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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AULA 1 Profª Adriana da Silva Goulart 2 CONVERSA INICIAL Nesta etapa, iremos dialogar sobre as mais diversas questões iniciais da gestão estratégicas que contempla uma organização, através dos seguintes tópicos: • Natureza e o conceito de estratégia; • DNA Organizacional (visão, missão e valores); • Processo de Administração Estratégica; • Estratégias através da Aprendizagem; • Contexto Financeiro dentro da Estratégia. Ao fim desta etapa, você terá uma visão geral da importância da estratégia e sua presença na dinamicidade interna e externa de uma organização, como ela é definida e como seu processo inicial acontece, até tornar-se realmente um diferencial competitivo, capaz de ser expressivo no mercado e para todos que fazem parte de uma organização, direta ou indiretamente. CONTEXTUALIZANDO Ao pensar em estratégia, como você apresentaria uma definição? É possível descrevê-la com duas ou três palavras? Ela é um meio contemporâneo ou existe há longos tempos? Ainda que apresentada através de diversos pensamentos e aplicabilidades, a estratégia enfrenta cada vez mais novos atores e desafios. A velocidade com que as mudanças ocorrem, a proximidade global, a disseminação da informação empoderaram a sociedade e o consumidor. As organizações foram provocadas a realinharem seus direcionamentos para atender a um movimento sem volta: a transformação e evolução continua. Novos modelos de negócios surgem, e dentro deste contexto, o que assertivamente era uma vantagem competitiva, já não mais encontra-se dentro de uma caixa fechada. TEMA 1 – NATUREZA E O CONCEITO DE ESTRATÉGIA Observamos que a definição de estratégia contempla várias contribuições. Inicialmente, podemos apresentá-la como “Arte de planejar e coordenar as operações das forças militares, políticas, econômicas e morais envolvidas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um 3 Estado ou comunidade de nações” ou “Arte de utilizar planejadamente os recursos de que se dispõe ou de explorar de maneira vantajosa a situação ou as condições favoráveis de que porventura se desfrute, de modo a atingir determinados objetivos” (Dicionário Michaelis). Essas definições ilustram duas das milhares de explicações que podemos encontrar, interpretar e compreender. Mas sua forma ganha vida quando apresentamos as dimensões imbricadas no universo estratégico, pois sua natureza e complexidade ganha novos contornos e desenvolve novos cenários na mesma medida e força em que a humanidade evolui. Perpassando de um instrumento sistemático, específico a um contexto humano, global e flexível, novas perspectivas nascem frente à dinamicidade mercadológica. Novos elementos desafiam diariamente uma estratégia. Novos dados e informações se apresentam sem pedir licença, movimentando todos os tamanhos e tipos de organizações. Essa transição conceitual pode ser ilustrada pelas distintas e evolutivas posições da estratégia e a diversidade de contextos que habita naturalmente por sua própria existência e, através do empoderamento criado pelos mais diversos elementos como a tecnologia, o homem, o mercado e todas as transformações que ocorrem através dos pensamentos e pesquisadores. Para Barney e Hesterly (2007), “a estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é aquela que realmente gera tais vantagens”. Iremos construir nosso conhecimento através de diversas contribuições que transitam evolutivamente as percepções de Barney e Hesterly. Podemos também analisar a contribuição de Abdalla (2019) “da organização voltada para si própria, quando ela confia “cegamente” na superioridade conquistada no passado e esquece que ela pode perdê-la em função das mudanças do mercado. Nesse caso, está o clássico exemplo de Henry Ford, quando o cliente, ao adquirir um carro modelo Ford T, poderia escolher a cor, desde que fosse “preta”. Com isso, a Ford perdeu mercado para a General Motors (GM) de Alfred Sloan, nos anos 1930 e 1940, pois a última soube compreender as diferenças de gostos dos consumidores e oferecer produtos diferenciados. Ou seja, a missão de uma empresa, como já comentado, precisa caminhar com a evolução, oportunidades e ainda extrair das ameaças um novo contexto reativo para sua prosperidade. 