Tomada de Decisão_ Relação Custo X Volume X Lucro

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DEFINIÇÃO
Margem de contribuição. Limitações na capacidade de produção. Ponto de equilíbrio. Margem de segurança. Relação custo x volume x lucro.
PROPÓSITO
Apresentar conceitos de contabilidade gerencial, mais especificamente aqueles envolvendo a relação entre custo, volume produzido e lucro, que
ajudam na tomada de decisão por parte da empresa.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Expressar o conceito de margem de contribuição, os principais tipos de limitações na capacidade de produção e a ajuda dessa margem para a tomada
de decisão
MÓDULO 2
Aplicar o conceito de ponto de equilíbrio
MÓDULO 3
Estabelecer A Relação Entre Custo, Volume E Lucro
INTRODUÇÃO
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Neste tema, apresentaremos o conceito de margem de contribuição e de que forma ela contribui na tomada de decisão em situações em que a
empresa enfrenta limitações na sua capacidade de produção. Por meio de teoria, exemplos e exercícios serão apresentados também os conceitos
de ponto de equilíbrio (econômico, financeiro e contábil) e de margem de segurança de produção, necessários para a análise da relação custo x
volume x lucro.
MÓDULO 1
 Expressar o conceito de margem de contribuição, os principais tipos de limitações na capacidade de produção e a ajuda dessa margem
para a tomada de decisão
LIGANDO OS PONTOS
Os conceitos da contabilidade financeira utilizados para apropriar os custos aos produtos e serviços consideram a apropriação de custos fixos aos
estoques de produtos acabados e, posteriormente, aos produtos vendidos (custeio por absorção). Já o custeio variável tenta reduzir as implicações
negativas desses conceitos ao determinar que os custos fixos não são apropriados aos estoques, dando origem ao conceito de margem de
contribuição.
O cálculo e a aplicação da margem de contribuição são excelentes ferramentas para a tomada de decisão, especialmente em empresas que enfrentam
limitações em sua capacidade de produção. O case da empresa Refrigera S.A. é ideal para a compreensão desses conceitos. Vamos analisá-lo?
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A indústria Refrigera S.A. atua na produção de refrigeradores e freezers, todos eles voltados para a utilização doméstica. A partir de uma fábrica
situada no interior de São Paulo, a empresa produz e entrega seus produtos em todo o território nacional, vendendo-os diretamente por meio de seus
canais digitais e para grandes redes de eletrodomésticos.
O mercado brasileiro de refrigeradores e freezers é bastante relevante, pois ele representa 45% do mercado anual total de eletrodomésticos. A
perspectiva para o próximo ano é de que o setor tenha 16.000.000 de unidades vendidas, estando as vendas 60% concentradas no primeiro trimestre.
Historicamente, o mercado de refrigeradores de duas portas representa metade daquele de refrigeradores e freezers, enquanto os freezers
correspondem a 30% do mesmo mercado.
Na categoria dos refrigeradores, a empresa possui duas linhas de produtos: refrigeradores de 1 porta e de 2 portas. Já os freezers são produzidos
apenas com 1 porta, pois praticamente não há no mercado aparelhos do tipo com mais portas.
Embora cada um dos produtos possua custos variáveis (CV) diferentes, há um item de material relevante utilizado em todos eles (ainda que em
quantidades diferentes): as dobradiças das portas. Cada porta de refrigeração necessita ter duas dobradiças para que seu fechamento seja adequado
e a eficiência energética do produto, mantida.
Recentemente, após uma pesquisa de mercado, a empresa constatou que possui 10% do mercado mensal de refrigeradores de 2 portas, 8% do de
refrigeradores de 1 porta e 15% do de freezers.
Nessa mesma pesquisa, foi avaliado que, para esses níveis de market share, o preço de venda (PV) ao cliente final de um refrigerador de 2 portas
deve ser R$2.200,00, ao passo que o de 1 porta tem de custar R$1.500,00. Já o preço de venda ao cliente final para os freezers tem de ser este:
R$1.200,00.
MARKET SHARE
Participação de uma empresa no mercado em termos das vendas de determinado produto.
Nas vendas de cada produto, a empresa incorre em 8% em despesas variáveis (DV) sobre o PV, incluindo as comissões e os impostos. Além disso,
ela possui R$21.500k em custos e despesas fixas mensais. Os CV representam 20% do PV dos refrigeradores de 1 porta, 25% do PV daqueles de 2
portas e 15% do PV dos freezers.
Ao final do exercício, a empresa está otimista para manter seu market share no início do exercício seguinte. Contudo, ela recebe um comunicado, no
mínimo, desanimador de seu único fornecedor de dobradiças: um problema em um de seus maquinários está afetando sua produção; por isso, será
viável a entrega de apenas 250k dobradiças ao final de dezembro, havendo a previsão de se retornar o ritmo usual das entregas apenas em fevereiro
do ano seguinte.
A organização consulta seus estoques de materiais e conclui que possui 10% das dobradiças necessárias para atender a seu market share em janeiro.
Portanto, ela precisa decidir como serão suas ordens de produção.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. CONSIDERE QUE VOCÊ É O DIRETOR DE PRODUÇÃO DA REFRIGERA S.A. COMO EMBASARIA SUA DECISÃO
SOBRE QUANTAS UNIDADES DEVEM SER PRODUZIDAS DE CADA PRODUTO? E QUAL SERIA SUA
DETERMINAÇÃO PARA EVITAR QUE ESSA SITUAÇÃO OCORRESSE NOVAMENTE?
RESPOSTA
A melhor forma de embasar a decisão é analisar a margem de contribuição unitária (MCU) de cada produto
para entender quais deles mais contribuem para o lucro da empresa.
A margem de contribuição leva em conta o conceito de custeio variável, desconsiderando os custos e as
despesas fixas. No entanto, a margem de contribuição simples ignora a existência de um fator de limitação
na produção para janeiro: a quantidade de dobradiças.
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Por isso, a melhor forma de embasar a decisão é calcular a MCU por fator de limitação (dobradiças), já que
os produtos consomem uma quantidade diferente delas. A MCU seria o quanto cada produto “remunera” a
utilização de uma dobradiça.
Essa situação de limitação é muito comum em empresas que possuem um único fornecedor de determinado
material ou recurso. Uma organização não pode ficar dependente 100% de um único fornecedor, ficando sob
o risco de, em casos como esse, perder mercado para competidores pela não entrega de produtos para a
venda. Dessa forma, ela precisa buscar outros fornecedores de dobradiças para evitar que essa situação
ocorra novamente.
2. COM BASE NA ESTRATÉGIA ADOTADA POR VOCÊ COMO DIRETOR DE PRODUÇÃO DA REFRIGERA S.A., QUAL
SERIA A QUANTIDADE A SER PRODUZIDA DE CADA PRODUTO?
A) 23.040 refrigeradores de 1 porta, 62.572 de 2 portas e 0 freezer.
B) 23.040 refrigeradores de 1 porta, 72.000 de 2 portas e 64.800 freezers.
C) 14.726 refrigeradores de 1 porta, 46.020 de 2 portas e 41.418 freezers.
D) 0 refrigerador de 1 porta, 30.172 de 2 portas e 23.040 freezers.
E) 23.040 refrigeradores de 1 porta, 30.172 de 2 portas e 64.800 freezers.
3. AGORA QUE VOCÊ, COMO DIRETOR DE PRODUÇÃO DA REFRIGERA S.A., TOMOU A DECISÃO DE DETERMINAR
O PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO PARA JANEIRO DO PERÍODO SEGUINTE, É NECESSÁRIO INFORMAR AO
DEPARTAMENTO FINANCEIRO O QUANTO A EMPRESA PERDERÁ DE LUCRO LÍQUIDO COM ESSA LIMITAÇÃO NA
PRODUÇÃO A FIM DE QUE ELA POSSA SE PREPARAR PARA ESSA PERDA NA GERAÇÃO DE CAIXA. ESTIME E
INDIQUE A SEGUIR OS VALORES A SEREM INFORMADOS:
A) R$73.772,1k
B) R$75.934,4k
C) R$61.654,5k
D) R$68.878,5k
E) R$125.123,9k
GABARITO
2. Com base na estratégia adotada por você como diretor de produção da Refrigera S.A., qual seria a quantidade a ser produzida de cada
produto?
A alternativa "E " está correta.
Inicialmente, é preciso calcular a MCU de cada produto:
MCU = PV (PREÇO DE VENDA) – CV (CUSTOS VARIÁVEIS) – DV (DESPESAS
VARIÁVEIS)
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Vamos aos cálculos:
Refrigerador de 1 porta  MCU = 1.500,00 – (1.500,00 x 20%) – (1.500,00 x 8%) = R$1.080,00
Refrigeradorde 2 portas  MCU = 2.200,00 – (2.200,00 x 25%) – (2.200,00 x 8%) = R$1.474,00
Freezer  MCU = 1.200,00 – (1.200,00 x 15%) – (1.200,00 x 8%) = R$924,00
O produto que tem a maior MCU é o refrigerador de 2 portas.
Para calcular a MCU por dobradiça, devemos apenas dividi-la pela quantidade de dobradiças necessárias para 1 unidade. Logo, verificamos que:
Refrigerador de 1 porta  1.080,00 / 2 = R$540,00 por dobradiça
Refrigerador de 2 portas  1.474,00 / 4 = R$368,50 por dobradiça
Freezer  924,00 / 2 = R$462,00 por dobradiça
Portanto, o produto que tem a maior MCU por dobradiça é o refrigerador de 1 porta, e não o de 2 portas. Assim, já que existe uma quantidade
determinada de dobradiças, devemos maximizar a produção, na ordem, de refrigeradores de 1 porta, de freezers e de refrigeradores de 2 portas.
Para fazer isso, é necessário saber o quanto precisamos de dobradiças para atender ao mercado mensal relativo a cada produto. O mercado mensal
de eletrodomésticos é de 3.200.000 (16.000.000 x 60% / 3); o de refrigeradores e freezers, de 1.440.000 (3.200.000 x 45%).
Já o mercado de cada produto é de:
Refrigerador de 1 porta  1.440.000 x 20% = 288.000
Refrigerador de 2 portas  1.440.000 x 50% = 720.000
Freezer  1.440.000 x 30% = 432.000
Para saber as vendas, é preciso encontrar o market share da empresa. Logo:
Refrigerador de 1 porta  288.000 x 8% = 23.040
Refrigerador de 2 portas  720.000 x 10% = 72.000
Freezer  432.000 x 15% = 64.800
Agora podemos calcular a quantidade de dobradiças necessárias para cada produto:
Refrigerador 1 porta  23.040 x 2 = 46.080 dobradiças
Refrigerador 2 portas  72.000 x 4 = 288.000 dobradiças
Freezer  64.800 x 2 = 129.600 dobradiças
A maximização indica que se deve manter a quantidade de produtos a ser produzida daqueles com maior MCU por dobradiça pela ordem até chegar à
quantidade de dobradiças disponíveis. Desse modo, temos:
DOBRADIÇAS DISPONÍVEIS = ENTREGA + ESTOQUE 250.000 + ((46.080 + 288.000 +
129.600) X 10%) = 296.368
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
A tabela a seguir apresenta o cálculo da quantidade de refrigeradores de 2 portas a serem produzidos:
PRODUTOS MC/u Dobradiças
MC/u (fator
limitante)
Produtos a
fabricar sem
limitação
Dobradiças
necessárias
Dobradiças
disponíveis
Produtos a
fabricar com
limitação
Refrigerador
de 1 porta
1.080 2 540,00 23.040 46.080 46.080 23.040
Refrigerador
de 2 portas
1.474 4 368,50 72.000 288.000 120.688 30.172
Freezer 924 2 462,00 64.800 129.600 129.600 64.800
Total 463.680 296.368
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Elaborada por: Orlando Mansur Pereira.
