W-Individuos e Contexto Social no Trabalho

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Jesus Alexandre Artur Naueia 
Leovelgildo Leal Pequina 
Ruben de Laura Tiorenço João de Araújo 
 
 
 
 
 
 
 
Tema: Indivíduos e Contexto Social do Trabalho 
(Licenciatura em Psicologia Social e das Organizações) 
 
 
 
 
 
 
Universidade Rovuma 
Nampula 
2023 
Jesus Alexandre Artur Naueia 
Leovelgildo Leal Pequina 
Ruben de Laura Tiorenço João de Araújo 
 
 
 
 
 
Indivíduos e Contexto Social do Trabalho 
Percepção interpessoal, formação de impressões, atribuições causais e grupos e 
equipas de trabalho nas Organizações 
(3º Grupo) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Nampula, Abril de 2023 
i 
Trabalho de carácter avaliativo a ser entregue na 
Faculdade de Educação e Psicologia, Curso de 
Psicologia Social e das Organizações, na cadeira 
Psicologia das Organizações, leccionada pelo 
Prof.Doutor: António dos Santos João, 3º ano, 
Laboral 
 
Índice 
I. Introdução ........................................................................................................................ 4 
1.1. Contextualização .............................................................................................................. 4 
1.2.Objectivos ......................................................................................................................... 5 
1.2.1. Objectivo geral .............................................................................................................. 5 
1.2.2. Objectivos específicos .................................................................................................. 5 
II. Referencial teórico ....................................................................................................... 6 
2.1. Percepção interpessoal: formação de impressões ............................................................ 6 
2.1.1.Abordagens da formação de impressões ........................................................................ 6 
2.1.1.1.Breve referência às experiências de Asch ................................................................... 6 
2.1.1.2. Abordagem cognitiva da formação de impressões .................................................... 7 
2.1.1.3. Modelos de formação de impressões ......................................................................... 8 
2.1.1.4. Modelo do processo dual de Brewer .......................................................................... 9 
2.1.1.5. Modelo do Continuum de Fiske e Neuberg (1990) ................................................. 10 
2.2. Atribuições causais ........................................................................................................ 11 
2.2.1. Kelley: o processamento da informação ..................................................................... 12 
2.2.2. Jones e Nisbett: a divergência de perspectivas entre actor e observador .................... 13 
2.2.3. Weiner: atribuição em contextos de realização .......................................................... 14 
2.3. Grupos e equipas de trabalho nas Organizações ............................................................ 14 
2.3.1. Grupos ......................................................................................................................... 14 
2.3.1.1. Definição de grupos ................................................................................................. 15 
2.3.1.2. Características dos grupos ....................................................................................... 16 
2.3.1.3. Interacção grupo x comportamento ......................................................................... 16 
2.3.1.4. Poder e influência dos grupos .................................................................................. 17 
2.4. Equipas de trabalho ........................................................................................................ 18 
2.4.1. Definição e Características das equipas de trabalho ................................................... 19 
2.4.2. Tipos de equipas de trabalho ...................................................................................... 21 
ii 
2.4.3. Estágios de desenvolvimento das equipas de trabalho ............................................... 23 
2.4.4. Elementos que afectam a estrutura das Equipas de trabalho ...................................... 25 
2.4.5. Efectividade das equipas de trabalho .......................................................................... 27 
2.4.6. Equipas de trabalho efectivas...................................................................................... 28 
Conclusão .............................................................................................................................. 30 
Referências bibliográficas ........................................................................................................ 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii
v 
4 
 
I. Introdução 
1.1. Contextualização 
O presente trabalho da cadeira de Psicologia Organizacional, do curso de licenciatura em 
Psicologia Social e das Organizações, é fruto de uma pesquisa feita com o tema de 
“Indivíduos e contexto social do trabalho”, onde de forma clara, objectiva e precisa debruçar-
se-á sobre a percepção interpessoal, formação de impressões, atribuições causais, grupos e 
equipas de trabalho nas organizações. Sabemos que a Psicologia Organizacional ou mesmo 
das Organizações estuda os problemas organizacionais ligados a gestão de recursos humanos, 
a forma de ocorrência das interacções entre os trabalhadores, métodos e técnicas para alcançar 
a produtividade, entre outros diversos factores. 
Este trabalho é de grande importância para mim, os trabalhadores e para toda sociedade 
académica, uma vez que, fornece um leque de saberes em relação a diversos aspectos 
verificáveis dentro das organizações, ajudando-nos a ter uma compreensão mais ampla do 
comportamento do individuo quando se encontra no seu local de trabalho. Também será 
possível mitigar e/ou até mesmo extinguir todo e qualquer comportamento prejudicial a 
própria organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1.2.Objectivos 
1.2.1. Objectivo geral 
 Compreender o comportamento do individuo quando inserido no contexto 
organizacional. 
1.2.2. Objectivos específicos 
 Descrever a percepção e formação de impressões no âmbito organizacional; 
 Explicar a forma de ocorrência das atribuições causais, também conhecidas como 
justificações; 
 Falar dos grupos e equipas de trabalho nas organizações. 
1.3. Metodologia de pesquisa 
Para a realização do presente trabalho usou-se o método bibliográfico que constituiu no uso 
de obras e artigos publicados na Internet. No dizer de Gil (1991), a pesquisa bibliográfica é 
um trabalho de natureza exploratória, que propicia bases teóricas ao pesquisador para auxiliar 
no exercício reflexivo e crítico sobre o tema em estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
II. Referencial teórico 
A estrutura visível de uma empresa (móveis, equipamentos, instalações) nos mostra uma parte 
do que ela é, mas não nos mostra tudo. Afinal, esses elementos tornam possível que a empresa 
exerça suas actividades, mas não são, na verdade, a empresa em si. Uma empresa é feita por 
pessoas e, por isso, é feita de relacionamentos. 
A capacidade de produzir e de gerar resultados, que é o verdadeiro património de uma 
empresa, depende, é claro, da estrutura que ela tem, sobretudo, do modo como seus 
funcionários agem dentro dela. 
2.1. Percepção interpessoal: formação de impressões 
Para formarmos uma impressão acerca de uma outra pessoa habitualmente não 
necessitamos de muita informação que pode ser obtida de forma directa, através da 
interacção com o sujeito e da observação do seu comportamento verbal e não-verbal e de 
forma indirecta, através do “ouvi dizer” (Caetano, 1993). São inúmeros os factores 
presentes nasimpressões que formamos de alguém. A aparência, o cheiro, hábitos e 
comportamentos consideram-se como aspectos relevantes, no entanto, no primeiro contacto 
não temos acesso a todas essas informações e desta forma as impressões que formamos não 
são exactas. Apesar disto, nada abala a nossa convicção. Criamos uma impressão unificada 
apesar da pessoa revelar características diferentes, ou mesmo contraditórias (Caetano, 
1993). 
2.1.1.Abordagens da formação de impressões 
2.1.1.1.Breve referência às experiências de Asch 
O estudo da formação de impressões iniciou-se com a abordagem “gestáltica” ou 
configuracional de Asch entre 1946 e fins dos anos 50. A abordagem “gestáltica” pressupõe 
que as pessoas integram a informação, de modo a formarem um todo coerente. Asch (1946, 
citado por Caetano, 1993) considerou que o processo de formação de impressões teria um 
carácter holistico, ou seja, os traços que caracterizam uma pessoa organizar-se-iam de tal 
modo que o todo seria diferente da simples soma das partes. No entanto, dado que nem 
todas as características conhecidas sobre uma pessoa contribuem com o mesmo peso para a 
formação de impressões, Asch definiu a hipótese de que algumas características são mais 
centrais, enquanto outras são secundárias. 
7 
 