4 1.1 Desenvolvimento Organizacional Não há como falar em estratégia sem antes mensurarmos o movimento do desenvolvimento organizacional que contempla a conexão entre o homem, a organização e o ambiente. O questionar dessas relações desencadeou diversas abordagens, e cada uma apresentou uma defesa fixa ou evolutiva acerca desses elementos. Curiosamente, o desenvolvimento organizacional caminha com o desafio de uma organização ser adaptativa à mudança. Vemos um movimento que sai da arbitrariedade rumo à soma de energia a soluções, vemos construções colaborativas à diferenciação mercadológica. Surgem, então, conjuntos de variáveis infinitas acerca do potencial ou fragilidade que cada organização possui, bem como a necessária definição do seu jeito ser, aonde deseja chegar e o que de fato a representa. TEMA 2 – DNA ORGANIZACIONAL (VISÃO, MISSÃO E VALORES) A construção de uma estratégia pode ocorrer através de uma especificidade, mas ela terá sempre uma bússola, que por sua vez contempla a visão, a missão e os valores de uma organização. São premissas determinadas e imbricadas com o DNA organizacional. 2.1 Visão organizacional A visão de uma organização caracteriza-se através de uma ou três informações abaixo: • Objetivos a serem alcançados a longo prazo; • Declaração do seu posicionamento competitivo; • Informa as competências necessárias para se alcançar os objetivos mencionados nesta visão. A construção de uma visão organizacional origina-se no nível estratégico, que possui entendimento macro do que se espera ver no horizonte, representa e informa a centralidade estratégica de uma organização. A visão é um dos elementos que influenciam determinadas tomadas de decisões. Obviamente, a dinâmica do mercado e a velocidade dos acontecimentos exigem que a declaração de visão seja revisitada constantemente. A visão precisa ser alcançável e projetar um futuro de acordo com o que se espera dentro do 5 contexto interno e global. Se as estratégias se movimentam de acordo com os desafios e oportunidades do mercado, assim deve ser a construção da sua visão. Por isso, ao elaborar uma visão é necessário analisar vários cenários, tendências e capacidade real de se alcançar os objetivos projetados a longo prazo. A seguir você conhecerá a visão de algumas organizações: Quadro 1 – Visão de algumas organizações Segmento Empresa Visão Indústria Farmacêutica Apsen Farmacêutica Ser referência em crescimento sustentável e desenvolvimento de produtos com valor agregado. Agrário Grupo Lavoro Ser a maior empresa de distribuição de insumos agrícolas da América Latina através da consolidação do mercado de revendas e de uma proposta de valor única para o produtor rural e nossos parceiros. Têxtil Santista A melhor para trabalha. A melhor para vestir. Logístico TNT Ser a empresa de entrega mais admirada. Hospital Albert Einstein Ser líder e inovadora na assistência médico- hospitalar, referência na gestão do conhecimento e reconhecida pelo comprometimento com a responsabilidade social. Fonte: Goulart, 2022. 6 A visão de uma organização não pode ser uma forma de chamar atenção e ser apenas um discurso. Conforme Abadala (2019) informa: A definição bem articulada da declaração de visão de uma organização gera impactos positivos em seu desempenho, desde que disseminada e, claro, utilizada na definição da estratégia e nas ações gerenciais para obtenção dos resultados.A visão deve estar alinhada com a missão e em conformidade com o propósito e valores organizacionais. Com ausência da comunicação ou clareza da visão, possivelmente empresas ficarão correndo atrás de maneiras de gerar engajamento, e isso pode até acontecer. Mas com data marcada para seu fim. Ao contrário, a visão, quando apropriadamente ecoa entre pessoas e ações, certamente motiva indivíduos a caminhar, construir e buscar os mesmos sonhos que ali estão representados oficialmente por suas participações. 2.2 Missão A missão de uma empresa é uma declaração que informa por que ela existe. Normalmente a missão inclui informações sobre os produtos e os serviços oferecidos, além de dizer quem são os clientes e que valores a organização cultiva no seu dia a dia (Rocha, 2012). A missão não representa somente uma comunicação da essência de um negócio, ela contempla uma “bússola”, como já comentado. Sendo assim, a missão alinha os objetivos individuais com os objetivos da organização; organização a utilização e distribuição dos mais diversos recursos da organização (como recursos financeiro e matéria prima); colabora com o desenvolvimento dos objetivos de uma organização. A seguir, você conhecerá a visão de algumas organizações: Quadro 2 – Visão de algumas organizações Segmento Empresa Missão Alimentos Nestlé Brasil Inspirados pelo avanço científico de nosso fundador, Henri Nestlé, orientados por nossos valores e com a nutrição como foco central, 7 trabalhamos junto com nossos parceiros para melhorar a qualidade de vida e contribuir para um futuro mais saudável. Cosméticos O Boticário Criar oportunidade para a beleza transformar a vida de cada um e assim transformar o mundo ao nosso redor. Alimentos Cacau Show Transformar o ordinário em extraordinário, oferecendo ao nosso ecossistema uma relação duradoura com foco no crescimento, rentabilidade, oportunidades e sustentabilidade. Fonte: Goulart, 2022. Atenção à contribuição de Abdalla (2019): Não confunda missão e propósito. Ambos os conceitos estão intimamente ligados, todavia, enquanto a missão define os objetivos, produto, mercado, tecnologia na qual a organização está inserida e sua razão de existir, o propósito está vinculado a POR QUE a organização realiza tais movimentos e QUAL o motivo de sua existência. 