Apostila GPR

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Módulo 6.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Gestão para Resultados
Conclusão
� Lição 1 Comportamento para Mudança
Módulo 6
Conclusão
� Lição 1 Comportamento para Mudança
Módulo 6
Liderança para Resultados
Liderança
Conhecimento 
Técnico
Conhecimento 
Gerencial
A liderança é determinante para que o
conhecimento gerencial e o conhecimento
técnico promovam a obtenção dos resultados.
Liderança para Resultados
Para obter melhores resultados, o Líder deve identificar ou criar demandas, conhecer as
aptidões das pessoas e criar um ambiente favorável ao seu crescimento.
1
Demanda
1. Meta
2. Rotação
3 4
2 Fonte de 
Conhecimento
Potencial 
Mental
“Capacidade do 
indivíduo de 
aprender na 
unidade de 
tempo”
Motivação
“Nível de saúde 
mental preventiva”
•Autorrealização
•Estima
•Social
•Segurança
•Fisiológicas
Atuação 
Preventiva
Liderança para Resultados
Para que este crescimento seja contínuo, o líder deve promover
o conhecimento da equipe, avaliar o desempenho e equilibrar o
eixo desafio-habilidade. Ansiedade
Tédio
Habilidade
Conhecimento aplicado
D
es
af
io
PASSOS
• Estabelecer o desafio/meta
• Avaliar as competências da 
equipe (nível de habilidade)
• Capacitar para o desafio
• Acompanhar, avaliar, 
reconhecer e dar feedback
• Propor novo desafio
• Repetir os passos
Liderança para Resultados
O Feedback melhora o desempenho e a confiança entre o líder e a equipe
� ABERTURA;
� DESCRITIVO DO FEEDBACK;
Situar o fato no tempo;
Descrever o ponto a ser melhorado;
Mostrar o impacto da ação;
Mostrar as perdas pessoais e ambientais, caso a 
ação persista;
Acordos para mudar a situação;
� CONCLUSÃO – Acordo.
Quando
Ocorrência
Ações 
Futuras
ImpactoConsequência
Liderança para Resultados
Como acelerar o crescimento da equipe e consequentemente melhorar os resultados?
Como aproveitar melhor o potencial mental da equipe?
Avaliar! 
Dar feedback!
Dar desafios!
Reconhecer!
Adotar políticas de 
remuneração ou 
bonificação!
Rotação ou 
enriquecimento de 
cargos!
Negociar metas!
Promover a 
autonomia!
Capacitar em novas 
habilidades!
Promover treinamento 
no local de trabalho!
Estimular o 
autodesenvolvimento!
Criar equipes de 
melhoria!
Investir nos cinco S!
Redirecionar as 
pessoas que não estão 
aptas!
Dar exemplos de 
práticas e atitudes!
“Não podemos ter um desempenho baseado em deficiências e muito menos em 
coisas que não conseguimos fazer. Temos de nos posicionar onde for possível prestar 
a máxima contribuição”.
(Peter Drucker, Harvard Business Review)
Liderança para Resultados
As organizações padrão classe mundial têm em comum as seguintes características:
� Prática da Análise (Fenômeno e Processo);
� Abordagem Sistêmica do Gerenciamento na busca de resultados;
� Aprendizado Acelerado e contínuo por meio do ensino;
� Trabalho em Equipe com foco em resultados para as pessoas;
� Lideranças que sabem obter resultados por meio de pessoas.
Referências Bibliográficas
CAMPOS, V. F. O verdadeiro poder. INDG-Instituto de Desenvolvimento Gerencia, 2009.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. Nova Lima, MG: INDG, 1996.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. INDG Tecnologia e 
Serviços, 2004.
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
Módulo 1.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Gestão para Resultados
Introdução à Gestão para Resultados (GPR):
� Lição 1 Desafios de uma Economia Globalizada
� Lição 2 Premissas e Fundamentos do GPR
� Lição 3 Tipos de conhecimento
� Lição 4 Conhecimento Gerencial
� Lição 5 Sistema de Gestão
� Lição 6 Método de Gestão
Módulo 1
Introdução à Gestão para Resultados (GPR):
� Lição 1 Desafios de uma Economia Globalizada
� Lição 2 Premissas e Fundamentos do GPR
� Lição 3 Tipos de conhecimento
� Lição 4 Conhecimento Gerencial
� Lição 5 Sistema de Gestão
� Lição 6 Método de Gestão
Módulo 1
Desafios da Economia Globalizada
Crise de Mercado
Clientes mais
informados e exigentes
Prazos mais curtos
Margem de lucro em
declínio
Bolsas 
Internacionais
Tecnologias
Erros podem ser 
FATAIS!
Competição global
Escassez de 
Recursos
Instabilidade 
Econômica
Navegando em Águas Calmas
N
ív
el
 d
a 
ág
u
a
Retrabalho
Erros de 
Quantidade
Pessoas não 
preparadas
Demora no 
setup de 
máquinas
Falhas em 
programação 
de máquinas
Falta de 
confiança dos 
trabalhadores
Existência de 
bloqueios
Baixa 
qualidade de 
processos
Máquina 
quebrada
Espaço físico 
inadequado
Serviços fora 
de 
especificação
Equipamento 
inadequado
Mesmo havendo desperdícios e problemas na empresa, a situação macroeconômica, ou mesmo de geração de
receita, está satisfatória – ou seja, estas situações não chegam a ser problemas...
Navegando em Águas Calmas
N
ív
el
 d
a 
ág
u
a
Retrabalho
Erros de 
Quantidade
Pessoas não 
preparadas
Demora no 
setup de 
máquinas
Falhas em 
programação 
de máquinas
Falta de 
confiança dos 
trabalhadores
Existência de 
bloqueios
Baixa 
qualidade de 
processos
Máquina 
quebrada
Espaço físico 
inadequado
Serviços fora 
de 
especificação
Equipamento 
inadequado
Eventuais problemas macroeconômicos, pressão de competidores, ou mesmo mudanças de regras da
empresa (corporativo, direcionamento...) podem fazer com que os problemas, antes ignorados, passem
a ser foco das ações. Portanto: esteja atento, a qualquer momento e em qualquer cenário, às
oportunidades de melhoria.
Introdução à Gestão para Resultados (GPR):
� Lição 1 Desafios de uma Economia Globalizada
� Lição 2 Premissas e Fundamentos do GPR
� Lição 3 Tipos de conhecimento
� Lição 4 Conhecimento Gerencial
� Lição 5 Sistema de Gestão
� Lição 6 Método de Gestão
Módulo 1
Como o GPR tem melhorado as organizações públicas e privadas?
Cultura fundamentada em valores 
compartilhados e vivenciados em 
todos os níveis.
Melhoria contínua – Solução de 
problemas com método, metas e 
valorização de pessoas.
Aperfeiçoamento da Liderança.Gerenciamento inteligente de 
custos.
Premissas de GPR
Foco no cliente
Foco no resultado
Fundamentos de GPR
Liderança é fator decisivo
Gestão de Pessoas (recrutamento, 
desenvolvimento, avaliação e 
reconhecimento).
Aprendizado e uso efetivo de 
metas e métodos.
Parceria para implementação e 
disciplina para melhorar e manter 
resultados.
Envolvimento das pessoas em 
todos os níveis.
Fundamentos de GPR – Por que falhamos?
� Não colocamos as metas certas ou não definimos nossos problemas de forma correta;
� Não fazemos bons Planos de Ação, seja porque desconhecemos os métodos de
análises, seja porque não temos acesso às informações necessárias (falta de
conhecimento técnico);
� Não executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ação;
� Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle.
Introdução à Gestão para Resultados (GPR):
� Lição 1 Desafios de uma Economia Globalizada
� Lição 2 Premissas e Fundamentos do GPR
� Lição 3 Tipos de conhecimento
� Lição 4 Conhecimento Gerencial
� Lição 5 Sistema de Gestão
� Lição 6 Método de Gestão
Módulo 1
Tipos de Conhecimento
Conhecimento Estabelecido – É o conhecimento enraizado na empresa e
que faz com que os resultados do dia a dia ocorram de forma estável e
sem surpresas.
Conhecimento Latente – É o conhecimento que está nas pessoas, mas
ainda não encontrou chances de ser transformado em novas práticas.
Tipos de Conhecimento
Conhecimento Externo – É o conhecimento desenvolvido em várias
partes do mundo em outras empresas, universidades, consultorias, entre
outras.
Só este conhecimento traz a verdadeira competitividade.
Conhecimento Novo – É o conhecimento desenvolvido dentro da própria
empresa por meio da solução de seus problemas (estão incluídos também
os Centros de Pesquisa).
Gestão do Conhecimento
O conhecimento pode ser gerenciado através de duas estratégias:
Codificação
� Conhecimento explícito;
� Transferência do conhecimento para 
manuais, padrões, banco de dados, 
softwares, entre outros.
Personificação
� Conhecimento tácito;
� Transferência do conhecimento depende 
do detentor;
� É diferenciador e difícil de imitar.
Gestão do Conhecimento
A subutilização do conhecimento é um desperdício de potencial mental e inibidor do 
crescimento das pessoas.
Nível máximo de conhecimento atingível
M
R
MorteTempo de Vida
Quantidade de 
conhecimento
Curva do potencial 
mental
Curva real de 
aquisição de 
conhecimento
A distância entre os pontos M 
e R mostra as perdas de 
aprendizado ao longo da vida.
Introdução à Gestão para Resultados (GPR):
� Lição 1 Desafios de uma Economia Globalizada
� Lição 2 Premissas e Fundamentos do GPR
� Lição 3 Tipos de conhecimento
� Lição 4 Conhecimento Gerencial
� Lição 5 Sistema de Gestão
� Lição 6 Método de Gestão
Módulo 1
Conhecimento Gerencial
O conhecimento gerencial, agregado ao conhecimento técnico e à excelência em 
liderança, garantem o alcance de resultados da organização.
Liderança
Conhecimento 
Técnico
Conhecimento 
Gerencial
A “Gestão para Resultados” é 
fundamentada na liderança e no 
conhecimento (gerencial e do 
processo).
O novo cenário econômico exige conhecimento gerencial, que é estruturado em 3 níveis:
Conhecimento Gerencial
Sistema de Gestão (Estrutura para gerenciar e continuamente
melhorar as políticas, procedimentos e processos).
Método (PDCA e SDCA).
Ferramentas Gerenciais (8 Ferramentas da Qualidade).
O líder deve provocar continuamente a demanda pelo conhecimento.
Conhecimento Gerencial
Meta Análises Novo Conhecimento Execução Verificação Padronização
Conhecimento 
Criado
Conhecimento 
Aprendido
Conhecimento interno;
Conhecimento externo;
Consultoria;
Especialista;
Literatura.
Conhecimento 
Copiado
Conhecimento 
Difundido
Treinamento operacional;
Certificação;
Supervisão;
Treinamento no trabalho.
Modelo para 
aquisição, 
desenvolvimento e 
consolidação do 
conhecimento numa 
organização por meio 
do método.
Pré Requisitos para o Sucesso
PESSOAS
MÉTODO
TÉCNICO
Liderança
Conhecimento 
Gerencial
Conhecimento 
Técnico
Metas Desafiadoras
Cobrança Firme
Militarismo na Execução
Aplicação do Método PDCA
Foco em Resultados
Formação Técnica
Entendimento do Negócio
Introdução à Gestão para Resultados (GPR):
� Lição 1 Desafios de uma Economia Globalizada
� Lição 2 Premissas e Fundamentos do GPR
� Lição 3 Tipos de conhecimento
� Lição 4 Conhecimento Gerencial
� Lição 5 Sistema de Gestão
� Lição 6 Método de Gestão
Módulo 1
O que é Sistema?
