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GESTÃO de compras e fornecedores
flavianna casella galli -carolina casella galli
carolina CASELLA GALLI 
flaviana CASELLA GALLI 
Esta obra busca construir conhecimentos a respeito dos 
principais aspectos que envolvem a gestão de compras e for-
necedores, de modo a contribuir nos estudos sobre a gestão da 
cadeia de suprimentos e, também, na prática de profissionais da 
área de compras.
Ao longo dos capítulos, alguns conceitos, definições, ferra-
mentas, técnicas e estratégias sobre compras empresariais são 
discutidos, buscando explicar os principais aspectos do geren-
ciamento de compras e fornecedores presentes no dia a dia das 
empresas. O estudo em relação às compras empresariais, bem 
como ao contexto organizacional em que estão presentes, faz-se 
importante para o entendimento acerca da competitividade e 
do posicionamento da empresa no mercado.
Código Logístico
59479
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6656-8
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 5 6 8
Gestão de compras e 
fornecedores
Flaviana Casella Galli 
Carolina Casella Galli
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito das autoras e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: nexusby/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
G16g
Galli, Flaviana Casella
Gestão de compras e fornecedores / Flaviana Casella Galli, Carolina 
Casella Galli. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2020.
92 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6656-8
1. Compras. 2. Consumidores - Educação. I. Galli, Carolina Casella. II. 
Título.
20-64876 CDD: 658.7
CDU: 658.7
Flaviana Casella Galli 
Carolina Casella Galli
Mestranda em Engenharia de Produção e Sistemas pela 
Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), 
desenvolvendo pesquisa em Gestão de Operações 
relacionada a operações sustentáveis e transformação 
digital. Bacharel em Engenharia de Produção pela 
Universidade Estadual de Maringá (UEM). Tem 
experiência em: gestão de projetos, planejamento e 
controle da produção, logística e suprimentos, gestão 
de processos e gestão da qualidade total.
Doutoranda em Administração pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Mestre em 
Administração pela Universidade Federal do Paraná 
(UFPR). Especialista em Gestão Empresarial e graduada 
em Economia pela Universidade Estadual de Maringá 
(UEM). Tem experiência em tutoria e docência
para graduação a distância. É professora conteudista
e consultora em gestão financeira, de negócios, de
pessoas e estratégica.
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SUMÁRIO
1 Fundamentos de compras 9
1.1 A função compras 9
1.2 Estratégia de compras 15
1.3 Aspectos de compras 17
2 Gestão de compras 23
2.1 Planejamento de compras 23
2.2 Solicitação de compras 28
2.3 Orçamento de compras 31
2.4 Compra e gerenciamento de pedidos de compras 35
2.5 Compras e sustentabilidade: o caso da The North Face 37
3 Gestão de fornecedores 40
3.1 Relacionamento com fornecedores 40
3.2 Seleção e cadastro de fornecedores 45
3.3 Avaliação e acompanhamento de fornecedores 49
3.4 Alianças estratégicas 51
4 Negociação em compras 57
4.1 Negociação 57
4.2 Estratégias de negociação 63
4.3 Táticas e técnicas de negociação 66
4.4 Negociação internacional 68
5 Tecnologias em compras 72
5.1 Tecnologia em compras 72
5.2 Sistemas de gestão em compras 74
5.3 Compras eletrônicas 79
5.4 Compras e a Indústria 4.0 85
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Nesta obra são apresentados os elementos que envolvem a gestão 
de compras e fornecedores. Ao longo dos capítulos, alguns conceitos, 
definições, ferramentas, técnicas e estratégias sobre compras empresariais 
são discutidos, buscando explicar os principais aspectos do gerenciamento 
de compras e fornecedores presentes no dia a dia das empresas. O estudo 
em relação às compras empresariais, bem como ao contexto organizacional 
em que estão presentes, faz-se importante para o entendimento acerca da 
competitividade e do posicionamento da empresa no mercado.
Assim, no primeiro capítulo, apresentamos os fundamentos de compras 
no que tange à função compras, às estratégias de compras e aos aspectos de 
compras. Nele, abordamos os conceitos da função compras, o que envolve 
o departamento de compras, os objetivos e a importância dessa função, 
bem como o perfil do profissional de compras. As estratégias de compras 
também são discutidas, destacando suas vantagens e desvantagens. Além 
disso, falamos sobre os aspectos de compras no que se refere ao processo, 
às políticas e à decisão de compras. 
No segundo capítulo, conhecemos o que envolve a gestão de compras, que 
pode ser contextualizada no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Aqui, 
a gestão de compras pode ser entendida como um conjunto de atividades 
que compõe o processo de compras. Nesse sentido, o capítulo apresenta 
cada uma das etapas desse processo, que são: planejamento de compras; 
solicitação de compras; orçamento de compras; e compra e gerenciamento 
de pedidos de compras. 
No terceiro capítulo, trabalhamos com a gestão de fornecedores, 
entendida como a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos 
responsável pelo relacionamento entre a empresa e os seus fornecedores. 
Nesse capítulo, apresentamos os aspectos e as fases do relacionamento 
entre cliente e fornecedor. São abordados, também, o processo de seleção 
e cadastro de fornecedores, destacando a importância da escolha desses, 
a atividade de avaliação e acompanhamento de fornecedores, as alianças 
estratégicas e relações de parceiras. 
No quarto capítulo, tratamos sobre negociação em compras, em que 
são abordados os aspectos, os conceitos e as características da negociação, 
relacionando-os com a gestão de compras e dando ênfase à importância da 
APRESENTAÇÃO
habilidade de se conduzir uma negociação para a empresa. Apresentamos 
estratégias, táticas e técnicas de negociação e os seus usos pela área de 
compras. Além disso, falamos sobre negociação internacional, envolvendo 
compras e comércio internacional. 
No quinto capítulo, procuramos entender a relação entre a tecnologia e 
a área de compras. Assim, conhecemos o uso de tecnologia da informação, 
bem como os sistemas de informações gerenciais, em compras. Abordamos 
o sistema ERP, mais conhecido e utilizado pelas organizações, destacando 
suas funcionalidades para o gerenciamento de compras. Apresentamos 
os conceitos e as definições a respeito de compras e comércio eletrônicos, 
explicando a relação entre sistemas eletrônicos de compras e o gerenciamento 
de compras. A área de compras inserida no contexto da Indústria 4.0 também 
ganha destaque, a fim de elucidar o cenário atual da transformação digital e o 
seu impacto na gestão de compras nas organizações. 
Nesta obra, portanto, buscamos construir conhecimentos a respeito dos 
principais aspectos que envolvem a gestão de compras e fornecedores, de 
modoa contribuir nos estudos sobre a gestão da cadeia de suprimentos e, 
também, na prática de profissionais da área de compras.
Bons estudos!
Fundamentos de compras 9
1
Fundamentos de compras
Quando pensamos em comprar, automaticamente associamos 
essa ação à necessidade de adquirir algo que supra a nossa carên-
cia em um dado momento. Além disso, podemos dizer que o ato 
de comprar é uma tarefa simples, mas que pode exigir uma boa 
negociação.
No mundo empresarial, a área de compras, responsável pelas 
aquisições da empresa, não deve ser reconhecida como um setor 
que realiza tarefas de compras e negociação. Ela desempenha um 
papel crítico nos negócios de uma organização e envolve atividades 
estratégicas que influenciam na competitividade da empresa no 
mercado.
A função compras e os aspectos do seu processo são conceitos 
fundamentais para o gerenciamento de compras. Neste capítulo, 
serão apresentados os fundamentos de compras, contemplando os 
conceitos e os objetivos dessa função, bem como a sua importância; 
destacaremos, também, o perfil do profissional que atua nessa área.
Serão apresentadas, ainda, as estratégias de compras, suas 
vantagens e desvantagens e as relações desta com as demais es-
tratégias organizacionais. Além disso, você conhecerá os aspectos 
relativos ao processo de compras, às políticas de compras e à deci-
são de compras.
1.1 A função compras 
Vídeo Conhecida também como aquisições e suprimentos, a função 
compras é vista como parte integrante da cadeia de suprimentos. 
Ela possui um papel estratégico nos negócios, uma vez que o volu-
me e o valor das compras crescem de acordo com a demanda dos 
processos centrais de uma organização (MARTINS, CAMPOS, 2009; 
SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009).
10 Gestão de compras e fornecedores
Nesse contexto, podemos chamar de cadeia de suprimentos os 
vários ramos de unidades produtivas que estão ligados para for-
necer o suprimento de bens e serviços aos clientes finais (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Segundo Handfield e Nichols (1999, 
p. 2), “a cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacio-
nadas ao fluxo e à transformação de mercadorias, desde o estágio 
da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os res-
pectivos fluxos de informação”.
Dessa forma, podemos entender a função compras como par-
te da cadeia de suprimentos, sendo a responsável pela interface 
da empresa com os mercados de suprimentos (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). A Figura 1 apresenta os componentes que confi-
guram a cadeia de suprimentos.
Figura 1
Componentes da cadeia de suprimentos
Lado do suprimento Lado da demanda
Fornecedor 
de segunda 
camada
Cliente de 
primeira 
camada 
Fluxo de informação
Fluxo físico
Logística
Gestão de materiais
Gestão da cadeia de suprimentos
Gestão de suprimentos 
e compras
Gestão da 
distribuição física
Consumidor 
final
Cliente de 
primeira 
camada
Cliente de 
segunda 
camada
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 392.
Fundamentos de compras 11
Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 392-393), “a gestão da 
cadeia de suprimentos coordena todas as operações no lado do supri-
mento e da demanda [...] no lado do suprimento da empresa, a função 
compras adquire materiais e serviços de fornecedores”.
A aquisição de suprimentos, ou seja, matérias-primas, embalagens, 
materiais, componentes e serviços, para uma determinada organiza-
ção caracteriza a função compras. De acordo com Ballou (2007, p. 356-
357), as atividades associadas à função compras correspondem a:
selecionar e qualificar fornecedores; avaliar desempenho de 
fornecedores; negociar contratos; comparar preço, qualidade 
e serviço; pesquisar bens e serviços; programar as compras; 
estabelecer os termos das vendas; avaliar o valor recebido; 
mensurar a qualidade recebida, quando esta não estiver in-
cluída entre as responsabilidades do controle de qualidade; 
prever mudanças de preços, serviços e, às vezes, da demanda; 
especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos. 
1.1.1 O departamento de compras
Agora que já entendemos a abrangência das atividades de compras, 
podemos visualizar como o departamento responsável por essa função 
faz o elo entre a empresa e os seus fornecedores, conforme a Figura 2.
Figura 2
Elo entre a empresa e seus fornecedores
Produz produtos 
e serviços
Fornecedores Função de compras
Seleciona 
fornecedores
Prepara 
pedidos de 
compras
Recebe 
produtos e 
serviços
Requisita 
produtos e 
serviços
Cotações
Pedidos
Unidade produtiva
Entrega
Ligação 
entre 
compras e 
a operação
Fornecimento aos 
consumidores
Requisições
Requisita 
cotações
Demanda dos 
consumidores
Prepara 
cotações para 
especificação, preço, 
entrega etc.
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 393.
12 Gestão de compras e fornecedores
O departamento de compras é o responsável pelas aquisições 
realizadas dentro de uma empresa. Conforme vimos na Figura 2, é 
o elo entre a empresa e os seus fornecedores, os quais devem en-
tender os requisitos de uma determinada unidade produtiva da em-
presa, devendo, assim, identificar os fornecedores potenciais para, 
então, realizar os procedimentos de compra (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009).
Nesse sentido, podemos perceber que a coordenação interna entre 
o departamento de compras e as unidades produtivas da empresa é 
essencial para que sejam definidos os fornecedores mais adequados 
para atender às exigências do pedido de compras e, assim, entregar 
um produto conforme o solicitado.
1.1.2 Objetivos da função compras
Podemos dizer que o objetivo geral de compras é conseguir, si-
multaneamente, qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço 
(CAMPOS, 2015).
Figura 3
Objetivo geral de compras
Objetivo de 
compras
Qualidade
Quantidade
Prazo 
de 
entrega
Preço
Fonte: Elaborada pelas autoras.
Sendo assim, podemos pontuar alguns objetivos específicos, de 
acordo com Alto, Pinheiro e Alves (2009):
Fundamentos de compras 13
 • garantir um fluxo contínuo de suprimentos que atenda às 
necessidades da empresa;
 • comprar materiais e insumos com os menores preços e compatí-
veis com os padrões de qualidade exigidos;
 • analisar a capacidade de armazenamento e as condições finan-
ceiras da empresa antes da compra;
 • procurar as melhores condições para a empresa, destacando as 
formas de pagamento, dentro de negociações honestas;
 • manter relações e alianças com fornecedores mediante a coope-
ração e o respeito;
 • pesquisar o mercado fornecedor, bem como os novos produtos, 
serviços e as novas tecnologias;
 • desenvolver análises de custos x benefícios;
 • considerar o impacto do processo de compras nas decisões da 
cadeia de suprimentos da empresa;
 • buscar sempre a integração e a cooperação com as outras áreas 
da empresa.
1.1.3 A importância da função compras
Na maioria das organizações, a importância da função compras se 
deve ao fato de que os materiais e os suprimentos comprados repre-
sentam, em média, de 40% a 60% do valor final das vendas de qualquer 
produto (BALLOU, 2007).
Segundo Alto, Pinheiro e Alves (2009), há alguns fatores que influen-
ciam nas compras empresariais, como a globalização da economia, da 
produção e dos sistemas comerciais; a redução do tempo disponível; 
o aumento da competitividade; as novas técnicas administrativas, co-
merciais e de produção; a importância do cliente; e o avanço tecnológi-
co. Sendo assim, as compras podem trazer resultados positivos para a 
empresa, levando os gerentes a se aterem aos gastos com as compras 
empresariais.
Contribuindo para o entendimento do quanto a função compras é 
importante, temos os princípios básicos da organização de compras, 
que são os seguintes: autoridade para compra; registro de compra; re-
gistro de preço; registro de estoque e consumo; registro de fornecedo-
14 Gestão de compras e fornecedores
res; arquivo e especificações; e arquivo de catálogos, considerando que 
tais princípios são de fundamental importânciana gestão de compras e 
na seleção de fornecedores (CAMPOS, 2015).
1.1.4 O profissional de compras
Depois de vermos as principais conceituações acerca da função 
compras, vamos conhecer o perfil do profissional dessa área, uma vez 
que o comprador tem importante papel no direcionamento da toma-
das de decisões estratégicas da empresa.
Dada a importância do departamento de compras nas empresas, o 
profissional da área possui a função tanto operacional quanto estraté-
gica. Ele aplica os seus conhecimentos a fim de conseguir uma redução 
de custos na aquisição de bens e/ou serviços, além de possuir uma per-
cepção geral das necessidades das áreas da empresa, acompanhando, 
assim, o seu planejamento estratégico (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Nesse sentido, compete ao comprador as responsabilidades de:
 • comprar com critério e transparência;
 • pesquisar e interpretar os sinais do mercado;
 • conhecer o produto que compra;
 • utilizar indicadores de desempenho para medir a eficiência em 
compras;
 • estudar, a fim de desenvolver habilidade em compras, atualizan-
do-se quanto a novas técnicas;
 • conhecer os processos das áreas da empresa para entender as 
suas necessidades;
 • negociar considerando os aspectos envolvidos na cadeia de 
suprimentos;
 • procurar se integrar com o pessoal da cadeia de suprimentos, 
principalmente com estoque e logística; e
 • adotar um comportamento ético e profissional. (ALTO; PINHEIRO; 
ALVES, 2009)
Diante disso, podemos perceber que, ao cumprir com as suas 
responsabilidades, o comprador colabora para a lucratividade da 
empresa, reforçando, desse modo, o papel estratégico do depar-
tamento de compras no sucesso dos negócios da empresa (ALTO; 
PINHEIRO; ALVES, 2009).
Ética em compras
A conduta ética em compras 
é extremamente importante 
para os compradores, o que leva 
empresas a estabelecerem um 
código de conduta ético, cujo 
objetivo é determinar os limites 
de forma clara para seus colabo-
radores e fornecedores. Martins e 
Campos (2009) definem diretri-
zes visando ao comportamento 
ético em compras: desencorajar 
o recebimento de presentes de 
fornecedores; definir um valor 
monetário, tanto para brindes 
que o setor de vendas possa 
oferecer quanto para presentes 
que o setor de compras possa 
receber, considerando isso uma 
forma estratégica para a 
empresa; pagamento bilateral 
para almoços de negócios; e 
informar os colaboradores sobre 
o impacto ao oferecer e receber 
materiais promocionais de valor 
elevado (MARTINS; CAMPOS, 
2009).
Saiba mais
Qual é a importância da função 
compras para as empresas? 
Atividade 1
Fundamentos de compras 15
1.2 Estratégia de compras 
Vídeo Antigamente, a área de compras se restringia às questões burocrá-
ticas, desempenhando atividades administrativas. No entanto, a partir 
da década de 1960, após a crise do petróleo, muitos insumos se tor-
naram escassos, e os preços dispararam no mercado (CAMPOS, 2015; 
MARTINS; CAMPOS, 2009).
Diante disso, o departamento de compras se tornou fundamental 
para as empresas, pois saber o que, quanto, quando e onde comprar 
passou a ser extremamente necessário para que uma melhor gestão 
das receitas fosse feita. Assim eram evitados os possíveis desperdícios, 
de modo que a área de compras passou a ser considerada uma área es-
tratégica para os negócios (CAMPOS, 2015; MARTINS, CAMPOS, 2009).
Alto, Pinheiro e Alves (2009) esquematizaram o relacionamento en-
tre as principais estratégias de uma organização, já que, considerando 
compras como fator estratégico, há a necessidade de integração e de 
comunicação com as demais áreas estratégicas da empresa. A Figura 4 
apresenta esses relacionamentos.
Figura 4
Relação entre as estratégias organizacionais
Estratégia empresarial 
Planejar metas, valores e 
objetivos da empresa.
Estratégia de produção
Planejar de acordo com 
a demanda do mercado 
e com a disposição das 
instalações da empresa.
Estratégia de logística
Planejar o transporte nos 
diversos modais.
Estratégia de distribuição 
Integração do marketing 
da empresa para planejar a 
distribuição.
Estratégia de compras
Planejar as compras da 
empresa.
Estratégia de suprimentos 
Planejar os recursos de materiais 
e estoques.
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 21.
16 Gestão de compras e fornecedores
Com a compreensão correta de estratégia de compras, uma em-
presa passa a ganhar vantagem competitiva. Se uma empresa decidir 
comprar mais de terceiros em vez de produzir certos componentes, 
por exemplo, pode se tornar dependente e, nesse caso, deve estabele-
cer qual é o grau de relacionamento desejável com os seus parceiros. 
Já quando há uma demanda alta e estável por determinado compo-
nente, a melhor opção poderia ser fabricar internamente os materiais 
necessários para o produto final (MARTINS; CAMPOS, 2009).
Nesse sentido, a percepção de fabricar internamente componentes 
essenciais para a fabricação do produto final está mudando na medida 
do desenvolvimento de parcerias estratégicas; isso a fim de otimizar os 
processos de fabricação, reduzir os custos e melhorar a qualidade do 
produto oferecido (CAMPOS, 2015; MARTINS; CAMPOS, 2009).
Para Martins e Campos (2009), há duas estratégias operacionais que 
podem definir as estratégias de compras: a verticalização e a horizonta-
lização. Veremos elas a seguir.
1.2.1 Verticalização
De acordo com a estratégia de verticalização, predominante no iní-
cio do século XX, a empresa, para fabricar o produto final, deve produ-
zir internamente tudo, ou o que conseguir (MARTINS; CAMPOS, 2009). 
A empresa Ford, por exemplo, produzia muitos componentes para a 
fabricação dos seus automóveis, como aço, vidro e borracha. O Quadro 
1 mostra as vantagens e as desvantagens dessa estratégia.
Quadro 1
 Vantagens e desvantagens da estratégia de verticalização
Vantagens Desvantagens
Independência de terceiros – maior li-
berdade em alterar políticas, prazos e 
qualidade.
Maior investimento – recursos para investir 
em instalações industriais e equipamentos.
Maiores lucros – não há repasse para 
os fornecedores.
Menor flexibilidade – em alterações nos 
processos produtivos.
Domínio sobre a tecnologia própria 
para fabricação.
Prejuízos financeiros – quando há baixa 
demanda ou em períodos incertos de alta 
demanda.
Maior autonomia. Aumento da estrutura da empresa.
Fonte: Adaptado de Martins; Campos, 2009, p. 94.
Fundamentos de compras 17
1.2.2 Horizontalização
A estratégia de horizontalização é preferível por empresas moder-
nas, haja vista a expansão do setor de terceirização. A estratégia consis-
te em comprar de terceiros a maioria dos componentes para fabricar 
o produto final ou realizar o serviço (MARTINS; CAMPOS, 2009). Vale 
ressaltar que essa estratégia não se aplica para tudo, pois, de modo 
geral, não se terceirizam os processos fundamentais devido a questões 
de tecnologia e qualidade do produto. O Quadro 2 apresenta as vanta-
gens e as desvantagens dessa estratégia.
Quadro 2
Vantagens e desvantagens da estratégia de horizontalização
Vantagens Desvantagens
Redução de custos – não precisa de 
novos investimentos em instalações in-
dustriais.
Menor controle tecnológico – pode perder 
o controle sobre a tecnologia aplicada ao 
seu produto.
Maior flexibilidade e eficiência – em al-
terações de volumes de produção e de 
quando e quanto comprar do fornece-
dor.
Deixar de auferir o lucro do fornecedor – 
em relação ao serviço ou à fabricação que 
está sendo repassada.
Incorporação de novas tecnologias – 
engenharia simultânea.
Maior exposição da empresa em relação a 
seus processos produtivos.
Foco no negócio principal da empresa.
