto
Estética.
Comunicação.
Competência.
Simpatia.
Atenção.
Características primárias do produto.
Produto conforme as especificações.
Produto sempre conforme as especificações.
Características acessórias do produto.
Tempo de vida útil do produto.
Probabilidade de falha do produto no tempo.
Asseio das instalações da operação.
Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações. 
Características(das instalações e produtos) que afetam os 
sentidos. 
Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação.
Grau de capacitação técnica da operação.
Educação e cortesia no atendimento.
Atendimento atento.
31
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
CRITÉRIOS SUBOBJETIVOS DESCRIÇÃO
Flexibilidade.
Produtos.
Mix.
Entregas.
Volume.
Horários.
Área.
Habilidade de introduzir/modificar produtos economica-
mente. 
Habilidade de modificar o mix produzido economica-
mente.
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente.
Habilidade de alterar volumes agregados de produção.
Amplitude de horários de atendimento.
Amplitude de área geográfica na qual o atendimento 
pode ocorrer.
Fonte: CORRÊA; CORRÊA, 2017.
É preciso destacar ainda que esses critérios serão representados de diferentes formas 
e apresentarão diferentes contribuições em função do tipo de sistema produtivo a ser 
analisado. Por exemplo, para uma empresa de logística, a velocidade está associada 
a um menor tempo de entrega de produtos; para um laboratório de análises clínicas, 
está associada à resposta de um diagnóstico. 
Da mesma forma, diferentes sistemas produtivos terão concepções diferentes sobre a 
hierarquia dos critérios. A empresa de logística poderia ter o critério de custos como 
o mais prioritário, enquanto o laboratório clínico poderia ter a confiabilidade como 
uma referência de desempenho. 
CONCLUSÃO 
Nesta unidade, você viu como a função produção desenvolve sua própria estratégia e 
como esta se relaciona com a estratégia global da empresa. Para tanto, foi apresenta-
da uma breve definição dos termos estratégia e estratégia de operações, bem como 
suas características. De forma complementar, foram apresentadas as três formas de 
relação entre a estratégia de operações e a estratégia de negócios. Ao final da unida-
de, você conheceu os critérios de desempenho utilizados para a elaboração das estra-
tégias de operação, seus subobjetivos e respectivas descrições. 
Agora, você já pode utilizar esses objetivos de desempenho para entender melhor as 
operações de diferentes sistemas produtivos. Procure observar no seu dia a dia como 
eles se desdobram nas atividades das empresas. Bons estudos e até a próxima! 
SUMÁRIO32
GESTÃO DA PRODUÇÃO
OBJETIVO 
Ao final desta unidade, esperamos 
que possa:
 > Ilustrar o conceito de estratégia no contexto de 
produção.
 > Selecionar possíveis estratégias de produção para 
um cenário de negócios.
 > Diferenciar os objetivos de desempenho que 
compõem a estratégia de operações.
UNIDADE 3
33
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
3 PLANEJAMENTO 
INTEGRADO DA PRODUÇÃO
No dia a dia das empresas, é preciso que a área de produção tome decisões em dife-
rentes níveis de atuação, a saber: longo prazo, médio prazo e curto prazo. Para cada 
um desses estágios, a relação com outros setores da empresa – como marketing, 
suprimentos e finanças – torna-se cada vez mais crítica e, assim, é preciso determinar 
processos bem estruturados que atendam às demandas da empresa e não limitem 
os recursos produtivos. Nesse sentido, esta unidade apresenta uma série de processos 
voltados a esse fim. Será apresentada a abordagem utilizada para o cálculo dos volu-
mes de produção (PMP), bem como serão discutidas as estratégias de MRP utilizadas 
no cálculo do consumo dos recursos produtivos. 
3.1 O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
De acordo com Chiavenato (2015), para que uma empresa possa produzir bem, é 
preciso que haja planejamento, organização, direção e controle. É necessário que a 
função produção esteja baseada em um sistema de planejamento e controle confiá-
vel para que os seus resultados apresentem tanto eficiência quanto eficácia. Segundo 
o autor:
Há muita atividade a ser planejada, organizada e coordenada para que a pro-
dução ocorra da melhor maneira possível. A complexidade do sistema pro-
dutivo exige necessariamente um esquema adequado de planejamento e 
controle. As empresas não produzem ao acaso nem funcionam de maneira 
improvisada. Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recur-
sos, as empresas precisam planejar com antecedência e controlar correta-
mente sua produção (CHIAVENATO, 2015, p. 135).
É nesse contexto de coordenação e controle dos recursos orientados à produção que 
surge a figura do profissional e da área de planejamento e controle da produção 
(PCP). O PCP atua como um elemento central no planejamento e na programação 
da produção. Você pode imaginá-lo como a “cabeça pensante” da função produção, 
uma vez que é responsável pela elaboração do plano mestre de produção (PMP) a 
partir da utilização da abordagem do planejamento de recursos da manufatura ou 
manufacturing resource planning (MRP).
SUMÁRIO34
GESTÃO DA PRODUÇÃO
3.1.1 PLANEJAMENTO, CONTROLE E FUNÇÕES DO PCP
De acordo com Chiavenato (2015), o planejamento tem o objetivo de fixar os rumos 
e focalizar o futuro e a sustentabilidade da empresa a partir da determinação anteci-
pada das metas a serem atingidas e daquilo que deve ser feito de modo a realizá-las. 
Ainda segundo o autor, “sem o planejamento, a empresa fica perdida no caos, sem 
saber exatamente para onde ir”. Neste sentido, o planejamento determina o que se 
deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de que maneira.
Em contrapartida, o controle é tido como a função administrativa que consiste em 
acompanhar, medir e ajustar o desempenho da empresa de modo a assegurar que 
os planos sejam executados da melhor maneira possível. Tem por objetivo verificar 
se aquilo que fora planejado está sendo realizado da forma idealizada, identificando 
eventuais desvios e corrigindo-os quando necessário. 
A partir dessas definições mais abrangentes, Chiavenato (2015, p. 137) contextualiza 
o trabalho do PCP em termos de planejamento e controle. Segundo o autor:
No caso específico da produção, o PCP planeja e controla todas as atividades 
produtivas da empresa. Se a empresa é produtora de bens ou mercadorias, o 
PCP cuida das matérias-primas necessárias, da quantidade de mão de obra, 
das máquinas e dos equipamentos e do estoque de produtos acabados dis-
poníveis no tempo e no espaço, para que a área de vendas possa entregar 
aos clientes. Se a empresa é prestadora de serviços, o PCP planeja e controla 
a produção dos serviços e operações, cuidando da quantidade de talentos 
necessária, de instalações, máquinas e equipamentos e dos demais recursos 
necessários para a oferta dos serviços no tempo e no espaço, de modo a aten-
der à demanda dos clientes e usuários. Partindo dos objetivos da empresa, o 
PCP planeja e programa a produção e as operações da empresa, bem como 
as controla adequadamente para tirar o melhor proveito possível em termos 
de eficiência e eficácia (CHIAVENATO, 2015, p. 137).
Lobo e Silva (2014), em linha com essa visão, argumentam que o planejamento é 
parte fundamental da empresa, estando presente desde a sua concepção no plane-
jamento estratégico até o planejamento das atividades diárias. Os autores dão desta-
que ainda para os horizontes de atuação do planejamento, os níveis hierárquicos e a 
sinergia necessária entre eles. 
Dentro da organização, temos o planejamento de longo, médio e curto prazo. Para 
um planejamento eficiente, todos os níveis hierárquicos da empresa devem estar 
em perfeito sincronismo, conhecendo, entendendo e compartilhando dos mesmos 
35
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
objetivos. Daí a necessidade de um sistema de informação eficiente, com fluxo rápido 
e confiável, transmitindo as informações entre todos os níveis hierárquicos da empre-
sa, os quais compreendem três níveis, cada um dos quais com a sua responsabilida-
de e tomando as decisões necessárias para o bom andamento da empresa (LOBO; 
SILVA, 2014, p. 82). 
Tradicionalmente, a atuação das empresas e dos seus elementos constituintes é divi-
dida em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Lobo e Silva (2014, 
p. 83) definem-nos da seguinte maneira:
• Nível estratégico:responsável por decisões de grande impacto. São decisões 
empresariais, como a mudança da empresa para outra cidade, estado ou país, 
bem como a criação de uma filial, de um novo produto ou serviço. Pode resul-
tar em lucro ou até mesmo na falência.
• Nível tático: responsável por decisões de caráter administrativo e gerencial, 
como o transporte do maquinário, caso a empresa venha mudar de localiza-
ção. Suas decisões são importantes, pois podem gerar lucros ou prejuízos.
• Nível operacional: responsável por decisões técnicas, do cotidiano, de baixo 
impacto para a empresa, como interromper a produção de uma peça por 
conta de um defeito ou continuar produzindo e depois gerar um retrabalho.
Uma vez que as atividades da empresa não devem ser realizadas por acaso, é preci-
so que haja planejamento e controle para garantir sua eficiência e eficácia. Logo, 
as funções do PCP devem estar bem definidas e entendidas pelos diversos setores 
que fazem interface com a sua atuação. Para Chiavenato (2015), o PCP apresenta 
dupla finalidade: atuar sobre os meios de produção para aumentar a eficiência 
e cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados para 
aumentar a eficácia.
Para que isso ocorra, é preciso que o PCP planeje antecipadamente aquilo que deverá 
ser produzido e, consequentemente, realize a alocação correta dos recursos produti-
vos, como matérias-primas, pessoas, máquinas e equipamentos, bem como de esto-
ques de produtos acabados para suprir as vendas. Adicionalmente, temos o caráter 
de controle do PCP. 
SUMÁRIO36
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Chiavenato (2015) destaca que “o PCP serve para monitorar e controlar o 
desempenho da produção em relação ao que foi planejado, corrigindo even-
tuais desvios ou erros que possam surgir no decorrer das operações”. 
Assim, a atuação do PCP pode ser observada antes, durante e depois do processo 
produtivo: antes, quando está planejando o processo produtivo e programando recur-
sos produtivos, como materiais, máquinas, pessoas e estoques; durante, ao controlar 
o funcionamento do processo produtivo de modo a garantir sua execução conforme 
aquilo que foi planejado; depois, ao checar os resultados obtidos, comparando-os 
com os objetivos definidos previamente. 
3.1.2 INTERFACES COM A FUNÇÃO PCP
Ao longo do desenvolvimento das suas atividades de planejamento e programação 
dos recursos produtivos, o PCP apresenta a necessidade de relacionamento com 
diversas outras áreas da empresa. Para Chiavenato (2015), essas inter-relações ou 
interfaces ocorrem porque “o PCP procura utilizar racionalmente os recursos empre-
sariais, sejam eles materiais, humanos, financeiros, etc.”. O autor apresenta as seguin-
tes interpelações entre a função PCP e as demais áreas da empresa (CHIAVENATO, 
2015, p. 140):
• Área de engenharia industrial: o PCP programa o funcionamento de máqui-
nas e equipamentos e se baseia em boletins de operações (BO) fornecidos 
pela engenharia industrial.
• Área de suprimentos e compras: o PCP programa materiais e matérias-pri-
mas que devem ser obtidos no mercado fornecedor por meio do órgão de 
compras e estocados pelo órgão de suprimentos. Assim, a área de suprimen-
tos e compras funciona com base no que é planejado pelo PCP.
• Área de recursos humanos: o PCP programa a atividade da mão de obra, esta-
belecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de 
37
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
produção. O recrutamento, a seleção e o treinamento do pessoal são ativida-
des estabelecidas em função do PCP.
• Área financeira: o PCP se baseia nos cálculos financeiros fornecidos pela área 
financeira para estabelecer os níveis ótimos de estoques de matérias-primas e 
produtos acabados, além dos lotes econômicos de produção.
• Área de vendas: o PCP se baseia na previsão de vendas fornecida pela área de 
vendas para elaborar o plano de produção da empresa e planejar a quantida-
de de produtos acabados necessária para suprir as entregas aos clientes.
• Área de produção: o PCP planeja e controla a atividade da área de produção 
(CHIAVENATO, 2015).
3.2 PLANEJAMENTO INTEGRADO DA PRODUÇÃO
Tomando como base as principais funções do PCP – planejamento e controle dos 
recursos produtivos –, destacamos agora o aspecto de integração das suas atividades. 
Você já sabe que, ao realizar tais atividades, o PCP inter-relaciona-se com diversas 
áreas da empresa, como vendas, suprimentos, finanças, etc. Assim sendo, a partir 
deste tópico, será dado ainda mais destaque à forma como essa integração acontece 
e, em especial, às áreas de suprimentos e logística.
Para tanto, serão detalhados dois processos de grande importância para o PCP e que 
efetivamente imprimem o caráter de integração das suas atividades: o planejamento 
mestre da produção (PMP) e o planejamento dos recursos de manufatura (do inglês, 
manufacturing resource planning – MRP). 
O PMP tem a função de direcionar as atividades de produção tendo como base as 
necessidades de vendas e os níveis de estoque dos produtos acabados em um dado 
período de tempo.
Já o MRP é implementando de modo a colocar em prática aquilo que fora previamen-
te planejado através da “puxada” de materiais nas quantidades e momentos certos. 
Em outras palavras, o MRP atua como um norteador do consumo de matérias-primas 
e da ocupação de centros de trabalho de forma que as atividades sejam otimizadas 
ao mesmo tempo em que as demandas internas e externas sejam atendidas.
SUMÁRIO38
GESTÃO DA PRODUÇÃO
3.2.1 CONCEITO DE PMP
De acordo com Tubino (2017, p. 82), o planejamento mestre da produção (PMP) tem 
a função de desmembrar os planos produtivos desenvolvidos no nível estratégico 
(longo prazo) em planos específicos de produtos acabados (bens ou serviços) para 
o médio prazo, direcionando as etapas de programação e execução das atividades 
operacionais da empresa (como, por exemplo, montagem, fabricação e compras). 
É a partir desse planejamento que a empresa pode organizar as atividades inter-
nas, como montagem e fabricação, bem como assumir compromissos de compra de 
componentes, embalagens e matérias-primas obtidos junto a fornecedores externos.
O resultado do PMP é um plano que indicará o caminho a ser tomado em termos 
de decisões sobre a necessidade de produtos acabados para cada período analisado. 
Ainda segundo Tubino (2017), o PMP faz a conexão entre o planejamento estratégico 
(plano de produção) e as atividades operacionais da produção. O plano é frequen-
temente obtido por um processo de tentativa e erro. Partindo-se de um PMP inicial, 
a empresa (na figura do PCP) verifica a disponibilidade de recursos para atender o 
plano estabelecido. 
Em caso de viabilidade do PMP, o plano é autorizado. Em caso negativo, o plano é 
refeito, podendo inclusive chegar ao ponto de ter que retornar ao nível do plano de 
produção e reconsiderar as questões estratégicas (TUBINO, 2017, p. 83). 
Tubino (2017) ainda destaca duas funções do PMP associadas aos seus prazos de 
execução:
• A análise e validação da capacidade de médio prazo do sistema produtivo 
em atender à demanda futura, que desmembra a estratégia de produção em 
táticas de uso para o sistema produtivo montado (um link entre o longo e o 
médio prazo);
• Implementação da tática escolhida para o próximo período, identificando as 
quantidades de produtos acabados que deverão ser produzidas de forma a 
iniciar o processo de programação da produção (um link entre o médio e o 
curto prazo) (TUBINO, 2017).