Conjunto de elementos 
com finalidade comum, 
que se relacionam entre 
si formando um todo 
dinâmico.
Política
Produção
Auditorias
Pessoas
Almoxarifado
Treinamento
Compras
Procedimentos
Investimentos
Manutenção
Objetivos
Vendas
Sistema
O que é Gestão?
GESTÃO
� Voltada para resultados
� Regida por metas
� Executada por pessoas
• Fornecedores
• Matéria prima
• Produto inacabado
• Produto pronto
• Produto semi-acabado
Possui entradas, realiza 
uma transformação e 
gera saídas
Estrutura utilizada para gerenciar e continuamente melhorar os resultados e processos da 
empresa.
Por que os sistemas de gestão são importantes?
Sistema de Gestão
Gerenciam os riscos sociais, 
ambientais, operacionais e 
financeiros;
Melhoram a eficácia 
operacional;
Promovem a inovação;
Melhoram a satisfação dos 
clientes e stakeholders;
Protegem a marca e a imagem 
da empresa;
Promovem a melhoria 
contínua.
Sistema de Gestão
Fo
rm
u
la
çã
o
 E
st
ra
té
g
ic
a
Políticas
Ações
Objetivos
Gerenciamento de 
Projetos Sistema de Padronização
Orçamento
Gerenciamento da rotina 
de Trabalho do dia a dia 
FUNÇÃO: ATINGIR 
RESULTADOS
Gerenciamento 
da Inovação
Metas Anuais
Gerenciamento 
de Melhorias
Seis Sigma Black 
BeltsMelhorias
Inovações
Gerenciamento pelas 
diretrizes
5 anos 1 ano 1 dia
Estabelecer metas
MELHORAR Atingir metas
MELHORAR
Estabilizar processos
MANTER
Introdução à Gestão para Resultados (GPR):
� Lição 1 Desafios de uma Economia Globalizada
� Lição 2 Premissas e Fundamentos do GPR
� Lição 3 Tipos de conhecimento
� Lição 4 Conhecimento Gerencial
� Lição 5 Sistema de Gestão
� Lição 6 Método de Gestão
Módulo 1
O que é Método?
É o caminho ou processo racional para atingir um determinado fim.
O método consiste em uma série de passos que o investigador dá desde a formulação de 
uma hipótese até a análise dos resultados.
Método é a base do Gerenciamento.
É o caminho para atingir as metas e produzir resultados.
Analisar os objetivos que se pretende 
atingir;
Analisar situações a enfrentar, assim 
como os recursos e tempo disponíveis.
O que é Método?
Método
Meta
(Meta)
Hodos
(Caminho)
Situação
Atual
MetaMétodo
Ferramenta
‘Caminho para a meta’
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
Módulo 2.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Gestão para Resultados
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 1 O que é Problema?
� Lição 2 Ciclos PDCA e SDCA 
� Lição 3 8 Ferramentas de Gestão 
� Lição 4 Folha de Verificação 
� Lição 5 Estratificação
� Lição 6 Fluxograma
Módulo 2
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 7 Diagrama de Pareto 
� Lição 8 Diagrama de Causa e Efeito 
� Lição 9 Cinco porquês 
� Lição 10 Diagrama de Dispersão 
� Lição 11 Histograma
� Lição 12 Carta de Controle 
Módulo 2
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 1 O que é Problema?
� Lição 2 Ciclos PDCA e SDCA 
� Lição 3 8 Ferramentas de Gestão 
� Lição 4 Folha de Verificação 
� Lição 5 Estratificação
� Lição 6 Fluxograma
Módulo 2
Problema
Problema é um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas).
Do ponto de vista do pensamento sistêmico, os problemas correspondem 
a “perda de função” de um sistema, ou seja, ele deixou de cumprir a(s) 
função(ões) para a(s) qual(is) foi projetado.
O que é problema?
Gerenciar é resolver problemas. O problema pode ser estabelecido a partir da meta de
melhoria.
Variável a 
ser 
melhorada
Tempo
O que é problema?
Ok
Ação 
Corretiva
Meta
Variável a 
ser 
mantida
Tempo
E também estabelecido a partir de desvios da Rotina.
Problema
Falta de 
Planejamento, 
objetivos não 
definidos e 
pressão.
Falta de educação e 
treinamento, 
inexperiência ou 
desconhecimento.
Problemas 
emocionais, 
cansaço e 
desânimo.
Ambiente e 
condições 
físicas de 
trabalho.
Erro intencional.
85 a 95% dos problemas 
são originários de falhas 
nos processos e não de 
falhas de pessoas.
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 1 O que é Problema?
� Lição 2 Ciclos PDCA e SDCA 
� Lição 3 8 Ferramentas de Gestão 
� Lição 4 Folha de Verificação 
� Lição 5 Estratificação
� Lição 6 Fluxograma
Módulo 2
O Método PDCA
O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das 
metas necessárias a sobrevivência de uma organização. 
A
D
P
C
O Método PDCA
O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das
metas necessárias a sobrevivência de uma organização.
Identificação do Problema
A
D
P
C
11
Análise do Fenômeno22
Análise do Processo33
Plano de Ação44
Execução do Plano de Ação55Verificação dos Resultados 66
Padronização 77
Conclusão 88
Um método para manter resultados: SDCA
Standard
(Padronizar)
Do
(Cumprir Padrão)
Check
(Verificar)
Act
(Atuar)
SDCA - É o método de 
gerenciamento para 
manter os resultados. s
Dc
A
Ciclos PDCA e SDCA
A
D
P
C
A
D
P
Cs
Dc
A
s
Dc
A
Ciclos PDCA e SDCA
Problemas Crônicos
Prioritários
Revisão Periódica
dos Problemas
Crônicos
Ação
Corretiva
Metas
Anuais
Diretrizes Anuais da Alta Administração
MANTER
Levar o atual sistema a um
novo patamar de melhoria
obtida
Padronização
MELHORAR
Produtos e Serviços
C D
A P
Manter o sistema no
atual patamar de
melhoria
C D
A S
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 1 O que é Problema?
� Lição 2 Ciclos PDCA e SDCA 
� Lição 3 8 Ferramentas
de Gestão 
� Lição 4 Folha de Verificação 
� Lição 5 Estratificação
� Lição 6 Fluxograma
Módulo 2
Ferramentas Gerenciais
As Ferramentas Gerencias devem ser utilizadas em cada etapa do método de
gerenciamento com foco em resultados.
MÉTODO DE GERENCIAMENTO
Corresponde à sequência lógica de ações
necessárias para garantir o atingimento de
uma meta ou a solução de um problema.
FERRAMENTAS GERENCIAIS
São técnicas que visam captar, processar e
dispor as informações para que possam ser
transformadas em novos conhecimentos.
Ferramentas Gerenciais
CUIDADO!
“O que soluciona problemas não são as ferramentas, mas sim o método”
(Professor Vicente Falconi)
“O importante não é o conhecimento dos métodos estatísticos em si, mas a atitude 
mental direcionada para utilizá-los ”
(Hitoshi Kume)
8 Ferramentas da Qualidade
1. Estratificação: 2. Folha de Verificação:
3. Fluxograma: 4. Gráfico de Pareto:
8 Ferramentas da Qualidade
5. Histograma: 6. Carta de Controle:
7. Ishikawa: 8. Gráfico de Dispersão:
O Diagrama de Venn
Identificação Análise
Fluxograma
Folha de Verificação
Brainstorming
Técnicas de Grupo
Ishikawa
Estratificação
Gráfico de Pareto
Carta de Tendência
Histograma
Diagrama de Dispersão
Cartas de Controle
Capabilidade
Análise Campo de Força
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 1 O que é Problema?
� Lição 2 Ciclos PDCA e SDCA 
� Lição 3 8 Ferramentas de Gestão 
� Lição 4 Folha de Verificação 
� Lição 5 Estratificação
� Lição 6 Fluxograma
Módulo 2
Folha de Verificação
A construção da folha de verificação envolve as seguintes etapas:
Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado. Todos devem estar 
observando as mesmas coisas.
Definir sobre o período durante o qual os dados serão estudados.
Construir um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se de que todas as 
colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente para os registros dos 
dados.
Coletar os dados consistentes e honestamente. Disponibilizar tempo.
Folha de Verificação - Exemplo
Lista de verificação com as informações abaixo:
Fabricação de anel
� Possíveis defeitos: Riscados, amassados, com rebarbas, oxidados, outros defeitos.
� Total de defeitos apresentados entre o período de 12 a 26/01/2015 é de 190 defeitos.
Tipo de defeito Frequência Classificação Porcentagem
Riscados 96 1ª 50,5%
Amassados 13 4ª 6,8%
Rebarbas 19 3ª 10,0%
Oxidados 55 2ª 28,9%
Outros 7 5ª 3,7%
Total 190 - 100%
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 1 O que é Problema?
� Lição 2 Ciclos PDCA e SDCA 
� Lição 3 8 Ferramentas de Gestão 
� Lição 4 Folha de Verificação 
� Lição 5 Estratificação
� Lição 6 Fluxograma
Módulo 2
Estratificação
Destacam-se como fatores típicos de estratificação:
Tempo: Agregação por períodos de 
tempo (turno, dia, mês...).
Pessoas: Agregação segundo idade, 
experiência, sexo, entre outros.
Máquina e Tecnologia: Modelo, tipo, 
anos de utilização.
Processo e Método: Condições de 
operação (temperatura, pressão, 
velocidade, método de trabalho).
Material: Fornecedor, composição, 
lote, entre outros.
Método de medição: Instrumento de 
medição, inspetor. 
Estratificação - Exemplo
Diversas maneiras de agrupar os mesmos dados. 
Base Respondente % Base Respondente %
Total 7.302 100%
Sexo Escolaridade
Masculino 3.521 48% Ensino Fundamental 3.359 46%
Feminino 3.781 52% Ensino Médio 2.775 38%
Ensino Superior 1.168 16%
Faixa Etária Região
16 a 24 anos 1.532 21% Nordeste 1.896 26%
25 a 34 anos 1.678 23% Norte e Centro-Oeste 1.097 15%
35 a 44 anos 1.389 19% Sudeste 3.213 44%
45 a 59 anos 1.606 22% Sul 1.097 15%
60 anos ou mais 1.907 15%
Possibilita uma melhor avaliação da situação, focalizando o problema.
Exercício
A empresa ENG Consultoria Jr. realiza projetos nas áreas de Engenharia Elétrica, Engenharia
Civil, Engenharia Sanitária e Ambiental e Arquitetura e Urbanismo. Os projetos nessas áreas
possuem um valor variando entre R$ 1 mil e R$ 3,5 mil. Sendo assim, os parâmetros coletados
para cada prestação de serviço são:
Área: Elétrica, Civil, Sanitária e Ambiental e Arquitetura e Urbanismo;
Tipo de Serviço: Serviço prestado na área;
Valor: Faturamento bruto do projeto;
Margem de lucro: margem de cada projeto;
A seguir temos os valores coletados do primeiro semestre de 2015 desta empresa júnior. Deve
ser realizada a estratificação de acordo com os parâmetros pedidos.