Fonte: Adaptado de Martins; Campos, 2009, p. 95.
Os questionamentos e as dúvidas em relação a comprar ou fabricar 
vêm aumentando nas empresas mediante as decisões a serem tomadas 
quanto à terceirização de serviços, como os de limpeza, manutenção e, 
também, compras. Essas questões só poderão ser compreendidas por 
meio do alinhamento dos fatoresenvolvidos em cada situação com a 
estratégia corporativa da empresa (MARTINS; CAMPOS, 2009).
Para aprofundar seus 
estudos sobre as 
estratégias de compras, 
indicamos a leitura do 
livro Compras estratégicas: 
construa parcerias com 
fornecedores e gere valor 
para seus negócios. Com 
essa leitura, você terá um 
olhar estratégico sobre 
a gestão de compras, 
passando a conhecer as 
estratégias empresariais 
e suas implicações. Você 
também conhecerá a 
importância dos modelos 
organizacionais para as 
compras estratégicas, e 
o relacionamento entre 
compradores e forne-
cedores. Além disso, o 
livro contextualiza o tema 
da sustentabilidade na 
gestão de compras. 
MITSUTANI, C. et al. São Paulo: 
Saraiva, 2014.
Livro
Em compras, qual é a diferença 
entre as estratégias de verticali-
zação e horizontalização?
Atividade 2
1.3 Aspectos de compras 
Vídeo Quando falamos em gestão de compras, os aspectos referentes ao 
processo de compras são considerados primários para o entendimen-
to do gerenciamento. Esse processo inclui as fases de planejamento 
de compras, solicitação de compras, orçamento de compras, compra e 
gerenciamento do pedido de compras.
18 Gestão de compras e fornecedores
O ponto de partida para realizar o processo de compras é o pla-
nejamento, que guiará os próximos passos do processo. No entanto, 
não é somente o departamento de compras que realiza esse plane-
jamento, ele conta com as diversas outras áreas da empresa, como 
as áreas comercial, de produção, de engenharia, de contabilidade, 
de planejamento e controle da produção, de controle de qualidade, 
entre outras (CAMPOS, 2015).
Figura 5
Compras e as demais áreas da empresa
Engenharia 
de produtos 
e processos
Qualidade
Marketing
Jurídico
Almoxarifado 
e Logística
Produção 
e 
planejamento 
e Controle da 
produção
Tecnologia da 
informação
Contabilidade 
e Financeiro
Comercial
Compras
Fonte: Elaborada pelas autoras.
Compras deve contar com as demais áreas da empresa para planejar as aquisições.
Dessa forma, podemos perceber que o planejamento de com-
pras impacta diretamente a lucratividade da empresa, tendo re-
sultados positivos quando é bem realizado, com a participação de 
outras áreas da empresa, ou tendo resultados negativos quando 
não é bem-feito e não incorpora os interesses das outras áreas. Os 
resultados também podem ser negativos quando a própria empresa 
não dá muita importância para o planejamento de compras (ALTO; 
PINHEIRO; ALVES, 2009).
De que forma o planejamento de 
compras impacta a lucratividade 
de uma empresa?
Atividade 3
Fundamentos de compras 19
Alto, Pinheiro e Alves (2009) elaboraram um fluxograma que repre-
senta o processo de compras desde a emissão do pedido de compra 
pelo requisitante, conforme mostra a Figura 6.
Figura 6
Fluxograma que representa um processo de compras
Requisitante Compras Fornecedores Almoxarifado Tesouraria
Ordem de 
compra
OC
5
3
2
1
Aviso de re-
cebimento de 
material3
2
Solicitação 
de compra1
Início
2
SCM 1
n
3
2
Proposta de 
venda 1
5
Ordem de 
compra 2
4
3
2
Ordem de 
compra 1
Ordem de 
compra 1
Quadro 
comparativo 
de proposta
4
3
6
5
7
2
1
ARM
n
3
2
Pedido de 
cotação 1
n
3
2
Pedido de 
cotação 1
n
3
2
Proposta de 
venda 1
Fim
T
D
D
T
T
T
T
T
D
ARM
NF
OC
QCP
Prop. venda
SCM 1
Processo de 
compra
NF fatura
ARM 2
OC 5
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 61.
20 Gestão de compras e fornecedores
O requisitante do pedido de compra emite a solicitação de compra 
para o departamento de compras. Em seguida, o comprador seleciona 
os fornecedores e elabora o pedido de cotação. Após receber o retorno 
dos orçamentos, o comprador insere as informações em um quadro 
comparativo de propostas para analisar e escolher a melhor proposta. 
Feito isso, o comprador efetua o contrato de compra com o fornecedor 
e informa a ordem de compra para o requisitante do pedido, para o 
almoxarifado e para a tesouraria (área contábil/financeira da empresa). 
Nesse período entre a compra e a entrega do pedido, o setor de com-
pras realiza o gerenciamento do pedido de compra. Após o recebimen-
to do material, o almoxarifado confere a mercadoria e envia o aviso de 
recebimento ao setor compras e à tesouraria. Assim, o setor financeiro 
segue com o pagamento, de acordo com as condições estabelecidas no 
contrato de compra. Por fim, o comprador encerra o pedido de compra 
e arquiva o processo.
É importante, ainda, ter conhecimento a respeito das políticas de 
compras – um conjunto de princípios e diretrizes que orientam o re-
lacionamento tanto com clientes internos quanto externos (fornece-
dores) – e das responsabilidades para compras gerais de insumos e 
serviços (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Segundo Alto, Pinheiro e Alves (2009), algumas políticas de compras 
podem incluir:
 • a realização das compras de acordo com as normas de cotação 
previstas no manual de compras;
 • a negociação, após a cotação, preferencialmente com o fornece-
dor que apresentou o menor preço;
 • a avaliação das propostas, seguindo a ordem: qualidade, preço e 
prazo de entrega;
 • a comparação dos insumos e serviços de fornecedores idôneos, 
que ofereçam condições vantajosas além do preço, como quali-
dade, durabilidade, prazo de entrega, custo de transporte e con-
dições de pagamento; e
 • o princípio de que é proibida qualquer solicitação de compra de 
caráter particular por parte do comprador.
Além disso, outro ponto que pode levar a empresa a aumentar a sua efi-
cácia nas compras, minimizar custos e gerar lucratividade é o tipo de orga-
Fundamentos de compras 21
nização das compras. Nesse sentido, de acordo com Alto, Pinheiro e Alves, 
(2009), podemos ter os seguintes tipos para a organização das compras:
 • centralização total: todas as compras são feitas pela unidade 
central de compras.
 • descentralização total: as unidades do sistema da empresa pos-
suem autonomia para comprar, de acordo com as suas necessi-
dades; e
 • organização mista: combinação dos dois tipos de organização, 
variando de acordo com os interesses da empresa.
A decisão de compras se operacionaliza na fase de solicitação, que 
é considerada como uma das mais importantes etapas do processo de 
compras, já que é preciso entender e esclarecer todos os detalhes perti-
nentes ao pedido para que a compra atenda aos requisitos estabelecidos.
Com a globalização do fornecimento, houve aumento na complexi-
dade das etapas de compras, bem como na tomada de decisão. Uma 
das estratégias da decisão de compras que vem tomando espaço nas 
médias e grandes empresas é a criação de um centro de compras, o 
qual possui funções de compras que podem ser desempenhadas por 
diferentes indivíduos pertencentes a diferentes setores da empresa, 
tais como: financeiro, comercial, logístico, de produção, de qualidade, 
entre outros (CAMPOS, 2015).
Além disso, algumas etapas podem ser decisivas para se realizar 
uma decisão de compras: definir o responsável pela decisão de com-
pra; buscar a melhor opção atual e futura de compras; e tratar com um 
vendedor que atue como consultor.
Decisão de compra sob a 
ótica do consumidor
De acordo com a ótica do 
consumidor final, a decisão de 
compra se inicia com alguma 
necessidade. Para que o 
consumidor efetue a compra, há 
vários fatores que influenciam o 
seu comportamento; assim, as 
empresas precisam estabelecer 
uma visão estratégica e estudar 
de forma profunda o compor-
tamento do consumidor nas 
compras, bem como entender 
quais são os principais requisitos 
dos clientes (CAMPOS, 2015).
Saiba mais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, você conheceu os principais fundamentos de com-
pras: sua função, suas estratégias e seus aspectos. A função compras 
abrange as atividades pelas quais o departamento de compras deve ser 
responsável, tendo uma importância significativa para os negócios de 
uma empresa. 
Além disso, conhecemos o perfil do profissional de compras, bem como 
suas responsabilidades.Passamos a conhecer também as estratégias de 
compras, as suas vantagens e desvantagens, assim como as suas relações 
com as demais estratégias organizacionais. Por fim, apresentamos os as-
pectos de compras: seu processo, suas políticas e a decisão de compras.
22 Gestão de compras e fornecedores
REFERÊNCIAS
ALTO, C. F. M.; PINHEIRO, A. M.; ALVES, P. C. Técnicas de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2007.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação: processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Érica, 2015.
HANDFIELD, R. B.; NICHOLS, E. L. Jr. Introduction to Supply Chain Management. Upper Saddle 
River: Prentice Hall, 1999.
MARTINS, P. G.; CAMPOS, P. R. A. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 3. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2009.
GABARITO
1. A função compras é importante para as empresas porque os materiais e os supri-
mentos comprados impactam o valor final das vendas de qualquer produto, o que 
leva gerentes a se aterem aos gastos com as compras empresariais. Além disso, o 
comprador reforça o papel estratégico do departamento de compras para o sucesso 
dos negócios da empresa.
2. A diferença entre as estratégias de verticalização e horizontalização está no conceito e 
nas vantagens e desvantagens de cada uma para as compras. Na estratégia de vertica-
lização, a empresa deve produzir tudo internamente ou o que conseguir, para fabricar 
o produto final. Já a horizontalização consiste em comprar de terceiros a maioria dos 
componentes para fabricar o produto final ou realizar o serviço. Ambas as estratégias 
possuem vantagens e desvantagens, com a vantagem de uma sendo a desvantagem 
da outra e vice-versa.
3. O planejamento de compras impacta diretamente a lucratividade da empresa, tendo 
resultados positivos quando é bem realizado, com a participação de outras áreas da 
empresa, ou negativos, quando não é bem-feito, não incorporando os interesses das 
outras áreas, ou quando a própria empresa não dá muita importância para o plane-
jamento de compras.
Gestão de compras 23
2
Gestão de compras
A gestão de compras pode ser entendida como parte do 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, sendo a responsável 
pela integração entre a empresa e seus fornecedores. Nesse 
sentido, ela não se restringe somente ao ato de negociar e com-
prar, deixando de ser vista como um gerenciamento operacional 
para passar a desempenhar um papel estratégico para os negó-
cios da empresa.
A estratégia, nesse contexto, é essencial para a competitividade 
da empresa, sendo colocada em prática em atividades como aquisi-
ção de itens a menor custo, redução do tempo de entrega, garantia 
da compra de acordo com os padrões de qualidade da empresa, 
cooperação com os fornecedores e alinhamento do planejamento 
das atividades de compra com as metas organizacionais.
A gestão de compras, portanto, pode ser considerada um con-
junto de atividades que compõe o processo de compras e vai desde 
o planejamento de compras e até o gerenciamento do pedido de 
compras. Com base nesses conceitos, conheceremos, neste capí-
tulo, o planejamento de compras, a solicitação de compras, o or-
çamento de compras, bem como a compra e o gerenciamento de 
pedidos de compras, que são etapas do processo de compras.
2.1 Planejamento de compras 
Vídeo O departamento de compras é considerado o elo entre as ope-
rações da empresa e seus fornecedores. Ele deve entender as ne-
cessidades e exigências das operações de cada área da empresa, 
para, então, selecionar os fornecedores mais capacitados a suprir 
24 Gestão de compras e fornecedores
os materiais e/ou serviços, gerenciando, assim, os relacionamentos 
com os fornecedores (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
A gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida como “a gestão dos relacio-
namentos e fluxos entre a sequência de operações e processos que produzem valor 
na forma de produtos e serviços ao consumidor final” (SLACK; BRANDON-JONES; 
JOHNSTON, 2018, p. 446).
Importante
Planejar o futuro é um esforço necessário e, além de tudo, es-
sencial para conduzir um negócio. Independentemente da área da 
empresa à qual o departamento de compras esteja subordinado, o 
planejamento de compras deve ser olhado como um fator estraté-
gico, sendo fundamental a participação de outras áreas da organi-
zação durante essa etapa.
A ideia inicial para se elaborar um planejamento de compras 
é seguir o plano estratégico do negócio de uma empresa, consi-
derando o alinhamento com seus objetivos organizacionais, a fim 
de que o setor de compras possa estabelecer um diálogo com os 
demais setores.
Plano 
Estratégico
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O planejamento de compras deve seguir o plano estratégico do negócio de uma empresa.
O planejamento de compras é a etapa inicial do processo de com-
pras e, geralmente, é feito por ano, devendo contar com a participação 
Gestão de compras 25
de outras áreas da empresa, como produção, engenharia, contabilida-
de, comercial, planejamento e controle da produção bem como contro-
le da qualidade (CAMPOS, 2015). A participação das demais áreas da 
empresa é importante para que sejam discutidos e inseridos os interes-
ses delas no planejamento (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Além disso, um bom planejamento de compras deve levar em con-
sideração o histórico de compras dos períodos anteriores ou de um pe-
ríodo específico. A previsão com base em metas e os saldos de estoque 
também devem ser considerados. Com esses aspectos ponderados, é 
possível diminuir as incertezas em relação à compra de um determina-
do item, prevenir possíveis prejuízos em relação a altos custos com o 
armazenamento de produtos no estoque de insumos ou prevenir pos-
síveis perdas de vendas por falta de insumos no estoque para a produ-
ção (CAMPOS, 2015).
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Um bom planejamento de compras deve contar com as demais áreas da empresa para que sejam 
incorporados ao planejamento os interesses de compras de cada área.
O processo de elaboração do planejamento de compras deve ser 
guiado pela equipe de compras e, como em qualquer outro plane-
jamento para um determinado processo de um negócio, é preciso 
26 Gestão de compras e fornecedores
prestar atenção nos fatores contingentes que podem vir a aconte-
cer. Dessa forma, Alto, Pinheiro e Alves (2009) pontuam algumas 
vantagens e desvantagens de um planejamento de compras, confor-
me mostra o Quadro 1.
Quadro 1
Vantagens e desvantagens de um planejamento de compras
Vantagens Desvantagens
Os interesses de compras podem ser 
considerados em conjunto, para atender 
às diversas áreas da empresa.
Pode haver um aumento indesejável dos 
níveis de estoque de insumos, gerando um 
alto custo de armazenamento e, assim, imo-
bilização de capital.
Podem ser obtidas as melhores condi-
ções de mercado, principalmente as con-
dições de preços.
Pode garantir a disponibilidade do insumo 
para a produção quando for necessário.
Alterações imprevisíveis no mercado po-
dem trazer péssimas consequências para 
as compras de produtos de estoque.
Aproxima e promove o diálogo entre os 
departamentos da empresa.
Pode correr riscos de perdas de alguns in-
sumos para produtos especiais por conta 
de obsolescência.
Possibilita a realização de pesquisa de 
mercado com antecedência.
Possibilita minimizar possíveis compras 
emergenciais.
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 32-33.
Diante do exposto, podemos perceber que há mais vantagens do 
que desvantagens em relação ao planejamento de compras, o que nos 
faz refletir que um bom planejamento impacta diretamente a lucrativi-
dade da empresa, já que deve contribuir para que cada área alcance os 
seus objetivos.
Segundo Campos (2015), alguns passos são importantes paraelabo-
rar um planejamento de compras. São eles: prever vendas do período; 
alinhar a previsão de vendas com a capacidade de produção da empre-
sa; decidir quais itens serão adquiridos; verificar a verba prevista no 
orçamento da empresa. A seguir, com base em Campos (2015), apro-
fundamos cada um desses passos.
 • Prever vendas do período: as previsões de vendas, geralmen-
te, são realizadas considerando um determinado período, sendo 
possível, assim, adequar as necessidades de compras. Ressalta-
mos que evitar atribuir a previsão de vendas à área de compras 
Qual é a importância do 
planejamento de compras para 
a empresa?
Atividade 1
Gestão de compras 27
é indicado. O ideal é que cada departamento realize a previsão 
de suas necessidades para que, depois, ela seja incorporada ao 
planejamento de compras, realizando, assim, um lote único de 
compras, a fim de se conseguir maiores ganhos na negociação. 
Dessa forma, a área de compras terá condições de se planejar 
para atender às demandas previstas para os clientes, sem gerar 
grandes estoques.
 • Alinhar a previsão de vendas com a capacidade de produção 
da empresa: após realizada a previsão de vendas, é importante 
checar e discutir o que ficou estabelecido em conjunto com os 
responsáveis das demais áreas. Desse modo, os valores/custos 
para as aquisições devem ser definidos com a equipe da área fi-
nanceira. Nessa fase, é necessário ressaltar que a capacidade de 
venda e de produção de uma empresa devem estar alinhadas 
antes de se efetuar uma compra.
 • Decidir quais itens serão adquiridos: nessa fase, o departamen-
to de compras deve decidir o que vai ser adquirido, consideran-
do os critérios de compras e o desembolso mensal da empresa. 
Também, a quantidade de recursos e os desembolsos necessá-
rios para as compras devem ser aqueles definidos previamente 
pelo departamento financeiro.
 • Verificar a verba prevista no orçamento da empresa: o orça-
mento da empresa corresponde ao planejamento financeiro que 
considera os gastos e as receitas previstos para cada área da em-
presa em um determinado período. O departamento de compras 
deverá verificar se há recurso disponível no orçamento da em-
presa antes de realizar as compras previstas no planejamento de 
compras.
Planejar não é uma tarefa simples e depende do trabalho em equi-
pe, principalmente na troca de informações, além de clareza nas dis-
cussões, para que todos os envolvidos tenham connhecimento dos 
assuntos tratados. Podemos considerar o planejamento de compras 
como essencial à competitividade da empresa, tornando os processos 
mais eficientes, reduzindo custo e tempo bem como voltando-se para a 
qualidade de produtos e de serviços comprados (CAMPOS, 2015).
28 Gestão de compras e fornecedores
2.2 Solicitação de compras 
Vídeo Uma das fases mais importantes do processo de compras, é na 
solicitação de compras que constam as especificações e a descrição 
dos dados sobre o item a ser adquirido. No entanto, um dos proble-
mas mais frequentes com o qual os compradores se deparam nessa 
etapa é a dificuldade de receber dos requisitantes uma solicitação 
de compras clara e com as informações corretas sobre os requisitos 
de um pedido. O comprador precisa entender com clareza o que 
será comprado para conseguir agilizar com o fornecedor a compra 
de um item de acordo com as especificações do pedido (ALTO; PI-
NHEIRO; ALVES, 2009).
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A solicitação de compras deve apresentar todas as informações pertinentes ao item a ser 
comprado de forma clara e correta.
Caso a solicitação de compras não esteja bem elaborada, alguns 
fatos indesejáveis podem ocorrer, dentre eles: entrega fora do prazo 
solicitado pelo requisitante; recebimento de material fora das especi-
ficações necessárias; adição de custos não previstos relacionados ao 
transporte, estocagem e aquisição; problemas desnecessários gerados 
com o fornecedor a respeito de impostos, faturamento e devolução de 
mercadoria (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Gestão de compras 29
As empresas, de modo geral, possuem sistemas integrados, em 
que é possível registrar e consultar o catálogo de materiais com pa-
drões de descrição para a maioria dos produtos. Dessa forma, o re-
quisitante da compra poderá preencher facilmente a solicitação de 
compra com as informações necessárias. Para se chegar a essas des-
crições dos materiais, é necessária uma análise criteriosa de certos 
parâmetros que embasarão as decisões de compras (ALTO; PINHEI-
RO; ALVES, 2009). O Quadro 2 apresenta alguns desses parâmetros 
sobre as decisões de compras.
Quadro 2
Parâmetros sobre as decisões de compras
Qualidade: adéqua ao uso. Corresponde à especificação, ao desenho, à planta, à 
marca e à aplicação para um determinado material e/ou serviço.
Descrição: descreve a especificação completa e avalia se todos os dados necessários 
estão presentes no pedido.
Unidade de compra: verifica se a unidade de uso interno de um determinado item 
está compatível com a unidade de compra utilizada pelo fornecedor.
Quantidade: verifica se a quantidade descrita no pedido é realmente aquela infor-
mada, para evitar enganos e erros na compra.
Embalagem: analisa a embalagem, verifica as embalagens que constam no estoque 
e, se for necessário, sugere embalagem padrão.
Prazo de entrega do requisitante: avalia se será possível atender ao pedido den-
tro do prazo solicitado e, caso não seja possível, sugere alternativas.
Condições de pagamento: verifica com o setor financeiro as orientações sobre o 
pagamento das compras.
Aplicação: verifica qual será o uso e/ou a aplicação do item a ser comprado, a fim de 
avaliar a qualidade que atenda às necessidades.
Garantia: verifica a garantia do produto sugerida pelo requisitante e avalia a garantia 
oferecida pelo mercado fornecedor.
Referência de fabricante: verifica se há alguma referência quanto ao fabricante es-
pecífico de um determinado item (código contido na peça, no equipamento ou nome 
do fabricante do produto, por exemplo).
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 44-45.
Diante dessas informações, a área de compras terá condições 
de elaborar um formulário de solicitação de compras reunindo os 
principais dados que devem constar em uma recomendação de 
compras. A Figura 1 mostra um formulário de pedido de compra.
