administração estratégica aula1 resumo

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ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Adriana da Silva Goulart 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta etapa, iremos dialogar sobre as mais diversas questões iniciais da 
gestão estratégicas que contempla uma organização, através dos seguintes 
tópicos: 
• Natureza e o conceito de estratégia; 
• DNA Organizacional (visão, missão e valores); 
• Processo de Administração Estratégica; 
• Estratégias através da Aprendizagem; 
• Contexto Financeiro dentro da Estratégia. 
Ao fim desta etapa, você terá uma visão geral da importância da estratégia 
e sua presença na dinamicidade interna e externa de uma organização, como 
ela é definida e como seu processo inicial acontece, até tornar-se realmente um 
diferencial competitivo, capaz de ser expressivo no mercado e para todos que 
fazem parte de uma organização, direta ou indiretamente. 
CONTEXTUALIZANDO 
Ao pensar em estratégia, como você apresentaria uma definição? É 
possível descrevê-la com duas ou três palavras? Ela é um meio contemporâneo 
ou existe há longos tempos? Ainda que apresentada através de diversos 
pensamentos e aplicabilidades, a estratégia enfrenta cada vez mais novos atores 
e desafios. A velocidade com que as mudanças ocorrem, a proximidade global, 
a disseminação da informação empoderaram a sociedade e o consumidor. As 
organizações foram provocadas a realinharem seus direcionamentos para 
atender a um movimento sem volta: a transformação e evolução continua. Novos 
modelos de negócios surgem, e dentro deste contexto, o que assertivamente era 
uma vantagem competitiva, já não mais encontra-se dentro de uma caixa 
fechada. 
TEMA 1 – NATUREZA E O CONCEITO DE ESTRATÉGIA 
Observamos que a definição de estratégia contempla várias 
contribuições. Inicialmente, podemos apresentá-la como “Arte de planejar e 
coordenar as operações das forças militares, políticas, econômicas e morais 
envolvidas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um 
 
 
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Estado ou comunidade de nações” ou “Arte de utilizar planejadamente os 
recursos de que se dispõe ou de explorar de maneira vantajosa a situação ou as 
condições favoráveis de que porventura se desfrute, de modo a atingir 
determinados objetivos” (Dicionário Michaelis). 
Essas definições ilustram duas das milhares de explicações que podemos 
encontrar, interpretar e compreender. Mas sua forma ganha vida quando 
apresentamos as dimensões imbricadas no universo estratégico, pois sua 
natureza e complexidade ganha novos contornos e desenvolve novos cenários 
na mesma medida e força em que a humanidade evolui. Perpassando de um 
instrumento sistemático, específico a um contexto humano, global e flexível, 
novas perspectivas nascem frente à dinamicidade mercadológica. Novos 
elementos desafiam diariamente uma estratégia. Novos dados e informações se 
apresentam sem pedir licença, movimentando todos os tamanhos e tipos de 
organizações. 
Essa transição conceitual pode ser ilustrada pelas distintas e evolutivas 
posições da estratégia e a diversidade de contextos que habita naturalmente por 
sua própria existência e, através do empoderamento criado pelos mais diversos 
elementos como a tecnologia, o homem, o mercado e todas as transformações 
que ocorrem através dos pensamentos e pesquisadores. Para Barney e Hesterly 
(2007), “a estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter 
vantagens competitivas. Uma boa estratégia é aquela que realmente gera tais 
vantagens”. Iremos construir nosso conhecimento através de diversas 
contribuições que transitam evolutivamente as percepções de Barney e Hesterly. 
Podemos também analisar a contribuição de Abdalla (2019) “da 
organização voltada para si própria, quando ela confia “cegamente” na 
superioridade conquistada no passado e esquece que ela pode perdê-la em 
função das mudanças do mercado. Nesse caso, está o clássico exemplo de 
Henry Ford, quando o cliente, ao adquirir um carro modelo Ford T, poderia 
escolher a cor, desde que fosse “preta”. Com isso, a Ford perdeu mercado para 
a General Motors (GM) de Alfred Sloan, nos anos 1930 e 1940, pois a última 
soube compreender as diferenças de gostos dos consumidores e oferecer 
produtos diferenciados. Ou seja, a missão de uma empresa, como já comentado, 
precisa caminhar com a evolução, oportunidades e ainda extrair das ameaças 
um novo contexto reativo para sua prosperidade. 
 