Exercício
Área Mês Faturamento Bruto Tipo do Serviço Margem
Civil Fevereiro R$ 3.495,00 Topográfico 16%
Ambiental Fevereiro R$ 2.935,00 Gestão de Resíduos 18%
Elétrica Março R$ 2.381,00 Projeto Elétrico 17%
Civil Março R$ 3.403,00 Hidráulico 15%
Civil Abril R$ 3.458,00 Hidráulico 15%
Elétrica Abril R$ 1.314,00 Projeto Elétrico 19%
Arquitetura Abril R$ 2.621,00 Projeto Arquitetônico 17%
Arquitetura Maio R$ 2.418,00 Projeto Arquitetônico 15%
Ambiental Maio R$ 1.621,00 Potabilidade de Água 19%
Ambiental Junho R$ 1.887,00 Captação de Água 20%
Civil Junho R$ 3.018,00 Topográfico 16%
Civil Junho R$ 3.131,00 Regularização 15%
Exercício
Estratifique os dados por:
� Área x Faturamento
� Área x Margem
E apresente os resultados e as conclusões que puderem ser obtidas.
Solução Exercício
Área X Faturamento
Área
Faturamento 
Bruto
Civil R$ 16.505,00
Ambiental R$ 6.443,00
Elétrica R$ 3.695,00
Arquitetura R$ 5.039,00
Total R$ 31.682,00
Área X Margem
Área Margem
Civil 16%
Ambiental 19%
Elétrica 18%
Arquitetura 16%
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 1 O que é Problema?
� Lição 2 Ciclos PDCA e SDCA 
� Lição 3 8 Ferramentas de Gestão 
� Lição 4 Folha de Verificação 
� Lição 5 Estratificação
� Lição 6 Fluxograma
Módulo 2
Fluxograma
Permite uma visão global do processo por onde passa o produto.
Permite análise de limites e fronteiras no processo.
Fluxograma - Desenhos
DOCUMENTO
Representa a utilização do 
documento
EMISSÃO DE DOCUMENTO
DOCUMENTO COM 
MAIS DE UMA VIA
PROCESSO/AÇÃO
Representa as variedades de 
funções, execução de uma 
ação específica
PREPARAÇÃO
DECISÃO
Determina o caminho a 
seguir, entre os vários 
apresentados
INÍCIO E FIM DO FLUXO
CONECTOR
Representa uma entrada ou 
saída em direção a outra 
entrada, em outra parte do 
fluxo.
ARQUIVAMENTO DE 
DOCUMENTOS
ARMAZENAMENTO 
INTERNO
ATRASO DO PROCESSO
SETA
Indica a direção do 
Fluxo
Exercício
Monte um Fluxograma do Processo de Venda de um Projeto de Consultoria
Solução
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 7 Diagrama de Pareto 
� Lição 8 Diagrama de Causa e Efeito 
� Lição 9 Cinco porquês 
� Lição 10 Diagrama de Dispersão 
� Lição 11 Histograma
� Lição 12 Carta de Controle 
Módulo 2
Diagrama de Pareto
Diagrama de barra que ordena as ocorrências de problemas de maior frequência para os 
problemas de menor frequência. Possibilita a hierarquização e o ataque aos problemas e 
causas principais.
Diagrama de Pareto
A análise do gráfico é feita com o princípio de Pareto
de que 80% do impacto (consequências) advêm de
20% dos fatores (80-20).
Exemplo
Em uma drogaria os produtos são separados por grupos. Abaixo são indicados alguns
grupos com as respectivas vendas e lucros associados. Construir o respectivo diagrama de
Pareto por venda e por lucro.
Grupos Quantidade de Vendas
Lucro médio unitário por 
grupo
Anti-hipertensivo 6 R$ 45,00
Antigripal 98 R$ 30,00
Oftálmicos 3 R$ 22,00
Disfunção Erétil 14 R$ 80,00
Anestésico 2 R$ 16,00
Cardiovascular 3 R$ 20,00
Antisséptico 2 R$ 12,00
Beleza – Maquiagem 10 R$ 5,00
Hormônio 7 R$ 32,00
Higiene e Cuidado Cabelos 61 R$ 8,00
Exemplo
Em uma drogaria os produtos são separados por grupos. Abaixo são indicados alguns
grupos com as respectivas vendas e lucros associados. Construir o respectivo diagrama de
Pareto por venda e por lucro.
Grupos
Quantidade 
de Vendas
% individual % acumulada
Antigripal 98 47,6% 47,6%
Higiene e Cuidado Cabelos 61 29,6%
77,2%
Disfunção Erétil 14 6,8% 84,0%
Beleza – Maquiagem 10 4,9% 88,8%
Hormônio 7 3,4% 92,2%
Antihipertensivo 6 2,9% 95,1%
Oftálmicos 3 1,5% 96,6%
Cardiovascular 3 1,5% 98,1%
Anestésico 2 1,0% 99,0%
Antiséptico 2 1,0% 100,0%
Exemplo
Em uma drogaria os produtos são separados por grupos. Abaixo são indicados alguns
grupos com as respectivas vendas e lucros associados. Construir o respectivo diagrama de
Pareto por venda e por lucro.
Exemplo
Em uma drogaria os produtos são separados por grupos. Abaixo são indicados alguns
grupos com as respectivas vendas e lucros associados. Construir o respectivo diagrama de
Pareto por venda e por lucro.
Grupos
Quantidade 
de Vendas
Lucro 
Médio
Lucro por 
Grupo
% individual % acumulada
Antigripal 98 R$ 30,00 R$ 2.940,00 55,7% 55,7%
Disfunção Erétil 14 R$ 80,00 R$ 1.120,00 21,2% 77,0%
Higiene e Cuidado Cabelos 61 R$ 8,00 R$ 488,00 9,3% 86,2%
Antihipertensivo 6 R$ 45,00 R$ 270,00 5,1% 91,4%
Hormônio 7 R$ 32,00 R$ 224,00 4,2% 95,6%
Oftálmicos 3 R$ 22,00 R$ 66,00 1,3% 96,9%
Cardiovascular 3 R$ 20,00 R$ 60,00 1,1% 98,0%
Beleza – Maquiagem 10 R$ 5,00 R$ 50,00 0,9% 98,9%
Anestésico 2 R$ 16,00 R$ 32,00 0,6% 99,5%
Antiséptico 2 R$ 12,00 R$ 24,00 0,5% 100,0%
Exemplo
Em uma drogaria os produtos são separados por grupos. Abaixo são indicados alguns
grupos com as respectivas vendas e lucros associados. Construir o respectivo diagrama de
Pareto por venda e por lucro.
Exercício
Uma empresa júnior da área de engenharia realiza projetos de consultoria nas áreas: elétrica,
civil, ambiental e arquitetura. Atualmente ela vem recebendo muitas reclamações em seu SAC
(Serviço de Atendimento ao Consumidor). Logo, decidiram tabular essas reclamações:
Folha de verificação preenchida 
com os dados coletados.
Processo de trabalho: Atendimento ao SAC
Causa: Reclamação de Clientes
Quantidade de reclamações: 161
Data dos pedidos: 05/01 a 05/07/2015
TIPO DE PROBLEMA TABULAÇÃO FREQUÊNCIA DE ITEM
Não atendimento das Expectativas IIIII II 7
Uso de Aditivo Contratual IIIII IIII 9
Rescisão de Contrato IIIII III 8
Atraso do Projeto IIII IIIII ... IIIII 87
Alteração de Escopo IIIII IIIII ... IIIII IIII 46
Outros IIII 4
TOTAIS 161
Exercício
Construa o respectivo Diagrama de Pareto:
Processo de trabalho: Atendimento ao SAC
Causa: Reclamação de Clientes
Quantidade de reclamações: 161
Data dos pedidos: 05/01 a 05/07/2015
TIPO DE PROBLEMA
FREQUÊNCIA
DE ITEM
% INDIVIDUAL % ACUMULADA
TOTAIS
Solução
Construa o respectivo Diagrama de Pareto:
Processo de trabalho: Atendimento ao SAC
Causa: Reclamação de Clientes
Quantidade de reclamações: 161
Data dos pedidos: 05/01 a 05/07/2015
TIPO DE PROBLEMA
FREQUÊNCIA
DE ITEM
% INDIVIDUAL % ACUMULADA
Atraso do Projeto 87 54% 54%
Alteração de Escopo 46 29% 83%
Uso de Aditivo Contratual 9 6% 88%
Rescisão de Contrato 8 5% 93%
Não atendimento das Expectativas 7 4% 98%
Outros 4 2% 100%
TOTAIS 161 100%
Solução
Construa o respectivo Diagrama de Pareto:
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 7 Diagrama de Pareto 
� Lição 8 Diagrama de Causa e Efeito 
� Lição 9 Cinco porquês 
� Lição 10 Diagrama de Dispersão 
� Lição 11 Histograma
� Lição 12 Carta de Controle 
Módulo 2
Diagrama de Causa e Efeito
Expressa de modo simples e fácil a série de possíveis causas para um problema.
Permite a pesquisa e identificação de forma sinérgica e estratifica as possíveis causas de
um efeito.
Diagrama de Causa e Efeito
Definir o efeito, que pode ser um problema ou uma oportunidade de melhoria, e apontar
as causas.
Exercício
Monte um Diagrama de Causa e Efeito, tendo como resultado indesejado a fila de espera
para realização de projetos:
Fila de 
Espera para 
realização de 
Projetos
Solução
Brainstorming
Técnica utilizada com objetivo de gerar muitas ideias em um período pequeno de tempo.
Principais pontos:
� Encontrar os fatos;
� Gerar ideias;
� Encontrar a solução.
Algumas Regras:
� Críticas são rejeitadas;
� Criatividade é bem-vinda;
� Quantidade é necessário;
� Combinação e aperfeiçoamento são necessários.
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 7 Diagrama de Pareto 
� Lição 8 Diagrama de Causa e Efeito 
� Lição 9 Cinco porquês 
� Lição 10 Diagrama de Dispersão 
� Lição 11 Histograma
� Lição 12 Carta de Controle 
Módulo 2
Cinco “Porquês”
Utilizada para determinar a causa raiz de determinado problema, ou seja, a causa que
realmente deve ser tratada na solução de um problema.
Problema Por que? Por que? Por que? Por que? Por que? Causa raiz
Exemplo
1 Por que a máquina parou?
Trocar Fusível
Porque o fusível queimou.
2 Por que o fusível queimou?
Reclamar com a CEMIG e colocar fusível 
de maior amperagem.
Porque houve sobrecarga.
3 Por que houve sobrecarga?
Completar óleo e colocar filtro na bomba.
Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
4 Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada?
Reciclar o mecânico
Porque o mecânico não verificou o nível do óleo.
5 Por que o mecânico não verificou o nível do óleo?
Porque não havia uma Instrução de Trabalho no local e 
o mecânico não foi treinado
Solução real
Criar Instrução de Trabalho, afixar no local de trabalho e treinar mecânico e todos 
envolvidos no processo.
Exercício
Crie uma avaliação de cinco “porquês” para o atraso dos projetos e proponha uma solução 
para cada causa.
Solução
1 Por que o projeto atrasou?
Preparar melhor a fase de coleta de 
dados.
Porque a coleta de dados demorou mais que o previsto.