30 Gestão de compras e fornecedores
Figura 1
Formulário de solicitação de compras
Prazo de entrega Local de entrega Data emissão
__/__/___
Nº SCM
Item Nº estoque Descrição do material Quant. UF
Observações (aplicação)
Solicitado por
Órgão solicitante
Autorizado por
Área de material
Comprador
__/__/____ ____________
Data Rubrica
Recebido por
__/__/___ ___________
Data Rubrica
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 65.
Nesse sentido, podemos considerar como requisitos básicos para a 
realização de um pedido de compras a especificação completa do item 
a ser adquirido, a emissão da ordem de compra pelo requisitante, por 
meio do formulário de solicitação de compra, a instrução do processo 
de compra por parte do setor de compras e o esclarecimento de outras 
informações que julguem relevantes, de acordo com cada pedido de 
compra (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Além disso, é importante entendermos que a solicitação de com-
pras pode ter diferentes origens. São elas: área de estoque, que solicita 
a reposição de materiais de estoque; área de planejamento e controle 
da produção, que solicita os itens de acordo com o planejamento da 
produção; usuário, que geralmente é o pessoal da manutenção ou de 
projetos que necessita de um material e/ou serviço não disponível ou 
qualquer requisitante que precise adquirir um item em falta no esto-
que (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Fica claro, então, que devemos compreender quais são as condi-
ções necessárias para a realização de uma compra segura e que atenda 
corretamente às necessidades do requisitante do pedido de compra.
Quais sãoas implicações quando 
uma solicitação de compra não é 
bem elaborada?
Atividade 2
2.3 Orçamento de compras 
Vídeo Também chamado de cotação, o orçamento é a fase do processo 
de compras em que são realizadas as solicitações de propostas dire-
cionadas aos fornecedores, cujo procedimento administrativo, que é 
considerado um processo moral e ético, busca obter a proposta mais 
vantajosa para a empresa contratar a aquisição de materiais e/ou ser-
viços (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
A elaboração do orçamento visa atender às aquisições de produtos 
e/ou serviços previstas para um determinado período, ou de acordo 
com a necessidade de uma área/departamento da empresa (CAMPOS, 
2015). É importante considerar que a cotação deve estar de acordo com 
o planejamento financeiro da empresa. Em alguns casos, a cotação é 
estabelecida segundo um cronograma de compras acordado entre a 
empresa e o fornecedor. Além disso, vale ressaltar que os orçamentos 
na área pública são chamados de licitações (CAMPOS, 2015).
A cotação de compras 
deve estar de acordo com 
o orçamento financeiro da 
empresa.
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Gestão de compras 31
32 Gestão de compras e fornecedores
Durante a cotação, os fornecedores participam do processo 
competitivo para fornecimento de materiais e/ou serviços. Nele, 
são apresentadas as propostas e informados os preços, os prazos 
e as condições de pagamentos. A consulta aos fornecedores pode 
ser realizada verbalmente, por meio de contato pessoal ou telefô-
nico, ou de maneira escrita, com a elaboração de carta ou e-mail 
(ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). A Figura 2 apresenta um exemplo 
de formulário para pedido de cotação.
Figura 2
Formulário para pedido de cotação
Fornecedor
Endereço
Nome da empresa
Endereço
Pedido de cotação nº:___ __/__/__
Prazo previsto para entrega: __ dias
Data-limite para devolução deste pedido de 
cotação: Até as __ horas do dia __/__/__
Solicitamos cotação para os materiais abaixo indicados
Condições de pagamento: Indicar o nº deste pedido em 
toda correspondência a respeito
Item Quant. Unid.
Descrição do 
produto
Preço 
unit.
Preço total
(%)
IPI
Valor total 
do item
Valor total da proposta
Observações:
Comprador: Contato:
Telefone:
E-mail:
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 48.
O orçamento financeiro da 
empresa, chamado de budget, é 
o planejamento financeiro que 
contém os valores de gastos 
previstos para cada área da 
empresa (CAMPOS, 2015).
Saiba mais
Gestão de compras 33
Após essa fase de coleta das cotações, o departamento de compras 
analisará as propostas, envolvendo o julgamento crítico para a escolha 
do orçamento. Durante essa análise, o setor de compras fará a compa-
ração, bem como a escolha das condições técnicas e comerciais ofere-
cidas no orçamento para o fornecimento de um determinado material 
e/ou serviço (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
A fase de análise das propostas de orçamento dos fornecedores 
envolve atividades como consolidação, análise, comparação, cálculo, 
equalização, julgamento e escolha. É importante que os dados dos 
orçamentos sejam inseridos em um quadro comparativo de propos-
tas, a fim de que o pessoal de compras consiga mapear as informa-
ções de forma mais apurada, levando em consideração os pontos 
pertinentes de todos os orçamentos (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
A Figura 3 apresenta um quadro comparativo de propostas.
Figura 3
Quadro comparativo de propostas orçadas
Logo da empresa QUADRO COMPARATIVO DE PROPOSTAS QCP nº Data
Órgão comprador Órgão requisitante PCM nº Prazo 
requerido
Divisão de compras
Código Firmas proponentes Condições de 
pagamento
A
B
C
D
E
F
Item Unidade Descrição resumida Quant. Preço unitário e preço total
A B C D E F
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Continua)
34 Gestão de compras e fornecedores
O processo de negociação em compras é importante, 
pois é o momento em que comprador pode conseguir 
vantagens para a empresa ou para ambas as partes: 
empresa e fornecedor.naum/Shutterstock
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Subtotal
Despesas (IPI, embalagem)
Descontos e bonificações
Valor total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Prazo e modalidade de entrega
Validade da proposta
Justificativas de escolha
Comprador Aprovação
Fonte: Adaptado de Alto; Pinheiro; Alves, 2009, p. 51.
Diante desse quadro de comparação das propostas orçadas, o com-
prador terá condições suficientes para analisar as cotações e ques-
tionar se os pontos pertinentes contidos nos orçamentos estão de 
acordo com as especificações solicitadas ou se é preciso en-
volver o requisitante do pedido de compra para a dis-
cussão de algum ponto específico, como qualidade e 
prazo de entrega, se é preciso contatar o departamento 
financeiro para auxiliar em certas questões envolvendo 
preços e condições de pagamento, por exemplo, ou se, 
dependendo das condições de entrega apresentadas 
nas propostas, há a necessidade de envolver o setor 
de logística da empresa para a retirada do material no 
fornecedor.
Após a solicitação dos orçamentos de compras, segui-
da da fase de análise das propostas dos fornecedores, o 
próximo passo a ser realizado é a negociação entre o com-
prador e o fornecedor. Esse processo é muito importante, 
pois é nele que o comprador precisa demonstrar suas habi-
Qual é a relação entre o 
orçamento de compras e o 
planejamento financeiro da 
empresa? 
Atividade 3
Gestão de compras 35
lidades em negociar diversos fatores, como preço e prazo de entrega; 
além de conseguir também vantagens para a empresa ou para ambas 
as partes, sempre dentro dos padrões éticos e morais, além de manter 
a colaboração com os seus parceiros (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
2.4 Compra e gerenciamento de 
pedidos de compras 
Vídeo Quando a área de compras finaliza o processo de negociação de um 
determinado material e/ou serviço com o respectivo fornecedor, a 
compra poderá ser efetuada. Com isso, inicia-se a fase de contratação 
do fornecedor, ou seja, o contrato de compra com o fornecedor será 
elaborado, sendo necessário deixar as condições de frete e de seguro 
da mercadoria claras (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
O contrato de compra 
com o fornecedor 
corresponde à 
penúltima etapa do 
processo de compra.
O gerencia-
mento de pedi-
dos de compra é 
a última etapa do 
processo de com-
pra, sendo consi-
derada relevante, 
pois é nessa fase que 
ocorre o acompanha-
mento dos pedidos e, caso 
ocorra alguma divergência com o 
pedido de compra solicitado, é possível corrigir antes da entrega do 
material e/ou serviço. Nesse sentido, é de responsabilidade do setor de 
compras monitorar os pedidos em trânsito, os prazos de entrega e as 
especificações acerca do pedido (CAMPOS, 2015).
O acompanhamento das informações de fornecimento é obtido, 
geralmente, mediante contato telefônico, carta, e-mail, sistema corpo-
rativo e contato com o representante do fornecedor (CAMPOS, 2015; 
ALTO, PINHEIRO, ALVES, 2009).
mojo cp/Shutterstock
Gestão de contratos de 
aquisição
A gestão de contratos 
de aquisição objetiva o 
equilíbrio econômico e 
financeiro, em que o contra-
to de aquisição consiste no 
acordo de vontades entre 
empresas (contratante ou 
contratada), de acordo 
com os limites permitidos 
pela Constituição Federal e, 
caso ocorra o descumpri-
mento, independente de 
qual das partes, de alguma 
condição acordada, será 
passível de penalidade 
(CAMPOS, 2015).
Saiba mais
36 Gestão de compras e fornecedores
As atividades de controle e monitoramento dos pedidos de com-
pra são de responsabilidade do administrador do fornecimento, 
que, geralmente, é a área de compras. Segundo Alto, Pinheiro e Al-
ves (2009), essas atividades são:
 • diligência: acompanhar o prazo de entrega e o recebimento do 
pedido de compra;
 • administração do contrato: garantir o cumprimento das condi-ções acordadas;
 • cobrança: verificar o documento de cobrança, liberar a nota fis-
cal ou fatura para pagamento;
 • análise de reajuste de preço: verificar o reajuste do preço da 
mercadoria e/ou serviço, caso necessário;
 • análise de alteração nas especificações: verificar com o re-
quisitante do pedido de compra se é aceitável alguma altera-
ção nas especificações do material e/ou serviço, caso solicitado 
pelo fornecedor;
 • análise de acréscimo de despesas: verificar a situação que ge-
rou algum acréscimo de despesa; por exemplo: transporte, em-
balagem e instalação;
 • aplicação de multa ou penalidade: aplicar multa se houver des-
cumprimento de alguma cláusula do contrato, caso necessário.
VD
OV
IN
A 
EL
EN
A/
Sh
ut
te
rs
to
ck
O controle e o monitoramento dos pedidos de compras são realizados pela área de compras 
da empresa.
Gestão de compras 37
A última fase do processo de compras, o gerenciamento do pedido de 
compras, finaliza-se após o recebimento do material e/ou serviço. O com-
prador poderá encerrar esse pedido de compras documentando-o no 
histórico de compras em arquivos físicos ou via sistema.
Após o recebimento da mercadoria pelo setor de almoxarifado da empresa, algumas amostras são retiradas do material re-
cebido para serem enviadas à área de controle de qualidade da empresa. A equipe de qualidade é a responsável por realizar 
os procedimentos de verificação das condições e conformidades do material recebido, conforme os padrões de qualidade 
específicos para esse material estabelecidos pela empresa. 
Caso o controle de qualidade constate alguma inconformidade, a área de compras será contatada e informada sobre a 
situação do material. Assim, o comprador responsável pelo processo de compra daquele material entrará em contato com o 
fornecedor para explicar a situação ocorrida e, caso seja necessário, colocará o inspetor de qualidade da empresa em contato 
com o fornecedor para que seja esclarecida a inconformidade encontrada no material.
Dessa forma, a área de compras fará as mediações necessárias entre a área de qualidade da empresa e o fornecedor para 
que o problema seja solucionado de forma rápida e eficaz. Esse procedimento pós-recebimento é extremamente importante 
para que a qualidade dos produtos adquiridos se mantenha dentro dos padrões estabelecidos pela empresa e, também, para 
manter a cooperação e a colaboração entre a empresa e seus fornecedores.
Saiba mais
No que consiste o gerenciamen-
to de pedidos de compras?
Atividade 4
2.5 Compras e sustentabilidade: o 
caso da The North Face 
Vídeo A The North Face, empresa norte-americana de vestuário, acessó-
rios e equipamentos esportivos, fundada em 1966, na cidade de São 
Francisco, Califórnia, tem como missão “fornecer o melhor equipa-
mento para nossos atletas e exploradores modernos, apoiar a pre-
servação de atividades outdoor e inspirar um movimento global de 
exploração” (THE NORTH FACE, 2020).
A empresa buscou promover a sustentabilidade em sua gestão da 
cadeia de suprimentos por meio de compras sustentáveis, pois seu 
compromisso é proteger as paisagens naturais associadas à utiliza-
ção de seus produtos e à sua preocupação com os efeitos da mudan-
ça climática (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Para promover as compras sustentáveis, a The North Face se uniu 
à Bluesign, empresa suíça que de soluções em processamento e fabri-
cação sustentáveis para indústrias e marcas. A Bluesign “representa a 
visão e a mentalidade da fabricação responsável e sustentável de pro-
dutos de consumo têxteis [...] traça o caminho de cada têxtil ao longo 
38 Gestão de compras e fornecedores
do processo de fabricação, fazendo melhorias em todas as etapas, 
desde o chão de fábrica até o produto acabado” (BLUESIGN, 2020).
Para ser selecionado como fornecedor da The North Face, o fabri-
cante deve seguir os padrões rigorosos e independentes da Bluesign, 
os quais evitam o uso de produtos químicos perigosos, a fim de aten-
der às exigências de segurança, tanto dos consumidores quanto dos 
trabalhadores; além disso, assegura o uso eficiente dos recursos e a 
proteção ambiental (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Além do monitoramento dos seus fornecedores, a The North Face 
procura atender às questões sustentáveis por meio de inovação em 
seus produtos e processos (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 
2018). As operações da empresa realizadas nos EUA são feitas com 
energia 100% renovável e há um esforço para reduzir as emissões dos 
gases de efeito estufa em todas as atividades; outro fato interessante 
é que a maior parte de seus produtos possui composição de materiais 
reciclados (THE NORTH FACE, 2020).
As práticas sustentáveis nas empresas, atualmente, vão além de um 
diferencial competitivo, sendo consideradas também uma exigência do 
mercado. Assim, realizar compras sustentáveis pode ser um ponto de 
partida para a empresa praticar a coordenação dos pilares da susten-
tabilidade – econômico, social e ambiental – e atender às exigências do 
mercado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, você conheceu as principais etapas do processo de 
compras, o qual configura a gestão de compras. O planejamento de com-
pras inicia o processo de compras e é guiado pela equipe de compras. 
Deve contar com a participação das demais áreas da empresa para a ela-
boração do planejamento, considerando o alinhamento aos objetivos or-
ganizacionais da empresa.
Em seguida, foi apresentada a etapa de solicitação de compras, a 
qual reúne os requisitos básicos para a realização de um pedido de 
compra, devendo o requisitante do pedido inserir em um formulário, de 
forma clara e correta, todas as informações pertinentes ao item a ser 
comprado. Passamos a conhecer, também, a etapa que envolve o orça-
mento de compras, em que são realizadas as solicitações de propostas 
direcionadas aos fornecedores, seguida da fase de análise das propos-
tas e negociação com os fornecedores.
Gestão de compras 39
Por fim, conhecemos o gerenciamento de pedidos de compras, que 
ocorre após a contratação do fornecedor, ou seja, quando se efetiva a 
compra do material e/ou serviço. O acompanhamento das informações 
do pedido de compra é feito pela área de compra e se encerra após o 
recebimento do material e/ou serviço.
REFERÊNCIAS
ALTO, C. F. M.; PINHEIRO, A. M.; ALVES, P. C. Técnicas de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
BLUESIGN. Follow the blue way. 2020. Disponível em: https://www.bluesign.com/en. Acesso 
em: 12 jun. 2020.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação: processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Érica, 2015.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2018.
THE NORTH FACE. Sobre nós. 2020. Disponível em: https://www.thenorthface.com.br/
institucional/sobre-nos. Acesso em: 12 jun. 2020.
THE NORTH FACE. Sustentabilidade. 2020. Disponível em: https://www.thenorthface.com.
br/sustentabilidades. Acesso em: 12 jun. 2020.
GABARITO
1. O planejamento de compras é importante, pois deve ser considerado como um fa-
tor estratégico, sendo essencial para a competitividade da empresa, já que torna os 
processos mais eficientes, reduzindo custo e tempo, além de focar a qualidade de 
produtos e serviços comprados.
2. Quando uma solicitação de compra não é bem elaborada, pode trazer algumas im-
plicações, como: entrega fora do prazo solicitado pelo requisitante; recebimento de 
material fora das especificações necessárias; adição de custos não previstos relacio-
nados a transporte, estocagem e aquisição; problemas desnecessários gerados com o 
fornecedor a respeito de impostos, faturamento e devolução de mercadoria.
3. O orçamento de compras deve estar de acordo com o planejamento financeiro da em-
presa, pois é o planejamento financeiro (budget) que contém os valores de gastos pre-
vistos para cada área da empresa. O valor orçado para a compra de um determinado 
material e/ou serviço deve estar dentro dos parâmetrosprevistos pelo planejamento 
financeiro para cada área/departamento da empresa.
4. O gerenciamento de pedidos de compra é a última etapa do processo de compra, 
consistindo no acompanhamento dos pedidos e, caso ocorra alguma divergência com 
o pedido de compra solicitado, será possível corrigir antes da entrega do material e/ou 
serviço. Além disso, o departamento de compras é o responsável por monitorar os pe-
didos em trânsito, bem como os prazos de entrega e especificações acerca do pedido.
https://www.bluesign.com/en
40 Gestão de compras e fornecedores
3
Gestão de fornecedores
A gestão de fornecedores pode ser entendida como a parte do 
gerenciamento da cadeia de suprimentos responsável pelo rela-
cionamento cliente-fornecedor, ou seja, a relação entre a empresa 
e os seus fornecedores. Nesse sentido, a gestão de fornecedores 
e a gestão de compras caminham juntas em uma organização, de-
sempenhando papéis estratégicos para os negócios da empresa.
O objetivo deste capítulo é apresentar a importância de geren-
ciar a relação cliente-fornecedor, além de selecionar e acompanhar 
os fornecedores. Além disso, abordamos as formas de alianças es-
tratégicas com fornecedores.
3.1 Relacionamento com fornecedores 
Vídeo O bom relacionamento com os fornecedores carrega importância 
significativa para o sucesso de projetos realizados entre a empresa e o 
fornecedor. É importante ressaltar que as relações entre a empresa e 
o fornecedor não devem ser gerenciadas apenas pela concorrência de 
preços, pois também é necessária uma medida da qualidade de produ-
tos e/ou serviços oferecidos pelos fornecedores (AMATO et al., 2014).
De acordo com Campos (2015), a falta de um bom relacionamento 
com os fornecedores pode gerar problemas de confiança entre ambas 
as partes, resultando, por exemplo, na omissão, ou, até mesmo, nega-
ção de informações por parte do fornecedor para a empresa. Nesse 
caso, a empresa, também, pode deixar de realizar determinados pro-
cedimentos necessários que envolvam o fornecedor (CAMPOS, 2015). 
Essa falta de integração entre cliente (empresa) e fornecedor pode di-
minuir o sucesso de programas que visam a melhorias nos níveis de 
qualidade, produtividade e sustentabilidade, o que gera consequências 
na competitividade da empresa (AMATO et al., 2014).
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Na estratégia de aquisição 
tradicional o fornecedor é visto 
como adversário, mantendo 
uma relação do tipo jogo 
ganha-perde.
A abordagem comum nas empresas sobre o relaciona-
mento com fornecedores, conhecida como estratégia 
de aquisição tradicional, pautava-se em consi-
derar o fornecedor como um adver-
sário. Este era visto 
com desconfiança, 
pois, de modo geral, 
a ideia era de que o 
fornecedor estaria 
sempre mal-inten-
cionado quanto às 
suas ações, objetivando 
obter o máximo de lucro em 
virtude de qualquer descuido do 
seu cliente (AMATO et al., 2014; MAR-
TINS, CAMPOS, 2009; MARTINS, LAUGENI, 2005).
Nesse tipo de relação, em que a suspeita e a desconfiança domi-
nam, geralmente chamada de jogo ganha-perde, uma das partes ganha 
e a outra perde, então não há margem para uma assistência recíproca, 
para projetos conjuntos ou para outras formas de colaboração (AMATO 
et al., 2014). Dessa forma, a empresa, para garantir e proteger os seus 
negócios em compras, efetuava cotações com vários fornecedores con-
correntes, procurando realizar os procedimentos com o máximo de 
cuidado, com inspeções detalhadas de recebimento das mercadorias 
e evitando uma relação de médio e longo prazo com o fornecedor, por 
exemplo, de modo a restringir o contato com ele (MARTINS, CAMPOS, 
2009; MARTINS, LAUGENI, 2005).
Em virtude da revolução da qualidade em âmbito global, a partir da 
década de 1980, novas formas de olhar para o relacionamento cliente-
-fornecedor foram disseminadas e adotadas nas empresas 
(MARTINS, CAMPOS, 2009; MARTINS, LAUGENI, 2005). Den-
tre essas formas, a estratégia contratual, contrária à es-
tratégia tradicional de aquisição, baseia-se em 
um acordo de fornecimento no qual 
ambas as partes são obriga-
das a cumprir determinadas 
cláusulas contratuais, aten-
dendo às determinações do 
Gestão de fornecedores 41
Um bom relacionamento 
com os fornecedores pode 
trazer benefícios, tanto para 
a empresa quanto para o 
fornecedor.
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42 Gestão de compras e fornecedores
contrato até o prazo final. Isso ocorre com 
o intuito de que ambas as partes tenham 
um certo grau de colaboração (AMATO et 
al., 2014).
Nos últimos anos, devido à globaliza-
ção, a busca por lucratividade, mediante a 
redução de custos e tempo e a competição 
acirrada de mercado, levou ao surgimento de 
um novo paradigma de aquisição, o qual visa o esta-
belecimento de parcerias como a única forma de se obter vantagens 
competitivas (CAMPOS, 2015; AMATO et al., 2014). Sendo assim, na 
estratégia de parceria há o trabalho em conjunto, entre a empresa e 
o fornecedor, como se ambos fizessem parte de uma mesma organi-
zação, em que se preconiza a cooperação, a colaboração e o compar-
tilhamento, resultando em um relacionamento baseado na confiança 
mútua (AMATO et al., 2014).