 
 
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1.1 Desenvolvimento Organizacional 
 Não há como falar em estratégia sem antes mensurarmos o movimento 
do desenvolvimento organizacional que contempla a conexão entre o homem, a 
organização e o ambiente. O questionar dessas relações desencadeou diversas 
abordagens, e cada uma apresentou uma defesa fixa ou evolutiva acerca desses 
elementos. Curiosamente, o desenvolvimento organizacional caminha com o 
desafio de uma organização ser adaptativa à mudança. Vemos um movimento 
que sai da arbitrariedade rumo à soma de energia a soluções, vemos 
construções colaborativas à diferenciação mercadológica. Surgem, então, 
conjuntos de variáveis infinitas acerca do potencial ou fragilidade que cada 
organização possui, bem como a necessária definição do seu jeito ser, aonde 
deseja chegar e o que de fato a representa. 
TEMA 2 – DNA ORGANIZACIONAL (VISÃO, MISSÃO E VALORES) 
A construção de uma estratégia pode ocorrer através de uma 
especificidade, mas ela terá sempre uma bússola, que por sua vez contempla a 
visão, a missão e os valores de uma organização. São premissas determinadas 
e imbricadas com o DNA organizacional. 
2.1 Visão organizacional 
A visão de uma organização caracteriza-se através de uma ou três 
informações abaixo: 
• Objetivos a serem alcançados a longo prazo; 
• Declaração do seu posicionamento competitivo; 
• Informa as competências necessárias para se alcançar os objetivos 
mencionados nesta visão. 
A construção de uma visão organizacional origina-se no nível estratégico, 
que possui entendimento macro do que se espera ver no horizonte, representa 
e informa a centralidade estratégica de uma organização. A visão é um dos 
elementos que influenciam determinadas tomadas de decisões. Obviamente, a 
dinâmica do mercado e a velocidade dos acontecimentos exigem que a 
declaração de visão seja revisitada constantemente. A visão precisa ser 
alcançável e projetar um futuro de acordo com o que se espera dentro do 
 
 
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contexto interno e global. Se as estratégias se movimentam de acordo com os 
desafios e oportunidades do mercado, assim deve ser a construção da sua visão. 
Por isso, ao elaborar uma visão é necessário analisar vários cenários, tendências 
e capacidade real de se alcançar os objetivos projetados a longo prazo. 
A seguir você conhecerá a visão de algumas organizações: 
Quadro 1 – Visão de algumas organizações 
Segmento Empresa Visão 
Indústria Farmacêutica Apsen Farmacêutica Ser referência em 
crescimento sustentável e 
desenvolvimento de 
produtos com valor 
agregado. 
Agrário Grupo Lavoro Ser a maior empresa de 
distribuição de insumos 
agrícolas da América 
Latina através da 
consolidação do mercado 
de revendas e de uma 
proposta de valor única 
para o produtor rural e 
nossos parceiros. 
Têxtil Santista A melhor para trabalha. A 
melhor para vestir. 
Logístico TNT Ser a empresa de entrega 
mais admirada. 
Hospital Albert Einstein Ser líder e inovadora na 
assistência médico-
hospitalar, referência na 
gestão do conhecimento e 
reconhecida pelo 
comprometimento com a 
responsabilidade social. 
Fonte: Goulart, 2022. 
 