2 Por que a coleta de dados atrasou?
Treinar melhor a equipe para aplicar o 
questionário.
Porque a equipe não conseguiu aplicar os questionários.
3 Por que a equipe não conseguiu aplicar os questionários?
Fazer questionários mais claros e 
objetivos.
Porque eles estavam confusos.
4 Por que os questionários estavam confusos? Estipular tempo maior para criação dos 
questionários.
Porque a equipe não teve tempo de prepará-los.
5
Por que a equipe não teve tempo de preparar os 
questionários?
Porque o cronograma foi mal elaborado.
Solução real
Realizar um treinamento de MS Project com os funcionários para melhorar a 
confecção de cronogramas.
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 7 Diagrama de Pareto 
� Lição 8 Diagrama de Causa e Efeito 
� Lição 9 Cinco porquês 
� Lição 10 Diagrama de Dispersão 
� Lição 11 Histograma
� Lição 12 Carta de Controle 
Módulo 2
Diagrama de Dispersão
São gráficos que permitem a avaliação do relacionamento entre variáveis em estudo.
Permite a identificação de existência ou não de relação entre variáveis.
Diagrama de Dispersão
Verificar se existem ou não pontos nitidamente afastados do grupo principal que deverão
ser estudados em separado.
Correlação positiva entre as variáveis
Correlação fraca Correlação forte Correlação perfeita
Correlação negativa entre as variáveis
Correlação fraca Correlação forte Correlação perfeita
Exercício
A empresa ENG Consultoria Jr. está em processo de expansão e, para se manter alinhado
ao PE em Rede, começou a avaliar o indicador projetos/membro do corpo executivo. O
resultado foi:
Gestão Projetos Realizados Número de Membros
2009/1 4 14
2009/2 5 15
2010/1 5 15
2010/2 5 15
2011/1 6 20
2011/2 6 20
2012/1 7 21
2012/2 7 23
2013/1 8 25
2013/2 8 27
2014/1 8 30
2014/2 8 30
2015/1 8 30
Exercício
O que é possível concluir?
Solução
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 7 Diagrama de Pareto 
� Lição 8 Diagrama de Causa e Efeito 
� Lição 9 Cinco porquês 
� Lição 10 Diagrama de Dispersão 
� Lição 11 Histograma
� Lição 12 Carta de Controle 
Módulo 2
Histograma
Fornece um caminho para avaliar a distribuição dos dados.
Permite verificar o comportamento de um processo em relação à especificação.
Tipos de Histograma
Simétrico Assimétrico Despenhadeiro
Ilhas isoladas
Bimodal / 2 Picos Achatado
Exercício
Construa a tabela de frequência e o histograma para as idades dos alunos de uma turma
de treinamento de GPR.
29 30 28 26 25 27 28
31 28 29 30 28 27 31 
29 26 28 29 27 25 30
27 31 27 28 32 26 28
29 26 24 28 27 25 30 
Solução
Idade Frequência
24 1
25 3
26 4
27 6
28 8
29 5
30 4
31 3
Ferramentas Essenciais para Solução de Problemas:
� Lição 7 Diagrama de Pareto 
� Lição 8 Diagrama de Causa e Efeito 
� Lição 9 Cinco porquês 
� Lição 10 Diagrama de Dispersão 
� Lição 11 Histograma
� Lição 12 Carta de Controle 
Módulo 2
Carta de Controle
Utilizado para determinar se um processo produzirá produtos ou serviços com as 
características desejadas.
Possibilita a identificação de causas especiais nos processos.
Tipos básicos de Gráfico de Controle
Gráficos por variáveis Gráficos por atributos
Gráficos e R (média e amplitude)
Gráficos e S (média e desvio padrão)
Gráficos e R (mediana e desvio padrão)
Gráficos para Valores Individuais (X) e 
Amplitude Móvel (MR)
Gráfico p (proporções não conforme)
Gráfico np (unidades não conforme)
Gráfico c (número de não conformidade 
por unidade)
Gráfico u (taxa de não conformidade por 
unidade)
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
Módulo 3.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Gestão para Resultados
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 1 Funções Gerenciais 
� Lição 2 P do PDCA 
� Lição 3 Indicadores: o primeiro passo para identificar 
problemas 
� Lição 4 Parametrizando indicadores
� Lição 5 A relação entre indicadores de processo e 
indicadores de resultado 
� Lição 6 O que é Meta? 
Módulo 3
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 7 Definindo Metas 
� Lição 8 Análise do Fenômeno 
� Lição 9 Análise do Processo 
� Lição 10 Plano de Ação 
� Lição 11 D do PDCA 
� Lição 12 C do PDCA 
� Lição 13 A do PDCA 
Módulo 3
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 1 Funções Gerenciais 
� Lição 2 P do PDCA 
� Lição 3 Indicadores: o primeiro passo para identificar 
problemas 
� Lição 4 Parametrizando indicadores
� Lição 5 A relação entre indicadores de processo e 
indicadores de resultado 
� Lição 6 O que é Meta? 
Módulo 3
Funções Gerenciais
Trabalho gerencial é fundamental na definição e alcance dos objetivos organizacionais, na 
formulação e implementação de estratégias e na realização da visão de futuro da empresa. 
Quatro chaves da função gerencial:
� Capacidade de selecionar e gerenciar pessoas;
� Definir os resultados certos a serem alcançados;
� Foco nas fortalezas;
� Buscar a adequação correta dos três aspectos acima.
Funções Gerenciais
Quais as faces da função gerencial?
Líder:
� Liderança de pessoas –
motivação, trabalho em equipe, 
desenvolvimento de talentos;
� Foco na cooperação.
Chefe
� Chefia de posição – tomar 
decisão, delegar, autoridade, 
disciplinamento;
� Foco no cargo.
Gerente
� Gerenciamento de recursos 
– pessoas, dinheiro, tempo, 
espaço, etc.
� Foco na ação planejada.
Funções Gerenciais
É função da direção estabelecer as metas de melhoria da organização.
SITUAÇÃO
FUNÇÕES NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS
Estabelece METAS que garantem a sobrevivência
da empresa a partir do plano estratégico
Atinge METAS (PDCA)
Treina função supervisão
Verifica se a função operação está cumprindo 
os procedimentos operacionais padrão
Treina função operação
Cumpre os Procedimentos Operacionais 
Padrão Relata as anomalias
Registra as anomalias e relata para a função 
gerencial
Conduz Análises das Anomalias, atacando as 
causas imediatas (p. Ex.: O padrão foi cumprido?)
Faz, semestralmente, o “Relatório da Situação 
Atual” para a chefia
Elimina as anomalias crônicas, atuando nas causas 
fundamentais (PDCA)
Revê periodicamente as anomalias, detectando as 
anomalias crônicas (Análise de Pareto)
Verifica diariamente as anomalias no local de 
ocorrência, atuando complementarmente à 
função supervisão
Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”
Compreende o “Relatório da Situação Atual”DIREÇÃO
GERENCIAMENTO
SUPERVISÃO
OPERAÇÃOO
PE
R
A
C
IO
N
A
IS
G
ER
EN
C
IA
IS
Funções Gerenciais
Todos os cargos têm funções gerenciais e operacionais, em diferentes proporções.
Diretor
Gerente
Supervisor
Operador
RELAÇÃO ENTRE CARGOS E FUNÇÕES
FU
N
Ç
Õ
ES
 O
PE
R
A
C
IO
N
A
IS
FU
N
Ç
Õ
ES
 G
ER
EN
C
IA
IS
Cargos
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 1 Funções Gerenciais 
� Lição 2 P do PDCA 
� Lição 3 Indicadores: o primeiro passo para identificar 
problemas 
� Lição 4 Parametrizando indicadores
� Lição 5 A relação entre indicadores de processo e 
indicadores de resultado 
� Lição 6 O que é Meta? 
Módulo 3
Ciclo PDCA
PDCA - É o método de gerenciamento com foco na melhoria dos resultados.
P
DC
A
Plan
(Planejar)
Do
(Executar)
Check
(Verificar)
Act
(Atuar)
Ciclo PDCA - Planejamento
A
DC
P
• Identificar o problema;
• Analisar o problema;
• Identificar as causas fundamentais;
• Estabelecer PLANO DE AÇÃO.
A fase de planejamento é a base
do gerenciamento para melhorar
os resultados da organização.
Planejamento
4
2
1
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 1 Funções Gerenciais 
� Lição 2 P do PDCA 
� Lição 3 Indicadores: o primeiro passo para 
identificar problemas 
� Lição 4 Parametrizando indicadores
� Lição 5 A relação entre indicadores de processo e 
indicadores de resultado 
� Lição 6 O que é Meta? 
Módulo 3
Identificação do Problema
A
D
P
C
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
(Definir claramente o problema e
Reconhecer a importância)
ETAPA 1 - CONCEITO
Indicadores
Para avaliar o desempenho em qualquer dimensão de resultado, é preciso analisar 
indicadores.
� Os indicadores são características numéricas sobre os quais é necessário exercer 
controle;
� O gerenciamento com indicadores é uma ferramenta simples e de elevada eficácia para 
ganhar produtividade;
� O uso correto de indicadores também é fundamental para a adoção de técnicas mais 
avançadas de gestão.
Indicadores
Indicadores para se tornarem eficazes como ferramenta de gestão, devem ser:
� Abrangentes – Dando informações sobre uma parte significativa do processo que se 
deseja medir;
� Comparáveis – Facilitando a comparação com dados históricos e com os de outras 
empresas;
� Relevantes – Medir aquilo que realmente é importante para a qualidade desejada do 
produto ou para a economia na produção;
� Simples – Tanto para coletar os dados quanto para entender.
Indicadores
Os responsáveis pelos indicadores de resultado devem ter autoridade sobre os meios.
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 1 Funções Gerenciais 
� Lição 2 P do PDCA 
� Lição 3 Indicadores: o primeiro passo para identificar 
problemas 
� Lição 4 Parametrizando indicadores
� Lição 5 A relação entre indicadores de processo e 
indicadores de resultado 
� Lição 6 O que é Meta? 
Módulo 3
Indicadores
A análise e a identificação da melhor prática são realizadas a partir da análise de 
indicadores.
� Para definir indicadores que permitam comparação é preciso estabelecer parâmetros;
� Parâmetro é uma variável numérica que permite definir indicadores comparáveis;
� Exemplo de Indicador: Despesa com vigilância/m2;
� Parâmetro: m2.
Indicadores
Para a dimensão custo, devem ser usados os indicadores financeiros, a partir dos
parâmetros geradores das principais linhas de receita e de gastos da organização.
Indicadores
Os indicadores da dimensão custo devem ser construídos relacionando resultados
financeiros com parâmetros operacionais.
Indicadores
Os resultados também podem ser avaliados por meio de indicadores de qualidade, de
prazo.
Indicadores
De moral e de segurança.
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 1 Funções Gerenciais 
� Lição 2 P do PDCA 
� Lição 3 Indicadores: o primeiro passo para identificar 
problemas 
� Lição 4 Parametrizando indicadores
� Lição 5 A relação entre indicadores de processo e 
indicadores de resultado 
� Lição 6 O que é Meta? 
Módulo 3
Indicadores
Os indicadores também podem ser definidos
para monitorar os fatores críticos com maior 
impacto nos resultados.
Exercício
Defina 2 indicadores de processos (IV), com as respectivas metas, que suportem o alcance da
meta do indicador de resultado (IC): Atingir um faturamento de 30MM/ano em 2016.