Amato et al. (2014, p.106) caracterizam a parceria como:
o processo no qual duas ou mais empresas se associam para 
a consecução de objetivos comuns ou complementares, basea-
das em um relacionamento de longo prazo, ético, transparente 
e cooperativo, com canais de comunicação abertos de modo a 
possibilitar a clara definição de expectativas e dos critérios de 
avaliação dos resultados. Tais resultados devem enfatizar a im-
portância da qualidade e da sustentabilidade como fato gerador 
de competitividade em tecnologia, serviços e em custos. A par-
ceria exige um envolvimento entre compradores e fornecedo-
res que vai além de um contrato que defina preço, quantidade 
e prazo de entrega. Os interesses entre empresa origem e em-
presa destino devem ser comuns e, além disso, compartilhados 
e discutidos francamente.
No momento em que a relação de parceria atinge um grau eleva-
do de evolução, as alianças estratégicas são reforçadas, assegurando 
confiança mútua, colaboração e fornecimento com qualidade e, assim, 
chega-se ao comakership (AMATO et al., 2014; MARTINS, CAMPOS, 2009; 
MARTINS, LAUGENI, 2005).
O comakership pode ser entendido como programas de parcerias que 
requerem tempo de amadurecimento, bem como conhecimento sobre a 
capacidade do fornecedor e a confiabilidade do cliente, tendo de ser cons-
tantemente aperfeiçoado, já que a troca de interesses para o benefício 
A estratégia contratual se 
baseia em um acordo de 
fornecimento, mediante a 
assinatura de um contrato.
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Gestão de fornecedores 43
de todos os parceiros é o objetivo final, gerando, assim, lucro para todos 
(AMATO et al., 2014; MARTINS, CAMPOS, 2009; MARTINS, LAUGENI, 2005).
Agora que já temos o entendimento sobre o relacionamento entre 
empresa e fornecedor, podemos visualizar a sua evolução, de acordo 
com o que mostra o Quadro 1.
Quadro 1
Evolução do relacionamento cliente-fornecedor
Fases do relacionamento cliente-fornecedor
Abordagem convencional
Ambas as partes são vistas como adversárias, e a prioridade é o preço. 
O cliente desconfia da qualidade, inspecionando, no recebimento, os 
materiais.
Melhoria da qualidade
Relacionamento propício a ser de médio a longo prazo, com certa con-
fiança recíproca; a prioridade é a qualidade. Há a redução da quan-
tidade de fornecedores, descartando, previamente, aqueles que não 
apresentam qualidade.
Integração operacional
Possibilidade de projetos em conjunto. A prioridade é o controle dos 
processos; ambas as partes fazem investimentos comuns em pesquisa 
e desenvolvimento, bem como em programas de garantia e melhoria 
da qualidade.
Integração estratégica
Relacionamento de parceria e gerenciamento comum dos negócios, 
como o desenvolvimento de engenharia simultânea, produtos, proces-
sos e qualidade. Início de relacionamento do tipo comakership.Fonte: Adaptado de Martins; Campos, 2009, p. 136 e Martins; Laugeni, 2005, p. 293-294.
Vale lembrar que, atualmente, não significa que as empresas este-
jam na fase de integração estratégica, pois a evolução do relaciona-
mento cliente-fornecedor não necessariamente acompanha o avanço 
no tempo; isso depende da estratégia organizacional de cada empresa, 
o que influencia nas formas de abordagem estratégica que a empresa 
irá utilizar para se relacionar com os fornecedores.
Conforme aponta Campos (2015), diante desse novo ambiente com-
petitivo, a gestão dos negócios depende da capacidade da empresa 
para gerenciar a integração da sua rede de relacionamento. Nesse sen-
tido, podemos entender que o relacionamento com fornecedores está 
inserido na gestão da cadeia de suprimentos, ou seja, é reconhecido 
como gestão do relacionamento com os fornecedores (CAMPOS, 2015).
A gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida como “a gestão dos relacionamentos e fluxos entre a 
sequência de operações e processos que produzem valor na forma de produtos e os serviços ao consumidor 
final” (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 446).
44 Gestão de compras e fornecedores
A gestão do relacionamento com os fornecedores, desenvolvida 
com base nos estudos de Dwyer et al. (1987) Davenport e Short (1990), 
consiste no desenvolvimento e manutenção do relacionamento entre 
empresa e fornecedor, em que deve haver o estabelecimento de re-
lações mais estreitas com um grupo de fornecedores que possuem 
prioridades; estes são chamados de fornecedores-chave e, com os de-
mais fornecedores, a empresa deve manter uma relação mais tradi-
cional (CAMPOS, 2015).
A gestão do relacionamento com os fornecedores envolve processos 
estratégicos e operacionais. Os primeiros se referem ao modo como 
será desenvolvida e administrada a relação com os fornecedores; já os 
segundos consistem em lidar com desenvolvimento e implementação 
dos acordos de produtos e/ou serviços, promovendo diretrizes de acor-
do com as exigências da empresa (CAMPOS, 2015).
Assim, é possível melhorar o relacionamento e a interatividade dos 
processos, implementando melhorias no desempenho e nas práticas 
de trabalho (CAMPOS, 2015). No entanto, para o autor, pode haver al-
gumas barreiras no que tange à implementação da gestão do relacio-
namento com os fornecedores, como:
 • falta de critérios de classificação de fornecedores, gerando uma 
grande base de dados;
 • falta de coordenação nos relacionamentos entre fornecedores e 
representantes da empresa;
 • falta de regras claras de mensuração do desempenho, resultan-
do em relatórios de desempenho limitados;
 • falta de programas de reconhecimento e premiação para forne-
cedores; e
 • falta de definição de papéis e responsabilidades na gestão dos 
fornecedores.
Esses pontos de atenção acerca da implementação da gestão do re-
lacionamento com os fornecedores mostram o quanto é necessário ter 
uma estratégia que promova a estruturação dos processos de compras 
da empresa, a organização do pessoal, bem como a escolha e a aplica-
ção de sistemas de tecnologia (CAMPOS, 2015).
Empresas onde há um 
bom relacionamento 
com fornecedores têm 
um fluxo de mercadorias 
facilitado, gerando fluxos 
de caixa mais estáveis, 
promoção da eficiência 
na cadeia produtiva e, 
consequentemente, o 
aumento no giro dos 
estoques, resultando 
na geração de caixa 
operacional (REIS, 2019). 
No texto Analisando as 
forças e fraquezas de 
uma empresa – parte II, 
Tiago Reis discute sobre 
aspectos que devem ser 
fomentados ou evitados 
pelas empresas. Vale a 
leitura! 
Disponível em: https://www.
sunoresearch.com.br/artigos/
analisando-as-forcas-e-fraquezas-
de-uma-empresa-parte-ii/. Acesso 
em: 1 jul. 2020. 
Leitura
Qual é a importância do relacio-
namento com fornecedores?
Atividade 1
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analisando-as-forcas-e-fraquezas-de-uma-empresa-parte-ii/
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analisando-as-forcas-e-fraquezas-de-uma-empresa-parte-ii/
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analisando-as-forcas-e-fraquezas-de-uma-empresa-parte-ii/
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analisando-as-forcas-e-fraquezas-de-uma-empresa-parte-ii/
Gestão de fornecedores 45
3.2 Seleção e cadastro de fornecedores 
Vídeo A seleção de fornecedores representa a escolha daqueles mais 
adequados para atender às necessidades de suprimento da empre-
sa. Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 77-78) definem fornecedor como 
“qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou 
estrangeira, que desenvolva atividades de produção, montagem, 
criação, construção, transformação, importação, exportação, distri-
buição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços”.
A importância dada na escolha dos fornecedores reside em con-
siderar os fornecedores como parceiros que são ligados direta ou 
indiretamente ao negócio da empresa (CAMPO, 2015). A seleção dos 
fornecedores é considerada uma das tarefas mais difíceis no que se 
refere à gestão de fornecedores, pois, para que a compra seja satisfató-
ria, é preciso que a mercadoria entregue atenda aos requisitos de qua-
lidade estabelecidos pela empresa, sendo o comprador o responsável 
por realizar as negociações com o fornecedor (AMATO et al., 2014).
Alguns aspectos na escolha dos fornecedores devem ser analisa-
dos a fim de se evitar possíveis problemas, como prejuízos financeiros. 
Campos (2015) pontuou alguns desses aspectos. São eles:
 • competências: habilidades e recursos exclusivos de um fornece-
dor. Deve-se identificar os seus pontos fortes e estratégicos;
 • qualidade dos produtos e/ou serviços: conhecimento e medi-
ção do nível de qualidade do fornecedor antes de efetuar qual-
quer contrato. Nesse sentido, o benchmarking, ou seja, a pesquisa 
com outras empresas que já contrataram o mesmo fornecedor, 
é uma boa técnica;
 • habilidade técnica: verificação da capacidade técnica do forne-
cedor em produzir ou fornecer o produto requerido. Pode ser 
medida por meio da verificação dos treinamentos realizados pe-
los profissionais desse fornecedor;
 • capacidade de produção: capacidade do fornecedor para produzir 
o produto e satisfazer às suas especificações, cumprindo os prazos 
estabelecidos e com a qualidade esperada;
 • reputação: verificação, no mercado, da reputação e da confiabilida-
de do fornecedor selecionado, para que a empresa evite problemas;
46 Gestão de compras e fornecedores
 • pós-venda: disponibilidade do serviço de pós-venda, pois, em 
certos casos, peças de reposição ou eventuais manutenções po-
dem ser necessárias;
 • logística: localização dos fornecedores, fator que pode ser um 
diferencial na escolha, devido à redução do tempo e do custo de 
entrega. Além disso, em casos de falta de produtos, a entrega 
pode ser feita de forma rápida.
Ainda, é válido que a empresa aplique as seguinte etapas: sempre 
consulte o fornecedor da última compra; evite fornecedores com histó-
rico de atrasos na entrega; consulte os grandes grupos de fornecedo-
res; priorize consultas aos fabricantes; e selecione para a consulta os 
fornecedores com alto índice de cotação (CAMPOS, 2015).
Outra forma de analisar a escolha dos fornecedores ocorre por meio 
da adoção de algum tipo de classificação de fornecedores por nota ou 
procedimentos de avaliação, sendo capaz de ranquear fornecedores 
alternativos, segundo certos fatores que podem ser vistos no Quadro 2.
Quadro 2
Fatores para ranquear fornecedores alternativos 
Habilidade de fornecer a curto prazo Habilidade de fornecer a longo prazo
Gama de produtos e serviços fornecidos Potencial para inovação
Qualidade de produtos e serviços Facilidade de fazer negócio
Capacidade de resposta Disponibilidade de assumir risco
Confiabilidade de suprimento
Comprometimento de longo prazo com 
suprimento
Flexibilidade de entrega e volume
Habilidade de transferir conhecimento, 
assim como produtos e serviços
Custo total suprido Capacidade técnica
Habilidadede suprir na quantidade requerida
Capacidade operacional
Capacidade financeira
Capacidade gerencial
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 395.
Para facilitar esse processo de seleção de fornecedores, as empre-
sas, em sua maioria, realizam o cadastro. Dessa forma, é possível me-
lhorar as condições de escolha dos fornecedores, contratando aqueles 
que atendam às principais condições de compra: preço, qualidade, pra-
zo de entrega e condições de pagamento (CAMPOS, 2015).
Gestão de fornecedores 47
De acordo com Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 78), o cadastro de 
fornecedores “é o conjunto de informações relativas à identificação, 
codificação e classificação de algumas empresas (fornecedores) que 
mantêm relações de compra e venda com a nossa empresa”. De modo 
geral, as empresas procuram manter um cadastro reduzido, somente 
com fornecedores qualificados para atender à empresa, além de que, é 
necessário atualizar, permanentemente, os dados no cadastro de cada 
fornecedor (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
A identificação de fornecedores diz respeito ao registro dos dados 
cadastrais; por exemplo: razão social da empresa, CNPJ ou CPF, endere-
ço, contato etc. Já a classificação de fornecedores compreende o regis-
tro dos dados acerca da categoria, do porte ou do tipo de empresa; por 
exemplo: comerciante, industrial, prestador de serviços entre outros. 
Além disso, também é importante informar no cadastro a linha de pro-
dutos que compreende o fornecimento, ou seja, quais materiais, servi-
ços ou família de produtos o fornecedor oferece. A Figura 1 exemplifica 
o cadastro de um fornecedor.
Figura 1
Exemplo de um cadastro de fornecedor
Número de fornecedor: 00088
Razão social: Distribuidora Brasileira de Alimentos e Bebidas Ltda.
Nome de fantasia: Paraíso Distribuidora
Inscrição no CNPJ: 88.666.555/0001-33
Endereço: Rua Otto de Almeida, 550 – Tijuca – Rio de Janeiro – RJ – CEP: 20200-000
Inscrição estadual: 88.888.888 Inscrição municipal: 888.888-8
E-mail: vendas@paraiso.com.br
Telefone: (21) 2222-6666 Telefax: (21) 2222-8888
Contato: Sérgio Costa Telefone do contato: (21) 2233-2233
E-mail do contato: scosta@paraiso.com.br Telefax do contato: (21) 2277-2277
Filiais, distribuidores, atacadistas, representantes ou agentes vendedores mais próximos: não 
tem
Validade do registro cadastral: 31.12.8888
Dados da linha de produtos
Produtos a fornecer: Grupo 60 – alimentos e bebidas (classes 6010 – carnes e pescados; 6020 – ovos e 
laticínios; 6030 – frutas, legumes e hortaliças; 6040 – cereais, farinhas e massas; 6050 – açúcar e café; 6060 
– alimentos industrializados; 6070 – óleos, gorduras e condimentos; 6080 – produtos dietéticos; 6090 – be-
bidas alcoólicas; 6095 – bebidas não alcoólicas)
Fonte: Adaptado de Alto, Pinheiro e Alves, 2009, p. 82-83.
O cadastro de fornecedores deve 
compreender todas as informa-
ções pertinentes ao fornecedor, 
devendo-se atualizá-lo, quando 
necessário. 
Importante
48 Gestão de compras e fornecedores
O contratante, isto é, a empresa que realizará o cadastro, deve se 
ater aos critérios políticos, técnicos e legais que são adotados no mer-
cado durante o cadastramento de fornecedores (CAMPOS, 2015). Esses 
critérios são:
 • critérios políticos: são estabelecidos pelo contratante, segundo 
as diretrizes da alta administração da empresa, com o objetivo 
de determinar prioridades, tanto para o cadastramento de em-
presas da região ou do estado, mas também para consultas a 
empresas de pequeno a médio porte;
 • critérios técnicos: referem-se às qualificações técnicas e às ca-
rências de fornecimento do fornecedor; e
 • critérios legais: são utilizados, principalmente, na área pública, 
sendo fundamentados de acordo com a estabilidade econômica, a 
idoneidade e as capacidades técnicas e de produção do fornecedor 
(CAMPOS, 2015.
Dessa forma, a empresa contratante terá condições de analisar to-
das as informações referentes ao fornecedor para, então, decidir se o 
fornecedor será homologado ou não.
As vantagens e desvantagens do fornecimento de fonte única ou 
múltipla são mostradas no Quadro 3.
Quadro 3
Vantagens e desvantagens de fornecimento de fonte única ou múltipla
Fonte única Fonte múltipla
Vantagens
Qualidade potencialmente melhor, devi-
do a maiores possibilidades de sistema 
de garantia de qualidade.
Comprador pode forçar preço baixo atra-
vés da concorrência de fornecedores.
Relações mais fortes e mais duráveis.
Possibilidade de mudar de fornecedor, 
caso ocorram falhas no fornecimento.
Maior dependência favorece maior com-
prometimento e esforço.
Várias fontes de conhecimento e especiali-
zação disponíveis.
Melhor comunicação.
Cooperação mais fácil no desenvolvi-
mento de novos produtos e serviços.
Mais economias de escala.
Maior confidencialidade.
Desvantagens
Maior vulnerabilidade a problemas caso 
ocorram falhas no fornecimento.
Dificuldade para encorajar o comprometi-
mento do fornecedor.
Fornecedor individual mais afetado por 
flutuações no volume de demanda.
Mais difícil desenvolver sistemas eficazes de 
garantia da qualidade.
Um ponto de decisão com o qual 
os compradores se deparam 
quanto ao abastecimento de um 
produto ou serviço é se devem 
adquirir sua compra por meio 
de um único fornecedor ou de 
mais de um (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). 
Saiba mais
(Continuam)
Gestão de fornecedores 49
Fonte única Fonte múltipla
Desvantagens
Fornecedor pode forçar preços para 
cima, caso não haja alternativas de for-
necimento
Maior esforço requerido para comunicação.
Fornecedores tendem a investir menos em 
novos processos.
Maior dificuldade de obter economias de 
escala.
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 396.
3.3 Avaliação e acompanhamento 
de fornecedores 
Vídeo A avaliação e o acompanhamento de fornecedores são atividades 
necessárias após a seleção e o cadastramento de fornecedores. Essas 
atividades são importantes para a empresa verificar como cada forne-
cedor se comportou ao longo do tempo em relação aos compromissos 
assumidos, principalmente em relação à qualidade, ao preço e ao pra-
zo de entrega (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Essas atividades podem ser realizadas por meio da atualização das 
informações dos fornecedores e das mercadorias e/ou dos serviços, 
de modo a monitorar as respostas dos fornecedores, além de com-
parar as respostas com as consultas anteriores, adotando critérios de 
análise, como desempenho comercial, prazo de entrega, qualidade e 
desempenho do produto (CAMPOS, 2015).
Além disso, essas atividades são importantes para que, de modo ge-
ral, o comprador evite qualquer embaraço com o fornecedor, principal-
mente quando vai analisar uma cotação de compra (ALTO; PINHEIRO; 
ALVES, 2009). Durante esse processo de avaliação de fornecedores, 
os seguintes aspectos podem ser analisados: percentual de entregas 
realizadas sem atraso; margem de preço; qualidade da documentação; 
quantidade de produtos entregues com defeitos; capacidade de solu-
cionar problemas técnicos; condições de pagamento; formas de frete; 
seguro da mercadoria; formas de reajuste; bonificações em produtos 
O comprador deve analisar, individualmente, o tipo de abasteci-
mento, ou seja, o fornecimento de fonte única ou múltipla dos ma-
teriais, serviços ou famílias de produtos. Para isso, o departamento 
de compras deve estar alinhado com as diretrizes estratégicas cor-
porativas da empresa.
Em que consiste a seleção de 
fornecedores?
Atividade 2
50 Gestão de compras e fornecedores
e/ou serviços; e interesse em desenvolver 
parcerias (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Nesse sentido, em meio a diversas for-
mas para proceder à avaliação de fornece-
dores, as empresas podem adotar como 
parâmetro alguns critérios, como pode-
mos ver a seguir, segundo Campos (2015):
 • desempenho comercial: a empresa 
deve observar se a margem de custo oferecida 
pelo fornecedor está dentro dos custos do mercado, bem 
como o cumprimento das condições de pagamento, dos reajus-tes de preços acordados e das propostas de preço;
 • respeito aos prazos de entrega: a empresa deve verificar o cum-
primento dos prazos de entrega estabelecidos, principalmente 
em casos de emergências solicitadas, o que pode gerar uma pos-
sível fidelização, criando laços de confiança com o fornecedor;
 • qualidade do produto: a empresa deve avaliar a qualidade 
dos produtos, bem como dos serviços prestados; por exem-
plo: atendimento prestado, quantidade de produtos devolvi-
dos ou defeituosos; e
 • desempenho do produto em serviço: a empresa avalia o for-
necedor por meio das ocorrências de desempenho satisfatório 
no serviço, ou seja, quantas falhas – que podem variar de leves 
a graves – o fornecedor cometeu em um determinado período.
As empresas devem acompanhar, permanentemente, os sistemas 
de qualidade de seus fornecedores, a capacidade produtiva e a capa-
cidade tecnológica (AMATO et al., 2014). Para conseguir realizar a ava-
liação de certos critérios, as empresas, geralmente, utilizam sistemas 
de medição de desempenho, ou seja, medem o desempenho de seus 
fornecedores por meio de indicadores específicos.
A utilidade das informações geradas pela medição de desempenho 
depende das dimensões que serão consideradas, ou seja, coleta, medi-
ção e avaliação dos dados referentes a determinados critérios, como os 
que foram apresentados anteriormente, são essenciais para garantir 
um desempenho satisfatório dos fornecedores (AMATO et al., 2014). 
Travelerpix/Shutterstock
O monitoramento de 
fornecedores é uma atividade 
importante na gestão de 
fornecedores. A empresa deve 
acompanhar o comportamento 
do fornecedor ao longo do 
tempo.
Gestão de fornecedores 51
Dessa forma, de acordo com Amato et al. (2014), a empresa poderá 
garantir alguns benefícios na tratativa das informações, como:
 • disponibilização de medidas de desempenho - incluir índices 
de produtividade, refugo, retrabalho, lead time, entre outros;
 • identificação de tendências de desempenho - identificar áreas 
específicas que precisam de atenção direta;
 • subsídio ao processo de seleção de fornecedores - tomar deci-
sões de compras mais consistentes;
 • subsídio ao processo de “compensação” do fornecedor - infor-
mar ao fornecedor os altos níveis de desempenho, para garantir 
a sua manutenção;
 • aprimoramento do sistema de informações - determinar, após 
estabelecer uma base de dados, o que deve ser relatado, de que 
forma, para quem e com que frequência.
Com essa sistemática de acompanhamento, a empresa pode-
rá avaliar quantitativa e qualitativamente o desempenho de seus 
fornecedores. Os critérios de avaliação de fornecedores, como 
aqueles que foram citados anteriormente, poderão dar origem aos 
indicadores de desempenho de fornecedores, sendo que alguns 
consistem em, segundo Amato et al. (2014), pontualidade na entre-
ga, correção na quantidade de entrega, qualidade e conformidade 
da documentação.