39
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
É preciso destacar as diferenças entre o PMP e o plano de produção. Dois aspectos 
se sobressaem, e o primeiro deles trata do nível de agregação dos produtos: enquan-
to o plano estratégico de produção trata das famílias (segmentos) de produtos, o 
PMP foca especificamente nos produtos individuais. Analogamente, o plano estra-
tégico de produção utiliza o horizonte de meses, trimestres e anos como forma de 
planejamento,enquanto o PMP utiliza unidades de tempo mais curtas, como dias 
e semanas.
A figura a seguir apresenta o percurso iterativo realizado pela função produção, que 
vai desde o plano estratégico de produção idealizado – tendo como referência o 
longo prazo – até a efetiva programação da produção. Perceba o elemento interati-
vo observado no médio prazo, quando se checa a viabilidade do PMP e se realizam 
os respectivos ajustes antes de se passar à programação dos recursos produtivos no 
curto prazo. 
FIGURA 8 - RELAÇÕES ENTRE PLANO ESTRATÉGICO DE PRODUÇÃO E PMP
Fonte: TUBINO, 2017.
SUMÁRIO40
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Para que o PMP seja elaborado adequadamente, é preciso que haja envolvimento 
das diversas áreas da empresa. Esse envolvimento está refletido tanto no forneci-
mento de subsídios para as tomadas de decisão quanto na utilização dessas infor-
mações no PMP. Tubino (2017) destaca ainda que a tática a ser empregada nos ciclos 
de programação é definida a partir de reuniões periódicas entre as áreas que fazem 
interface com o PMP.
De acordo com o autor:
A área de Finanças coordenará os gastos com compras, estoques, horas extras, 
manutenção das instalações e equipamentos etc.; a área de Marketing passa-
rá seu plano de vendas e a previsão da demanda para os períodos analisados; 
a área de Engenharia fornecerá os padrões atuais de tempos e consumos de 
materiais para execução das tarefas; a área de Produção colocará suas limi-
tações de capacidade e instalações; a área de Compras informará suas ne-
cessidades referentes à logística de fornecimento externo; a área de Recursos 
Humanos apresentará seu plano de contratação e treinamento de pessoal etc. 
(TUBINO, 2017, p. 83).
Ao final do processo de PMP, todas as áreas que apresentam interface apresentarão 
sua programação específica para as semanas futuras. Nesse sentido, Tubino (2017) 
destaca que a área de finanças obterá seu plano de necessidades de capital, a área 
de marketing obterá seu plano de vendas com possíveis datas de entregas, a área de 
compras terá oportunidade de negociar seus contratos com os fornecedores, a área 
de recursos humanos obterá seu plano de contratação e treinamento de pessoal, e a 
área de produção terá seu PMP liberado para programar suas atividades na próxima 
semana e planejar seus recursos nas semanas seguintes.
Na prática, o PMP prevê o atendimento de certo valor de demanda para semana, 
considerando os tempos médios de produção (lead time) e entrega de matérias-pri-
mas para cada produto em questão. Assim, é preciso uma tabela similar à apresenta-
da a seguir. Esse preenchimento pode ser realizado via software de gestão de produ-
ção ou pelo próprio PCP. 
41
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
QUADRO 3 - EXEMPLO DE PLANEJAMENTO AGREGADO
SEMANA 1 2 3 4 5
DEMANDA 18000 20000 18000 18000 23000
ESTOQUE INICIAL 0 2000 0 2000 4000
PRODUÇÃO 20000 18000 20000 20000 19000
ESTOQUE FINAL 2000 0 2000 4000 0
Fonte: Elaborada pelo autor.
Perceba que, para cada semana, é preciso determinar a quantidade a ser produzida 
de modo a atender a demanda prevista. Contudo, é preciso levar em consideração 
os volumes dos estoques inicial e final do produto, o tempo necessário para a produ-
ção e as capacidades de produção e estoque. Para o exemplo apresentado, temos 
um tempo de produção de uma semana e uma capacidade de produção de 20.000 
unidades por semana.
3.2.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
Ao longo da unidade, foram abordadas as reuniões existentes entre a função produ-
ção e as demais áreas da empresa para a elaboração do PMP. Dentre estas, será dado 
destaque ao planejamento de vendas e operações (em inglês, sales and operations 
planning ou S&OP, como é comumente conhecido). Para Corrêa e Corrêa (2019), o 
processo deve integrar diversas funções, como manufatura, marketing, finanças e 
engenharia, tanto no nível de políticas como no de decisões.
Por se tratar de um processo de planejamento, o S&OP procura identificar 
como a visão de determinado horizonte de futuro, juntamente com o conhe-
cimento da situação atual, pode influenciar as decisões que estão sendo to-
madas agora e que visam a determinados objetivos. É um processo de plane-
jamento caracterizado por revisões mensais e ajustes contínuos dos planos da 
empresa à luz das flutuações da demanda do mercado, da disponibilidade de 
recursos internos e do suprimento de materiais e serviços externos (CORRÊA; 
CORRÊA, 2019, p. 420).
Adicionalmente, o processo de S&OP apresenta, segundo Corrêa e Correa (2019, p. 
420), os seguintes objetivos a serem alcançados:
SUMÁRIO42
GESTÃO DA PRODUÇÃO
• suportar o planejamento estratégico do negócio;
• garantir que os planos sejam realísticos;
• gerenciar as mudanças de forma eficaz;
• gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a 
garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes);
• avaliar o desempenho;
• desenvolver o trabalho em equipe (CORRÊA; CORREA, 2019).
Analogamente, os autores apresentam alguns dos principais resultados esperados 
pelo processo de S&OP:
• estabelecimento das metas mensais de faturamento;
• projeção de lucros;
• projeção de estoques;
• fluxo de caixa projetado;
• determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas 
dentro do período de congelamento;
• estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital;
• definição de limites de tolerância para variações no Plano Mestre de Produção 
(PMP) (CORRÊA; CORREA, 2019).
3.2.3 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) E 
MANUFACTURING RESOURCES PLANNING (MRP II)
Chiavenato (2015) define o material requirement planning (MRP) como o planeja-
mento de necessidades de materiais, e o manufacturing resources planning (MRP 
II) como o planejamento dos recursos de manufatura. Tanto o MRP como o MRP II 
ganharam destaque nas empresas a partir do aumento da informatização dos seus 
processos e da incorporação de sistemas de informatizados de gestão.
43
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
A principal diferença observada entre os dois sistemas está na evolução atribuída à 
gestão dos recursos produtivos. Enquanto o MRP foca no cálculo das necessidades 
de recursos exclusivamente materiais (embalagens, componentes, matérias-primas, 
etc.) para o atendimento de demandas previamente colocadas no sistema, o MRP II 
apresenta as mesmas características somando-se agora informações sobre tempo de 
produção, necessidade de mão de obra por posto de trabalho e capacidade produ-
tiva. Assim, o MRP II incorpora à perspectiva de cálculo de necessidade de materiais 
do MRP a complexidade relativa à capacidade produtiva dos centros de trabalho da 
função produção.
Para Chiavenato (2015, p. 153): 
[...] o MRP II é um software que parte do plano mestre que integra estoques 
de materiais, estoques de componentes, lista de materiais, restrições de mão 
de obra, disponibilidade de equipamentos, gera as necessidades de compra 
(ou até mesmo as ordens de compras) para os itens fornecidos por terceiros e 
ordens de produção para as necessidades de fabricação própria (CHIAVENA-
TO, 2015, p. 153).
O autor ainda destaca que, tradicionalmente, o MRP II envolve os seguintes parâme-
tros:
• Estoque de segurança (ES): quantidade mínima do item que se deseja manter 
em estoque.
• Lote: quantidade em que o item é produzido internamente ou fornecido por 
terceiros.
• Tempo de atendimento (TA) ou lead time: é o prazo de entrega, ou seja, o 
tempo previsto para a produção dos lotes ou para a entrega dos pedidos feitos.
• Estoque em mãos: quantidade disponível do item quando se faz o planeja-
mento.
• Períodos consecutivos de planejamento: geralmente em semanas. 
• Necessidade de produção projetada (NP): demanda projetada, ou seja, as 
quantidades que devem estar disponíveis em cada semana. 
• Recebimentos previstos (RP): quantidades encomendadas e cuja entrega está 
prevista para o período planejado. 
• Disponível à mão (DM): estoque queestará disponível no fim de cada semana. 
• Necessidade líquida de produção (NL): quantidades que devem ser produzidas 
SUMÁRIO44
GESTÃO DA PRODUÇÃO
ou compradas. 
• Liberação da ordem: quantidade que deve ser pedida e a semana em que 
deve ser efetuada.
Somam-se a esses parâmetros os tempos de entrega (ou recebimento) para os itens 
comprados, tempos de fabricação para os itens produzidos internamente, estoques 
de segurança e quantidade requisitada. Destacam-se ainda dados complementares 
sobre o produto, como preço unitário, fornecedores, processo de fabricação, equipa-
mento, roteiros de fabricação e respectivos centros de custos, mão de obra usada por 
categorias profissionais e ferramentas utilizadas.
CONCLUSÃO 
Nesta unidade, você conheceu um pouco mais sobre os detalhes dos processos reali-
zados pelas empresas para determinar seus níveis de produção e dinamizar a rotina 
da produção. Você pôde perceber a importância das relações com outras áreas da 
empresa, como marketing, finanças e suprimentos. Mais que isso, você pôde levar a 
esses setores a visão e as necessidades da área de produção.
Profissionalmente, você agora pode ter aberto novas portas em empresas de software 
no sentido de “traduzir” a realidade da produção para os algoritmos dos sistemas que 
darão suporte à tomada de decisão da função produção.
No mais, você está cada vez mais se apropriando de conhecimentos críticos às empre-
sas para dinamizar e otimizar seus processos produtivos ao passo em que conseguem 
atender as demandas de vendas.
A função “cerebral” do PCP está mais próxima das suas possibilidades profissionais 
depois destas discussões. Cabe a você agora complementar suas competências com 
outras abordagens ainda mais refinadas e fazer a diferença no dia a dia das empresas.
Bons estudos e até a próxima. 
45
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta unidade, esperamos 
que possa:
 > Diferenciar as características dos sistemas 
tradicionais e da filosofia JIT de produção.
 > Discutir a relação da filosofia JIT com o Sistema 
Toyota de Produção.
 > Ilustrar a importância do sistema Kanban para o 
bom desempenho dos processos produtivos.
UNIDADE 4
SUMÁRIO46
GESTÃO DA PRODUÇÃO
4 SISTEMAS JUST IN TIME 
Quando o mundo se deparou com as grandes restrições de recursos produtivos em 
função da crise do petróleo nos anos 70, as empresas japonesas – que já apresenta-
vam restrições de recursos desde o término da Segunda Guerra Mundial – precisa-
ram desenvolver novos métodos para se posicionar em um mercado cada vez mais 
complexo e ansioso por inovações e baixo custo.
Assim, empresas como a Toyota passaram a se relacionar de uma maneira diferencia-
da com o mercado, atendendo-o de forma rápida e dinâmica, ao mesmo tempo em 
que minimizavam ao máximo seus custos operacionais e com estoques. Essa faça-
nha só foi possível a partir do desenvolvimento da filosofia Just in Time de produção 
em que as empresas deixaram de empurrar produtos para o mercado e passaram a 
fazer com que a demanda do mercado ditasse o ritmo de produção. Nesse sentido, 
esta unidade apresentará as principais características da abordagem revolucionária 
e possivelmente vai fazer você enxergar os sistemas produtivos por meio de outro 
prisma.
4.1 DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME (JIT)
De acordo com Chiavenato (2014), o Just in Time, ou apenas JIT, é um sistema de 
produção voltado à rápida resposta às demandas dos clientes, tendo como priori-
dade evitar os desperdícios e, consequentemente, o aumento da produtividade. 
Ainda segundo o autor, “o objetivo é produzir exatamente o que é necessário para 
satisfazer à demanda atual – nem mais, nem menos”.
É possível destacar como característica marcante do sistema JIT o fato de primar 
pela utilização exata dos volumes de materiais necessários para o atendimento das 
demandas de mercado. Tal característica permite uma redução considerável dos 
níveis de estoque, altos níveis de qualidade e menores tempos de produção. Para 
Chiavenato (2014, p. 83):
[...] o JIT requer alta coordenação da programação da produção e saídas livres 
de defeitos em cada estágio do processo para que o sistema tenha pequenos 
47
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
inventários. Todos são totalmente envolvidos e compromissados com o sis-
tema. O objetivo é responder prontamente às demandas e às necessidades 
do cliente pela redução contínua do tempo de manufatura por meio de me-
lhorias incrementais no sistema. Toda atividade que consome recursos e não 
agrega valor é um desperdício. O combate ao desperdício é a base do sistema.
Moreira (2012) apoia-se na visão da APICS (The Association for Operations Manage-
ment) para definir o just in time como uma filosofia de manufatura, ou seja, mais do 
que um simples sistema, o JIT é percebido como uma forma de abordar, entender e 
conduzir atividades manufatureiras de uma organização. Para o autor, a base dessa 
filosofia é a eliminação planejada e sistemática do desperdício, levando a um melho-
ramento contínuo da produtividade.
É possível aproximar a tradução do termo just in time para algo como “apenas a 
tempo” ou “justamente a tempo”. Contudo, dada a sua ampla utilização, o entendi-
mento geral do termo é de “na hora certa”. De fato, a expressão refere-se a uma das 
tentativas básicas de eliminar o desperdício, produzindo sempre a peça (ou produto, 
em geral) certa, no lugar certo e “na hora certa” (MOREIRA, 2012, p. 505). É preciso 
ressaltar ainda que muitos autores se referem apenas ao termo JIT, enquanto muitos 
outros se referem à manufatura JIT, assumindo assim, uma forte ligação da filosofia 
JIT com atividades de base industrial.
4.1.1 O JIT E O STP
Outra associação bastante tradicional envolvendo a filosofia Just in Time – e que 
por vezes, pode incorrer em uma compreensão equivocada – é a sua ligação dire-
ta com o Sistema Toyota de Produção (ou simplesmente STP). Apesar de bastante 
próximos, os termos não são sinônimos. De acordo com Moreira (2012), o STP é visto 
como uma criação do vice-presidente da empresa, Taichi Ohno, e tem suas bases 
na crise do petróleo do ano de 1973, onde os custos de produção aumentaram 
drasticamente, principalmente para aquelas empresas japonesas que já compe-
tiam no mercado internacional.
SUMÁRIO48
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Além da atuação e concepção por parte do vice-presidente Taichi Ohno, o 
Sistema Toyota de Produção contou com a contribuição de diversos outros 
profissionais. Entre eles, podemos destacar o engenheiro Shigeo Shingo, 
que atuou na própria Toyota e desenvolveu uma tipologia específica para os 
desperdícios encontrados nos sistemas produtivos.