Exercício
Defina 2 indicadores de processos (IV), com as respectivas metas, que suportem o alcance da
meta do indicador de resultado (IC): Atingir um faturamento de 30MM/ano em 2016.
Indicadores
IC Faturamento 30 MM/ Ano
IV1 Ticket Médio R$ 250,00
IV2 Quantidade de clientes atendidos 120.000
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 1 Funções Gerenciais 
� Lição 2 P do PDCA 
� Lição 3 Indicadores: o primeiro passo para identificar 
problemas 
� Lição 4 Parametrizando indicadores
� Lição 5 A relação entre indicadores de processo e 
indicadores de resultado 
� Lição 6 O que é Meta? 
Módulo 3
Definição de Metas
As metas devem ter objetivo, valor e prazo bem definidos.
Definição de Metas
A gestão tem que ter foco nos fins, ou seja, as metas devem ser sempre estabelecidas nos 
problemas/efeitos.
Definição de Metas
As metas podem ser definidas na formulação estratégica, no gerenciamento da rotina a
partir dos desvios crônicos ou nos objetivos de melhoria contínua de cada área ou
processo.
P
DC
A
Definição de Metas
As metas estratégicas surgem a partir das necessidades do mercado amplo: consumidor,
financeiro, de trabalho e sociedade.
Definição de Metas
A meta definida pela Direção deve ser desdobrada em metas específicas sob
responsabilidade de pessoas de outros níveis.
� Relacionamento de meio e fim entre as metas;
� Desdobrar aquilo que é prioritário para o ano;
� As metas de cada nível devem estar interligadas e a execução precisa garantir o
cumprimento da meta geral.
Definição de Metas
Aumentar o EBITDA* em 15% ao 
ano
Aumentar a EFICIÊNCIA GLOBAL da 
área X de 68% em janeiro para 74% 
em dezembro
Reduzir as HORAS PARADAS de 
32h/mês em janeiro para 
16h/mês em dezembro
*EBITDA: Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização
Exercício
Qual o principal objetivo (indicador de resultado) para daqui a 5 anos (final do PE)?
Defina uma meta para poder alcançar esse objetivo.
Descreva 3 possíveis maneiras de cumpri-la.
Exercício
Responda as questões abaixo:
� A meta foi definida claramente?
� A meta é desafiante?
� A meta é realista?
� A meta pode ser mensurável?
� Qual a importância da dessa meta?
Se todas as respostas acima for sim, você estará no caminho correto.
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 7 Definindo Metas 
� Lição 8 Análise do Fenômeno 
� Lição 9 Análise do Processo 
� Lição 10 Plano de Ação 
� Lição 11 D do PDCA 
� Lição 12 C do PDCA 
� Lição 13 A do PDCA 
Módulo 3
Definição de Metas
A análise comparativa do nível atual de desempenho com um novo patamar de melhoria 
indica uma lacuna.
ATUAL BENCHMARK
N
ÍV
EL
 D
E 
D
ES
EM
PE
N
H
O
Definição de Metas
O benchmark é o marco de referência interna ou externa usado para mapear a lacuna.
Melhor
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
R
S/
M
2
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
BENCHMARK INTERNO:
DESEMPENHO HISTÓRICO
DESPESAS COM VIGILÂNCIA - MG
Definição de Metas
O benchmark é o marco de referência interna ou externa usado para mapear a lacuna.
Melhor
SP RJ ES MG SC RS PR
R
S/
M
2
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
BENCHMARK EXTERNO:
DESEMPENHO RELATIVO
DESPESAS COM VIGILÂNCIA – Ano 6
Definição de Metas
Para cálculo da lacuna total, multiplica-se a lacuna, mapeada pela análise dos indicadores, 
pelo parâmetro.
Melhor
MG RS
R
S/
M
2
DESPESA COM VIGILÂNCIA 
ANUAL
430
130
Armazém MG = 5.000 m2
Lacuna de despesa com vigilância entre MG e 
RS = 430 – 130 = 300 R$/m2
Lacuna Total = 300 x 5.000 = R$ 1,5 MM
Definição de Metas
A meta deve ser definida como um percentual da lacuna total.
REDUÇÃO DE DESPESA COM VIGILÂNCIA
(R$ MM)
Meta Ano 7 Lacuna Total
50%
0,75
100%
1,50
Exemplo
Melhor
jan/13
M
ar
g
em
 d
e 
Lu
cr
o
 (
%
)
Análise Margem de Lucro % Pequenas e Médias Drogarias (2013)
5,5%
4,5%
7,0%
6,0%
5,5%
4,5%
3,0%
4,5%
5,0%
4,0%
4,5%
6,0%
fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13
Exemplo
Melhor
Benchmarking Drogaria 1 - 2013
M
ar
g
em
 d
e 
Lu
cr
o
 (%
)
Margem de Lucro Operacional de Pequenas e Médias Drogarias
5%
17%
Exemplo
Meta Ano 2014 Lacuna Total
75%
9%
100%
12%
MARGEM DE LUCRO OPERACIONAL
Definição de Metas
Avaliar a situação atual do problema priorizado, observando atentamente os dados e
gráficos existentes.
PERGUNTAS CHAVE:
� Qual é o comportamento dos dados nos últimos 12 a 18 meses? Qual o melhor valor
histórico alcançado? Como estão os resultados recentes (últimos 6 meses)?
� Existe tendência crescente ou decrescente? É estável?
� Apresentam caráter cíclico ou sazonal ou se distribuem de maneira uniforme?
� Qual é a posição relativa da empresa em relação a referenciais externos?
� Qual é o benchmark no indicador de desempenho avaliado?
Definição de Metas
As metas definidas desafiam a função gerencial. Os resultados refletem a boa capacidade 
de gestão da organização e recomenda-se que sejam expostos na “Gestão à Vista”.
TEMPO
IN
D
IC
A
D
O
R
 D
E
R
ES
U
LT
A
D
O
Problema
Meta
Meta
Problema Melhor
Metas de Melhoria
Empresa do Setor de Metalurgia
� Aumentar a taxa de utilização da fábrica de 50% para 65% até dez/XX;
� Reduzir Consumo Específico de Nitrogênio de 270 Nm3/ton para 
220Nm3/ton até dez/XX.
Empresa do Setor de Saúde Pública:
� Aumentar a cobertura vacinal da população de 0 a 5 anos de 65% para 
85% até dez/XX.
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 7 Definindo Metas 
� Lição 8 Análise do Fenômeno 
� Lição 9 Análise do Processo 
� Lição 10 Plano de Ação 
� Lição 11 D do PDCA 
� Lição 12 C do PDCA 
� Lição 13 A do PDCA 
Módulo 3
Análise do Fenômeno
A meta definida deve ser desdobrada em metas específicas.
A
D
P
C
ANÁLISE DO FENÔMENO
(Conhecer o problema por meio da 
investigação das características)
ETAPA 2 - CONCEITO
Análise do Fenômeno
O processo de análise das informações sobre o problema gera conhecimento nas
organizações.
INFORMAÇÃO
(FATOS E DADOS)
COLETA DA INFORMAÇÃO
PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO
DISPOSIÇÃO DA INFORMAÇÃO
CONHECIMENTO
PROCESSO GERENCIAL – PDCA
(SOLUÇÃO DE PROBLEMAS)
METAS
(SOBREVIVÊNCIA HUMANA)
ES
TA
TÍ
ST
IC
A
Análise do Fenômeno
A estratificação visa identificar aspectos diferenciados do problema principal.
POR TEMPO
POR LOCAL
POR TIPO
POR SINTOMA
POR OUTROS 
FATORES
Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários 
diurno e noturno.
Máquina, área, posição.
Matéria-prima, produto.
Defeito, ocorrência.
Turma, operador, método, processo, instrumentos de 
medição, condições climáticas, ferramentas.
Análise do Fenômeno
A priorização dos problemas específicos deve ser realizada a partir da aplicação do 
Princípio de Pareto às estratificações realizadas.
J F M A M J J A S O N 
D
0Y0X
0
500
1000
META
(380)
Melhor
PERDAS DE 
PRODUÇÃO 
EM TON/DIA
PERDAS DE 
PRODUÇÃO 
EM 200Y 
TON/DIA
420
240
100
PERDAS POR 
QUEBRA 
IMPREVISTA
200
80
20
PERDAS POR 
PARADAS
300
120
PERDAS POR 
TROCA DE 
FERRAMENTA
100
20
PERDAS POR 
QUEBRA DO 
LAMINADOR
120
50
20 10
Análise do Fenômeno
A priorização dos problemas específicos deve ser realizada a partir da aplicação do
Princípio de Pareto às estratificações realizadas.
J F M A M J J A S O N D0Y0X
0
500
1000
META
(380)
Melhor
PERDAS DE 
PRODUÇÃO 
EM TON/DIA
PERDAS DE 
PRODUÇÃO 
EM 200Y 
TON/DIA
420
240
100
PERDAS POR 
DEFEITO
200
40
PERDAS POR 
INÍCIO DE 
PRODUÇÃO
30
5
3 2
PERDAS POR 
REFUGOS
100
50
20 19 15
Exemplo
Exemplo em uma rede de Cinemas
Definição de Meta
Meta: Aumentar o rendimento do milho
da pipoca de 88,7% 
para 90,4% até jun/15.
Realizado Referência Meta
84%
86%
88%
90%
92%
94%
96%
98%
88,7%
97,0%
90,4%
Rendimento do Milho da Pipoca
Lacuna
Exemplo
Exemplo em uma rede de Cinemas
Análise do Fenômeno
Rendimento do milho por Estado
ES
83,1%
DF RJ SP GO AL AM PE
84,1%
88,6% 88,9%
90,7% 90,7%
93,7%
94,3%
Exemplo
Perda de Milho em Kg por Estado
RJ
1.915
DF SP ES AM GO AL PE
52%
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
00%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
400
200
0
691 592 215 88 82 60 37
71%
87%
93% 95% 97%
99% 100%
Exemplo em uma rede de Cinemas
Análise do Fenômeno
Exemplo
Perda de Milho em Kg Cinemas do RJ
400
600
800
1.000
00%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
200
0
33
38%
61%
73% 78%
82%
98% 100%
538283
899095103156158139
187187227
313
1.200
16%
28%
48%
55%
67%
87%
96%91%
Exemplo em uma rede de Cinemas
Análise do Fenômeno
Exemplo
Exemplo em uma rede de Cinemas
Análise do Fenômeno
Rendimento do Milho Cinemas do RJ
84%77% 84% 85% 85% 87% 87%
89% 89% 89% 90% 92% 93% 94%
96%
Exemplo
Perda de Milho em Kg Cinemas de SP
400
600
800
1.000
00%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
200
0
41
100%
58
150
333
1.200
10
98%91%
82%
56%
Exemplo em uma rede de Cinemas
Análise do Fenômeno
Exemplo
Exemplo em uma rede de Cinemas
Análise do Fenômeno
Rendimento do Milho Cinemas de SP
91%
88%
82%
92%
95%
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 7 Definindo Metas 
� Lição 8 Análise do Fenômeno 
� Lição 9 Análise do Processo 
� Lição 10 Plano de Ação 
� Lição 11 D do PDCA 
� Lição 12 C do PDCA 
� Lição 13 A do PDCA 
Módulo 3
Análise do Processo
A
D
P
C
A análise do processo deve ser realizada para cada meta específica definida.