As empresas, em sua maioria, 
estabelecem um sistema de 
medição de desempenho pau-
tado em indicadores-chave de 
desempenho, isto é, os chama-
dos Key Performance Indicators 
(KPIs). Cabe aos gestores de 
cada área da empresa defini-los, 
de acordo com os objetivos 
estratégicos da empresa (AMATO 
et al., 2014). 
Saiba mais
Qual é a importância da avalia-
ção e do acompanhamento de 
fornecedores?
Atividade 3
3.4 Alianças estratégicas 
Vídeo As organizações, geralmente as grandes corporações, desenvol-
vem vários tipos de alianças estratégicas com fornecedores, governos, 
ONGs e, até mesmo, com seus concorrentes. O intuito é ganhar vanta-
gens competitivas. É importante ressaltar, também, que as empresas 
de pequeno e médio porte podem ganhar muitos benefícios ao prati-
carem alianças estratégicas (AMATO et al., 2014).
As alianças estratégicas são estabelecidas por meio de parcerias, 
que, para Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 121), são “uma relação especí-
fica de negócios, baseada na confiança, na transparência, nos riscos e 
recompensas compartilhados, resultantes de um desempenho melhor 
do que seria obtido individualmente por cada parceiro”.
52 Gestão de compras e fornecedores
O centro da parceria se encontra na proximidade do relacionamen-
to, em que o grau de relacionamento pode ser influenciado por diver-
sos fatores (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Esses fatores são:
 • compartilhar o sucesso - os parceiros trabalham juntos para au-
mentar o total de benefícios para ambos;
 • expectativas de longo prazo - a parceria implica um tipo de re-
lacionamento a longo prazo, mas não permanente;
 • múltiplos pontos de contato - a comunicação entre os parceiros 
pode ocorrer por diversos meios e entre muitos indivíduos, de 
ambas as empresas;
 • aprendizagem conjunta - os parceiros estão comprometidos 
com o aprendizado das percepções de cada um e com a troca de 
experiências;
 • poucos relacionamentos - limite no número de parcerias, pois 
é difícil manter relacionamentos próximos com muitos parceiros 
diferentes;
 • coordenação conjunta das atividades - coordenação das ativi-
dades entre ambos os parceiros, como pagamento e fluxo de ma-
teriais e serviços;
 • transparência de informações - troca aberta e eficiente de in-
formações, para garantir confiança mútua;
 • resolução conjunta dos problemas - tratamento dos proble-
mas, bem como sua resolução em conjunto pode aumentar a 
proximidade do relacionamento;
 • confiança - elemento-chave para parcerias de sucesso, sendo 
difícil de ser desenvolvido e mantido entre os parceiros 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
O primeiro passo para se estabelecer uma parceria 
é decidir com quem fazê-la. Ela pode ser realiza-
da por meio de uma análise estratégica de 
negócios e processos, sendo que, no caso 
da gestão de fornecedores, será necessá-
rio identificar quais são os fornecedores 
estratégicos com os quais seria interes-
sante intensificar o relacionamento para 
se obter benefícios mútuos nos negócios 
(AMATO et al., 2014).
AlexLMX/Shutterstock
As alianças estratégicas 
são estabelecidas por 
meio de parcerias.
AliançaEstratégica
Gestão de fornecedores 53
Sendo assim, a parceria exige um forte comprometimento entre 
compradores e fornecedores, resultando na formação de uma socie-
dade que atenda às exigências de ambas as partes. O fornecedor deve 
se atentar à qualidade, à sustentabilidade, ao preço, à tecnologia e ao 
cumprimento de prazos; a empresa deve assegurar a confiança em 
uma relação rica e estável (AMATO et al., 2014).
Os pré-requisitos para o estabelecimento de alianças estratégicas 
são apresentados a seguir.
Pré-requisitos para estabelecer alianças estratégicas
• Integração de objetivos e de ações entre os parceiros (compradores e fornecedores).
• Estabelecimento de objetivos e metas comuns, com alto nível de reconhecimento da interdepen-
dência e do comprometimento entre os parceiros.
• Compartilhamento de informações; ou seja, a utilização das tecnologias de informação e comuni-
cação potencializam tal compartilhamento, pois a própria consistência de uma aliança estratégica 
é controlada por meio de uma complexa rede de conexões interpessoais (de caráter formal e in-
formal), por sistemas compartilhados de informações (banco de dados) e de uma infraestrutura 
comum que, no seu conjunto, potencializam o aprendizado mútuo.
• Compartilhamento de riscos e de ganhos entre os parceiros. 
• Elevado espírito de cooperação, sendo que potenciais conflitos de interesse e problemas devem ser 
tratados de forma aberta, e as soluções devem ser buscadas em conjunto, identificando a causa de 
tais conflitos e problemas. 
• Estabelecimento de objetivos comuns e o mesmo foco no cliente. 
• Integração dos processos internos dos parceiros. 
• Parceria para criar e manter relacionamento de longo prazo.
• Compartilhamento da visão de futuro nas áreas de interface da parceria.
• Predomínio da ética nas relações entre os parceiros.
• Flexibilidade dos parceiros para as adaptações necessárias diante das mudanças macroeconômi-cas, tecnológicas, sociais e no ambiente de negócios de forma geral. 
• Negociações e renegociações devem ocorrer permanentemente, para viabilizar uma verdadeira 
relação ganha-ganha entre os parceiros.
Fonte: Adaptado de Amato et al., 2014, p. 111-112.
Vamos, agora, relembrar o relacionamento cliente-fornecedor do 
tipo comakership, mencionado na seção 3.1. As relações do tipo coma-
kership, por serem caracterizadas como uma parceria nos negócios, po-
dem ser consideradas alianças estratégicas.
54 Gestão de compras e fornecedores
Durante o processo de conhecimento entre ambas as partes, a fim 
de se atingir um grau de entendimento e confiança mútua, o cliente, 
mediante seus interesses em obter vantagem competitiva, realizará 
uma avaliação de seus fornecedores para, então, chegar à fase de nego-
ciação de uma parceria (MARTINS, CAMPOS, 2009; MARTINS, LAUGENI, 
2005). Assim, há alguns aspectos que devem ser levados em considera-
ção para as empresas avaliarem os seus fornecedores. São eles:
 • custo: o cliente deve verificar se os custos orçados pelo forne-
cedor estão compatíveis com o mercado, considerando que eles 
sempre devem ser reduzidos;
 • qualidade: o relacionamento se consolidará caso o fornecedor 
ofereça qualidade, mostrando-se disposto a atuar com progra-
mas de melhoria contínua;
 • pontualidade: o fornecedor deve se mostrar pontual em suas 
entregas, cumprindo os prazos estabelecidos, pois, caso contrá-
rio, a relação não será firmada;
 • inovação: o fornecedor que possui projetos de inovação se des-
taca, sendo um aspecto favorável para que a relação seja firmada;
 • flexibilidade: ambas as partes devem ser capazes de, rapida-
mente, adaptarem-se às alterações do mercado, sendo que o for-
necedor deve ter agilidade tanto quanto o seu cliente, pois, caso 
contrário, estaria prejudicando-o;
 • produtividade: ambas as partes devem estar preparadas para imple-
mentar programas de melhoria de produtividade, de forma contínua;
 • instalações: o cliente deve avaliar as condições das instalações 
produtivas do fornecedor em relação às condições mínimas de 
fabricação de produtos com qualidade; e
 • capacitação administrativa e financeira: o cliente deve verificar 
a estrutura organizacional do fornecedor, bem como identificar os 
responsáveis pelas decisões, além de averiguar a situação financeira 
do fornecedor (MARTINS, CAMPOS, 2009; MARTINS, LAUGENI, 2005).
Com a avaliação feita, a empresa compradora terá condições de se-
guir para a negociação da parceria do tipo comakership, ou, se preciso, 
poderá investir no desenvolvimento do fornecedor, ou seja, mediante 
as não conformidades identificadas na avaliação, o cliente estabelece-
rá um programa de treinamento e acompanhamento do fornecedor 
(MARTINS, CAMPOS, 2009; MARTINS, LAUGENI, 2005).
A empresa química alemã 
BASF, em parceria com 
outras empresas do setor 
químico, criou um projeto 
para incentivar os seus 
fornecedores a adotarem 
ações sustentáveis, 
promovendo, dessa 
forma, sustentabilidade 
na cadeia de suprimentos 
da indústria química. 
Disponível em: https://exame.
com/revista-exame/em-busca-
dos-pontos-fracos/. Acesso em: 1 
jul. 2020.
Leitura
Em que são baseadas as alianças 
estratégicas?
Atividade 4
https://exame.com/revista-exame/em-busca-dos-pontos-fracos/
https://exame.com/revista-exame/em-busca-dos-pontos-fracos/
https://exame.com/revista-exame/em-busca-dos-pontos-fracos/
Gestão de fornecedores 55
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, você conheceu os aspectos que envolvem a gestão de 
fornecedores, isto é, o gerenciamento responsável pelo relacionamento 
cliente-fornecedor. Aqui, foram apresentados o relacionamento com for-
necedores, a seleção e o cadastro de fornecedores, a avaliação e o moni-
toramento de fornecedores e as alianças estratégicas.
Tratamos desse assunto neste capítulo para que você conhecesse 
a importância do relacionamento entre empresa e fornecedor, a fim de 
compreender os tipos de relações que ocorrem entre as organizações. 
As atividades de seleção e acompanhamento de fornecedores, que fazem 
parte da gestão de fornecedores, foram abordadas a fim de dar destaque 
ao conceito de alianças estratégicas.
REFERÊNCIAS
ALTO, C. F. M.; PINHEIRO, A. M.; ALVES, P. C. Técnicas de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
AMATO, J.; et al. Gestão estratégica de fornecedores e contratos: uma visão integrada. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação: processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Érica, 2015.
MARTINS, P. G.; CAMPOS, P. R. A. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 3. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
REIS, T. Analisando as forças e fraquezas de uma empresa – Parte II. Suno. 2019. Disponível 
em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/analisando-as-forcas-e-fraquezas-de-uma-
empresa-parte-ii/. Acesso em: 1 jul. 2020.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2009.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2018.
GABARITO
1. O relacionamento com os fornecedores pode gerar benefícios para a empresa e para 
o fornecedor. A relação cliente-fornecedor permite que ambas as partes firmem par-
cerias estratégicas, visando a resultados financeiros e contribuindo para melhorar a 
qualidade, a produtividade e a sustentabilidade em ambas as partes.
2. A seleção de fornecedores consiste na escolha do fornecedor mais adequado para 
atender às necessidades da empresa, ou seja, as solicitações de compras.
56 Gestão de compras e fornecedores
3. A avaliação e o acompanhamento de fornecedores são atividades importantes 
para a empresa verificar como cada fornecedor se comportou ao longo do tempo, 
em relação aos compromissos assumidos, principalmente, com a qualidade, o pre-
ço e o prazo de entrega.
4. As alianças estratégicas são baseadas em parcerias, ou seja, em relacionamentos de 
negócios que preconizam a confiança e a transparência de informações. O objetivo 
é obter um melhor desempenho do que seria alcançado individualmente por cada 
parceiro, na busca por vantagem competitiva.
Negociação em compras 57
4
Negociação em compras
A negociação é considerada um dos processos mais importantes 
para o gerenciamento de compras e fornecedores, e a habilidade de 
conduzi-la é essencial para garantir vantagens à empresa. Ela opor-
tuniza, também, os melhores resultados, contribuindo para que a 
empresa se torne mais competitiva no mercado.
O aspecto da negociação com fornecedores deve ser visto, de 
modo geral, como uma forma de o comprador conseguir reduzir 
os custos das aquisições, para garantir, essencialmente, qualidade 
nos produtos e/ou serviços, além de gerenciar o relacionamento 
com os fornecedores. Uma boa negociação, mediante o uso de 
estratégias e técnicas adequadas para uma determinada empresa, 
trará bons resultados, gerando valor para as partes envolvidas.
Neste capítulo, portanto, abordaremos os conceitos de ne-
gociação, descrevendo suas características com destaque para a 
negociação em compras. Apresentaremos, ainda, as estratégias 
básicas de negociação, bem como as táticas e técnicas envolvidas, 
além de alguns pontos sobre negociação internacional.
4.1 Negociação 
Vídeo O significado da palavra negociação, segundo a definição que cons-
ta no dicionário Michaelis, refere-se ao “ato ou efeito de negociar [...] 
transação comercial [...] conversa que ocorre entre duas ou mais pes-
soas, com o fim de se chegar a um acordo em um assunto qualquer” 
(MICHAELIS, 2020). Para Alto, Pinheiro e Alves (2009), a negociação “é o 
processo dinâmico por meio do qual duas partes buscam um acordo 
mutuamente satisfatório, em que cada parte procura obter um grau 
ótimo de satisfação” (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009, p. 155).
58 Gestão de compras e fornecedores
De acordo com Amatoet al. (2014) necessidade de se realizar uma 
negociação ocorre quando há um conflito de interesses entre duas ou 
mais partes interdependentes, sendo que tal conflito será solucionado 
por meio de um acordo resultante de um processo de ajuste mútuo 
de concessões e de obtenções. A condução de um conflito é realizada 
pelas partes envolvidas, podendo ser feita de diversas maneiras, por 
exemplo: evitando o conflito; submissão de uma das partes; domina-
ção de uma parte sobre a outra; estabelecimento de um compromisso 
que deixe claro os ganhos e as perdas; e colaboração para aumentar os 
benefícios do acordo mútuo entre as partes (AMATO et al., 2014).
A habilidade de conduzir uma negociação envolve as característi-
cas pessoais de cada indivíduo, sendo assim possível desenvolvê-las. 
Dentre elas estão a competência, a sagacidade, a esperteza, a aptidão, 
a sutileza, a observação, a concentração, a ousadia, a compreensão, a 
comunicação e o bom senso (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Nesse sentido, Amato et al. (2014), ainda apontam que na área de 
compras, em que se gerencia as aquisições de uma empresa, a habili-
dade de negociar é fundamental, pois, para atender às necessidades 
de produtos e/ou serviços, bem como aos interesses da empresa, pode 
surgir, em muitas das vezes, um conflito entre comprador e fornece-
dor. Tal situação pode ser solucionada por meio de uma negociação 
(AMATO et al., 2014).
Dessa forma, a negociação tem tanta importância por ser o mo-
mento em que o comprador precisa demonstrar as suas habilida-
des em negociar diversos fatores, como preço e prazo de entrega. 
Assim é possível conseguir vantagens para a empresa ou para am-
bas as partes, sempre dentro dos padrões éticos e morais, além de 
manter o espírito de colaboração com os seus fornecedores (ALTO; 
PINHEIRO; ALVES, 2009).
Percebemos, então, que a relação entre comprador e fornecedor 
tem evoluído para um tipo de vínculo em que há cooperação técnico-
-econômica, a qual pode ser considerada como resultado de negocia-
ções entre as partes. Assim, as possibilidades de negociar em compras 
podem ser muitas; por exemplo: necessidade de reajustes em preços e 
nas condições de pagamentos; determinação de pontos da cotação de 
algum produto e/ou serviço; e acordos sobre as condições em contra-
tos vigentes (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Negociação em compras 59
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Durante a negociação, o comprador pode conseguir vantagens tanto para a empresa quanto para 
ambas as partes: empresa e fornecedor.
Algumas características são essenciais para que a negociação seja 
eficiente e eficaz. Observe-as na Figura 1.
Figura 1
Características da negociação
Interesses diversos 
do comprador
Comprador Vendedor
Interdependência
 Interesses diversos 
do vendedor 
Objeto do conflito
Estratégia cooperativa ganha-ganha 
(um ajuda o outro a ganhar juntos)
Estratégia competitiva ganha-perde 
(um ganha mais que o outro)
Comunicação Poder
Processos de 
negociação
tynyuk/Shutterstock
Fonte: Adaptado de Amato et al., 2014, p. 191.
60 Gestão de compras e fornecedores
De acordo com Amato et al. (2014), a relação de interdependência 
entre os negociadores é exclusiva e necessária para que se chegue a 
uma solução de um conflito já estabelecido. Considerando que ele in-
terliga os negociadores, pode ter diversas dimensões, como conflito 
intrapessoal (nível I), conflito com relacionamentos interpessoais (nível 
II), conflito com relacionamentos intragrupais (nível III) ou conflito com 
relacionamentos intergrupais (nível IV). A Figura 2 apresenta esses ní-
veis de conflitos entre as partes envolvidas (AMATO et al., 2014).
Figura 2
Níveis de conflitos entre as partes envolvidas em uma negociação
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Interações complexas que combinam as 
interações intragrupais para atingir as metas 
individuais dentro de cada grupo, com as 
interações entre os grupos para que um atinja 
suas metas com relação ao outro.
Nível IV
Intergrupal
Interpessoal
Nível II
Intragrupal
Nível III 
Interações combinadas 
entre os componentes do 
grupo para atingir suas 
metas individuais dentro 
das metas do grupo
Reflexão Íntima e pessoal 
abordada na psicologia
Intrapessoal
Nível I
Interação direta com 
apenas dois envolvidos 
para atingir suas metas
Fonte: Adaptado de Amato et al., 2014, p. 191.
Negociação em compras 61
Os elementos que constituem uma negociação são: informação, 
tempo e poder. São considerados fundamentais, pois estão estrita-
mente relacionados às estratégias e às técnicas utilizadas durante o 
processo de negociação (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
NegociaçãoTempo Informação
Poder
A informação é responsável por reduzir a incerteza em uma nego-
ciação, uma vez que é necessário conhecer o máximo possível sobre a 
outra parte, como suas necessidades e expectativas (ALTO; PINHEIRO; 
ALVES, 2009). A informação é conduzida por meio da comunicação, 
sendo que, quanto mais informações uma parte obtiver sobre a outra, 
melhor será o resultado da negociação. A forma para se obter infor-
mações sobre uma parte em uma negociação é feita, geralmente, por 
meio de observações e questionários.
O tempo é considerado essencial porque pode favorecer ambos 
os lados, dependendo das circunstâncias (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 
2009). Em uma negociação, não há um tempo definido para início e 
fim, pois é um processo contínuo, em que há um momento certo para 
se tomar uma decisão, fazer uma oferta, uma concessão, para falar ou 
argumentar, por exemplo. A boa condução do tempo de uma negocia-
ção pode ser feita dando atenção a pontos, como ser paciente, já que 
a maioria das decisões e concessões ocorrem no final da negociação; 
O conflito é considerado um 
conjunto de vários interesses 
estimados pelas partes nego-
ciadoras e o grau de divergência 
correspondente a cada um 
desses interesses. Vale ressaltar 
que compra e venda compõem 
um conflito, pois o interesse 
do comprador é adquirir a 
mercadoria a um menor preço, 
e o vendedor tem o interesse de 
vender pelo maior preço (AMATO 
et al., 2014). 
Importante
62 Gestão de compras e fornecedores
ter em mente que os prazos podem ser alterados ou até mesmo eli-
minados; e, se houver vantagens para ambos os lados, apresentar a 
ideia para a outra parte (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
O poder é a capacidade de influenciar pensamentos e comporta-
mentos, de exercer controle sobre alguém e/ou situações (ALTO; PI-
NHEIRO; ALVES, 2009). A estrutura de poder pode ser muito complexa 
e, em negociação de compra e venda, há algumas fontes de poder en-
volvidas, dentre elas:
 • poder da informação: quem obtiver mais informações na nego-
ciação terá mais argumentos de persuasão;
 • poder de recompensa: um possível grande contrato de com-
pras pode representar um grande poder do comprador em 
relação ao vendedor;
 • poder de coerção: representa a pressão que, tanto o comprador 
quanto o vendedor, podem impor na negociação, aproveitando-
-se de certas circunstâncias, o que pode trazer consequências ne-
gativas para a empresa;
 • poder legal: representa a posição hierárquica do comprador e 
do vendedor na negociação, isto é, quem ocupar a posição hierár-
quica mais alta possuirá maior poder para a tomada de decisão;
 • poder de especialista: é muito parecido com o poder da infor-
mação, mas, nesse caso, a informação é específica e representa 
um domínio de conhecimento sobre o objeto da negociação;
 • poder de referência: representa a reputação do comprador e/
ou do vendedor, construída durante o tempo de atuação nas ne-
gociações, representando a credibilidade pessoal como negocia-
dor ético e confiável (AMATO et al., 2014).
O processo de negociação pode ser realizado pessoalmente, por te-
lefone ou e-mail, em equipe e, até mesmo, através de um mediador. As 
principais fases do processo de negociação envolvem:
 • preparação: levantamento das informações;
 • discussão:encontro das partes envolvidas;
 • proposição: elaboração de propostas;
 • barganha: discussão de cada ponto; efetivação do acordo – fe-
char o que ficou acordado;
 • acompanhamento: monitorar o cumprimento do acordo (ALTO; 
PINHEIRO; ALVES, 2009).
O livro Como chegar 
ao sim: como negociar 
acordos sem fazer conces-
sões oferece métodos, 
técnicas e dicas acerca 
da resolução de conflitos. 
A obra tem por base o 
Projeto de Negociação 
de Harvard, realizado por 
um grupo de pesqui-
sadores que atua em 
negociações.
FISCHER, R.; URY, W.; PATTON, B. 
Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
Livro
Leitura
Uma boa negociação com 
fornecedores é essencial 
para a empresa garan-
tir competitividade no 
mercado. Nesse sentido, o 
planejamento da negocia-
ção é fundamental para 
que o negociador esteja 
preparado para enfrentar 
certas situações e conseguir 
atingir o seu objetivo.
Saiba mais na reportagem 8 
dicas para negociar bem com 
fornecedores, publicada no 
site da revista Exame.