Esta tipologia desenvolvida por Shigeo Shingo, bem como uma série de 
outras considerações sobre o STP, pode ser encontrada em seu livro O Siste-
ma Toyota de Produção do ponto de vista da engenharia de produção, que 
está disponível no Minha Biblioteca.
Ainda segundo o autor, para contrabalancear os crescentes custos, essas empresas 
tiveram que passar a utilizar seus recursos de forma mais eficiente e produtiva, de 
forma que os estoques não poderiam mais esconder os efeitos dos problemas exis-
tentes. Assim como diversas outras empresas japonesas, a Toyota também figurava 
como uma das empresas que apresentava escassez de recursos produtivos após a 
Segunda Guerra Mundial. A saída adotada pelas empresas japonesas foi apurar o 
processo de tomada de decisão e eliminar a causa raiz de problemas que acarreta-
vam em desperdícios de recursos como tempo, material e mão de obra. 
Dado este cenário de escassez de recursos, necessidade de mudança nos paradigmas 
de gestão operacional e acirrada competição, muitas empresas japonesas (incluindo 
a Toyota) passaram a aderir às práticas simples e eficazes do JIT.
49
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
4.1.2 AS RAÍZES DO JIT E DO STP
O Sistema Toyota de Produção (STP) não surgiu do nada. Ele tem fortes raízes em dois 
elementos associadosao mercado norte-americano. São eles: o sistema de produção 
em massa idealizado, implementado e difundido por Henry Ford, e a estrutura dos 
grandes supermercados. 
Mesmo sendo comum e erroneamente associado como uma oposição ao sistema 
industrial tradicional, é possível visualizar características inerentes ao sistema fordista 
que foram absorvidas pelos sistemas JIT. Moreira (2012) descreve tais características:
• Preocupação com o desperdício – eliminação de atividades que incorrem em 
custos sem adicionar valor ao produto. Toda ação que não agrega valor ao 
produto ou processo é considerada um desperdício.
• Ênfase no melhoramento contínuo – preocupação com a otimização contínua 
dos processos.
• Redução no setup – necessidade de minimização do número e da duração 
dos setups, uma vez que seus custos não adicionam valor ao produto.
• Ênfase na ordem e no arranjo do local de trabalho – locais de trabalho limpos 
e bem organizados contribuem positivamente para o desempenho e para a 
moral do empregado.
• Nivelamento da produção – minimização das flutuações nos níveis de progra-
mação de produção, uma vez que esses desníveis dificultam a gestão da 
demanda e ocultam oportunidades de melhoria.
• Respeito por pessoas – preocupação em criar um ambiente propício à produ-
tividade do trabalhador.
Décadas após a disseminação dos preceitos de Ford e do seu formato de produção 
em massa, Ohno incorporou parte desses conceitos ao seu sistema de manufatura; 
não obstante, também fez uso da ideia por trás dos supermercados norte-ameri-
canos. A ideia que Ohno assimilou foi que um supermercado era um lugar onde o 
cliente podia obter o que precisasse, na hora certa e na quantidade certa. No modelo 
do supermercado, a necessidade de produtos é que determina o que se movia nas 
prateleiras. O sistema funcionava movendo-se continuamente, dos fornecedores para 
SUMÁRIO50
GESTÃO DA PRODUÇÃO
os clientes (MOREIRA, 2012).
Em se tratando do ponto focal do JIT, o desperdício é visto como o resultado de 
qualquer atividade ou ação que incorre em custo ao processo sem adicionar valor ao 
mesmo. Como exemplo, podemos citar o movimento desnecessário dos operadores 
ao buscar ferramentas, a formação de estoques intermediários para suprir paradas de 
máquinas e a necessidade de retrabalho em peças defeituosas.
Para Moreira (2012), os gerentes de operação que administram o JIT encaram o 
desperdício como sintoma de algum problema. O desperdício em si não é o proble-
ma, mas sim o seu aspecto visível. Em outras palavras, o desperdício pode ser enca-
rado como o resultado de um processo que está sendo executado de forma errada e 
passível de mudança. Logo, é preciso atacar a causa raiz do desperdício e não olhar 
simplesmente para o seu aspecto superficial.
A análise dos tipos de desperdícios presentes nos processos produtivos (também 
chamados de perdas) foi tratada por Ohno (culminando na já citada obra de Shingo) 
e amplamente discutida ao longo dos anos. Slack et al. (2018) apresentam esta tipo-
logia:
• Superprodução: está relacionado ao ato de produzir mais do que é necessário 
para a etapa seguinte do processo ou é demandado pelo mercado. De acordo 
com o STP, esta é a maior das fontes de desperdício. 
• Tempo de espera: eficiência do equipamento e do trabalho são duas medidas 
amplamente utilizadas para avaliar o tempo de espera dos equipamentos e 
do trabalho. 
• Transporte: movimentar itens através da operação não agrega valor. Modifica-
ções no layout, melhorias nos métodos de transporte e organização do local 
de trabalho podem reduzir esse tipo de desperdício.
• Processo: o processo, por si só, pode gerar desperdício. Algumas operações 
podem ocorrer puramente por questões de baixa qualidade de componentes 
ou falhas de manutenção e, assim, podem ser eliminadas.
• Estoque: todo estoque deveria ser alvo de melhorias. Entretanto, apenas atra-
vés do levantamento das causas desses estoques que os mesmos podem ser 
reduzidos.
• Ações indevidas: um operador pode parecer estar ocupado, mas algumas 
51
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
vezes nenhum valor está sendo agregado ao seu trabalho. A simplificação do 
trabalho é um grande recurso para a redução de desperdícios em ações inde-
vidas.
• Defeitos: Os desperdícios associados à qualidade são geralmente bastante 
significantes nas operações. Os custos totais de qualidade são muito maiores 
do que aqueles que tradicionalmente consideramos e, dessa forma, extrema-
mente importantes.
4.2 DIFERENÇAS ENTRE OS SISTEMAS 
TRADICIONAIS DE PRODUÇÃO (EMPURRADOS) E 
O JIT (PUXADO)
Um dos principais pontos de debate associados à filosofia JIT está na sua concep-
ção de atendimento à demanda do mercado. Enquanto os sistemas tradicionais de 
produção estão orientados à produção para estoque e, posteriormente, à venda dos 
produtos, os sistemas de produção que se baseiam no just in time (e aqui logicamen-
te inclui-se o Sistema Toyota de Produção) apenas são iniciados quando a demanda 
é formalizada. Dessa forma, só se produzirá aquilo que foi solicitado, no momento em 
que foi solicitado e na quantidade solicitada. Logo, evita-se os excessos de produção 
que culminam em estoques, as paradas para ajustes (setup) de máquina e os esto-
ques intermediários.
A analogia apresentada na literatura é a de que os sistemas tradicionais “empurram” 
a produção para o mercado através de seus estoques, e os sistemas JIT “puxam” a 
produção no momento adequado e na quantidade correta, conforme a demanda se 
formaliza. A figura a seguir ilustra tais diferenças.
SUMÁRIO52
GESTÃO DA PRODUÇÃO
FIGURA 9 - DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Sistema tradicional – produção “empurrada”
Sistema JIT – produção “puxada”
Previsão de
demanda
Operação A
WIP 1 WIP 2
Operação B Operação C DemandaEstoque
Operação A Operação B Operação C Demanda
Demandana
quantidade certa
Demanda na
quantidade certa
Demanda na
quantidade certa
Fonte: Elaborada pelo autor.
Considere uma concessionária de automóveis e sua relação com a empresa 
montadora. Em um sistema de produção tradicional, a demanda da conces-
sionária é atendida pela montadora, tendo como base o histórico de pedi-
dos realizados previamente e que alimentaram a programação da produção 
de um lote de carros que foram manufaturados antes de a demanda ter 
sido apresentada. Logo, os carros que chegarão à concessionária já foram 
fabricados antes mesmos desta manifestar o desejo de adquiri-los, ou seja, 
a montadora fabricou os carros e os colocou em um estoque e, na medida 
em que os pedidos são feitos pelo cliente, esse estoque é “empurrado” para 
o mercado para atender às suas demandas. 
53
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
O risco para a montadora é o de que aquela previsão de demanda inicial 
não seja efetivada e, assim, o estoque ficaria obsoleto até que sejam efetiva-
das novas vendas. Já para a concessionária, o risco é de que a sua deman-
da não seja atendida pelo estoque da montadora. Os modelos, as cores, os 
opcionais produzidos pela montadora podem não ser aqueles desejados 
pela concessionária. Da mesma forma, os volumes produzidos e demanda-
dos podem apresentar diferenças. Por exemplo, a montadora pode produzir 
acima daquilo que será comprado pela concessionária ou ainda a um custo 
acima daquilo que se deseja pagar. Para todas essas situações, apenas após 
a produção, teremos certeza do que pode acontecer.
Já no cenário de produção JIT a montadora só inicia seus trabalhos de manu-
fatura a partir do momento em que o pedido da concessionária é confirma-
do. Assim, a montadora tem certeza de quantos carros devem ser fabricados, 
quais os modelos, os prazos de entrega e os respectivos custos. Da mesma 
forma, em função da certeza da demanda, a montadora pode acionar seus 
fornecedores para o processo de suprimento de peças e componentes nas 
quantidades, custos e prazos corretos. 
Perceba que a premissa é a de que só será produzidoaquilo que foi compra-
do. Logo, elimina-se (em teoria) os estoques e os desperdícios ao longo do 
processo produtivo, pois a demanda do cliente “puxa” a produção de X carros. 
Esta demanda por sua vez, “puxa” a necessidade de se produzir X chassis no 
respectivo centro de trabalho, ao passo que acionará o fornecedor para o 
suprimento de 5X pneus (considerando o estepe) e assim por diante. Cada 
centro de trabalho da montadora, bem como seus fornecedores, será orien-
tado a produzir e entregar os seus materiais e componentes no momento 
certo, na quantidade certa e ao custo correto. 
SUMÁRIO54
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Em decorrência dessa abordagem de se produzir apenas aquilo que foi 
demandado, o sistema vai apresentar níveis de produção mais estáveis, ou 
seja, com menores flutuações do volume a ser produzido, permitindo um 
melhor ajuste da capacidade produtiva instalada. Adicionalmente, tem-se 
a vantagem de que os centros de trabalho (e, por conseguinte, o sistema 
produtivo como um todo) estarão atuando com estoques mais baixos se 
comparados à produção em massa, pois, uma vez que temos certeza da 
demanda a ser atendida e uma produção mais nivelada, em termos de volu-
me, podemos programar a produção de forma que cada centro de trabalho 
seja atendido por meio da quantidade exata de componentes que podem 
ser processados em um dado período (por exemplo, uma hora, um turno ou 
um dia) sem produção excessiva o que acarretaria em lotes.
Moreira (2012, p. 508) resume o funcionamento do sistema JIT da seguinte maneira:
O JIT usa um sistema “puxado” em vez de um sistema “empurrado” para mo-
ver os produtos por meio das instalações. A lógica de um sistema puxado é 
simples: a comunicação no JIT começa ou com a última estação de trabalho 
na linha de produção ou com o cliente – e depois trabalha para trás por meio 
do sistema. Cada estação requisita da estação de trabalho prévia a quantida-
de precisa de produtos que é necessária. Se os produtos não são requisitados, 
não são produzidos. Dessa forma, os estoques em excesso não são gerados. 
Resumindo, o JIT baseia-se em um sistema de coordenação que retira pe-
ças de um centro de trabalho prévio e as move até o próximo. Veremos mais 
adiante que o sistema tipicamente confia em cartões kanban para puxar os 
produtos necessários por meio do sistema de produção. É por essa razão que 
o JIT é freqüentemente chamado de sistema puxado. O kanban especifica o 
que é preciso. Não existe produção em excesso porque os únicos produtos e 
quantidades produzidos são aqueles especificados pelo kanban.
Complementarmente Monden (2015, p. 35) destaca as diferenças entre os dois siste-
mas destacando a dinâmica de cada abordagem. Segundo o autor, no sistema de 
produção tradicional, a sincronização entre produção e o atendimento à demanda 
são obtidos por meio de várias programações de produção. Contudo, ressalta que esse 
método “torna difícil uma adaptação rápida a mudanças causadas por problemas 
55
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
em algum processo ou por flutuações na demanda”. Logo, faz-se necessário manter 
estoques para absorver problemas e ocasionais flutuações na demanda. 
Como resultado desta configuração, tem-se que:
[...] tal sistema cria muitas vezes um desbalanceamento de estoque entre os 
processos, o que frequentemente acarreta em estoque desnecessário, em ex-
cesso de equipamentos ou em um excedente de trabalhadores quando mu-
danças no modelo acabam acontecendo (MONDEN, 2015, p.36).
Em contrapartida, no sistema JIT são os processos subsequentes que recolhem as peças 
juntos aos processos precedentes (daí a conotação de um sistema que “puxa” a produ-
ção). Uma vez que a etapa final do processo ilustra precisamente o ritmo e a quanti-
dade de peças necessárias para atender à demanda, Monden (2015) destaca que não 
é preciso fazer programações de produção simultâneas ao longo do mês para todos 
os processos. Em vez disso, apenas a etapa final do processo precisa ser adaptada em 
função de uma flutuação de demanda ou eventual problema e, consequentemente, 
esta realizará a “puxada” da produção no ritmo adequado a atender à demanda. 
Para realizar o “balanceamento” dos níveis de produção em cada uma das etapas do 
processo produtivo, o sistema JIT faz uso de um artifício específico e que muitas vezes 
é confundido com a própria filosofia JIT, a saber: o sistema kanban. Este sistema é 
de extrema importância para o bom funcionamento dos sistemas produtivos que se 
baseiam no JIT. É a partir desse (sub)sistema que se dá a comunicação entre as etapas 
do processo produtivo. Na prática, é por meio dos cartões kanban que cada posto de 
trabalho sabe quanto e quando deve produzir de modo a atender À demanda implan-
tada sem excessos de produção ou desperdícios de materiais.
SUMÁRIO56
GESTÃO DA PRODUÇÃO
4.3 CARACTERÍSTICAS DA MANUFATURA 
JUST IN TIME
Com o propósito de atingir o seu objetivo maior (fornecer a quantidade certa de 
produto, na hora certa, com o nível certo de qualidade, no lugar certo, com maior 
produtividade e ao menor custo possível), um sistema JIT deve apresentar algumas 
características fundamentais. Tais características são apresentadas por Moreira (2012).
4.3.1 LOTES PEQUENOS
Na produção de pequenos lotes reside uma das principais diferenças entre a manu-
fatura JIT e a produção em massa. A adoção de lotes em pequenas quantidades 
permite a flexibilidade, pois produz diferentes composições ou grande diversidade 
de produtos rapidamente, sem sacrificar a eficiência em volumes menores de produ-
ção. 
A produção em lotes pequenos, feitos na hora em que são demandados pelos 
clientes, leva a estoques menores, quer sejam de matérias-primas, de materiais em 
processo ou de produtos acabados. Da mesma forma que na produção em massa, na 
manufatura JIT, os estoques são encarados como um desperdício, pois os estoques 
consomem recursos. 
