(Livro de Sociologia) AG-S9 Organizacoes e Redes Sociais, O trabalho e a Vida Economica

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Capítulo 18 
Organizações e redes sociais 
Organüzações 
As organizações enquanto burocracias 
O espaço físico das organizações 
Organizações transnacionais 
Organizações económicas 
Para além da burocracia 
Mudança organizacional- o modelo japonês 
A transformação das práticas de gestão 
O estudo das práticas de gestão 
O estudo das redes 
As redes sociais 
As redes e as tecnologias da informação 
Capital social - os laços que unem 
Novos laços sociais? 
Conclusão 
Sumário 
Leituras adicionais 
Ligações à Internet 
·-··-- -······-·--------·-·--··· -·--- .. ·-- ------------·----
Capítu~o 18~ Organizações e redes sociais 
Costuma frequentar os restaurantes McDonald's? 
Em caso afirmativo, da próxima vez que lá for, 
observe como o restaurante se encontra organizado. 
Compare-o com outros restaurantes. A diferença 
mais óbvi.l reside na eficiência de todo o processo, 
pelo menos aparentemente - o leitor entra no 
restaurante cheio de fome, mas fica saciado num 
instante. Em vez de haver um empregado que o 
encaminha para a sua mesa e lhe serve a refeição, vai 
directamente ao balcão e a sua comida é-lhe entregue 
imediatamente. Se escolher comer no restaurante, 
não existem toalhas de mesa e o número de talheres 
é mínimo. Com excepção do tabuleiro, tudo aquilo 
de que necessita para comer, bem como o invólucro 
no qual a comida lhe é entregue, é descartável. No 
final da sua refeição, é o próprio quem coloca no 
lixo as embalagens onde vinha a comida - e não um 
assalariado. Na realidade, a comida e o serviço pres-
tado num McDonald's podem ser facilmente quan-
tificados e calculados. O objectivo da McDonald's 
é «dar mais valor ao seu dinheiro» 1 - o leitor 
pode comprar «refeições de valor», «Big Mac's» 
e «grandes pacotes de batatas fritas». E o serviço 
também é, de acordo com as medições, rápido. O 
fundador da McDonald's, Ray Kroc, tinha como 
objectivo fornecer um hambúrguer e um batido aos 
seus clientes em menos de 50 segundos. 
Se olhar para trás do balcão muito provavelmente 
irá ver que cada empregado trabalha executando 
uma tarefa em particular: um faz as batatas fritas, 
outro vira os hambúrgueres, um terceiro coloca os 
hambúrgueres numa embalagem e adiciona a salada. 
Também irá reparar que grande parte do processo 
está automatizado: os batidos são feitos depois de 
premir um botão, os instrumentos eléctricos para 
fritar funcionam através de temporizadores que 
alertam os funcionários quando a comida se encon-
1 Nota do tmdutor: Expressão no original: «more hang for 
rhc buck». 
tra pronta; até as caixas registadoras têm um botão 
pam cada item que é adquirido, o que significa que 
os funcionários não necessitam de conhecer o preço 
de cada produto. 
Se já visitou um restaurante da McDonald's em 
duas cidades ou países diferentes, reparou que exis-
tem muito poucas dil:c.renças entre eles. A decora- · 
ção interior pode variar ligdram<::nre c a linguagem 
utilizada irá muito provavelmente variar de país 
para país, mas a aparência exterior, os menus, o· 
procedimento para encomendar, os uniformes do · 
pessoal, as mesas, a embalagem c o «serviço com 
um sorriso» são virtualmente idênticos. A «expe-
riência McDonald's» foi concebida de modo a ser 
uniforme e previsível, seja em Lima ou em Londres.·. 
Independentemente do lugar onde está localizado 
o restaurante McDonald's, os visitantes sabem que '-
irão encontrar um serviço rápido e um produto que 
é satisfatório e consistente, em qualquer um 
31 000 restaurantes que existem espalhados por 120 
países no Mundo inteiro. 
O sociólogo americano George Ritzer (1 
1993, 1998) argumenta que o McDonald's é 
metáfora viva das transformações que estão a 
lugar nas sociedades industrializadas. O 
defende que assistimos à «mcdonaldização» 
sociedade. De acordo com Ritzer, a tu~·uuJ,liwu'""'<"·u,· 
é «o processo pelo qual os princípios em que 
tam os restaurantes de comida rápida estão a 
nar um número cada vez maior de sectores da 
dade americana, bem como o resto do 
Ritzer utiliza os quatro princípios orientadores 
restaurantes McDonald's -·eficiência, cálculo, 
midade e controlo através· da automatização -
demonstrar que, com o tempo, a nossa sacie 
está a tornar-se cada vez mais racionalizada. O 
esclarece que não têm nenhum desejo particular 
implicar com a cadeia McDonald's - ela é 
mente o melhor exemplo deste processo. Para 
disso, o auror faz notar que o termo «nKctolltal~W 
--------·-·--·--·------------·-·-··--·-·-·-------.. ·-·--·-.. ····-............................ ·------
zaçúo .. tica mais no ouvido do que as expressões 
«Bun!:cr Kingização»! ou «Starbaquização»·'. 
Ri,m:r, como o sociólogo clássico Max \'V'eber 
ante' dde, n.:ceia os efeitos prejudiciais da racionali-
zado. Como iremos constatar ao longo deste capí-
tulo, \\'d)cr percebeu que a racionalização crescente 
do mundo moderno escava a produzir resultados 
irr~tcionais, pois as burocracias como que ganhavam 
uma \·ida própria e se disseminavam por várias áreas 
da vida social. Da mesma forma, Ritzer defende que 
0 proê..:sso aparentemente racional da mcdonal-
diza~i\o produz uma série de irracionalidades - o 
amor designa este processo por «irracionalidade 
da racionalidade». Tal processo inclui os efeitos 
nocivos para a saúde (decorrentes de uma dieta com 
elevados níveis de calorias, gorduras, colesterol, sal 
· e açúcar) e para o ambiente- uma vez que todas as 
... embalagens são atiradas para o lixo após cada refei-
ção. Mais do que isso, argumenta Ritzer, a mcdonal-
f dização é « desumanizante ». Alinhamo-nos em filas 
·; para pedir um hambúrguer, tal como se estivéssemos 
~ ~: numa cadeia transportadora, enquanto os empre-
~: ·gados, do outro lado do balcão, repetem a mesma 
t". tareEl especializada vezes sem conta, como se fossem 
lf;' robôs numa linha de montagem. A tese de Ritzer 
r; tem sido particularmente influente na sociologia, 
~' mas, tal como veremos mais adiante neste capí-
~~:. tulo, ao mesmo tempo que foi alvo de importantes 
~~;:críticas também contribuiu para que a corporação 
~::.-!'1cDonald's se visse forçada a mudar as suas práticas 
~~~para s~breviver na. ~conomia global. . , . 
~ ....... Extste uma dtferença entre a expenencta dos 
~~';clientes - eloquentemente descrita por Ritzer - e 
~.a experiência dos trabalhadores dos restaurantes 
Í~: McDonald's. Os clientes apenas ~experienciam a 
>,:,.«face pública» dos restaurantes McDonald's e 
iCfonnam a sua opinião acerca da empresa a partir 
,;:dessa experiência. Contudo o pessoal da empresa 
IJ'n ' 
~fJvlcDonald's, nos seus diversos níveis hierárquicos, 
~t -------
'E • .xprcssão no original: «Burgcr Kingization ». 
3 
Expressão no original: «Starbuckization >>. 
----------·-----.. ··--··-·--·- .. 
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 885 
poderá ver as coisas de um modo diferente a partir 
do interior da mesma. Enquanto os clientes vivem a 
experiência de um restaurante cficienre c altamente 
organizado, o pessoal pode estar mais informado 
sobre as ineficiências e os problemas internos que 
resultam de pressões exteriores. Trata-se de uma 
empresa true é, afinal, uma organização capitalista 
multinacional cujo objectivo é a maximização dos 
lucros. Compreender como funcionam as organi-
zações exige que se investigue os seus mecanismos 
internos, as suas práticas de gestão e o seu papel no 
seio da sociedade. E isto requer pesquisas empíricas 
e desenvolvimentos teóricos. 
O esrudo c a teoria das organizações consti-
tuem aspectos muito importantes da sociologia, c 
constituíram uma preocupação central do clássico 
Max Weber - cujas ideias influenciaram Ritzer . 
Consequentemente, Weber serà uma figura central 
ao longo deste capítulo. Iremos examinar o que 
Weber e outros sociólogos disseram sobre as organi-
zações, e investigar se as organizações ainda são rele-
vantes. Trata-se, acrualmentc, de um aspecto perti-
nente, pois afigura-se estarmos a assistir ao rápido 
crescimentode redes sociais menos rígidas base-
adas em tecnologias avançadas, as quais, segundo 
alguns, parecem estar a tomar o lugar de algumas das 
funções das organizações formais anteriores. Assim, 
a segunda parte deste capítulo explora a emergên-
cia de redes sociais glob<lis e o argumento de que 
estamos a assistir ao nascimento da «sociedade em 
rede» ( Castells, 1996). 
Organizações 
Com alguma frequência, há pessoas t1uc se unem 
de modo a poderem alcançar determinados objecti-
vos que não seria possível concretizar caso agissem 
isoladamente. Um dos principais meios de atingir tal 
cooperação é através de uma organização, um grupo 
com mecanismos de filiação públicos que leva a cabo 
determinadas acções colectivas de moiclc a atin-
gir objectivos comuns (Aldrich c Marsden, 1988). 
---· ...... -·-·--------------
· .. 886 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
Uma organização pode ser um grupo pequeno de 
indivíduos que se conhecem pessoalmente, mas é 
mais provável que seja um grupo amplo c impessoal. 
As universidades, os grupos religiosos e as empresas 
são exemplos de organizações. Tais organizações são 
uma característica central de rodas as sociedades. 
Nas sociedades industriais e pós-industriais 
modernas, as organizações tendem a ser extrema-
mente formais. Uma organização formal é, habi-
tualmente, racionalmente planeada para atingir 
objectivos de acordo com regras explícitas, regula-
mentos e procedimentos. A organização burocrática 
moderna (a discutir mais adiante neste capítulo), 
é um dos exemplos acabados de uma organização 
formal. Tal como Max Weber tinha notado nos anos 
20 do século XX (1979 [1925]), existe uma tendên-
cia antiga de formação de organizações formais na 
Europa e nos Estados Unidos da América. As razões 
para esta tendência residem, em parte, no facto de a 
formalização ser um requisito para o seu reconhe-
cimento legal. Para serem reconhecidas legalmente, 
uma escola, ou universidade, têm de satisfazer deter-
minados critérios, tal como terem procedimentos de 
funcionamento escritos, estejam eles relacionados 
com as políticas de avaliação do pessoal (docente 
e não docente) ou com os procedimentos em caso 
de incêndio. Actualmente, as organizaçõ.es formais 
continuam a ser a forma dominante de organização 
em todo o Mundo. 