 Disponível em: https://exame.com/
pme/8-dicas-para-negociar-bem-
com-fornecedores/
Acesso em: 20 jul. 2020.
Discorra sobre o conceito de 
negociação.
Atividade 1
ter em mente que os prazos podem ser alterados ou até mesmo eli-
minados; e, se houver vantagens para ambos os lados, apresentar a 
ideia para a outra parte (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
O poder é a capacidade de influenciar pensamentos e comporta-
mentos, de exercer controle sobre alguém e/ou situações (ALTO; PI-
NHEIRO; ALVES, 2009). A estrutura de poder pode ser muito complexa 
e, em negociação de compra e venda, há algumas fontes de poder en-
volvidas, dentre elas:
 • poder da informação: quem obtiver mais informações na nego-
ciação terá mais argumentos de persuasão;
 • poder de recompensa: um possível grande contrato de com-
pras pode representar um grande poder do comprador em 
relação ao vendedor;
 • poder de coerção: representa a pressão que, tanto o comprador 
quanto o vendedor, podem impor na negociação, aproveitando-
-se de certas circunstâncias, o que pode trazer consequências ne-
gativas para a empresa;
 • poder legal: representa a posição hierárquica do comprador e 
do vendedor na negociação, isto é, quem ocupar a posição hierár-
quica mais alta possuirá maior poder para a tomada de decisão;
 • poder de especialista: é muito parecido com o poder da infor-
mação, mas, nesse caso, a informação é específica e representa 
um domínio de conhecimento sobre o objeto da negociação;
 • poder de referência: representa a reputação do comprador e/
ou do vendedor, construída durante o tempo de atuação nas ne-
gociações, representando a credibilidade pessoal como negocia-
dor ético e confiável (AMATO et al., 2014).
O processo de negociação pode ser realizado pessoalmente, por te-
lefone ou e-mail, em equipe e, até mesmo, através de um mediador. As 
principais fases do processo de negociação envolvem:
 • preparação: levantamento das informações;
 • discussão: encontro das partes envolvidas;
 • proposição: elaboração de propostas;
 • barganha: discussão de cada ponto; efetivação do acordo – fe-
char o que ficou acordado;
 • acompanhamento: monitorar o cumprimento do acordo (ALTO; 
PINHEIRO; ALVES, 2009).
O livro Como chegar 
ao sim: como negociar 
acordos sem fazer conces-
sões oferece métodos, 
técnicas e dicas acerca 
da resolução de conflitos. 
A obra tem por base o 
Projeto de Negociação 
de Harvard, realizado por 
um grupo de pesqui-
sadores que atua em 
negociações.
FISCHER, R.; URY, W.; PATTON, B. 
Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
Livro
Leitura
Uma boa negociação com 
fornecedores é essencial 
para a empresa garan-
tir competitividade no 
mercado. Nesse sentido, o 
planejamento da negocia-
ção é fundamental para 
que o negociador esteja 
preparado para enfrentar 
certas situações e conseguir 
atingir o seu objetivo.
Saiba mais na reportagem 8 
dicas para negociar bem com 
fornecedores, publicada no 
site da revista Exame.
 Disponível em: https://exame.com/
pme/8-dicas-para-negociar-bem-
com-fornecedores/
Acesso em: 20 jul. 2020.
Discorra sobre o conceito de 
negociação.
Atividade 1
4.2 Estratégias de negociação 
Vídeo Estratégia pode ser entendida como “a arte de 
estabelecer e explorar condições favoráveis para al-
cançar objetivos específicos [...] um plano de ação 
abrangente e amplo para negociar com eficácia, do 
início até o final do processo” (ALTO; PINHEIRO; AL-
VES, 2009, p. 162). Na negociação em compras, as 
estratégias devem ser compatíveis com os objetivos 
da negociação, bem como devem estar alinhadas à 
alta direção da empresa.
Algumas atividades estratégicas de negociação que 
o profissional de compras deve desempenhar são:
 • prospectar o mercado em relação a tendên-
cias, produtos e fornecedores;
 • organizar uma equipe com especialistas na 
área em questão;
 • sugerir alternativas;
 • ter conhecimento prévio sobre a equipe da outra parte envolvida;
 • determinar objetivos que possam ser alcançados;
 • estudar as possíveis concessões a serem feitas ou aceitas;
 • definir o seu escritório como local da reunião de negociação (ge-
ralmente, as reuniões são feitas no local onde está a parte com-
pradora) (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
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A equipe de compras deverá 
planejar a estratégia de 
negociação para guiar os 
passos seguintes do processo 
de negociação.
Negociação em compras 63
64 Gestão de compras e fornecedores
Em negociação, há duas estratégias básicas: ganha-ganha e ganha-
-perde. A primeira está voltada para o máximo de ganho, para ambas as 
partes da negociação; já a segunda tem por objetivo obter o máximo de 
ganho somente para uma delas (AMATO et al., 2014).
O Quadro 1 apresenta as diferenças entre essas duas estratégias 
básicas de negociação em relação a certos fatores.
Quadro 1
Diferenças entre as estratégias básicas de negociação
Fator Estratégia ganha-ganha Estratégia ganha-perde
Objetivo básico da negociação Aumentar ganho total Aumentar ganho próprio
Troca de informações entre os 
negociadores
Máxima; troca honesta Mínima; somente o necessário
Finalidade da comunicação 
entre os negociadores
Ajuda mútua; criar alternativas
Definir exigências; persuadir, 
distância
Flexibilidade dos negociado-
res para mudanças
Máxima; soluções são tentativas
Mínima; é exigida uma única 
solução
Relacionamento entre os 
negociadores
Informal, próximo; com confiança Formal, distante; respeitoso
Foco de atenção dos 
negociadores
Problema comum Vencer; não perder
Fonte: Adaptado de Amato et al. 2014, p. 193.
Na estratégia de negociação ganha-perde, há um confronto com-
petitivo se desenvolvendo durante o processo de negociação, incluin-
do posições muito rígidas, discussões e o uso imprescindível do poder 
na argumentação e da comunicação de ambas as partes negociado-
ras (AMATO et al., 2014). De modo geral, essa estratégia é utilizada em 
compras quando não se tem interesse em manter o relacionamento 
entre comprador e fornecedor a longo prazo.
Na estratégia de negociação ganha-ganha, a visão de negócio 
considera que bons vendedores contribuem para o crescimento 
contínuo da empresa compradora, levando em conta que o resulta-
do das transações deve gerar ganho para ambas as partes, ou seja, 
deve-se negociar um acordo benéfico para a empresa compradora e 
para a vendedora e, assim, proporcionar um compartilhamento de 
ganhos (AMATO et al., 2014).
O desenvolvimento da estratégia de negociação ganha-ganha ocor-
re melhor quando se tem um alto grau de confiança mútua entre am-
Negociação em compras 65
bas as partes negociadoras, sendo a confiança desenvolvida por meio 
do conhecimento das reais necessidades de cada parte, em que deve 
haver um trabalho conjunto para que cada parte colabore para atender 
às necessidades da outra e vice-versa (AMATO et al., 2014).
A escolha da abordagem estratégica em negociação deve estar 
de acordo com os interesses das partes envolvidas. Nas negociações 
em compras, há um conjunto de cinco estratégias paraviabilizar 
a estratégia da empresa de forma eficiente. Segundo Amato et al. 
(2014), são elas:
 • estratégia da indiferença: um fornecedor se apresenta a um 
comprador como um possível fornecedor, em que não há um in-
teresse imediato nem de comprar e nem de vender. A negociação 
é realizada de forma rápida, com um acordo que considera esse 
fornecedor em eventuais necessidades do comprador;
 • estratégia de concessão: o comprador tem um grande interesse 
em estabelecer um relacionamento duradouro com o fornecedor, 
mas sem a preocupação imediata de resultados, a negociação 
ocorre com alto grau de concessões do comprador e baixo grau 
de concessões do fornecedor, formalizando um acordo de longo 
prazo e com apoio da assessoria jurídica de ambas as partes;
 • estratégia dominadora: o comprador possui um grande in-
teresse em resultados de alto desempenho sem ter o interes-
se de estabelecer um relacionamento de longo prazo com o 
fornecedor. A negociação ocorre com alto grau de exigências 
e obtenções do comprador e com alto grau de concessões do 
fornecedor, formalizando o acordo com apoio da assessoria 
jurídica de ambas as partes;
 • estratégia integradora: ambas as partes possuem um grande in-
teresse em resultados contínuos de alto desempenho, com base 
em um relacionamento permanente de longo prazo (vendedor e 
comprador estão preocupados com os resultados). Caracterizan-
do parcerias estratégicas, a negociação ocorre em longo prazo e 
com alto grau de concessões mútuas, formalizando o acordo com 
apoio da assessoria jurídica de ambas as partes; 
 • estratégia de compromisso: o comprador tem um interesse 
imediato e de médio prazo em resultados de alto desempe-
nho sem ter, necessariamente, o interesse em um relaciona-
mento de longo prazo com o fornecedor. A negociação ocorre 
Os compradores, em sua 
maioria, consideram o 
processo de negociação uma 
atividade-chave, uma vez que 
a habilidade de negociação 
se tornou fundamental no 
desempenho da função, levando 
em conta os relacionamentos 
de médio e longo prazos com 
fornecedores (AMATO et al., 
2014). 
Importante
66 Gestão de compras e fornecedores
com variados graus de concessão e de obtenção pelo com-
prador, formalizando o acordo mediante uma autorização de 
fornecimento preparada pela assessoria jurídica da empresa 
compradora (AMATO et al., 2014).
4.3 Táticas e técnicas de negociação 
Vídeo As táticas em negociação têm por objetivo definir a organização, isto 
é, a preparação para que se atinja os objetivos já estabelecidos duran-
te o planejamento estratégico e, por isso, estão diretamente ligadas à 
capacidade de negociação da equipe (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). 
Algumas táticas de negociação que podem ser desenvolvidas são:
 • definir uma agenda que esteja alinhada com a outra parte 
negociadora;
 • iniciar a sessão de negociação fornecendo e solicitando 
informações;
 • estabelecer prazos para decisões;
 • permitir que o interlocutor fale a maior parte do tempo;
 • ser empático;
 • explicar e justificar, quando tiver de discordar da outra parte;
 • ser cuidadoso quando apresentar documentos;
 • manter o clima estável durante a sessão de negociação;
 • evitar fugir do que foi estabelecido na agenda;
 • deixar preparado um plano de saída para a outra parte, caso ela 
tenha que recuar;
 • evitar impasses;
 • solicitar ajuda, a fim de que seus objetivos sejam atendidos;
 • deixar claro que suas necessidades não estão sendo atendidas, 
caso seja necessário (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Após elaborar as táticas de negociação, o passo seguinte é estabe-
lecer as ações práticas para a negociação, ou seja, devem ser definidas 
as técnicas de negociação, as quais estabelecem o que deve ser feito 
durante o processo de negociação, podendo ser de caráter pessoal, 
muita das vezes (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). Algumas técnicas de 
negociação são:
Cite ao menos três atividades 
estratégicas de negociação em 
compras.
Atividade 2
 A comunicação na negociação 
se dá por meio da interação 
entre os indivíduos para expli-
citar as concessões e obtenções 
durante uma negociação, depen-
dendo de códigos, mensagens e 
canais de comunicação. Assim, 
os negociadores devem possuir 
um conjunto de habilidades e 
características que permitam 
desenvolver o processo de 
negociação com eficiência e 
eficácia na solução de conflitos 
(AMATO et al., 2014).
Saiba mais
Negociação em compras 67
 • exercitar a paciência e não cair em provocações;
 • evitar fazer muitas críticas e pré-julgamentos;
 • ser pontual e atencioso;
 • tentar demonstrar otimismo;
 • trabalhar em equipe;
 • cuidar com os elogios;
 • reconhecer seus erros;
 • prestar atenção nos pontos interessantes durante a sessão de 
negociação para posterior utilização das informações;
 • desenvolver a observação, a concentração e a capacidade de es-
cutar (interpretando as informações implícitas);
 • deixar que a outra parte fale na maior parte do tempo;
 • preferir fazer sugestões a acusações;
 • permitir que a outra parte faça alguma concessão;
 • observar e não interromper a outra parte, caso ela esteja usando 
alguma tática para atingir um determinado objetivo;
 • reconhecer a outra parte como uma boa negociadora, caso a ne-
gociação finalize a seu favor (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
Além das táticas e técnicas de negociação, podemos perceber o 
comportamento de cada indivíduo durante um processo de negocia-
ção. Dessa forma, é possível estabelecer quatro estilos de negociado-
res, conforme mostra o Quadro 2.
Quadro 2
Características dos estilos de negociadores
Estilo catalisador Estilo apoiador Estilo controlador Estilo analítico
Orientado para 
ideais e conquistas, 
tem mais clareza e 
menos credibilidade.
Orientado para re-
lacionamentos, tem 
mais receptividade 
e menos coerência.
Orientado para re-
sultados, tem mais 
coerência e menos 
receptividade.
Orientado para 
informações, tem 
mais credibilidade e 
menos clareza.
Visto como criativo, 
entusiasmado e 
persuasivo.
Visto como com-
preensivo, prestati-
vo e bom ouvinte.
Visto como decidi-
do, eficiente, rápido, 
realista, objetivo e 
prático.
Visto como sério, 
organizado, equili-
brado, justo, contro-
lado e disciplinado.
Para ter apoio, faz 
uso de habilidades 
sociais, persuasão e 
ideias novas.
Para ter apoio, faz 
amizade, busca har-
monia e trabalha 
para o grupo.
Para ter apoio, 
confia na eficiência 
e no trabalho feito a 
tempo e hora.
Para ter apoio, 
conhece o trabalho, 
busca se especiali-
zar e se atualizar.
(Continua)
Estilo catalisador Estilo apoiador Estilo controlador Estilo analítico
Valoriza cumpri-
mentos recebidos e 
reconhecimento.
Valoriza ser aceito 
pelas pessoas e 
a atenção que 
recebe.
Valoriza resultados, 
cumprimento de 
metas e redução de 
custos.
Valoriza a seguran-
ça, a racionalidade 
e a disciplina, 
procurando evitar 
riscos.
Pode ser visto 
como impulsivo, 
manipulador, ego-
cêntrico e super-
ficial.
Pode ser visto 
como passivo, ine-
ficiente, fácil de ser 
enganado e avesso 
a conflito.
Pode ser visto como 
exigente, crítico, im-
paciente, autoritário 
e intimidador.
Pode ser visto 
como teimoso, in-
seguro, resistente a 
mudanças e muito 
detalhista.
Precisa aprender 
autodisciplina e 
moderação.
Precisa aprender a 
fixar metas, cumprir 
prazos e cuidar 
do excesso de 
bondade.
Precisa aprender a 
ter mais humildade, 
mais paciência e a 
escutar os outros.
Precisa aprender 
a arriscar mais, ser 
mais conciso e to-
mar decisões mais 
rápidas.
Fonte: Adaptado de Alto, Pinheiro e Alves, 2009, p. 169-170.
4.4 Negociação internacional 
Vídeo As compras internacionais são uma atividade presente no dia a 
dia das pessoas e das empresas. É comum que os países adotem 
práticas estratégicas de compra e venda por meio de políticas eco-
nômicas, fazendo com que os produtos fiquem mais competitivos 
no mercado internacional.
O comércio internacional proporciona diversas vantagens aos gover-
nos, àsempresas e aos clientes. À medida que os governos aumentam 
sua arrecadação com impostos e melhoram os resultados da balança 
comercial, as empresas aumentam seu faturamento, e os clientes têm 
mais opções e ganhos de qualidade e preço (CAMPOS, 2015).
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Qual é a relação entre táticas e 
técnicas de negociação?
Atividade 3
68 Gestão de compras e fornecedores
As compras internacionais 
integram as conexões de 
comércio internacional e a rede 
de logística global.
Negociação em compras 69
É fundamental, tanto no processo de exportação quanto de impor-
tação, que um planejamento seja elaborado. A fase de planejamento é 
importante para que se tenha um maior conhecimento sobre o merca-
do em que será operado e para que se conheça os potenciais fornece-
dores ou clientes (CAMPOS, 2015).
O planejamento se inicia com a pesquisa de mercado, isto é, um es-
tudo para obter informações sobre um determinado mercado em que 
se atua ou no qual se pretender atuar. Esse estudo envolve conhecer as 
características gerais do país-alvo: geografia, população, cultura, econo-
mia, transporte, comunicação, entre outros (CAMPOS, 2015).
Nesse sentido, a pesquisa de mercado tem como principais obje-
tivos selecionar mercados para a venda do produto, identificar ten-
dências e expectativas, reconhecer a concorrência e conhecer e avaliar 
oportunidades e ameaças (CAMPOS, 2015). Além disso, no caso do pro-
cesso de exportação, devem ser considerados cinco critérios básicos 
que ajudam na seleção de potenciais mercados:
 • fatores geográficos: estuda as semelhanças entre o mercado 
doméstico e o mercado-alvo, possibilitando a expansão com um 
mínimo de necessidade de adaptação;
 • fatores sociopolíticos: considera que, em exportações para paí-
ses com os quais já há acordos comerciais, pode-se obter vanta-
gens frente aos concorrentes;
 • fatores econômicos: estuda como está a situação econômica do 
país-alvo, analisando qual é o poder de compra do consumidor;
 • fatores socioculturais: estuda as diferenças entre os hábitos 
das pessoas do mercado-alvo e do mercado doméstico; se há 
restrições religiosas ou práticas comerciais muito diferentes; e 
a imagem que o mercado-alvo tem sobre o mercado doméstico;
 • fatores tecnológicos: estuda sobre o atendimento aos padrões 
tecnológicos do mercado-alvo (CAMPOS, 2015).
O passo seguinte consiste em estabelecer as diretrizes da política 
comercial para o produto a ser exportado. Há algumas instituições que 
podem ser consultadas para ajudar durante a fase de pesquisa de mer-
cado. Por exemplo: Brasil Global Net; Setor de Promoção Comercial 
(SECOM); embaixadas; e escritórios de representação do Ministério das 
70 Gestão de compras e fornecedores
Relações Exteriores (MRE) no Brasil (CAMPOS, 2015). Sobre isso, ainda 
destacamos mais duas ferramentas. São elas:
INCOTERMS
Os Termos Internacionais de Comércio (INCOTERMS) possuem 
papel fundamental nas negociações internacionais, pois definem, 
dentro de um contrato de compra e venda internacional, os di-
reitos e as obrigações recíprocos do exportador e do importador, 
estabelecendo um conjunto padronizado de definições, regras e 
práticas neutras, como o local onde o exportador deve entregar a 
mercadoria; o pagador do frete; e o responsável pela contratação 
do seguro (CAMPOS, 2015).
SISCOMEX
O Sistema Integrado de Comércio Exterior (SISCOMEX) é uma fer-
ramenta de controle do governo voltado para o comércio exterior 
brasileiro. Ele permite a adoção de um fluxo único de informações, 
eliminando controles paralelos e diminuindo, de forma significativa, o 
volume de documentos envolvidos nas operações (CAMPOS, 2015).
Os usuários do SISCOMEX são os importadores, os exportadores, 
os transportadores, a Receita Federal do Brasil (RFB), a Secretaria 
de Comércio Exterior – SECEX, os Órgãos Anuentes, as Secretarias 
de Fazenda ou de Finanças dos Estados e do Distrito Federal, as 
instituições financeiras autorizadas pela SECEX e o Banco Central 
do Brasil – BACEN (CAMPOS, 2015).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, os seguintes tópicos foram abordados: negociação, en-
volvendo os conceitos e as características da negociação, estratégias de 
negociação, abordando as estratégias básicas ganha-ganha e ganha-per-
de, táticas e técnicas de negociação e, por fim, negociação internacional.
Aqui, você conheceu os aspectos que envolvem a negociação, relacio-
nando-os com a gestão de compras. A habilidade de conduzir uma ne-
gociação é importante para garantir vantagens para a empresa, sendo 
fundamental no desempenho da função compras. Dessa forma, uma boa 
negociação, mediante o uso de estratégias e técnicas que estejam alinha-
das com os objetivos da empresa, garantirá bons resultados, agregando 
valor para ambas as partes envolvidas.
Os INCOTERMS não impõem 
regras, mas propõem um enten-
dimento, de forma harmoniosa, 
entre o vendedor e o comprador 
(CAMPOS, 2015).
Importante
O Portal SISCOMEX é uma 
iniciativa do Governo Federal 
que visa reduzir burocracia, 
custo e tempo, aumentando 
a transparência e a eficiência 
nas exportações e importações 
brasileiras. Saiba mais no site.
Disponível em: http://
www.siscomex.gov.br/
conheca-o-programa/sobre-o-
-programa-portal-unico-de-co-
mercio-exterior/. Acesso em: 23 
jul. 2020.
Saiba mais
O que são INCOTERMS em 
negociações internacionais?
Atividade 4
 http://www.siscomex.gov.br/conheca-o-programa/sobre-o-programa-portal-unico-de-comercio-exterior/ 
 http://www.siscomex.gov.br/conheca-o-programa/sobre-o-programa-portal-unico-de-comercio-exterior/ 
 http://www.siscomex.gov.br/conheca-o-programa/sobre-o-programa-portal-unico-de-comercio-exterior/ 
 http://www.siscomex.gov.br/conheca-o-programa/sobre-o-programa-portal-unico-de-comercio-exterior/ 
 http://www.siscomex.gov.br/conheca-o-programa/sobre-o-programa-portal-unico-de-comercio-exterior/ 
Negociação em compras 71
REFERÊNCIAS
ALTO, C. F. M.; PINHEIRO, A. M.; ALVES, P. C. Técnicas de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
AMATO, J.; et al. Gestão estratégica de fornecedores e contratos: uma visão integrada. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação: processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Érica, 2015.
MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. 2020. Disponível em: https://
michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/. Acesso em: 14 ago. 2020.