De uma maneira direta, ele eleva os custos, pois o processo aloca recursos para 
a produção de itens que não dão retorno imediato para a empresa (na forma de 
vendas). De forma indireta, os estoques também elevam os custos à medida que 
a empresa precisa destinar espaço em armazéns e tempo dos trabalhadores para 
gerenciar e acompanhar os níveis de estoque. 
Outro ponto a se ressaltar, é que os estoques escondem os problemas existentes na 
empresa em termos de má qualidade, tempos de espera muito longos e/ ou proje-
tos defeituosos. Adicionalmente, os estoques podem ajudar a suportar os grandes 
tempos de espera nos pedidos ou os inconvenientes associados às programações de 
entrega pouco confiáveis.
Fato é, que as empresas não podem simplesmente abandonar a ideia de utilizar 
estoques; da mesma forma, não será possível implantar quaisquer outras medidas 
57
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
que objetivem reduzir ou eliminar os desperdícios antes de tratar a causa real dos 
problemas que vêm a esconder (como exemplo, pode-se citar: atrasos nas entregas 
dos fornecedores, qualidade baixa, paradas de máquinas, absenteísmo, setups longos 
ou programação deficiente).
À medida que os níveis de estoque baixam, tais problemas ficam mais evidentes. Ao 
invés de aumentar os níveis de estoque, o JIT procura tratar tais problemas e removê-
-los da rotina da empresa. Para se produzir em lotes pequenos, é necessário pensar 
no custo de preparação de máquinas, ou seja, o custo de setup. Esse formato de 
produção exige que as máquinas estejam frequentemente sendo preparadas e, com 
isso, incorrendo em custos de setup. Esse custo é, em grande parte, função do tempo 
necessário para realizar o ajuste das máquinas. Portanto, setups rápidos são outra 
característica do JIT.
4.3.2 SETUPS RÁPIDOS
Nos sistemas tradicionais de produção em massa, fabrica-se uma grande quantidade 
de um tipo de produto antes de se passar à produção de outro. Isso acontece devido 
aos grandes custos decorrentes do tempo necessário para a preparação de máqui-
nas eequipamentos antes da sua efetiva utilização (setup). Essas ações de ajuste, que 
podem incluir recalibragem de equipamentos, limpeza, mudança de ferramentas/ 
componentes/ acessórios, podem ser observadas em momentos de troca de produ-
ção (sair do produto A para o produto B), após a realização de atividades de manu-
tenção e/ ou paradas programadas das linhas de produção. 
SUMÁRIO58
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Em uma fábrica de sucos, a atividade de limpeza dos tanques que realizam a 
mistura dos componentes e aditivos (corantes, vitaminas, conservantes, etc.) 
previamente à troca de produção pode ser considerada uma atividade de 
setup. Imagine que em um primeiro turno de trabalho aquela linha esteja 
produzindo um suco de uva e, em um segundo turno, temos programada a 
produção de um suco de laranja. Além da própria sanitização do tanque e da 
troca dos componentes a serem adicionados no processo produtivo, temos a 
necessidade de limpeza para evitar a mistura no gosto dos sabores e também 
nas cores (roxo do suco de uva se misturando ao amarelo do suco de laranja).
No sistema tradicional de produção em massa, os elevados custos de setup levam as 
empresas à produção do maior número possível de unidades de um produto antes 
de realizarem a troca de ferramentas. O reflexo dessa abordagem na prática são 
os altos custos de estoque quer seja de matéria-prima, material em processo e/ ou 
produto acabado.
FIGURA 10 - OPERÁRIO REALIZANDO SETUP EM UMA MÁQUINA CNC
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
A manufatura JIT tem obtido reduções em tempos de setup da ordem de horas para 
segundos com grande sucesso. Tempos menores de setup possibilitam que pequenos 
59
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
lotes podem ser produzidos, além de outros benefícios como o aumento do giro 
de capital da empresa, levando a um maior retorno do investimento por meio da 
maximização do tempo produtivo dos equipamentos. Além disso, menores estoques 
possibilitam uma melhor utilização do espaço da planta industrial, menos operações 
que não agregam valor (como manuseio de estoques) e menores perdas de material.
Setups menos complicados simplificam a manutenção do local de trabalho e dimi-
nuem as despesas operacionais. É o caso dos chamados setups externos, que podem 
ser realizados mesmo com a máquina em funcionamento.
4.3.3 PRODUÇÃO NIVELADA
A demanda para certo produto pode oscilar, e frequentemente isso acontece, poden-
do gerar ineficácia e desperdício. Na produção em massa, esse fenômeno é combati-
do através do uso de estoques: a partir da previsão de demanda, gera-se a produção 
e também se gera os estoques. 
No caso da manufatura JIT, a ideia básica é combater o problema de instabilidade 
da demanda, fazendo pequenos ajustamentos, adotando um plano de produção e 
conservando-o por certo período. A isso damos o nome de “carga uniforme da fábri-
ca” ou “nivelamento da programação da produção”.
De modo a atender à demanda prevista ao mesmo tempo em que se opera com 
estoques baixos, é preciso idealizar uma programação de produção nivelada em que 
se observa a produção do mesmo mix de produtos por diversos períodos (turnos, 
dias, semanas, etc.) com a fabricação de pequenas quantidades de cada produto. 
Essa perspectiva logicamente contradiz os preceitos da produção em massa que é 
orientada à produção de grandes quantidades do mesmo produto, precedida de 
períodos de setup que culminam em grandes estoques.
SUMÁRIO60
GESTÃO DA PRODUÇÃO
4.3.4 NOVO PAPEL DO TRABALHADOR
Em comparação com as carreiras tradicionais dos sistemas de produção em massa 
(onde o trabalhador desenvolve níveis mais altos de conhecimento técnico e tende 
a tornar-se proficiente em áreas mais restritas de especialização), o empregado na 
manufatura enxuta combina as responsabilidades tradicionais de planejamento com 
as responsabilidades de execução. 
O trabalhador deve habituar-se a tomar decisões e a resolver problemas, tanto os do 
dia a dia da produção, como os decorrentes de situações atípicas, em que é funda-
mental a familiaridade do trabalhador com seu ambiente de trabalho e com as técni-
cas. Visto que a produção não possui mais os anteparos dos estoques, é necessário 
que a organização ataque agressivamente quaisquer causas de problemas.
A força de trabalho na manufatura JIT deve ser flexível, e os trabalhadores devem ser 
polifuncionais. Uma força de trabalho flexível consegue se mover de uma área onde 
a empresa experimenta pouca demanda para áreas mais ativas. Por meio do trei-
namento polifuncional, ou seja, pelo treinamento para a realização de mais de uma 
tarefa, uma empresa pode desenvolver uma força de trabalho flexível.
Esse movimento, na direção de uma força de trabalho mais flexível, coloca maior 
demanda nos trabalhadores, exigindo que eles se movam além do papel de simples 
solucionadores de problemas para se tornarem recursos multi-habilitados. Dessa 
forma, o pagamento e a segurança no trabalho (estabilidade) não estão mais ligados 
apenas à senioridade. Eles devem refletir o número e tipo de habilidades dos empre-
gados. 
Os trabalhadores da produção são constantemente orientados a monitorar a quali-
dade do processo de produção. Isso inclui inspecionar seu próprio trabalho, bem 
como o material recebido de operações prévias. No JIT, é a qualidade na fonte que 
significa que todos os empregados são responsáveis por chegar até a causa raiz dos 
problemas de qualidade.
Os trabalhadores devem também agir sobre a informação que coletam em sua roti-
na diária. Conforme os trabalhadores habituam-se ao novo ambiente de respeito e 
responsabilidade, eles passam a desenvolver a iniciativa para a resolução de proble-
mas. Essa atitude acabará por mostrar-se muito mais eficaz do que simplesmente 
61
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
passar a solução de problemas para a responsabilidade de alguma outra pessoa. 
4.3.5 QUALIDADE NA FONTE
A concepção de qualidade na fonte está relacionada ao ato de descobrir a origem 
dos problemas de qualidade e solucioná-los de modo que estes não emerjam em 
uma nova oportunidade. 
Para tanto, é preciso que os trabalhadores possuam responsabilidade quanto à quali-
dade das atividades que realizam, bem como a autonomia para parar a produção 
quando identificarem o surgimento de um problema (no tópico Paradas de produ-
ção você entenderá melhor). Para Moreira (2012), a qualidade na fonte é determi-
nada no momento em que um produto é feito, pois nenhuma inspeção a posteriori 
poderá fazer melhor esta captação. 
Faz parte desse conceito a ideia de que qualquer pessoa envolvida em um processo 
de transformação deva se ver como um fornecedor de um ou mais clientes internos. 
A qualidade dos resultados dos estágios posteriores da produção depende do que se 
recebe, isto é, da qualidade de seus insumos. 
O custo da qualidade deficiente aumenta quando se incluem problemas, como 
conserto do projeto, retrabalho e refugo de produtos que não podem ser retrabalha-
dos, produtos com defeito que retornam dos clientes etc. Algumas das causas asso-
ciadas a retrabalhos e refugos são:
• Projeto de produto envolvendo defeitos no conceito: as necessidades do 
consumidor podem ser mal-entendidas e não serem incorporadas no produ-
to ou no projeto do produto.
• Projeto do processo: problemas de gerência e de equipamentos podem advir 
do projeto do processo de produção (na visão da qualidade, os erros dos opera-
dores correspondem a apenas 15% dos problemas de qualidade).
• Componentes defeituosos que são enviados pelos fornecedores: existe uma 
preocupação com a qualidade assegurada no fornecedor, para se ter certeza 
de que os problemas de qualidade não aparecerão. Os problemas de quali-
dade causados por fornecedores incluem desde materiais de baixa qualidade 
até a falta de entendimento entre fabricante e o fornecedor.
• Empregados mal treinados (ou mal selecionados): os trabalhadores não têm 
SUMÁRIO62
GESTÃO DA PRODUÇÃO
ashabilidades necessárias para realizar seu trabalho.
• Equipamentos em más condições: os equipamentos não conseguem produzir 
com alta qualidade de maneira consistente.
4.3.6 TECNOLOGIA DE GRUPO
A tecnologia de grupo é encarada como um tipo de arranjo que reúne todos os equi-
pamentos necessários para a completa produção de uma família de peças similares, 
ligando assim todas as operações em um processo particular. A base da tecnologia 
de grupo é o conceito de famílias de peças ou grupos de peças similares. Por trás 
dessas similaridades, podem existir características comuns dos projetos ou de neces-
sidades de manufatura.
Após o agrupamento dessas peças em famílias que compartilham algumas caracte-
rísticas importantes, é possível organizar uma célula para cada família. Essa célula irá 
congregar todo o equipamento e as instalações necessárias para fazer exatamente 
aquele conjunto de peças. O layout final coloca as máquinas na sequência ótima para 
produzir as peças da família. Comumente, esse layout apresenta a forma de um U (ou 
C), e o operador, situado em uma posição central, desempenha todas as atividades 
necessárias para a produção de cada unidade de produto.
Ao comparar o layout celular (PAOLESCHI, 2014) com os layouts funcionais clássi-
cos, veremos que o primeiro tende a encurtar distâncias entre as operações, fazen-
do com que os tempos de espera entre operações sejam reduzidos. Outro ponto é 
o fato de que o volume de material em processo diminui, à medida que o fluxo de 
materiais é suavizado.
63
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
O layout celular é uma configuração do arranjo físico normalmente disposta 
em forma de C ou U e que contempla um grupo de máquinas e equipa-
mentos necessários para a realização de um conjunto amplo de atividades 
a serem realizadas pelo trabalhador. Com essa configuração, um número 
reduzido de trabalhadores com um conjunto de competências similares 
(por exemplo, o treinamento na utilização daqueles equipamentos) é posi-
cionado de modo a formar uma célula de produção multitarefa. Como bene-
fício desta estrutura, temos o baixo tempo para transporte de materiais entre 
uma atividade e outra, dada a proximidade dos trabalhadores e a possibi-
lidade de revezamento de atividades, minimizando assim a monotonia ao 
longo do turno de trabalhado.
4.3.7 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Tida como um importante aspecto da contínua busca pela qualidade da função 
produção, a manutenção preventiva envolve a realização regular e programada de 
inspeções e ações de manutenção, de modo a manter as máquinas operando com 
elevado grau de confiabilidade. Apesar da impressão inicial de que a manutenção 
preventiva é um processo caro, é possível observar que, em geral, ela se torna muito 
mais viável do que arcar com as paradas repentinas da produção. No sistema JIT, as 
atividades rotineiras de manutenção, incluindo limpeza, lubrificação, recalibragem e 
outros ajustes são realizadas pelos próprios operadores.
SUMÁRIO64
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Os funcionários associados à área de produção que acumulam também as 
funções de manutenção rotineira são comumente denominados de opera-
dores-mantenedores.
4.3.8 PARCERIAS COM FORNECEDORES
Os fornecedores impactam no processo JIT na medida em que entregam insumos 
satisfazendo aos requisitos de quantidade certa e qualidade na fonte. Empresas JIT 
constroem relacionamentos em longo prazo com seus fornecedores, assumindo que 
os mesmos são parceiros e atuam como uma espécie de fábrica externa. Os sistemas 
JIT comumente apresentam um número de fornecedores muito menor do que nos 
sistemas tradicionais. Apresentam ainda a tendência a mudar para fornecedores únicos 
que entregam uma família inteira de peças e que desenvolvem os seguintes papéis:
• Fontes de conhecimento na solução de problemas.
• Praticantes do princípio de qualidade na fonte.
• Comunicadores no momento certo.
• Participantes em programas de redução de custos.
4.3.9 MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN)
Elemento fundamental na filosofia Just in Time, o conceito de melhoria contínua 
implica que a empresa deve continuar e ativamente trabalhar, sem considerar qual-
quer melhoria como definitiva (MOREIRA, 2012, p. 513). Esta noção de melhoria 
contínua pode ser observada na busca incessante pela redução do número de defei-
tos, diminuição dos custos operacionais e de setup, bem como nos níveis de estoque. 
A palavra japonesa kaizen projeta a ideia de melhoria contínua. É a partir desta ideia 
que todos (da alta gerência até os funcionários da operação) são orientados a esse 
objetivo único. Moreira (2012, p. 514) destaca:
65
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
“Uma conseqüência imediata do conceito de melhoria contínua é que o pro-
cesso de implementação da filosofia Just in Time não começará e terminará 
em períodos definidos de tempo. Reduções no estoque têm de ser precedi-
das por melhorias na qualidade, mudanças no layout, reduções nos setups 
e treinamento do empregado. Na medida em que as melhorias são feitas, o 
estoque pode ser diminuído. Na medida em que novos problemas se tornam 
visíveis, devem ser resolvidos antes que novas reduções no estoque possam 
ser feitas. Este é um processo contínuo e gradual, e a implementação nunca 
estará completa”.
Para Corrêa e Corrêa (2019, p. 175), a palavra japonesa kaizen significa melhoramen-
to, melhoramento contínuo e continuado. Para os autores, a melhoria contínua deve 
ser praticada e é responsabilidade de todos, da alta gerência até os trabalhadores 
da linha de frente. O aspecto essencial do kaizen é que os melhoramentos sugeri-
dos pelas equipes de trabalho e analisados pelos comitês de avaliação são imple-
mentados de forma contínua. Esses melhoramentos têm como base aspectos, como 
processos, fluxos e métodos de trabalho, arranjo físico de equipamentos e instala-
ções, entre outros.