Numa das suas mais conhecidas experiências, Asch apresentou a diferentes grupos de 
sujeitos, uma lista de traços que, supostamente, caracterizavam um sujeito. A tarefa 
dos participantes consistia em escrever um comentário sobre o sujeito descrito e 
seleccionar, numa lista de pares de traços na sua maioria opostos, o adjectivo que em cada 
par, mais se ajustava à dimensão que tinha formado (Caetano, 1993). Um dos grupos 
recebia a seguinte lista: “inteligente, hábil, trabalhador, caloroso, determinado, prático, 
prudente”. Um segundo grupo recebia uma lista idêntica: “inteligente, hábil, trabalhador, 
frio, determinado, prático, prudente”. A diferença entre as duas listas era a presença do 
adjectivo caloroso e frio (Caetano, 1993). Depois de lerem os traços os sujeitos deviam 
formar uma impressão acerca daquele indivíduo. Das descrições recolhidas, uma típica do 
indivíduo caloroso era a seguinte: “uma pessoa que acredita que certas coisas são justas, 
que pretende que os outros considerem o seu ponto de vista, que seria sincero numa 
discussão e gostaria de ver vencer o seu ponto de vista”. A descrição do indivíduo frio era 
a seguinte: “uma pessoa cheia de ambição e talento que não permitirá que nada nem 
ninguém o impeça de atingir os seus objectivos. O que importa é a sua opinião, está 
determinado a não ceder, aconteça o que acontecer” (Caetano, 1993). 
Segundo Asch (1946, citado por Caetano, 1993), as características apresentadas não têm 
todas o mesmo peso para os participantes definindo assim características centrais e 
características periféricas. Ao mesmo tempo, conclui que a mudança de um traço periférico 
tem um efeito mais fraco na impressão global, do que a mudança de um traço central. Um 
traço quando é central tem um conteúdo e um peso diferente do que quando é periférico, no 
entanto um traço não tem sempre um sentido fixo. O seu conteúdo pode ser central numa 
impressão e tornar-se periférico noutra. 
2.1.1.2. Abordagem cognitiva da formação de impressões 
Desde os finais dos anos 70 que se entrou num novo período em que a maior parte das 
pesquisas se inserem no quadro da abordagem da memória de pessoas ou cognição social. 
A abordagem cognitiva procura analisar os processos que dizem respeito à aquisição e 
recuperação da informação. Formar uma impressão aparece assim como uma actividade 
que depende dos processos de memória (Caetano, 1993). 
Têm sido propostos vários modelos explicativos, como os de Brewer (1988), Fiske e 
Neuberg (1990), Hastie (1980), Srull e Wyer (1989), Wyer e Carlston (1979), Wyer e Srull 
8 
 
(1986). A maioria destes modelos têm procurado explicar e integrar os resultados de 
inúmeras pesquisas que incidem sobre a memória das pessoas e formação de impressões 
(Caetano, 1993). 
Os indivíduos, geralmente, não necessitam de muita informação sobre os sujeitos para 
formar as primeiras impressões. À medida que adquirem a informação, os indivíduos 
organizam-na e representam-na na memória, numa estrutura cognitiva que traduz o 
conhecimento acumulado sobre o sujeito. Se, por exemplo, o recrutador se aperceber que o 
indivíduo chegou atrasado à entrevista marcada para a vaga num posto de trabalho, poderá 
ficar com a impressão que seja um indivíduo pouco responsável e com uma certa 
dificuldade em cumprir horários. Embora a primeira impressão possa ser posteriormente 
modificada, a informação adquirida em primeiro lugar terá um impacto maior na tomada de 
decisão feita pelo recrutador “Efeito de precedência”. No entanto, este efeito nem sempre se 
verifica, podendo dar lugar, em certas condições, a um “Efeito de recência”, ou seja, se no 
momento em que tomam conhecimento da informação os sujeitos não tiverem como 
objectivo formar uma impressão e esta for pedida, a avaliação pode basear-se nos últimos 
comportamentos (Asch, 1946, citado por Caetano, 1993). 
2.1.1.3. Modelos de formação de impressões 
Os sujeitos com os quais interagimos no nosso dia-a-dia e sobre os quais formamos 
impressões e fazemos julgamentos, são membros de grupos e normalmente, possuímos 
estereótipos ou expectativas sobre esses mesmos grupos. A questão que se levanta, é saber 
quando é que uma pessoa é percebida como um indivíduo e quando é que é percebida como 
integrada num grupo. Derivada desta temos outra questão que é saber quando é que as 
nossas impressões e julgamentos dessa pessoa, serão baseados nas nossas impressões sobre 
o grupo ao qual está integrada e quando serão baseados em informação individual, 
pertinente, para aquela pessoa. 
Os modelos de Brewer (1988) e Fiske e Neuberg (1990), procuram dar resposta a estas 
questões, procurando definir como é que as impressões são formadas e quais os processos 
envolvidos nos julgamentos que fazemos dos outros. Chamam também à atenção para a 
distinção entre as influências baseadas no indivíduo e as baseadas no grupo, na formação 
dessas impressões (Caetano, 1993). 
 
9 
 
2.1.1.4. Modelo do processo dual de Brewer 
Brewer (1988) propõe um modelo dual de formação de impressões, de acordo com o qual, a 
impressão será resultado de um processamento da informação baseado quer em categorias 
(top-down ou theory-driven), quer em representações de pessoas (bottom-up ou data-
driven). Este modelo, pressupõe que um processo se pode desenvolver oscilando entre estas 
duas hipóteses, e diz que esta oscilação ocorre no decorrer de várias etapas (Caetano, 
1993): 
 Identificação inicial: a apresentação de uma pessoa (estímulo), activa os processos de 
classificação que ocorrem automaticamente e sem intenção consciente. Produz-se uma 
primeira categorização em função de dimensões bem estabelecidas nas estruturas 
cognitivas dos percepcionadores (e.g., sexo, idade, raça, etc.) ficando a pessoa 
(estímulo) classificada nessas categorias; 
 
 Categorização ou tipificação: Esta etapa consiste em procurar, de uma forma 
deliberada, uma categoria apropriada para a pessoa-estímulo, mas no caso de a 
adequação da categoria à pessoa (estímulo) ser insuficiente, passa-se à etapa da 
individualização; 
 
 Individualização: Consiste numa diferenciação intracategorial, criando-se subtipos 
ou subcategorias que se mostrem apropriadas ao estímulo. 
 