GABARITO
1. Negociação pode ser entendida como o ato de negociar, isto é, a conversa, reunião 
e/ou discussão que ocorre entre duas ou mais partes, cujo objetivo é chegar a um 
acordo final, que seja mutuamente satisfatório, sobre um determinado assunto. Além 
disso, a negociação é necessária quando há um conflito de interesses entre duas ou 
mais partes envolvidas, sendo solucionado mediante um acordo final com concessões 
e obtenções.
2. As atividades estratégicas de negociação em compras podem ser: prospectar o mer-
cado em relação a tendências, produtos e fornecedores; organizar uma equipe com 
especialistas na área em questão; sugerir alternativas; ter conhecimento prévio sobre 
a equipe da outra parte envolvida; determinar objetivos que possam ser alcançados; 
estudar as possíveis concessões a serem feitas ou aceitas; e definir o seu escritório 
como local da reunião de negociação. Geralmente, as reuniões são feitas no local onde 
está a parte compradora.
3. Táticas e técnicas de negociação se relacionam ao passo que, após a elaboração das 
táticas de negociação, é necessário estabelecer as ações práticas para a negociação, 
isto é, devem ser definidas as técnicas de negociação.
4. Os Termos Internacionais de Comércio (INCOTERMS) em negociação internacional, ou 
seja, em compra e venda internacional, definem direitos e obrigações recíprocos do 
exportador e do importador, estabelecendo um conjunto padronizado de regras a 
serem seguidas por ambas as partes envolvidas.
72 Gestão de compras e fornecedores
5
Tecnologiasem compras
Quando pensamos em tecnologia, de maneira geral, logo a as-
sociamos à internet, aos smartphones e aos computadores. É por 
meio do uso desses aparelhos eletrônicos que temos o acesso fácil 
à internet, o que possibilita a busca pelos mais diversos assuntos e 
conhecimentos de nosso interesse. 
Atualmente, há vários tipos de dispositivos inteligentes que pos-
suem ferramentas e uma infinidade de aplicativos para facilitar nos-
sas atividades do dia a dia. Nas organizações, foco de nosso estudo, 
não é diferente, pois o uso de tecnologias sempre foi imprescindível 
para o avanço industrial, sendo inerente à vantagem competitiva.
Neste capítulo, buscaremos entender a relação entre tecno-
logia e a área de compras. Vamos conhecer o uso da Tecnologia 
da Informação (TI) em compras e os sistemas de informações 
gerenciais, destacando o sistema ERP e suas implicações para as 
atividades de compras. Além disso, vamos conhecer e entender 
as diferenças entre os principais termos que conceituam compras 
eletrônicas. Por fim, daremos destaque à abordagem sobre com-
pras inserida no contexto da Indústria 4.0.
5.1 Tecnologia em compras 
Vídeo O conceito de tecnologia, segundo a definição que consta no di-
cionário Michaelis, é: “conjunto de processos, métodos, técnicas e 
ferramentas relativos à arte, indústria, educação etc. [...] conheci-
mento técnico e científico e suas aplicações a um campo particular” 
(MICHAELIS, 2020). Nesse sentido, podemos entender que a tecno-
logia envolve o uso e o estudo de técnicas, métodos, instrumentos 
e conhecimentos científicos para facilitar o trabalho das pessoas e a 
resolução de problemas em diversas áreas.
Tecnologias em compras 73
A evolução tecnológica provoca impactos na sociedade como um 
todo, resultando em inovações que melhoram o dia a dia das pessoas. 
A partir da Terceira Revolução Industrial, no século XX, o avanço tecno-
lógico ocorreu principalmente nas áreas da informática, da eletrônica 
e das telecomunicações. A globalização da informação permitiu uma 
rápida transformação nos ambientes em que as empresas estão inseri-
das, dando margem para cenários turbulentos e competitivos, de acor-
do com as demandas dos mercados. Dessa forma, surge a necessidade 
de haver sistemas de informações ágeis para apoiar as empresas em 
relação a qualquer mudança que possa ocorrer no mercado em que 
estão inseridas (CAMPOS, 2015).
A adoção de novas tecnologias tem sido considerada essencial 
para as organizações, já que inovações tecnológicas permitem o ga-
nho de vantagem competitiva para as empresas (CAMPOS, 2015). 
Devido à demanda de altos volumes de produção nos últimos anos 
e à necessidade constante de modernização nos diversos proces-
sos e operações nas organizações, foi dado destaque, nos proces-
sos organizacionais, ao valor da tecnologia, sendo esta considerada 
um diferencial de mercado nos negócios (SLACK, BRANDON-JONES, 
JOHNSTON, 2018; CAMPOS, 2015).
Quanto à utilização de novas tecnologias, a Tecnologia da Infor-
mação (TI), presente no dia a dia das empresas, vem provocando mu-
danças na estrutura das organizações, nas relações de trabalho e na 
cultura organizacional (CAMPOS, 2015). A TI, considerada o tipo mais 
comum de tecnologia nas operações, inclui “qualquer dispositivo que 
colete, manipule, estoque ou distribua informação” (SLACK; BRANDON-
-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 271), podendo ser definida como “o con-
junto de todas as atividades e soluções sistêmicas que visam a permitir 
a produção, armazenamento, transmissão, acesso, segurança e o uso 
das informações” (CAMPOS, 2015, p. 77).
Nesse escopo, os Sistemas de Informações (SI), que têm por obje-
tivo assegurar agilidade das informações com qualidade e segurança, 
são importantes para os gestores, pois auxiliam nas tomadas de deci-
sões. Destacando a área de compras, os SI processam, simultaneamen-
te, um grande volume de dados, disponibilizando, de forma rápida, as 
informações, como cotações de fornecedores e aprovações de pedidos 
de compras (CAMPOS, 2015).
74 Gestão de compras e fornecedores
A gerência da área de compras deve ter uma visão global dos pro-
cessos, ou seja, deve trabalhar de forma conjunta com as demais áreas 
da empresa, a fim de integrar as competências necessárias para a es-
truturação dos sistemas de compras, considerando desde o início do 
processo de vendas até a entrega ao cliente (CAMPOS, 2015).
Dessa forma, a implantação de SI na área de compras trará vanta-
gens nas relações da empresa, tanto com clientes quanto com fornece-
dores, garantindo resultados significativos para a empresa (CAMPOS, 
2015). Assim, os impactos internos do uso de TI em compras podem 
ocorrer nos níveis estratégico e operacional da empresa.
 • nível estratégico: pode haver um aumento na coerência entre a 
organização e seus clientes e fornecedores, o que contribui para 
o cumprimento da missão organizacional (a estratégia define a 
posição da organização perante o mercado); e
 • nível operacional: pode haver um aumento da eficiência organi-
zacional; por exemplo, a diminuição do tempo de aprovação de 
compra de matéria-prima (CAMPOS, 2015).
Com isso, podemos perceber que a TI em compras proporciona o 
estreitamento da relação entre empresa e fornecedores, trazendo mu-
danças na estrutura organizacional, principalmente quanto ao modo 
de pensar e agir rapidamente para atender aos requisitos dos clientes 
e à concorrência no mercado.
Vale lembrar que a implementação de SI exige o empenho da alta 
direção da empresa em conjunto com os gestores de cada área, pois a 
escolha de um SI deve estar de acordo com as estratégias organizacio-
nais. Além disso, questões envolvendo custo de aquisição, qualidade 
e utilização do SI, por exemplo, devem ser consideradas. A avaliação 
acerca do impacto que a implementação de um SI proporcionará na 
rotina das pessoas também deve ser levada em consideração.
5.2 Sistemas de gestão em compras 
Vídeo A era da informação gera uma grande quantidade de dados e in-
formações pelas mais diversas atividades que praticamos no nosso 
dia a dia. Isso reflete, consideravelmente, também, nas atividades 
empresariais, já que as áreas da empresa recebem e enviam informa-
ções a todo momento. Sendo assim, é importante que as informações 
O livro Tecnologia da Informação 
para Gestão: em busca do melhor 
desempenho estratégico e 
operacional aborda a tecnologia 
da informação para gestores, 
apresentando fundamentos e 
tendências acerca de sistemas de 
informação. A obra apresenta casos 
sobre o uso de TI nos negócios, com 
foco no desempenho estratégico e 
operacional.
TURBAN, E.; VOLONINO, L. . 8. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2013. 
Livro
Quais são as implicações do uso 
de TI em compras?
Atividade 1
Tecnologias em compras 75
relevantes, que estão espalhadas nessas atividades empresariais, se-
jam reunidas para apoiar a tomada de decisão dos gestores (SLACK; 
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). Nesse caso, há a necessidade de 
desenvolver sistemas gerenciais que atuem para integrar as informa-
ções trocadas dentro e fora da empresa.
Para isso, os Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs) criam um 
ambiente, de acordo com a configuração de qualquer tecnologia de 
processamento de informação, a fim de modificar, manipular e apre-
sentar as informações para que elas possam ser utilizadas no geren-
ciamento das empresas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Dessa 
forma, os SIGs podem trazer alguns benefícios para as empresas, como: 
facilitar o fluxo de informações na empresa; possibilitar maior acesso 
das pessoas a informações; reduzir os custos de processamento; ge-
rar relatórios com informações mais precisas; melhorar a prestação de 
serviços aos clientes; e melhorar o contato e a interação com fornece-
dores (CAMPOS, 2015).
Para que os SIGs sejam desenvolvidos e implementados nas empre-
sas, apresentando resultados confiáveis e melhorando a comunicação 
entre as áreas da empresa, é importante ter atenção em alguns pontos. 
São eles:
 •participação efetiva da alta administração da empresa no proces-
so de planejamento e implementação do SIG;
 • comprometimento das áreas envolvidas e das pessoas com o 
processo de desenvolvimento do SIG;
 • posse de um plano de ação pela equipe responsável pelo projeto 
de desenvolvimento e implementação do SIG;
 • envolvimento da área de recursos humanos da empresa;
 • participação das áreas financeira e contábil da empresa para 
apoiar as ações;
 • entendimento das funcionalidades do SIG; e
 • tomada de decisões com base nas informações fornecidas pelo 
SIG (CAMPOS, 2015).
Ainda sobre isso, realizar de forma mal elaborada o projeto e a im-
plementação de SIGs pode levar a falhas que geram alguns problemas, 
como surgimento de informações irrelevantes, causando perda de 
tempo para a tomada de decisões, falhas na comunicação e conflitos 
devido à falta de entendimento sobre o SIG (CAMPOS, 2015).
76 Gestão de compras e fornecedores
Para que esses requisitos sejam atendidos, é essencial que a organi-
zação tenha um modelo de gestão integrada. O modelo mais conheci-
do e utilizado pelas organizações é o Enterprise Resource Planning (ERP), 
isto é, planejamento de recursos empresariais. O ERP pode ser en-
tendido como sendo:
um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de infor-
mações, com o objetivo de promover a integração entre os pro-
cessos de negócios da organização e fornecer elementos para as 
decisões estratégicas. O sistema ainda possibilita à empresa auto-
matizar e integrar a maioria de seus processos de negócio, com-
partilhar dados e práticas em toda a empresa e produzir e acessar 
as informações em tempo real (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 387).
Para entendermos como o ERP se desenvolveu, precisamos conhecer 
a sua origem. A Figura 1 mostra o desenvolvimento do ERP.
Figura 1
Desenvolvimento do ERP
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Enterprise resource planning (ERP)
Integrado à web (comércio colaborativo, e-commerce)
Enterprise resource planning (ERP)
Manufacturing resource planning (MRP II)
Material requirements 
planning (MRP)
Aumentando a integração dos sistemas de informação
Fonte: Adaptado de Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018, p. 534.
O ERP foi desenvolvido a partir dos sistemas MRP (planejamento 
das necessidades de materiais), ou seja, é a evolução do sistema MRP 
II, que se desenvolveu do MRP (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
Para entendermos melhor sobre isso, vamos falar um pouco sobre es-
ses sistemas de planejamento.
Tecnologias em compras 77
O MRP se popularizou na década de 1970, época em que o planeja-
mento das necessidades de materiais nas empresas era realizado em 
computadores que rodavam a matemática básica de planejamento e 
controle. A partir da década de 1980, o MRP evoluiu para o MRP II (pla-
nejamento dos recursos de manufatura) devido ao avanço tecnológico, 
permitindo a inclusão de informações de custos das áreas financeiras 
e contábil e de informações de engenharia e projetos de produtos. Na 
década de 1990, o MRP II se desenvolveu para o ERP, ampliando a sua 
base. Este incluiu outras áreas da empresa, como vendas, suprimentos 
e recursos humanos, a fim de integrar o gerenciamento de diferentes 
áreas do negócio, facilitando o fluxo de informações dentro da empre-
sa (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009; MARTINS, LAUGENI, 2005). A 
Figura 2 mostra a integração das informações de todas as áreas da em-
presa, a partir do ERP.
Figura 2
Integração das informações da empresa pelo ERP
Aplicações 
financeiras
Aplicações de 
relatório estratégico
Aplicações de 
produção
Aplicações de 
vendas e marketing
Aplicações de 
entrega e logística
Aplicações 
de serviço
Aplicações de gestão 
de recursos humanos
Aplicações de 
compras e 
suprimento
ClientesFornecedores
Banco 
de dados 
integrado
Alta administração e stakeholders
Funcionários
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Fonte: Adaptado de Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018, p. 535.
Em relação ao uso do ERP na cadeia de suprimentos, os custos de 
comunicação entre seus membros podem ser reduzidos significati-
vamente, podendo evitar erros, à medida que informações e produ-
tos se movem entre os parceiros da cadeia de suprimentos (SLACK; 
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
78 Gestão de compras e fornecedores
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O ERP (planejamento de recursos empresariais) integra os processos de negócios de uma 
organização.
Como já é do nosso conhecimento, a área de compras faz parte da 
gestão da cadeia de suprimentos. Sendo assim, o uso do ERP facilita a 
interface da área de compras com os fornecedores e com as demais 
áreas da empresa, ou seja, o ERP facilita o gerenciamento de compras 
por meio da informatização e da padronização dos processos de com-
pras, como solicitação e aprovação de compras, emissão do pedido de 
compra e monitoramento do pedido de compra (CAMPOS, 2015).
Dessa forma, um sistema ERP pode apresentar algumas funcionali-
dades básicas que auxiliam as atividades da área de compras. São elas:
 • configurações para quantidade de cotações mínimas de acordo 
com o tipo de compra;
 • regras de aprovação configuráveis pelo usuário, como número de 
aprovações necessárias e quem aprova;
 • regras quanto ao valor de aprovação por usuário (pessoa/função);
 • regras para permissão de compra de matérias somente por pes-
soas de determinado departamento da empresa;
 • regras para autorização eletrônica em todas as etapas do proces-
so de compras;
 • níveis de autorização com limite de valor por usuário;
 • envio de e-mails para solicitação de autorização;
 • análise financeira por contas contábeis, centro de custo e 
projeto, por exemplo;
De acordo com uma 
pesquisa realizada em 
2019 pelo centro de TI 
da Fundação Getúlio 
Vargas (FGV), os sistemas 
ERP mais utilizados no 
mercado brasileiro foram: 
TOTVS, SAP e Oracle, 
considerando que a 
TOTVS está mais presen-
te em empresas meno-
res, e a SAP predomina 
em empresas maiores 
(MEIRELLES, 2019). 
Disponível em: https://eaesp.
fgv.br/sites/eaesp.fgv.br/files/
noticias2019fgvcia_2019.pdf. 
Acesso em: 11 ago. 2020.
Saiba mais
https://eaesp.fgv.br/sites/eaesp.fgv.br/files/noticias2019fgvcia_2019.pdf
https://eaesp.fgv.br/sites/eaesp.fgv.br/files/noticias2019fgvcia_2019.pdf
https://eaesp.fgv.br/sites/eaesp.fgv.br/files/noticias2019fgvcia_2019.pdf
Tecnologias em compras 79
 • comparação ou escolha da melhor cotação automaticamente;
 • controle do recebimento de materiais e integração com o setor 
de estoque;
 • integração automática com o sistema financeiro;
 • módulo de exportação de dados (Excel, Texto, CVS);
 • formas de pagamento configuráveis;
 • relatórios gerenciais;
 • realização do inventário do estoque;
 • controle de acesso por usuário e por grupo de usuários 
(CAMPOS, 2015).
Além disso, é importante deixar claro que, para implementar um sis-
tema ERP na empresa, é necessário que se entenda quais são as neces-
sidades do negócio. Os gestores de cada área, juntamente com a alta 
administração da empresa, devem elaborar um estudo que contemple 
as dificuldades enfrentadas no dia a dia de cada setor, identificando 
as reais necessidades. Assim, é possível realizar um planejamento que 
contenha as prioridades do negócio a serem consideradas na escolha 
de um sistema ERP aderente à empresa.
A empresa alemã SAP, uma das maiores empresas de software no mundo, ganhou popularidade por desenvolver 
sistemas ERP, lançando o seu primeiro sistema, o SAP R/1, em 1973. Presente em mais de 130 países e com 
cerca de 300.000 clientes, a empresa é reconhecida por criar uma rede de parceiros comerciais para desenvolver 
novos produtos, fornecer serviços, treinar os usuários finais, entre outras atividades. Entre essas relações de par-
ceria, a SAP promove: alianças estratégicas - parceiros estratégicos com presença global significativa; fabricantesde equipamentos originais – fornecedores que incorporam as tecnologias da SAP em seus produtos; provedores 
de solução – parceiros que oferecem soluções customizadas; parceiros de tecnologia complementar - fornecem 
soluções de software completas; revendedores de volume – parceiros que revendem o software SAP; e educação 
autorizada – parceiros autorizados para dar treinamentos aos clientes da SAP. 
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018, p. 536.
Saiba mais
Explique como o ERP se 
desenvolveu.
Atividade 2
5.3 Compras eletrônicas 
Vídeo O comércio eletrônico cresceu amplamente ao longo das últi-
mas duas décadas, emergindo em meio à globalização, à rápida 
disseminação da internet e ao avanço tecnológico. O uso de meios 
eletrônicos pelas empresas deu margem a mudanças no compor-
tamento da área de compras, permitindo o fácil acesso a informa-
ções de fornecedores e tornando possível realizar, por exemplo, 
80 Gestão de compras e fornecedores
a comparação de preços, qualidade, condições de pagamento e 
prazo de entrega, bem como a troca de informações sobre preços 
e ofertas de mercadorias entre vendedores e compradores (ALTO, 
PINHEIRO, ALVES, 2009; SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009)..
Nesse sentido, a compra eletrônica pode ser entendida como “todo 
processo de aquisição de bens e serviços utilizando a internet como 
meio para selecionar a proposta mais vantajosa para atender às neces-
sidades da empresa” (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009, p. 106). Atrelados 
a compras eletrônicas, sugiram termos que fornecem conceituações, 
esclarecendo a definição sobre comércio eletrônico. Vamos conhecer e 
entender mais sobre esses termos a seguir.
E-BUSINESS
Significa negócio eletrônico e refere-se aos processos de negócios da 
empresa realizados via internet, ou seja, de modo on-line, envolvendo 
clientes, fornecedores e outros parceiros. O e-business engloba diversas 
atividades organizacionais por meio da configuração de um conjunto de 
sistemas e recursos de tecnologia da informação, cujo objetivo é se ter 
um modelo de alto desempenho, que pode ter como resultado a redu-
ção de custos, a melhoria da produtividade, o aumento da eficiência de 
processos da cadeia de suprimentos, o aumento das vendas, a propaga-
ção e/ou melhoria da imagem da empresa e melhoria da comunicação 
entre parceiros (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
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Exemplos de empresas que se caracterizam como e-business: Amazon, Google e Netflix.
E-COMMERCE
Significa comércio eletrônico e refere-se à compra e à venda, realiza-
das via internet. É o processo de transação comercial que ocorre de modo 
Tecnologias em compras 81
on-line, por meio de uma plataforma eletrônica. Isso envolve um proces-
so que inclui consumidores, fornecedores e parceiros de negócios, em 
meio a atividades como vendas, marketing, entrega e recebimento de 
pedidos, serviços ao consumidor e até programas de fidelidade (ALTO; 
PINHEIRO; ALVES, 2009).
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As atividades de e-commerce aceleraram consideravelmente nos últimos anos.
E-MARKETPLACE
Significa mercado eletrônico e refere-se a um portal de negócios, por 
meio da internet, que oferece produtos e/ou serviços para compras entre 
empresas e/ou consumidores. É um espaço virtual em que compradores 
e vendedores realizam transações comerciais, isto é, compras eletrônicas 
(ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
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Empresas que são exemplos de e-marketplace: Mercado Livre, Airbnb e Lojas Americanas.
82 Gestão de compras e fornecedores
E-PROCUREMENT
Significa compra eletrônica e refere-se à automatização do processo 
de compras da empresa. Desse modo, a empresa usa um sistema ele-
trônico para comercializar produtos e/ou serviços. Uma plataforma de 
e-procurement utiliza métodos e ferramentas eletrônicas em cada fase 
do processo de compras, desde o pedido de compra até o pagamento, 
facilitando a gestão de compras. De modo geral, o e-procurement gera 
alguns benefícios para a empresa, como promover eficiência nos pro-
cessos de compras e nos relacionamentos comerciais com fornecedo-
res, reduzir custos de transação com fornecedores, manter os preços 
competitivos por meio da abertura do mercado para maior competi-
ção. Ele também ajuda a aprimorar a habilidade da área de compras 
no gerenciamento dos negócios (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
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A automatização do processo de compras em uma empresa, por meio de um sistema eletrônico, é 
chamada de e-procurement.
Com o crescimento do comércio eletrônico, foi estabelecida uma 
categorização dos relacionamentos da cadeia de suprimentos, uma vez 
que administrar o relacionamento entre fornecedores e clientes é con-
siderado um ponto importante para desenvolver as diferentes manei-
ras de relacionamentos da cadeia de suprimentos (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). A Figura 3 apresenta o quadro de relacionamento 
entre empresa e consumidor.