 
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A visão de uma organização não pode ser uma forma de chamar atenção 
e ser apenas um discurso. Conforme Abadala (2019) informa: 
A definição bem articulada da declaração de visão de uma organização 
gera impactos positivos em seu desempenho, desde que disseminada 
e, claro, utilizada na definição da estratégia e nas ações gerenciais 
para obtenção dos resultados.A visão deve estar alinhada com a 
missão e em conformidade com o propósito e valores organizacionais. 
Com ausência da comunicação ou clareza da visão, possivelmente 
empresas ficarão correndo atrás de maneiras de gerar engajamento, e isso pode 
até acontecer. Mas com data marcada para seu fim. Ao contrário, a visão, 
quando apropriadamente ecoa entre pessoas e ações, certamente motiva 
indivíduos a caminhar, construir e buscar os mesmos sonhos que ali estão 
representados oficialmente por suas participações. 
2.2 Missão 
A missão de uma empresa é uma declaração que informa por que ela 
existe. Normalmente a missão inclui informações sobre os produtos e os serviços 
oferecidos, além de dizer quem são os clientes e que valores a organização 
cultiva no seu dia a dia (Rocha, 2012). 
A missão não representa somente uma comunicação da essência de um 
negócio, ela contempla uma “bússola”, como já comentado. Sendo assim, a 
missão alinha os objetivos individuais com os objetivos da organização; 
organização a utilização e distribuição dos mais diversos recursos da 
organização (como recursos financeiro e matéria prima); colabora com o 
desenvolvimento dos objetivos de uma organização. 
A seguir, você conhecerá a visão de algumas organizações: 
Quadro 2 – Visão de algumas organizações 
Segmento Empresa Missão 
Alimentos Nestlé Brasil Inspirados pelo avanço 
científico de nosso 
fundador, Henri Nestlé, 
orientados por nossos 
valores e com a nutrição 
como foco central, 
 
 
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trabalhamos junto com 
nossos parceiros para 
melhorar a qualidade de 
vida e contribuir para um 
futuro mais saudável. 
Cosméticos O Boticário Criar oportunidade para a 
beleza transformar a vida 
de cada um e assim 
transformar o mundo ao 
nosso redor. 
Alimentos Cacau Show Transformar o ordinário 
em extraordinário, 
oferecendo ao nosso 
ecossistema uma relação 
duradoura com foco no 
crescimento, 
rentabilidade, 
oportunidades e 
sustentabilidade. 
Fonte: Goulart, 2022. 
Atenção à contribuição de Abdalla (2019): 
Não confunda missão e propósito. Ambos os conceitos estão 
intimamente ligados, todavia, enquanto a missão define os objetivos, 
produto, mercado, tecnologia na qual a organização está inserida e sua 
razão de existir, o propósito está vinculado a POR QUE a organização 
realiza tais movimentos e QUAL o motivo de sua existência. 
2.2 Valores 
Através da atuação da invisibilidade, os valores são fatores fortes e 
sensíveis simultaneamente. Refletem as ações e comportamentos pré-
estabelecidos pela organização. Seu reflexo interno e externo configuram a 
memória que a organização almeja registrar. A construção dos valores deve 
fazer sentido aos fundadores da organização e serem absorvidos e exercidos 
por todos com estima. 
Para Abdalla (2019), “Valores são crenças que as pessoas têm sobre 
como devem ou deveriam se comportar”. É o que dá a direção para o 
 
 
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comportamento. Por exemplo, se o valor de uma pessoa for honestidade e/ou 
ética, provavelmente não compactuará com conluios ou agirá de forma 
desonesta com seu semelhante, nem mesmo se associará com indivíduos com 
valores escusos, já que não compartilharia das mesmas crenças. Sobre a teoria 
de valores no contexto organizacional, Abdalla (2019) complementa: 
Os valores organizacionais são as crenças que norteiam o 
comportamento que se espera das pessoas, ou seja, os ideais a serem 
atingidos. O desafio de um setor de Recrutamento e Seleção de 
empresas que gerencia conscientemente sua cultura está em contratar 
funcionários que, além das competências técnicas, tenham as 
competências comportamentais compartilhadas com as da 
organização, pois uma contratação equivocada pode gerar problemas 
internos em uma equipe e, dependendo do cargo, para a própria 
organização. Os valores fazem parte da organização, seja ela 
pequena, média ou grande. Estando eles declarados ou não, estão 
presentes. Para perceber sua existência e quais são esses valores, 
existem procedimentos metodológicos. 
Há de ser atentar para os choques que ocorrem entre valores individuais 
e organizacionais. Se você escolhe uma empresa somente pelo o que ela 
produz, pode vir a se decepcionar ou não se engajar ao dividir suas 
competências com ela. Assim acontece com fusões. Os valores são 
naturalmente distintos. E as diferenças devem ser previamente alinhadas para 
que a fusão gere os resultados da estratégia desta união. Talvez, um dos atores 
tenha que renunciar a algo, favorecendo determinada situação. Escolhas. 
TEMA 3 – PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
O processo de Administração Estratégica nasce através da definição da 
missão de uma organização, levando em consideração não somente aonde ela 
deseja chegar a longo prazo, mas também levando em consideração o que ela 
quer para seu futuro. Certo et al. (2010) dizem que o “processo de administração 
estratégica era influenciada em grande parte, pelo departamento de 
planejamento das organizações, que se envolvia no projeto e na implementação 
dos sistemas de administração estratégica.”. A contribuição acima diz “era”. 
Exatamente, era. Ainda que as organizações tenham os níveis estratégicos, 
táticos e operacionais bem definidos, observa-se um movimento prático de 
proximidade, de revisão e atuação real da proximidade do que acontece no 
operacional para influenciar uma estratégia construída no estratégico. E não são 
somente observações, e sim vozes que são dadas. Assim, a proximidade 
certamente reduz o risco de estratégias míopes, concede oportunidades a 
 