Em que 30.172 refrigeradores de 2 portas = (296.368 – (46.080 + 129.600)) / 4 dobradiças.
3. Agora que você, como diretor de produção da Refrigera S.A., tomou a decisão de determinar o planejamento de produção para janeiro do
período seguinte, é necessário informar ao departamento financeiro o quanto a empresa perderá de lucro líquido com essa limitação na
produção a fim de que ela possa se preparar para essa perda na geração de caixa. Estime e indique a seguir os valores a serem informados:
A alternativa "C " está correta.
É necessário calcular uma pequena demonstração de resultados para o cenário sem limitação e com limitação, em que:
RECEITA LÍQUIDA = PV X QUANTIDADE A SER PRODUZIDA
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Como exemplo para os refrigeradores de 1 porta, temos:
RECEITA LÍQUIDA = 1.500,00 X 23.040 = R$34.560.000
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Os CV seguem a mesma fórmula (custo variável unitário x quantidade), enquanto as DV representam 8% da receita líquida. Com isso, obtemos a
tabela para a quantidade a ser produzida sem limitação:
(Em R$) Refrigerador de 1 porta Refrigerador de 2 portas Freezer Total
Receita líquida 34.560.000 158.400.000 77.760.000 270.720.000
(-) Custos variáveis (6.912.000) (39.600.000) (11.664.000) (58.176.000)
(-) Despesas variáveis (2.764.800) (12.672.000) (6.220.800) (21.657.600)
Margem de contribuição total 24.883.200 106.128.000 59.875.200 190.886.400
(-) Custos e despesas fixos (21.500.000)
Lucro Líquido 169.386.400
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Elaborada por: Orlando Mansur Pereira.
Considerando as quantidades com limitação, chegamos à tabela a seguir, cuja diferença se dá apenas no refrigerador de 2 portas, pois ele foi o único
que teve sua quantidade alterada (de 72.000 para 30.172):
(Em R$) Refrigerador de 1 porta Refrigerador de 2 portas Freezer Total
Receita líquida 34.560.000 66.378.400 77.760.000 178.698.400
(-) Custos variáveis (6.912.000) (16.594.600) (11.664.000) (35.170.600)
(-) Despesas variáveis (2.764.800) (5.310.272) (6.220.800) (14.295.872)
Margem de contribuição total 24.883.200 44.473.528 59.875.200 129.231.928
(-) Custos e despesas fixos (21.500.000)
Lucro Líquido 107.731.928
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Elaborada por: Orlando Mansur Pereira.
Portanto, a diferença de resultado é de R$61.654.472 (169.386.400 – 107.731.928) ou de R$61.654,5k.
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
A margem de contribuição é um dos conceitos mais utilizados para a tomada de decisão gerencial. Ela é calculada pela diferença entre a receita de
vendas e os custos e despesas variáveis. Os custos fixos e as despesas não têm uma relação direta com a produção (eles existem
independentemente de produção), são apropriados por meio de rateio (muitas vezes baseados em critérios altamente subjetivos) e são menos
gerenciáveis pela empresa do que os custos variáveis. Ou seja, seu resultado demonstra quanto, efetivamente, sua produção contribui para o
resultado da empresa, líquida dos custos necessários para a produção (custos variáveis) .
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Assim, ela representa o quanto a empresa consegue gerar de recursos para pagar seus custos e despesas fixas, e ainda obter lucro. Quando o valor
da margem de contribuição for superior ao valor total das despesas e custos fixos, a empresa estará gerando lucro e, quando for inferior, o resultado
será entendido como prejuízo.
Por exemplo, uma indústria fabrica três produtos (mesas, cadeiras e sofás) e quer saber qual deles contribui mais para o resultado da empresa e qual
deveria ter sua venda incentivada. Para isso, ela levantou as seguintes informações:
Mesa Cadeira Sofá
Preço de venda unitário $ 1.000 $ 200 $ 2.000
Mesa Cadeira Sofá
Quantidade vendida 500 2500 300
Custo variável unitário $ 4500 $ 110 $ 1.200
Custo fixo unitário $ 200 $ 80 $ 400
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Assim, ao calcular a margem de contribuição, a empresa obteve os resultados demonstrados a seguir:
Mesa Cadeira Sofá
Preço de venda unitário $ 1.000 $ 200 $ 2.000
Custo variável unitário $ 450 $ 110 $ 1.200
Margem de contribuição unitária $ 550 $ 90 $ 800
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Conforme podemos observar, o produto com maior margem de contribuição para a indústria é o sofá, seguido pela mesa e, por último, pela cadeira.
Dessa forma, seria importante priorizar a venda do sofá, cuja margem de contribuição unitária é maior e tem, portanto, maior capacidade de trazer
resultados para a indústria.
 ATENÇÃO
A Margem de contribuição consiste na diferença entre a receita de vendas, os custos e despesas variáveis.
Receita de vendas
O cálculo da margem de contribuição deve também considerar outros fatores da produção, como a quantidade de horas para a fabricação dos
produtos. Por exemplo, uma indústria fabrica quatro produtos (vassoura, rodo, lixeira e varal):
Modelos Matéria-prima MOD Outros custos variáveis Horas-máquina por unidade Unidades vendidas Preço de venda
Vassoura $ 5 $ 3 2 2,0 30.000 $ 20
Rodo $ 2 $ 2 1 1,5 20.000 $ 10
Lixeira$ 10 $ 6 12 3,0 5.000 $ 40
Varal $ 15 $ 5 13 3,5 8.000 $ 50
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SEUS CUSTOS FIXOS SÃO DE $500.000/MÊS. ELA PRECISARÁ FAZER UMA PARADA
PROGRAMADA PARA MANUTENÇÃO DAS MÁQUINAS E REDUZIRÁ AS HORAS
GASTAS PARA PRODUÇÃO. ASSIM, QUAL DOS PRODUTOS DEVE TER SUA
PRODUÇÃO REDUZIDA, VISANDO MAXIMIZAR O RESULTADO DA EMPRESA?
Modelos Preço de venda Custos variáveis PV – Custos Variáveis Horas-máquina por unidade Margem de contribuição
Vassoura $ 20 $ 10 $ 10 2,0 $ 5,00
Rodo $ 10 $ 5 $ 5 1,5 $ 3,33
Lixeira $ 40 $ 28 $ 12 3,0 $ 4,00
Varal $ 50 $ 33 $ 17 3,5 $ 4,86
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Para encontrarmos a margem de contribuição não bastou apenas diminuir os custos variáveis do preço de venda. Neste caso, havia uma
informação relevante: a quantidade de horas-máquina necessárias para produzir uma unidade de cada produto . Reparem que para produzir a
lixeira, por exemplo, é necessário o dobro do tempo utilizado para produzir o rodo. Ou seja, enquanto a fábrica produz uma lixeira, ela consegue, no
mesmo tempo, produzir dois rodos. Portanto, é necessário colocar todos os produtos na mesma ordem de grandeza, neste caso, horas-máquina.
Apesar de a margem de contribuição não levar em consideração para seu cálculo as despesas e os custos fixos, eles devem ser analisados também,
visto que existem independentemente de produção e a empresa tem menos condições de controlá-los. Não adianta uma empresa se preocupar
apenas com as margens de contribuição positivas e elevadas de seus produtos caso elas sejam, em conjunto, menores do que os custos e as
despesas fixas.
Por exemplo, uma empresa que fabrica quatro produtos apresenta a seguinte estrutura de custos:
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4
Produção (unidades) 2.000 1.500 1.800 2.100
Preço de venda unitário $ 950 $ 1200 $ 800 $870
Custo variável unitário $ 450 $ 800 $ 420 $ 480
Custo fixo unitário $ 490 $ 350 $ 300 $ 320
Margem de contribuição $ 500 $ 400 $ 380 $ 390
TOTAL
Receitas $ 1.900.000 $ 1.800.000 $ 1.440.000 $ 1.827.000 $ 6.967.000
(-) CPV $ (1.880.000) $ (1.725.000) $ (1.296.000) $ (1.680.000) $ (6.581.000)
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4
(=) LUCRO BRUTO $ 20.000 $ 75.000 $ 144.000 $ 147.000 $ 386.000
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Se analisarmos apenas a margem de contribuição, o modelo 1 é o que traz maior margem, enquanto o modelo 3 apresenta a menor margem. E se
analisarmos apenas o resultado por produto, o modelo 1 é o que apresenta o pior resultado (exatamente o mesmo produto cuja margem de
contribuição é maior). E justamente o produto com menor margem de contribuição (modelo 3) é o que traz o maior resultado para a empresa. Cortar
a produção dele com base apenas na análise da margem de contribuição provavelmente seria um erro para a empresa.
O modelo 1 é o que traz mais receitas para a empresa, sendo responsável por aproximadamente 27% do faturamento (($ 1.900.000 / $ 6.967.000)) .
Mas é o modelo que apresenta menor resultado operacional. Cortar a produção dele equivaleria a abrir mão de uma receita relevante (apesar de a
empresa poder compensar essa perda de receita com o faturamento de uma maior produção dos outros modelos, caso houvesse demanda de
mercado para isso).
 ATENÇÃO
Importante lembrar que os custos fixos continuariam existindo no montante de
$ 980.000 (2.000 unidades x $ 490) . Caso a empresa corte a produção do modelo 1, isso significa um resultado menor em
$ 1.000.000000 ($ 1.900.000 - $450 x 2.000 unidades) , se não houvesse alteração da produção dos outros modelos.
Por outro lado, o modelo 3 é o que tem a menor margem de contribuição e traz a menor receita para a empresa. No entanto, é o modelo que apresenta
maior resultado operacional, sendo responsável por aproximadamente 37% do resultado (($ 144.000 / $ 386.000)) . Cortar a produção dele
equivaleria a abrir mão de um resultado operacional relevante (apesar de, da mesma forma, essa perda de resultado poder ser compensada com o
faturamento de uma maior produção dos outros modelos, caso haja demanda de mercado para isso). Novamente é importante lembrar que os custos
fixos continuariam existindo no montante de $ 5400.000 (1.800 unidades x $ 300) . Caso a empresa corte a produção do modelo 3, isso significa um
resultado menor em $ 684.000 ($ 1.440.000 - $420 x 1.800 unidades) , e ela passaria a apresentar prejuízo (caso não houvesse alteração da
produção dos outros modelos).
Conforme se pode observar, por mais importante que seja o conceito de margem de contribuição e sua relevância para a tomada de decisão, ele não
deve ser analisado isoladamente, mas em conjunto com outras variáveis, tais como os custos fixos, como apresentado.