4.3.10 RESPEITO PELAS PESSOAS
O envolvimento das pessoas é um elemento de grande importância no sistema JIT. 
As pessoas devem ser atuantes no atingimento das necessidades dos consumido-
res, pois, na filosofia JIT, as pessoas são o bem mais valioso de uma empresa. Moreira 
(2012) ressalta que “para que os trabalhadores deem o seu melhor, é preciso existir 
respeito verdadeiro”. É preciso que os empregados sintam-se seguros; logo, os siste-
mas JIT são caracterizados pela grande autonomia e responsabilidade dos funcioná-
rios.
4.3.11 PARADAS DE PRODUÇÃO
Na produção em massa, os estoques são usados para mascarar problemas na produ-
ção ou qualidade do produto final. No JIT, procura-se a qualidade desde a fonte, o 
que requer a solução imediata dos problemas. Dessa forma, os trabalhadores são 
encorajados a identificar e corrigir problemas e pesquisar cada um deles até a sua 
causa raiz, de forma que os mesmos não ocorram novamente. 
SUMÁRIO66
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Para ajudar na identificação das causas raiz e solução dos problemas, são instituídos 
sistemas de paradas de linha. Nesses sistemas, a mera constatação de que existe um 
problema a ser corrigido permite que um trabalhador pare o processo para consertá-
-lo imediatamente, antes de permitir que ele provoque resultados indesejáveis.
Uma das ferramentas utilizadas juntamente ao sistema de paradas de linhas 
é o Diagrama de Ishikawa (também chamado de Diagrama de Causa e Efei-
to ou Espinha de peixe), em que as causas dos problemas são analisadas 
de acordo com seis categorias (os seis M), a saber: Material, Método, Meio 
Ambiente, Medida, Mão de Obra e Máquina.
FIGURA 11 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
67
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
4.3.12 PADRONIZAÇÃO E SIMPLIFICAÇÃO
Nos sistemas JIT, busca-se a eliminação dos passos desnecessários em todos os 
processos de produção. A isso, damos o nome de simplificação. Já a padronização 
é caracterizada como o esforço desenvolvido para substituir quaisquer métodos de 
trabalho inconsistentes por rotinas padrão, de fácil aprendizado e à prova deerros. 
4.3.13 AMBIENTE DE TRABALHO
A preocupação com o ambiente de trabalho nos sistemas está relacionada tanto 
ao respeito às pessoas quanto à qualidade. De acordo com Moreira (2012, p. 515), 
ordem e simplicidade são consideradas altamente importantes, pois “um ambiente 
organizado cria uma mente calma e clara, enquanto um ambiente desorganizado 
cria pensamentos desorganizados”. Nos sistemas JIT, cada trabalhador é responsável 
pela limpeza do seu equipamento e de suas ferramentas depois do uso, bem como 
guardá-los no local apropriado.
FIGURA 12 - LIMPEZA E ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
SUMÁRIO68
GESTÃO DA PRODUÇÃO
CONCLUSÃO
Ao longo desta unidade, você foi apresentado à filosofia Just in Time de produção. 
Você pôde entender suas origens e perceber que, apesar da nova forma de pensar a 
produção, essa abordagem tem suas raízes no sistema fordista tradicional como já 
conhecemos. Contudo, você agora já pode entender como essa abordagem trata, de 
maneira diferenciada, a relação entre produção e atendimento à demanda. Agora, 
você já está mais seguro quanto às formas de balanceamento do ritmo de produção 
e de minimização dos níveis de estoques intermediários, de matérias-primas e de 
produtos finais.
Esta inclusive pode ser uma potencial área de especialização do seu trabalho. Levar 
às empresas a visão de diminuição dos estoques, a partir do balanceamento do ritmo 
de produção, por meio das demandas implantadas. Você pode ser um agente de 
mudança nas rotinas de trabalho de uma empresa. Basta seguir com os estudos e 
buscar cada vez mais a sua atualização. Bons estudos e até a próxima!
69
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta unidade, esperamos 
que possa:
 > Discutir as diferentes abordagens da qualidade.
 > Ilustrar a evolução histórica da qualidade.
 > Aplicar os modelos de diagnóstico de problemas de 
qualidade. 
UNIDADE 5
SUMÁRIO70
GESTÃO DA PRODUÇÃO
5 GESTÃO DA QUALIDADE 
Conforme os mercados vão se tornando mais competitivos e os clientes mais exigen-
tes, as organizações precisam desenvolver mecanismos para tratar eventuais proble-
mas ou limitações em seus produtos e/ou serviços. Assim, ao longo dos tempos, as 
empresas passaram a desenvolver o conceito da gestão da qualidade para tratar 
falhas e também desenvolver características em seus processos produtivos. Assim, 
nesta unidade, você vai conhecer os principais aspectos das diferentes concepções 
de qualidade, bem como sua evolução histórica. Por fim, essas concepções serão 
levadas para o contexto prático do diagnóstico de problemas de qualidade nos 
processos produtivos.
5.1 DEFININDO A QUALIDADE
Para Paladini1 (2012), definir a qualidade não é uma tarefa fácil. Desde os trabalhos 
iniciais de Joseph M. Juran, considerado por muitos o “pai da qualidade”, a ideia de 
um conceito único para a qualidade se mostra algo ainda distante de um consenso. 
Distanciando-se dessa ideia de homogeneização do conceito, muitos autores partem 
para um conjunto de definições amparadas na premissa de que a qualidade é algo 
necessário, imprescindível e que leva resultados empresariais sustentáveis (FEO; 
JURAN, 2015). 
Mais do que a premissa de algo imprescindível, a qualidade é tradicionalmente defi-
nida a partir de algumas dimensões ou abordagens. Na abordagem transcendental, 
a qualidade é sinônimo de excelência inata, algo que é universalmente reconhecível, 
como, por exemplo, um carro esportivo de referência, como uma Lamborghini.
Na abordagem baseada em produto, a qualidade é uma variável precisa refletida 
em atributos e passível de mensuração. Nessa abordagem, a ideia principal é a de 
que a maior qualidade só será obtida com maior custo. Na abordagem baseada na 
produção, a qualidade também é enxergada como atributos mensuráveis, contudo, 
o grau de qualidade aumenta conforme se observa a aderência com o projeto do 
produto. Logo, quanto maior a conformidade com o projeto, maior a qualidade. Um 
exemplo dessas abordagens seria o acompanhamento de variáveis como o peso e as 
71
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
dimensões de uma embalagem de biscoitos. Aquelas que se encontram dentro dos 
parâmetros previstos em projeto serão consideradas dentro do padrão de qualidade.
As abordagens baseadas no usuário e no valor são mais difíceis de definir ou mensu-
rar. Na primeira delas, a qualidade é uma variável subjetiva e está baseada na expec-
tativa do usuário. Logo, os produtos de melhor qualidade são aqueles que atendem 
melhor aos desejos do consumidor. A abordagem baseada em valor contempla dois 
conceitos anteriores, a saber: excelência e valor. Assim, destacam-se os trade-offs entre 
qualidade e preço. Nesta abordagem, são enfatizados os resultados da engenharia de 
valor no sentido de se dar destaque aos itens que agregam valor aos produtos e/ ou 
serviços independentes dos seus preços.
5.1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Apesar da grande difusão da absorção dos diferentes conceitos de qualidade, é preci-
so salientar que a visão do que é qualidade sofreu modificações ao longo do tempo. 
Assim como as concepções previamente apresentadas, a forma como a qualidade 
era encarada de maneira prática dentro das empresas mudou ao longo do tempo e 
sofreu modificações em função dos momentos históricos e dos contextos ambientais 
do mercado. Para Paladini (2012), a interpretação do conceito de qualidade e sua 
evolução se dão à luz do ambiente produtivo vigente na época.
A interpretação começa tendo como base o trabalho de um artesão. Esse profissional 
era tido como um especialista responsável pelas várias etapas do processo produti-
vo, desde a concepção, passando pela manufatura, até a pós-venda de um produto. 
Nesse sentido, era possível perceber, mesmo que indiretamente, aspectos da moder-
na gestão da qualidade na medida em que o artesão buscava o atendimento direto 
às necessidades dos clientes. Em contrapartida, o controle de qualidade estava volta-
do diretamente ao produto e não ao processo.
Com a chegada da Revolução Industrial, a customização foi substituída pela padroni-
zação e os altos volumes de produção. O advento da máquina a vapor proporcionou 
a invenção de máquinas orientadas à produção em larga escala, demandando, assim, 
uma nova forma de organização do trabalho. 
Essa nova organização fora obtida a partir da estruturação das linhas de montagem 
em que as atividades necessárias à produção eram sequenciadas, e os trabalhadores 
SUMÁRIO72
GESTÃO DA PRODUÇÃO
respondiam agora por apenas uma fração do processo produtivo. A noção de quali-
dade relacionada a essa configuração era a da inspeção (com isso, surge também a 
figura do inspetor de qualidade). O objetivo era identificar e retirar da linha de produ-
ção os itens que apresentassem não conformidades, configurando uma abordagem 
puramente corretiva. 
A partir das linhas de montagem derivadas do modelo fordista, surgiram concei-
tos importantes, como a intercambiabilidade e o sistema padronizado de medida 
de peças. Esses conceitos deram subsídios para o desenvolvimento de uma área de 
grande importância na qualidade: a metrologia. Além disso, observa-se o desenvol-
vimento de aspectos como: sistema de medidas, especificações e tolerância. Esse 
desenvolvimento e seus efeitos migraram também para outras aplicações industriais 
fora da indústria automotiva.
De acordo com o site do Inmetro (2019), a Metrologia “é a ciência que 
abrange todos os aspectos teóricos e práticos relativos às medições, qual-
quer que seja a incerteza em qualquer campo da ciência ou tecnologia. 
Nesse sentido a Metrologia Científica e Industrial é uma ferramenta funda-
mental no crescimento e inovação tecnológica, promovendo a competiti-
vidade e criando um ambiente favorável ao desenvolvimento científico e 
industrial em todo e qualquer país”. Para conhecer um pouco mais sobre 
a Metrologia e suas áreas de atuação (como a metrologialegal, industrial e 
nas ciências da vida), você pode acessar os sites do Inmetro e da Sociedade 
Brasileira de Metrologia.
73
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
A intercambiabilidade pode ser entendida como a propriedade que um 
material, componente ou peça tem de ser montada, substituída ou encaixa-
da com outro item sem a necessidade de ajustes ou adaptações. 
FIGURA 13 - ALGUNS INSTRUMENTOS UTILIZADOS NA METROLOGIA 
E NO CONTROLE DA QUALIDADE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Na década de 1930, são desenvolvidos os primeiros trabalhos voltados à normali-
zação, como a norma britânica British Standard 600 (BS600) e a americana Ameri-
can War Standards Z1.1-Z1.3, ambas orientadas ao controle estatístico da qualida-
de. Na década seguinte, surgem as primeiras associações de profissionais da área de 
qualidade nos Estados Unidos: a Society of Quality Engineers, em 1945, e a American 
Society for Qualiry Control – ASQC, em 1946. 
O grande nome associado ao desenvolvimento dos gráficos de controle estatístico 
SUMÁRIO74
GESTÃO DA PRODUÇÃO
da qualidade é Walter A. Shewhart. O desenvolvimento dessa abordagem reflete a 
mudança de paradigma da qualidade, realizando a transição da postura corretiva 
para uma postura de prevenção, monitoramento e controle. Shewhart também é 
lembrado pela introdução do conceito de melhoria contínua e a proposta do ciclo 
PDCA (Plan, Do, Check and Act), posteriormente difundido por W. Edwards Deming. 
Apesar de já apresentar aspectos de proatividade nessa abordagem, a área de quali-
dade nesse período ainda era tida como de responsabilidade de inspetores e espe-
cialistas, deixando, assim, pouca ou nenhuma participação por parte dos trabalhado-
res nos processos de melhoria da qualidade.
A década de 1950 apresenta a terceira fase da evolução da qualidade, que é denomi-
nada garantia da qualidade. Sua origem está associada à primeira abordagem sistê-
mica da qualidade proposta por Armand Feigenbaum, denominada de controle da 
qualidade total (do inglês Total Quality Control – TQC). Sua premissa era a de que a 
qualidade deveria envolver todas as áreas da organização e não apenas o setor produ-
tivo. Essa abordagem viria a influenciar fortemente as normas da série ISO 9000, cuja 
primeira versão é de 1987.
A quarta fase é denominada gestão da qualidade e começou a ser desenhada no 
Japão do pós-guerra, quando especialistas americanos, como E. Edwards Deming 
e Joseph M. Juran, participaram do seu programa de reconstrução. Nesse período, 
esses especialistas, juntamente com a Japanese Union of Scientists and Engineers 
(JUSE), difundiram os conceitos e técnicas da qualidade que foram recebidos com 
muito entusiasmo pelas empresas japonesas. 
A referida evolução da noção de qualidade pode ser sintetizada no quadro a seguir, 
que apresenta para cada uma das fases da qualidade o foco, visão e ênfase dada à 
qualidade, bem como os métodos empregados, o papel executado pelos profissio-
nais e os departamentos responsáveis dentro das empresas.
75
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
QUADRO 4 - EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
FASE DA 
QUALIDA-
DE
FOCO VISÃO ÊNFASE MÉTODOS
PAPEL DOS 
PROFISSIO-
NAIS
RESPON-
SÁVEL
INSPEÇÃO Verifica-
ção
Um proble-
ma a ser 
resolvido
Um 
problema 
a ser resol-
vido
Um proble-
ma a ser 
resolvido
Inspeção, 
classificação, 
contagem, 
avaliação e 
reparo
Departa-
mento de 
Inspeção
CONTRO-
LE ESTA-
TÍSTICO
Controle
Um proble-
ma a ser 
resolvido
Uniformi-
dade do 
produ-
to com 
menos 
inspeção
Ferramen-
tas e técni-
cas estatís-
ticas
Solução de 
problemas e 
a aplicação 
de métodos 
estatísticos
Departa-
mentos de 
Fabricação
e Engenha-
ria
(Controle 
de Qualida-
de)
GARAN-
TIA
Coorde-
nação
Um proble-
ma a ser 
resolvido, 
mas que é 
enfrentado 
proativa-
mente.
Toda 
cadeia de 
fabrica-
ção, desde 
o proje-
to até o 
mercado, 
e a contri-
buição de 
todos os 
grupos 
funcionais 
para impe-
dir falhas 
de quali-
dade
Programas 
e sistemas.
Planejamen-
to, medição 
da qualidade 
e desenvol-
vimento de 
programas.
Todos os 
departa-
mentos, 
com envol-
vimento 
superficial 
da alta 
adminis-
tração no 
planeja-
mento e 
execução 
das dire-
trizes da 
qualidade.
Gestão
Impacto 
estraté-
gico
Uma opor-
tunidade 
de diferen-
ciação da 
concorrência
As neces-
sidades de 
mercado e 
do cliente
Planeja-
mento 
estratégico, 
estabeleci-
mento de 
objetivos 
e a mobi-
lização da 
organiza-
ção
Planejamen-
to estratégi-
co, estabele-
cimento de 
objetivos e a 
mobilização 
da organiza-
ção
Todos na 
empresa, 
com a alta 
administra-
ção exer-
cendo forte 
liderança.