2.2 Valores Através da atuação da invisibilidade, os valores são fatores fortes e sensíveis simultaneamente. Refletem as ações e comportamentos pré- estabelecidos pela organização. Seu reflexo interno e externo configuram a memória que a organização almeja registrar. A construção dos valores deve fazer sentido aos fundadores da organização e serem absorvidos e exercidos por todos com estima. Para Abdalla (2019), “Valores são crenças que as pessoas têm sobre como devem ou deveriam se comportar”. É o que dá a direção para o 8 comportamento. Por exemplo, se o valor de uma pessoa for honestidade e/ou ética, provavelmente não compactuará com conluios ou agirá de forma desonesta com seu semelhante, nem mesmo se associará com indivíduos com valores escusos, já que não compartilharia das mesmas crenças. Sobre a teoria de valores no contexto organizacional, Abdalla (2019) complementa: Os valores organizacionais são as crenças que norteiam o comportamento que se espera das pessoas, ou seja, os ideais a serem atingidos. O desafio de um setor de Recrutamento e Seleção de empresas que gerencia conscientemente sua cultura está em contratar funcionários que, além das competências técnicas, tenham as competências comportamentais compartilhadas com as da organização, pois uma contratação equivocada pode gerar problemas internos em uma equipe e, dependendo do cargo, para a própria organização. Os valores fazem parte da organização, seja ela pequena, média ou grande. Estando eles declarados ou não, estão presentes. Para perceber sua existência e quais são esses valores, existem procedimentos metodológicos. Há de ser atentar para os choques que ocorrem entre valores individuais e organizacionais. Se você escolhe uma empresa somente pelo o que ela produz, pode vir a se decepcionar ou não se engajar ao dividir suas competências com ela. Assim acontece com fusões. Os valores são naturalmente distintos. E as diferenças devem ser previamente alinhadas para que a fusão gere os resultados da estratégia desta união. Talvez, um dos atores tenha que renunciar a algo, favorecendo determinada situação. Escolhas. TEMA 3 – PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA O processo de Administração Estratégica nasce através da definição da missão de uma organização, levando em consideração não somente aonde ela deseja chegar a longo prazo, mas também levando em consideração o que ela quer para seu futuro. Certo et al. (2010) dizem que o “processo de administração estratégica era influenciada em grande parte, pelo departamento de planejamento das organizações, que se envolvia no projeto e na implementação dos sistemas de administração estratégica.”. A contribuição acima diz “era”. Exatamente, era. Ainda que as organizações tenham os níveis estratégicos, táticos e operacionais bem definidos, observa-se um movimento prático de proximidade, de revisão e atuação real da proximidade do que acontece no operacional para influenciar uma estratégia construída no estratégico. E não são somente observações, e sim vozes que são dadas. Assim, a proximidade certamente reduz o risco de estratégias míopes, concede oportunidades a 9 potenciais internos e reduz energia através da proximidade entre os níveis. Lembrando que nem tudo tem relevância no compartilhar das informações. Certo et al. (2010) apresentam os benefícios potenciais extras da adoção estratégica em uma organização. Citamos alguns: • Permite que os administradores tenham uma visão clara do negócio; • Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado; • Chama atenção dos executivos para as mudanças e permite ações em respostas a elas; • Coordena a execução das táticas que compõem o plano. Orienta-se atenção na construção da missão, que pode acabar prejudicando a vantagem competitiva, por ter sido construída, levando em consideração somente o ambiente interno e para o ambiente interno. Dentro desta limitação, certamente não alcançará o mercado, ou seja, a missão não favorece e tampouco se conecta com a vantagem competitiva esperada. Digo esperada, porque ela não acontecerá por falta de contemplar o universo externo – cenário em que a concorrência está. O processo da administração estratégica ocorre dentro do entendimento dos gestores organizacionais que