ANÁLISE DO PROCESSO
(Descobrir o que causa o problema)
ETAPA 3 - CONCEITO
NOTA:
O conhecimento das causas do problema 
embasa a tomada de decisões sustentáveis
Análise do Processo
Deve ser realizada análise de causas e construídos planos de ação para cada meta
específica definida na etapa de análise de fenômeno.
META
1
2
Análise das
Causas
3
4
Plano de
Ação Análise do 
Fenômeno
Problema
O que Quem Quando Onde Como Por que
Reduzir índice de 
acidentes de 95 
para 40 até dez/XX.
METAS ESPECÍFICAS
Reduzir índice de 
acidentes com as 
mãos no turno da 
noite e na turma B de 
20 para 5 até dez/XX.
Análise do Processo
PERGUNTA: Quais são as causas do elevado número de reclamações 
por atraso na cobrança, no turno da tarde?
Análise do Processo
O uso adequado do método dos porquês associado ao diagrama de causa e efeito
contribui para a análise do processo e identificação das causas fundamentais dos
problemas.
META: Reduzir em 50% as reclamações por atraso na cobrança, no turno da tarde.
CADASTRO DE CLIENTES
Endereço errado/incompleto
Equipe nova
Erro/falta nos dados de 
cadastro dos clientes
Atraso no envio 
pelo correio
PROBLEMA:
Elevado número 
de reclamações 
por atraso na 
cobrança, no 
turno da tarde
MÉTODO DE ENTREGA
Cobranças deixadas 
para o dia seguinte
Falta de dados 
sobre os pedidos
Processamento Manual
Demora no processamento
Causa fundamental
LEGENDA:
FATURAMENTO
Atraso no envio das 
informações do pedido
Atraso na 
emissão de 
nota fiscal
Processamento Manual
NÚMERO DE PEDIDOS
Maior número de 
pedidos gerados à 
tarde
Elevado número de pedidos da 
manhã que ficam para a tarde
Acúmulo de 
pedidos à tarde
Exercício
As peças da máquina 1 estão se desgastando com muita frequência. A máquina 2 utiliza as
mesmas peças. O supervisor retira as peças todas as vezes que elas se danificam e as
substitui.
O supervisor está atuando no efeito. V ou F?
V
F
Exercício
O setor de vendas realizou a venda de um produto que já havia saído de linha (não tinha
no estoque), pois não entrou em contato com o setor de logística. O setor de compras não
encontrou o produto com os fornecedores e a venda foi cancelada.
O problema é a falta do produto no estoque. V ou F?
V
F
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 7 Definindo Metas 
� Lição 8 Análise do Fenômeno 
� Lição 9 Análise do Processo 
� Lição 10 Plano de Ação 
� Lição 11 D do PDCA 
� Lição 12 C do PDCA 
� Lição 13 A do PDCA 
Módulo 3
Plano de Ação
A proposição de ações simples, de baixo custo e compatíveis com os prazos da meta, é um 
desafio para a função gerencial. As medidas tomadas é que dão movimento ao 
gerenciamento.
ESTABELECIMENTO DE PLANO DE AÇÃO
(Bloquear as causas priorizadas)
ETAPA 4 - CONCEITO
A
D
P
C
Plano de Ação
Recomendações importantes para elaboração de planos de ação eficazes
1. Só poderá ser definido um responsável (pessoa) por cada ação/etapa.
2. Não incluir ações que representam rotina do gerenciamento.
3. Desdobrar ações de longa duração para facilitar o acompanhamento.
Exemplo
Medidas com alto impacto na melhoria de resultados. META: Reduzir em 50% o número
de reclamações por atraso na cobrança, no turno da tarde, até dezembro/20XX.
O QUE
1. Capacitar a equipe 
do turno da tarde no 
cadastro de clientes
Roberta
Até
27/03/XX
Depto.
de 
Cobrança
• Criando um padrão para 
cadastro de clientes
• Preparando o treinamento
• Promovendo o treinamento 
para a equipe
• Sistematizando o diagnóstico 
do trabalho
Para capacitar a 
nova equipe no 
cadastro de 
clientes
2. Bloquear os 
cadastros 
incompletos
Jaime Até
18/04/XX
Setor
de
Cadastro
• Bloqueando no sistema o 
encerramento do cadastro 
quando este estiver 
incompleto
Para evitar 
cadastro com 
dados incompletos
3. Emitir notas fiscais 
automaticamente
Jaime Até
18/04/XX
Depto.
de 
Faturament
o
• Alterando o sistema de 
faturamento para 
consolidação das informações 
do pedido e emissão da nota 
fiscal automaticamente
• Treinando a equipe no novo 
procedimento
Para reduzir os 
atrasos na emissão 
das notas fiscais
QUEM QUANDO ONDE COMO POR QUE
Plano de Ação
Importante acompanhar os planos de ação através de seus Status!
Os Status representam as possíveis SITUAÇÕES em que uma tarefa pode estar:
� Pendente - Não foi iniciada;
� Em andamento - A tarefa está sendo trabalhada;
� Concluída - A atividade foi totalmente concluída;
� Atrasada - A tarefa não foi concluída na data planejada;
� Parada - Mostra que foi necessário paralisar a tarefa. Pode, por exemplo, estar aguardando 
uma autorização do cliente ou depender da resolução de outra atividade;
� Postergada / Replanejada - A tarefa teve A data de conclusão renegociada com o cliente. 
Plano de Ação
Independente do modelo a ser utilizado, é preciso registrar o andamento e a evolução da 
tarefa ao longo do tempo.
Alguns Exemplos:
Plano de Ação 
Simples
Plano de Ação 
RACI
Plano de Ação 
Data Efetiva
Plano de Ação com 
Tabela Dinâmica
Plano de Ação 
Kanban
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 7 Definindo Metas 
� Lição 8 Análise do Fenômeno 
� Lição 9 Análise do Processo 
� Lição 10 Plano de Ação 
� Lição 11 D do PDCA 
� Lição 12 C do PDCA 
� Lição 13 A do PDCA 
Módulo 3
� Educar e treinar para executar os planos
� Executar o trabalho conforme planos e 
coletar dados
O ciclo de melhoria contínua "PDCA"
P
DC
A
É na fase de execução que são gerados os 
resultados. O nível de resultados depende da 
“qualidade” das ações e do nível de execução do 
plano de ação proposto.
Execução
Objetivos:
� Execução das ações traçadas na fase de planejamento;
� Divulgação das ações para todos, a fim de obter um alinhamento entre as áreas;
� Algumas ações necessitam de treinamento para execução. Portanto, promoção dos 
treinamentos necessários.
Execução
Pontos importantes:
� Apresente claramente as tarefas, para não cobrar algo que foi “mal combinado”;
� Acompanhe e registre os resultados, sendo eles positivos ou negativos;
� Acompanhe o cronograma de execução das tarefas;
� Peça a opinião dos operadores e supervisores sobre as alterações, pois eles que 
executam e acompanham o processo de perto;
� No caso de treinamentos, programe-se para não
comprometer as atividades da 
empresa e transmita a importância dos mesmos.
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 7 Definindo Metas 
� Lição 8 Análise do Fenômeno 
� Lição 9 Análise do Processo 
� Lição 10 Plano de Ação 
� Lição 11 D do PDCA 
� Lição 12 C do PDCA 
� Lição 13 A do PDCA 
Módulo 3
Avaliar os resultados
Avaliar a execução das ações
Verificação
P
DC
A
A fase de avaliação é uma oportunidade de reflexão 
sobre os resultados e sobre o comprometimento 
dos responsáveis com a implementação das ações 
definidas.
Verificação
Comparação dos resultados obtidos, verificando se as metas traçadas foram atingidas.
Custo por Tonelada (R$/Ton)
META
MelhorP D C
Verificação
Tipo de Ações: Geral
Tipo de Ações: Geral
As fases de monitoramento são 
importantes para verificar se as 
ações estão sendo realizadas de 
forma eficiente.
Verificação
Pontos importantes:
� Garantia da autenticidade das informações da meta, para que resultados não sejam 
mascarados;
� Procure converter e comparar os resultados financeiros gerados pelo projeto;
� No caso dos resultados serem insatisfatórios, certifique-se de que todas as ações foram 
implantadas;
� Alteração de algum fator (interno ou externo) pode alterar as características e análises 
do problema, e consequentemente afetar os resultados.
Verificação
Meta alcançada?
Sim Não
A
çõ
es
 E
xe
cu
ta
d
as
?
N
ão
Si
m
Projeto 
efetivo
Rever 
Planejamento
Executas as 
Ações
Possível alteração 
do 
Mercado/Executar 
as Ações Planejadas
Gestão à Vista
Contribui para o compartilhamento dos resultados, identificação de
problemas e gargalos e tomada de decisão, entre outras informações.
1. Identificar quais informações devem ser 
divulgadas e como devem ser exibidas.
2. Criar sistema de coleta de informação para 
manter o painel de gestão à vista atualizado.
3. Todos os envolvidos devem se comprometer 
com as causas e utilizar a gestão à vista em prol 
do trabalho da empresa como um todo.
Gestão à Vista
Gestão para Melhoria Contínua
� Lição 7 Definindo Metas 
� Lição 8 Análise do Fenômeno 
� Lição 9 Análise do Processo 
� Lição 10 Plano de Ação 
� Lição 11 D do PDCA 
� Lição 12 C do PDCA 
� Lição 13 A do PDCA 
Módulo 3
Tratar desvios
Padronizar as ações bem-sucedidas
Ação Corretiva ou Padronização
P
DC
A
A fase de ação corretiva ou padronização é 
crítica para fechar o ciclo de melhoria. No caso 
de sucesso, é a etapa que integra os dois ciclos 
de gerenciamento (melhoria e manutenção dos 
resultados).
Ação Corretiva ou Padronização
AS METAS FORAM 
ALCANÇADAS?SIM NÃO
PADRONIZAR Fazer a Análise
de Desvios para
Tratar o problema
Análise de Desvios
Os desvios encontrados no acompanhamento de resultados devem 
ser analisados e tratados, com o objetivo de recuperar o resultado.
ACOMPANHAMENTO
DE RESULTADOS
ANÁLISE DE
DESVIOS
ACÕES CORRETIVAS
E PADRONIZAÇÃO
Perdas de material por erro operacional
Recuperação
Desvio
Relatório 3 Gerações
O Relatório 3 Gerações é o instrumento utilizado para analisar os desvios de resultados em relação à
meta e o status de implementação do plano de ação e para apresentar as proposições necessárias ao
atingimento da meta.
Chamado de 3 Gerações porque mostra o passado, presente e futuro
O que foi Planejado Passado
O que foi Executado Presente
Os resultados Presente
Pontos problemáticos Presente
Proposição (Planos de
resoluções de problemas)
Futuro
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
Módulo 4.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Gestão para Resultados
Técnicas para Manter Resultados Alcançados
� Lição 1 Definição de Meta Padrão: o primeiro 
passo para padronizar resultados
� Lição 2 Procedimentos Operacionais Padrão 
� Lição 3 D, C e A do SDCA 
� Lição 4 Integração entre os ciclos PDCA e SDCA 
Módulo 4
Técnicas para Manter Resultados Alcançados
� Lição 1 Definição de Meta Padrão: o 
primeiro passo para padronizar resultados
� Lição 2 Procedimentos Operacionais Padrão 
� Lição 3 D, C e A do SDCA 
� Lição 4 Integração entre os ciclos PDCA e SDCA 
Módulo 4
Padronização
A fase de padronização é a base do SDCA para manter os resultados alcançados no PDCA.