As plataformas de e-procurement 
“integram diferentes setores 
da empresa, aprimorando a 
colaboração e a segurança de 
cada processo de compra” (REIS, 
2019). Há alguns softwares que 
disponibilizam em seu sistema a 
inclusão do e-procurement, como o 
ERP, o e-sourcing e o e-informing. 
Para conhecer mais sobre 
e-procurement, leia o artigo 
E-procurement: como funciona esse 
sistema de compra e venda.
Disponível em: https://
www.sunoresearch.com.br/
artigos/e-procurement/. 
Acesso em: 11 ago. 2020.
Leitura
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/e-procurement/
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/e-procurement/
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/e-procurement/
Tecnologias em compras 83
Figura 3
Quadro de relacionamento entre empresa e consumidor
B2B
Relacionamento:
Mais comum. Está presente 
em toda a rede, exceto no 
último elo da cadeia de 
suprimentos.
Exemplo de e-commerce:
Redes EDI
Troca de informações 
da Tesco
B2C
Relacionamento:
Operações varejistas.
Operações de catálogo etc.
Exemplos de e-commerce:
Varejistas da internet.
Amazon.com etc.
C2B
Relacionamento:
O consumidor “oferece”, 
a empresa responde.
Exemplos de e-commerce:
Algumas operadoras de 
passagens aéreas;
Priceline.com etc.
C2C
Relacionamento:
Transações de leilão, “swap” 
e tranding.
Exemplos de e-commerce:
Sites especializados de 
“colecionadores”.
Ebay.com etc.
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Empresa Consumidor
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Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 403.
 • B2B (business to business): o relacionamento de negócio a negó-
cio representa as transações comerciais entre empresas, sendo o 
tipo mais comum em cadeias de suprimentos (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). A compra e a venda entre empresas on-line 
permite o desenvolvimento de e-marketplaces, sistemas de co-
tações on-line e leilões virtuais, por exemplo (ALTO; PINHEIRO; 
ALVES, 2009).
 • B2C (business to customer): o relacionamento de negócio a con-
sumidor se refere ao comércio entre empresa e consumidor, 
incluindo operações varejistas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2009). Esse tipo de relacionamento pode ser, por exemplo, em 
shoppings virtuais, pedidos on-line para delivery, servidor para 
banco de dados, entre outros (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009).
84 Gestão de compras e fornecedores
 • C2B (customer to business): o relacionamento de consumidor 
a negócio envolve a transação comercial do consumidor para a 
empresa, ou seja, o consumidor envia a sua requisição, incluin-
do a proposta de preço para a empresa e, então, esta analisa 
e decide se aceita a proposta solicitada (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009).
 • C2C (customer to customer): o relacionamento de consumidor 
a consumidor representa o comércio entre consumidores, sen-
do realizado, geralmente, por intermédio de uma empresa. Esta 
oferece o site para a transação comercial on-line; por exemplo, 
sites de leilão (ALTO, PINHEIRO, ALVES, 2009; SLACK, CHAMBERS,JOHNSTON, 2009).
Além desses, há outros dois tipos de relacionamentos: o B2G (busi-
ness to government) e o B2E (business to employee). O B2G, ou relaciona-
mento de negócio a governo, refere-se a transações comerciais entre 
empresa e governo. Um exemplo são as licitações para compra de 
qualquer produto e/ou serviço. Já o B2E, ou relacionamento de negócio 
a funcionário, configura o relacionamento entre a empresa e os fun-
cionários. É feito, geralmente, em um portal (intranet) que representa 
a área central de comunicação interna da empresa (ALTO; PINHEIRO; 
ALVES, 2009).
Para a gestão de compras, os sistemas de compras eletrônicas po-
dem trazer certas vantagens, como: agilizar o processo de compra por 
meio da padronização e automatização dos procedimentos de compra; 
possibilitar uma resposta rápida devido às transformações do merca-
do; facilitar a formação de históricos de preços para os produtos e/ou 
serviços; facilitar o armazenamento e o acesso a informações; e ampliar 
a competitividade da empresa (ALTO; PINHEIRO; ALVES, 2009). Nesse 
sentido, podemos ressaltar que os principais benefícios proporciona-
dos pelas compras às empresas são em relação às reduções de custos 
operacionais e tempo de processamentos das informações, bem como 
ao aumento dos lucros totais da empresa.
De acordo com o 
relatório da 40ª edição 
do Webshoppers, 
lançado em 2019 pela 
empresa Ebit Nielsen, 
o e-commerce no Brasil 
faturou R$ 26,4 bilhões 
no primeiro semestre de 
2019 e obteve crescimen-
to de 12% em compara-
ção ao mesmo período 
do ano anterior. Além 
disso, o estudo apresen-
tou que o segundo maior 
motivador de compras 
são as redes sociais, 
mostrando que o índice 
de satisfação dos consu-
midores que compraram 
por indicações de redes 
sociais foi de 80%. 
Fonte: Webshoppers, 40ª edição 
(2019). Disponível em: https://
www.ebit.com.br/webshoppers. 
Acesso em: 11 ago. 2020.
Saiba mais
Qual é a diferença entre 
e-commerce e e-procurement?
Atividade 3
https://www.ebit.com.br/webshoppers
https://www.ebit.com.br/webshoppers
Tecnologias em compras 85
5.4 Compras e a Indústria 4.0 
Vídeo A Indústria 4.0, também chamada de Quarta Revolução Industrial, re-
presenta a era atual da industrialização; vivenciamos uma transforma-
ção para a digitalização industrial. Ao longo dos anos, a humanidade 
passou por Revoluções Industriais, que consistiram em períodos mar-
cados pelo avanço tecnológico industrial. A Figura 4 a seguir mostra, 
resumidamente, os quatro períodos da Revolução Industrial.
Figura 4
Períodos da Revolução Industrial
Indústria 1.0
Fim do século 18
Invenção da produção 
mecânica alimentada por 
água e vapor.
Gisele Yashar/Shutterstock
Indústria 2.0
Começo do século 20
Início da produção 
em massa. Linhas 
de montagem e 
comunicação mais fáceis.
popicon/Shutterstock
Indústria 3.0
1970
Introdução de 
automação e robótica 
individual. Início da era 
da informação.
popicon/Shutterstock
Indústria 4.0
2015
Digitização e integração 
de cadeias de valor e 
produtos e/ou serviços. 
TI, máquinas e seres 
humanos conectados, 
interagindo em tempo 
real. Smart Factory.
VLADGRIN/Shutterstock
Fonte: Adaptado de Geissbauer; Vedso; Schrauf, 2016, p. 8.
A Indústria 4.0 “foca na digitização end-to-end de todos os ativos 
físicos e na integração de ecossistemas digitais com parceiros da ca-
deia de valor [...] engloba diversas novas tecnologias para criar valor” 
(GEISSBAUER; VEDSO; SCHRAUF, 2016, p. 8). Nesse sentido, podemos 
entender que a Indústria 4.0 representa a inserção de novas tecno-
logias, como, por exemplo, big data, computação em nuvem, Internet 
das Coisas, inteligência artificial e realidade aumentada nos processos 
produtivos e de negócios, promovendo a automação no controle de 
dados e informações.
86 Gestão de compras e fornecedores
Essa transformação digital está afetando as mais diversas áreas de 
negócios, gerando impactos significativos nas organizações. No setor 
de compras, as tecnologias digitais já estão sendo adotadas, de modo 
a aumentar o valor corporativo da área de compras nas empresas. Isso 
quer dizer que o setor de compras passará a realizar somente o moni-
toramento de atividades operacionais, voltando o foco para atividades 
estratégicas de inovação e gerenciamento de tempo. Sendo assim, a 
área de compras ficará responsável por trazer inovação para a empre-
sa por meio de vínculos, em relação a conhecimentos e competências, 
com parceiros de negócios, impulsionando a inovação de seus fornece-
dores para garantir liderança em tecnologia e mercado para a empresa 
(SCHREIBER et al., 2016).
Conexão
Big data
Computação 
na nuvem Automação
Internet of 
Things (IoT)
Integração 
de sistemas
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A Indústria 4.0 representa a transformação digital, permitindo uma produção mais rápida, 
responsiva e conectada.
De acordo com o relatório Global Chief Procurement Officer Survey 
2018, muitas organizações estão redirecionando seu foco, a fim de 
compreender as inovações digitais atuais e as tendências futuras. 
Querem entender, também, de que forma ocorrerá a aplicação des-
sas tecnologias em seus negócios (UMBENHAUER; YOUNGER, 2018). 
Segundo esse relatório, o impacto das tecnologias digitais em com-
pras se dará quando:
 • o fornecimento se torna preditivo: gerenciamento de gastos 
em tempo real; previsão da demanda por inteligência artificial; 
possibilidade de previsão de fontes para aquisições futuras;
Tecnologias em compras 87
 • as compras se tornam automatizadas: detectar automatica-
mente a demanda e a requisição de material; eliminação de pro-
cessos repetitivos; acionamento de pagamentos em tempo real; 
troca de mercadorias por meio de livros digitais descentralizados;
 • o gerenciamento de fornecedores se torna proativo: monito-
ramento de riscos em tempo real; realização de visitas a fornece-
dores utilizando realidade aumentada; realização de auditorias 
de fornecedores por meio de crowdsourcing (colaboração coletiva 
para resolução de problemas); monitoramento da sustentabilida-
de por meio de relatórios/painéis automatizados;
 • as operações de compras se tornam inteligentes: plataformas de 
mídias sociais aproveitadas para conectar funcionários e fornecedo-
res; plataformas de compras, ecossistemas e redes são desenvolvi-
dos; requisitos do fornecedor e da força de trabalho analisados para 
garantir otimização (UMBENHAUER; YOUNGER, 2018).
Outro estudo sobre a revolução digital em compras, realizado 
pela PWC em 2016, oferece uma estrutura para o chamado Com-
pras 4.0, isto é, uma nova configuração para a área de compras. Em 
Procurement 4.0: are you ready for the digital revolution?, divulgado 
em 2016, sugestões acerca desse novo contexto são feitas sob seis 
perspectivas, conforme veremos a seguir.
 • Nova proposta de valor para compras
Devido às oportunidades que surgem com a digitalização, os ges-
tores de compras devem repensar o valor agregado de compras na 
empresa. O setor de compras pode criar novos modelos de negócios, 
deixando de ser um centro de custo e passando a ser um centro de 
lucro, pois possui conhecimento sobre seus fornecedores, materiais 
e tendências do mercado. Além disso, com o acesso aos dados, o se-
tor de compras pode melhorar o gerenciamento de transporte, esto-
que, qualidade e outras áreas que envolvem a cadeia de suprimentos 
(GEISSBAUER; WEISSBARTH; WETZSTEIN, 2016).
 • Categoria digital e compra de serviços
Com a digitalização, o setor de compras deverá capturar, analisar e 
atuar com dados em tempo real, de modo a tomar decisões de forma 
mais rápida e que esteja acessível a todos os parceiros da cadeia de va-
lor. Pessoas e sistemas estarão mais conectados por meio dos dados, 
permitindo uma conexão mais integrada entre organizações e pessoas, 
88 Gestão de compras e fornecedores
o que resulta em benefícios para todas as partes envolvidas. Além dis-
so, softwares e serviços digitais serão adquiridos com mais frequência,mudando também a forma como as empresas realizam as compras 
(GEISSBAUER; WEISSBARTH; WETZSTEIN, 2016).
 • Cadeia de suprimentos digital e gestão de fornecedores
Por meio de novas tecnologias, será possível integrar os dados 
em tempo real de clientes, distribuidores, fornecedores, entre ou-
tros membros de uma cadeia, melhorando, assim, o desempenho da 
cadeia de suprimentos. Com isso, o setor de compras será importan-
te, considerado o ponto central na integração ponta a ponta da ca-
deia de suprimentos (GEISSBAUER; WEISSBARTH; WETZSTEIN, 2016).
 • Uso inovador de dados em compras
Com as análises de dados realizadas por meio de novas plataformas 
digitais, será possível conhecer e acompanhar melhor os fornecedores 
e as tendências do mercado. Isso é importante porque permite que 
os tomadores de decisão estejam mais bem informados, sendo pos-
sível até conduzir, de forma automática, decisões de compras. Além 
disso, devido à integração desses dados em tempo real com os demais 
membros da cadeia, o fornecedor pode receber alguma informação 
específica e já melhorar ou evitar possíveis falhas em seus produtos 
e/ou serviços antes de efetivar a entrega para o cliente (GEISSBAUER; 
WEISSBARTH; WETZSTEIN, 2016).
 • Processos e ferramentas digitais
Por meio de plataformas digitais e uma variedade de ferramentas 
de suporte, o setor de compras terá condições de otimizar processos 
que antes eram feitos a nível operacional, como planejamento de com-
pras, entrega de pedidos, pagamento, cotações e negociação de con-
tratos com fornecedores, por exemplo. Com isso, a área de compras 
ganhará eficiência nesses processos e mais tempo para se dedicar a ati-
vidades estratégicas, a fim de agregar valor aos negócios (GEISSBAUER; 
WEISSBARTH; WETZSTEIN, 2016).
 • Organização e competências
Em meio à era da digitalização, é de extrema importância que as 
empresas repensem a sua forma de organização e suas competências, no 
sentido de criar novos perfis de trabalho que atendam a essa nova dinâmi-
ca organizacional. Para isso, a empresa deverá investir em programas de 
Tecnologias em compras 89
capacitação de seus funcionários, criar parcerias de cooperação em com-
pras, com universidades e centros de pesquisas, por exemplo, além de 
desenvolver e estabelecer treinamentos e programas em conjunto com 
seus fornecedores (GEISSBAUER; WEISSBARTH; WETZSTEIN, 2016).
A Figura 5 mostra a estrutura de Compras 4.0 proposta por 
Geissbauer, Weissbarth e Wetzstein (2016) e apresentada no relatório 
da PWC Procurement 4.0: Are you ready for the digital revolution?, que 
contempla seis perspectivas.
Figura 5
Estrutura de Compras 4.0
Tendências e direcionadores
2. Categoria digital e 
compra de serviços
3. Cadeia de 
suprimentos 
digital e gestão de 
fornecedores
4. Uso inovador de 
dados em compras
5. Processos e ferramentas digitais
6. Organização e competências
Revolução das 
compras digitais
Evolução das 
compras digitais
Base para o 
sucesso das 
compras digitais 
Tecnologia
Concorrência
Fornecedores
Mudança do cenário 
competitivo
Globalização
Expectativa dos acionistas
Outras funções
Outras tendências
1. Nova proposta de valor para compras
Fonte: Adaptado de Geissbauer; Weissbarth; Wetzstein, 2016, p. 6.
A transformação digital está acontecendo em escala global, mesmo 
que para alguns países e mercados isso ocorra de forma mais lenta e 
gradual. Essa quebra com os padrões e modelos já estabelecidos no 
mercado trará impactos para os negócios, no sentido de promover efi-
ciência, agilidade e integração nos processos, tanto intraorganizacio-
nais quanto interorganizacionais.
Devemos ter em mente que a 
inserção de novas tecnologias 
na empresa deverá ocorrer 
de acordo com as estratégias 
organizacionais e com o objetivo 
de resolver problemas e otimizar 
os processos de negócios, traba-
lhando as tecnologias de forma 
harmônica e integrada.
Importante
90 Gestão de compras e fornecedores
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A estrutura de Compras 4.0 representa uma nova abordagem de compras em meio à 
transformação digital.
No aspecto de compras, em consequência das novas demandas do 
mercado, o atendimento às necessidades das empresas e a integra-
ção de dados e informações conectadas com os fornecedores e com 
os outros membros da cadeia de suprimentos, resultará no desenvol-
vimento da abordagem de Compras 4.0. Isso exigirá o uso de sistemas 
inteligentes, por meio da introdução de tecnologias digitais, além de a 
gerência desenvolver infraestrutura e competências profissionais, in-
serindo essa nova abordagem na cultura organizacional da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, conhecemos alguns tópicos sobre tecnologias em com-
pras envolvendo a tecnologia da informação, os sistemas de informações 
gerenciais, o ERP, o comércio e as compras eletrônicas e indústria 4.0. 
Além disso, vimos sobre a tecnologia da Informação e os sistemas de in-
formações gerenciais, que proporcionam agilidade no processamento 
das informações, de modo a apoiar a tomada de decisão dos gestores.
Sugerimos que você 
assista ao vídeo [Conexão 
Compras] Entrevista com 
Daniela Ferreira, head de 
compras da Bridgestone. 
A entrevista sobre Com-
pras 4.0 e transformação 
digital foi feita para o Ca-
nal Mercado Eletrônico.
Disponível em: http://youtu.
be/il2bcDgj5Lg. Acesso em: 11 
ago. 2020.
Vídeo
Discorra sobre compras no 
contexto da Indústria 4.0. 
Atividade 4
 https://www.youtube.com/watch?v=il2bcDgj5Lg&list=PLHThCkgQeyrEDnI43Q3pXBdcsF9LeMq64&index=7&t=0s
Tecnologias em compras 91
O sistema ERP, mais conhecido e utilizado pelas organizações, integra 
os processos de negócios empresariais, facilitando o gerenciamento de 
compras. O comércio eletrônico mudou o panorama de compras, sen-
do desenvolvidas formas de comprar e de vender produtos e/ou serviços 
em meio virtual. O destaque dado para a área de compras no contexto 
da Indústria 4.0 envolve a inserção de novas tecnologias digitais para o 
gerenciamento e para o processamento de compras, fazendo surgir uma 
nova abordagem nas empresas, a estrutura Compras 4.0.
REFERÊNCIAS
ALTO, C. F. M.; PINHEIRO, A. M.; ALVES, P. C. Técnicas de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação: processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Érica, 2015.
GEISSBAUER, R.; VEDSO, J.; SCHRAUF, S. Pesquisa global Indústria 4.0 - Digitização como 
vantagem competitiva: Relatório Brasil. PWC, 2016. Disponível em: https://www.pwc.com.
br/pt/publicacoes/servicos/assets/consultoria-negocios/2016/pwc-industry-4-survey-16.
pdf. Acesso em: 11 ago. 2020.
GEISSBAUER, R.; WEISSBARTH, R.; WETZSTEIN, J. Procurement 4.0: Are you ready for the 
digital revolution? PWC, 2016. Disponível em: https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/
insights/2016/procurement-4-digital-revolution/procurement-4.pdf. Acesso em: 11 ago. 
2020. 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MEIRELLES, F. S. Mercado brasileiro de TI e uso nas empresas. In: FGV ESESP. 30ª Pesquisa 
Anual do FGVcia da FGV/EAESP. 2019. Disponível em: https://eaesp.fgv.br/sites/eaesp.fgv.
br/files/noticias2019fgvcia_2019.pdf. Acesso em: 11 ago. 2020.
REIS, T. E-procurement: como funciona esse sistema de compra e venda. Suno research. 
2019. Disponível em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/e-procurement/. Acesso 
em: 11 ago. 2020.
SCHREIBER, B., JANSSEN, R., WEAVER, S., PEINTNER, S. Procurement 4.0 in the digital 
world. Arthur D. Little Global. 2016. Disponível em: https://www.adlittle.com/en/insights/
viewpoints/procurement-40-digital-world. Acesso em: 11 ago. 2020.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2009.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2018.
MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. Tecnologia. 2020. Disponível em: 
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/.Acesso em: 11 ago. 2020.
UMBENHAUER, B.; YOUNGER, L. Leadership: Driving innovation and delivering impact - 
The Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey 2018. 2018. Disponível em: https://
www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/process-and-operations/us-
chief-procurement-officer-survey-2018.pdf. Acesso em: 11 ago. 2020.
92 Gestão de compras e fornecedores
GABARITO
1. O uso de TI nas empresas tem como objetivo agilizar a troca de informações, com 
qualidade e segurança, entre as áreas da empresa, apoiando os gestores na tomada 
de decisão. Na área de compras, isso não é diferente. Os sistemas de TI promovem, 
nos processos de compras, rapidez e eficiência; por exemplo, a realização de cotações 
de fornecedores e a aprovação de pedidos de compras. Além disso, o uso de TI pode 
proporcionar estreitamento da relação entre empresa e fornecedores.
2. O sistema de gestão integrada ERP (planejamento de recursos empresariais) se 
desenvolveu por meio do sistema MRP II (planejamento dos recursos de manu-
fatura). Este se desenvolveu do MRP (planejamento das necessidades de mate-
riais). O sistema MRP possibilitou que empresas realizassem o planejamento e o 
controle de materiais por meio de computadores. Já o MRP II, por sua vez, incluiu 
no sistema as áreas contábil, financeira e de engenharia. A evolução para o ERP 
ampliou a base do sistema, permitindo incluir outras áreas da empresa, como 
vendas, suprimentos e recursos humanos.
3. O e-commerce (comércio eletrônico) se refere à compra e à venda, ou seja, uma transa-
ção comercial realizada via internet, de modo on-line, em uma plataforma eletrônica. 
O e-procurement (compra eletrônica) se refere à automatização do processo de com-
pras da empresa, isto é, a empresa utiliza uma plataforma eletrônica para realizar o 
processo de compras.
4. A Indústria 4.0 (Quarta Revolução Industrial) representa a revolução digital nos ne-
gócios, ou seja, a inserção de novas tecnologias nos processos de negócios. Na área 
de compras, isso se dará por meio da automatização das atividades operacionais, de 
modo a voltar o foco de compras para desenvolver atividades estratégicas, principal-
mente em relação ao relacionamento com fornecedores acerca de inovação e geren-
ciamento de tempo.
GESTÃO de compras e fornecedores
flavianna casella galli -carolina casella galli
carolina CASELLA GALLI 
flaviana CASELLA GALLI 
Código Logístico
59479
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6656-8
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 5 6 8
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