desenvolveram a missão, que analisaram, compreenderam a diversidade do ambiente organizacional e buscam alinhar suas diretrizes e objetivos com esse ambiente. Valendo-se de que há influência constante de novas variáveis, algumas até então não previstas em nenhum cenário projetado. MISSÃO OBJETIVOS ESCOLHA DA ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇ ÃO DA ESTRATÉGIA VANTAGEM COMPETITIVA Análise Interna Análise Externa 10 Iremos, num próximo momento, falar das ferramentas de análises de ambiente, mas faz sentido aqui apresentar algumas das informações que, segundo Certo et al. (2010), são variáveis de ambientes que devem ser monitoras pela administração estratégica: Quadro 3 – Variáveis de ambientes Características Organizacionais Comportamento do mercado e do consumidor Estrutura Industrial Participação no mercado Segmentação de Mercado Taxa de mudanças tecnológicas Qualidade dos produtos Desenvolvimento de Novo Mercado Economia de escala Fluxo de Caixa Lealdade do comprador Grau de diferenciaçãode produto Tamanho do mercado Estrutura de Preço/custo da indústria Fonte: Certo et al., 2010. Vale lembrar que as variáveis também transitam pelo ambiente interno, que será detalhado em um dos nossos próximos encontros. Neste momento, o importante é você saber que elas existem, e devem ser consideradas no processo da administração estratégica. 4.1 Diretriz organizacional O processo de administração estratégica inicia-se através da missão e dos objetivos. Sabendo que a missão representa a razão de existência de uma organização e que os objetivos podem ser compreendidos como as metas. Em seguida, é possível iniciar o processo de seleção das estratégias, que de fato são capazes de concretizar os objetivos que foram desenhados. A seleção 11 criteriosa das estratégias agora podem ser executadas e finalmente demonstrarem seu real potencial e entregas esperadas pela organização. Ainda que todo o processo construído até aqui tenha ocorrido de forma criteriosa, a efetividade não é garantida. Durante o processo de implementação, há atributos de controle e verificação a fim de acurar a efetividade dos resultados esperados. Se em algum momento da implementação os resultados encontram-se fragilizados através das estratégias, é hora de revê-las analiticamente, reformulá-las e executá-las novamente – sempre monitorando os resultados e sua curva de aprendizado a cada ajuste. O processo de administração estratégica enfrenta o desafio da volatilidade dos ambientes e do mercado. O processo existe a fim de assegurar a gestão dos riscos, da imprevisibilidade, e principalmente a cumprir com seu propósito de evoluir a frente da concorrência. Um dos elementos da construção do processo de administração estratégica provém de dados que são transformados em informações. Isso requer recursos com inteligência de mercado, capaz de em tempo real apresentar as oscilações. O movimento das oscilações contempla indicadores valiosos, para mudar o direcionamento ou a estratégica aplicada até aquele momento. Lembrando que é necessário um tempo para maturação de uma estratégia e para alcançar sua curva de aprendizado. Mas que nada nesse sentido é absolutista, pois há momento em que o mercado pede uma mudança de estratégia veloz e não prevista. Para isso, vale-se da capacidade dos gestores decidir a direção certa. Mudar a construção de uma estratégia não significa abstrair-se dos princípios e da missão, mas sim, revisitá-los, ajustá-los. TEMA 4 – ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A aprendizagem também é um termo que transita pelos processos administrativos de uma organização. Aliada da estratégia, a curva de aprendizagem tende a graficamente demonstrar onde os erros ou a ineficiência de uma estratégica está ocorrendo. Isso gera informações precisas quanto aonde, como e por que é necessária uma alteração no processo de administração estratégica. O aprendizado representa o quanto uma estratégica modificada está realmente entregando o esperado, como também deixa claro o 12 que não faz sentido, tampouco representa produtividade ou evolução acerca da competitividade mercadológica. Por exemplo, se uma empresa adquire um novo software de gestão da informação, certamente esse investimento tem uma curva de aprendizagem frente à sua aplicação. Se, na implementação, esse programa não tem entregado o que os profissionais precisam para determinadas tomadas de decisão, a modelagem de dados desse sistema pode ser ajustada até encontrar seu ponto de entrega através dos erros e acertos no percurso de implementação. A curva de aprendizagem movimenta ganhos à medida que o tempo passa. Isso significa a inteligência adquirida através da experiência das estratégias executadas, geridas, monitoradas e