• Definição de Indicadores Operacionais;
• Definição de Meta Padrão;
• Padronização.A
DC
Meta Padrão
Meta Padrão é um resultado a ser alcançado, considerando limites de aceitação, durante a 
execução de um processo.
INDICADORES OPERACIONAIS E 
META PADRÃO
(Metas Padronizadas dos processos)
ETAPA 1 - CONCEITO
A
D
S
C
Meta Padrão
As metas padrão nascem da caracterização do produto ou serviço.
Mercado
Consumidor Sobrevivência
RentabilidadeAcionista
Adequação às 
Normas e Leis
Normas e 
Legislação
Duas questões:
1. Caracterizar o produto (definir as variáveis);
2. Definir o que se espera na produção (Resultado Esperado).
ProdutoProcessos
Características
O primeiro passo na definição de metas padrão é definir as características do produto.
Característica é aquilo que particulariza o produto ou serviço.
CARACTERÍSTICAS = VARIÁVEIS
X1: Peso
X2: Crocância da casca
X3: Quantidade de calorias
X4: Altura
X5: Custo unitário de produção
Produto
Características Críticas
O passo seguinte é a definição das características críticas, ou seja, as que possuem
maior impacto no cliente, as que apontam as dimensões de qualidade, custo, entrega,
moral, segurança e meio ambiente e as que possuem limites de aceitação especificados
pelo mercado. Essas serão as variáveis de controle ou indicadores.
CARACTERÍSTICAS = VARIÁVEIS
X1: Peso
X2: Crocância da casca
X3: Quantidade de calorias
X4: Altura
X5: Custo unitário de produção
Produto CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS 
(INDICADORES)
X1: Peso
X3: Quantidade de calorias
X5: Custo unitário de produção
Indicadores de Operação
As variáveis definidas da etapa anterior serão os indicadores utilizados para controlar o
processo e mensurar o desempenho do produto/serviço.
Produto
INDICADORES DE
OPERAÇÃO (MANUTENÇÃO)
X1: Peso
X3: Quantidade de calorias
X5: Custo unitário de produção
Assim, definimos os Indicadores da Operação (Rotina ou Manutenção) que são as
características críticas que definem e mensuram a qualidade do produto/serviço
final e do processo.
Processos
Exemplos
Característica Peso:
Meta Específica : 12g/unidade ± 1g
Característica Acidez Suco de Laranja:
Meta Específica: 3,25 pH ± 0,15 pH
Técnicas para Manter Resultados Alcançados
� Lição 1 Definição de Meta Padrão: o primeiro 
passo para padronizar resultados
� Lição 2 Procedimentos Operacionais Padrão 
� Lição 3 D, C e A do SDCA 
� Lição 4 Integração entre os ciclos PDCA e SDCA 
Módulo 4
Procedimentos Operacionais Padrão
Roteiro padronizado para realizar uma atividade, processo, tarefa, entre outros.
A
D
S
C
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO
(Padronização dos processos)
ETAPA 2 - CONCEITO
Procedimentos Operacionais Padrão
Após a definição das Metas-Padrão, os processos relacionados ao indicadores devem ser
mapeados.
MAPEAR O PROCESSO
5W1H
IC
META
Formulação 
Estratégica
Metas
Resultados
Indicador
Processos
Procedimentos Operacionais Padrão
Para as tarefas críticas do processo mapeado devem ser elaborados POPs (procedimentos
operacionais padrão) seguidos de treinamento para as funções operacionais
MAPEAR O PROCESSO
5W1H
IC
META
Formulação 
Estratégica
Metas
Resultados
Indicador
Processos
TAREFA CRÍTICA POP
Procedimentos Operacionais Padrão
Critérios para definir criticidade da tarefa:
� Impacto no resultado;
� Alto risco;
� Alto custo;
� Complexidade;
� Grande número de executantes.
MAPEAR O PROCESSO
TAREFA CRÍTICA POP
Procedimentos Operacionais Padrão
Descrição detalhada ou roteiro padronizado de todas os passos necessários à realização de uma 
atividade.
Alguns passos importantes para elaborar um POP:
� Nome do POP (Nome da atividade/processo a ser trabalhado)
� Objetivo do POP (A que ele se destina, qual a razão da existência e importância)
� Documentos de referência (Quais documentos poderão ser usados ou consultados quando 
alguém for utilizar o POP. Podem ser Manuais, outros POPs, Códigos, etc.)
� Local de aplicação (Aonde se aplica o POP. Ambiente ou Setor ao qual o POP é destinado)
� Siglas e Definições (Significado das siglas ou de palavras de difícil entendimento. DT = Diretor 
Técnico ; MQ = Manual da Qualidade, etc.)
� Descrição das etapas da tarefa com os executantes e responsáveis.
Procedimentos Operacionais Padrão
As seguintes etapas devem ser 
seguidas para a construção de 
um bom Procedimento 
Operacional Padrão (P.O.P.).
Procedimentos Operacionais Padrão
Deve ser elaborado um plano anual de diagnóstico da função operacional para verificar o
cumprimento e adequação dos POPs no dia a dia da operação.
EMPRESA Y Ltda.
Plano de Diagnóstico do Trabalho Operacional
Seção: Supervisor:
OPERADORES
Adilson
Brenda
Carla
Diego
Elisa
Fabiana
MESES
J
X
X
F
X
X
M
X
X
A
X
X
M
X
X
J
X
X
J
X
X
A
X
X
S
X
X
O
X
X
N
X
X
D
X
X
Técnicas para Manter Resultados Alcançados
� Lição 1 Definição de Meta Padrão: o primeiro 
passo para padronizar resultados
� Lição 2 Procedimentos Operacionais Padrão 
� Lição 3 D, C e A do SDCA 
� Lição 4 Integração entre os ciclos PDCA e SDCA 
Módulo 4
Execução
É na fase de execução que são cumpridos os procedimentos padrão que garantirão os 
resultados planejados.
• Cumprimento do P.O.P.
A S
C
Verificação
A fase de verificação representa a confirmação da efetividade do POP, através do
acompanhamento dos resultados alcançados.
• Verificação
A
D
S
Verificação
1 2 3 4
MANTER
META
AÇÃO
CORRETIVAOK
V
A
R
IÁ
V
EL
 A
 S
ER
 M
A
N
TI
D
A
TEMPO
PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA
Relatório de Anomalias 
(Correção do desvio ao 
padrão)
COMO “RODAR O SDCA”
LS = 800 kg
Média = 750 kg
LI = 700 kg
Verificação
AS METAS PADRÃO FORAM 
ALCANÇADAS?
SIM NÃO
CONTINUAR 
EXECUTANDO 
O POP
Tratar a Anomalia 
do Processo na 
Fase seguinte do 
SDCA
Tratamento de Anomalia
A fase de tratamento de anomalias refere-se à análise e correção de qualquer ocorrência
não esperada.
• Tratamento de Anomalias
D
S
C
Tratamento de Anomalia
“Anomalia corresponde a todo ponto fora
da especificação do produto ou serviço.
Está intimamente ligada ao processo de
manutenção de resultados.”
“Desvio é todo resultado não esperado
da meta estabelecida. Está ligado ao
processo de melhoria de resultados.”
Anomalia Desvio
Tratamento de Anomalia
O processo de tratamento de anomalias consiste na remoção dos sintomas e análise das causas. Deve ser
conduzido pela supervisão com apoio da operação.
Processos
MANTÉM
SIM
COMUM
NÃO
ESPECIAL
CAUSA?
OK?
RELATAR ANOMALIAS 
- 5 SENTIDOS -
CONTRAMEDIDAS ADICIONAIS
REMOVER SINTOMA
ANALISAR ANOMALIA
RELATÓRIO DE ANOMALIAS
REVISÃO DIÁRIA
CONTRAMEDIDAS SOBRE 
AS CAUSAS IMEDIATAS
DIAGNÓSTICO/TREINAMENTO
Tratamento de Anomalia
O fluxo ao lado apresenta 
as contramedidas 
propostas para prevenir a 
reincidência de 
anomalias.
Tratamento de Anomalia
O fluxo abaixo apresenta as 
contramedidas propostas para 
prevenir a reincidência de 
anomalias.
Sim
Técnicas para Manter Resultados Alcançados
� Lição 1 Definição de Meta Padrão: o primeiro 
passo para padronizar resultados
� Lição 2 Procedimentos Operacionais Padrão 
� Lição 3 D, C e A do SDCA 
� Lição 4 Integração entre os ciclos PDCA e 
SDCA 
Módulo 4
Integrando PDCA e SDCA
Problemas Crônicos
Prioritários
Revisão Periódica
dos Problemas
Crônicos
Ação
Corretiva
Metas
Anuais
Diretrizes Anuais da Alta Administração
MANTER
Levar o atual sistema a um
novo patamar de melhoria
obtida
Padronização
MELHORAR
Produtos e Serviços
C D
A P
Manter o sistema no
atual patamar de
melhoria
C D
A S
Integrando PDCA e SDCA
PROJETOS
VISÃO
METAS
PADRÕES
RESULTADOS
CONTROLE
ANUAL
CONTROLE
MENSAL
CONTROLE
DIÁRIO
Estabelecer a Visão, 
metas pluri-anuais de 
melhoria e estratégias
para o negócio
Atingir as
Metas Anuais, visando 
melhorar o 
desempenho
Operação Diária 
visando manter o 
desempenho
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A S
Integrando PDCA e SDCA
Fo
rm
u
la
çã
o
 E
st
ra
té
g
ic
a
Políticas
Ações
Objetivos
Gerenciamento de 
Projetos Sistema de Padronização
Orçamento
Gerenciamento da rotina 
de Trabalho do dia a dia 
FUNÇÃO: ATINGIR 
RESULTADOS
Gerenciamento 
da Inovação
Metas Anuais
Gerenciamento 
de Melhorias
Seis Sigma Black 
BeltsMelhorias
Inovações
Gerenciamento pelas 
diretrizes
5 anos 1 ano 1 dia
Estabelecer metas
MELHORAR Atingir metas
MELHORAR
Estabilizar processos
MANTER
Integrando PDCA e SDCA
D
TESTE DO 
PLANO
PROBLEMAS 
CRÔNICOS 
PRIORITÁRIOS META
AÇÃO 
CORRETIVA
VERIFICAÇÃO EXECUÇÃO
PADRÕES
RESULTADOS
C D
A P
C D
A S
Planejamento
da Manutenção
dos Resultados
da Operação
Planejamento
da Melhoria
dos Resultados
da Operação
Fase de Planejamento
C D
A P
C D
A S
Fase de Execução, Acompanhamento e Controle de Resultados
C D
A P
C D
A S
Fase de 
Acompanhamento da 
Execução do Plano de 
Ação e Acompanhamento 
e Controle de Resultados 
de Melhoria
Fase de 
Acompanhamento da 
Execução dos Padrões e 
DTO e Acompanhamento 
e Controle de Resultados 
de Manutenção
Acompanhamento dos ciclos
Ciclo PDCA utilizado 
para melhoria do 
processo
Ciclo SDCA utilizado 
para manutenção do 
processo
A
D
P
C
A
D
P
CS
Dc
A
S
Dc
A
Manutenção
Manutenção
Sem fronteiras para o conhecimento
Consolidando o Conhecimento
Módulo 5.pdf
Sem fronteiras para o conhecimento
Gestão para Resultados
Outros Subsistemas do Sistema de Gestão
� Lição 1 Geração de Resultados Sustentáveis 
� Lição 2 Integração de Equipes na Solução de 
Problemas 
Módulo 5
Outros Subsistemas do Sistema de Gestão
� Lição 1 Geração de Resultados Sustentáveis 
� Lição 2 Integração de Equipes na Solução de 
Problemas 
Módulo 5
Resultados Sustentáveis
Para gerar resultados de forma sustentável é preciso desenvolver os subsistemas do
Sistema de Gestão:
� Formulação Estratégica (FE): direcionar estrategicamente a organização;
� Gerenciamento de Projetos (GP): gerenciar os projetos definidos;
� Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD): desdobrar as metas estratégicas para todos os
níveis da organização.