TAXA DE RETORNO DO ATIVO
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Esse é outro conceito que pode ser utilizado em conjunto com a margem de contribuição. Significa a capacidade da empresa de gerar lucro a partir
dos seus ativos. A taxa de retorno do ativo demonstra o quanto de resultado o ativo da empresa gerou para ela e a fórmula para cálculo é a seguinte:
Taxa de retorno do ativo =
 (antes dos impostos e da despesa financeira)
Vamos retomar o exemplo anterior: a empresa resolveu analisar seus quatro modelos utilizando adicionalmente o conceito de taxa de retorno do ativo.
Para isso, ela precisou ratear o ativo e analisar os resultados para cada um dos quatro modelos:
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 TOTAL
Receitas $ 1.900.000 $ 1.800.000 $ 1.440.000 $ 1.827.000 $ 6.967.000
(-) Custos variáveis $ (900.000) $ (1.200.000) $ (756.000) $ (1.008.000) $ (3.864.000)
Margem de contribuição $ 1.000.000 $ 600.000 $ 684.000 $ 819.000 $ 3.103.000
(-) Custos fixos $ (980.000) $ (525.000) $ (540.000) $ (672.000) $ (2.717.000)
Resultado operacional $ 20.000 $ 75.000 $ 144.000 $ 147.000 $ 386.000
(-) Despesas fixas $ (18.000) $ (24.000) $ (90.000) $ (60.000) $ (192.000)
Lucro antes dos impostos e despesa financeira $ 2.000 $ 51.000 $ 54.000 $ 87.000 $ 194.000
Ativo $ 200.000 $ 530.000 $ 350.000 $ 550.000 $ 1.630.000
Taxa de retorno 1% 10% 15% 16% 12%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Notem que quando usamos o conceito de taxa de retorno, o modelo 4 é o que apresenta maior retorno sobre o ativo. Assim, em cada um dos
critérios utilizados chegamos a resultados distintos.
 COMENTÁRIO
Esse exemplo é apenas ilustrativo; com ele se buscou demonstrar como cada conceito, se usado isoladamente, tem diferentes resultados possíveis.
Para fins de tomada de decisão, é importante combinar e analisar o máximo de informações disponíveis para que a decisão seja a mais fundamentada
e próxima possível do que será realizado.
Outra maneira de utilizar a margem de contribuição é na forma de percentual, em que ela se torna uma medida da alavancagem da empresa obtida
entre o volume de vendas e o lucro. Esse percentual representa a parcela do preço praticado pela empresa que é acrescentado ao lucro ou ao
prejuízo. Ela é calculada da seguinte forma:
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO % = 
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO TOTAL
RECEITA DE VENDAS  
ou
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO % = 
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
PREÇO  
Por exemplo, uma empresa quer saber qual sua margem de contribuição percentual em relação ao preço de venda praticado no mercado. Seu ideal
era atingir uma margem de contribuição percentual de 50%.
A seguir está a estrutura de custos dessa empresa:
Preço de venda: $ 10.000/unidade
Despesas variáveis: $ 6.000/unidade
Custos fixos: $ 3.500/unidade
Para calcular a margem de contribuição percentual, basta dividirmos a margem de contribuição da empresa ($ 10.000 - $ 6.000) pelo valor do preço
de venda ($ 10.000) . Assim, a margem de contribuição percentual é de 40%, ou seja, 40% do preço de venda da empresa é quanto o produto
efetivamente paga os custos fixos e, por vezes, traz um retorno para a empresa, enquanto osoutros 60% pagam apenas os custos variáveis.
LIMITAÇÕES NA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
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Capacidade normal de produção é a média que se espera atingir ao longo de vários períodos em condições normais, tendo em vista as
necessidades de manutenção preventiva, de férias coletivas e de outros eventos semelhantes considerados normais para a empresa. É necessário
que ela conheça sua capacidade de produção para a tomada de decisões.
Por vezes a empresa pode receber encomendas de um determinado produto e precisará diminuir ou interromper a produção de outros itens para
atender a essa encomenda. Outras vezes, ela pode ter uma redução de disponibilidade de horas de mão de obra direta (MOD ) , ou de horas-
máquina (quebra ou manutenção de uma máquina, por exemplo) ou ainda falta de matéria-prima (por greve ou problemas com o fornecedor, por
exemplo).
O QUE FAZER QUANDO SITUAÇÕES COMO ESSAS ACONTECEM?
Para esse tipo de tomada de decisão, além de conhecer a capacidade de produção, a empresa tem que conhecer a margem de contribuição de cada
um dos seus produtos.
Por exemplo, uma indústria fabrica cinco produtos com a seguinte estrutura de custos:
Produto Matéria-prima MOD Horas MOD CIF variáveis PV unitário
Rosa $ 20 $ 12 1 $ 17 $ 125
Amarelo $ 22 $ 14 2 $ 19 $ 130
Azul $ 24 $ 15 3 $ 20 $ 160
Roxo $ 27 $ 16 4 $ 23 $ 180
Preto $ 29 $ 20 5 $ 25 $ 210
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Além disso, para fabricar cada um dos produtos a empresa consome diferentes quantidades de MOD e, em condições normais, o mercado consome
diferentes quantidades de cada produto por mês (a capacidade produtiva máxima dessa empresa.) . Veja a diferença:
Produto Horas de MOD/unidade Quantidade consumida/mês*
Rosa 1 5.000
Amarelo 2 7.500
Azul 3 600
Roxo 4 8.000
Preto 5 9.000
* também é a capacidade produtiva máxima da empresa
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Nesse nível de produção seus custos fixos mensais somam $ 500.000. Em dezembro a empresa costuma diminuir a quantidade de horas trabalhadas,
fazendo um rodízio de férias, limitando a quantidade de horas de MOD. Assim, ela reduz a produção de um de seus itens.
DE QUAL ITEM ELA DEVE REDUZIR A PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DESSA LIMITAÇÃO?
Para respondermos à pergunta acima, devemos calcular a margem de contribuição unitária de cada um dos produtos:
Produto PV unitário MOD CIF variáveis PV – CV Horas MOD MC
Rosa $ 125 $ 10 $ 17 $ 98 1 $ 98
Amarelo $ 130 $ 15 $ 19 $ 96 2 $ 48
Azul $ 160 $ 20 $ 20 $ 120 3 $ 40
Roxo $ 180 $ 25 $ 23 $ 132 4 $ 33
Preto $ 210 $ 30 $ 25 $ 155 5 $ 31
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No exemplo, para encontrarmos a margem de contribuição não bastou apenas reduzir os custos e despesas variáveis do preço de venda. Como cada
produto leva uma quantidade de horas para ficar pronto e a empresa tem uma limitação de horas de MOD, devemos colocar na mesma base, como se
todos levassem apenas uma hora para ficar prontos. Assim, o produto que deverá ter sua produção diminuída é o preto.
UTILIZANDO AINDA O MESMO EXEMPLO: E SE A EMPRESA, CUJA CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO É DE 115.000 HORAS DE MOD, RECEBESSE UMA ENCOMENDA DE 10.000
UNIDADES DO PRODUTO ROSA, QUE TEM MAIOR MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO?
Para produzir 10.000 unidades do produto rosa sem reduzir a quantidade dos demais itens, a empresa precisaria das seguintes horas:
Capacidade máxima de produção
Produto Horas MOD Quantidade Qtd X horas
Rosa 1 5000 5.000
Amarelo 2 7500 15.000
Azul 3 6000 18.000
Roxo 4 8000 32.000
Preto 5 9000 45.000
115.000
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Horas necessárias para atender a encomenda
Horas MOD Quantidade Qtd X horas
1 10000 10.000
2 7500 15.000
3 6000 18.000
4 8000 32.000
5 9000 45.000
120.000
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Sendo a capacidade máxima de produção de 115.000 horas e para atender a encomenda sem reduzir a produção dos demais itens seriam
necessárias 120.000 horas, e a empresa terá que reduzir a fabricação do item com menor margem de contribuição; no caso, o produto preto.
MAS QUANTAS UNIDADES A MENOS DO PRODUTO PRETO ELA TERÁ QUE
FABRICAR?
Como a diferença é de 5.000 horas, a empresa deverá deixar de produzir 1.000 unidades do produto preto, visto que cada um demanda 5 horas para
ficar pronto:
5.000 HORAS
5H/UNIDADE   = 1.000 UNIDADES
Assim, a produção da empresa deve ser a seguinte:
Horas necessárias para atender a encomenda
Produto Horas MOD Quantidade Qtd X horas
Rosa 1 10000 10.000
Amarelo 2 7500 15.000
Azul 3 6000 18.000
Roxo 4 8000 32.000
Preto 5 8000 40.000
115.000
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Para fixarmos melhor o assunto, vamos a mais um exemplo. Suponha que uma indústria produz garrafas e copos de vidro utilizando o mesmo
processo produtivo (mesmas máquinas, matéria-prima e mão de obra) . Ela vende moringas (conjunto de garrafa + copo) pelo preço de $ 8,00, com
as seguintes informações de produção:
Dados Garrafa Copo
Custo variável unitário $ 4,00 $ 1,50
Produção Mensal 500.000 500.000
Tempo de produção (minutos/unidade) 50 30
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Para esse nível de produção (capacidade máxima) , seus custos fixos são de $ 800.000. A empresa verificou que há uma demanda maior do que
consegue atender e resolveu adquirir os copos já prontos de um fornecedor, ao custo de $ 2,00/unidade.
COM BASE NOS DADOS APRESENTADOS, QUE RESULTADO A EMPRESA IRÁ OBTER
COMPRANDO OS COPOS E UTILIZANDO TODA A SUA CAPACIDADE INSTALADA PARA
PRODUZIR SOMENTE AS GARRAFAS?
Para resolvermos a questão devemos verificar quanto tempo a indústria demora para produzir cada garrafa e cada copo:
Tempo total de produção da garrafa: 25.000.000 (500.000 x 50)
Tempo total de produção do copo: 15.000.000 (500.000 x 30)
Como a indústria não fabricará mais o copo, o tempo total de produção desse item pode ser utilizado para a produção da garrafa.
Quantidade adicional de produção de garrafa: 300.000 (15.000.000 / 50)
Quantidade total de produção de garrafa: 800.000 (300.000 + 500.000)
Custo de aquisição dos copos do fornecedor: $ 1.600.000 ($ 2 x 800.000)
 Receitas.................................................$ 6.400.000  $ 8,00 x 800.000
(-) CPV
 Custos fixos.......................................($ 800.000)
 Custos variáveis..............................($ 3.200.000)  (800.000 x $ 4)
 Custo de aquisição dos copos.........($ 1.600.000)
Resultado.................................................$ 800.000
A seguir, veja o vídeo e entenda mais profundamente sobre o assunto margem de contribuição.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UMA INDÚSTRIA FABRICA QUATRO PRODUTOS E APRESENTA A SEGUINTE ESTRUTURA DE CUSTO PARA CADA
UNIDADE PRODUZIDA:
PRODUTO PREÇO DE VENDA CUSTOS VARIÁVEIS CUSTOS FIXOS DESPESAS VARIÁVEIS DESPESAS FIXAS
SAIA $ 60 $ 20 $ 10 $ 17 $ 6
CAMISA $ 50 $ 18 $ 9 $ 10 $ 7
SHORT $ 40 $ 10 $ 4 $ 6 $ 9
CALÇA $ 70 $ 23 $ 4 $ 13 $ 5
 ATENÇÃO! PARA VISUALIZAÇÃO COMPLETA DA TABELA UTILIZE A ROLAGEM HORIZONTAL
A EMPRESA QUER MAXIMIZAR SEU LUCRO E PRECISA INCENTIVAR A VENDA DE DOIS PRODUTOS. QUAIS SÃO
ELES?