 
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potenciais internos e reduz energia através da proximidade entre os níveis. 
Lembrando que nem tudo tem relevância no compartilhar das informações. 
Certo et al. (2010) apresentam os benefícios potenciais extras da adoção 
estratégica em uma organização. Citamos alguns: 
• Permite que os administradores tenham uma visão clara do negócio; 
• Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de 
mercado; 
• Chama atenção dos executivos para as mudanças e permite ações em 
respostas a elas; 
• Coordena a execução das táticas que compõem o plano. 
 
 
Orienta-se atenção na construção da missão, que pode acabar 
prejudicando a vantagem competitiva, por ter sido construída, levando em 
consideração somente o ambiente interno e para o ambiente interno. Dentro 
desta limitação, certamente não alcançará o mercado, ou seja, a missão não 
favorece e tampouco se conecta com a vantagem competitiva esperada. Digo 
esperada, porque ela não acontecerá por falta de contemplar o universo externo 
– cenário em que a concorrência está. O processo da administração estratégica 
ocorre dentro do entendimento dos gestores organizacionais que desenvolveram 
a missão, que analisaram, compreenderam a diversidade do ambiente 
organizacional e buscam alinhar suas diretrizes e objetivos com esse ambiente. 
Valendo-se de que há influência constante de novas variáveis, algumas até 
então não previstas em nenhum cenário projetado. 
MISSÃO OBJETIVOS ESCOLHA DA ESTRATÉGIA
IMPLEMENTAÇ
ÃO 
DA 
ESTRATÉGIA
VANTAGEM 
COMPETITIVA
Análise Interna 
Análise Externa 
 
 
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Iremos, num próximo momento, falar das ferramentas de análises de 
ambiente, mas faz sentido aqui apresentar algumas das informações que, 
segundo Certo et al. (2010), são variáveis de ambientes que devem ser 
monitoras pela administração estratégica: 
Quadro 3 – Variáveis de ambientes 
Características 
Organizacionais 
Comportamento 
do mercado e 
do consumidor 
Estrutura 
Industrial 
Participação no 
mercado 
Segmentação de 
Mercado 
Taxa de 
mudanças 
tecnológicas 
Qualidade dos 
produtos 
Desenvolvimento 
de Novo 
Mercado 
Economia de 
escala 
Fluxo de Caixa Lealdade do 
comprador 
Grau de 
diferenciaçãode produto 
 Tamanho do 
mercado 
Estrutura de 
Preço/custo 
da indústria 
Fonte: Certo et al., 2010. 
Vale lembrar que as variáveis também transitam pelo ambiente interno, 
que será detalhado em um dos nossos próximos encontros. Neste momento, o 
importante é você saber que elas existem, e devem ser consideradas no 
processo da administração estratégica. 
4.1 Diretriz organizacional 
O processo de administração estratégica inicia-se através da missão e 
dos objetivos. Sabendo que a missão representa a razão de existência de uma 
organização e que os objetivos podem ser compreendidos como as metas. Em 
seguida, é possível iniciar o processo de seleção das estratégias, que de fato 
são capazes de concretizar os objetivos que foram desenhados. A seleção 
 