Formulação Estratégica
É um processo estruturado para:
� Definir as metas globais da empresa;
� Formular as estratégias;
� Definir os projetos estratégicos e as diretrizes do ano seguinte.
A formulação estratégica serve para entender o momento atual da
empresa e do seu setor, buscando alinhamento estratégico ou um
novo direcionamento estratégico para o negócio.
Formulação Estratégica
O quadro estratégico apresenta os principais produtos do processo de Formulação: visão,
missão, metas globais, ações estratégicas e valores.
QUADRO ESTRATÉGICO
VISÃO
METAS GLOBAIS
MISSÃO
OBJETIVOS POLÍTICAS AÇÕES ESTRATÉGICAS
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
POLÍTICA 1
POLÍTICA 2
POLÍTICA 3
PROJETO ESTRATÉGICO 1
PROJETO ESTRATÉGICO 2
PROJETO ESTRATÉGICO 3
PROJETOS ESTRATÉGICOS
GERAÇÃO
DE CAIXAESTRATÉGIAS DE
MELHORIA DA OPERAÇÃO
VALORES
Etapas da Formulação Estratégica 
Análise de ambientes.
Identificação do público-alvo.
Definição das diretrizes 
estratégicas.
Elaboração e desdobramento da 
estratégia.
Análise de ambientes
� Entendimento do negócio;
� Entendimento do mercado;
� Entendimento do macro 
ambiente;
� Identificação de pontos fortes e 
fracos da empresa;
� Identificação de oportunidades e 
ameaças.
� Construção do modelo de 
negócio;
� Mapeamento de concorrentes e 
fornecedores;
� Análise de fatores econômicos, 
políticos, sociais e culturais;
� Cruzamento das variáveis 
internas com as variáveis 
externas;
� Análise das correlações.
� CANVAS;
� Análise de Porter;
� Matriz SWOT.
Objetivos da etapa Descrição da etapa Entregas
Identificação do público-alvo
� Identificação dos clientes atuais;
� Identificação de mercados 
potenciais;
� Identificação do segmento-alvo;
� Definição e compreensão do 
público-alvo.
� Análise de dados históricos de 
vendas;
� Segmentação do mercado;
� Elaboração do perfil do 
consumidor.
� PERSONAS
Objetivos da etapa Descrição da etapa Entregas
Definição das diretrizes estratégicas
� Entendimento do propósito da 
empresa;
� Entendimento do objetivo de 
longo prazo da empresa;
� Delineamento da cultura da 
empresa;
� Alinhamento e sensibilização dos 
colaboradores quanto às 
diretrizes estratégicas.
� Dinâmica de brainstorming;
� Definição da missão;
� Definição e descrição dos 
valores;
� Definição da visão. 
� Diretrizes estratégicas.
Objetivos da etapa Descrição da etapa Entregas
Elaboração e desdobramento da estratégia
� Canalizar o esforço da empresa;
� Identificar os pontos chave da 
estratégia do negócio;
� Mensurar os resultados 
alcançados;
� Alcançar a estratégia.
� Elaboração da estratégia macro;
� Definição dos fatores críticos de 
sucesso;
� Definição dos objetivos 
estratégicos;
� Definição dos indicadores 
estratégicos;
� Definição das metas;
� Definição das ações estratégicas.
� Estratégia macro;
� Mapa estratégico;
� Painel de indicadores 
estratégicos;
� Planos de ação estratégicos.
Objetivos da etapa Descrição da etapa Entregas
O CANVAS
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. (2013). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.
Atividades 
Chaves
Proposta de 
Valor
Canais de 
Distribuição
Fontes de 
Receita
Parceiros 
Chaves
Recursos Chaves
Estrutura de 
Custos
Relacionamento 
com o Cliente
Segmentos de 
Clientes
Matriz SWOT
SOBREVIVÊNCIA
A
M
BI
EN
TE
 IN
TE
R
N
O
AMBIENTE EXTERNO
PONTOS 
FORTES
PONTOS 
FRACOS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
MANUTENÇÃODESENVOLVIMENTO
CRESCIMENTO
CLASSIFICAÇÃO
1 = correlação fraca
2 = correlação moderada
3 = correlação forte
Gerenciamento de Projetos
A Metodologia de Gerenciamento de Projetos é aderente ao modelo PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) e ISO-10006,
com base também no ciclo do PDCA.
Gerenciamento de Projetos
C D
A P
� Coleta de dados;
� Atualização dos planos;
� Emissão status report.
� Plano do projeto.
Relatório de exceções:
� Planejado;
� Realizado;
� Consequências;
� Causas;
� Ação.
� Replanejamento.
Gerenciamento pelas Diretrizes
� Operacionalizar o Planejamento Estratégico;
� Promover o alinhamento dos esforços de melhoria;
� Definir e desdobrar as responsabilidades pelos resultados até o nível operacional;
� Estruturar e sistematizar o acompanhamento e o controle das metas e dos planos de
ação.
Gerenciamento pelas Diretrizes
O produto de Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) consiste no estabelecimento de metas
globais e desdobramento de metas para todos os níveis da hierarquia, respaldadas pelo
estabelecimento de planos de ação e sistematização do acompanhamento de resultados.
PROJETOS / PLANOS
ISOLADOS
PROJETOS / PLANOS
ALINHADOS COM
DESDOBRAMENTO DE METAS
META
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciar as Diretrizes é alcançar metas bem embasadas através de medidas bem
estruturadas.
Diretriz
Meta
Medidas
Objetivo
Valor
Prazo
Ações específicas 
para o alcance da 
meta.
Premissas para o GPD
Estabelecer um Sistema de Informação da
Empresa.
� O Sistema deve ser tal que os itens de
verificação do nível hierárquico superior,
na medida do possível, tornem-se itens de
controle do nível inferior.
Gerenciamento pelas 
diretrizes
Firme comprometimento 
da alta administração
Boa competência em 
solução de problemas
Bom gerenciamento da 
rotina
Bom sistema de coleta e 
análise de informações
Gerenciamento pelas Diretrizes
A utilização dos métodos de desdobramento depende do nível de maturidade do sistema 
de gestão de cada empresa e dos desafios traçados.
Método A: Para cada meta são estabelecidas as medidas prioritárias e suficientes para seu 
alcance, originando novas metas nos níveis hierárquicos inferiores.
Método A
Desdobramento
Análise Diretriz
Presidente Diretor Gerente
Orientação
META
MEDIDAS
META
MEDIDAS
META
MEDIDAS
Gerenciamento pelas Diretrizes
� Um desdobramento só estará completo quando todas as diretrizes resultarem em
Planos de Ação;
� É necessário o ajuste entre os pares para que haja concordância geral naquilo que a
meta de um afeta o desempenho do outro.
Exemplo de Desdobramento Meta-Medida
Diretriz do Presidente
Meta: Aumentar a produtividade 
em 12% até dez/20XX
Medida 1: Aumentar as Vendas
Meta: Aumentar o faturamento em 
15% até dez/20XX
Medida 1: Abrir mercado na região 
norte;
Medida 2: Aumentar as vendas na 
Região Oeste em 50%;
Medida 3: Expandir as vendas no 
setor de construção civil em 50%.
Diretriz do Dir. 
Comercial
P
LA
N
O
S 
D
E 
A
Ç
Ã
O
Método B
Incialmente é realizado o 
desdobramento das metas 
em todos os níveis 
hierárquicos, para depois 
ser feito o estabelecimento 
das medidas.
Desdobramento
Análise Diretriz
Presidente Diretor Gerente
Orientação
META
MEDIDAS
META
MEDIDAS
META
MEDIDAS
Gerenciamento pelas Diretrizes
� O desdobramento dos objetivos podem tornar-se metas através dos ajustes (catch ball)
verticais;
� O diagrama de árvore é a ferramenta mais utilizada no desdobramento das metas e
medidas.
Exemplo de Desdobramento de Diretrizes
METAS ANUAIS
DO ESTADO
PARA A
EDUCAÇÃO
DESDOBRAMENTO DE DIRETRIZES (Metas + Medidas)
Secretaria da
Educação
Coordenadores de
Ensino
Dirigentes de
Ensino Regionais
Diretor da
Escola
Sala de
Aula
META
Projeto
Projeto
Projeto
Planos de Ação
META
Projeto
Projeto
Projeto
Planos de Ação
META
Projeto
Projeto
Projeto
Planos de Ação
Dia-a-dia
da Escola
Software de acompanhamento (GPD)
Software de acompanhamento (GPD)
Outros Subsistemas do Sistema de Gestão
� Lição 1 Geração de Resultados Sustentáveis 
� Lição 2 Integração de Equipes na Solução de 
Problemas 
Módulo 5
Canais Participativos
4% Alta Gerência
9% Gerência
74% Supervisão
100% Base Operacional
Por que criar canais participativos?
Para aproveitar o conhecimento tácito da base operacional
e inseri-la no processo de solução dos problemas por meio do método.
Canais Participativos
Os principais programas participativos são:
� 5S – Cinco Sensos (Sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina);
� EMC – Equipes de Melhoria Contínua (CCQ – Círculos de Controle de Qualidade, EAP –
Equipe de Alta Performance, Equipes Kaizen, Times de Melhoria, MSPG – Método de
Solução de Problemas em Grupo, GSP – Grupo de Solução de Problemas).
Programa 5S
Senso de Utilização. É a prática de verificar todas as ferramentas e materiais de
trabalho e manter somente os itens essenciais para a função que está sendo
realizada. Todo o restante é guardado ou descartado.
Seiri
Senso de Ordenação. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das
ferramentas e equipamentos em uma ordem que facilite o trabalho. Assim, você
terá sempre perto o que precisa para realizar o trabalho.
Seiton
Senso de Limpeza. É a necessidade de manter o espaço de trabalho o mais limpo
possível. Ao fim de cada dia, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus
lugares, tornando mais fácil saber onde está o que é essencial.
Seiso
Senso de Saúde. É o estabelecimento do conjunto de normas que deve ser cumprida
por todos. Promover a higiene do corpo e da mente, preservando também o meio
em que se vive.
Seiketsu
Senso de Autodisciplina. É aquele que tem como objetivo garantir o bom
funcionamento de todos os “S” descritos. É através da autodisciplina que será
possível manter o cumprimento das novas práticas adotadas.
Shitsuke
O programa 5S
O programa 5S visa aumentar a eficiência, reduzir desperdícios, acidentes e melhorar as
condições de trabalho, promovendo o comprometimento e a satisfação