Fonte: adaptado de PALADINI (2015).
SUMÁRIO76
GESTÃO DA PRODUÇÃO
5.1.2 GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO 
PRODUTIVO
Para Paladini (2012, p. 20), conforme o conceito de qualidade total foi sendo incor-
porado às empresas, componentes operacionais, como a gestão da qualidade no 
processo produtivo, passaram a sofrer impactos. O autor dá destaque especial à 
forma como as falhas dos processos de manufatura passaram a ser acompanhadas e 
eventualmente tratadas pela gestão a partir do prisma da gestão da qualidade.
Assim, propõe-se um modelo gerencial que mune a área de processos ou produção 
com uma abordagem para a obtenção da qualidade no processo produtivo. Segun-
do o autor: 
Nota-se, com efeito, que a maioria das estratégias desenvolvidas para tanto 
prioriza o processo produtivo. Foi apenas mais recentemente que começou 
o esforço de criar técnicas que visam analisar [...] ação de concorrentes, [...] 
Nota-se, de fato, que por muito tempo a qualidade era avaliada em produtos 
e serviços, centrando-se a atenção em resultados de atividades ou efeitos de 
ações bem definidas. [...] Há quem considere que o esforço para agregar qua-
lidade ao processo produtivo gerou uma nova era no esforço pela qualidade. 
Criaram-se, a partir daí, novas prioridades e novas posturas gerenciais. A ênfa-
se, agora, parece ser a análise das causas e não mais a atenção exclusiva a efei-
tos. Nesse novo contexto, surge a Gestão da Qualidade no processo, definida 
como o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno 
atendimento do cliente. (PALADINI, 2015, p. 21)
Logo, o modelo voltado à análise e ao tratamento das causas de não conformidades é 
subdividido em três etapas, a saber: a eliminação de perdas; a eliminação das causas 
das perdas; e a otimização do processo. O quadro a seguir sumariza as características 
de cada etapa.
77
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
QUADRO 5 - MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO
ETAPA
ATIVIDADES 
CARACTERÍSTI-
CAS
NATUREZA 
DAS AÇÕES PRIORIDADE
OBSERVA-
ÇÕES
ELIMINAÇÃO 
DE PERDAS
Eliminação de 
defeitos e esfor-
ços inúteis a partir 
do emprego de 
programas de 
redução dos erros 
da mão de obra e 
minimização dos 
custos de produ-
ção. 
Corretivas 
visando elimi-
nar falhas em 
elementos espe-
cíficos do proces-
so e com resulta-
dos imediatos.
Minimizar 
desvios da 
produção.
Eliminação de 
desperdícios 
sem necessaria-
mente modifi-
car o processo.
ELIMINAÇÃO 
DAS CAUSAS 
DAS PERDAS
Controle estatís-
tico do processo 
e desenvolvimen-
to de projetos de 
experimentos para 
o estudo das causas 
de defeitos.
Preventivas com 
ênfase na elimi-
nação de causas 
de falhas, objeti-
vando o aumen-
to do desem-
penho após a 
correção dessas 
causas. 
Os resultados 
eram obtidos 
frequentemente 
no médio prazo.
Eliminar 
elementos que 
prejudiquem 
os proces-
sos evitando, 
assim, situa-
ções que 
possam condu-
zir a desvios de 
produção.
A perda nessa 
etapa é consi-
derada toda e 
qualquer ação 
que impacte na 
adequação do 
produto ao seu 
uso efetivo.
OTIMIZAÇÃO 
DO PROCESSO
Qualidade é 
compreendida 
como adequação 
ao uso e não mais 
como a ausência 
de defeitos. Dessa 
forma, objetiva-
-se o aumento da 
produtividade e da 
capacidade opera-
cional da empresa 
a partir da melhor 
alocação dos seus 
recursos (humanos, 
materiais, financei-
ros, etc.). 
Desenvolvimen-to de atividades 
que gerem resul-
tados benéficos 
para a empresa 
de forma durável 
e sustentável. As 
ações realizadas 
são abrangen-
tes e focadas no 
processo como 
um todo e não 
apenas em uma 
etapa deste. 
Definir aquilo 
que o proces-
so apresenta 
de melhor 
no presente 
e identificar 
as suas opor-
tunidades de 
melhoria. 
Única etapa 
que efetiva-
mente agre-
ga valor ao 
processo e, por 
consequência, 
ao produto. 
Fonte: adaptado de PALADINI (2012).
SUMÁRIO78
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Paladini (2012) destaca dois aspectos relativos à última etapa do modelo: 
a consistência com a noção de melhoria contínua e o direcionamento do 
processo aos objetivos globais da empresa, reforçando, assim, a harmoniza-
ção das metas operacionais, táticas e estratégicas.
5.1.2.1 DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS DE 
QUALIDADE
Slack et al. (2018, p. 648) destacam a importância de se alinharem as visões de quali-
dade do cliente e da operação no processo de diagnóstico dos eventuais problemas 
de qualidade de um produto ou serviço. Para os autores, “para criar uma visão unifi-
cada, a qualidade pode ser definida como o grau de adequação entre as expectativas 
e as percepções dos clientes sobre o serviço ou produto” (SLACK et al., 2018, p. 648).
Dessa maneira, um produto ou serviço apresentará uma baixa qualidade percebida 
quando se observar uma lacuna muito grande entre as expectativas que os clientes 
tinham em relação àquele produto ou serviço e a efetiva percepção que os clientes 
têm ao utilizar ou experimentar o produto ou serviço. Analogamente, o produto ou 
serviço apresentará alta qualidade percebida quando houver uma lacuna (positiva) 
entre a percepção dos clientes e aquilo que estes esperavam do produto ou serviço. 
A figura a seguir ilustra tal concepção.
79
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
FIGURA 14 - QUALIDADE EM FUNÇÃO DA EXPECTATIVA E PERCEPÇÃO DOS CLIENTES 
Fonte: SLACK et al. (2018).
Os autores detalham ainda mais o processo de diagnóstico dos problemas de quali-
dade ao apresentarem uma tipologia das lacunas entre a percepção e a expectativa 
dos clientes, a especificação de qualidade definida pela empresa e as reais caracte-
rísticas do produto ou serviço. As lacunas são as seguintes (SLACK et al., 2018, p. 649):
• Lacuna 1 – a lacuna entre a especificação do cliente e a especificação da opera-
ção. A qualidade percebida pode ser ruim porque pode haver incompatibili-
dade entre a especificação de qualidade da própria organização e a especifi-
cação que é esperada pelo cliente. Por exemplo, um carro pode ser projetado 
para necessitar de assistência técnica a cada 10 mil quilômetros, mas o cliente 
pode ter expectativa de intervalos de assistência técnica de 15 mil quilôme-
tros.
• Lacuna 2 – a lacuna entre o conceito e a especificação. A qualidade percebida 
pode ser ruim porque há incompatibilidade entre o conceito do produto ou 
serviço e a forma como a organização especificou internamente a qualidade 
do produto ou serviço. Por exemplo, o conceito de um carro pode ter sido defi-
nido como um meio de transporte barato e eficiente em consumo de combus-
tível, mas a inclusão de um sistema de ar-condicionado pode ter aumentado 
seu custo e o tornado menos eficiente no consumo de combustível.
• Lacuna 3 – lacuna entre a especificação da qualidade e a qualidade real. A 
qualidade percebida pode ser ruim porque há divergência entre a qualidade 
SUMÁRIO80
GESTÃO DA PRODUÇÃO
real e a especificação de qualidade interna (frequentemente denominada 
“conformidade à especificação”). Por exemplo, a especificação de qualidade 
interna para um carro pode ser a folga entre suas portas e a lataria, quando 
fechadas, não exceder 7 milímetros. Todavia, em razão de equipamento inade-
quado, a folga, na verdade, é de 9 milímetros.
• Lacuna 4 – lacuna entre a qualidade real e a imagem comunicada. A qualida-
de percebida pode ser ruim porque há uma lacuna entre as comunicações 
externas da organização ou imagem de mercado e a qualidade real entregue 
ao cliente. Isso pode ocorrer porque a função marketing criou expectativas ou 
operações inatingíveis e não é capaz de atingir o nível de qualidade esperado 
pelo cliente. Por exemplo, uma campanha de propaganda de uma linha aérea 
pode mostrar uma comissária oferecendo-se para substituir a camisa de um 
cliente na qual caiu comida ou bebida, embora esse serviço possa não estar, 
de fato, disponível se isso ocorrer.
Complementarmente, os autores apresentam a seguinte ilustração do modelo:
FIGURA 15 - MODELO DE LACUNAS PARA DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE QUALIDADE
81
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Fonte: SLACK et al. (2018).
Juntamente com os modelos para diagnóstico de problemas de qualidade, alguns 
autores, como Corrêa e Corrêa (2019), apresentam uma série de ferramentas bastan-
te tradicionais na qualidade. A seguir, serão apresentadas três dessas ferramentas 
com breves ilustrações de como funcionam. 
1. Diagramas de processo – representação gráfica de todas as etapas de um processo 
produtivo a partir da simbologia das suas principais atividades, como ação, transpor-
te, inspeção, armazenagem e espera.
SUMÁRIO82
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Corrêa e Corrêa (2019, p. 166) apresentam um exemplo de processo produ-
tivo representado via diagrama de processo. A figura a seguir representa 
o processo de produção de peças por meio de injeção de plástico em um 
centro produtivo. Perceba que, adicionalmente à ilustração da atividade, a 
forma de diagrama apresenta o tempo e a distância percorrida acumulados 
ao longo do processo.
FIGURA 16 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESSO
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2019).
2. Análise (ou diagrama) de Pareto – estrutura que classifica em ordem decrescente 
os problemas que apresentam maior contribuição, de modo que possam ser ataca-
dos de forma prioritária. De acordo com Corrêa e Corrêa (2019, p. 167), “dessa forma, 
a capacidade de solução disponível será direcionada exatamente para onde os resul-
tados sejam maximizados de forma mais intensa”.
83
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
No exemplo apresentado por Corrêa e Corrêa (2019, p. 168), temos uma análi-
se de Pareto realizada com a contribuição de cada fornecedor para o total de 
defeitos identificados em um dado processo produtivo. Perceba que os forne-
cedores O, D e G somados representam 75,16% dos problemas de qualidade 
encontrados. Logo, os gestores do processo podem focar seus esforços na reso-
lução dos problemas relativos a esses três fornecedores e nessa ordem, pois, 
assim, estarão eliminando quase a totalidade dos problemas de qualidade.
Exemplo de aplicação de análise de Pareto para erros de fornecedores:
QUADRO 6 - ANÁLISE DE PARETO PARA ERROS DE FORNECEDORES
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2019).
SUMÁRIO84
GESTÃO DA PRODUÇÃO
FIGURA 17 - RESULTADO DA ANÁLISE DE PARETO PARA ERROS DE FORNECEDORES
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2019).
3. Diagramas de causa e efeito – também chamados de diagramas de Ishikawa ou 
“espinha de peixe”, são comumente utilizados em conjunto com diagramas de Pare-
to para a identificação das causas raiz dos problemas de qualidade.
Neste exemplo, também apresentado por Corrêa e Corrêa (2019, p. 168) 
tem-se uma situação mais completa. Iniciou-se a análise de Pareto dos prin-
cipais defeitos observados em um processo produtivo. Exemplo:
85
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Exemplo de análise de Pareto
QUADRO 7 - ANÁLISE DE PARETO
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2019).
FIGURA 18 - RESULTADO DA ANÁLISE DE PARETO
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2019).
Perceba que o tipo “pintura danificada” foi considerado o principal problema de 
qualidade a ser enfrentado. Logo, a nossa abordagem “conjunta” vai se debruçar por 
meio do diagrama de causa e efeito a investigar a causa raiz desse problema. 
A figura a seguir ilustra o diagrama de causa e efeito para o problema de pintura 
danificada (posicionado à direita do diagrama). A construção do diagrama é normal-
mente elaborada tomando como base seisdimensões de análise, os chamados 6M, a 
SUMÁRIO86
GESTÃO DA PRODUÇÃO
saber: máquina, mão de obra, medida, material, método e meio ambiente. Cada uma 
dessas dimensões formará um grande eixo onde as possíveis causas (e as causas das 
causas) para o problema serão posicionadas. Ou seja, o problema a ser analisado será 
decomposto em possíveis causas que se enquadram nessas categorias. 
Para o exemplo apresentado, uma possível causa para o problema de pintura dani-
ficada está associada a uma aplicação de tinta que está sendo realizada fora dos 
parâmetros de pressão (causa), pois o instrumento de leitura – manômetro – pode 
estar com defeito (causa da causa). Logo, observa-se uma possível e factível relação 
de causa e efeito para esse problema, que se refere exclusivamente a problemas de 
medição. Logo, está posicionada na categoria de medida. Da mesma forma, pode-
mos ter o problema de pintura danificada em função de uma corrosão após a ativi-
dade de decapagem (causa) decorrente de excesso de umidade do ambiente (causa 
da causa), causas essas associadas à categoria de meio ambiente. 
FIGURA 19 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PARA O 
PROBLEMA DE PINTURA DANIFICADA
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2019).
87
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Para saber mais sobre outras ferramentas da qualidade, como, por exem-
plo, os gráficos de correlação, histogramas, cartas de controle e folhas 
de verificação, você pode acessar o capítulo 6 do livro Administração de 
Produção e Operações de Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa, disponível 
no Minha Biblioteca.
CONCLUSÃO 
Nesta unidade, você pôde conhecer um pouco mais sobre as diversas abordagens 
dadas à qualidade dentro dos processos produtivos. Contudo, foi discutido inicial-
mente o fato de que a qualidade não é um conceito simples e de fácil concepção. 
Para tanto, foi apresentado um conjunto de conceitos associados à qualidade em 
função da abordagem (do cliente, do produto, transcendental, etc.). Dando conti-
nuidade ao delineamento da qualidade, foi apresentado um breve histórico da 
evolução da qualidade e das abordagens dadas a ela ao longo do tempo. Mais 
especificamente, para cada era da qualidade, apresentaram-se o foco, ferramentas 
e responsáveis dentro das organizações.
Trazendo a noção de qualidade para os processos produtivos, foram apresentadas 
as abordagens desenvolvidas por Paladini e Slack et al., respectivamente para a 
gestão da qualidade e para o diagnóstico de problemas de qualidade em proces-
sos produtivos. Esta, inclusive é uma boa oportunidade profissional para o seu 
início de carreira. Levar tais abordagens como forma de tratamento de não confor-
midades dos processos produtivos das empresas pode gerar um grande diferencial 
profissional para você. Assim sendo, bons estudos e até a próxima!
SUMÁRIO88
GESTÃO DA PRODUÇÃO
OBJETIVO 
Ao final desta unidade, esperamos 
que possa:
 > Discutir o papel da produção na utilização dos 
recursos naturais.
 > Definir o triple bottom line e a pegada ambiental.
 > Ilustrar as etapas do processo de implantação da 
produção mais limpa.