 
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criteriosa das estratégias agora podem ser executadas e finalmente 
demonstrarem seu real potencial e entregas esperadas pela organização. Ainda 
que todo o processo construído até aqui tenha ocorrido de forma criteriosa, a 
efetividade não é garantida. 
Durante o processo de implementação, há atributos de controle e 
verificação a fim de acurar a efetividade dos resultados esperados. Se em algum 
momento da implementação os resultados encontram-se fragilizados através 
das estratégias, é hora de revê-las analiticamente, reformulá-las e executá-las 
novamente – sempre monitorando os resultados e sua curva de aprendizado a 
cada ajuste. O processo de administração estratégica enfrenta o desafio da 
volatilidade dos ambientes e do mercado. O processo existe a fim de assegurar 
a gestão dos riscos, da imprevisibilidade, e principalmente a cumprir com seu 
propósito de evoluir a frente da concorrência. 
Um dos elementos da construção do processo de administração 
estratégica provém de dados que são transformados em informações. Isso 
requer recursos com inteligência de mercado, capaz de em tempo real 
apresentar as oscilações. O movimento das oscilações contempla indicadores 
valiosos, para mudar o direcionamento ou a estratégica aplicada até aquele 
momento. Lembrando que é necessário um tempo para maturação de uma 
estratégia e para alcançar sua curva de aprendizado. Mas que nada nesse 
sentido é absolutista, pois há momento em que o mercado pede uma mudança 
de estratégia veloz e não prevista. Para isso, vale-se da capacidade dos gestores 
decidir a direção certa. 
Mudar a construção de uma estratégia não significa abstrair-se dos 
princípios e da missão, mas sim, revisitá-los, ajustá-los. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
A aprendizagem também é um termo que transita pelos processos 
administrativos de uma organização. Aliada da estratégia, a curva de 
aprendizagem tende a graficamente demonstrar onde os erros ou a ineficiência 
de uma estratégica está ocorrendo. Isso gera informações precisas quanto 
aonde, como e por que é necessária uma alteração no processo de 
administração estratégica. O aprendizado representa o quanto uma estratégica 
modificada está realmente entregando o esperado, como também deixa claro o 
 
 
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que não faz sentido, tampouco representa produtividade ou evolução acerca da 
competitividade mercadológica. 
Por exemplo, se uma empresa adquire um novo software de gestão da 
informação, certamente esse investimento tem uma curva de aprendizagem 
frente à sua aplicação. Se, na implementação, esse programa não tem entregado 
o que os profissionais precisam para determinadas tomadas de decisão, a 
modelagem de dados desse sistema pode ser ajustada até encontrar seu ponto 
de entrega através dos erros e acertos no percurso de implementação. A curva 
de aprendizagem movimenta ganhos à medida que o tempo passa. Isso significa 
a inteligência adquirida através da experiência das estratégias executadas, 
geridas, monitoradas e ajustadas. O tempo de resposta de uma organização 
tende a ser cada vez mais rápida e assertiva, desenvolvendo nossos horizontes 
estratégicos. 
Outro exemplo pode ser ilustrado através de operações relativamente 
simples dentro de uma operação industrial que apresenta erros recorrentes por 
competências técnicas – o que pode ser solucionado por aprendizado contínuo. 
Há situações em que erros ou a própria imprevisibilidade se encarrega de 
desenvolver novos fluxos para uma estratégia, que até então estava indo bem. 
E estamos cada vez mais próximos de erros inteligentes, onde uma estratégia 
apresenta-se ariscada, nunca realizada e talvez nasça do momento de inovação 
– testes propriamente ditos. 
Estratégias podem se movimentar ou serem moldadas através do 
impulsionamento de uma cultura organizacional que busca identificar o porquê 
de possíveis falhas e nem quem. 
Concorda comigo que quando falamos em momento brainstorming, 
estamos relatando uma empresa que dá voz ao time? Que por sua vez, levanta 
hipóteses que podem ser classificadas e na execução não entregam o esperado. 
Empresas inovadoras extraem desse momento uma aprendizagem do que fazer 
e o que não fazer. A cada novos encontros, a curva de aprendizagem vai 
ganhando mais força e alcançando um nível de maturidade que antes não 
existia. Por isso, podemos dizer que o tempo é um dos vetores dessa construção. 
Uma curva de aprendizagem representa erros construtivos, geradores de novos 
questionamentos, novas incertezas (quem sabe). Mas acima de tudo, cria 
oportunidades, diferenciação e se alcançar sua plenitude é capaz de tornar-se 
 