ajustadas. O tempo de resposta de uma organização tende a ser cada vez mais rápida e assertiva, desenvolvendo nossos horizontes estratégicos. Outro exemplo pode ser ilustrado através de operações relativamente simples dentro de uma operação industrial que apresenta erros recorrentes por competências técnicas – o que pode ser solucionado por aprendizado contínuo. Há situações em que erros ou a própria imprevisibilidade se encarrega de desenvolver novos fluxos para uma estratégia, que até então estava indo bem. E estamos cada vez mais próximos de erros inteligentes, onde uma estratégia apresenta-se ariscada, nunca realizada e talvez nasça do momento de inovação – testes propriamente ditos. Estratégias podem se movimentar ou serem moldadas através do impulsionamento de uma cultura organizacional que busca identificar o porquê de possíveis falhas e nem quem. Concorda comigo que quando falamos em momento brainstorming, estamos relatando uma empresa que dá voz ao time? Que por sua vez, levanta hipóteses que podem ser classificadas e na execução não entregam o esperado. Empresas inovadoras extraem desse momento uma aprendizagem do que fazer e o que não fazer. A cada novos encontros, a curva de aprendizagem vai ganhando mais força e alcançando um nível de maturidade que antes não existia. Por isso, podemos dizer que o tempo é um dos vetores dessa construção. Uma curva de aprendizagem representa erros construtivos, geradores de novos questionamentos, novas incertezas (quem sabe). Mas acima de tudo, cria oportunidades, diferenciação e se alcançar sua plenitude é capaz de tornar-se 13 uma vantagem competitiva, enraizada com aquilo que ninguém fez, justamente por extrair dos erros novos cenários e experiências. TEMA 5 – CONTEXTO FINANCEIRO DENTRO DA ESTRATÉGIA O tema financeiro é abordado porque nem a melhor das estratégias alcançará seus objetivos se a questão econômica não estiver alinhada com os necessários e possíveis investimentos durante o processo de administração estratégico. Para Abdala (2019), “tratar a estratégia sem considerar o contexto das relações econômicas, restringe as possibilidades de sucesso, uma vez que as decisões para obtenção de lucratividade são medidas por estas relações”. Para Abdalla (2019), a relevância da relação econômica e a estratégia fica clara em função dos seguintes aspectos: • A necessidade de interpretar dados de desempenho; • A curva de experiência como forma de explicar o domínio e heterogeneidade das organizações; • O problema de lucros persistentes; • As mudanças na natureza da economia, que passa a incorporar elementos como incerteza, assimetria da informação, racionalidade limitada, oportunismo e especificidade dos ativos, fundamentando a economia dos custos de transação • A mudança nas escolas de negócios, com a incorporação progressiva de uma visão baseada na economia. Seja no ajuste de uma estratégica de produção ou fusão entre empresas parceiras, a questão financeira deve ponderantemente estar prevista e ser revisitada, a fim de determinada estratégia de fato ser executável e sustentada. Em aproximadamente 70 anos, o pensamento estratégico veio evoluindo das técnicas de orçamentação para o planejamento empresarial baseado em análises de mercado com vistas ao controle das ações para obtenção de retorno financeiro. Abdala (2019) nos presenteia ao mencionar em um painel intitulado Liderando Negócios com Propósito, no Fórum Econômico Mundial de 2018, uma executiva da organização BlackRock, maior gestora de ativos financeiros do mundo, declarou, em suas pesquisas, que as empresas que atuam com um propósito apresentaram maior retorno financeiro no longo prazo, além de terem 14 ampliado sua vantagem competitiva. Essas empresas atraem os melhores talentos e sabem motivar melhor seus funcionários. Neste caso, atuar com propósito passa a ser um ótimo negócio. Portanto, o objetivo de gerar lucro continua, porém, com a possibilidade de gerar, também, um impacto positivo social e ambiental. Através desta contribuição, abrimos outra lenteacerca dos sentidos “financeiros” no que tanque às estratégias. TROCANDO IDEIAS Agora que chegamos juntos ao final desta etapa, espero que sua análise crítica tenha se expandido acerca da definição e construção estratégica de uma organização. Compreender como o processo administrativo estratégico acontece certamente nos apresenta o quanto cada passo, situação, jeito de ser e agir caminha com o resultado que uma organização desenha e planeja alcançar. NA PRÁTICA Vale a pena nos questionamos como as empresas como a Apple, Samsung, Ferrari, Fiat, Magazine Luiza, Amazon entre tantos outros grandes players do mercado desenham e executam suas estratégias. Como essas estratégias são desenhadas para empresas que competem no mesmo segmento e o quanto isso impacta na sua sobrevivência e evolução mercadológica. Compreendendo que a estratégia se faz necessárias para diversos tamanhos de empresa, convido a você a compreender a estratégia de algum negócio perto da sua casa. Como por exemplo um pet shop, uma barbearia. Será que esses microempreendedores reconhecem que existe concorrência no mesmo bairro? Será que eles possuem uma estratégia de diferenciação mercadológica? E te convido para fazer isso em uma empresa de maior porte. Se conseguir realizar as perguntas abaixo para esses dois tamanhos de empresa e do mesmo segmento, certamente você irá compreender o quanto ainda se tem a disseminar a construção de uma estratégia e o quanto ela pode realmente fazer a diferença para uma empresa. Abaixo, algumas das perguntas que você pode fazer, com caráter de pesquisa acadêmica: 15 1. Você sabe quantas empresas do seu segmento existem neste ou bairros próximos? 2. Caso sim, você os considera seus concorrentes? 3. Você possui uma estratégia de diferenciação que buscar vantagem competitiva? De acordo com o porte da empresa, certamente você irá adaptar as perguntas. Talvez encontre empresas que nunca se preocuparam em desenvolver vantagem ou não sabem quem são seus concorrentes. Agora, convido você para um desafio. No contexto financeiro, que tal calcularmos o quanto uma estratégia de precificação de fato está contribuindo com uma organização. Imagine que um celular tem o valor de venda de R$ 1.200,00; que para fabricá-lo, os custos fixos representam R$ 30% do valor de venda e que as despesas variáveis representam R$ 120,00. Abaixo, indico a fórmula para este e outras análises que podem lhe pedir a margem de contribuição. Preço de Venda – (custo variável + despesa variável) Boa sorte! FINALIZANDO Ao conversarmos sobre a estratégia e sua construção dentro das organizações, podemos observar o quanto ela não acontece somente quando precisa ser executada. Há um processo, uma razão imbricada com a negócio da organização, conectado com as pessoas e com todas as variáveis previstas e não previstas. A cada transformação, as novas tecnologias, novos modelos de negócios, serviços disruptivos, as estratégias são desafiadas quanto à capacidade de serem redirecionadas em prazos cada vez menores. A adaptabilidade em meio as mudanças, num contraponto, exige que o motor propulsor da chancela, do DNA, deve seguir o motivo da existência que cada um carrega e o horizonte que cada um deseja alcançar. Para Abdalla (2019), “De fato, não há fórmulas mágicas ou atalhos que possam ser tomados. O processo é complexo e exige conhecimento, habilidades 16 e ferramental apropriado para a tomada de decisões estratégicas. E, ainda sim, acertar com precisão no planejamento e nas decisões não é uma certeza.”. Também podemos afirmar que a estratégia precisa ser administrada, exatamente assim, como nomeamos esta disciplina. Sem gestão, ela certamente será somente um emaranhado de desejos aleatórios e sem futuro algum. O jeito de ser de cada organização, ainda que atuem num mesmo segmento, são atributos invisíveis, mas que possuem a capacidade de potencializar os resultados esperados, bem como se não bem orquestrados, igualmente possuem fragilidade. As reflexões aqui apresentadas certamente são um pouco do que ainda há de se pesquisar diante da complexidade da administração estratégica. Certamente, a cada transformação, novas oportunidades de pesquisas surgirão e novas contribuições serão relevantes à luz da ciência e da aplicabilidade. Compreender por que as diretrizes de uma organização são vitais, compreender como ela são geradas, dão sentido às tomadas de decisões, muitas vezes incompreendidas aos olhos de colaboradores, parceiros e pela própria sociedade. A administração estratégica se encontra constantemente no questionar, fazer melhor, mais rápido e alcançando o alvo. O “intrigante” para o estudo da administração estratégica é saber e reconhecer que no nosso próximo encontro veremos com mais profundidade cada elemento que, até então, faz sentido à organização. 17 REFERÊNCIAS ABDALA, M. M.; CONEJERO, M. A.; OLIVEIRA, M. A. Administração Estratégica: da teoria à prática no Brasil. Pearson Education Brasil, 2019. BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. KLUYVER, C. A. D. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007 CERTO, S. C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégia. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2010. ROCHA, A. G. F. Planejamento e gestão estratégica organizadora. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2012. Conversa inicial Contextualizando Trocando ideias Na prática FINALIZANDO REFERÊNCIAS
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