 Personalização: Esta etapa refere-se à formação de um tipo diferente de estrutura 
cognitiva, na qual o indivíduo se torna a base para a organização de toda a 
informação relevante. Quando a informação é personalizada, a pertença à categoria 
é guardada como uma característica do indivíduo, para ser integrada com outra 
informação sobre aquela pessoa. Quando a informação é personalizada, os atributos 
ou comportamentos que são inconsistentescom as expectativas previamente 
estabelecidas, serão processados extensivamente e incorporada na representação da 
pessoa. 
As etapas realizam-se sequencialmente e nem sempre têm de ocorrer todas, ou seja, o 
processo termina quando, em qualquer das etapas, a impressão ficou criada. 
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Em resumo, o modelo de Brewer (1988) assume a intervenção de dois tipos de 
processamento da informação social (processamento automático, não consciente, na etapa 
da identificação, e processamento mais controlado nas restantes etapas). O seu aspecto dual 
reside no facto de assumir um processamento baseado nas características do estímulo (data- 
driven), na etapa de personalização, e um processamento categorial (theory-driven), nas 
restantes (Caetano, 1993). 
2.1.1.5. Modelo do Continuum de Fiske e Neuberg (1990) 
Este modelo supõe um processo contínuo que vai da criação de impressões a partir de teorias 
e conceitos preexistentes (theory-driven), a processos de combinação dos atributos do alvo, 
peça-a-peça (data-driven) (Caetano, 1993). 
O modelo supõe a existência de quatro etapas entre os dois extremos (Caetano, 1993): 
 Categorização inicial; 
 Categorização confirmatória; 
 Recategorização; 
 Integração peça-a-peça. 
1) Categorização inicial 
Perante a pessoa (estímulo), verifica-se uma categorização inicial, que ocorre de uma forma 
automática. É baseada em indícios físicos ou em outro tipo de informação disponível que 
permita activar qualquer tipo de estereótipo ou preconceito. Se a pessoa não for muito 
interessante ou irrelevante, a impressão poder terminar neste momento, mas se a pessoa for 
interessante, passa-se a dar atenção à informação disponível sobre os seus atributos. 
Primeiramente, categorizamos os outros, mas depois de reunirmos a informação que 
permita definir uma categoria social. Essa informação poder ser na forma de características 
físicas, na forma de uma categoria verbalizada ou inferida do comportamento da pessoa. 
2) Categorização confirmatória 
Se a pessoa-alvo for realmente interessante ou relevante, passa-se a dar atenção à 
informação disponível sobre os seus atributos, de modo a confirmar a categorização inicial. 
A confirmação verificar-se-á no caso de essa informação se revelar consistente com a 
categoria inicial, ou não tiver carácter diagnosticante. Quando os sujeitos encontram uma 
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categoria social e atributos consistentes com a categoria, formam impressões baseadas na 
categoria. Numa série de estudos de Fiske et al. (1984, citado por Caetano, 1993 ), os 
sujeitos invariavelmente demoravam menos tempo a formar impressões dos alvos, quando 
os atributos eram consistentes com a categoria. Os sujeitos ao encontrarem atributos 
consistentes com a categoria, aparentemente não gastavam tempo a formar impressões mais 
individualizadas. 
A confirmação da categoria é bem sucedida quando, a categoria é acompanhada por 
atributos interpretados como consistentes, quando a categoria é acompanhada por atributos 
interpretados como consistentes e inconsistentes e finalmente, quando uma categoria bem 
definida é acompanhada por atributos interpretados como irrelevantes quer para a categoria, 
quer para o julgamento. 
3) Recategorização 
Esta etapa ocorre quando a pessoa-alvo é categorizável, mas não em termos da categoria 
inicial que foi automaticamente utilizada. Torna-se necessário aceder a uma subcategoria, 
ou a uma nova categoria que se mostre mais adequada às características da pessoa-estímulo. 
O processo de recategorização não se baseia somente no processamento categorial, nem 
está dependente da categoria inicial, a nova categoria é, maior parte das vezes, determinada 
pelos atributos particulares da pessoa-alvo. 
4) Integração peça a peça 
Se mesmo recorrendo a estes processos, o percepcionador não consegue formar uma 
impressão sobre a pessoa-alvo, mas tem motivação e tempo para compreender aquele alvo 
em particular, passará a uma fase de processamento de informação peça a peça. Nesta 
etapa, o percepcionador pode adicionar todas as características particulares da pessoa-alvo, 
até chegar a uma impressão final. 
2.2. Atribuições causais 
O conceito de teoria da atribuição na psicologia social surgiu por volta de 50 anos nos Estados 
Unidos e tem sido objecto de estudo para os psicólogos sociais desde os primeiros trabalhos 
realizados por Fritz Heider em 1958. O principal idealizador e criador da teoria das 
atribuições foi Heider que apresentou as primeiras ideias da atribuição de causalidade. Em 
seguida, outros autores como Jones e Davis, Kelley, Jones e Nisbett, Bernard Weiner e Russel 
12 
 
deram seguimento às ideias pioneiras de Heider, na qual contribuíram para o estudo da teoria 
da atribuição (Coleta e Coleta, 2006). 
Segundo Coleta e Coleta (2006, s.p) o conceito da atribuição de causalidade baseado na 
responsabilidade, pode ser definido como as experiências vividas do sujeito na busca do 
entendimento da causalidade fenomenal, ou seja, a busca pelo fato que deu origem à causa 
atribuída ao resultado. O entendimento dessa causalidade forma uma relação entre as 
mudanças que acarretaram resultado do indivíduo e o seu comportamento. 
Heider (1958 apud Coleta e Coleta, 2006) em seus estudos apresentou uma das primeiras 
definições de atribuição de causalidade. Segundo o autor a atribuição de causalidade é um 
processo de busca de justificativas acerca da razão dos acontecimentos; é um grande 
componente, pois auxilia o indivíduo a entender e controlar o seu comportamento e o 
comportamento de outros indivíduos. 
2.2.1. Kelley: o processamento da informação 
Kelley (1967) afirma que as pessoas atribuem uma causa a uma situação, processando 
informação sobre a variação, situacional ou não, das condições e circunstâncias que 
acompanham a situação. Assim, se um evento ocorre sempre na presença de algo, atribui-se a 
esse algo a causa do evento. Por exemplo, se, todas as vezes que me constipei, estava frio, 
atribuo ao frio o surgimento da constipação. 
O mesmo autor evoca três princípios importantes na análise de um comportamento: a 
distintividade, a consistência ou constância e o consenso. 
A consistência refere-se ao conhecimento que o percipiente tem acerca da história do 
comportamento do actor. Ela é considerada elevada quando uma pessoa revela o mesmo 
comportamento em diferentes ocasiões. Ou seja, se, sempre que o estímulo estiver presente, a 
pessoa produz um comportamento igual ou semelhante, mesmo que possa variar a forma de 
interacção com o estímulo (consistência no tempo e na modalidade). Por exemplo, quando 
alguém grita ou demonstra medo sempre que vê uma cobra ou quando observa fotografias de 
cobras. Quando o comportamento ocorre de forma intermitente perante o mesmo estímulo, a 
consistência considera-se baixa (Kelley, 1967). 
A distintividade refere-se a forma como o actor se relaciona com outras entidades. Consiste na 
percepção de que determinado comportamento é emitido pela pessoa perante qualquer 
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estímulo ou apenas quando está presente um estímulo específico. Se o comportamento 
aparece apenas quando um estímulo específico está presente, diz-se que esse comportamento 
tem alta distintividade; caso contrário, o comportamento tem baixa distintividade (Kelley, 
1967). 
O consenso diz respeito a forma como outros atores reagem a entidade em questão. Ele é 
considerado alto se várias pessoas agem de maneira semelhante perante o mesmo estímulo; 
caso contrário, o consenso é considerado baixo (Kelley, 1967). 
Kelley (1967) diz-nos que, quando o comportamento de uma pessoa diante de um estímulo 
possui baixa distintividade, baixa consistência e baixo consenso, tendemos a atribuir o 
comportamento a causas específicas da pessoa (atribuição interna); quando possui alta 
distintividade, alta consistência e alto consenso, tendemos a atribuir causas referentes a 
aspectos característicos da entidade em si (atribuiçãoexterna). 
2.2.2. Jones e Nisbett: a divergência de perspectivas entre actor e observador 
Jones e Nisbett são autores muito referenciados no campo da atribuição, tendo centrado a sua 
atenção nas razoes para a divergência de perspectivas entre actor e observador. Atores e 
observadores de uma acção são influenciados por um viés ou tendenciosidade divergente nas 
suas atribuições. Os atores, ao analisarem o seu comportamento, percebem-no como uma 
resposta adaptativa as forças situacionais, tendem a fazer atribuições situacionais (externas), 
enquanto os observadores de uma acção tendem a fazer atribuições disposicionais (internas ao 
actor), inferindo as causas do comportamento do actor em função das suas características 
pessoais (Jones e Nisbett, 1972). 
Assim, quando observamos o comportamento dos outros, tendemos a atribuir-lhes causalidade 
pessoal; ao analisarmos o nosso próprio comportamento, atribuímos o seu aparecimento mais 
a causas externas. Para os autores, essa tendenciosidade divergente entre atores e 
observadores decorre da diferença de informações que possuem. O actor tem mais acesso a 
informações relativas ao seu comportamento passado em situações semelhantes, o que lhe 
permite pesar melhor a influência de causas externas no seu comportamento específico 
(Malle, 2006). 
14 
 