 
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uma vantagem competitiva, enraizada com aquilo que ninguém fez, justamente 
por extrair dos erros novos cenários e experiências. 
TEMA 5 – CONTEXTO FINANCEIRO DENTRO DA ESTRATÉGIA 
O tema financeiro é abordado porque nem a melhor das estratégias 
alcançará seus objetivos se a questão econômica não estiver alinhada com os 
necessários e possíveis investimentos durante o processo de administração 
estratégico. Para Abdala (2019), “tratar a estratégia sem considerar o contexto 
das relações econômicas, restringe as possibilidades de sucesso, uma vez que 
as decisões para obtenção de lucratividade são medidas por estas relações”. 
Para Abdalla (2019), a relevância da relação econômica e a estratégia fica 
clara em função dos seguintes aspectos: 
• A necessidade de interpretar dados de desempenho; 
• A curva de experiência como forma de explicar o domínio e 
heterogeneidade das organizações; 
• O problema de lucros persistentes; 
• As mudanças na natureza da economia, que passa a incorporar 
elementos como incerteza, assimetria da informação, racionalidade 
limitada, oportunismo e especificidade dos ativos, fundamentando a 
economia dos custos de transação 
• A mudança nas escolas de negócios, com a incorporação progressiva de 
uma visão baseada na economia. Seja no ajuste de uma estratégica de 
produção ou fusão entre empresas parceiras, a questão financeira deve 
ponderantemente estar prevista e ser revisitada, a fim de determinada 
estratégia de fato ser executável e sustentada. 
Em aproximadamente 70 anos, o pensamento estratégico veio evoluindo 
das técnicas de orçamentação para o planejamento empresarial baseado em 
análises de mercado com vistas ao controle das ações para obtenção de retorno 
financeiro. 
Abdala (2019) nos presenteia ao mencionar em um painel intitulado 
Liderando Negócios com Propósito, no Fórum Econômico Mundial de 2018, uma 
executiva da organização BlackRock, maior gestora de ativos financeiros do 
mundo, declarou, em suas pesquisas, que as empresas que atuam com um 
propósito apresentaram maior retorno financeiro no longo prazo, além de terem 
 
 
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ampliado sua vantagem competitiva. Essas empresas atraem os melhores 
talentos e sabem motivar melhor seus funcionários. Neste caso, atuar com 
propósito passa a ser um ótimo negócio. Portanto, o objetivo de gerar lucro 
continua, porém, com a possibilidade de gerar, também, um impacto positivo 
social e ambiental. Através desta contribuição, abrimos outra lenteacerca dos 
sentidos “financeiros” no que tanque às estratégias. 
TROCANDO IDEIAS 
Agora que chegamos juntos ao final desta etapa, espero que sua análise 
crítica tenha se expandido acerca da definição e construção estratégica de uma 
organização. Compreender como o processo administrativo estratégico 
acontece certamente nos apresenta o quanto cada passo, situação, jeito de ser 
e agir caminha com o resultado que uma organização desenha e planeja 
alcançar. 
NA PRÁTICA 
Vale a pena nos questionamos como as empresas como a Apple, 
Samsung, Ferrari, Fiat, Magazine Luiza, Amazon entre tantos outros grandes 
players do mercado desenham e executam suas estratégias. Como essas 
estratégias são desenhadas para empresas que competem no mesmo segmento 
e o quanto isso impacta na sua sobrevivência e evolução mercadológica. 
Compreendendo que a estratégia se faz necessárias para diversos tamanhos de 
empresa, convido a você a compreender a estratégia de algum negócio perto da 
sua casa. Como por exemplo um pet shop, uma barbearia. Será que esses 
microempreendedores reconhecem que existe concorrência no mesmo bairro? 
Será que eles possuem uma estratégia de diferenciação mercadológica? E te 
convido para fazer isso em uma empresa de maior porte. Se conseguir realizar 
as perguntas abaixo para esses dois tamanhos de empresa e do mesmo 
segmento, certamente você irá compreender o quanto ainda se tem a disseminar 
a construção de uma estratégia e o quanto ela pode realmente fazer a diferença 
para uma empresa. 
Abaixo, algumas das perguntas que você pode fazer, com caráter de 
pesquisa acadêmica: 
 