A) Saia e camisa
B) Saia e calça
C) Short e camisa
D) Short e calça
2. UMA INDÚSTRIA FABRICA TRÊS MODELOS DE BANQUETAS QUE UTILIZAM EXATAMENTE A MESMA MATÉRIA-
PRIMA E MÃO DE OBRA DIRETA. A EMPRESA APRESENTA AS SEGUINTES INFORMAÇÕES REFERENTES À SUA
CAPACIDADE PRODUTIVA NORMAL:
MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3
MATÉRIA-PRIMA (KG) 8 10 14
MOD (HORAS) 7 8 10
PRODUÇÃO (UNIDADES) 40.000 50.000 35.000
PREÇO DE VENDA UNITÁRIO $ 206 $ 220 $ 270
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OUTRAS INFORMAÇÕES:
• MATÉRIA-PRIMA: $ 10,00/KG
• MOD: $ 5,00/HORA
A INDÚSTRIA PROGRAMOU, PARA O PRÓXIMO MÊS,FÉRIAS COLETIVAS PARA A MOD E REDUZIRÁ A SUA
CAPACIDADE DE HORAS DESSA MODALIDADE EM 40%. COMO ELA PRETENDE OBTER O MAIOR LUCRO
POSSÍVEL COM OS MODELOS DE LÂMPADAS, DE QUE FORMA DEVE PROGRAMAR A PRODUÇÃO?
A) Modelo 1 – não produzir / Modelo 2 – reduzir a produção / Modelo 3 – manter a produção
B) Modelo 1 – reduzir a produção / Modelo 2 – manter a produção / Modelo 2 – não produzir
C) Modelo 1 – não produzir / Modelo 2 – não produzir / Modelo 3 – manter a produção
D) Modelo 1 – manter a produção / Modelo 2 – reduzir a produção / Modelo 3 – não produzir
GABARITO
1. Uma indústria fabrica quatro produtos e apresenta a seguinte estrutura de custo para cada unidade produzida:
Produto Preço de venda Custos variáveis Custos fixos Despesas variáveis Despesas fixas
Saia $ 60 $ 20 $ 10 $ 17 $ 6
Camisa $ 50 $ 18 $ 9 $ 10 $ 7
Short $ 40 $ 10 $ 4 $ 6 $ 9
Calça $ 70 $ 23 $ 4 $ 13 $ 5
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A empresa quer maximizar seu lucro e precisa incentivar a venda de dois produtos. Quais são eles?
A alternativa "D " está correta.
Produto Preço de venda Custos variáveis Custos fixos Despesas variáveis Despesas fixas Margem de Contribuição (PV – CV- DV)
Saia $ 60 $ 20 $ 10 $ 17 $ 6 $ 23
Camisa $ 50 $ 18 $ 9 $ 10 $ 7 $ 22
Short $ 40 $ 10 $ 4 $ 6 $ 9 $ 24
Calça $ 70 $ 23 $ 4 $ 13 $ 5 $ 34
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Os dois produtos com maior margem de contribuição e que, portanto, devem ter suas vendas estimuladas pela empresa objetivando ter um maior lucro
são a calça e o short, nesta ordem.
2. Uma indústria fabrica três modelos de banquetas que utilizam exatamente a mesma matéria-prima e mão de obra direta. A empresa
apresenta as seguintes informações referentes à sua capacidade produtiva normal:
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Matéria-prima (kg) 8 10 14
MOD (horas) 7 8 10
Produção (unidades) 40.000 50.000 35.000
Preço de venda unitário $ 206 $ 220 $ 270
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Outras informações:
• Matéria-prima: $ 10,00/kg
• MOD: $ 5,00/hora
A indústria programou, para o próximo mês, férias coletivas para a MOD e reduzirá a sua capacidade de horas dessa modalidade em 40%.
Como ela pretende obter o maior lucro possível com os modelos de lâmpadas, de que forma deve programar a produção?
A alternativa "D " está correta.
Primeiramente devemos encontrar a quantidade total de horas de MOD consumidas para a produção total de cada modelo:
Modelo 1: 40.00 unidades x 7 horas = 280.000 horas
Modelo 2: 50.00 unidades x 8 horas = 400.000 horas
Modelo 3: 35.00 unidades x 10 horas = 350.000 horas
Total de horas para os três modelos: 1.030.000 horas
 
Como a fábrica reduzirá em 40% a quantidade de horas de MOD, o total de horas disponíveis para a produção dos três modelos será de 618.000 (60%
x 1.030.000 horas). Assim, será necessário reduzir o tempo em 412.000 horas (1.030.000 – 618.000).
 
Sabendo quantas horas será necessário reduzir, agora precisamos saber qual modelo deverá ter sua produção reduzida e qual deverá ter sua
produção mantida. Para isso devemos calcular a margem de contribuição, considerando o fator de limitação de horas de MOD, da seguinte forma:
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Matéria-prima (kg) 8 10 14
Matéria-prima ($/kg) $ 10 $ 10 $ 10
Custo da MP $ 80 $ 100 $ 140
MOD (horas) 7 8 10
MOD ($/horas) $ 5 $ 5 $ 5
Custo MOD $ 35 $ 40 $ 50
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Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Preço de venda unitário $ 206 $ 220 $ 270
Custo variável unitário $ 115 $ 140 $ 190
Margem de contribuição $ 91 $ 80 $ 80
MOD (horas) 7 8 10
Margem de contribuição com limitador MOD $ 13 $ 10 $ 8
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Assim, com base nos cálculos apresentados, o produto com a menor margem de contribuição unitária, considerando a limitação de horas de MOD, é o
modelo 3. Agora precisamos verificar se basta reduzir a produção do modelo 3 para que a indústria consiga atingir o lucro máximo com a redução de
MOD.
Considerando o total de horas por modelo e que a empresa precisa reduzir o tempo de MOD para 618.000 horas (redução de 412.000 horas), e
sabendo que a produção do modelo 3 consome, ao total, 350.000 horas, apenas reduzir a sua produção não basta: é necessária a interrupção total de
sua produção, e mesmo assim não é o suficiente pois ainda falta cortar 62.000 horas. Assim, a empresa precisa reduzir a produção de seu segundo
modelo com menor margem de contribuição, considerando o limitador de MOD, que, no exemplo, é o modelo 2. Como para produzir a quantidade total
de itens do modelo 2 a empresa consome o total de 400.000 horas e falta cortar 62.000 horas, não é necessário interromper a sua produção, bastando
apenas reduzi-la.
Assim, concluímos que para atingir o lucro máximo, considerando uma limitação de horas de MOD em 60% (redução de 40%), a empresa deve manter
a produção do modelo 1, reduzir a produção do modelo 2 e suspender a produção do modelo 3.
MÓDULO 2
 Aplicar o conceito de ponto de equilíbrio
LIGANDO OS PONTOS
O conceito de ponto de equilíbrio representa uma excelente ferramenta na tomada de decisão, além de ajudar nas previsões de resultado de uma
empresa. O case da Keyboard S.A. contribuirá para o entendimento e a aplicação desse conceito.
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A Keyboard S.A. é uma empresa que produz periféricos para computadores e notebooks desde a década de 1990, quando foi fundada na região do
ABC paulista para explorar o recente mercado de terminais e computadores pessoais surgido no Brasil com a quebra do monopólio da indústria
nacional no setor.
De lá para cá, conforme o advento dos avanços tecnológicos, a empresa deixou de produzir vários produtos: atualmente, ela se limita à produção de
mouses e teclados. Ainda assim, a competição em tal mercado é difícil pela utilização cada vez maior de notebooks. Em um mercado extremamente
competitivo, a empresa ainda consegue praticar preços de venda ajustados, com valores de R$130,00 por teclado e de R$90 por mouse.
A organização vende para todo o mercado nacional. Sobre o PV de seus produtos, ela incorre em uma tributação média de 27%. Na produção de um
teclado, ela incorre em 25% de seu PV em CV. Já na produção de um mouse, são gastos 20% de seu PV.
A empresa possui apenas uma fábrica. Ela possui uma capacidade de produção de 30.000 teclados e de 40.000 mouses por mês, invariavelmente
terminando esse período sem nenhum estoque de produtos acabados.
Em um passado recente, a empresa fez um levantamento das atividades da produção, conseguindo identificar custos e despesas fixos de R$1.150k
por mês para a produção de mouses e de R$720k mensais para a de teclados. No entanto, ainda restavam R$1.500k de custos e despesas fixos que,
comuns às linhas de produção dos dois produtos, não puderam ser identificados.
Com os contratos e as entregas já previstos para o mês seguinte, a empresa tem a garantia de venda de 30.000 teclados. Conforme prática adotada
nos últimos meses, ela espera ter uma remuneração de custos e despesas fixos de 10%. Essa remuneração é medida pelo lucro antes do imposto de
renda e contribuição social (LAIR).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. CONSIDERE QUE VOCÊ SEJA O GERENTE DO DEPARTAMENTO DE MARKETING DA KEYBOARD S.A. E PRECISE
ELABORAR A PREVISÃO DE VENDAS DOS PRODUTOS DELA, ESTABELECENDO, PARA TAL, O ESFORÇO QUE
DEVERÁ SER REALIZADO ACIMA DO PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL (PEC). USANDO AS INFORMAÇÕES
FORNECIDAS NO CASE, DESCREVA QUAL SERIA A METODOLOGIA E AS ETAPAS UTILIZADAS PARA ESTIMAR A
PREVISÃO DE VENDAS.
RESPOSTA
Com as informações fornecidas, é muito fácil aplicar o conceito do ponto de equilíbrio econômico, sobre o
qual, além de custos e despesas fixos, é esperada uma rentabilidade. Ao dividirmos a soma de todos oscustos e despesas fixos e dessa rentabilidade pela margem de contribuição de um ou mais produtos,
encontraremos a quantidade mínima daqueles que precisam ser vendidos para bancar todos esses custos e
essa rentabilidade.
Nesse caso, existe uma particularidade, pois é preciso calcular primeiramente a rentabilidade a ser obtida
(10% de todos os custos) e começar a fazer um cálculo de forma reversa. Ao somarmos a rentabilidade
(LAIR) com os custos e despesas não identificados, encontraremos a soma das margens diretas (margem de
contribuição total – custos e despesas fixos identificados) dos dois produtos.
É informado no case que a expectativa de venda de teclados é de 30.000 unidades, que é exatamente a
capacidade de produção da empresa, e que ela não termina os meses com estoques. Portanto, a expectativa
final de venda de teclados é de 30.000 unidades.
Ao calcularmos a MCU dos teclados e multiplicá-la por 30.000, encontraremos a margem de contribuição
total esperada para os teclados e, consequentemente, a margem direta esperada deles.
Com isso, é simples obter a margem direta de mouses, somá-la com os custos e despesas fixos identificados
e, por fim, encontrar a margem de contribuição total de mouses. Dividindo essa margem de contribuição total
pela MCU de mouses, encontraremos a expectativa de venda deles.
Já para o cálculo do ponto de equilíbrio contábil (PEC), é necessário, em primeiro lugar, calcular o PEC
considerando os custos e despesas identificados para cada produto. Depois, basta considerar qual produto
tem maior MCU e maximizar sua produção conforme a capacidade.
Desse modo, finalmente poderemos encontrar a quantidade de unidades do produto que será suficiente para
bancar o restante dos custos fixos não identificados.
2. CONSIDERANDO A METODOLOGIA QUE VOCÊ ESTABELECEU COMO GERENTE DO DEPARTAMENTO DE
MARKETING DA KEYBOARD S.A. PARA ESTIMAR A PREVISÃO DE VENDAS DOS PRODUTOS, CALCULE E INDIQUE
O PEC PARA A EMPRESA E OS DOIS PRODUTOS:
A) 60.407 produtos = 30.000 teclados + 30.407 mouses.
B) 61.407 produtos = 30.000 teclados + 31.407 mouses.
C) 70.000 produtos = 30.000 teclados + 40.000 mouses.
D) 61.704 produtos = 31.704 teclados + 30.000 mouses.
E) 61.218 produtos = 31.218 teclados + 30.000 mouses.
3. APLIQUE AGORA A METODOLOGIA QUE VOCÊ ELABOROU E ESTABELEÇA A PREVISÃO DE VENDAS DE
MOUSES PARA O MÊS SEGUINTE:
A) 38.740 mouses.
B) 46.227 mouses.
javascript:void(0)
C) 45.000 mouses.
D) 38.470 mouses.
E) 30.000 mouses.
GABARITO
2. Considerando a metodologia que você estabeleceu como gerente do departamento de marketing da Keyboard S.A. para estimar a
previsão de vendas dos produtos, calcule e indique o PEC para a empresa e os dois produtos:
A alternativa "B " está correta.
Primeiramente, para calcular o PEC, é necessário haver o cálculo da MCU de cada produto:
MCU = (PREÇO DE VENDA – IMPOSTOS – CUSTOS VARIÁVEIS)
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Vamos aos cálculos:
MCU teclados  R$130,00 - (27% x 130,00) - (25% x 130,00) = R$62,40
MCU mouses  R$90,00 - (27% x 90,00) - (20% x 90,00) = R$47,70
Calculando o PEC apenas dos custos e despesas fixos identificados, temos isto:
PEC = CUSTOS E DESPESAS FIXOS / MCU
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Logo:
PEC identificado teclados  R$720k / R$62,40 = 11.539 (sempre no inteiro acima)
PEC identificado mouses  R$1.150k / R$47,70 = 24.110 (sempre no inteiro acima)
No entanto, ainda há os custos e despesas fixos comuns (não identificados) de R$1.500k. Se o objetivo do ponto de equilíbrio é encontrar a
quantidade mínima necessária para pagar os custos fixos, os produtos que tenham maior MCU terão pontos de equilíbrio menores. Com isso, a
empresa enfrentará um menor esforço de vendas.
Como a MCU teclados é maior que a MCU mouses, maximizaremos a quantidade de teclados para sua capacidade de produção de 30.000. Dessa
maneira, o restante (30.000 – 11.539) pagará parte dos custos e despesas fixos comuns.
Para encontrarmos a quantidade de mouses que ainda precisamos vender para pagar a outra parte dos custos e despesas fixos identificados,
calcularemos o seguinte:
R$1.500K – ((30.000 – 11.539) X R$62,40) = R$348,033K / 47,70 = 7.297 MOUSES
(SEMPRE NO INTEIRO ACIMA)
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Portanto, o PEC da empresa é:
11.539 TECLADOS + 18.461 TECLADOS + 24.110 MOUSES + 7.297 MOUSES = 61.407
PRODUTOS (30.000 TECLADOS + 31.407 MOUSES)
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3. Aplique agora a metodologia que você elaborou e estabeleça a previsão de vendas de mouses para o mês seguinte:
A alternativa "D " está correta.
A rentabilidade esperada é de 10% de todos os custos e despesas fixos. Logo:
(R$720K + R$1.150K + R$1.500K) X 10% = R$337K
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Somando esse resultado aos custos e despesas fixos comuns, temos a margem direta total:
R$337K + R$1.500K = R$1.837K
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Agora calculamos a margem direta de teclados, porém, antes disso, devemos calcular a MCU de teclados e mouses:
MCU = (PREÇO DE VENDA – IMPOSTOS – CUSTOS VARIÁVEIS)
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Vamos aos cálculos:
MCU teclado  R$130,00 - (27% x 130,00) - (25% x 130,00) = R$62,40
MCU mouse  R$90,00 - (27% x 90,00) - (20% x 90,00) = R$47,70
Margem de contribuição total teclados  62,40 x 30.000 = R$1.872k
Margem direta teclados  R$1.872k – R$720k = 1.152k
Margem direta mouses = margem direta total – margem direta teclados margem direta mouses = R$1.837k – R$1.152k = R$685k
Margem de contribuição total mouses = margem direta mouses + custos e despesas fixos identificados
Margem de contribuição total mouses = R$685k + R$1.150k = R$1.835k
Estimativa vendas mouses = margem de contribuição total / MCU R$1.835k / R$47,70 = 38.469,60  como não existe produto fracionado, 38.470
mouses.
PONTO DE EQUILÍBRIO – CONCEITO
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Ponto de equilíbrio é um dos conceitos mais utilizados pela contabilidade gerencial. Também denominado de ponto de ruptura ou break even point, é a
quantidade mínima que a entidade precisa produzir para não gerar prejuízos. As empresas atingem seu ponto de equilíbrio quando conseguem
equalizar suas receitas totais com seus custos e despesas totais. Para calcularmos o ponto de equilíbrio existem algumas regras ou pressupostos:
O cálculo deve ser feito para apenas um produto. Caso a empresa fabrique mais de um tipo, ela deve analisar o ponto de equilíbrio por produto,
preferencialmente.
Deve-se ter uma segregação clara entre os custos fixos e variáveis, visto que o conceito de margem de contribuição é utilizado no cálculo.
Deve haver um comportamento linear de custos, despesas e preços. Não precisam ser iguais de um período para o outro, basta que sejam lineares,
que tenham um padrão de comportamento ao longo do tempo.
Deve ser avaliado levando em consideração o custo de oportunidade, que vem a ser em quanto uma empresa sacrifica a remuneração de seu capital
por ter feito uma opção de investimento em detrimento de outra opção. Por exemplo, uma empresa tem a opção de aplicar uma parte de seu capital ($
100.000) em um título que rende 10% ao ano ou aplicar esse montante em uma máquina para fabricar sabão. Seu custo de oportunidade é $ 10.000,
pois se ela não fizer nada e aplicar apenas o dinheiro ela consegue pelo menos esse valor ($ 10.000) .Se, com a atividade resultante dessa máquina,
seu lucro no ano for de $40.000, o verdadeiro valor resultante da atividade seria de $30.000, que é o excedente ao que ela conseguiria com o capital
investido em uma instituição financeira ($ 40.000 - $ 10.000, que é seu custo de oportunidade ) .
PONTO DE EQUILÍBRIO – TIPOS
Existem três tipos de ponto de equilíbrio:Ponto de equilíbrio contábil (PEC)

Ponto de equilíbrio econômico (PEE)

Ponto de equilíbrio financeiro (PEF)
PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL (PEC)
Representa a quantidade mínima que a entidade precisa produzir para cobrir seus custos e despesas fixas. Aqui o conceito é muito semelhante ao de
tomada de decisão com base na margem de contribuição: ele leva em consideração que, como os custos e despesas fixas existem
independentemente de produção, a empresa deve, pelo menos, pagar esses custos.
PEC QTD =
( CUSTOSFIXOS + DESPESASFIXAS )
MARGEMDECONTRIBUIÇÃOUNIT .  ( )
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Por exemplo, uma empresa quer saber qual seu ponto de equilíbrio contábil, tendo os seguintes dados:
Custos fixos: $240.000
Despesas variáveis: $20/unidade
Preço de venda: $ 100/unidade
Custo de oportunidade: $ 20.000
Parcela não desembolsada dos custos: $ 10.000
Receita atual: $ 400.000
RESOLUÇÃO
PEC = 
($ 240.000)
R($100 – $ 20)   = 3.000 UNIDADES
Assim, para que essa empresa pague seus custos e despesas fixas, ela deve produzir 3.000 unidades. No entanto, se a empresa levar em
consideração o custo de oportunidade ela está, na verdade, perdendo dinheiro no ponto de equilíbrio contábil.
PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO (PEE)
Representa a quantidade mínima que a entidade precisa produzir para pagar seus custos e despesas fixas e ainda obter o mesmo rendimento que
obteria se aplicasse seu capital no mercado financeiro. Assim, ele utiliza o conceito de custo de oportunidade, em que a remuneração mínima equivale
à taxa de juros de mercado.
PEE = 
( CUSTOSFIXOS + DESP . FIXAS + CUSTODEOPORTUNIDADE )
MARGEMDECONTRIBUIÇÃOUNIT .  
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Utilizando o mesmo exemplo, se a empresa quer saber qual seu ponto de equilíbrio econômico, a partir dos seguintes dados:
Custos fixos: $240.000
Despesas variáveis: $20/unidade
Preço de venda: $ 100/unidade
Custo de oportunidade: $ 20.000
Parcela não desembolsada dos custos: $ 10.000
Receita atual: $ 400.000
RESOLUÇÃO
PEE = 
($ 240.000 + $20.000)
($100 –$ 20)   = 3.250 UNIDADES
Assim, para que essa empresa pague seus custos e despesas fixas e ainda consiga obter a remuneração de mercado, ela deve produzir 3.250
unidades .
PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO (PEF)
Representa a quantidade mínima que a entidade precisa produzir para pagar seus custos e despesas fixas, e igualar seus desembolsos financeiros.
Nesse ponto de equilíbrio devemos excluir aqueles custos ou despesas que não implicam saída de caixa para a empresa, tais como a
depreciação (custo ou despesa fixa que não tem o desembolso relacionado.) .
PEF = 
( CUSTOSFIXOS + DESP . FIXAS – PARC . NÃODESEMBOLSADADOCUSTO )
MARGEMDECONTRIBUIÇÃOUNIT .  
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Utilizando o mesmo exemplo, se a empresa quer saber qual seu ponto de equilíbrio financeiro, a partir dos seguintes dados:
Custos fixos: $240.000
Despesas variáveis: $20/unidade
Preço de venda: $ 100/unidade
Custo de oportunidade: $ 20.000
Parcela não desembolsada dos custos: $ 10.000
Receita atual: $ 400.000
RESOLUÇÃO
PEF = 
($ 240.000 –$10.000)
($100 –$ 20)   = 2.875 UNIDADES
Assim, para que a empresa pague seus custos e despesas fixas, e iguale seu fluxo de saída de caixa, ela deve produzir 2.875 unidades. .
Como podemos observar, e isso é uma regra geral, o ponto de equilíbrio econômico é sempre superior ao ponto de equilíbrio contábil, visto que o
primeiro utiliza, além dos custos e despesas fixas, a variável do custo de oportunidade. Além disso, o ponto de equilíbrio contábil é sempre superior ao
ponto de equilíbrio financeiro, visto que este último exclui do cálculo a parcela de custos que não teve saída financeira.
DEMONSTRAÇÃO
PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL PEC =
( CUSTOSFIXOS + DESPESASFIXAS )
MARGEMDECONTRIBUIÇÃOUNIT .  
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO PEE =
( CUSTOSFIXOS + DESP . FIXAS + CUSTODEOPORTU
MARGEMDECONTRIBUIÇÃOUNIT .  
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
( )
( )
javascript:void(0)
PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO PEF =
( CUSTOSFIXOS + DESP . FIXAS – PARC . NÃODESEMB
MARGEMDECONTRIBUIÇÃOUNIT
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Regra geral: PEE > PEC > PEF
Vale observar que o denominador das três equações de ponto de equilíbrio é sempre o mesmo: a margem de contribuição. Uma vez alcançado o
ponto de equilíbrio, cada unidade adicional vendida aumenta o lucro da empresa no valor da margem de contribuição unitária.
Por exemplo, uma empresa apresenta as seguintes informações:
 Custos variáveis: $ 30/ unidade
Custos fixos: $ 250.000
Preço de venda: $ 130/ unidade
Margem de contribuição (MC): $ 100/unidade
Qual será o seu ponto de equilíbrio contábil?
RESOLUÇÃO
PEF = 
$ 250.000
$100   = 2 . 500 UNIDADES
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
No ponto de equilíbrio o lucro é zero. Se a empresa for aumentando a sua produção em uma unidade, o lucro fica aumentado da margem de
contribuição, conforme podemos observar:
Imagem: Orlando Mansur Pereira
Assim, o resultado da empresa para uma quantidade superior à do ponto de equilíbrio pode ser calculado pela fórmula:
IMPACTO NO RESULTADO = (QUANTIDADE ATUAL – QUANTIDADE NO PONTO DE
EQUILÍBRIO) X MC
Em termos percentuais, o impacto no resultado da empresa decorrente de uma maior produção será sempre maior do que o aumento das vendas. A
esse fato dá-se o nome de alavancagem operacional, e pode ser mensurado da seguinte forma:
( )
GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL = 
VARIAÇÃO PERCENTUAL DO RESULTADO
VARIAÇÃO PERCENTUAL DA QUANTIDADE  
Assim, se usarmos o mesmo exemplo anterior, podemos simular a alavancagem da empresa para diferentes quantidades, agora que sabemos a
variação que cada unidade causa no resultado:
Imagem: Orlando Mansur Pereira
Assim, os graus de alavancagem operacional (GAO) para cada um dos níveis de produção serão:
GAO (3.000 un => 3.200 un): 0,4 / 0,07 = 6
GAO (3.200 un => 4.000 un): 1,14/0,25 = 4,57
GAO (4.000 un => 4.500 un): 0,33/0,13 = 2,67
Agora, assista o vídeo e aprofunde os seus conhecimentos sobre o conceito de ponto de equilíbrio.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UMA INDÚSTRIA APRESENTOU AS SEGUINTES INFORMAÇÕES SOBRE O SEU PRODUTO:
• CUSTO VARIÁVEL: $ 7,50/UNIDADE
• DESPESA VARIÁVEL: $ 2,50/UNIDADE
• DESPESA FIXA TOTAL: $ 146.000,00
• PREÇO DE VENDA: $ 17,00/UNIDADE
• INVESTIMENTO REALIZADO PARA O PROCESSO PRODUTIVO: $ 800.000,00
• RETORNO MÍNIMO ESPERADO PARA O INVESTIMENTO REALIZADO: 15%
• PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO (PEE): 100.000 UNIDADES
 COM BASE NESSAS INFORMAÇÕES, QUAL O TOTAL DOS CUSTOS FIXOS DA INDÚSTRIA?
A) $ 368.000,00
B) $ 376.000,00
C) $ 434.000,00
D) $ 452.000,00
2. UMA EMPRESA APRESENTOU AS SEGUINTES INFORMAÇÕES:
CUSTOS VARIÁVEIS: $ 50,00/UNIDADE
DESPESAS VARIÁVEIS: $ 20,00/UNIDADE
CUSTOS FIXOS: $30.000
DESPESAS FIXAS: $ 5.000
PREÇO DE VENDA: $ 105,00/UNIDADE
PATRIMÔNIO LÍQUIDO: $ 14.000,00
RENTABILIDADE ESPERADA PELOS ACIONISTAS: 15%
DEPRECIAÇÃO: $ 700,00
COM BASE NESSAS INFORMAÇÕES, QUAIS OS PONTOS DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL, ECONÔMICO E FINANCEIRO,
RESPECTIVAMENTE?
A) 980, 1.000 e 950.
B) 1.000, 1.060 e 980
C) 1.200, 1.350 e 1.140
D) 1.340, 1.210 e 980
GABARITO
1. Uma indústria apresentou as seguintes informações sobre o seu produto:
• Custo variável: $ 7,50/unidade
• Despesa variável: $ 2,50/unidade
• Despesa fixa total: $ 146.000,00
• Preço de venda: $ 17,00/unidade
• Investimento realizado para o processo produtivo: $ 800.000,00
• Retorno mínimo esperado para o investimento realizado: 15%
• Ponto de equilíbrio econômico (PEE): 100.000 unidades
 Com base nessas informações, qual o total dos custos fixos da indústria?
A alternativa "C "está correta.
Custo de oportunidade = 15% x $ 800.000 = $ 120.000
PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO = (CUSTOSFIXOS+DESPESASFIXAS+CUSTODEOPORT
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
 
100.000 = (CUSTOSFIXOS+ $ 146.000 + $ 120.000)($ 17 - $ 7,5 - $ 2,5) 
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Custos fixos = $ 700.000 - $266.000 = $ 434.000
2. Uma empresa apresentou as seguintes informações:
Custos variáveis: $ 50,00/unidade
Despesas variáveis: $ 20,00/unidade
Custos fixos: $30.000
Despesas fixas: $ 5.000
Preço de venda: $ 105,00/unidade
Patrimônio líquido: $ 14.000,00
Rentabilidade esperada pelos acionistas: 15%
Depreciação: $ 700,00
Com base nessas informações, quais os pontos de equilíbrio contábil, econômico e financeiro, respectivamente?
A alternativa "B " está correta.
Ponto de equilíbrio contábil = $ 30.000 + $ 5.000 ($ 105 - $ 50 - $ 20)   = 1.000 unidades
Custo de oportunidade = 15% x $ 14.000 = $ 2.100
Ponto de equilíbrio econômico = $ 30.000 + $ 5.000 + $ 2.100 ($ 105 - $ 50 - $ 20)   = 1.060 unidades
Ponto de equilíbrio financeiro = $ 30.000 + $ 5.000 - $ 700 ($ 105 - $ 50 - $ 20)   = 980 unidades
MÓDULO 3
 Estabelecer A Relação Entre Custo, Volume E Lucro
LIGANDO OS PONTOS
A relação entre as variações de custo, o volume e o lucro pode impactar e definir cenários diferentes em cada empresa, bem como indicar quais delas
conseguem sobreviver em um ambiente competitivo. Entenderemos como isso pode ser utilizado ao analisarmos o case do senhor Menezes.
Foto: Shutterstock.com
Na maioria dos grandes bancos de investimento e corretoras, há departamentos que se responsabilizam pela análise dos mercados financeiros e dos
setores das indústrias. Comumente denominados departamentos de research, eles possuem analistas altamente especializados que realizam a
análise de empresas com ações listadas em um mercado de ações.
Em relatórios detalhados, esses analistas recomendam aos clientes de bancos ou às corretoras que as ações de determinada empresa sejam
compradas, vendidas ou mesmo mantidas na carteira de investidores. Muitas vezes, com um entendimento bem forte de determinado setor, eles
escrevem relatórios setoriais nos quais exploram o ambiente de competição e traçam cenários diversos sobre o setor.
Em um desses bancos, o senhor Menezes é responsável por toda a área de research do setor de mineração global, especialmente o de minério de
ferro. Ele possui experiência de mais de 20 anos na área e já acompanhou vários ciclos de alta de preços, escassez de oferta e excesso de demanda
– enfim, os diferentes cenários que trazem volatilidade e incertezas para esse setor.
O senhor Menezes fez um relatório sobre o setor de minério de ferro no Brasil. Em sua análise, identificou que o tamanho dessa demanda no país é de
126Mtpa (milhões de toneladas por ano), sendo ela atendida por algumas empresas brasileiras.
No entanto, a cobertura do senhor Menezes envolve apenas três empresas: Alfa, Beta e Gama. Elas atendem a 40% dessa demanda (30% pela Alfa,
38% pela Beta e 32% pela Gama).
As três são empresas com capacidades de produção semelhantes, porém seus ativos operacionais foram construídos em períodos distintos,
implicando estruturas de custos e investimentos diferentes.
A empresa Alfa apresenta custos fixos de US$800M por ano e CV de US$45,00 por tonelada produzida. Já a Beta, que é mais recente, tem custos
fixos de US$1.200M anuais e CV de US$50,00 por tonelada. Por fim, a Gama, a mais recente de todas, conta com custos fixos de US$1.440M e CV
mais eficientes: US$35,00 por tonelada.
Essas empresas demandam altas somas de investimento, o que é uma característica do setor. Na Alfa, foram investidos US$8.000M, enquanto na
empresa Beta o montante foi de US$12.000M. Já a Gama realizou a maior soma de investimentos: US$14.400M.
O mercado de minério de ferro vem sendo marcado por uma forte demanda pelo produto, fazendo com que seus preços internacionais atinjam
máximas históricas (US$200,00/t aproximadamente) e que as empresas apresentem retornos também históricos.
No entanto, o senhor Menezes sabe que isso não ocorrerá para sempre. Ele precisa apresentar a seus clientes cenários em que tanto os preços
quanto o volume possam sofrer ajustes importantes para testar a competitividade e a capacidade de sobrevivência das empresas Alfa, Beta e Gama.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. IMAGINE QUE VOCÊ SEJA O SENHOR MENEZES. COMO USARIA AS RELAÇÕES ENTRE CUSTO, VOLUME E
LUCRO PARA APRESENTAR A SEUS CLIENTES QUAIS EMPRESAS PODEM ESTAR OU NÃO PREPARADAS PARA
CENÁRIOS DE AJUSTES DE PREÇOS E DE VOLUME?
RESPOSTA
javascript:void(0)
Primeiramente, é importante utilizar e calcular o ponto de equilíbrio de cada empresa para entender como
cada uma pode estar preparada para ajustes de preço com quedas relevantes ou mesmo de volume. A MCU
pode ser calculada usando a máxima histórica informada.
As empresas que possuem MCUs altas e CV altos tendem a ser menos competitivas que aquelas com CV
mais baixos. Afinal, no mercado de máximas históricas, uma MCU alta pode esconder uma grande
ineficiência em CV.
Em relação aos custos fixos, a MCU alta, indicando um PEC atingível com o volume de vendas atual, pode
estar escondendo uma ineficiência em custos fixos, a qual, por sua vez, é facilmente perceptível na
simulação de quedas nos preços de venda e a consequente queda na MCU.
Finalmente, os resultados encontrados a partir do cálculo da margem de contribuição total podem ser usados
contra o valor de investimentos para apresentar o retorno sobre o investimento. Trata-se, afinal, do que
realmente importa para o acionista.
Uma empresa com MCU alta, porém com investimentos altos, é menos competitiva em um ambiente de
queda de preços que outra com MCU alta e investimentos mais baixos.
2. UTILIZANDO AS INFORMAÇÕES APRESENTADAS E CONSIDERANDO A ANÁLISE ELABORADA POR VOCÊ, QUAL
SERIA SUA RECOMENDAÇÃO PARA A EMPRESA GAMA CASO O CENÁRIO SEJA DE REDUÇÃO DE 40% NOS
PREÇOS?
A) A Gama possui excelente eficiência em custos variáveis. Mesmo que haja uma queda de preços, ela conseguirá se manter para aproveitar uma
nova escalada de preços no futuro.
B) A Gama possui excelente margem de contribuição unitária (MCU). Mesmo que haja uma queda de preços, ela conseguirá se manter para aproveitar
uma nova escalada de preços no futuro.
C) Embora a Gama apresente uma MCU pior que seus competidores, sua ineficiência em custos fixos a torna insustentável em um período de baixa
de preços.
D) A Gama possui a melhor estrutura de custos e está bem preparada para qualquer cenário de queda de preços.
E) A Gama apresenta retornos abaixo de suas competidoras mesmo em um cenário de preços em máximas históricas, indicando que, caso os preços
voltem aos níveis históricos, ela será uma empresa insustentável.
3. UM CENÁRIO INTERESSANTE PARA SER SIMULADO É QUE A DEMANDA DO MERCADO BRASILEIRO ESTÁ EM
EXPANSÃO MESMO NOS PREÇOS ATUAIS. EM SUA ANÁLISE, QUAL EMPRESA SE BENEFICIARIA MAIS EM UM
CENÁRIO DE AUMENTO DE VOLUME DE 10%?
A) A empresa Gama, pois possui o maior crescimento relativo.
B) A empresa Alfa, já que possui o menor ponto de equilíbrio.
C) A empresa Alfa, porque possui o menor nível de investimento.
D) A empresa Beta, uma vez que possui a maior margem de contribuição unitária.
E) A empresa Beta, pois ela tem o maior market share.
GABARITO
2. Utilizando as informações apresentadas e considerando a análise elaborada por você, qual seria sua recomendação para a empresa Gama
caso o cenário seja de redução de 40% nos preços?
A alternativa "E " está correta.
Primeiramente, é necessário calcular a MCU de cada empresa para o preço de US$200,00:
MCU Alfa = 200,00 – 45,00 = 155,00
MCU Beta = 200,00 – 50,00 = 150,00
MCU Gama = 200,00 – 35,00 = 165,00
A tabela a seguir sumariza o cálculo do PEC para cada empresa. Considerando as vendas informadas (30%, 38%e 32% de 40% de 126Mtpa), ela
ainda apura o resultado (MCU x vendas – custos fixos) e indica o retorno (resultado / investimento):
Empresa
Custos
fixos
(US$k)
Custos
variáveis
(US$)
Mkt
Share
Vendas
(Mt)
MCU
(US$)
PEC
(Mt)
Resultado
(US$k)
Investimento
(US$k)
Retorno
(%)
Alfa 800.000 45,00 30% 15.120 155,00 5.161 1.543.600 8.000.000 19,3%
Beta 1.200.000 50,00 38% 19.152 150,00 8.000 1.672.800 12.000.000 13,9%
Gama 1.440.000 35,00 32% 16.128 165,00 8.727 1.221.120 14.400.000 8,5%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Elaborada por: Orlando Mansur Pereira.
Agora simularemos a redução de 40% no preço = 200,00 x (1 – 40%) = 120,00.
Logo:
Empresa
Custos
fixos
(US$k)
Custos
variáveis
(US$)
Mkt
Share
Vendas
(Mt)
MCU
(US$)
PEC
(Mt)
Resultado
(US$k)
Investimento
(US$k)
Retorno
(%)
Alfa 800.000 45,00 30% 15.120 75,00 10.667 334.000 8.000.000 4,2%
Beta 1.200.000 50,00 38% 19.152 70,00 17.143 140.640 12.000.000 1,2%
Gama 1.440.000 35,00 32% 16.128 85,00 16.941 (69.120) 14.400.000 -0,5%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Elaborada por: Orlando Mansur Pereira.
O retorno da empresa Gama é negativo, indicando seu prejuízo por ela estar operando abaixo do PEC, o que a torna insustentável perante suas
competidoras.
3. Um cenário interessante para ser simulado é que a demanda do mercado brasileiro está em expansão mesmo nos preços atuais. Em sua
análise, qual empresa se beneficiaria mais em um cenário de aumento de volume de 10%?
A alternativa "A " está correta.
Em primeiro lugar, é necessário simular os resultados com um incremento de 10% de volume e preço de venda de US$200,00. Como exemplo,
usaremos a empresa Alfa = 15.120 x (1 + 10%) = 16.632.
Desse modo, temos:
Empresa Custos
fixos
Custos
variáveis
Mkt
Share
Vendas
(Mt)
MCU
(US$)
PEC
(Mt)
Resultado
(US$k)
Investimento
(US$k)
Retorno
(%)
(US$k) (US$)
Alfa 800.000 45,00 30% 16.632,0 155,00 5.161 1.777.960 8.000.000 22,2%
Beta 1.200.000 50,00 38% 21.067,2 150,00 8.000 1.960.080 12.000.000 16,3%
Gama 1.440.000 35,00 32% 17.740,8 165,00 8.727 1.487.232 14.400.000 10,3%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Elaborada por: Orlando Mansur Pereira.
Ao compararmos os resultados das empresas com aqueles apresentados no cenário original, verificamos que a Alfa teve um crescimento de 15,2%
(1.777.960 / 1.543.600); a Beta, de 17,2% (1.960.080 / 1.672.800); e a Gama, de 21,8% (1.487.232 / 1.221.120).
Por isso, a Gama é a que apresenta o maior crescimento relativo, pois possui a maior MCU. Essa característica está em linha com as relações custo x
volume x lucro, segundo as quais as empresas com maior margem de contribuição são as que mais se beneficiam com o aumento de volume, embora
sejam as que mais se prejudicam com as reduções dele.
ESTABELECER A RELAÇÃO ENTRE CUSTO, VOLUME E LUCRO
Foto: Shutterstock.com
A análise da relação entre o custo, o volume e o lucro é amplamente utilizada para verificar o impacto no resultado das empresas quando se altera o
preço de venda, os custos ou ambos. Ou seja, é muito usada para projeções do lucro que poderia ser obtido em diversos níveis de produção e
vendas possíveis, também chamados de cenários possíveis. Ela se baseia no custeio variável, visto que segrega os custos e despesas fixas dos
custos e despesas variáveis e utiliza o conceito de margem de contribuição. Além da margem de contribuição, para essa análise são necessários,
principalmente, outros dois conceitos: ponto de equilíbrio e margem de segurança.
MARGEM DE SEGURANÇA
O conceito de ponto de equilíbrio foi amplamente discutido no módulo anterior. Margem de segurança é quanto a empresa está operando acima do seu
ponto de equilíbrio. Ele pode ser calculado das seguintes formas:
MARGEM DE SEGURANÇA = 
RECEITA ATUAL – RECEITA NO PONTO DE EQUILÍBRIO
RECEITA ATUAL  
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
ou
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO = QUANTIDADE PRODUZIDA ATUAL – QUANTIDADE
PRODUZIDA NO PONTO DE EQUILÍBRIO
Utilizando o mesmo exemplo, se a empresa quer saber sua margem de segurança atual, tendo os seguintes dados:
Custos fixos: $240.000
Despesas variáveis: $20/unidade
Preço de venda: $ 100/unidade
Custo de oportunidade: $ 20.000
Parcela não desembolsada dos custos: $ 10.000
Receita atual: $ 400.000
RESPOSTA 1
RESPOSTA 2
MARGEM DE SEGURANÇA = 
$ 400.000 – (3.000 UNIDADESX $ 100)
$ 400.000   = 25 %
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
A empresa opera com uma margem de segurança de 25%.
MARGEM DE SEGURANÇA = ($ 400.000 / $ 100) – 3.000 UNIDADES = 1.000 UNIDADES
A empresa opera com 1.000 unidades acima do seu ponto de equilíbrio contábil.
VARIÁVEIS DO PONTO DE EQUILÍBRIO
O ponto de equilíbrio é um cálculo que leva em consideração a margem de contribuição e os custos e despesas fixas. Assim, são três as variáveis que,
caso alteradas, modificam o ponto de equilíbrio de uma empresa:
CUSTOS E DESPESAS FIXAS
Alterações nos custos e despesas fixas impactam o numerador da equação do ponto de equilíbrio. Assim, se esses fatores aumentarem (sem
alterações na margem de contribuição), o ponto de equilíbrio será maior, ou seja, a empresa precisará fabricar mais unidades para compensar um
aumento dos seus custos e despesas fixas. De forma contrária, se esses fatores diminuírem, o ponto de equilíbrio será menor, pois a empresa
precisará produzir menos para pagar custos e despesas fixas mais baixas.
PREÇO DE VENDA
Alterações no preço de venda impactam a margem de contribuição, que é o denominador da equação do ponto de equilíbrio. Assim, se o preço de
venda aumentar (sem alterações nos custos e despesas fixas, e custos e despesas variáveis), a margem de contribuição aumentará e o ponto de
equilíbrio será menor. De forma contrária, se o preço de venda diminuir, a margem de contribuição será menor e o ponto de equilíbrio, maior.
CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS
Alterações nos custos e despesas variáveis impactam a margem de contribuição, que é o denominador da equação do ponto de equilíbrio. Assim, se
os custos e despesas variáveis aumentarem (sem alterações no preço de venda), a margem de contribuição diminuirá e o ponto de equilíbrio será
maior. De forma contrária, se os custos e as despesas variáveis diminuírem, a margem de contribuição será maior e o ponto de equilíbrio, menor.
Utilizando ainda o mesmo exemplo, verificamos que o ponto de equilíbrio contábil da empresa é de 3.000 unidades, considerando as seguintes
informações:
Custos fixos: $240.000
Despesas variáveis: $20/unidade
Preço de venda: $ 100/unidade
Custo de oportunidade: $ 20.000
Parcela não desembolsada dos custos: $ 10.000
Receita atual: $ 400.000
CASO OS CUSTOS FIXOS AUMENTEM PARA $300.000
CASO OS CUSTOS FIXOS DIMINUÍSSEM PARA $210.000
Caso os custos fixos aumentem para $300.000 (aumento de 25%), o novo ponto de equilíbrio seria:
PONTO DE EQUILÍBRIO = 
$ 300.000
($100 - $ 20)   = 3.750 UNIDADES (AUMENTO DE 25%)
Caso os custos fixos diminuíssem para $210.000 (queda de 12,5%), o novo ponto de equilíbrio seria:
PONTO DE EQUILÍBRIO = 
$ 210.000
($100 - $ 20)   = 2.625 UNIDADES (QUEDA DE 12,5%)
Como podemos observar, as alterações nos custos fixos alteram na mesma proporção o ponto de equilíbrio. Mas para os custos e despesas variáveis
e para o preço de venda não ocorre essa proporcionalidade. Vejam nos exemplos a seguir:
Foto: Shutterstock.com
CASO O PREÇO DE VENDA AUMENTE PARA $ 120 (AUMENTO DE 20%)
Ponto de equilíbrio = 
$ 240.000
($120 - $ 20)   = 2.400 unidades (queda de 20%)
CASO O PREÇO DE VENDA DIMINUA PARA $ 80 (QUEDA DE 20%)
Ponto de equilíbrio = 
$ 240.000
($80 - $ 20)   = 4.000 unidades (aumento de 33,3%)
CASO OS CUSTOS VARIÁVEIS AUMENTEM PARA $25 (AUMENTO DE 25%)
Ponto de equilíbrio = 
$ 240.000
($100 - $ 25)   = 3.200 unidades (aumento de 6,7%)CASO OS CUSTOS VARIÁVEIS DIMINUÍSSEM PARA $18 (QUEDA DE 10%)
Ponto de equilíbrio = 
$ 240.000
($100 - $ 18)   = 2.927 unidades (aumento de 31%)
Notem que as alterações nos custos variáveis e no preço de venda não resultam em uma alteração proporcional do ponto de equilíbrio. Quanto maior
for a margem de contribuição, as alterações de suas variáveis (custos e despesas variáveis e preço de venda) não impactarão tanto o ponto de
equilíbrio. Quanto menor for a margem de contribuição, qualquer alteração de suas variáveis impactará de forma relevante o ponto de equilíbrio.
RELAÇÃO CUSTO X VOLUME X LUCRO
Uma empresa pode trabalhar com as variáveis aqui apresentadas para simular a produção necessária visando atingir um determinado lucro.
Conhecendo o ponto de equilíbrio, ela saberá que uma produção acima da necessária para pagar seus custos lhe gerará um retorno.
Se utilizarmos mais uma vez o exemplo em que calculamos o ponto de equilíbrio da empresa, veremos que para ela pagar seus custos e despesas
fixas é necessária uma produção de 3.000 unidades de seu produto. Assim, se ela fabricar 3.000 unidades, gerará um lucro de zero (desconsiderando
outras variáveis) .
Custos fixos: $240.000
Despesas variáveis: $20/unidade
Preço de venda: $ 100/unidade
Custo de oportunidade: $ 20.000
Parcela não desembolsada dos custos: $ 10.000
Receita atual: $ 400.000
Receita: $ 300.000
(-) Custos variáveis: ($ 60.000)
(-) Custos fixos: 
($ 240.000)
0  
SE A MESMA EMPRESA QUER GERAR UM LUCRO DE $ 100.000, QUANTO ELA
PRECISARÁ PRODUZIR A MAIS, MANTENDO AS DEMAIS VARIÁVEIS CONSTANTES?
Receita – Custos variáveis – Custos fixos = $ 100.000
(Preço de venda x quantidade) – (Custos variáveis x quantidade) – Custos fixos = $ 100.000
($ 100 x quantidade) – ($ 20 x quantidade) – $ 240.000 = $ 100.000
$ 80 x quantidade = $ 100.000 + $ 240.000
Quantidade = 4.250
Notem que, para ter o retorno esperado, a empresa terá que produzir 1.250 unidades acima do ponto de equilíbrio. Ela pode não ter capacidade de
produção para isso; mesmo que tenha, pode não estar disposta a isso. O que a empresa pode fazer é modificar as variáveis do ponto de equilíbrio.
Digamos que, no mesmo exemplo, ela não queira modificar a quantidade produzida. Para conseguir o retorno esperado, deve então modificar uma das
três variáveis existentes na equação: ou aumentar o preço de venda (caso haja espaço no mercado para isso), ou diminuir os custos e despesas fixas
(que são menos gerenciáveis, em geral) ou ainda diminuir os custos variáveis. Como já vimos, alterar a estrutura dos custos é algo muito complexo,
em especial os custos fixos. Mas de qualquer forma, veremos no exemplo de quanto deveria ser a alteração de cada uma das variáveis para que a
empresa obtenha o resultado esperado
Receita – Custos variáveis – Custos fixos = $ 100.000
(Preço de venda x quantidade) – (Custos variáveis x quantidade) – Custos fixos = $ 100.000
MODIFICANDO O PREÇO DE VENDA
MODIFICANDO OS CUSTOS FIXOS
MODIFICANDO OS CUSTOS VARIÁVEIS
MODIFICANDO O PREÇO DE VENDA
(PV x 3.000) – ($ 20 x 3.000) – $ 240.000 = $ 100.000
3000 x PV = $ 100.000 + $ 240.000 + $ 60.000
PV = 134 (aumento de 34%)
MODIFICANDO OS CUSTOS FIXOS
($100 x 3.000) – ($ 20 x 3.000) – CF = $ 100.000
CF = $ 300.000 - $ 60.000 - $ 100.000
CF = $ 140.000 (queda de 41,7%)
MODIFICANDO OS CUSTOS VARIÁVEIS
($100 x 3.000) – (CV x 3.000) – $ 240.000 = $ 100.000
3.000 x CV = $ 300.000 - $ 240.000 - $ 100.000
CV = ($ 13,33) (custo negativo!!! No exemplo apresentado não seria possível.)
Vejam que alterar apenas os custos variáveis seria impossível. Mas a empresa pode estudar vários cenários alterando todas as variáveis ou algumas
delas até chegar em um cenário viável para obter o retorno esperado.
 
Para ilustrar as diferenças das variáveis sobre o ponto de equilíbrio, observem o exemplo abaixo de uma empresa que fabrica dois produtos (camisas
e vestidos):
Camisa Vestido
Preço de venda $ 100 $ 100
Custos variáves unitários $ 80 $ 20
Custos fixos totais $ 30.000 $ 210.000
Margem de contribuição $ 20 $ 80
Ponto de equilíbrio $ 1.500 $ 2.625
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Com base nessas informações a empresa precisa, para pagar seus custos e despesas fixas, produzir 1.500 camisas e 2.625 vestidos; resolve então
fazer simulações de alteração no seu preço de venda e avaliar como reduções ou aumentos nele impactariam a quantidade necessária para pagar
seus custos e despesas fixas (que seria o novo ponto de equilíbrio com os novos preços). Após fazer as simulações, a empresa chegou aos seguintes
resultados:
Alteração no volume do ponto de equilíbrio (%):
Camisa Vestido
Redução no preço de venda em 5% 2.000 + 33% 2.800 + 7%
Redução no preço de venda em 10% 3.000 + 100% 3.000 + 14%
Redução no preço de venda em 15% 6.000 + 300% 3.231 + 23%
Aumento no preço de venda em 5% 1.200 - 20% 2.471 - 6%
Aumento no preço de venda em 10% 1.000 - 33% 2.333 - 11%
Aumento no preço de venda em 15% 857 - 43% 2.211 - 16%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Notem os percentuais dos cenários de variação dos preços de venda dos dois produtos. Os custos variáveis da camisa são elevados, sendo sua
margem de contribuição percentual de 20% ($ 20 / $100) . Já os custos variáveis do vestido são baixos, tendo esse item uma margem de contribuição
percentual de 80% ($ 80 / $100) . O efeito no volume de produção necessário para cada um desses produtos, decorrente de uma mudança no preço
de venda, é dramaticamente diferente.
 ATENÇÃO
Se a empresa aumentar o preço de venda em 10%, será necessário um aumento de 14% da quantidade produzida de vestidos, enquanto para as
camisas será necessário um aumento de 100%!
Isso ocorre sempre entre produtos com margens de contribuição tão diferentes: quanto maior a margem de contribuição, o ponto de equilíbrio é menos
sensível a alterações no preço de venda; por outro lado, quanto menor a margem de contribuição, o ponto de equilíbrio é mais sensível a alterações no
preço de venda.
Margem de segurança: Volume atual de vendas – Volume de vendas no ponto de equilíbrio
Para encerramos esse assunto, veja o vídeo e entenda ainda mais a relação entre custo, volume e lucro no impacto do resultado das
empresas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UMA EMPRESA FABRICA APENAS UM PRODUTO E TEM OS SEGUINTES CUSTOS MAPEADOS:
DESPESA VARIÁVEL: $ 65,00/UNIDADE
CUSTO VARIÁVEL: $ 140,00/UNIDADE
PREÇO DE VENDA: $ 320,00/UNIDADE
CUSTOS FIXOS: $ 11.500,00
DEPRECIAÇÃO DE MÁQUINAS: $ 1.150,00
A EMPRESA DESEJA UM LUCRO DE $ 6.900,00. COM BASE NAS INFORMAÇÕES APRESENTADAS, QUAL A OPÇÃO
CORRETA EM RELAÇÃO À ANÁLISE DE CUSTO X VOLUME X LUCRO?
A) Para atingir o ponto de equilíbrio contábil, é necessário que as vendas alcancem $ 11.500,00.
B) Para atingir o ponto de equilíbrio econômico, é necessário que as vendas alcancem $ 51.200,00.
C) A margem de contribuição representa aproximadamente 68% do preço de venda.
D) O ponto de equilíbrio econômico é de 115 unidades.
2. UMA INDÚSTRIA APUROU AS SEGUINTES INFORMAÇÕES GERENCIAIS SOBRE SUA PRODUÇÃO:
FABRICOU 15.000 PRODUTOS E VENDEU 12.000 PRODUTOS (PREÇO DE VENDA: $ 340/UNIDADE)
CENÁRIO 1: PREÇO DE VENDA $ 320/UNIDADE => VENDAS 15% MAIORES
CENÁRIO 2: PREÇO DE VENDA $ 310/UNIDADE => VENDAS 20% MAIORES
CENÁRIO 3: PREÇO DE VENDA $ 300/UNIDADE => VENDAS 25% MAIORES
CUSTO VARIÁVEL: $ 155/UNIDADE
COMISSÕES SOBRE VENDAS: 12% SOBRE O PREÇO DE VENDA
CUSTOS FIXOS: $ 400.000
DESPESAS FIXAS: $ 55.000
QUE PREÇO A INDÚSTRIA DEVERIA ADOTAR PARA MAXIMIZAR O SEU LUCRO?
A) 340
B) 320
C) 310
D) 300
GABARITO
1. Uma empresa fabrica apenas um produto e tem os seguintes custos mapeados:
Despesa variável: $ 65,00/unidade
Custo variável: $ 140,00/unidade
Preço de venda: $ 320,00/unidade
Custos fixos: $ 11.500,00
Depreciação de máquinas: $ 1.150,00
A empresa deseja um lucro de $ 6.900,00. Com base nas informações apresentadas, qual a opção correta em