A maior parte dos sistemas sociais no mundo 
tradicional desenvolveram-se ao longo do tempo em 
resultado de costumes e de hábitos. Por outro lado, 
as organizações foram concebidas e consolidadas 
com determinados objectivos em vista, e alojadas em 
edifícios e locais específicos com vista à concretiza-
ção desses mesmos objectivos. Os edifícios nos quais 
os hospitais, as escolas e as empresas levam a cabo 
as suas actividades estão geralmente situados em 
locais tipificados. Podemos, portanto, afirmar que 
as organizações têm um efeito regulador: as orga-
nizações influenciam e moldam o comporramemo 
dos indivíduos de determinada forma; e algumas 
dessas organizações representam determinados valo-
res sociais. Por exemplo, e conforme veremos mais 
adiante, Michel Foucault defendeu que as clínicas, 
as escolas, os hospitais e as prisões partilham um 
principio idêntico de organização Hsica, o que nos 
diz bastante sobre as relações de poder na socie-
dade e sobre o modo como o comportamento dos 
«prisioneiros» é limitado. 
As organizações desempenham actualmente um 
papel muito mais importante nas nossas vidas quoti-
dianas do que antigamente. Além de nos ajudarem 
a vir ao Mundo, acompanham o nosso desenvolvi-
mento até morremos. Até mesmo antes de nascer-
mos, as nossas mães, e provavelmente também os 
nossos pais, participam em aulas, exames de gravi-
dez, e por aí adiante, levados a cabo nos hospitais 
e noutras instituições médicas. Hoje em dia, todos 
os recém-nascidos são registados em organizações 
governamentais que reúnem informações sobre nós· 
-desde o nascimento à morte. Actualmente, a maior 
parte das pessoas morre em hospitais - e não em 
casa, como já aconteceu em tempos -e cada morte, à 
semelhança do nascimento, terá de ser formalmente 
registada pelas autoridades locais. 
É fácil verificar por que razão as organizações 
são tão importantes para nós nos dias que correm. 
No mundo pré-moderno, as famílias, os 
mais próximos e os vizinhos proviam a grande maio-
ria das suas necessidades - comida, a instrução das . 
crianças, trabalho e actividades de lazer. Nos tempos 
modernos, a grande maioria da população encontra-
-se muito mais dependente do que alguma vez f~i 
1'!9 passado. Pessoas que nunca conhe~emos e que 
podem viver a muitas centenas de quilómetros 
nós, atendem a muitas das nossas necessidades e 
exigências. Em tais circunstâncias, é necessária uma 
-·-·----· --·-·--·------... -·-----... -.- --· ·-·-·-. ·- ... ·--··- -·------ ................... -- ·--........ ___ , __ _ 
..;r<tnde coordenação das actividades e dos recursos 
f•roporcionados por essas organizações. 
Contudo, a influência tremenda que as organiza-
•;ôcs passaram a exercer nas nossas vidas não pode ser 
·;ista como totalmente positiva. As organizações têm 
i"rt.:quentemente o poder de tirar as coisas das nossas 
m:íos, colocando-as sob o controlo de autoridades c 
,k especialistas sobre os quais temos pouca influên-
cia. Por exemplo, todos nós somos obrigados a E1zer 
.:erras coisas que o Estado nos diz para fazer - pagar 
impostos, obedecer às leis, combater em guerras -
sob a ameaça de sanções. As organizações, enquanto 
fontes de poder social, podem assim subjugar o indi-
víduos e levá-lo a agir de acordo com ditames face 
aos quais podem não ter poder para resistir. 
As organizações enquanto burocracias 
A palavra burocracia foi cunhada por De Gournay, 
cm 1745, que juntou o prefixo bureau -original-
mente em francês e que tanto significa escritório 
como secretária - ao termo cracia, derivado do 
verbo grego para «governar». A burocracia é, por 
conseguinte, o poder dos funcionários. A princípio 
o termo era aplicado apenas . aos funcioná!ios do 
governo, mas o seu uso generalizou-se gradualmente 
para referir as grandes organizações em geral. 
O conceito foi usado desde o seu início de modo 
depreciativo. De Gournay referiu-se ao desenvol-
vimento .. do. puder. dos funcionários como uma 
«doença chamada buromania»: O romancista fran-
cês Honoré de Balzac retratava a burocracia como 
«o poder gigante dos pigmeus». O autor checo Franz 
Kafka deixou-nos uma descrição terrífica de uma 
burocracia impessoal e ininteligível no seu romance 
O Processo, publicado originalmente em 192 S. Este 
cipo de opinião tem persistido até aos nossos dias. 
A burocracia é frequentemente associada à forma-
lidade, à ineficiência e ao desperdício. Contudo, os 
~--················· 
------------·--·------····--.. ···- .. 
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 887 
estudos sociológicos sobre as organizaçôes enlluanto 
burocracias têm sido dominados pela obra de Max 
Weber (ver «Escudos clássicos 18.1 » ). 
Relações formais e informais 
A análise da burocracia realizada por \Xfebcr dá 
primazia às relações f{mnais nas organizações -
as relações entre os indivíduos segundo o que está 
estipulado nas regras da organização. Weber pouco 
disse acerca das ligações informais e das relações 
entre pequenos grupos que podem existir em todas 
as organizações. Nas burocracias, os modos infor-
mais de actuação permitem alcançar uma flexibili-
dade que não poderia ser alcançada de outra forma. 
Num estudo clássico, Peter Blau ( 1963) analisou 
as relações informais num departamento gover-
namental encarregado de investigar possíveis fugas 
ao fisco. Os funcionários que se confrontavam com 
problemas que não sabiam exactamente como resol-
ver deveriam discuti-los com o seu superior hierár-
quico; as normas de procedimento estabeleciam 
que essçs problemas não podiam se discutidos com 
colegas do mesmo escalão. Todavia, a maior parte 
dos funcionáriosera prudente quando se tratava de 
consultar os superiores, pois pensavam que tal pode-
ria sugerir incompetência, e, por conseguinte, levar 
a reduzir as suas hipóteses de promoção. Por isso, os 
funcionários consultavam-se normalmente uns aos 
outros, violando as normas oficiafs. Isto não só os 
ajudava a obter informações correctas, como dimi-
nuía também as ansiedades decorrentes do traba-
lho individual. Desenvolveu-se assim um conjunto 
sólido de lealdades em pequenos grupos de traba-
lhadores do mesmo escalão. Blau concluiu que os 
problemas com que esses funcionários se deparavam 
eram provavelmente enfrentados com maior efidcia 
deste modo. 
888 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
Max Web.er: a modernidáde enquanto dominação 
burocrática 
A. problemática ela jnvestigação, . ' 
A vida moderna exige alguma organizaçã~ dadc dos asshntos respeitantes à governaÇão. Mas 
formal para que ás actividades possam decorrer só nos tempos modernos é que as burocracias se 
sem percalços. Contudo, J,nUitas pessoas vêem as desenvolveram completamente. 
organiz.aÇões de um modo negativo, pois consi- De àco,rdo com Max .Weber, a expansão da· 
deram que elàs retiram criatividade individual e bm;ocracia .é um fenómeno inevitável das sodedà- · 
cria,ril muitas êlfficuldades·qriándó precisamos do des modç;.p.as;. a autoridade burocrática é a~iéa 
.seu, aq#lio~ Porque ·será assim? Por que razão as forma de lidar. c~~ a~ ·i~pÍic~çÕes. adminls.ti~Çi:· . ~ 
· o~gan1:z;açÇ)es são vista$ ~orno . simt~ltanearnente vas de granci~s sistemas. s~dais. Cof\tudo, W~per . 
r:i<:ê.9$~â.ria.~ e. inúteis? T~!!-t~~~e~á ape~a.s ·de u~ tainbé~ aÇr~dita~a qu,e a burocracia aprese.~t~:. : 
probletrt~.' .d~. pe~cçpÇóes · c;life,i:erttes: eti de algo grandes 4efitiências que têm bastantes ÚripJÍç~:· ... ' 
m#ifo maifé:üi.'aizadõ e 'múlto mais sedo) ções n9- natur!!zá.da. vid~$pçiW, m..ode,rna ... i . . . ·. ; 
· ::.Q s<;>ci6l~go ~e~ãoM~·Web~~.dese~volveu a · :De_ m;ah.eir~ ·a· ~studar as origens e a nã~~i~~~ , ~ 
pri~ii~~ 'i'ri~~tp~et~çaó'~ist~~~tic~· da ·e~~-r~ên~ia da expànsãb 'âis'''t)igiliiiàçôes ·htito'Crátkas, ~r, 
das' otgifíizitÇoes mode~n'âs.·S~giu1do estÇ ~l.itôt, W~ber cons.truiu u.lh. tipo ideal de burocçaÇi~/. : 
as .. org#fit!l~Õ~s . .constiÇ~~ri). forgi?-S de cootdertàr «ÍdeàÍ», hO. sentido qúe aqui ~e confer®~s; ~··i 
ª~ á~t~:\riMdes 49s sere.s ·hiwili.çYs. de ti~ ~o do não ·se refe~e ao quç Ç .mais desejável, mas á. ~( . 