UNIDADE 6
89
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
6 PRODUÇÃO MAIS LIMPA
Conforme a humanidade avança tecnologicamente, as suas demandas passam a ser 
impostas de forma não linear apesar de muitas vezes não necessárias. Estamos ansio-
sos pela chegada de um novo modelo de smartphone mesmo tendo adquirido um 
aparelho há menos de um ano. Nossos carros são recheados de tecnologias que não 
podemos utilizar, pois estamos em um mesmo ponto do congestionamento há cerca 
de 40 minutos. Logo, é preciso repensar a forma pela qual estamos fazendo uso dos 
recursos naturais para a produção destes bens e serviços, muitas vezes desnecessá-
rios ou mal utilizados. 
Nesta unidade serão discutidos não apenas a forma como a produção se relaciona 
com a utilização destes recursos naturais, mas também uma nova abordagem para 
tentar equalizar esta utilização. Serão apresentadas as principais ideias por trás do 
conceito de produção mais limpa. Uma abordagem que se baseia na ideia da susten-
tabilidade para reformular de forma socialmente responsável e economicamente 
viável os processos de produtos e serviços.
6.1 OS SISTEMAS PRODUTIVOS E A UTILIZAÇÃO DE 
RECURSOS NATURAIS
Para muitos autores como Gonçalves e Martos (2016), o século XX apresentou gran-
des desdobramentos científicos e tecnológicos para os seres humanos. Contudo, 
este desenvolvimento, que se segue nos primeiros anos do século XXI, apresenta um 
custo a ser cobrado. Se por um lado obtivemos benefícios como o potencial para se 
produzir todo e qualquer serviço, tivemos uma inversão da origem dos problemas 
socioeconômicos. Segundo os autores:
A população mais do que duplicou e o poder de fornecimento de bens e servi-
ços para a humanidade atingiu um grau tal que, ao final do século, os proble-
mas econômicos saltaram do lado da produção para o lado da demanda. Não 
há produto ou serviço que se queira produzir, em qualquer escala imaginada, 
que não seja possível fazer hoje. É tudo uma questão de preço (GONÇALVES; 
MARTOS, 2016, p. 296).
SUMÁRIO90
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Conforme as empresas passavam a entender o meio ambiente como uma fonte para 
os recursos necessários aos seus processos de produção de bens e serviços, instau-
rou-se uma lógica para o sucesso econômico de que tanto os depósitos ou fontes de 
recursos naturais eram infinitos, quanto os espaços orientados à disposição de resí-
duos e rejeitos. Assim, conforme argumentam Gonçalves e Martos (2016), trabalha-
va-se na expectativa de que o uso indiscriminado dos recursos naturais (e em parti-
cular aqueles não renováveis) fosse amenizado segundo uma lógica de racionalidade 
econômica. Seguindo tal linha, a disposição de rejeitos era considerada como um efei-
to colateral inevitável inerente aos processos produtivos e “que deveria somente ser 
contabilizado como mais um custo a ser amortizado” (GONÇALVES; MARTOS, 2016, 
p. 296).
Mesmo em face a inúmeros desastres ambientais, a exploração indiscriminada dos 
recursos naturais por parte do homem não cessou. Dada a incorporação da ideia de 
que os recursos naturais não estariam sempre à disposição dos processos produtivos 
(tal qual um depósito infinito), os processos produtivos passaram a adotar a utilização 
de novos recursos em substituição àqueles enxergados como escassos ou custosos às 
organizações. O exemplo a seguir, ilustrado por Gonçalves e Martos (2016), dá uma 
dimensão deste processo de substituição.
De acordo com Gonçalves e Martos (2016, p. 296), durante mais de um século, 
a indústria de extração de óleo de baleia empregou mais de 70 mil trabalha-
dores. Por volta de 1840, a indústria teve indícios da diminuição das popula-
ções das baleias. Mesmo com a constatação da finitude dos recursos naturais, 
os dirigentes da indústria não modificaram sua forma de pensar, e a explora-
ção de recursos naturais transferiu-se do óleo de baleia para o petróleo.
Apenas em meados dos anos 1980, após uma série de conferências sobre meio 
ambiente realizadas na década anterior, passa-se a analisar o desempenho das 
empresas para além do escopo do resultado econômico. Assim, inicia-se um perío-
do de questionamento sobre possíveis maneiras de harmonizar a produção de bens 
e serviços, e a utilização de recursos naturais. Com isso, temos um cenário em que a 
91
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
sustentabilidade passa a figurar como um elemento diferencial na rotina das empre-
sas.
6.1.1 SUSTENTABILIDADE
Corrêa e Corrêa (2019, p. 189) trazem a noção de sustentabilidade junto do concei-
to de desenvolvimento (de sistemas produtivos, políticas, tecnologias, entre outros). 
Para os autores, este desenvolvimento tem por base o atendimento das necessidades 
atuais sem eventualmente comprometer a capacidade das futuras gerações atende-
rem as suas próprias demandas. Neste sentido, os autores postulam ainda os seguin-tes questionamentos para um melhor entendimento deste conceito (CORRÊA; 
CORRÊA, 2019, p. 189):
• De quais recursos as futuras gerações necessitarão?
• Em que níveis os poluentes podem ser liberados sem que tenham impacto 
nas futuras gerações?
• Em que medida os recursos renováveis podem ser explorados de forma que 
continuem renováveis?
• Quanto a tecnologia pode resolver o paradoxo da necessidade de uso susten-
tável de recursos com a crescente demanda mundial por riqueza material?
• Quais políticas são necessárias para atingir a sustentabilidade?
Conforme comentado previamente, apenas mais recentemente a sociedade toma 
consciência sobre o fato de que o lucro não deve ser o único elemento norteador 
para as empresas. Corrêa e Corrêa (2019) argumentam que a maior importância deva 
estar no futuro das pessoas e do planeta, neste sentido estas preocupações passam a 
ser capturadas por abordagens mais amplas como o triple bottom line (3PL)
SUMÁRIO92
GESTÃO DA PRODUÇÃO
O triple bottom line (3BL) representa a “tripla linha de baixo” dos demonstrati-
vos financeiros. Mais especificamente ele aborda as avaliações de desempenho 
organizacional em torno dos três Ps, a saber: Pessoas, Profit (lucro) e Planeta.
Talvez tão importante quanto o surgimento do triple bottom line enquanto um meca-
nismo para a avaliação do desempenho organizacional que leva em conta também 
os aspectos ambientais, está a mudança de postura das empresas em relação aos 
impactos dos seus processos produtivos e à forma como a sociedade como um todo 
encara esta relação. Neste sentido, Corrêa e Corrêa (2019, p. 189) ressaltam a noção 
de pegada ambiental: “o ‘rastro’ ou ‘pegada’ ambiental (environmental footprint) de 
uma organização é a consequência causada ao meio ambiente por fluxos materiais e 
energéticos que deixam o sistema definido por ela”.
Sobre a mudança na postura das empresas e sua pegada ambiental, os autores apre-
sentam o exemplo da tratativa adotada pela Petrobras em função de alguns desas-
tres naturais.
93
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Há alguns anos, após derramar 5,3 milhões de litros de óleo na baía de 
Guanabara e em rios do Paraná, a Petrobras encontrava-se sob críticas ferre-
nhas dos ambientalistas. No ano seguinte, a plataforma P-36 afundou – e, 
com ela, a reputação da empresa. Além de multas e perdas de produção, 
os acidentes pioraram a percepção de risco da Petrobras e encareceram o 
seguro das refinarias e plataformas. Nos anos seguintes, o valor subiu cinco 
vezes, chegando a 36 milhões de dólares, chegando a alcançar 46,4 milhões. 
Depois disso, a empresa empenhou-se em atingir resultados palpáveis de 
melhoria na gestão dos riscos ambientais e de segurança. O volume de vaza-
mentos, por exemplo, baixou de 2,6 milhões de litros de óleo um ano depois 
do acidente narrado acima, para 197.000 litros um ano depois – um patamar, 
segundo especialistas, similar ao de algumas das melhores petrolíferas do 
mundo. A Petrobras já investiu 3,5 bilhões de reais para sanar pontos críticos 
e implementar um sistema preventivo a acidentes. Foi criado, por exemplo, 
o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional. 
Com ele, ficou mais fácil e rápido descobrir vazamentos. Mais de três quartos 
dos 7.000 quilômetros de dutos da companhia estão automatizados com 
sensores que detectam variações no volume de óleo transportado. Se o volu-
me diminui muito em um trecho do duto, alertas de segurança são aciona-
dos, as refinarias paralisam a produção e equipes são enviadas ao local para 
investigar o eventual acidente (CORRÊA; CORRÊA, 2019, p. 185).
Dada toda a conjuntura de necessidade de recursos para atendimento de deman-
das cada vez mais crescentes em meio a um cenário de finitude e utilização indevida 
de tais recursos comprometendo a sobrevivência das gerações futuras, cabe a nós 
que estamos atuando no presente passarmos a modelos de produção mais sustentá-
veis. Neste sentido, já algum tempo emerge a noção de uma “produção mais limpa”, 
no sentindo de diminuir as pegadas ambientais das organizações sem efetivamente 
comprometer seus resultados.
SUMÁRIO94
GESTÃO DA PRODUÇÃO
6.2 PRODUÇÃO MAIS LIMPA
6.2.1 AS BASES PARA A SUA ORIGEM
Antes de adentrar ao conceito propriamente dito de produção mais limpa e na 
sua dinâmica de atuação, é preciso destacar o contexto histórico da sua consolida-
ção enquanto abordagem gerencial. Pois bem, conforme comentado previamente, 
a preocupação das empresas com os seus impactos ambientais começa a ganhar 
corpo a partir da segunda metade do século XX. Apesar da realização de conferên-
cias ambientais de repercussão mundial, Gonçalves e Martos (2016) destacam que 
as empresas adotaram uma postura de atendimento às recentes normas de monito-
ramento, licenciamento e análise do impacto ambiental, sendo o cumprimento das 
normas o ponto principal desta fase. De acordo com os autores:
Nessa etapa, a opção preferida pelas organizações foi a de efetuar o controle 
da emissão de resíduos ao final dos processos produtivos, a utilização das cha-
madas tecnologias de final de tubo (end-of-pipe technologies). Buscavam-se 
então técnicas e/ou equipamentos que pudessem rapidamente minimizar os 
efeitos dos lançamentos de rejeitos no ambiente. O pensamento dominante 
era enquadrarem-se rapidamente nas novas normas de forma a neutralizar as 
consequências econômicas advindas das linhas de produção, principalmente 
as multas. A responsabilidade empresarial à época era isolada, com cada em-
presa tentando fazer com que o respeito às normas coubesse dentro de seus 
orçamentos (GONÇALVES; MARTOS, 2016, p. 301).
Contudo, com a chegada da filosofia japonesa de produção, os paradigmas de manu-
fatura sofreram consideráveis alterações. As empresas passaram a encarar a qualidade 
como elemento de distinção no mercado. Neste contexto, questões ambientais antes 
não enxergadas nos modelos tradicionais de produção passaram a ser consideradas. 
Conforme a qualidade foi sendo cada vez mais incorporada ao padrão de expec-
tativas dos clientes, muitas empresas entenderam a atitude voluntária em relação 
a aspectos ambientais como uma nova forma de diferenciação. Para Gonçalves e 
Martos (2016, p. 302), as empresas enxergaram nestas atitudes voluntárias a possi-
bilidade de conseguir diferenciais competitivos sustentáveis, não somente do ponto 
de vista clássico, mas também transformando a “causa verde” em forma de dife-
renciação mercadológica aos olhos do consumidor, mesmo que algumas vezes as 
95
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
transformações fossem só de fachada (green washing).
Os autores destacam ainda que a atitude proativa observada ao final do século XX 
fez com que algumas empresas extrapolassem o mero cumprimento das normas e 
levassem as questões ambientais para a sua esfera estratégica, “promovendo a inte-
gração total da responsabilidade na estrutura empresarial” (GONÇALVES; MARTOS, 
2016, p. 303). O quadro a seguir ilustra esta evolução das abordagens dadas às ques-
tões ambientais.
FIGURA 20 - ABORDAGENS PARA AS QUESTÕES AMBIENTAIS
Fonte: Gonçalves e Martos, 2016 in Venanzi e Silva, 2016.
SUMÁRIO96
GESTÃO DA PRODUÇÃO
6.2.2 DEFINIÇÃO
Apresentadas as bases em que foram cunhadas as definições de produção mais 
limpa, vamos passar à sua definição, ou melhor, definições. Para Gonçalves e Martos 
(2016, p. 303), a produção mais limpa (ou P+L) consiste em não mais deixar o trata-
mento de resíduos, rejeitos e sobras para o final do processo (end-of-pipe technolo-
gies). Ou seja, considerar no projeto dos processos o velho preceito de que prevenir é 
melhor que remediar. Neste sentido, passa-se à substituição da pergunta “o que fazer 
com os resíduos” para “o que fazer para não gerar resíduos?”.
Para Rodrigues et al. (2014), a produção mais limpa (do inglês cleaner production, ou 
ainda PML) pode ser definida como a aplicação contínua de uma estratégia ambien-
tal integradaa processos, produtos e serviços com a finalidade de aumentar a eficiên-
cia e reduzir riscos para seres humanos e o meio ambiente. Os autores estendem 
ainda a abordagem do conceito para todas as fases do ciclo de vida do produto, com 
a finalidade de prevenção e de minimização dos riscos das atividades de processos 
a pessoas e ao meio ambiente. Destaca-se ainda a necessidade de se entender esta 
abordagem como uma estratégia preventiva aplicada continuamente a processos, 
produtos e serviços (RODRIGUES et al., 2014, p. 117).
Para Gonçalves e Martos (2016), a P+L também atua procurando eliminar os mate-
riais tóxicos e/ou perigosos por meio de alterações nos processos produtivos e/ou nos 
produtos propriamente ditos. Da mesma forma, busca a redução na quantidade e na 
toxicidade de todas as emissões e resíduos tendo como base, mudanças ou ajustes 
dos processos na fonte. Rodrigues et al. (2014) em linha com o exposto apresentam 
alguns exemplos desta abordagem, a saber:
• eliminação ou redução no uso de materiais tóxicos ou ecologicamente preju-
diciais; 
• purificação do material de entrada do processo; 
• prevenção da geração de resíduos poluentes; 
• automação e rearranjos físicos da produção; 
• mudanças nas condições de processo (temperatura de produção, pressão, 
umidade).
97
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Rodrigues et al. (2014, p. 117) apresentam ainda as estratégias que norteiam a atua-
ção da P+L, subdividindo-as em três grupos:
• Eficiência na produção: são as estratégias que buscam a otimização do uso 
dos recursos naturais (como matéria-prima, energia ou água) em todos os 
estágios dos processos produtivos.
• Gerenciamento ambiental: estratégias que visam à minimização dos impac-
tos adversos dos processos produtivos no meio ambiente.
• Desenvolvimento social: estratégias que tentam diminuir os impactos adver-
sos sobre pessoas e comunidades, além de lhes fornecer suporte ao seu desen-
volvimento.