2.2.3. Weiner: atribuição em contextos de realização 
Weiner (1986) admite que a busca de uma explicação para um acontecimento é mais crível 
ocorrendo fracasso do que sucesso e que, também, é mais provável após um evento 
inesperado do que depois de um evento esperado. Afirma, ainda, que a importância subjectiva 
associada ao evento também influencia na busca do conhecimento causal. 
Seguindo de perto a proposta teórica de Heider, Weiner postula que, em contextos 
relacionados com realização, as pessoas atribuem o resultado, sucesso ou fracasso a 
determinadas crenças causais. Inicialmente, considerou como principais causas percebidas em 
contextos de realização quatro elementos atribucionais fundamentais: a capacidade, o esforço, 
a dificuldade da tarefa e a sorte (Weiner et al., 1971). Esses elementos seriam utilizados pelos 
indivíduos tanto para interpretar como para predizer resultados e foram enquadrados, num 
primeiro momento, numa taxonomia atribucional de duas dimensões: 
 A primeira dimensão, locus de controlo, refere-se ao fato de a causa ser interna ou 
externa ao indivíduo. Assim, as atribuições relacionadas com a capacidade e o esforço 
eram classificadas como internas ao indivíduo, enquanto aquelas que diziam respeito a 
dificuldade da tarefa e a sorte eram classificadas como externas. A origem dessa 
dimensão encontra-se nas ideias de Heider (1958), que garante que o resultado de uma 
acção é consequência de uma interacção entre duas forças distintas, as relacionadas 
com a pessoa e as relacionadas com o ambiente; 
 
 A segunda dimensão, estabilidade, é pertinente a forma como a causa varia ao longo 
do tempo. As atribuições associadas com a capacidade e a dificuldade da tarefa eram 
classificadas como estáveis, enquanto atribuições relacionadas com o esforço e a sorte 
eram consideradas como instáveis. 
2.3. Grupos e equipas de trabalho nas Organizações 
2.3.1. Grupos 
Um peixe, se consciência tivesse, provavelmente não se daria conta de que vive 
permanentemente na água. Nós, raramente tomamos consciência de que vivemos imersos 
numa grande camada de oxigénio. Do mesmo modo, quase nunca nos apercebemos que 
vivemos em contacto directo com os grupos e as instituições. Somente quando o peixe é 
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retirado da água, quando sofremos alguma privação de oxigénio, quando nos afastamos ou 
perdemos um grupo de referência, é que sentimos o quanto estávamos envolvidos por este 
meio ambiente, que nos abraça de forma tão sútil, tão cotidiana, que o temos como um fato, 
pouco nos importamos com ele. 
A vida humana é grupal. Nascemos em uma família na qual nos relacionamos com nossos 
pais e irmãos. Também existem os tios, tias, primos e toda uma gama de pessoas que formam 
um conjunto perfeitamente identificável, que transmite características próprias, de sorte que 
muitas vezes exclamamos ante um determinado comportamento: “só poderia ser da família 
tal!”. Observe que não nos referimos nesse momento ao sujeito do comportamento, e sim ao 
comportamento. É como se essa pessoa reflectisse uma espécie de linhagem comportamental 
perfeitamente identificada através dos diversos actos que já observamos em outros membros 
de sua família. Ocorre o mesmo com algumas profissões, os advogados têm um estilo, os 
militares outro, pedreiros agem de forma parecida, e os consertadores de electrodomésticos 
têm uma maneira muito sua de tratar os prazos acertados. 
Todos estes citados anteriormente, têm um modo próprio de comportar-se que ao mesmo 
tempo reflecte a sua individualidade, mas também o grupo de referência a que pertence. 
2.3.1.1. Definição de grupos 
Grupo pode ser definido como “um conjunto de indivíduos que interagem entre si 
compartilhando certas normas numa tarefa” Bleger (1998, p. 114). Osório (2003) utiliza o 
termo sistema humano: “Sistema humano é, em nosso entender, todo aquele conjunto de 
pessoas capazes de se reconhecer em sua singularidade e que estão exercendo uma acção 
interactiva com objectivos compartilhados.” 
Segundo Zanelli (2004), um grupo “é um conjunto formado por duas ou mais pessoas, que 
para atingir determinado objectivo necessita de algum tipo de interacção”. 
De acordo Fonseca (1988, p. 184): 
“Grupos são no seu sentido mais geral, configurações sociais de mediação da relação entre 
indivíduo e a totalidade social a que ele se vincula; entre a universalidade da sociedade a 
particularidade do indivíduo. São, pois, instâncias intermediárias que articulam a relação do 
indivíduo com a totalidade social, servindo como elementos de mediação.” 
Existem dois tipos de grupos, sendo a família um grupo primário e os grupos secundários se 
referindo ao trabalho, estudos, instituições entre outros. Nos grupos, cada sujeito possui seu 
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lugar e papel, seu modo de ser em colectividade, e o que constitui sua identidade. É possível 
compreender que mesmo pertencentes a determinado grupo, com regras e normas que regem 
o processo relacional, cada um de seus integrantes, imprime sua identidade sobre o mesmo, 
por meio de sua forma de agir, pensar, falar, contribuindo assim para a ampliação de 
conhecimentos que constitui aquele grupo, definindo-o em sua multiplicidade (Grossi; 
Bordin, 1992). 
2.3.1.2. Características dos grupos 
Os grupos possuem determinadas características como serem pequenos, ou seja, as pessoas se 
conhecem entre si, existe uma relação face a face; compartilham objectivos e aceitam as 
normas construídas pelo próprio grupo. Geralmente pouca conta nos damos de que 
partilhamos normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para a sua construção através 
dos diversos encontros que temos com nossos companheiros, familiares, cônjuges, enfim, 
com quem nos relacionamos socialmente. Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas 
de comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa por nosso comentário, maldoso ou não, 
a aceitação do seu comportamento. Assim, estamos nesse instante determinando se aquele 
comportamento é coerente com o que desejamos ou se pelo contrário ele deve ser modificado, 
e estabelecemos sanções ou reforços destinados a manter ou a mudar a maneira o individuo 
comportou-se. 
Essas normas são conhecidas por todos os membros do grupo. Não estão escritas, porém 
quase sempre são seguidas à risca. Pertencer ao grupo implica em se submeter às suas regras e 
normas. Para isto são também estabelecidos prémios e castigos. Os prémios em geral se dão 
na forma de aceitação e prestígio. As punições variam desde as que se administram em forma 
de brincadeiras, passando por admoestações explícitas, até a expulsão. 
As organizações nãofogem à regra, ali também os grupos existem e constituem a matéria-
prima do seu desenvolvimento. Em duas organizações que têm mesmo objectivo, como dois 
colégios, duas lojas comerciais ou duas fábricas de automóveis, muitas vezes o que vai 
diferenciar uma da outra é a maneira como as normas grupais foram estabelecidas. 
2.3.1.3. Interacção grupo x comportamento 
Somos fruto de nossa personalidade, porém somos ao mesmo tempo resultado da interacção 
dessa personalidade com os grupos a que pertencemos, aos quais valoramos. Todos queremos 
aparecer bem ante os demais. A questão é que não a todos os demais e sim àqueles que 
17 
 
elegemos como mais importantes para nós. Em outras palavras, nosso comportamento é 
também fruto da interação com os outros, até quando estes não estão fisicamente presentes. 
Pensa-se que o comportamento é só o indivíduo, mas não, é resultante do indivíduo e suas 
circunstâncias, seus grupos de referência. E mudar o indivíduo sem entender o grupo ao qual 
pertence é muito mais complicado. Mais fácil resulta mudar o grupo, e como consequência o 
indivíduo, do que o contrário. Zanelli (2004, p. 364) 
Ainda segundo o autor, para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo é maior 
do que os indivíduos, embora por eles seja constituído. Possuir uma visão global ou sistémica 
é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de comportamento desejáveis 
em uma organização. Compreendendo que os grupos existem, que estabelecem normas de 
convivência e que estas normas podem ir a favor ou em contra dos objectivos organizacionais, 
o administrador pode estabelecer suas próprias regras comportamentais de forma a interagir 
de maneira adequada com os diversos grupos e assim lograr seus objectivos. 
Embora possa parecer simples, gerenciar o comportamento humano é uma tarefa complexa. 
Os membros da organização reconhecem as diferenças entre os comportamentos socialmente 
sustentados pelo seu grupo e as cobranças feitas pela organização. Nestas circunstâncias, a 
comunicação constitui um elemento que favorece o adequado gerenciamento. Contudo, ela é 
benéfica apenas na medida em que as pessoas encarregadas de gerenciar esses indivíduos 
conhecem os grupos aos quais pertencem assim como as regras que, nesses grupos, norteiam 
o comportamento. 
2.3.1.4. Poder e influência dos grupos 
Para compreender o funcionamento dos grupos é necessário entender a natureza da influência 
social. As pressões para a uniformidade se exercem mediante a interacção social na qual os 
membros tentam modificar suas crenças, atitudes e acções mutuamente. Surgem processos 
similares sempre que um grupo tenta tomar decisão sobre metas a escolher ou sobre a maneira 
como alcançá-las. Coordenar as actividades de grupo exige que a conduta de cada membro se 
ajuste a dos outros, e se efectue a liderança mediante processo de influência sobre os demais. 
Tajfel (1981) 
Fundamentalmente, existe um jogo de papéis que podem ser influenciados tanto pelos traços 
de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprido. Isto nos leva a que uma pessoa 
18 
 
tenha influência sobre outra se algum comportamento dela gera uma mudança no 
comportamento da outra. 
Os grupos majoritários são considerados aqueles que representam o poder formal, instituído 
ou da maioria, mesmo que muitas vezes não guardem relação com o número de pessoas que 
os compõem. Por exemplo, quando falamos que as mulheres formam uma minoria, estamos 
nos referindo a que elas formam uma minoria em relação ao poder social, mesmo sendo 
maioria populacional. O mesmo ocorre com outros segmentos sociais, e é interessante 
salientar que uma pessoa pode participar de vários grupos com posições diferentes. Pode 
participar de um grupo na posição majoritária e em outro na posição minoritária. Tajfel (1981) 
Nas organizações também acontece algo semelhante. Grupos que são minoritários em um 
determinado momento, em outro passam a exercer o poder. Uma das características dos 
grupos em relação ao poder, é que ele é exercido de forma desigual entre os seus membros. 
Vai existir um núcleo central que detém maior poder, que vai se diluindo a medida que se 
afasta desse núcleo. Quanto mais central, mais identificado com o grupo, e mais resistente às 
mudanças. 
Essas discrepâncias de poder e consequentemente de influência nos grupos e nos indivíduos 
geram divisões, rachas, que tendem a ir se transformando ao longo do tempo e que podem 
gerar a constituição de novos grupos, muitas vezes antagónicos, ou então modificações na 
própria estrutura de poder do grupo. 
2.4. Equipas de trabalho 
Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adopção de equipas de 
trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comités de gestão, 
ou simplesmente times, têm-se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em 
última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos 
indivíduos, portanto das organizações. Embora exista grande confusão em relação às 
denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adopção de uma 
definição precisa do que são as Equipas de trabalho, assim como da descrição das suas 
características e funcionamento. 
19 
 
2.4.1. Definição e Características das equipas de trabalho 
A definição de equipas de trabalho não é única e podem ser encontradas divergências 
dependendo do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo. Assim, Arrow e 
McGrath (1995) definem o grupo de trabalho como um padrão complexo de relações 
dinâmicas entre um conjunto de pessoas (membros), que utilizam uma determinada tecnologia 
para atingir propósitos comuns. Nesta definição, os autores apontam a existência de três 
elementos constitutivos: os membros, o propósito ou objectivo e a tecnologia. Esta última 
compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efectiva realização do 
trabalho. 
Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de trabalho como “indivíduos que se 
percebem e são percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por 
causa das tarefas que desempenham, e inseridos num sistema social maior, a organização”, 
que é afectada pelo desempenho do grupo. Conforme o leitor pode observar, esta definição 
não prioriza os propósitos, mecanismos ou produtos do trabalho da Equipa, mas os indivíduos 
que as integram. A ênfase recai principalmente nas relações internas mantidas entre eles, 
assim como com o meio externo ao qual pertencem. 
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma “entidade social, 
inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o 
objectivo da organização seja atingido, como afectam outros indivíduos dentro e fora da 
organização”. Segundo estes autores, os membros desta entidade social, são interdependentes 
entre si para a execução das tarefas e são identificados como grupo dentro e fora da 
organização. Esta definição, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas 
anteriores. 
Machado (1998), a investigar empiricamente o desempenho dos grupos de trabalho, os define 
como: 
“Um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de pessoas, que se 
identificam a si próprias e são identificadas por outras pessoas dentro da organização como 
membros de um grupo relativamente estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, 
procedimentos e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e actividades com a 
finalidade de atingir objectivos mútuos.” (p.7). 
A definição dada por esta autora congrega os pontos principais adoptados pelos autores 
anteriormente citados, como também ressalta que o grupo de trabalho não é caracterizado por 
se tratar de um conjunto de pessoas mais pela dinamicidade presente nas relações mantidas 
20 
 
entre eles assim como na execução dastarefas, que estão orientadas para a consecução de um 
objectivo determinado. Desta forma, destaca a importância dos elementos constitutivos do 
grupo de trabalho, a saber: membros, tecnologia e objectivos. 
A partir das definições apresentadas, podemos nos questionar se os termos grupo e Equipa de 
trabalho são sinónimos quando usados para descrever unidades de trabalho inseridas no seio 
da organização. Pois bem, apesar de guardarem semelhanças, trata-se realmente de estruturas 
diferentes pelo que a seguir tais diferenças serão enfatizadas. 
Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confusão é decorrente do uso corriqueiro da 
palavra time ou Equipa quando a estrutura apontada nem sempre responde as características 
que uma Equipa deveria ter. Com certa frequência a palavra Equipa é usada para definir 
conjuntos de pessoas que trabalham num mesmo departamento ou seção, sendo que elas nem 
sempre têm um objectivo comum, claramente especificado. Por exemplo, no caso de 
funcionários do departamento financeiro de uma empresa, embora o objectivo de trabalho de 
todos eles seja cuidar das finanças da empresa, cada empregado funciona como uma unidade 
mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma Equipa de trabalho no momento em que, 
alguns deles, fossem chamados a juntar os seus esforços, interagirem e relacionarem-se com a 
finalidade de atingir um objectivo específico como traçar um plano de trabalho que permitisse 
à empresa alcançar novos mercados. Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que 
diferencia grupos de Equipas. Nos grupos, a realização do trabalho depende 
fundamentalmente do esforço individual, enquanto que na Equipa, depende tanto do esforço 
individual como do esforço conjunto. 
Uma segunda diferença diz respeito à responsabilidade em quem recai a realização do 
trabalho. Embora, em determinadas circunstâncias, os membros do grupo possam fazer um 
esforço conjunto para atingir determinados objectivos, a responsabilidade pelos resultados 
obtidos é individual. Portanto, cada empregado se responsabiliza apenas pelos seus resultados. 
No caso das Equipas de trabalho, a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada, seja 
em maior ou menor grau. 
Em terceiro lugar, as Equipas de trabalho se caracterizam por ter um objectivo de trabalho 
compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas específicas que devam ser atingidas, 
haverá um objectivo global, da Equipa, que é a razão pela qual foi criada e que é 
compartilhado por todos. A relação entre o esforço individual e o objectivo geral é mais 
próxima do que nos grupos, pelo que exige um certo grau de comprometimento no sentido de 
21 
 
direccionar o esforço à sua consecução. No caso dos grupos, os objectivos são distantes e 
vagos pelo que não se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles. 
Por último, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das Equipas na 
relação que mantêm com a empresa. Os objectivos de trabalho que devem ser atingidos pelos 
membros do grupo, por exemplo os funcionários do departamento financeiro, são definidos 
pela organização que também estabelece os passos a serem seguidos, as atribuições 
individuais e as normas que regem comportamentos e desempenhos. No caso das Equipas de 
trabalho, por exemplo uma Equipa de pesquisa, se bem o objectivo geral seria definido pela 
organização, certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decisões e no 
estabelecimento de mecanismos de acção a ser implementados para atingir o objectivo 
trazendo como resultado, não apenas o sucesso na tarefa mas reacções afectivas positivas dos 
seus membros. Desta forma, é possível afirmar que as Equipas de trabalho são, por natureza, 
células semiautónomas ou autónomas. 
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenças entre grupos e Equipas de 
trabalho são González, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as 
diferenças) são claras pois enquanto os grupos se caracterizam por: a) ter um líder claramente 
designado por um elemento externo perante o qual responde pelo grupo, b) trabalhar em prol 
do objectivo da organização, c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, 
definição de responsabilidades e estabelecimento de recompensas, e, d) ter a sua efectividade 
evidenciada a partir da influência que exercem sobre outros membros ou grupos da 
organização, as Equipas se caracterizam por: a) compartilhar as responsabilidades que não 
recaem apenas sobre o líder, b) trabalhar em prol de um projecto específico e próprio, c) 
enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para recompensas e 
responsabilidades, e, d) ter a sua efectividade evidenciada a partir dos produtos da Equipa. 
2.4.2. Tipos de equipas de trabalho 
Quando o objetivo é identificar os tipos de Equipas de trabalho, há grande dificuldade para 
oferecer ao leitor uma classificação única. Esta dificuldade é decorrente da diversidade de 
propostas que podem ser encontradas na literatura da área, associada ao fato já comentado, 
que é a utilização da denominação Equipas para unidades de desempenho cujas características 
nem sempre respondem às de uma Equipa. Portanto, pode se afirmar que as classificações são 
diversas e o consenso a este respeito ainda não tem sido atingido. Tais classificações diferem 
a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser encontradas classificações realizadas com 
22 
 
base no tempo de duração, missão ou natureza da atividade, organização dos seus elementos, 
finalidade das tarefas da 
Equipa, só para citar alguns exemplos. 
Se o ponto enfatizado é o tempo de duração, então a classificação é de Equipas permanentes e 
temporárias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenário organizacional, podem ser 
identificadas Equipas de trabalho que são criadas para atingir um objetivo específico como, 
por exemplo, a criação de uma nome para uma novo produto que será divulgado por meio de 
uma campanha publicitária. 
Uma vez cumprida a tarefa (criado nome) a Equipa se desfaz. Há também as esquipes que 
existem de maneira permanente e nem por isso deixam de ser consideradas Equipas. Por 
exemplo, a Equipa de trabalho que, fazendo parte do dentro do departamento de atendimento 
ao cliente, deve monitorar a satisfação dos consumidores com os novos produtos. Se 
permanentemente são lançados novos produtos, então a necessidade de realização desta tarefa 
também será permanente. 
Se o aspecto enfatizado nas Equipas é a sua missão, então a tipologia resultante contempla as 
chamadas Equipas de trabalho, cujo objetivo é executar tarefas que devem ser realizadas para 
permitir a efetividade da organização, e as Equipas de desenvolvimento criadas com o 
objetivo de incrementar a efetividade dos processos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 
1999). 
Se a classificação é realizada de acordo com o elemento da estrutura da Equipa que é 
priorizado, então os tipos resultantes são: grupos força-tarefa, Equipas propriamente ditas e 
tripulação (Arrow & McGrath, 1995). Os elementos aos quais Joseph McGrath, autor desta 
proposta, se refere, e já apontados na definição de Equipas de trabalho, são: a) o projeto ou 
objetivo a ser alcançado pela Equipa, b) os membros que a compõem e c) a tecnologia ou 
formas de desempenho das tarefas associadas às ferramentas utilizadas. Nos grupos força 
tarefa, o elemento priorizado é objetivo a ser alcançado, como por exemplo apagar um 
incêndio. Quando o objetivo é atingido, a Equipa se desfaz. Neste tipo de grupo é enfatizado o 
cumprimento da tarefa antes que a sobrevivência da Equipa. 
Nas Equipas propriamente ditas, o elemento mais importante são os indivíduos e as suas 
relações interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa. Um 
segundo elemento de importância é a tecnologia traduzida nos conhecimentos ou habilidades 
23 
 
específicas dos membros. Neste tipode Equipa a sobrevivência, como unidade de 
desempenho, é um indicador de efetividade que somente é alcançada a partir de interações 
bem sucedidas, como no caso de um time de futebol. Finalmente, nas tripulações, o elemento 
mais importante é o objetivo e em segundo lugar a tecnologia que é considerada complexa. O 
exemplo característico deste tipo de grupo é a tripulação de um avião onde a escolha dos 
membros é realizada com base no seu domínio de determinada tecnologia que, no exemplo 
colocado, pode ser um bombardeiro ou um avião de carga. 
2.4.3. Estágios de desenvolvimento das equipas de trabalho 
As Equipas de trabalho, após o seu nascimento ou formação, passam por diferentes fases até 
atingir o estágio em que o desempenho das tarefas é favorecido. Estas fases não são uma 
peculiaridade das Equipas de trabalho. São fases do desenvolvimento na vida dos grupos e 
como as Equipas constituem um tipo específico de grupo, passam também por elas. De 
maneira adicional cabe destacar que nem todas essas etapas são sequenciais e pode ocorrer de 
voltar de uma etapa para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto pode ser consequência 
de mudanças ou pressões vindas do meio externo. Também é possível que uma Equipa nunca 
atinja o estágio final ou até faça o possível para não atingi-lo. Ainda assim, algumas fases do 
desenvolvimento das Equipas são claramente apontadas por diversos autores (Bcuhcanan & 
Huczynski, 1985; Greenberg & Baron, 1995; Ivancevich & Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & 
Carroll, 1994) pelo que serão brevemente descritas a seguir. 
A importância de identificar essas fases é reconhecer que certos períodos de turbulência 
fazem parte do processo de desenvolvimento da Equipa, pelo que é necessário saber em que 
momento é prudente uma intervenção externa. 
1) Formação 
Quando os membros da Equipa iniciam os contactos com vistas à realização do trabalho, 
começa um processo de descobrimento do outro, mesmo que esse “outro” seja um colega de 
trabalho já conhecido. Nesta fase, os indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que 
ele pode contribuir para atingir o objectivo estabelecido para a Equipa. É neste momento que 
inclusive o objectivo da Equipa, usualmente definido de maneira prévia pela organização, será 
mais bem delimitado. As regras do jogo também serão definidas, tanto em termos de 
desempenho quanto de comportamentos sociais, como por exemplo concordar em se reunir 
duas vezes por semana para checar os avanços e/ou dificuldades encontradas por cada 
membro em relação à tarefa e não chegar atrasado mais do que cinco minutos do horário 
24 
 
combinado. Frequentemente esta fase se caracteriza pela incerteza, tanto sobre regras, normas, 
procedimentos como sobre comportamentos, responsabilidades e papéis de cada membro, 
pois nada ainda está bem definido. Tende a ser mais conturbada quanto mais diferenças 
existirem entre os membros (por exemplo grupos multiculturais) e finaliza quando os 
indivíduos passam a se reconhecer como membros da Equipa. 
2) Conflito 
Uma vez identificados os membros da Equipa, dá-se inicio a um processo de ajuste ou 
negociação. Ajuste no sentido de estabelecer o que será realizado, por quem e de qual 
maneira. Negociação, porque os membros da Equipa podem não concordar com as decisões 
que os atingem e, neste momento, tentarão redefinir as regras. Se lideranças formais não 
foram estabelecidas pela organização é nesta fase que elas começam a se perfilar e pode 
ocorrer que dois membros entrem em pugna pelo controle do grupo. O poder do grupo 
começa a ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vantagens que cada um 
considera ser a sua arma. Contudo, ainda que havendo conflito, nem sempre esta fase é vivida 
da forma aqui retratada: como uma guerra. As negociações podem ocorrer de maneira menos 
acalorada embora certa discordância entre os membros seja esperada. O estilo de negociação 
vai depender do estilo pessoal dos membros que compõem a Equipa assim como das regras 
gerais da empresa às quais estão submetidos. Nesta fase é importante saber lidar com o 
conflito antes do que tentar eliminá-lo, pois ele faz parte do processo de formação e 
estruturação da Equipa. 
3) Normatização 
Se o conflito é a característica da fase anterior, a coesão e identificação dos membros da 
Equipa, são características desta. Relações mais próximas entre os membros, sentimentos e 
percepções compartilhadas frequentemente surgem nesta fase. A troca de informações tende a 
ser mais aberta e espontânea havendo maior tolerância face às divergências. Pode também ser 
identificada nesta fase uma concordância explícita com as metas e objectivos da Equipa. As 
lideranças, tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles, os papéis, tarefas e 
responsabilidades de cada um, assim como as normas de desempenho que favorecem a 
consecução dos objectivos da Equipa. 
Esta fase conclui quando há aceitação das normas de comportamento assim como dos 
procedimentos que irão pautar as tarefas a ser cumpridas. 
 
25 
 
4) Desempenho 
O quarto estágio no desenvolvimento da Equipa constitui a execução das actividades. É o 
trem andando a todo vapor. Uma vez tendo sido aceites as normas de comportamento e 
desempenho, as metas a serem atingidas e o comando das lideranças, toda a energia do grupo 
está voltada para a realização das tarefas. Pode se dizer que é a fase da produtividade embora 
nem sempre se espere que ela ocorra em níveis constantes. Dependendo da tarefa, algumas 
Equipa irão se aprimorar no seu desempenho pelo que poderá haver um incremento dos níveis 
de produtividade. 
5) Desintegração 
A última fase no processo de desenvolvimento dos grupos portanto das Equipas de trabalho, é 
a desintegração. Esta fase ocorre quando os objectivos que levaram à criação da Equipa são 
atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir. Contudo, conforme fora 
mencionado, parte da efectividade das Equipas de trabalho é a sua capacidade de 
sobrevivência pois a desintegração poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de 
ineficácia. 
Assim, esta fase está presente apenas na vida de um tipo específico de equipas de trabalho: as 
temporárias. Já as permanentes procurarão sempre sobreviver e se fortalecer a partir de 
processos de renovação seja de metas, tecnologia ou se preciso da troca de alguns membros. 
O gráfico a seguir representa as etapas de evolução na formação de equipas de trabalho. 
2.4.4. Elementos que afectam a estrutura das Equipas de trabalho 
Ao falar sobre os elementos que afectam a estrutura das Equipas de trabalho é necessário 
saber que não se trata de características exclusivas das Equipas. São características dos 
grupos. Esses elementos são: as normas, os papéis e a posição dos membros ou o seu “status” 
dentro da Equipa. 
1) Normas 
São padrões de comportamentos e desempenhos tolerados, aceitos e esperados, sustentados 
pelos membros das Equipas, criados com o objectivo geral de regulamentar e estabelecer o 
que pode, ou não, ser feito. Estas normas, que dizem respeito aos membros das Equipas, se 
diferenciam das regras da organização por ser informalmente estabelecidas. Usualmente não 
estão escritas e apesar disso os membros da Equipa são capazes de identificar as mais 
relevantes. Essas normas são estabelecidas em relação a aspectos considerados significativos 
26 
 
para as Equipas. Assim, se a produção constitui o ponto mais importante, as normas principais 
serão a respeito da produtividade como diversidade de indicadores ou níveis esperados. Já se 
um dos aspectos mais importantes é a cooperação, então normas sobre esse assunto serão mais 
frequentes. Há também outros tipos de normas que surgem espontaneamente e servem para 
estabelecer, de maneira mais evidente, quem pertence ao grupo e quem não. Por exemplo, 
qual o tipo de roupa que pode ser usada. Por fim, em relação às normas das Equipas de 
trabalhopode se afirmar que cumprem com o objectivo específico de direccionar 
comportamentos e/ou desempenhos de maneira a tornar a convivência entre os membros mais 
estável e o futuro mais previsível em decorrência do estabelecimento das “regras do jogo”. 
2) Papéis 
Outros elementos característicos da estrutura das Equipas constituem os papéis atribuídos e 
desempenhados por seus membros. Geralmente, é na fase de negociação, quando os papéis a 
ser desempenhados por cada membro são estabelecidos. Atrelados a eles estão os 
comportamentos esperados. Se a um membro do grupo é atribuído o papel de negociador com 
o meio externo, dele será esperado o cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo, 
representar a Equipa num encontro com o administrador ou líder da organização. As 
cobranças, em termos de comportamentos e resultados, não estão baseadas na pessoa que 
desempenha o papel, mas no papel em si. A este respeito pode se afirmar que não interessa 
quem é negociador da Equipa. O que interessa é que, seja quem for, cumpra com a missão 
estabelecida. Isto é, cumpra com as expectativas decorrentes do papel que desempenha. 
A atribuição de papéis nem sempre é o resultado de processos de decisão ou evolução da 
Equipa. Por vezes ocorre da organização definir certas posições como a do líder, cujo papel de 
coordenador do desempenho da Equipa é formalmente estabelecido. Neste caso, o papel não é 
atribuído de maneira espontânea. É o resultado de uma decisão institucional. Atrelado a ele 
estão certos comportamentos esperados e que também não foram delegados pelos membros da 
organização, mais que deverão ser sustentados por eles, ainda que seja tomando como base o 
poder do líder. Se o papel decorrente da posição não é sustentado pelos outros membros, o 
conflito pode surgir resultando em instabilidade da Equipa, a ponto de culminar na troca do 
líder imposto ou até na desintegração da Equipa. 
3) Prestígio ou Status 
O terceiro e último elemento da estrutura das Equipas é o prestigio ou status dos membros. O 
prestígio pode ser compreendido como o reconhecimento social dado a um membro ou à 
27 
 