. t6hstartt~:'i{(Fté1hp·o·'"· ~e:.:'n'· .. : .... ·. '=·s"p'': .. : ".·,:, • .,,?~'.r: ·. ,; · ·•· · ;.t . : · ,,,. · ' .. « fo.rm.. a ·.P·. ura >.:>< 4~ .or~ .. Jtii ... ~é.ªo .. Jn~.ÇQçç#, ~ça, .. : .. u.· .. ·.· ri.l .... ·." . ·., . . .. . ... . .. , . . o e .aço_. :weuer reaJ.ÇQU o;:: • . -. ·- -
·ql!e: o· ~Ç~~-~v9lyiniel11:ô d,:i~ organizàçÕ~s àssertta tipo id,eaté-.~a descrição ãbst~acta const~il.Úi{:L .\ 
. ~8 doffi,!~~~·:4~Wótclaç~~; ~g~~)lariclõ à!!l'lPOJ;- ~artir. d~ .~nfatiz~ção de determina~as car;tc.~7rf:s;~:· 
.. J~g~~&~~'L9f&:~f:~~B:P.:t2&~~~2·L~~Y.?tg~i~~Ǫo, :· tl,~~ ·~e.s~.~~ ·rer~· ~e ;rno~o ~ ~~~f soh,re~~~~~:~::,:. i 
fiêÇ~~sita i:l!!·. t~gta.s · éscfiéi§:··pari ·{uriCiõ)la,r-e::·.ae:·-·-·"ru:~~te.rí~~1ç~-'~~~~n.~1?-15·.( Y.er .Q9-p~t~o ;l)~:·W,~h'tF.~ t 
fi~~eirb~ o~q~ ·~· .. ~!:la ~<trt~rilo~i~~; s~ja · ~iroa~e- . (1979 {f.9.f<?]) ~n\.Wl~ro1,1 as $Ggu~nçes c~r~ç:~,ç:#$~t~;:';:,: 
na;'d·'ra:·:.:p'''.'0''r-''i:·m··~:":~w."J::'.·b····:-•;··a·:'··,-t_,.., . .:,.t·.'i>:::·<·::~.,,,. ,:· .•.. _,,'" .. ;;i'.:: ...• ,.:.,:... . c~~.:Ào _t1no 1deal de b. urocracia: . . . .. . ~ , we er e ec ouaenstenc1aue um:a . · __ ... ···:·li":-.•.. , ... ,,.,, .. ".,,. ...... :"'''"., .•. _" ........ :· 
·qp~~:t,~~6{::~~~.c.J~~-:~.4~.:\~{i~~~ç;·~N;f!:~~ :P~g~~- ·~. · ~~~~e.,~~ ;~~.~r~r~~i~. ,de :~~f~t:idade ~Y:\#~~}'~~fi. 1 
... .'P.:~Z~9.~e.s· mti_{~r~~~ '((á denipCl:~éla' que acrêcil.tava . '. A~ t~:FP~p:·que. !!-S:·tru:ef~s ha .or~ªf1Ji}!Ç~9;~~gr·~ 
·tt\r~gt.~q,ç~.:.çó~~~qtiêrt~i~ ·a:61ii;JJã~id~s.óci~i~ ... ~ .... ··-··'<#~f~~~)i~4~~:-ee~o·--«·d~l;.er~~cifi~íais>>~.:Urija·· '•: 
· ..:: · · j. ." • · __ · :ottÇõ.CrãÇiã~ãs~~mêlha:;se a illriãpitâmid.e--ci:>nr:.-
. ·A.·élt~w~~~~'~!·~f~li~"·· . . .. ·. ~~~~{~r~~;~~{-~Í~!~ 
D~e:_ ~~qrd() cbtp,. Web~r, ·. :~ç_4a~ ~s org~i .. ?:açõe~ dqt.dg~ :~ :pase e torn:t. pó~síve~ i c~ptder~9~8 ·: . 
--: .. erri.;gíihd6:~calá:.têri,dêili'}(~t~ !fatt:iteZ'a buro- · ·das .to.i,nada,s de decisão. cOada funCionário de • 
. ··.··i~f~j~i~t·l~ri~df\i·-·~.~~~~~~!Epe~.~tof~.0t!s:' 
Hav~~·.:P.9Í' ~~y,111plo~ ~w·f#ti~ioílalismo burocrá- 2. ú regúlariú:nto esçrito governa a condtita dos ' 
· ·tiEo·.n.~·'Ç}?.Jij~i.ff1p:~i~~.·Fê~p9.ns~v~l·pel~·ge.ne~ali- . · funcionirios' .em -todos os níveis da o~gablza- · 
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890 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
·:'-i!J'HCJ.J.,11;P;.4CLQ:L•1rrió Q~;~it~l::::~ 
;:f.tJrr~fti.é:P:.tJ~§"i!~tit:tq$· ':2f.iti~~s:.êori~úl~" · 
... ,.,...' -,".·,.· :·.rf.iwi(/ri~~a- · 
O grupo foi capaz de desenvolver procedimen-
tos informais que permitiam maiores iniciativa e 
responsabilidade do que as conferidas pelas regras 
formais da organização. 
As re<ies informais tendem a desenvolver-se a 
I 
todos os níveis das organizações. Os laços e as rela-
ções pessoais poderão revelar-se mais importantes 
para a estrutura real do poder do que as situações 
formais no âmbito das quais as decisões são supos-
tamente remadas - mesmo nos cargos de topo das 
organizações. Veja-se, por exemplo, o caso das reuni-
ões entre a administração e os accionistas, durante 
as quais, supostamente, se determinam as políticas 
das empresas. Na prática, e com frequência, são s6 
alguns dos membros da administração quem gere 
a empresa, tomando as suas decisões de um modo 
informal e esperando que os restaures as aprovem. As 
redes informais deste tipo podem também estender-
-se a diferentes organizações. Os administradores de 
diferentes empresas consultam-se frequentemente 
entre si, de um modo informal, e podem pertencer 
aos mesmos clubes ou associações de lazer. 
Para John Meyer e Brian Rowan ( 1977), as r~g_~as 
e os procedimentos formais' das organizações estão, 
habitualmente, muito distantes das práticas real-
mente adoptadas pelos seus membros. Na sua pers- . 
pectiva, as regras formais são geralmente «mitos» 
que as pessoas professam, mas que têm muito pouca 
substância na realidade. Elas servem para legitimar 
- e justificar - o modo como as tarefas são leva-
das a cabo, muito embora este «modo de fazer as 
coisas» possa divergir enormemente do modo como 
as coisas «devem supostamente ser feitas» à luz das 
regras estabelecidas. 
-·~--· ... ~~--.- ~·- .. ·~- ··-··· ........ ~ ... ~- .. ------------------···-
I : ., 
-- ' .. -----
No mundo empresarial e noutras organizações, as redes infor-
mais são criadas pelos indivíduos que se juntam durante as horas 
de trabalho ou fora delas. 
Meyer e Rowan assinalam que os procedimen-
tos formais ·t:êm -geralmente. um carácter cerimo-
nioso ou ritual. As pessoas simulam a adesão a estes 
procedimentos para poderem continuar a fazer o 
seu trabalho, enquanto usam procedimentos mais 
informais. Por exemplo, as regras que governam os 
procedimentos de vigilância num hospital justifi-
cam o modo como as enfermeiras reagem face aos 
pacientes: a enfermeira irá fielmente preencher o 
processo do paciente e pendurá-lo aos pés da cama 
do mesmo; mas a enfermeira também irá confir-
mar qual é o progresso do paciente de acordo com 
outros critérios informais - se a pessoa apresenta 
--------------··-·-······-······' 
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 891 
um bom aspecto e se parece atenta ou desperta. 0 
cumprimento rigoroso do processo clínico pode 
impressionar o paciente e satisfazer os médicos, mas 
nem sempre é essencial para a avaliação do estadodo 
paciente pela enfermeira. 
Saber até que ponto os procedimentos informais 
são úteis ou constituem obstáculos à eficácia das 
organizações não é uma questão simples. Os sistemas 
que se assemelham ao tipo ideal de Weber tendem a 
originar um vasto número de formas não oficiais de 
agir. Isto acontece, em parte, porque a flexibilidade 
inexistente pode ser adquirida através de ajustamen-
tos não oficiais das regras formais. Para aqueles que 
desempenham funções insípidas, os modos infor-
mais de actuar podem ajudar a criar um ambiente de 
trabalho mais agradável. As relações informais entre 
funcionários que ocupam cargos superiores podem 
ser eficazes e contribuir para a organização no seu 
todo. Por outro lado, estes funcionários podem estar 
mais preocupados em subir na carreira, ou proteger 
os seus próprios interesses, do que com o futuro da 
organização. 
As disfunções da burocracia 
Robert Merton, um sociólogo de orientação funcio-
nalista, analisou o tipo ideal de burocracia de Weber 
e concluiu que vários elementos inerentes à mesma 
podiam levar a consequências prejudiciais para o 
funcionamento da própria burocracia (Merton, 
1957). Merton referiu-se-lhes como «disfunções da 
burocracia». 
> > Para mais infórma,'()l'S sobre o ruuciona· 
ismo, ver o C;tpí t ulo I, •:<,() quc~ê a Wct()[o: 
gia?·· e o C:apíwlo .), <s'l(:ori.t~ e pcrspccriv,ts 
cm sociologia,,. 
Em primeiro lugar, Merton sublinhou que os 
burocratas são treinados pafa confiar unicamente 
nas regras e nos procedimentos escritos. Neste 
sentido, não são encorajados a ser flexíveis, a usar as 
·~ 892 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
suas próprias capacidades de raciocínio nas tomadas 
de decisão ou a procurar soluções criativas; a buro-
cracia trata da gestão de casos de acordo com um 
conjunto de critér.ios objectivos. Merton receava que 
esta rigidez pudesse levar ao ritualismo burocrático, 
siwação em que as n.:gras são protegidas a rodo o 
custo, mesmo em casos cm que outra situação pode-
ria ser mais benéfica para a organização no seu todo. 
Uma segunda preocupação de Merton é a de a 
adesão às regras burocráticas poder eventualmente 
assumir-se como prioridade face aos objectivos 
subjacentes à organização. Dada a grande ênfase 
colocada no procedimento correcto, é possível 
perder de vista o que realmente interessa. Um buro-
crata responsável pelo processamento de apólices de 
seguros pode, por exemplo, recusar compensar um 
segurado por danos legítimos, evocando a ausência 
de um formulário ou o preenchimento incorrecto 
do mesmo. Por outras palavras, o processamento 
correcto do pedido poderá ser assumido como uma 
prioridade perante as necessidades do cliente que 
sofreu uma perda. 
Merton previu, em casos como este, a possibili-
dade da existência de uma tensão entre o público e 
a burocracia. Esta preocupação não era inteiramente 
infundada. A maioria de nós relaciona-se regular-
mente com grandes burocracias - desde o Serviço 
Nacional de Saúde e as autoridades cam<mÍ.rias às 
autoridades fiscais. Debatemo-nos não ra~as vezes 
com situações em que os funcionários públicos e 
os burocratas parecem não estar preocupados com 
as nossas necessidades. Uma das maiores fraquezas 
da burocracia reside na dificuldade que tem em lidar 
com casos que exigem uma consideração e um trata-
mento especiais. 
As organizações enquanto sistemas 
mecanicistas e orgânicos 
Os procedimentos burocráticos podem ser aplica-
dos de modo efectivo a todos os tipos de trabalho? 
Alguns estudiosos sugeriram que a burocracia faz 
sentido para desenvolver tare6ls rotineiras, mas pode 
ser problemática cm contextos em que as exigências 
do trabalho mudem de forma imprevisível. Na sua 
pesquisa sobre a inovação e a mudança nas compa-
nhias de electrónica, Tom Burns e G. M. Sralker 
( 1996) constatar;un que as burocracias eram de 
eficácia limitada em indústrias onde a flexibilidade e 
a inovação são preocupações primordiais. 
Burns e Stalker distinguiram dois tipos de orga-
nizações: mecânicas c orgânicas. As organizações 
mecânicas são sistemas burocráticos em que existe 
uma cadeia hierárquica de comando, com a comu-
nicação a fluir num sentido vertical através de canais 
específicos. Os empregados são responsáveis por uma 
tarefa particular; assim que a tarefl está concluída, a 
responsabilidade passa para o empregado seguinte. 
O trabalho no seio deste sistema é anónimo, com 
as pessoas «no topo» e «na base» a comunicarem 
muito raramente entre si. 
As organizações orgânicas, pelo contrário, 
caracterizam-se por possuírem uma estrutura mais 
flexível na qual os objectivos gerais da organização 
assumem a primazia sobre as responsabilidades defi-
nidas de modo estreito. Os fluxos de comunicação 
e as «directivas» são mais difusas, movendo-se em 
muitas trajectórias e não apenas em trajectórias verti-
cais. Considera-se que todos os que estão envolvidos 
na organização possuem um conhecimento legítimo 
e contributos que podem ser utilizados para a reso-
lução de problemas; as decisões não são um domínio 
exclusivo do «topo». 
De acordo com Burns e Stalker, as organi-
zações orgânicas estão muito melhor equipadas 
para lidar com as exigências em mudança de um 
mercado inovador, como o das telecomunicações, 
o do sfl/Jware .de cort1putadores ou o da biotecno-
logia. A estrutura interna mais fluida traduz-se em 
respostas mais rápidas e mais apropriadas a mudan-
ças no mercado e na criação de soluções mais cria-
tivas e céleres. As organizações mecânicas são mais 
adequadas a formas tradicionais e estáveis de produ-
ções menos susceptíveis às mudanças no mercado. 
' ' ·~ 
Embora tenha sido publicado há mais de 30 anos, 
este estudo é muito relevante para as discussões actu-
ais sobre a mudança organizacional. Burns e Stalker 
anteciparam muitos dos assuntos que tomaram um 
lugar central nos debates recentes sobre a globaliza-
ção, a especializado, a flexibilizacão e a desburocra-
' ' 
tização. 
A burocracia contra a democracia? 
Mesmo em países democráticos, as organizações 
governamentais detêm quantidades enormes de 
informações a nosso respeito, desde os registos de 
nascimento, escolares c profissionais, passando pelos 
registos de rendimento usados no pagamentos de 
impostos, até às informações utilizadas para emitir 
cartas de condução ou cartões de beneficiário da 
segurança social. Uma vez que nem sempre sabemos 
qual é a informação an~1azenada sobre nós, e quais são 
os organismos que a detêm, algumas pessoas temem 
que tais formas de vigilância possam comprometer 
os princípios democráticos. Tais medos perpassam o 
famoso romance de George Orwell intitulado 1984, 
no qual o Estado- designado como «Big Brother» 
- exerce uma vigilância sobre os seus cidadãos de 
molde a suprimir as críticas internas e as diferenças 
de opinião usuais em qualquer democracia. 
Algumas propostas, como a introdução de 
cartões de identidade em alguns países, feitas com o 
intuito de combater o terrorismo global e proteger 
os cidadãos contra o roubo de identidade, têm susci-
tado. as preocupações acima referidas. Tais cartões 
contêm, habitualmente, a fotografia do detentor, os 
seus nome, morada, sexo e data de nascimento, mas 
actualmente também um microchip onde estão regis-
ta~as informações biométricas como as impressões 
digitais, a imagem da íris ou as dimensões faciais. 
Os críticos destes meios de identificação têm expri-
mido preocupações relativamente ao facto de as 
bases de dados nacionais - que contêm informação 
sobre a identidade dos cidadãos -, não serem segu-
ras e constituírem uma ameaça aos direitos indivi-
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 893 
duais à privacidade e à não-discriminação. Aqueles 
que apoiam a emissão destes cartões de identidade 
argumentam que alguns tipos de vigilância podem, 
de facto, proteger alguns princípios democráticos, 
na medida em que permitem uma maior vigilância 
daqueles que pretendem pô-los em causa.Pensar de um modo crítico 
Reflicta sobre alguma das vezes em que teve de 
lidar com o sistema burocrático - por exem-
plo, o serviço nacional de saúde, uma repar-
tição dos serviços de segurança social ou um 
organismo governamental - e f.'lça uma lista 
de todos os aspectos neg,ttivos desse episódio. 
Ficou satisfeito com o modo como os funcio-
nários comunicaram consigo? Considera 
que se tratou de um processo eficiente? De 
seguida, enumere todos os aspectos positi-
vos do mesmo episódio. Acha que o carácter 
relativamente formal e regulamentado das 
burocracias é a única forma possível de lidar 
com um grande número de pessoas? De que 
modo entende que os sistemas burocráticos 
poderiam ser melhorados, de acordo com a 
sua própria experiência? 
Robert Michels ( 1967), um aluno de Weber, 
inventou uma expressão para se referir à perda de 
poder da base para o topo que se tornou famosa 
desde então. Segundo o autor, nas grandes organi-
zações, e de uma forma geral nas sociedades domi-
nadas por organizações, existe uma lei de ferro da 
oligarquia- <.Juerendo c9m «oligarquia» significar 
«governo de poucos». De acordo com Michels, a 
transferência do poder para o topo é simplesmente 
inevitável num mundo cada vez mais burocratizado 
-daí a expressão «lei de ferro». 
Será que Michels tinha razão? É certamente 
correcto dizer que as grandes organizações envol-
~.· 
894 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
vem a centralização do poder. No entanto, existem 
boas razões para supor que a «lei de ferro da oligar-
quia» não é tão dura nem tão célere quanto Michels 
supunha. As relações entre oligarquia c centraliza-
ção burocrática são mais ambíguas do que Michels 
admitia. 
Em primeiro lugar, é necessário reconhecer que a 
desigualdade de poder não é, como Michels sugere, 
apenas urna característica que advém do tamanho das 
organizações. Em grupos mais pequenos também 
podem existir diferenças de poder muito marcantes. 
Por exemplo, em pequenos negócios, onde as activi-
dades dos funcionários são muito mais visíveis para 
os empregadores, pode existir um controlo mais 
apertado do que em grandes escritórios c organiza-
ções. De facto, as relações de poder tornam-se menos 
rígidas à medida que as organizações aumentam de 
dimensão. Aqueles que se encontram em posições 
intermédias, e na base, podem ter pouca influência 
sobre as decisões tomadas no topo. Mas, por outro 
lado, devido à especialização de funções e às compe-
tências envolvidas na burocracia, os indivíduos que 
se encontram no topo podem perder o controlo 
sobre muitas decisões administrativas realizadas por 
aqueles que ocupam cargos de base. 
·,. ~ -•r•. • 
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ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 895 
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____________ . ____ ., ........ . 
896 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
Em muitas organizações modernas, o poder 
decisório é também delegado de modo frequente 
c abertamente num sentido descendente, isto é, de 
superiores para subordinados. Em muitas das gran-
des empresas, os administradores estão tão ocupados 
a coordenar diferentes departamentos, a lidar com 
crises ou a analisar orçamentos e quadros estatísticos 
l1Ue têm muito pouco tempo para ter pensamentos 
originais. Os administradores delegam questões 
relativas à definição das políticas da empresa a 
subordinados, cuja função é o desenvolvimento de 
propostas. l'v[uiros líderes de companhias assumem 
muito francamente que, na maior parte das situa-
ções, se limitam a aceitar as conclusões que lhes são 
apresentadas. 
!;rn~tru:a Catbett: Ditectot Malvado de 1-1. R. T Bmos tBgistos das tuas ,; r;;:,. ===========::::.':"l 
chamadas, das cotululhul ; .. ~ ~ contta a nossa ~olítíca 
Walfy, a Bfll~tB!la 
gabB tudo !lobte ti 
da fntetMt e de todos os ~ rnatat m: nossos funcionátio!! 
teus e-msí/!1. T amos tarnbérn i B substituí-1m: ~ot irnitadotBS 
o teu teste ds utina, as tuas ~ mal ~agos. Mas gostávamos 
notas da escola, o tau salá- i quB soubessss quB \ tio, B os tsus contactos g isso é ~ossível ... 
farniliate!l... I .. 
LL~~~==~~~~~~-=-~----~~i~~~~~• 
O espaço físico das organizações 
A maioria das organizações modernas funciona em 
espaços físicos especificamente concebidos para o 
efeito. O edifício onde se aloja uma determinada 
organização tem características próprias relevantes 
para a sua actividade, mas partilha também carac-
terísticas arquitectónicas importantes com os edifí-
cios de outras organizações. A arquitectura de um 
hospital, por exemplo, é em certos aspectos diferente 
da arquitectura de uma empresa ou de uma escola. 
No hospital existem enfermarias separadas, consul-
tórios, salas de espera e gabinetes que dão ao edifí-
cio um aspecto próprio, enquanto uma escola tem 
salas de aula, laboratórios e recintos desporrivos. 
Há, no entanto, uma semelhança genérica: ambos 
terão provavelmente um grande número de corre-
dores com portas de acesso e uma decoração e um 
-----------···------------·---·-··. 
mobiliários estandardizados. Com excepção das 
diferenças no vestuário das pessoas que se movimen-
tam pelos corredores, os edifícios onde as organiza-
ções modernas normalmente se instalam têm uma 
certa semelhança entre si. E são geralmente muito 
semelhantes quer do ponto de vista interior, quer do 
ponto de vista exterior. Não é pouco habitual passar-
mos por um edifício e perguntarmo-nos: «aquilo é 
uma escola?»; e receber como resposta: «não, é um 
hospital». 
As organizações e o controlo do tempo e do 
espaço 
Michel Foucault (1971, 1978) mostrou que a arqui-
tectura de uma organização está directamente impli-
cada na ordenação social e no sistema de autoridade. 
O seu trabalho demonstrou que através do escudo 
' . ' 
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( 
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 897 
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I. 
A organização física deste espaço onde trabalhavam dactilógrafas nos anos 40 do século XX resulta na disposição destas trabalhado-
ras de molde a mantê-las sob uma vigilância apertada. Nas organizações modernas a vigilância assume novas formas. 
das características físicas das organizações podemos 
observar de outro ângulo os problemas analisados 
por Weber. Os escritórios que Weber discutiu de 
forma abstracta são também esoacos arauitectóni-• ' . 
cos - divisões separadas por corredores. Por vezes, 
os edifícios de grandes firmas estão estruturados 
fisicamente de forma hierc'trquica, de modo a que 
quanto mais elevada for a posição do indivíduo na 
hierarquia da autoridade, mais próximo do topo 
esteja o seu gabinete; a expressão «o último andar» 
_______________________ ....... . 
é por vezes usada para designar aqueles que detêm o 
máximo poder na organização. 
A geografia de uma organizé!Çáo afecta de diver-
sas formas g seu funcionamento, especialmente 
quando assenta em gran~e medida cm relações 
informais. A proximidade física facilita a formação 
de grupos primários, ao passo que a distância física 
pode incrementar a polarização dos grupos - uma 
atitude de contraposição entre «nÓs» c «eles» no 
relacionamento interdepartamental. 
898 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
A vigilância nas organizações 
A disposição das salas, dos corredores e dos espaços 
abertos dos edifícios de uma organização pode forne-
cer pistas básicas sobre o modo como o seu sistema 
de autoridade funciona. Em algumas organizações, 
há grupos de pessoas que trabalham colectivamente 
em espaços abertos. Dada a natureza monótona e 
repetitiva de determinados tipos de trabalho indus-
triais, como o das linhas de montagem, é necessária 
uma supervisão regular para assegurar o ritmo de 
trabalho. O mesmo se aplica ao trabalho de rotina 
dos operadores de cal! centres, os quais, muitas vezes, 
têm as suas chamadas e tarefas monitorizadas pelos 
supervisores. Foucault enfatizou a forma como a 
visibilidade, ou a sua ausência, nas estruturas arqui-
tectónicas modernas influenciae imprime padrões 
de autoridade. O nível de visibilidade determina 
a facilidade com que os subordinados podem ser 
sujeitos àquilo a que Foucault chama vigilância, ou 
supervisão das actividades no seio das organizações. 
Nas organizações modernas, todos, mesmo aqueles 
que estão em posições de autoridade relativamente 
elevadas, estão sujeitos a vigilância; mas, quanto 
mais baixo for o cargo de um indivíduo, mais o seu 
trabalho tende a ser fiscalizado. 
A vigilância assume várias formas. pma é a 
supervisão directa do trabalho dos subordinados 
por parte dos seus superiores. Tome-se o exemplo de 
uma ·sala de aula. Os alunos sentam-se nas carteiras, 
geralmente dispostas em filas, todos eles à vista do 
professor. Supostamente, as crianças devem estar 
atentas ou então concentradas nos seus deveres. 
Naturalmente, se isto realmente acontece na prática 
depende da capacidade do professor e da di$posi-
ção dos alunos para corresponderem ao que deles se 
espera. 
Um segundo tipo de vigilância é mais subtil, mas 
igualmente importante. Consiste em manter arqui-
«Üs sensores indicam que o cubículo n.0 2 está ocupado 
há mais de 18 minutos. Necessita de ajuda?» 
vos, registos e o historial do indivíduo. Weber assina-
lou a importância dos registos escritos (hoje em diiJ. 
predominantemente informatizados) para as organi-
zações modernas, embora não tenha explorado devi-
damente o modo como eles podem ser usados para 
regular o comportamento. Os ficheiros dos funcio-
nários fornecem todo o seu historial, registam dados 
pessoais e fazem muitas vezes juízos de carácter. 
Estes registos são usados para fiscalizar o compor-
tamento dos funcionários e ponderar hipotéticas 
promoções. Em muitas empresas, os indivíduos em 
cada nível hierárquico apresentam relatórios anuais 
acerca do desempenho daqueles que se encontram 
no nível imediatamente inferior. As classificações 
escolares e os diplomas constituem outros exemplos 
de fomes usadas para avaliar o desempenho de cada 
indivíduo à medida que ele avança na organização. 
Isto aplica-se também ao corpo docente. 
Por último, existe também a autovigilância. 
Neste caso, o pressuposto de que alguém pode estar 
a vigiar as nossas actividades poderá limitar e alte· 
raro comportamento que se tem. Pense no exemplo 
acima referido do operador de call centre. O opera-
''i 
. ' 
' 
..... _ .... -.: 
. ! 
• ! 
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~ 
dor não tem nenhuma forma de saber se as suas 
chamadas estão a ser monitorizadas, ou a frequência 
com que os supervisores ouvem as suas chamadas 
telefónicas. Contudo, os operadores podem pressu-
por que estão sob vigilância e manter as suas chama-
das curtas, eficientes c formais, de acordo com as 
directrizes da empresa. 
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 899 
Pensar de um modo crítico 
Reflicta sobre a sua experiência na escola, 
em locais de trabalho e noutros locais públi-
cos. De que modo estão estes locais a ser 
sujeitos a formas de vigilância? ~e tipo de 
vigilância esd a ser introduzida em cada um 
destes locais? ~e razões levarão as pessoas a 
acolher um aumento de vigilância? ~is os 
aspectos positivos decorrentes da vigilância 
crescente? 
~~ Estudos clássicos 18.2 
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900 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
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ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 901 
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dàs soclediá~s."c:bifníD.'istis de ~s~llà sovi~tico: ' ... ·~,:~ .•. :.~\·,.·,.··: - ~·· .·. ~:.·~··· -·;<. . 
902 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
As organizações não conseguem operar eficien-
temente se o trabalho dos funcionários for deixado 
ao acaso. Como salientou Weber, nas empresas 
espera-se que as pessoas trabalhem um número regu-
lar de horas por dia. As suas actividades têm de ser 
bem coordenadas no tempo e no espaço, algo que 
só se consegue através tanto da disposição física das 
organizações como da calendarização precisa forne-
cida por horários detalhados. Os horários laborais 
regulam as actividades no tempo e no espaço - nas 
palavras de Foucault, «distribuem eficientemente 
os corpos» pela organização. Os horários são uma 
condição da disciplina organizacional, pois articu-
lam as actividades de um grande número de indiví-
duos. Se uma universidade não tivesse um horário 
rigoroso que gerisse as suas salas de aulas, por exem-
plo, rapidamente entraria em colapso e num caos 
completo. Um horário torna possível o uso intensivo 
do tempo e do espaço: cada horário pode ser preen-
chido por muitas pessoas e muitas actividades. 
Organizações transnacionais 
Pela primeira vez na história, as organizações 
tornaram-se verdadeiramente globais na sua escala. 
As tecnologias da informação e da comunicação 
tornaram as fronteiras nacionais insignificantes, 
uma vez que estas já não conseguem conter activi-
dades-chave no âmbito da economia, da cultura e 
do ambiente. Como consequência, espera-se que 
as organizações internacionais continuem a crescer 
em número e imporÍ:ânci~, tÓrnan'do-se algo previ-
sível e estável num mundo em que os Estados-nação 
deixaram de ser os actores poderosos que eram no 
passado. 
Assim sendo, os sociólogos estudam as organiza-
ções internacionais de modo a perceberem melhor 
como é possível a criação de instituições que atraves-
sam as fronteiras nacionais, e quais serão os seus efei-
tos. Alguns sociólogps chegam mesmo a argumentar 
que as organizações globais irão contribuir para que 
os países se assemelhem uns aos outros (Thomas, 
1987; Scott e Meyer, 1994; McNeely, 1995). 
Porém, as organizações internacionais não são 
novas. As organizações destinadas à regulação do 
comércio entre diferentes países, por exemplo, exis-
tiram ao longo de séculos. Uma dessas organizações 
foi a Liga Hanseática, uma aliança comercial alemã 
entre mercadores e cidades que dominou o comér-
cio no mar do Norte e no mar Báltico desde meados 
do século XIII até meados do século XVII. Mas só 
após a criação da Sociedade das Nações, em 1919, 
mau grado a sua curta duração, é que se formaram 
organizações globais com elaboradas burocracias e 
juntando como membros nações de todo o Mundo. 
As Nações Unidas, organização criada em 1945, é 
porventura o exemplo moderno mais significativo 
de uma organização global. 
Os sociólogos dividem as organizações interna-
cionais em dois tipos: as organizações governamen-
tais internacionais abrangem os governos nacio-
nais, enquanto as organizações internacionais não 
governamentais abrangem as organizações privada,s, 
Iremos abordar separadamente cada um destes tipos. 
Organizações governamentais internacionais 
O primeiro tipo de organização global é a organi-
zação intergovernamental internacional (OGI)S, 
um tipo de organização internacional estabelecida 
através de tratados entre governos com o intuito 
de estabelecer relações regulares entre os países- .... 
-membros. Estas organizaÇões emergiram p~;·~oti­
vos de segurança nacional- tanto a Liga das Nações 
como as Nações Unidas foram criadas depois de 
guerras mundiais extremamente destrutivas -, com 
o fito de regulamentar o comércio - por exemplo, 
a Organização Mundial do Comércio -, por ""'v'"~----~· 
de bem-estar social e direitos humanos, e, crescente-
mente, por razões de conservação ambiental. 
5 No original: international governmental organization 
(IGO). 
----·-·-.. ----····----··-----·-· -----·----·--·--- ............ -· ... ""'"" """"" ................... . 
Actualmente, algumas das organizações gover-
'--
namentais internacionais mais·poderosas foram cria-
das para unificar economias nacionais em blocos de 
comércio poderosos e amplos. Uma das mais avança-
das é a União Europeia (UE), cujas regras têm gover-
nado, desde Maio de 2004, 25 Estados-membros 
europeus. A União Europeia foi formada para criar 
uma única economia europeia na qual os negócios 
pudessem ser conduzidos livremente entre frontei-
ras, em busca de mercados, e para que o trabalho e 
os trabalhadores se pudessem mover livremente em 
busca de empregos. Os Estados-membros da União 
Europeia possuem políticas económicas comuns e, 
desde 2002, 12 deles partilham uma moeda única (o 
euro). Contudo, nem todos os europeus vêem com 
bons olhos este desenvolvimento, argumentando 
que os países-membros irão eventualmente delegar a 
maior parte das suas decisões em matéria de política 
económica na União Europeia. 
As organizações governamentais internacionais 
podem possuir um poder militar considerável, se os 
seus Estados-membros assim o quiserem. Por exem-
plo, a Organização do Tratado do Atlântico Norte 
(OTAN) e as Nações Unidas usaram o poderio mili-
tar dos seus membros contra o Iraque na primeira 
Guerra do Golfo em 1991, e no Kosovo, integrado 
na antiga Jugoslávia, em 1999. Contudo, uma vez 
que cabe às nações, em última instância, controlar o 
uso da sua força militar, existem limites à autoridade 
das organizaç?~~ __ governamentais internacionais 
militares mais poderosas, cuja força deriva da parti-
cipação voluntária dos Estados-membros. ~ndo 
confrontados com violentos conflitos civis como, 
por exemplo, na Bósnia e em países africanos como 
a Somália, o Ruand·a e a região do Darfur, no Sudão, 
os esforços das forças de paz das Nações Unidas 
revelaram-se amplamente ineficientes. 
Na maioria dos casos, as organizações governa-
mentais internacionais tendem a reflectir frequen-
temente as desigualdades de poder no seio dos 
-
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 903 
seus países-membros. Por e-9Cemplo, o Conselho de 
Segurança das Nações Unidas é responsável por 
manter a segurança e a paz internacionais; como 
tal, é a organização mais poderosa no interior das 
Nações Unidas. Os seus cinco membros permanen-
tes incluem a Grã-Bretanha, os Estados Unidos da 
América, a China, a França e a Rússia, o que concede 
a estes países um controlo significativo sobre as 
acções levadas a cabo pelo Conselho de Segurança. 
Os restantes dez países são eleitos pela Assembleia 
Geral das Nações Unidas para mandatos de dois 
anos, o que faz com que tenham menos poder contí-
nuo do que os membros permanentes. 
No início do século XX existiam no mundo 
apenas cerca de 36 organizações governamen-
tais internacionais, muito embora a informação 
disponível à época não seja inteiramente fiáveL 
Em 1981, quando foram adoptados critérios de 
recolha de informação consistentes, existiam 1039 
organizações governamentais internacionais e, em 
2006, existiam cerca de 7350, algumas das quais já 
não estão em actividade (Union of Inrernational 
Organizations, 2007). 
Organizações não-governamentais 
internacionais 
O segundo tipo de organização global é a organiza-
ção não-governamental int&-nacional (ONG). As 
organizações não-governamentais internacionais são 
estabelecidas através de acordos entre os indivíduos 
e as organizações privadas que compõem o conjunto 
dos seus membros. Alguns exemplo~ incluem a 
Associação Internacional de Sociologia, o Conselho 
Internacional das Mulheres e o grupo ambientalista 
Greenpeace. Tal como sucedeu com as organizações 
governamentais internacionais, o número de organi-
zações internacionais não-governamentais cresceu 
exponencialmente nos últimos anos - passaram de 
pouco mais de 200, no começo do século XX, para 
·_, 904 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
cerca de 15 000 nos anos 90 do século XX (Union of 
International Associations, 1996-1997). Em 2006 
existiam cerca de 51 509 organizações internacio-
nais não-governamentais, muito embora cerca de 
um terço se encontrassem aparentemente inactivas 
(Union ofinternational Organizations, 2006). 
De um modo geral, as organizações internacio-
nais não-governamentais estão interessadas prima-
riamente em promover os interesses globais dos 
seus membros, seja através de influências junto das 
Nações Unidas ou através de outras organizações 
internacionais não-governamentais e de governos 
nacionais. As organizações internacionais não-
-governamentais também promovem a investigação, 
a educação e a difusão de informação por meio de 
conferências internacionais, encontros e jornais 
especializados. As organizações internacionais não-
-governamentais têm tido sucesso em influenciar as 
políticas de nações poderosas. 
Uma das mais proeminentes (e bem sucedidas) 
organizações internacionais não-governamentais 
é a Campanha Internacional para a Eliminação de 
Minas. A campanha, juntamente com a sua funda-
dora, Jody Williams, receberam o Prémio Nobel da 
Paz em 1997 pelo seu sucesso em convencer a maio-
ria dos países do Mundo a assinar um tratado desti-
nado a banir o uso devastador de minas anti~pessoal. 
O comité do Prémio Nobel elogiou a campanha por 
ter conseguido transformar «Uma ideia numa reali~ 
dade exequível», e acrescentou que «este trabalho 
transformou~se num exemplo convincente de uma 
política efectiva para a paz que pode ser absolu~ 
tamente decisiva no esforço internacional para o 
desarmamento» (ICBL, 2011). 
A Campanha Internacional para a Eliminação 
de Minas reúne mais de 1000 outras organizações 
internacionais não~governamentais sediadas em 
60 países. Em conjunto, têm despertado a opinião 
pública para os perigos que representam para os 
civis os mais de 100 milhões de minas anti-pessoal 
- herança mortal de guerras anteriores travadas na 
Europa, na Ásia e em África. Estas minas não são 
como outras armas, pois podem permanecer activas 
durante muitas décadas depois das guerras, aterro-
rizando e encurralando populações inteiras. Por 
exemplo, no Camboja, as terras férteis foram mina-
das, ameaçando de fome os agricultores, os quais não 
estão dispostos a levar a cabo acções que os possam 
d I I ' \ f: '[' \ con enar a e es propnos e as suas amt tas a morte. 
Os esforços da Campanha Internacional para a 
Eliminação de Minas conduziram à assinatura de 
um tratado que baniu o uso, a produção, o arma-
zenamento e a manipulação de minas anti~pessoal. 
O tratado foi assinado por 1 50 países e tornou-se lei 
internacional em Março de 1999. 
Muito embora sejam muito mais numerosas do 
que as organizações governamentais internacio-
nais, e tenham obtido algum sucesso, as organiza-
ções não-governamentais internacionais têm muito 
menos influência, pois o poder legal (incluindo a 
acção executiva) está, em última instância, nas mãos 
dos governos. Por exemplo, no âmbito das acções 
empreendidas para banir o uso de minas anti~pessoal, 
e pese embora o facto de quase todas as grandes 
potências do Mundo terem assinado o tratado, os 
EUA recusaram-se a fazê-lo, invocando preocupa-
ções de segurança na Coreia, assim como a Rússia. 
Contudo, algumas organizações internacionais não 
governamentais, como a Amnistia Internacional e o 
movimento Greenpeace, conseguiram alcançar uma 
influência considerável. 
Organizações económicas 
As sociedades modernas são, na definição de Marx, 
capitalistas. O capitalismo é uma forma de orga-
nização da vida económica que se distingue por 
possuir as características seguintes: posse.Rçivada 
dos meios de produÇâo; lucro como motoreé:onó-
mico; liberalização da concorrência e dos mercados 
na compra e venda de mercadorias, na aquisição de 
matérias-primas baratas e na utilização de trabalho 
mal remunerado; e uma expansão e um investimento 
incansáveis na acumulação de capital. O capitalismo, 
_______ ..., _______ ,.,. ____ 000---n-----··-····-········~··-· .. ·-·--·--·······-······~··-- 0000 M 00 
que começou a expandir-se no começo do século 
XIX com o crescimento da Revolução Industrial, 
é um sistema económico muito mais dinâmico do 
que qualquer outro que o tenha precedido histori-
camente. Muito embora o sistema capitalista tenha 
tido muitos críticos, como Marx, é actualmente a 
forma de organização económica mais difundida em 
todo o Mundo. 
Ao longo deste capítulo, olhámos para o trabalho 
do ponto de vista das ocupações e dos empregados. 
Estudámos os padrões de trabalho e os factores que 
influenciam o desenvolvimento de sindicatos. Agora 
iremos tratar de analisar a natureza das firmas onde 
a mão-de-obra se encontra empregada. (Contudo, 
deve reconhecer-se que muitas pessoas estão actu-
almente empregadas em organizações governamen-
tais, embora não as contemplemos neste capítulo.) 
O que está a acontecer actualmente nas empresas? 
E como é que elas são geridas? 
Empresas e poder empresarial 
Desde a viragem do século XX, as economias capita-
listas modernas têm sido crescentemente influencia-
das pelo advento de grandes empresas. Um inqué-
rito recente, levando a cabo junto das 200 maiores 
empresas do ranking mundial, mostrou que as 
vendas combinadas dessas empresas cresceram, entre 
1983 e 1999, do equivalente a 25 para 27,5% do PIB 
mundial. Durante o mesmo período, os lucros destas 
empresas cresceram 362,4%, enquanto o número de 
pessoas .que .trabalhavam nelas aumentou somente 
14,4% (Anderson e Cavanagh, 2000). 
É verdade que ainda existem na economia britâ-
nica centenas de pequenas e médias empresas. Nessas 
empresas, a imagem do empresário- o chefe que é o 
proprietário e o gerente da empresa -Í'Íão é de todo 
obsoleta. As grandes empresas são algo diferente. 
A ideia de que a maioria das grandes empresas não 
é gerida pelos seus proprietários é aceite desde que 
AdolfBerle e Gardiner Means publicaram, nos anos 
30 do século XX, o seu estudo muito celebrado 
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 905 
The 1\tfodern Corporation anel Private Property 
(Berle e Means, 1997 [1932]). Em teoria, as gran-
des empresas são propriedade dos seus accionistas, 
os quais têm o direito He tomar as decisões mais 
importantes. Porém, Bcrle e Means defenderam 
que, em virtude de a propriedade das acções ser tão 
dispersa, o controlo real passou para as mãos dos 
executivos que gerem as empresas no dia-a-dia. A 
propriedade das empresas está, portanto, separada 
do seu controlo. 
O poder das grandes empresas é imenso, sejam 
elas geridas pelos proprietários ou pelos adminis-
tradores executivos. ~ando uma empresa ou um 
conjunto de empresas dominam uma determinada 
indústria, geralmente cooperam na fixação de preços, 
ao invés de competirem livremente umas com as 
outras. Deste modo, as empresas gigantes de petróleo 
seguem normalmente o preço da gasolina cobrado 
pelas suas concorrentes. ~ando uma determinada 
empresa ocupa uma posição dominante numa dada 
indústria, diz-se que tem uma posição de monopó-
lio. A situação de oligopólio, em que há o predo-
mínio por parte de um pequeno grupo de empresas 
gigantes, é mais comum. Em situações de oligopólio, 
as empresas conseguem determinar mais ou menos 
os termos de aquisição das mercadorias e serviços às 
pequenas empresas que são os seus fornecedores. 
Tipos de capitalismo empresarial 
Existiram três estádios gerais no desenvolvimento 
das grandes empresas, muito embora estes estádios 
se tenham sobreposto uns aos outros e todos conti-
nuem a coexistir actualmente. O primeiro estádio, 
característico do século XIX e do princípio do 
século XX, foi designado por capitalismo familiar. 
· As grandes empresas eram geridas por empresários 
ou por membros da ·mesma família, sendo a sua 
propriedade transmitida posteriormente aos seus 
descendentes. Famosas dinastias empresariais como 
os Sainsbury no Reino Unido e os Rockefeller no 
EUA pertencem a esta categoria. Estes indivíduos 
' 906 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
e famílias não são apenas detentores de grandes 
empresas, possuindo também interesses económicos 
muito diversos e situando-se no «cume» de impé-
rios económicos. 
A grande maioria das grandes empresas forma-
das por famílias empreendedoras tornou-se entre-
tanto constituída por empresas cujo capital foi 
aberto ao público- isto é, as acções destas empresas 
são comercializadas no mercado livre - e passaram 
a ser controladas administrativamente. Mas existem 
aspectos importantes do capitalismo familiar que 
ainda permanecem, mesmo nas maiores empresas 
do Mundo. Tal é o caso da empresa automobilística 
Ford, cujo chefe executivo é William Claig Ford 
Jr., bisneto de Henry Ford, o fundador original da 
empresa6• O capitalismo familiar continua a ser 
predominante entre as pequenas empresas, como 
as lojas locais geridas pelos seus proprietários ou 
os pequenos negócios de canalização e pinturas. 
Algumas destas empresas cujas lojas permanecem 
nas mãos da mesma família por duas ou três gera-
ções também são dinastias, mas a uma escala menor. 
Contudo, o sector das pequenas empresas é muito 
instável e o falhanço económico é bastante comum 
-a percentagem de empresas detidas por membros 
da mesma família durante longos períodos de tempo 
é residual. 
No sector das grandes empresas o capitalismo 
familiar foi sendo substituído pelo capitalismo de 
gestão. Com o crescimento das grandes empresas, 
os empresários passaram a ter uma influência cada 
vez maior, substituindo assim as grandés famílias 
empresariais. Este resultado tem sido descrito como 
a substituição da família na empresa pela própria 
empresa. A empresa emerge assim como uma acti-
vidade económica mais definida. Num estudo sobre 
as 200 maiores companhias industriais dos EUA, 
Michael Allen (1981) descobriu que, nos casos em 
6 Exewtiue chaimzan. Na Ford, os cargos de presidente c 
CEO (director executivo), exercidos por Ford até 2006, são 
detidos actualmente por um quadro sem relações com a família 
fundadora e accionista. 
que se registava uma diminuição do lucro, as empre-
sas controladas por famílias eram incapazes de proce-
der à substituição do director executivo, ao contrário 
das empresas controladas por um director-geral. 
Não existe nenhuma dúvida em relação à marca 
deixada pelo capitalismo de gestão na sociedade 
moderna. Na sociedade contemporânea, a grande 
empresa influencia tanto os padrões de consumo 
como a experiência de trabalho - é muito difícil 
imaginar quão diferente seria a vida de trabalho 
das pessoas nas sociedades desenvolvidas na ausên-
cia de grandes fábricas e burocracias empresariais. 
Os sociólogos identificaram outra área na qual a 
grande empresa deixou a sua marca nas instituições 
modernas. Por capitalismo do bem-estar entende-
-se a uma prática encetada no final do século XIX 
e que procurou orientar as grandes empresas - ao 
invés do Estado e dos sindicatos - _para a protec-
ção primária contra as incertezas do mercado no 
contexto da vida moderna industrial. As grandes 
empresas começaram então a providenciar alguns 
serviços para os seus empregados, como apoios 
sociais às crianças, inka.-estruturas de lazer, planos 
de partilha dos lucros, férias pagas e seguros de vida 
e de desemprego. Estes programas tinham frequen-
temente um tom paternalista, como sucedia quando 
as grandes empresas promoviam «visitas às casas» 
dos trabalhadores para a sua «educação moral». 
De um ponto de vista menos benevolente, um dos 
grandes objectivos do capitalismo de bem-estar foi 
a coerção, pois os empregadores usavam todo o tipo 
de táctiCas - incluindo a violência :.... para ·impedir a 
sindicalização dos trabalhadores. 
No seu estudo sobre o movimento sindical nos 
EUA, Sanford Jacoby ( 1997) d~fende que a histó-
ria convencional indica, de um modo geral, que o 
capitalismo do bem-estar teve o seu ocaso dürante 
os anos da Grande Depressão nos anos 30 do sééúló 
XX, quando os sindicatos atingiram níveis de influ-
ência sem precedentese a administração de Franklin 
Roosevelt, com o seu programa «New Deal», 
começou a garantir aos trabalhadores muitos dos 
benefícios dados pelas empresas. Contrariamente a 
esta interpretação corrente, Jacoby argumenta que 
o capitalismo do bcm-estar não desapareceu, mas 
adoptou uma posição clandestina durante o apogeu 
do movimento sindical. Nas grandes empresas que 
evitavam a sindicalização, durante os anos 30 e 60 
do século XX - como as companhias americanas 
Kodak, Sears e Thompson -, o capitalismo do bem-
-estar foi modernizado, ocultando os seus aspectos 
mais paternalistas enquanto tornava rotineiros os 
programas de benefícios aos trabalhadores. ~ando 
o movimento sindical começou a perder a sua força, 
ao longo dos anos 1970, estas empresas tornaram-se 
um modelo para as suas congéneres, pois eram capa-
zes agora de se afirmar perante sindicatos enfraque-
cidos, reafirmando desta forma o papel da empresa 
enquanto «domínio industrial»7• 
Apesar da influência esmagadora do capitalismo 
gestionário sobre a economia moderna, para muitos 
estudiosos estão agora a emergir os contornos de 
uma terceira fase na evolução das grandes empre-
sas. Esses estudiosos argumentam que o capitalismo 
de gestão monopolista está actualmente a dar lugar 
ao capitalismo institucional. Entende-se por esta 
designação a emergência de uma rede consolidada 
de lideranças empresariais que se ocupa não apenas 
da tomada de decisões numa ·única empresa, mas 
também do desenvolvimento do poder empresarial 
para além dos seus limites habituais. O capitalismo 
institucional assenta na partilha de acções entre 
várias empresas. Em virtude disto, agregados arti-
culados de-ex~eut:i-v:os--exercem um controlo muito 
para além da paisagem empres~rial. Isto faz com que 
o processo de controlo crescente de cada empresa 
pelos seus gestores seja revertido, pois o peso do 
seu portefólio de acções é anulado pelo dos grandes 
blocos de acções detidos por outras empresas. Uma 
• 
7 Nota do revisor cientifico: no original, ind11strial manor. 
E uma referência ao sistema dominial (agrícola) próprio de 
grande parte da Europa medieval e de Antigo Regime, que 
implicava um enorme controlo do senhor sobre o trabalho, o 
rendimento e os produtores agrícolas. 
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 907 
das principais razões para a expansão do capitalismo 
institucional reside na mudança dos padrões de 
investimento ocorrida nos últimos 30 anos. Em vez 
de investirem directamente num dado negócio atra-
vés da compra de acções, actualmente os indivíduos 
investe~ no mercado monetário, em organizações 
de gestão de bens ou propriedades ou em fundos de 
pensões e seguros controlados por grandes organiza-
ções financeiras, as quais, por sua vez, investem estes 
valores agrupados em grandes empresas. 
As empresas transnacionais 
Com a intensificação da globalização, a maior 
parte das grandes empresas opera actualmente no 
contexto económico internacional. ~ando as 
grandes empresas estabelecem filiais em dois ou 
mais países, são designadas como multinacionais ou 
empresas transnacionais. A designação «transna-
cional » é geralmente preferida de modo a indicar 
que estas empresas operam independentemente das 
fronteiras nacionais. 
As maiores empresas transnacionais são gigan-
tescas; a sua riqueza supera em muito a de vários 
países. Metade das 100 maiores unidades económi-
cas do Mundo são Estados-nação; a outra metade é 
composta por empresas transnacionais. O alcance 
das operações destas empresas é desconcertante. 
As 600 maiores empresas transnacionais acumulam 
mais de um quinto do total da produção industrial e 
agrícola na economia global; cerca de 70 são respon-
sáveis por metade do total global de vendas (Dicken, 
1992). Os lucros das 200 maiores empresas trans-
nacionais subiu dez vezes entre meados dos ano~ 
70 e 90 do século XX, tendo atingindo 9,5 biliões 
de dólares em 2001. Em 2003, estimava-se que o 
conjunto das dez maiores companhias farmacêuti-
cas do Mundo controlava cerca de 53% da quota do 
mercado global. Ao longo dos últimos 20 anos, as 
actividades das empresas transnacionais tornaram-
-se cada vez mais globais: nos anos 50 do século XX 
apenas três das maiores empresas do Mundo tinham 
908 ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
subsidiárias industriais em mais de 20 países; cerca 
de 50 possuem-nas actualmente. Ainda constituem 
uma pequena minoria; a grande maioria das empre-
sas transnacionais tem subsidiárias cm dois ou cinco 
países. 
Em 2000, as empresas norte-americanas domi-
navam a lista das 200 maiores empresas do ~fundo, 
ocupando 82 posições ( 41% do total); as empresas 
japonesas vinham cm segundo lugar com 41 posi-
ções (Andersen c Cavanagh, 2000). Contudo, a 
percentagem de grandes empresas norte-americanas 
na lista das 200 maiores empresas do Mundo dimi-
nuiu significativamente desde os anos 60 do século 
XX- época em que somente cinco empresas japone-
sas ocupavam um lugar nessa lista. Contrariamente 
ao que pensa o senso comum, cerca de três quartos de 
todo o investimento directo estrangeiro é feito entre 
países industrializados. Contudo, o envolvimento 
de empresas transnacionais nos países em desen-
volvimento é expressivo, com o Brasil, o México e 
a Índia a apresentarem os níveis de investimento 
estrangeiro mais elevados. A taxa de crescimento de 
investimento empresarial mais dinâmica tem sido, 
sem dúvida, a registada nos países recentemente 
industrializados da Ásia- como Singapura, Taiwan, 
Hong Kong, Coreia do Sul e Malásia. 
A amplitude que as empresas transnacionais 
alcançaram nas últimas décadas não teria sido possí-
vel sem os avanços registados nos transportes e nas 
comunicações. Actualmente, o transporte aéreo 
permite o movimento de pessoas pelo Mundo a u1:11a 
velocidade que. teria sido inconcebívei há 60 anos. 
O desenvolvimento de grandes embarcações maríti-
mas (navios cargueiros), juntamente com contento-
res que podem ser mudados de uma transportadora 
para outra, tornou possível o transporte sem dificul-
dades de mercadorias volumosas. 
As tecnologias das telecomunicações permitem 
hoje uma comunicação mais ou menos instantânea 
de uma parte do Mundo para outra. Os satélites 
têm sido utilizados nas telecomunicações comer-
ciais desde 1965. Nessa época, o primeiro saté-
lite a ser utilizado conseguia operar 240 conversas 
telefónicas simultaneamente. Os satélites actuais 
permitem realizar ao mesmo tempo, no mínimo, 
12 000 conversas telefónicas. Hoje cm dia as maio-
res empresas transnacionais possuem o seu próprio 
sistema de comunicações baseado no uso de satéli-
tes. A empresa Mitsubishi, por exemplo, possui uma 
rede extensa ao longo da qual são transmitidas c 
recebidas diariamente cinco milhões de palavras na 
sua sede em Tóquio. 
Tipos de empresas transnacionais 
As empresas transnacionais têm vindo a adquirir 
uma importância crescente na economia mundial 
ao longo do século XX. São empresas que possuem 
uma importância fundamental na divisão inter-
nacional do trabalho - a especializáção na produ-
ção de mercadorias para o mercado mundial, a 
qual divide várias regiões em zonas de produção 
industrial ou agrícola, por um lado, ou, por outro, 
em zonas de mão-de-obra muito especializada ou 
pouco especializada (McMichael, 1996). Tal como 
as economias nacionais são cada vez mais concen-
tradas - e dominadas por um· número limitado de 
grandes empresas -, o mesmo sucede com a econo-
mia mundial. No caso do Reino Unido, e de outros 
países que lideram o processo de industrialização, 
as grandes empresas não só dominam o panorama 
nacional como possuem uma presença internacional 
muito significativa. Muitos. secÇQre,c; d;J, .. prPP!.tǪ-º····-· 
mundial (como a agro-indústria) são oligopólios-
a produção é controlada por três ou quatro grandes 
empresas que dominam o mercado. Ao longo das 
últimas duas ou três décadas, os oligopólios interna-
cionais têm-se desenvolvido nas indústrias automo-
bilísticas,electrónica e de microprocessadores, e na ·· 
produção de outras mercadorias comercializadas em 
todo o Mundo. 
H. V. Pcrlmutter (1972) dividiu as empresas 
transnacionais em três tipos. O primeiro consiste 
na empresa transnacional etnocêntrica; neste tipo 
---------••oooooo-oo••-•••ooooooo ••• o ..• ., •• ••·••oo•o""'"""'-"" """""" """"""""" ••·• ••••••••""""'" •••- --·----·---
a política da empresa é delineada c posta em prática 
a partir de uma sede principal no país de origem. 
As empresas e as f.1.bricas que este tipo de empresa 
possui pelo Mundo são, por assim dizer, «exten-
sões culturais» da empresa de origem - as suas 
pdricas estão estandardizadas em todo o mundo. 
Uma segunda categoria é a empresa transnacional 
policêntrica. Neste caso, as empresas subsidiárias 
são geridas pelas empresas locais do respectivo país. 
A sede principal, situada no país ou países de origem, 
estabelece as directrizes gerais segundo as quais as 
empresas locais gerem os seus próprios assuntos. 
Finalmente, existem ainda as empresas tmnsnacio-
nais geocêntricas, que são inteiramente internacio-
nais na sua estrutura de gestão. Os seus sistemas de 
gestão estão integrados numa escala global e os seus 
directores-gerais têm bastante mobilidade, deslo-
cando-se de um país para outro conforme as neces-
sidades. · 
As empresa~ japonesas tendem a ser as mais emo-
cêntricas no conjunto de todas as empresas transna-
cionais, de acordo com a tipologia de Perlmutter. As 
suas operações mundiais são, no geral, estreitamente 
controladas pela empresa-mãe e, em alguns casos, 
envolvem o próprio governo japonês. O Ministério 
de Comércio e Indústria japonês desempenha um 
papel muito mais directo na supervisão da expansão 
estrangeira das empresas baseadas no Japão do que 
os governos do Ocidente em relação às suas. Nas 
últimas duas décadas, o Ministério de Comércio c 
Indústria japonês-elaborou um conjunto de planos 
de desenvolvimento que coordenam a expansão 
de empresas japonesas no estrangeiro. As empre-
sas comerciais gigantes, designadas por sogo shosha, 
constituem um tipo de empresa transnacional espe-
cificamente japonês. Estas empresas são conglome-
rados colossais cuja principal preocupação reside no 
financiamento e no apoio ao comércio, fornecendo 
serviços de informação, de finanças e de organização 
a outras empresas. Cerca de metade das importações 
e exportações japonesas são encaminhadas através 
das dez maiores sogo shosha. Algumas delas, como 
--------------------··--····-. 
--------···--···--·----····-············ .. -
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 909 
a Mitsubishi, também possuem grandes interesses 
próprios na indústria. 
O planeamento à escala global 
A\s grandes empresas tornaram-se as primeiras orga-
nizações com capacidade para efectuar um plane-
amento à escala global. Os anúncios publicitários 
da Pepsi c da Coca-Cola, por exemplo, conseguem 
chegar a milhares de milhõe~ de pessoas em todo 
o Mundo. Um petlueno conjunto de empresas, 
com uma rede global bem consolidada, consegue 
influenciar as actividades comerciais de diversas 
nações. Richard Barnet c John Cavanagh ( 1994) 
defendem que existem na nova economia mundial 
quatro redes de actividade comercial interligada: 
o bazar cultural global, o centro comer'Cial global, 
o local de trabalho global e a rede financeira global. 
O bazar cultural global é o mais recente de todos, mas 
já possui uma escala superior aos restantes. Imagens 
e sonhos são difundidos globalmente sob a forma de 
filmes, programas de televisão, música, vídeos, jogos, 
brinquedos e t-shirts. Por todo o mundo, mesmo nos 
países em desenvolvimento mais pobres, as pessoas 
usam os mesmos aparelhos electrónicos para ver os 
mesmos espectáculos ou ouvir as mesmas músicas. 
O centro comercial global é um «supermercado 
planetário de coisas para comer, beber, vestir e 
desfrutar com um grau de disseminação espantoso». 
É mais exclusivo do que o bazar cultural global 
porque os pobres não têm os recursos necessários 
para poderem participar nele - os pobres apenas 
têm o estatmo de «consumidores de montr:ts» 8• 
Do conjunto dos 5500 milhões de pessoas que 
perfazem a população mundial, 3500 milhões não 
têm dinheiro suficiente, ou crédito, para comprar 
quaisquer bens de consumo. 
A terceira rede global, o local de trabalho global, 
consiste na divisão do trabalho global crescente e 
complexa que nos afecta a todos. Nela se incluem 
s No original: windotv shoppers. 
·-·---·----·-------------
-··s 
91 O ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 
Anúncios publicitários da Pepsi e da Coca-Cola em Tripoli, no Líbano. 
uma enorme variedade de escritórios, fábricas, congéneres dos meados do mesmo século. Muitos 
restaurantes e milhares de outros locais, onde os nomes não mudaram - General Motors, Ford ou 
produtos são produzidos e consumidos, ou onde a IBM, por exemplo -, mas juntaram-se-lhes os de 
informação é trocada. Esta rede está estreitamente outras empresas gigantescas, na sua maioria desco-
relacionada com a rede financeira global, a qual é nhecidas nos anos 50 - como é o caso da Microsoft 
sua fornecedora e financiadora. A rede financeira e da Intel. Todas estas firmas detêm bastante poder e 
global consiste em biliões ~=---~~t:. ~~--i~~~-r~~~~~ .. os-seus executivos de topo co.ntiriü"iim.ãatteeir~g~~oliiecês···---.-·-:; 
armazenados -·em:···comJfüfael.ores e exibidos nos nos edifícios portentosos que dominam os centros 
monitores dos mesmos. Esta rede implica operações d . 'd d N t b ênc
1
·as da e mmtas c1 a es. o entan o, so as apar 
intermináveis de câmbio, transacções de cartões de lh , c,í • c .:es 
seme ança a superr1 c1e, ocorreram transrormaço 
crédito, planos de seguros, além da compra e venda fi d A . d c - 'd 
d 
_ fi . pro un as. ongem . estas transrormaçoes res1 e 
e acçoes nance1ras. d 1 
num processo que temos reencontra o ao ongo 
A transformação das grandes empresas? 
Existem diferenças significativas entre as grandes 
empresas da primeira década do século XX e as suas 
d~s~e livro: a globalização. Durante este período, 
as grandes empresas foram-se envolvendo, cada vez 
mais, numa competição cuja escala também ia cres-
cendo - daí resultot.t a transformação da sua esrru-
tum e da sua própria índole. Um antigo secretário de 
Estado do Trabalho norte-americano, Robert Reich, 
escreveu a este propósito (1991): 
Em última análise, tudo está em transforma-
ção. As empresas-mãe norte-americanas já não 
planeiam nem implementam a produção de um 
grande volume de mercadorias e de serviços; já 
não investem num conjunto de fábricas, labora-
tórios, máquinas, matérias-primas e em quaisquer 
outros bens tangíveis; já não empregam exércitos 
de operários e de encarregados ... Na verdade, a 
empresa-mãe já nem sequer é norte-americana. 
Trata-se, cada vez mais, de uma fachada, atrás da 
qual se agrupa um conjunto de grupos e subgru-
pos descentralizados que contratam, de modo 
contínuo, em rodo o Mundo, outros grupos igual-
mente difusos. 
ORGANIZAÇÕES E REDES SOCIAIS 911 
cações e aos computadores. Os Estados-nação conti-
nuam a tentar influenciar o fluxo de informação, de 
recursos e de dinheiro que transpõem as suas fron-
teiras. No entanto, as tecnologias de comunicação 
actuais tornam cada vez mais difícil, se não impos-
sível,- tal influência e ou controlo. O conhecimento 
e as finanças podem ser transferidos para qualquer 
ponto do globo, à velocidade da luz e sob a forma de 
sinais sonoros luminosos e electrónicos. 
De igual modo, os produtos das empresas trans-
nadonais têm um cariz internacional. De que modo 
nos podemos certificar de que algo foi «fabricado 
em Portugal» ou não? Já não existem respostas 
inequívocas. No Capítulo 4, «História da huma-
nidade e globalização», demos como exemplo a 
Barbie, a boneca « 100% norte-americana», em cuja 
embalagem se lê «fabricado na China». Tivemos 
então a oportunidade de verificar que a origem do 
seu corpo