6.2.3 A DINÂMICA DA PRODUÇÃO MAIS LIMPA E SEUS 
BENEFÍCIOS
Apesar da preocupação com aspectos ambientais por si só já figurar como um argu-
mento plausível para a adoção de uma produção mais limpa, Gonçalves e Martos 
(2016) destacam que muitos empresários não aceitarão uma mudança na estrutura 
dos processos antes de enxergarem a real viabilidade econômica da mudança. Ainda 
segundo os autores, uma vez que a implantação da P+L altera a estrutura de custos da 
empresa, sua implantação terá mais sucesso se a abordagem tiver de ressaltar uma 
relação custo-benefício positiva. Rodrigues et al. (2014) também destacam aspectos 
econômicos da adoção da P+L ao ressaltarem que a sua implantação otimiza a utili-
zação dos recursos disponíveis reduzindo, assim, os custos das atividades da empresa.
A abordagem de viabilidade econômica para a implantação da P+L pode ser ilustra-
da segundo o gráfico a seguir. Nela, percebe-se que já no estágio inicial (estágio A) as 
ações como “organização da casa” (do inglês housekeeping) já trazem um impacto 
positivo na redução dos custos. Aqui tem-se a disposição adequada para elemen-
tos que não agregam mais valor ao processo produtivo (como estoques excedentes, 
produtos e matérias-primas fora da validade, peças sobressalentes já obsoletas, etc.). 
Contudo, conforme destacam Gonçalves e Martos (2016), as alterações no processo 
que resultarão em maiores ganhos para a empresa demandam um certo grau de 
investimento (estágio B). E, neste momento, temos uma considerável alteração da 
SUMÁRIO98
GESTÃO DA PRODUÇÃO
estrutura de custos da empresa quando comparada aos processos sem P+L. Todavia, 
uma vez que estes investimentos são aplicados, os ganhos passam a ser mais inten-
sos e duradouros e logo, justificados. 
FIGURA 21 - CURVA DE IMPACTO NA ESTRUTURA DE CUSTOS EM FUNÇÃO DA 
IMPLANTAÇÃO DA P+L
Fonte: Gonçalves e Martos (2016).
Apresentadas as vantagens de base econômico-financeiras da implantação da P+L, 
passa-se efetivamente ao processo de conscientização dos envolvidos. De acordo com 
Gonçalves e Martos (2016), a sensibilização do público-alvo (leia-se as lideranças da 
empresa) pode se dar de forma mais gradual e se a empresa em questão já tiver um 
histórico de autuações nos órgãos reguladores ou reclamações devido a problemas 
ambientais por parte de outros stakeholders como a sociedade civil, clientes ou forne-
cedores. Os autores também sugerem a realização de visitas técnicas aos ambientes 
de produção de modo a sensibilizar as lideranças sobre os reais impactos dos seus 
processos.
Realizada a etapa de conscientização e com a garantia do compromisso das lideran-
ças, é preciso identificar as pessoas responsáveis pela implantação dos procedimentos 
da P+L no âmbito da empresa. Este grupo de pessoas é denominado Ecotime. Este 
grupo tem como principais responsabilidades (GONÇALVES; MARTOS, 2016, p. 305):
99
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
• fazer o diagnóstico do processo;
• implantar o programa de P+L em seus diversos níveis;
• identificar oportunidades de implantação de medidas de P+L;
• monitorar e garantir a continuidade do programa;
• cuidar da propagação das ideias da P+L;
• atrair e manter o maior número possível de colaboradores apoiando o progra-
ma. 
Definidos os elementos do Ecotime e compreendidas suas atividades, o grupo passa 
a atuar diretamente no processo de implantação da P+L. Este processo, que aconte-
ce em três níveis de atuação e apresenta diferentes níveis de prioridade, foca-se na 
mitigação da utilização de recursos assim como na eliminação dos elementos causa-
dores de danos ambientais. Logo, tem-se a necessidade de focar nas três fases do 
ciclo de vida do produto, a saber: na manufatura propriamente dita, na utilização do 
produto e na sua destinação final (RODRIGUES et al., 2014).
A figura a seguir apresenta o fluxograma do processo de implantação da P+L em uma 
empresa.
SUMÁRIO100
GESTÃO DA PRODUÇÃO
FIGURA 22 - FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO MAIS LIMPA
Fonte: Gonçalves e Martos (2016).
Os três níveis de atuação, com seus respectivos conteúdos e prioridades, são assim 
apresentados por Rodrigues et al. (2014):
• Nível 1 (Prioridade Máxima): envolve modificações em produtos e processos, 
objetivando a redução de emissões, de resíduos e de possível toxidade já na 
sua fonte.
• Nível 2 (Prioridade Alta): aproveitamento pela própria empresa dos possíveis 
resíduos que continuarem sendo gerados (reciclagem interna).
101
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
• Nível 3 (Prioridade Secundária): não havendo possibilidade de aproveitamen-
to interno do resíduo gerado, deve-se buscar como alternativa a reciclagem 
externa, a partir de venda ou de doação do material para onde haja possibili-
dades de reaproveitamento. No caso da inviabilidade desse reaproveitamento, 
os resíduos devem possuir destinação em condições e locais adequados.
Ao comentar sobre cada etapa do processo de implantação (e a hierarquia das ações 
envolvida no processo), Gonçalves e Martos (2016) destacam que a P+L em seu primei-
ro nível resulta na redução na geração de resíduos a partir da modificação do produ-
to. Segundo os autores: 
Essa modificação pode ser uma simples troca de matéria-prima que altere 
a vida útil do produto, contribuindo assim para a redução do uso de maté-
rias-primas, uma vez que haverá aumento do uso do produto, diminuindo a 
necessidade de trocas e reposições até que um novo design repense o uso do 
produto em função de torná-lo mais amigável ao meio ambiente (GONÇAL-
VES; MARTOS, 2016, p. 307).
Ainda nesta etapa é possível destacar as modificações do tipo housekeeping (vide 
estágio A do gráfico) obtidas a partir da aplicação de boas práticas operacionais, 
como eliminação vazamentos ou melhor organização do ambiente de trabalho. 
Assim como as atividades de housekeeping, esta etapa aborda também a substitui-
ção de matérias-primas e materiais auxiliares por matérias de natureza biodegradá-
vel. Da mesma forma, busca-se a modificação deembalagens de modo a se obter um 
maior aproveitamento e eventualmente sua reutilização. De acordo com os autores:
Essas modificações no processo aparecem em decorrência do olhar detalha-
do obtido nas etapas iniciais da implantação da P+L. Uma revisão detalhada 
do processo, atualizações do fluxograma de produção e, principalmente, a 
elaboração de balanços de massa do processo, traz à tona pequenos proble-
mas que passam despercebidos no dia a dia fabril e que ajustados promovem 
melhorias sensíveis nos processos (GONÇALVES; MARTOS, 2016, p. 307). 
O nível 2 da P+L por sua vez, prioriza os processos de reciclagem interna da empre-
sa. Logo, busca-se a recuperação de matérias-primas, materiais auxiliares e insumos 
dentro do próprio ambiente fabril (GONÇALVES; MARTOS, 2016, P. 307).
SUMÁRIO102
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Como exemplo, podemos citar a recuperação de solventes ou a reutilização 
do bagaço de cana-de- açúcar utilizado na produção de açúcar ou álcool na 
alimentação de caldeiras. 
Muitas empresas reestruturam seus processos produtivos de modo a incorpo-
rarem às suas etapas de geração de energia a abordagem da cogeração. Esta 
abordagem consiste em aproveitar boa parte do calor (cerca de 50 a 60%) 
gerado na produção de energia para alimentar outros processos. De acor-
do com o Instituto Nacional de Eficiência Energética (INEE), um gerador de 
energia elétrica tem potencial para transformar apenas 30–40% da energia 
do diesel. Em um sistema convencional, 60–70% da energia é perdida sob a 
forma de calor. A abordagem da cogeração faz uso desta energia residual e a 
destina para outras funções, por exemplo, a geração de vapor ou água quen-
te. Ambos processos que demandam uma grande quantidade de calor. 
Por último, temos o nível 3 da P+L. Este nível foca-se na reciclagem externa dos resí-
duos. Assim, é preciso mapear como os resíduos oriundos do processo produtivo da 
empresa podem ser utilizados em outros processos externos à sua planta fabril.
São exemplos desta abordagem a segregação de aparas de papel para a 
reciclagem ou a transformação de materiais duros descartados em pontas 
de ferramentas de corte industrial (GONÇALVES; MARTOS, 2016, 308).
103
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
Alguns exemplos de modificações em produtos e processos de modo a 
torná-los mais sustentáveis são apresentados por Corrêa e Corrêa (2019, p. 
189). O primeiro deles trata das lavadoras de pratos Dishlex cuja modifica-
ção no produto fez com que o equipamento passasse a utilizar menos de 18 
litros para um ciclo completo de lavagem. Segundo os autores, cada lavadora 
consumiria menos material para sua produção, uma vez que, com a mesma 
capacidade de outros produtos, tem quase 7 quilogramas a menos. As modi-
ficações consistiram em projetar componentes de forma a facilitar recicla-
gem e a sua desmontagem. Adicionalmente, a lavadora permitia operar de 
forma eficiente com água mais fria, logo, consumindo menos energia.
Outro exemplo a ser citado é a adoção de material reciclado pela fabricante 
de móveis Herman Miller. Uma vez que os produtos são projetados com foco 
em durabilidade, tem-se uma menor necessidade de substituição. A maio-
ria das cadeiras é produzida com até 77% de material reciclado, enquanto 
elementos feitos de polipropileno, aço e alumínio são 100% recicláveis. Outra 
característica marcante é a facilidade em desmontar os produtos, resultando 
em uma maior facilidade de reciclagem.
SUMÁRIO104
GESTÃO DA PRODUÇÃO
CONCLUSÃO
Nesta unidade foram tratadas não apenas questões técnicas que propiciam a modifi-
cação de processos produtivos. É fato que as modificações apresentadas aqui podem 
ser utilizadas para minimizar as perdas de matérias-primas e materiais diversos, assim 
como passar a reutilizar embalagens ou subprodutos do nosso processo. Contu-
do, o que você viu nesta unidade lida bem mais com a responsabilidade da gestão 
da produção de entregar produtos e serviços que façam bom uso dos insumos, ao 
mesmo tempo em que procuram minimizar o seu impacto no meio ambiente e no 
potencial de sobrevivência das gerações futuras.
A abordagem da produção mais limpa tratada nesta unidade leva a uma reflexão 
sobre as escolhas relativas aos processos e à forma como lidamos com o nosso produ-
to (bem ou serviço) no ambiente de produção e também fora deste. Essa é uma refle-
xão necessária a cada um de nós, seja um gerente de processo, analista de qualidade 
ou ainda um estudante. É até melhor e mais promissor que você já esteja construindo 
tal consciência neste momento de formação profissional. Você será um profissional 
do futuro, então é preciso cuidar para que haja um futuro para você atuar enquanto 
profissional. Bons estudos!
105
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
REFERÊNCIAS 
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SUMÁRIO106
GESTÃO DA PRODUÇÃO
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
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SUMÁRIO108
GESTÃO DA PRODUÇÃO
	1 Gestão da Produção e Operações
	1.1 A função produção
	1.1.1 A produção nas empresas
	1.2 A gestão de operações e os processos nas empresas
	1.2.1 O processo de transformação (ou modelo input-output) 
	Conclusão 
	2 Estratégia de Operações
	2.1 Definindo a Estratégia de Produção
	2.1.1 Gestão de operações vs. estratégia de operações
	2.1.2 Relações entre a estratégia de operações e a estratégia global da empresa
	2.2 Objetivos de Desempenho
	CONCLUSÃO 
	3 Planejamento Integrado da Produção
	3.1 O planejamento da produção
	3.1.1 Planejamento, controle e funções do PCP
	3.1.2 Interfaces com a função PCP
	3.2 Planejamento integrado da produção
	3.2.1 Conceito de PMP
	3.2.2 Planejamento de vendas e operações
	3.2.3 Material requirement planning (MRP) e manufacturing resources planning (MRP II)
	Conclusão 
	4 Sistemas Just in Time 
	4.1 Definição de Just in Time (JIT)
	4.1.1 O JIT e o STP
	4.1.2 As raízes do JIT e do STP
	4.2 Diferenças entre os sistemas tradicionais de produção (empurrados) e o JIT (puxado)
	4.3 Características da manufatura Just in Time
	4.3.1 Lotes pequenos
	4.3.2 Setups rápidos
	4.3.3 Produção nivelada
	4.3.4 Novo papel do trabalhador
	4.3.5 Qualidade na fonte
	4.3.6 Tecnologia de grupo
	4.3.7 Manutenção preventiva
	4.3.8 Parcerias com fornecedores
	4.3.9 Melhoria contínua (kaizen)
	4.3.10 Respeito pelas pessoas
	4.3.11 Paradas de produção
	4.3.12 Padronização e simplificação
	4.3.13 Ambiente de trabalho
	Conclusão
	5 Gestão da Qualidade 
	5.1 Definindo a Qualidade
	5.1.1 Evolução histórica da qualidade
	5.1.2 Gestão da Qualidade no Processo Produtivo
	5.1.2.1 Diagnóstico dos problemas de qualidade
	Conclusão 
	6 Produção mais limpa
	6.1 Os sistemas produtivos e a utilização de recursos naturais
	6.1.1 Sustentabilidade
	6.2 Produção mais limpa
	6.2.1 As bases para a sua origem
	6.2.2 Definição
	6.2.3 A dinâmica da produção mais limpa e seus benefícios
	Conclusão
	REFERÊNCIAS 
	FIGURA 1 - Linha de produção de uma indústria automotiva
	FIGURA 2 - Estudo de P&D na indústria automotiva
	FIGURA 3 - Modelo input-output para o exemplo do RH
	FIGURA 4 - Operação de atendimento on-line
	FIGURA 5 - Frutos do mar congelados
	FIGURA 6 - Inspeção de qualidade
	FIGURA 7 - Análise de custos
	FIGURA 8 - Relações entre plano estratégico de produção e PMP
	FIGURA 9 - Diferenças entre sistemas de produção
	FIGURA 10 - Operário realizando setup em uma máquina CNC
	FIGURA 11 - Diagrama de Ishikawa
	FIGURA 12 - Limpeza e organização do local de trabalho
	FIGURA 14 - Qualidade em função da expectativa e percepção dos clientes 
	FIGURA 15 - Modelo de lacunas para diagnóstico de problemas de qualidade
	FIGURA 16 - Exemplo de diagrama de processo
	FIGURA 17 - Resultado da análise de Pareto para erros de fornecedores
	FIGURA 18 - Resultado da análise de Pareto
	FIGURA 20 - Abordagens para as questões ambientais
	FIGURA 22 - Fluxograma de Produção mais limpa
	QUADRO 1 - Diferentes atividades para as funções centrais das empresas
	QUADRO 2 - Critérios de desempenho e subobjetivos
	QUADRO 3 - Exemplo de planejamento agregado
	QUADRO 4 - Evolução da qualidade
	QUADRO 5 - Modelo de gestão da qualidade no processo produtivo
	QUADRO 6 - Análise de Pareto para erros de fornecedores
	QUADRO 7 - Análise de Pareto