Equipa como um todo. A importância deste elemento na estrutura da Equipa, é a influência 
que o indivíduo ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho 
da Equipa. Considerando que o prestígio é o reconhecimento de alguém, por conta de certas 
características, não pode ser imposto pela organização. O que a organização pode fazer é 
sinalizar os aspectos valorizados por ela e que tornariam o indivíduo merecedor de 
reconhecimento. 
Por exemplo, comportamentos como: comprometimento com a organização, lealdade, 
conhecimento, domínio de certa tecnologia. Contudo, são os membros da Equipa de trabalho 
que vão decidir se ser leal à organização é uma característica valorizada a ponto de fazer com 
que quem a demonstra, mereça ser reconhecido ou venha a ter prestígio entre os seus colegas. 
Pode inclusive ocorrer que a lealdade, tão valorizada pela organização, seja motivo de 
desconfiança por parte dos membros de uma Equipa de trabalhadores. Assim, o prestígio de 
um dos membros da Equipa de trabalho pode trazer consequências tanto positivas, quanto 
negativas para a organização, em decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros 
membros da Equipa. 
2.4.5. Efectividade das equipas de trabalho 
Nadler, Hackman e Lawler (1979) destacam que a efectividade das Equipas de trabalho pode 
ser compreendida a partir da observação de três critérios fundamentais: os resultados 
produtivos do trabalho em si, a satisfação dos membros e a sobrevivência da Equipa. 
Em relação aos resultados produtivos do desempenho, Nadler et al. (1979) estabelecem que 
eles devem atingir ou exceder os padrões organizacionais, tanto em relação à quantidade 
como à qualidade. Esclarecem que se o produto do desempenho da Equipa, não possui 
características que o tornem pelo menos aceitável, então não é possível afirmar que a Equipa 
teve sucesso na execução da tarefa incumbida. 
No que diz respeito à satisfação dos membros, os autores manifestam que a experiência vivida 
pela Equipa, como unidade de desempenho, deve permitir que os membros tenham as suas 
necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas. Caso no grupo sejam 
desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e 
boa parte deles conclua que a convivência em Equipa frustra a suas necessidades e atua como 
uma barreira que os impede de atingir os seus objectivos pessoais, então dificilmente poder-
se-ia afirmar que a Equipa foi bem sucedida. 
28 
 
Finalmente, em relação à efectividade das Equipas, os autores defendem que os processos 
sociais que envolvem a execução do trabalho, devem manter ou incrementar a possibilidade 
da Equipa sobreviver, para a realização das etapas subsequentes do trabalho. Exemplificam 
este critério afirmando que, por vezes, o processo produtivo leva aos membros da Equipa a 
adoptar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a 
capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho. Nestes casos, ainda que o 
produto da Equipa tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela 
organização, não poderia ser concluído que a Equipa é efectiva pois o resultado final 
certamente seria a sua desintegração. 
Após o estabelecimento dos critérios que devem ser observados para definir se uma Equipa de 
trabalho é efectiva, é imprescindível destacar quais os mecanismos que favorecem essa 
efectividade. 
2.4.6. Equipas de trabalho efectivas 
É importante ter em mente que a efectividade da Equipa de trabalho depende, em grande 
parte, do cenário em que ela está inserida. Assim, se a Equipa de trabalho faz parte de uma 
organização que está passando por um processo de redução do quadro de funcionários, a 
instabilidade e o fantasma do desemprego perturbam o sono de boa parte deles, mesmo que os 
membros da Equipa tenham seu emprego garantido, o clima externo irá influenciar, em maior 
ou menor grau, o desempenho dessa Equipa. Diríamos que não é possível encontrar uma 
tripulação que calmamente guie o barco no meio de uma tempestade. Pode até ter sucesso e 
levar o barco para águas mais tranquilas, mas não o fará sem apreensão e nervosismo. 
Embora não exista uma receita de sucesso para as Equipas de trabalho, alguns aspectos devem 
ser cuidadosamente investigados pois existem evidencias, obtidas a partir de resultados de 
pesquisas empíricas, que mostram o seu impacto sobre os resultados do desempenho da 
Equipa. Um desses elementos é a correspondência entre a quantidade de membros que 
compõe a Equipa e as tarefas designadas. Equipas que afirmam ter um número inadequado 
de membros em relação à tarefa que devem executar (muitos ou muito poucos), tendem a 
apresentar piores resultados que as Equipas que afirmam ter o número adequado de membros. 
Além da adequação do número de membros, é necessário que os membros da Equipa tenham 
as habilidades necessárias para atingir os resultados esperados. Portanto, a adequação diz 
também a respeito das habilidades e conhecimentos de que a Equipa precisa para cumprir com 
os objectivos estabelecidos. Caso estas habilidades, tanto relativas a procedimentos técnicos e 
29 
 
conhecimento como relativas ao relacionamento interpessoal, negociação ou comunicação, 
não estejam presentes, treinamentos dirigidos a sanar essas deficiências serão imprescindíveis. 
A Equipa deve contar com o suporte de que necessita para poder executar as tarefas 
incumbidas. Este suporte não se refere apenas à quantidade qualidade de recursos materiais. 
Refere-se também ao suporte social. Assim, é necessário que goze de uma certa margem de 
liberdade, de confiança, de maneira que possa gerenciar os seus recursos e tomar decisões 
com independência sem ter de recorrer sempre às lideranças organizacionais. Esta 
independênciaoutorgada aos membros da Equipa promove o sentimento de controle sobre o 
seu desempenho e de responsabilidade pelos resultados. 
Obviamente, dependendo da situação e das características da tarefa, pode ser necessária uma 
dose de controle externo. Contudo, Equipas que precisam de aprovação de membros externos 
para tomar todas as decisões, têm grandes possibilidades de fracassar, talvez não na realização 
da tarefa mas certamente na satisfação dos membros, no tempo gasto ou na qualidade dos 
resultados. Isto é, na sua efectividade. 
Por fim, um elemento que pode contribuir favoravelmente na efectividade das Equipas de 
trabalho constitui o sistema de recompensas oferecidas pela organização como consequência 
dos resultados do desempenho. Mas, a respeito do desempenho, é importante destacar que um 
aspecto característico das Equipas de trabalho é a dificuldade de identificação da pessoa 
responsável pela realização de certas tarefas pois são assumidas como sendo da Equipa. A 
responsabilidade diluída deve ser motivo de atenção por parte de quem lida com Equipas de 
trabalho, pois pode levar os membros da Equipa a assumir riscos excessivos com 
consequências negativas não somente para a Equipa, como também para a organização. 
Também pode ocorrer a queda do nível de esforço individual. 
 
 
 
 
 
 
 
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Conclusão 
Tendo chegado ao fim do trabalho, conclui-se que a percepção é o processo pelo qual as 
pessoas escolhem, organizam e reagem às informações do mundo que as rodeia. Essa 
informação é obtida através dos cinco sentidos: visão, audição, tato, paladar e olfacto. A 
percepção não é necessariamente igual a realidade, assim como as percepções e respostas de 
duas pessoas não serão necessariamente as mesmas quando descrevem o mesmo fato. Através 
da percepção as pessoas transformam as informações em respostas que envolvem sentimentos 
e acção. Assim sendo, dentro das organizações as reacções perceptivas provavelmente variam 
entre gestores e ou subordinados. 
Olhando-se para a diferença existente entre os grupos e equipas de trabalho, constatou-se que 
nos grupos, a realização do trabalho depende fundamentalmente do esforço individual, 
enquanto que na Equipa, depende tanto do esforço individual como do esforço conjunto. As 
Equipas de trabalho se caracterizam por ter um objectivo de trabalho compartilhado. Ainda 
que cada membro possa ter metas específicas que devam ser atingidas, haverá um objectivo 
global, da Equipa, que é a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. No caso 
dos grupos, os objectivos são distantes e vagos pelo que não se observa, de maneira clara, o 
comprometimento dos membros com eles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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