 
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1. Você sabe quantas empresas do seu segmento existem neste ou bairros 
próximos? 
2. Caso sim, você os considera seus concorrentes? 
3. Você possui uma estratégia de diferenciação que buscar vantagem 
competitiva? 
De acordo com o porte da empresa, certamente você irá adaptar as 
perguntas. 
Talvez encontre empresas que nunca se preocuparam em desenvolver 
vantagem ou não sabem quem são seus concorrentes. 
Agora, convido você para um desafio. No contexto financeiro, que tal 
calcularmos o quanto uma estratégia de precificação de fato está contribuindo 
com uma organização. 
Imagine que um celular tem o valor de venda de R$ 1.200,00; que para 
fabricá-lo, os custos fixos representam R$ 30% do valor de venda e que as 
despesas variáveis representam R$ 120,00. 
Abaixo, indico a fórmula para este e outras análises que podem lhe pedir 
a margem de contribuição. 
Preço de Venda – (custo variável + despesa variável) 
Boa sorte! 
FINALIZANDO 
Ao conversarmos sobre a estratégia e sua construção dentro das 
organizações, podemos observar o quanto ela não acontece somente quando 
precisa ser executada. Há um processo, uma razão imbricada com a negócio da 
organização, conectado com as pessoas e com todas as variáveis previstas e 
não previstas. A cada transformação, as novas tecnologias, novos modelos de 
negócios, serviços disruptivos, as estratégias são desafiadas quanto à 
capacidade de serem redirecionadas em prazos cada vez menores. A 
adaptabilidade em meio as mudanças, num contraponto, exige que o motor 
propulsor da chancela, do DNA, deve seguir o motivo da existência que cada um 
carrega e o horizonte que cada um deseja alcançar. 
Para Abdalla (2019), “De fato, não há fórmulas mágicas ou atalhos que 
possam ser tomados. O processo é complexo e exige conhecimento, habilidades 
 
 
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e ferramental apropriado para a tomada de decisões estratégicas. E, ainda sim, 
acertar com precisão no planejamento e nas decisões não é uma certeza.”. 
Também podemos afirmar que a estratégia precisa ser administrada, 
exatamente assim, como nomeamos esta disciplina. Sem gestão, ela certamente 
será somente um emaranhado de desejos aleatórios e sem futuro algum. O jeito 
de ser de cada organização, ainda que atuem num mesmo segmento, são 
atributos invisíveis, mas que possuem a capacidade de potencializar os 
resultados esperados, bem como se não bem orquestrados, igualmente 
possuem fragilidade. 
As reflexões aqui apresentadas certamente são um pouco do que ainda 
há de se pesquisar diante da complexidade da administração estratégica. 
Certamente, a cada transformação, novas oportunidades de pesquisas surgirão 
e novas contribuições serão relevantes à luz da ciência e da aplicabilidade. 
Compreender por que as diretrizes de uma organização são vitais, compreender 
como ela são geradas, dão sentido às tomadas de decisões, muitas vezes 
incompreendidas aos olhos de colaboradores, parceiros e pela própria 
sociedade. 
A administração estratégica se encontra constantemente no questionar, 
fazer melhor, mais rápido e alcançando o alvo. O “intrigante” para o estudo da 
administração estratégica é saber e reconhecer que no nosso próximo encontro 
veremos com mais profundidade cada elemento que, até então, faz sentido à 
organização. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ABDALA, M. M.; CONEJERO, M. A.; OLIVEIRA, M. A. Administração 
Estratégica: da teoria à prática no Brasil. Pearson Education Brasil, 2019. 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
KLUYVER, C. A. D. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007 
CERTO, S. C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação 
de estratégia. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2010. 
ROCHA, A. G. F. Planejamento e gestão estratégica organizadora. São 
Paulo: Pearson Education Brasil, 2012. 
 
 
 
 
 
 
	Conversa inicial
	Contextualizando
	Trocando ideias
	Na prática
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS