Livro Gestão de UAN

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A autora deste livro e a EDITORA ROCA LTDA. empenharam seus melhores esforços para assegurar que as informações e os
procedimentos apresentados no  texto estejam em acordo com os padrões aceitos à época da publicação, e  todos os dados
foram atualizados  pela  autora  até  a  data  da  entrega  dos  originais  à  editora.  Entretanto,  tendo  em  conta  a  evolução  das
ciências da saúde, as mudanças regulamentares governamentais e o constante fluxo de novas informações sobre terapêutica
medicamentosa e reações adversas a fármacos, recomendamos enfaticamente que os leitores consultem sempre outras fontes
fidedignas,  de  modo  a  se  certificarem  de  que  as  informações  contidas  neste  livro  estão  corretas  e  de  que  não  houve
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A  autora  e  a  editora  se  empenharam  para  citar  adequadamente  e  dar  o  devido  crédito  a  todos  os  detentores  de  direitos
autorais  de  qualquer  material  utilizado  neste  livro,  dispondo­se  a  possíveis  acertos  posteriores  caso,  inadvertida  e
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escrito, da EDITORA ROCA LTDA.
Capa: Bruno Sales
Projeto gráfico: Editora Roca
Produção Digital: Geethik
 
 
 
 
 
Ficha catalográfica
G333
 
Gestão de UAN | Um resgate do binômio : alimentação e nutrição / organização Denise Balchiunas. ­ 1. ed. ­ São Paulo :
Roca, 2014.
      304 p. : il. ; 24 cm.
 
      Inclui bibliografia e índice
      ISBN 978­85­412­0407­1
 
1. Nutrição. 2. Saúde ­ Aspectos nutricionais. 3. Hábitos alimentares. 4. Qualidade de vida. I. Balchiunas, Denise.
13­07042 CDD: 613.2
  CDU: 613.2
Colaboradores
Adriana Garcia Peloggia de Castro
Doutora  em Nutrição  em Saúde  Pública  pela  Faculdade  de  Saúde  Pública  da Universidade  de  São  Paulo  (USP).
Mestre em Nutrição pela Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP). Docente dos cursos de graduação e pós­
graduação em Nutrição do Centro Universitário São Camilo (São Paulo).
Alexandre Lopez Hernandez
Engenheiro.  Mestre  em  Gestão  Integrada  em  Saúde  do  Trabalho  e  Meio  Ambiente.  Diretor  responsável  pela
Unidade  de  Negócio  de  Sustentabilidade  da  Key  Associados.  Docente  das  disciplinas  da  área  de  Gestão  de
Responsabilidade Social no curso de pós­graduação do Centro Universitário São Camilo (São Paulo).
Carina Pioli
Nutricionista pelo Centro Universitário São Camilo. Especializada em Padrões Gastronômicos pela Universidade
Anhembi Morumbi e em Nutrição Clínica Funcional pelo Centro Valéria Paschoal. Chef de Cozinha. Docente do
curso de Nutrição e Gastronomia e Coordenadora do curso de Tecnologia em Gastronomia do Centro Universitário
São Camilo (São Paulo).
Clara Korukian Freiberg
Nutricionista  pela  Universidade  de  Mogi  das  Cruzes.  Licenciada  em  Nutrição  e  Dietética  pela  Universidade
Estadual  Paulista  Júlio  de Mesquita  (UNESP). Mestre  em Nutrição Humana Aplicada  pela Universidade  de São
Paulo (USP). Docente de graduação do curso de Nutrição e de pós­graduação do curso de Gestão de Unidades de
Alimentação  e  Nutrição  do  Centro  Universitário  São  Camilo  (São  Paulo)  e  Docente  de  graduação  do  curso  de
Nutrição da Universidade de Guarulhos (UnG).
Daniel Henrique Bandoni
Nutricionista.  Doutor  em  Nutrição  em  Saúde  Pública  pela  Faculdade  de  Saúde  Pública  da  Universidade  de  São
Paulo  (USP)  e  Professor  Adjunto  do  Instituto  de  Saúde  e  Sociedade  da  Universidade  Federal  de  São  Paulo
(UNIFESP).
Déborah Fassina
Nutricionista pela Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (USP). Pós­graduada em Dinâmica da
Segurança  Higiênica  e  Tecnológica  dos  Alimentos  pelo  Instituto  Brasileiro  de  Pós­graduação  e  Educação
Continuada (INBRAPEC) e PróAlimento.
Diogenes Carvalho Lima
Diretor  Executivo.  Graduado  em  Administração  de  Empresas  pela  Faculdade  de  Administração  Luzwell.
Especializado em Administração Financeira pela Fundação Escola de Comércio Alvares Penteado (FECAP) e em
Gestão de Recursos Humanos e Didática do Ensino Superior pela Universidade Mackenzie.
Fabiana Poltronieri
Doutora  em  Ciência  dos  Alimentos  pela  Faculdade  de  Ciências  Farmacêuticas  da  Universidade  de  São  Paulo
(USP).  Nutricionista  pela  Universidade  Federal  de  Santa  Catarina.  Docente  de  graduação  e  pós­graduação  do
Centro Universitário São Camilo (São Paulo).
Heide Landi
Advogada.  Doutora  em  Direito  do  Consumidor  e  Mestre  em  Direitos  Difusos  e  Coletivos  pela  Universidade
Metropolitana  de  Santos. Docente  de  cursos  de  graduação  e  pós­graduação  do Centro Universitário  São Camilo
(São Paulo) e da Fundação Instituto de Administração (FIA).
Liliana Paula Bricarello
Nutricionista. Mestre em Ciências Aplicadas à Cardiologia pela Universidade Federal de São Paulo  (UNIFESP).
Especializada em Bioética e Pastoral da Saúde pelo Centro Universitário São Camilo (São Paulo), em Nutrição em
Cardiologia  pela  Sociedade  de  Cardiologia  do  Estado  de  São  Paulo  (SOCESP)  e  em  Distúrbios Metabólicos  e
Risco  Cardiovascular  pelo  Centro  de  Extensão Universitária  (CEU).  Docente  de  graduação  e  pós­graduação  do
curso de Nutrição do Centro Universitário São Camilo (São Paulo).
Luis Hernan Contreras Pinochet
Doutor  em  Administração  de  Empresas  pela  Escola  de  Administração  de  Empresas  de  São  Paulo  da  Fundação
Getulio  Vargas.  Mestre  em  Administração  pela  Pontifícia  Universidade  Católica  do  Paraná.  Especializado  em
Tecnologia  daInformação  pela  FAE  Business  School  (Paraná).  Bacharel  em  Informática  pela  Universidade
Positivo (Paraná). Professor Adjunto do Departamento de Administração da Escola Paulista de Política, Economia
e Negócios (EPPEN) da Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP).
Maria Cristina Rubim Camargo
Nutricionista.  Especializada  em  Administração  pela  Fundação  Getulio  Vargas  e  Mestre  em  Administração  de
Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Docente de graduação do curso de Nutrição e Coordenadora
do curso de especialização em Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição do Centro Universitário São Camilo
(São Paulo)
Patricia Constante Jaime
Nutricionista. Doutora em Saúde Pública pela Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (USP) e
Professora Associada do Departamento de Nutrição da Faculdade de Saúde Pública da USP.
Rosana Freire
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Metodista de São Paulo. Especializada em Gastronomia
pela  Universidade  Anhembi Morumbi  e  em Gestão  de  Negócios  em Hotelaria  pela  Fundação  Armando  Alvares
Penteado. Docente de graduação da disciplina Técnica Dietética no curso de Nutrição no Centro Universitário São
Camilo. Docente de pós­graduação da disciplina Gastronomia Hospitalar no curso de Nutrição Clínica no Instituto
de Metabolismo e Nutrição (IMeN).
Rosana Toscano Ferreira
Nutricionista pela Universidade de Mogi das Cruzes (UMC). Licenciatura Plena pela Faculdade de Tecnologia de
São Paulo  (FATEC). Especializada em Homeopatia pela Universidade de Ribeirão Preto  (UNAERP). Mestre em
Nutrição Humana Aplicada pela Universidade de São Paulo  (USP). Docente de graduação em Nutrição e de pós­
graduação  em Gestão  de Unidades  de Alimentaçãoe Nutrição  do Centro Universitário  São Camilo  (São Paulo).
Docente do curso de graduação de Nutrição da Universidade Guarulhos (UnG).
Sílvia Martinez
Nutricionista.  Mestre  em  Administração  com  ênfase  em  Gestão  de  Negócios  e  Marketing  pela  Universidade
Metodista  de  São  Paulo. Docente  de  graduação,  pós­graduação  e MBA  em Marketing  e Gestão  de Negócios  no
Centro Universitário São Camilo (São Paulo). Consultora Estratégica de Marketing e Agronegócios.
Sonia Maria Soares Rodrigues Pereira
Mestre  em  Comunicação  pela  Universidade  Mackenzie.  Pós­graduada  em  Psicopedagogia  pela  Universidade
Paulista  (UNIP).  Socióloga  pela  Fundação  de  Santo  André.  Docente  de  graduação  e  pós­graduação  do  Centro
Universitário São Camilo (São Paulo).
Prefácio
É uma grata satisfação prefaciar este  livro que aborda questões  tão primordiais para o nutricionista­gestor do
século XXI.
Ao refletir sobre a evolução da atuação do nutricionista – nossa profissão regulamentada há 47 anos no Brasil
– pude perceber a importância deste livro. Para sua elaboração, professores e especialistas da área pensaram, com
as  habilidades  e  competências  de  um  gestor,  as  diversas  facetas  da  atuação  desse  profissional  em  unidades
produtoras de refeições, comprometido que é com a saúde e a seguridade do alimento.
Os capítulos abordam temas fundamentais para o aprimoramento do nutricionista­gestor. Questões da área de
microbiologia, de manipulação de alimentos, de legislação, de gastronomia e de promoção da saúde são abordadas
do  ponto  de  vista  desse  gestor,  que  é  também  comprometido  com  o  planejamento  e  a  sustentabilidade  de  suas
atividades.
Recomendo  este  livro  não  somente  a  nutricionistas,  mas  a  todos  os  que  buscam  a  excelência  junto  com
informações práticas e aplicáveis à rotina diária de unidades produtoras de refeições.
Parabenizo  a  querida  professora  Denise  Balchiunas  pela  iniciativa.  A  escolha  criteriosa  de  seus
autores/colaboradores,  que  desenvolveram com excelência  esses  temas,  foi  sua  grande  iniciativa  para  fazer  desta
obra uma referência para a gestão de unidades produtoras de refeições.
Andrea Polo Galante
Apresentação
Nos meus  29  anos  de  formação  como  nutricionista,  tive  a  grata  satisfação  de  conviver  com muitos  cenários
institucionais  e  colegas  de  trabalho,  que  pautaram  seus  ideais  na  ciência  da Nutrição,  a  qual  traz  no  seu  bojo  a
relação  homem­alimento  como  objeto  de  estudo,  e  por  objeto  de  trabalho  a  alimentação  e  a  nutrição.  Vivenciei
também momentos com outros profissionais de tantas outras áreas que acrescentaram não só indicadores para uma
boa  gestão,  mas  principalmente  experiências  de  vida  que  muito  me  ajudaram  a  incorporar,  de  maneira  mais
profunda, os processos e decisões mais assertivos para um bom gerenciamento de unidade produtora de refeições.
O  importante  de  tudo  isso  foi  compreender,  humildemente,  que  saber  que  não  sabemos  nada  nos  impulsiona  a
descobrir o desconhecido, encarar desafios, sempre buscando, por meio de muita sensibilidade emocional, respeito
profissional,  conhecimento  técnico  e  educação  continuada,  as  melhores  decisões  para  obtenção  de  resultados
profícuos e sustentáveis, imprescindíveis a todos os atores que compõem a organização.
Sendo  assim,  esta  obra  reflete,  além  da  minha  trajetória  profissional  enquanto  gestora,  docente  de  cursos
técnicos,  de  graduação  e  pós­graduação,  e  coordenadora  de  curso  de  especialização  em  gestão  de  unidades  de
alimentação  e  nutrição,  uma  necessidade,  sentida  pelos  profissionais,  de  retratar,  de  maneira  simples  e  técnica,
conhecimentos, habilidades e atitudes para o aprimoramento profissional do binômio nutricionista­gestor em toda a
sua amplitude de atuação e compromisso.
Agradeço e parabenizo todos os colaboradores pelo competente trabalho desenvolvido, com o qual, com muita
responsabilidade, comprometimento e dedicação, tornaram possível a concretização desta empreitada.
Portanto, cabe a você, leitor, a tarefa de se deliciar e desvendar em sua totalidade as experiências e saberes que
cada um desses renomados colaboradores lhe apresenta.
Ótima leitura e sucesso a você, nutricionista­gestor.
Profa. MS. Denise Balchiunas
Sumário
Capítulo 1
Antropologia da Alimentação: Cultura e a Unidade de Alimentação e Nutrição
Sonia Maria Soares Rodrigues Pereira
Capítulo 2
Promoção da Saúde no Ambiente de Trabalho
Adriana Garcia Peloggia de Castro, Daniel Henrique Bandoni e Patricia Constante Jaime
Capítulo 3
Associação dos Fatores de Risco para Doenças Cardiovasculares com Qualidade de Vida entre Trabalhadores
Clara Korukian Freiberg
Capítulo 4
Planejamento Estratégico
Maria Cristina Rubim Camargo
Capítulo 5
Unidade de Alimentação e Nutrição e sua Interface com o Sistema Agroalimentar
Sílvia Martinez
Capítulo 6
Empreendedorismo
Rosana Toscano Ferreira
Capítulo 7
Integração de Sistemas de Gestão: A Questão da Gestão Ambiental e Responsabilidade Social
Alexandre Lopez Hernandez
Capítulo 8
Gestão Financeira
Diogenes Carvalho Lima
Capítulo 9
Gestão da Qualidade e Sistema de Certificação
Maria Cristina Rubim Camargo
Capítulo 10
Sistemas de Informação e Tendências na Gestão de Unidade de Alimentação e Nutrição
Luis Hernan Contreras Pinochet
Capítulo 11
Marketing em Serviços de Alimentação
Sílvia Martinez
Capítulo 12
Biossegurança Alimentar
Liliana Paula Bricarello e Déborah Simone Fassina
Capítulo 13
Alimentos Funcionais
Fabiana Poltronieri
Capítulo 14
Eventos e Serviços de Alimentação: Regras Gerais de Elaboração de Cardápios
Carina Pioli e Rosana Freire
Capítulo 15
Aspectos Legais da Responsabilidade Civil do Nutricionista
Heide Landi
 
Índice Alfabético
A
Antropologia da Alimentação: Cultura e Unidade
de Alimentação e Nutrição
Sonia Maria Soares Rodrigues Pereira
alimentação  é  imprescindível  para  a  sobrevivência  humana,  e,  como  é  básica  e  vital,  ela  é  também
modelada, segundo Canesqui e Garcia,1pela cultura e sofre os efeitos da organização da sociedade. Desse
modo,  o  ser  humano,  ao  viver  em  grupo,  organiza­se  socialmente  e  constrói  uma  cultura  carregada  de
simbologias, crenças, mitos e costumes alimentares.1
Isso indica que a maneira como comemos tem função estruturante para a organização social do grupo humano a
que pertencemos e que somente o ser humano, de acordo com as suas necessidades de nutrientes encontrados nos
produtos  naturais,  pode  colocá­los  na  forma  de  alimento,  culturalmente  construídos  com  a  sua  história,  no  seu
meio e com as suas crenças, mitos e tabus.
A  cultura  torna­se,  então,  responsável  pela  seleção  alimentar  e  pela  imposição  das  normas  que  prescreve,
proíbe ou permite o que comer, de acordo com Canesqui e Garcia.1
Para  Gallian,  em  torno  do  ato  de  comer,  os  seres  humanos,  em  inúmeras  culturas  e  em  todas  as  épocas,
constituíram  alguns  dos  procedimentos,  rituais,  imagens  e  símbolos  mais  fortes  eeloquentes  da  História  da
humanidade.2  A  partir  desse  ato  fundamental,  fruto  da  necessidade  mais  premente  da  vida,  desenvolveram­se
práticas e costumes que muitas vezes fundam e dão identidade às diversas sociedades e tradições, o que possibilita
traçar  uma  relação  direta  entre  a  essencialidade  da  vida  individual  e  a  essencialidade  da  vida  coletiva  ou  da
humanidade.
A  Antropologia  da  Alimentação  exerce  um  papel  importante  para  a  sociedade,  pois  analisa  os  hábitos  e
concepções alimentares de diferentes grupos sociais, ajudando a entender todo o processo de transformação do ato
alimentar e a perceber as consequências na alimentação atual. Portanto, as cozinhas e as artes culinárias dos povos
primitivos  continuam  sendo  temas  de  estudos  da Antropologia,  pois  guardam  histórias,  tradições  tecnológicas  e
procedimentos,  entre  outros  elementoscontidos  em  sistemas  socioeconômicos,  ecológicos  e  culturais  que
possibilitam traçar a transformação do ato alimentar.
No  passado,  a  alimentação  era  demarcada  geográfica  e  temporalmente,  pois  o  alimento  era  pertinente  à
determinada  região  ou  nação,  determinando  a  divisão  do  tempo  por  meio  da  colheita  e  plantação  repleto  de
simbologia; era responsável também pela interrupção do trabalho (refeição).
O  alimento  estava  presente  nas  festas  religiosas,  nas  colheitas,  no  casamento,  no  batizado  e  em  outras
comemorações sempre como elemento principal do festejo. Era praxe enviar para o vizinho um pedaço de bolo ou
partes do animal abatido, mantendo a sociabilidade do grupo. É desfeita recusar uma fatia de bolo oferecida nessas
ocasiões, conforme afirma Corção.3
O bolo traduz uma mistura de elementos que, além de energéticos, significa a mistura de nossos sentimentos.
Sua  divisão  simboliza  a  partilha  de  nossa  vida. O  primeiro  pedaço,  geralmente,  é  oferecido  para  a  pessoa mais
querida, o que às vezes causa embaraço.
Comprova­se, desse modo, que no comportamento alimentar de um  indivíduo não existe apenas a busca pela
satisfação  das  necessidades  fisiológicas,  podendo­se  dizer  que  o  comportamento  alimentar  engloba  aspectos
biológicos, cognitivos e afetivos.
Diversos momentos da vida são marcados com alimentos, e o componente afetivo guia a escala de preferências
e  símbolos  alimentares.  Pode­se  citar  como  exemplo  disso  a  comida  de  ocasiões  especiais,  com  a  sua  função
utilitária e simbólica na demonstração de afeto, o ato de presentear pessoas com alimentos e os ritos de passagem,
como batizados, aniversários, casamentos, formaturas e até funerais, segundo Canesqui e Garcia.1
Conclui­se  que,  de  todos  os  atos  naturais,  o  hábito  da  alimentação  foi  o  único  que  o  ser  humano  cercou  de
cerimonial  e  transformou,  lentamente,  em expressão de  sociabilidade,  ritual político e  aparato de alta  etiqueta. A
alimentação torna­se uma função simbólica de fraternidade, um rito de iniciação para a convivência familiar, entre
outras coisas.
As  refeições  propiciavam  uma  relação  familiar.  Criou­se  um  ritual  referente  ao  hábito  de  sentar­se  à mesa,
envolvendo desde o local determinado para alguém sentar­se até quem seria responsável por destrinchar a carne. E
hoje, essa relação continua presente em todos os locais?
As  refeições são controladas pelas normas de um grupo, que ditam quem prepara ou serve o alimento, quem
come junto ao grupo e quem limpa os pratos ao final do ato, a ordem dos pratos na refeição, a louça ou os talheres
que devem ser usados e o comportamento à mesa. Essas relações são estabelecidas durante o curso da vida.
Esse  momento  era  respeitado  por  todos  os  familiares  e  não  dependia  da  classe  socioeconômica  nem  da
atividade  desempenhada  pelos  membros  do  grupo,  demonstrando  que  as  ocorrências  alimentares  estimulavam  a
sociabilidade e interrompiam a jornada de trabalho. Era a mulher que comandava a união ao redor da mesa, mas o
homem era quem  tinha mais privilégios. A mesa  também demonstrava, por meio da  louça e da prataria, a classe
socioeconômica da família. Observa­se que a refeição era cercada de cerimonial, expressão de sociabilidade, ritual
político e demonstração de etiqueta, ou seja, tratava­se de um verdadeiro rito de iniciação para a convivência.
Porém, com a urbanização do país, a entrada da mulher no mercado de trabalho e a crescente  industrialização
dos  alimentos,  valorizou­se  cada  vez mais  a  praticidade  e  a  redução  do  tempo  para  o  preparo  e  o  consumo  dos
alimentos. Essas transformações da sociedade, bem como a americanização dos costumes e a globalização, fizeram
a  alimentação  adquirir  uma  nova  dimensão  e  as  famílias  perderem  sua  essência,  afastando  as  pessoas  umas  das
outras. Assim, a refeição perdeu um pouco do seu caráter social e afetivo.
A transformação dos costumes ocorreu em todo o planeta, em todas as sociedades e culturas e, ao se considerar
os hábitos alimentares, outros costumes foram inseridos à mesa, não mais como um processo de aculturação, mas
sim  como  massificação  e  padronização  provenientes  de  um  contexto  político  e  econômico.  Nesse  contexto,  a
economia  e  a  industrialização  passam  a  exercer  um  papel  importante,  pela  gama  de  produtos  e  apelo  exercido,
mostrando uma tendência à padronização nos diferentes segmentos sociais. Essa padronização tem como objetivo
maior quantidade de vendas dos produtos industrializados: o que antes era artesanal, com características próprias,
agora se torna produto comercializado em série; o que era peculiar a determinadas regiões torna­se mundial; o que
era ritual transformou­se em praticidade e preocupação com o tempo.
Os  consumidores  adquiriram  a  oportunidade  de  conhecer  alimentos  de  regiões  distantes  e  entrar  em  contato
com culturas alimentares de outras partes do mundo. A cultura que era particular a determinados grupos torna­se
conhecida por meio das redes midiáticas.
As últimas décadas do século XX foram marcadas por uma verdadeira revolução sociocultural, por um mundo
mais  integrado  e  globalizado,  onde  o  impacto  das  revoluções  culturais  sobre  as  sociedades  globais  e  a  vida
cotidiana  local  parece  tão  significativo  e  abrangente  que  justifica  a  afirmação  de  que  a  substantiva  expansão  da
cultura que hoje vivenciamos não tem precedentes, como afirma Hall.4
Tal  explosão  cultural  é  atribuída  a  duas  razões  específicas. A  primeira  delas  está  relacionada  às  questões  de
conhecimento, uma vez que a cultura passou a ocupar posições mais relevantes nas ciências sociais. Segundo Du
Gay,  a  cultura  deixou  de  ser  vista  como  um  reflexo  de  outros  processos  –  sejam  econômicos  ou  políticos  –  e
passou  a  ser  considerada  constitutiva  do  mundo.5  A  segunda  diz  respeito  à  crescente  importância  de  práticas
culturais e institucionais em cada área de nossa vida social.
Para  Hall,  são  vários  os  fatores  que  integram  essas  duas  razões.  Entre  eles  está  o  avanço  da  tecnologia,
principalmente  no  campo  da  informação,  que  tem modificado  os meios  de  produção,  circulação  e  troca  cultural,
conferindo à cultura papel central e constitutivo em todos os aspectos da vida social.4
De acordo com Yúdice, a globalização acelerou a transformação dos recursos, incluindo da cultura, usada a fim
de melhorar aspectos sociopolíticos e econômicos.6 Ocorre uma espécie de inversão: investe­se na cultura não para
promovê­la, mas para obter vantagens, como, por exemplo, a difusão das marcas pela mídia. Ao mesmo tempo, a
manutenção e a produção da cultura dependem desses investimentos.
Kellner afirma que as narrativas e imagens produzidas e veiculadas pela mídia possibilitam a formação de uma
cultura  comum,  ajudam  a  tecer  a  vida  cotidiana,  modelam  opiniões,  maneiras  de  pensar  e  comportamentos  e
fornecem parâmetros para as pessoas forjarem suas identidades.7
Atualmente, vivemos uma cultura comum, por intermédio da mídia, que é dominante e substitui os modos de
cultura mais  elevados  (como  foco  de  atenção  e  impacto  para  grande  número  de  pessoas)  e  se  caracteriza,  entre
outros  fatores,  por  nos  fornecer  múltiplas  e  contínuas  opções  comuns  de  consumo.  Dessa  maneira,  o  mundo
moderno,  com  a  velocidade  da  comunicação,  determina  uma  influência muito  grande  dos  produtos  intensamente
ofertados pela produção massificada, que nem sempre são os mais indicados a uma alimentação saudável.
Diante  de  tais  transformações,  o  tempo  e  o  espaço  das  refeições  também  mudaram,  e  a  sociedade  urbana
industrial passou a realizar e valorizar as refeições rápidas feitas fora do espaço doméstico.
É a quebra dos rituais que acompanhavam o ato alimentar. O que era um encontro familiar – sentarem­se todosà  mesa  na  hora  do  jantar  e  se  deliciarem  com  a  refeição  em  conjunto,  um  modo  de  marcar  a  união  entre  os
membros de uma família – agora já não existe mais, e o tempo passou a ser o grande bem precioso. Portanto, para
obter­se refeições rápidas, passa­se a frequentar espaços públicos.
A utilização de espaços públicos para vender lanches rápidos teve início nos EUA, no pós­guerra. O modelo de
produção em massa, ou o princípio fordista, ampliou­se para diferentes  tipos de produção, como o dojunk­food e
o  dos  fast­foods.  Com  a  globalização,  o  fast­food  ganhou  seu  espaço  e  liderou  a  preferência  pelos  tipos  de
alimentação, conforme afirma Poulain.8 Essa preferência carregaria os aspectos que englobam o alimento.
A  relação  de  afeto  que  antes  norteava  a  refeição  nas  trocas  familiares  e  entre  amigos  hoje  cede  lugar  a  uma
relação  fria  em que o companheiro do  indivíduo é o aparelho de  televisão, ou em que  se come um sanduíche no
intervalo  de  almoço,  ou  um  pedaço  de pizza,  e  se  bebe  um  refrigerante,  sozinho  e  de  pé,  no  balcão  de  alguma
lanchonete  ou  em  outro  espaço  público.  Não  se  valoriza  mais  o  que  se  come,  onde  se  come,  com  quem  se
compartilha  o  ato  de  comer.  O  desenvolvimento  e  a  transformação  cultural  minimizaram  a  importância  das
refeições à mesa, assim como as atitudes e os sentimentos que se tem em relação à alimentação.
Para suprir essa carência, o indivíduo passa a obter satisfação com a quantidade de comida ingerida. Uma das
características  desse modelo  é  o  incentivo  a  comer mais. Essa  tendência  de  comer  além do  que  seria  necessário
induz  a  pensar  que  a  sabedoria  alimentar  não  tem  conseguido  acompanhar  o  desenvolvimento  da  sociedade
moderna.
Atualmente,  os  ascendentes  números  de  obesos  e  de  doenças  emergentes,  destacando­se  as  doenças  crônicas
não  transmissíveis  (DCNT),  passam  a  ser  motivo  de  atenção,  e  os  governos  passam  a  repensar  os  hábitos
alimentares da população.
No  Brasil,  os  hábitos  alimentares  que  antigamente  se  assemelham  aos  hábitos  dos  franceses  estão  se
aproximando  cada  vez  mais  dos  modelos  norte­americanos,  embora,  segundo  Poulain,  nos  países  pobres  essas
tendências de consumo estejam distribuídas diferentemente entre os segmentos de classes sociais de acordo com as
possibilidades de acesso aos bens de consumo. No plano simbólico, os desejos, por si só, marcam uma inclinação
a esse perfil alimentar, no qual prevalece a alimentação em espaços públicos.8
O  Ministério  da  Saúde  considera  que  o  hábito  de  fazer  refeições  fora  de  casa  esteja  contribuindo  para  o
aumento  da  prevalência  de  obesidade,  pois  tradicionalmente  essas  refeições  costumam  ser  maiores  e  apresentar
maior densidade energética e maior conteúdo de gordura total, gordura saturada, colesterol e sódio, segundo Lopes,
Castro e Pereira.9Todas essas transformações fazem diferentes grupos começarem a refletir se está havendo ou não
a perda da identidade nos hábitos alimentares.
No Brasil,  país de  amplitude continental,  o panorama alimentar  é  complexo e peculiar  a  cada  região,  traçado
conforme  a  própria  diversidade  de  condições  históricas  de  apropriação  e  colonização.  Portanto,  seria  um  erro
acreditar  que  as  particularidades  alimentares  nacionais  e  regionais  desaparecerão  ou  que  estejam  desaparecendo.
Essas particularidades ainda são muito marcantes, pois, para  terem­se  transformado em hábitos alimentares, elas
foram eleitas, preferidas, selecionadas e processadas pela culinária regional.
Na realidade, cada região brasileira tem uma característica, um toque particular no jeito de cozinhar, com seus
cheiros,  temperos,  molhos  e  segredos  culinários.  Em  geral,  do  Norte  ao  Sul  do  país  consome­se  a  mesma
alimentação de antigamente, acrescida das heranças dos costumes e hábitos alimentares dos nossos colonizadores
europeus, dos africanos e dos indígenas nativos.
Também  em  todos  os  estados  e  cidades  existem  a  mudança  de  valores,  a  grande  quantidade  de  produtos
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ofertados pela produção massificada e  a pressão exercida pelo  setor produtivo,  conforme  já  explanado. Portanto,
quando  se  fala  em  refeição,  tem­se  sempre  que  retornar  à  formação  da  dieta  alimentar  do  povo  brasileiro
considerando também sua diversidade regional, assim como o mercado de produtos industrializados e a mídia.
Tudo isso conduz a uma mistura entre as especificações locais e as inovações culinárias, entrecruzando­se, por
um  lado,  os  consumos,  as  práticas  e  os  valores  que  permeiam  a  vida  do  indivíduo  e,  por  outro,  os  discursos
publicitários.
Nessa discussão prevalece o medo da perda de identidade de um povo causada pela proliferação de  fast­foods,
self­services e pela globalização da indústria alimentar. Também passa a ser foco dessas discussões no século XXI
o  resgate  do  passado,  dos  costumes,  dos  hábitos  alimentares  saudáveis  e  das  tradições  familiares.  Discute­se
mercado e  cliente  e neste momento o protagonista  é o  trabalhador  e o  seu bem­estar,  sua qualidade de vida,  sua
motivação e satisfação.
E  como  o  nutricionista  da  Unidade  de  Alimentação  e  Nutrição  (UAN)  pode  trabalhar  para  alcançar  tais
objetivos? É possível aos trabalhadores atingir melhor qualidade de vida?
Cultura alimentar e qualidade de vida
A  qualidade  de  vida  no  trabalho  é  um  fator  importante  a  ser  considerado  durante  o  desenvolvimento  das
atividades  de  uma  organização.  É  a  partir  do  desempenho  do  trabalhador  que  as  tarefas  são  realizadas,  sendo
indispensável  que  os  funcionários  estejam  bem.  Para  um  bom  desenvolvimento  da  qualidade  de  vida,  um  dos
passos  a  serem  incentivados  é  o  do  bem­estar  alimentar.  Por  ele  pelo  qual  passam  os  cuidados  com  uma
alimentação correta em um local agradável e satisfatório, como citado por Isosaki et al.10
Já  se  analisou  que  a  comensalidade  contemporânea  se  caracteriza  pela  escassez  de  tempo  para  preparo  e
consumo de alimentos, pela presença de produtos gerados com novas técnicas de conservação e preparo, pelo vasto
leque  de  itens  alimentares,  pelos  deslocamentos  das  refeições  de  casa  para  estabelecimentos  que  comercializam
alimentos, pelo arsenal publicitário, pela flexibilização de horários para comer agregada à diversidade de alimentos
e pela crescente individualização dos rituais alimentares.
Confirma­se,  dessa maneira,  a mudança  nos  hábitos  do  povo  brasileiro  e,  ao mesmo  tempo,  a  existência  de
grupos que passam a olhar os dias de ontem com saudosismo, vendo nele mais qualidade de vida.
Observa­se, na população em geral, desde outros tempos, a supervalorização dos alimentos de origem animal,
principalmente a da carne e a da chamada mistura, e a pouca ênfase dada ao consumo de carboidratos e suas fontes
alimentares. O brasileiro não  tem o hábito de comer  frutas, verduras e  legumes; pelo contrário, prefere o arroz e
feijão, que permeia todas as classes sociais, mesmo que seu consumo tenha diminuído nos últimos tempos.
Um  fato  notório  é  a  atual  redução  na  quantidade  consumida  e  na  participação  percentual  das  despesas  de
alimentação com o arroz e o feijão, uma vez que esses alimentos sempre foram considerados prato­base na mesa
do brasileiro. Como era de se esperar, são nesses produtos que se verifica o menor diferencial de consumo entre os
estratos de renda, pois eles estão presentes à mesa de todas as classes sociais. A pequena redução no consumo per
capitadeve­se à substituição do arroz por outras fontes de calorias (principalmente as massas) e à inadequação do
modo  tradicional de aquisição do  feijão às condições urbanas de vida e à crescente participação das mulheres no
mercado  de  trabalho,  como  afirma Maluf.11Interessante  notar  que  o  arroz  e  feijão,apesar  da  diminuição  do  seu
consumo  e  de  conter  os  elementos  saudáveis  para  uma  boa  dieta,  faz  parte  da mesa  de  todas  as  classes  sociais,
permanecendo popular ao longo do tempo. Além disso, estudos mostram que o consumo tradicional à base de arroz
e feijão seria um fator protetor contra a obesidade. Isso pode estar associado à prevenção à obesidade em função do
seu  baixo  índice  glicêmico.  Dados  recentes,  conforme  apontam  Levy­Costaet  al.,  mostram  a  modificação  dos
hábitos  alimentares  associados  à  obesidade,  como,  por  exemplo,  o  aumento  do  teor  de  gordura,  o  alto  teor  de
açúcar e a diminuição do consumo de feijão e grãos, assim como um consumo modesto de frutas e verduras.12
Para Nunes  et  al.,  a  obesidade  é  definida  como  uma  doença multifatorial,  devido  aos  fatores  genéticos  que
possuem  ação  permissiva  para  os  fatores  ambientais,  como  inatividade  física  e  má  alimentação,  e  aos  fatores
psicológicos, psicossociais e culturais.13 É a manifestação clara de um estilo de vida sedentário, de mudança nos
hábitos  condicionados  e  de  aumento  de  atividades  que  não  causam  gasto  calórico,  como  assistir  à  televisão,
jogarvideogames  e  usar  computadores.  Tudo  isso,  além  de  facilitar  a  obesidade  devido  ao  elevado  consumo  de
alimentos  ricos em gordura e com alto valor calórico,  atitude cada vez mais  identificada entre a população atual,
cria  condições  de  carências  nutricionais,  o  que  faz  as  recomendações  propostas  de  micronutrientes  e
macronutrientes não serem alcançadas, como indicam Albuquerque e Monteiro.14
▶
De  acordo  com  os  dados  discutidos,  observa­se  a  intrínseca  relação  entre  a  transferência  dos  hábitos
alimentares, após a industrialização dos alimentos, o aumento do uso da tecnologia e a sua crescente influência no
índice de massa corporal (IMC). Com um mundo mais integrado e globalizado, além de as mulheres ocuparem seu
lugar no mercado, as últimas décadas do século XX foram marcadas por uma verdadeira revolução cultural. Essa
revolução ocorreu em  todos os  campos  e  hoje  refletimos os  benefícios  e  também os malefícios  causados por  tal
processo,  entre  eles  a  mudança  dos  hábitos  alimentares.  Considerando­se  toda  essa  discussão,  vê­se  que  o
problema,  de  fato,  também afeta  os  trabalhadores,  e,  então,  surge o  questionamento:  qual  seria  o  papel  da UAN
diante do problema exposto?
UAN e cultura alimentar
A UAN é responsável pelo desenvolvimento de todas as atividades técnicas e administrativas necessárias para a
produção de refeições, até a sua distribuição para a coletividade.
O objetivo de uma UAN é fornecer refeições equilibradas nutricionalmente, produzidas preferencialmente sob
supervisão técnica de um profissional da saúde, o nutricionista, visando a promoção da saúde dos usuários.
Observa­se como é crescente, em todo o mundo, a preocupação das empresas com a promoção da saúde entre
seus  funcionários. Assim,  investem em análise criteriosa e preventiva das condições de  saúde dos  trabalhadores,
detectando  os  problemas  nutricionais  no  seu  estágio  inicial  e  tratando­os  para  proporcionar,  então,  melhores
condições de trabalho e, consequentemente, de vida aos funcionários. Os problemas nutricionais estão diretamente
relacionados aos problemas do século, conforme discutido anteriormente, já que nem sempre estão de acordo com
a  proposta  de  uma  alimentação  saudável,  além  de  também  estarem  associados  à  falta  do  hábito  de  consumo  de
determinados alimentos importantes no contexto nutricional.
O local de trabalho pode ser destacado como espaço para a implantação de ações que estimulem mudanças nos
hábitos  alimentares.  Portanto,  a  saúde  do  trabalhador  também  deve  ser  evidenciada  por  ações  educativas  em
Nutrição.  Os  usuários  de  restaurantes  coletivos  poderiam  adquirir  hábitos  alimentares  mais  adequados,  por
exemplo, pela oferta de alimentação apropriada e por ações de educação alimentar.10
O  papel  da  educação  nutricional  está  vinculado  à  produção  de  informações  que  sirvam  como  subsídios  para
auxiliar a tomada de decisões por parte dos indivíduos. Em se tratando de UAN, é importante que o nutricionista
desempenhe  o  papel  de  educador  tanto  para  os  seus  funcionários  como  para  os  seus  clientes,  além  de  oferecer
também uma refeição que atenda às exigências sanitárias e nutricionais estabelecidas.
Entre  as  funções  do  nutricionista  destaca­se  o  planejamento  de  cardápios,  com  os  quais,  além  das
recomendações nutricionais, se propõe estudar o perfil do cliente de acordo com aspectos culturais. Outra função
da UAN que necessita ser destacada é a de pesquisa sobre a melhoria da qualidade e objetivos da unidade.
Para  que  haja  uma  alimentação  adequada,  existe  a  necessidade  de  conduzir­se  os  comensais  a  uma  avaliação
constante do que se oferece e do se come e de ofertar­se a oportunidade de resgate da sua culinária, valorizando o
alimento caseiro,  o momento  da  refeição  com  os  colegas  de  trabalho,  e  escolhendo  os  alimentos  e  as  inovações
industrializadas  que  podem  ser  consumidas  em  menor  escala,  acarretando  melhor  qualidade  de  vida  e  maior
valorização  das  diversidades.  Aqui  está  a  nutrição  e  acultura,  ou  mais  precisamente  aAntropologia  da
Alimentação com foco nas UAN. Portanto, a  indústria de alimentos está presente não só na mudança de hábitos,
como  também vive  um grande  crescimento  neste  século,  o  que  torna  imprescindível  a  criação  de  um diferencial
competitivo nas empresas por meio da melhoria da qualidade dos produtos e serviços oferecidos. As organizações
estão  descobrindo  que  precisam  agir  de  modo  diferente  para  sobreviver  à  competitividade  que  caracteriza  o
mercado atual.
Segundo  dados  da  Associação  Brasileira  de  Empresas  de  Refeições  Coletivas  (ABERC),  a  realização  de
refeições  fora  de  casa  pelo  brasileiro  apresentou  forte  tendência  de  elevação  nas  últimas  décadas.  Em  2009,  o
mercado  de  refeições  coletivas  servia  13,68  milhões  de  refeições  por  dia,  6,18  milhões  a  mais  que  em  1998.
Dessas,  8,5 milhões  foram  oferecidas  por  empresas  prestadoras  de  serviço  em UAN. De  acordo  com  a mesma
fonte, em 2010, as UAN no Brasil foram responsáveis pelo fornecimento de 14,89 milhões de refeições por dia.
O  rendimento  do  trabalhador  apresenta  relação  direta  com  seu  estado  nutricional,  que  também  auxilia  o
aumento  da  produtividade.  Também  não  se  pode  ignorar  que  a  refeição  deve  estar  de  acordo  com  os  hábitos
alimentares  do  trabalhador,  ser  segura  do  ponto  de  vista  da  higiene  e  ajustada  à  disponibilidade  financeira  do
consumidor da UAN e da empresa.
▶Aspectos culturais e educação alimentar na UAN
É importante que o nutricionista consiga associar saberes e práticas que potencializem seu papel de agente de
promoção  da  saúde  coletiva,  tendo  como  base  o  entendimento  da  dimensão  humana  e  não  somente  da  orgânica,
pois  se  trata  de  um  processo  biocultural.  Assim,  ele  pode  instigar  o  resgate  da  totalidade  do  ser  humano  ao
trabalhar com a alimentação não apenas para nutrição do corpo, mas também para o sujeito biocultural. O alimento
é carregado de simbolização, além dos nutrientes que o contemplam.
Em  todas  as  sociedades  humanas,  a  comida  é  uma  maneira  de  criar  e  expressar  relações  entre  indivíduos.
Quando o alimento é consumido em uma refeição coletiva, fica evidente a relação de cada indivíduo com os outros
e com o mundo exterior.
Então, as práticas alimentares indicam a história cultural e social do indivíduo e correspondem a procedimentos
desde  a  escolha  e  a  preparação  até  o  consumo do  alimento. A  qualidade  de  vida  envolve  o  ser  cultural,  os  seus
sentimentos e suas motivações, além de escolhas assertivasna refeição enquanto composição de prato.
Quando se fala do papel de educador, também é necessário ter o olhar voltado para as questões culturais e do
perfil de cada indivíduo. Para isso, não convém simplesmente lançar um programa para a redução do consumo de
carne  por meio  de  cartazes  e  panfletos,  que  até  podem chamar  a  atenção  do  comensal,  e  sim,  segundo Fagioli  e
Nasser, divulgar atividades mais dinâmicas, como reuniões em grupos, exibição de vídeos e participação em jogos,
que despertam o interesse e motivam o comensal a mudar seus hábitos.15Fazendo uma pesquisa com questionários,
e conhecendo um pouco mais dos costumes e da origem do trabalhador, as mudanças serão mais fáceis de realizar.
A interação e o diálogo permeiam a construção do conhecimento que sedimenta a educação nutricional.
Em algumas situações, por exemplo em uma grande  indústria, na qual produção não pode parar, nem sempre
existe a possibilidade de  reunir grupos para atividades mais dinâmicas, e nem  local apropriado para  tanto. Nessa
situação, em uma pesquisa sobre a proposta de mudar a quantidade de consumo de carne, verificou­se como ponto
negativo a não ocorrência de nenhum evento de integração dos funcionários durante o decorrer da pesquisa, o que
corrobora  as  ideias  de Fagioli  e Nasser,  que  defendem  a  utilização  de  técnicas mais  diretas.15,16 Nessa  pesquisa
foram utilizados cartazes com linguagem acessível e cores que se destacavam para a transmissão de informações.
Percebeu­se  que  elas  não  despertaram  o  interesse  dos  comensais  em modificar  o  consumo  excessivo  de  carnes.
Ainda se comprovou que as preferências pessoais, as intolerâncias, as atitudes, as crenças e as influências sociais,
que  também  constituem  o  hábito  alimentar  do  indivíduo,  também  influenciaram  na  eficácia  das  atividades,
conforme asseguram Oliveira e Alves.16
Os  resultados de pesquisas  sobre costumes e hábitos alimentares  são muito  interessantes, pois comprovam a
prevalência da cultura regional e étnica ao longo do tempo, por exemplo, o papel da farinha nos hábitos alimentares
de determinadas regiões, assim como comer arroz e feijão acompanhados de banana, apesar de toda a influência da
cultura midiática. É interessante esse resgate da alimentação tradicional – em que se fala da batata­doce, do pinhão,
da mandioca,  entre outros  inúmeros alimentos –, que pode  integrar  a UAN, não  somente partindo da observação
dos hábitos dos comensais, mas também partindo da História, na busca por uma alimentação mais saudável.
Não se pretende fazer uma apologia aos costumes  locais, principalmente porque existe uma gama de crenças,
mitos  e  tabus  que  nem  sempre  contribuem  para  a  construção  de  uma  alimentação  saudável.  Afirma­se,  sim,  a
necessidade de se conhecer os comensais e seus hábitos, costumes e tradições, que foram construídos ao longo da
sua história, para que se possam realizar intervenções adequadas. Isso é cultural, assim como as crenças, os mitos,
os tabus e as escolhas alimentares, como citado em Vieira.17
É  muito  comum  ouvir  dos  alunos  de  pós­graduação  em  UAN  que  já  atuam  na  área  que  a  proximidade  do
trabalhador na hora da escolha dos ingredientes que comporão seu prato torna suas escolhas muito mais eficazes. O
trabalhador  tem  dúvidas,  tem  necessidade  de  conhecer  suas  escolhas,  assim  como  tem  necessidade  de  falar,
comentar, pedir.
No  transcorrer  deste  capitulo  falou­se  sobre  a  carência  deixada  pela  falta  dos  rituais  nas  refeições,  da
socialização e do contato com a família. O sentimento de pertencimento, que também é relatado pelo nutricionista
de UAN, aflora quando o trabalhador solicita um prato da sua terra, inclusive se comprometendo a trazer a receita,
ou então diz que o  cheiro de  certo prato  lembra  sua  infância,  sua  terra. O olfato  é  carregado de memória,  assim
como o paladar.
Um fragmento do romance Em Busca do Tempo Perdido, de Proust, leva à reflexão de que o entendimento da
realidade  a  partir  do  desenvolvimento  da  Psicanálise  e  da  Psicologia  ultrapassa  o  que  o  ser  humano  é  capaz  de
perceber concretamente. A realidade, nesse contexto, é percebida como resultado das relações entre experiências e
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memórias e das sensações reconhecidas pelos sentidos humanos.
É muito  comum  também  o  agradecimento  ao  nutricionista  da  UAN  quando  algo  é  feito  com  características
locais. Hoje, discute­se muito a necessidade da diversidade, e, para que se cumpram as  funções de obter­se uma
melhor qualidade de vida, a pesquisa sobre características alimentares das regiões de onde os funcionários vieram é
ponto  fundamental. Não se  fala aqui de uma festa  regional brasileira, mas sim da adequação alimentar de acordo
com a realidade dos trabalhadores, objetivando motivação, sentimento de pertencimento e, principalmente, o sentir­
se olhado, presente e valorizado no contexto do trabalho, visto que é na empresa o lugar onde o indivíduo passa a
maior parte de seu tempo.
Quando se almeja maior eficácia na educação alimentar, é muito importante pensar nas possíveis substituições,
e não somente nas proibições alimentares. Pesquisar os desejos, as crenças, os hábitos alimentares dos comensais
tende  a  trazer  possibilidades  de  interação  e  intervenção  na  construção  de  hábitos  mais  saudáveis.  Desde  as
primeiras  civilizações,  a  luta  pela  sobrevivência  obrigou  os  indivíduos  a  produzirem  seus  próprios  regimes
alimentares, acumulando ao longo do tempo um imenso cabedal empírico na interação com o meio ambiente, o que
originou crenças e hábitos ligados à alimentação.17
Portanto,  percebe­se  a  grande  necessidade  de  se  conhecer  os  comensais  por  intermédio  de  instrumentos  de
pesquisa rápidos, eficientes e com baixo custo, como é o caso do questionário.
A comunicação adquiriu relevância diferenciada com a reestruturação produtiva, uma vez que todo o processo
de  trabalho  deve  ocorrer  de  maneira  mais  ágil,  atendendo  à  velocidade  das  mudanças  que  se  impõem  às
organizações.  Em  vez  das  informações  grandemente  filtradas  que  predominavam  nos  moldes  do  taylorismo,  é
fundamental  que  as  ações  se  tornem  cada  vez mais  comuns,  de modo  que  sugestões,  críticas  e  conflitos  sejam
apreciados pela organização para melhorar  a qualidade dos  seus produtos  e  serviços,  aumentar  a produtividade  e
atender adequadamente a clientela. A clientela em questão precisa de melhor qualidade de vida,  focando escolhas
adequadas  e  disponibilização  de  alimentos  que  ofereçam  prazer  e  nutrição  num  ambiente  de  socialização  e
crescimento constante, com intervenções baseadas em pesquisas socioculturais.
Crenças, mitos e tabus alimentares
Existe uma influência muito forte da mídia da indústria alimentar sobre os indivíduos. Essa mídia tenta vender
a homogeneização do gosto e do paladar. Por outro lado, crenças, mitos, tabus e hábitos são construídos ao longo
da  vida  das  pessoas  e  ficam  enraizados.  Portanto,  o  hábito  alimentar  é  difícil  de modificar,  porque  depende  de
fatores  como  cultura  e  condição  socioeconômica.  Necessita­se  de  tempo  e  motivação  interna  para  que  as
informações sejam percebidas como importantes e possam alterar os hábitos alimentares para que contribuam para
melhor qualidade de vida do público­alvo, visando ao benefício do organismo e à prevenção de doenças.
O ato de alimentar  insere­se numa ordem cultural que se expressa no sistema de classificações alimentares e
também em um conjunto de categorias, regras, prescrições, crenças, mitos e tabus. Para Collière, as crenças podem
ser  consideradas  como  um  tipo  de  conhecimento,  interiorizado  a  partir  de  hábitos  de  vida  que  representam  um
conjunto  de  maneiras  de  atuar,  provocando  modos  de  ser  que  possibilitam  assegurar  a  continuidade  da
vida.18 Segundo o mesmo autor, crença é um costume a que um grupo aderiu e se baseia nanoção de bem e de mal,
partindo da interpretação simbólica de uma maneira de fazer e de ser.18
Por outro lado, Gouveia afirma que algumas crenças consideram como suposta ação prejudicial a ingestão ou a
mistura  de  certos  alimentos,  o  que  poderia  causar  prejuízos  para  o  organismo do  ser  humano;  entretanto,  outras
crenças  podem  mostrar  relação  positiva  com  os  alimentos,  afirmando  seus  benefícios  para  a  saúde.19  Temos
muitos exemplos, na nossa cultura, de alimentos que fazem mal se comidos à noite e fazem bem se comidos pela
manhã, bem como de uma série de alimentos adequados para o período da gestação e da amamentação e para festas
e rituais. Existem ainda alimentos “proibidos”, não sendo permitida a sua ingestão por constituirem tabus.
Conforme Colding e Folke e Bynum, os tabus alimentares podem apresentar efeitos permanentes e, em geral,
associam­se  a  aspectos  sociais  e  religiosos.  Tabus  temporários  são  limitados  a  certos  períodos  importantes  dos
ciclos de vida, em geral gravidez, menstruação e lactação.20,21
Para Castro,  tabu é uma interdição, uma proibição categórica sem uma explicação racional.22  Interdição não é
ordenada  por  ninguém,  mas  parece  ser  constituída  por  si  mesma,  sem  nenhum  fundamento  nem  insinuação  de
lógica.  Existem  muitos  tabus  em  torno  da  alimentação,  definidos  como  o  que  é  proibido  por  crenças  no
sobrenatural.
Nossa cultura é permeada por mitos alimentares, informações passadas de geração a geração pela tradição oral
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ou  até  mesmo  por  propagandas  televisivas  ou  divulgados  por  mídias  auditivas  e  escritas.  Por  exemplo,  o
trabalhador pode acreditar no emagrecimento a partir da redução da quantidade de refeições, vindo a desprezar uma
refeição importante, o que causará a ele males à saúde e consequente diminuição da qualidade de vida no trabalho.
Existem  inúmeros mitos  que  se  tornaram vivos  ao  longo da história  e  da  cultura,  como,  por  exemplo,  “leite
com  manga  faz  mal”.  Segundo  Takushi  et  al.,  essa  afirmação  não  corresponde  com  a  realidade,  visto  que  a
combinação  de manga  com  leite  é muito  saudável,  pois  a manga  é  rica  em  vitaminas  e minerais,  e  o  leite,  em
proteínas  e  vitaminas,  formando,  assim,  uma  “bela  dupla”,  sem  que  exista  restrição  formal  para  essa
combinação.23 Vê­se, então, que os mitos e o cientificismo não andam sempre juntos.
Esses elementos culturais estão diretamente relacionados aos comensais, que nem sempre estão de acordo com
a  proposta  de  uma  alimentação  saudável,  além  da  falta  do  hábito  de  determinados  alimentos  importantes  no
contexto  nutricional  e  prescrições  que  permeiam  a  formação  social  e  cultural  do  brasileiro.  Há  também  as
prescrições  trazidas  pelo  homem  do  campo  em  relação  às  verduras  e  legumes,  que  não  “enchem  barriga”,  à
necessidade de quantidade e à “mistura” (carne) para poder ter força para o trabalho.
O  caráter  simbólico  do  alimento  diferencia­se  de  acordo  com a  idade,  situação  social  e  outras  variáveis. Em
todas  as  faixas  etárias  encontra­se  uma  alimentação  entendida  como  apropriada,  variando  a  adequação  quanto  ao
gênero  e  a  papéis  sociais.  Existe,  portanto,  um  processo  de  socialização  que  procura mostrar  o  comportamento
alimentar mais apropriado a diferentes segmentos da sociedade.
A  responsável pela  transmissão da cultura  é  a  linguagem, é  a  comunicação,  e  ela não  se  faz unicamente pela
mídia, como foi discutido no início do capítulo. Faz­se também pela transmissão oral, efetivada no grupo do qual o
indivíduo faz parte.
Uma  pesquisa  de  campo  com  universitários  concluiu  que  grande  parte  dos  entrevistados  apresentou  mitos,
tabus  e  crenças  sobre  a  alimentação  aos  pesquisadores,  corroborando  ideia  de  que  a  escolaridade  não  muda
conceitos  aprendidos  bem  cedo  e  de  que  o  que  se  aprende  está  inserido  em  um  corpo  substantivo  de materiais
culturais historicamente derivados.9 Então, não é a escolaridade ou a classe econômica que determina a existência
de crenças, mitos e tabus.
Citando Ramalho e Saunders,  em uma  sociedade,  a proibição ou a prescrição de  alimentos,  segundo a  teoria
popular, repousa numa certa observação e experimentação, de maneira que, apesar de se diferenciarem dos modelos
científicos  oficiais,  elas  não  devem  ser  simplesmente  consideradas  irracionais  ou  desprovidas  de  lógica  e  de
consistência  interna,  mas  devem  ser  captadas  pela  riqueza  que  contêm  e  vistas  como  possibilidades  de
encaminhamento de soluções para os problemas nutricionais.24
É necessário conhecer os comensais que fazem parte das UAN em seus aspectos culturais, pois muitas crenças
permeiam a nossa história e mantêm­se vivas, já que a cultura é transmitida de geração a geração. De acordo com
Certeau, Giard e Mayol, os hábitos alimentares não podem ser entendidos como algo inerente ao ser humano, mas
sim como hábitos adquiridos nas práticas culturais cotidianas de significação, presentes nas famílias, na mídia, nas
escolas,  nos  grupos  sociais,  que  ensinam  paladares,  sentimentos  de  prazer/desprazer,  comportamentos  e
preocupações (ou não) com determinados alimentos.25
Confirma­se, assim, a ideia já apresentada de que o conhecimento de crenças, hábitos e tabus dos comensais,
organizado  por  meio  de  implantação  de  pesquisas,  possibilita,  com  bases  nos  dados  levantados,  a  criação  de
projetos de intervenção para a obtenção de uma alimentação mais saudável e maior qualidade de vida.
Conclui­se, portanto, que intervenções nos hábitos alimentares terão mais sucesso se houver um conhecimento
prévio da cultura alimentar dos comensais, pois desse modo se  tem mais conteúdo para ser criada a  intervenção,
que pode ser individual ou grupal, dependendo dos objetivos.
Considerações finais
Observa­se que no último século, mais precisamente a partir da década de 1970, ocorreu a transformação mais
profunda  da  História  da  alimentação  humana,  transferindo  todo  o  processo  que  caracteriza  a  produção  dos
alimentos para as  fábricas, alterando  toda uma estrutura artesanal e, com ela,  toda uma simbologia.1E  como  agir
frente a todas essas modificações? Elas são totalmente saudáveis?
Conforme discutido, hoje existe uma tendência muito grande à homogeneização do consumo, influenciada pela
mídia, entre outros fatores. Persevera também, ao longo do tempo, certa desigualdade alimentar, na qual se observa
um consumo diferencial de determinados alimentos.
Crenças, tabus e mitos também são identificados e não são mais unicamente provenientes de seus grupos, pois
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existem mitos,  hoje,  que  são  transmitidos  pela mídia.  Surgem  ofertas  personalizadas,  novos  estilos  de  vida  e  a
individualização alimentar.
A  industrialização e a globalização  trouxeram  transformações positivas e negativas, pois o acesso a produtos
antes  característicos  de  determinados  grupos  socioeconômicos  foi  ampliado  de  maneira  mais  abrangente.  Do
mesmo modo, produtos antes característicos de uma única região, devido à ampliação das redes de transportes e à
tecnologia, são comercializados em toda parte, e até a sazonalidade dos alimentos deixou de ser natural, tornando a
alimentação mais diversificada.
Contudo,  nota­se  o  impacto  da  preocupação  com  a  saúde  decorrente  de  escolhas  alimentares  adequadas  e  da
quantidade  ingerida, da  individualidade que cresce, persistindo a desigualdade de acesso a determinados  tipos de
comida  e  a  eleição  de  alimentos  que  carreguem  uma  bagagem  sociocultural,  o  que  condiciona  certos  estilos
alimentares.
Na sociedade industrializada, a relativa oportunidade de escolhas, assim como a sua acessibilidade, pode estar
associada a problemas de saúde.  Isso ocorre com quem não atinge suas necessidades nutricionais e  também com
aqueles que se excedem,principalmente no consumo de gorduras saturadas.
Todo  o  trabalho  do  nutricionista  da  UAN  deve  ser  baseado  num  grande  projeto,  que  culminará  com  a
conscientização do trabalhador sobre suas escolhas alimentares. Para tanto é preciso conhecer o perfil sociocultural
do trabalhador, para que a mediação e a intervenção alimentares obtenham maior sucesso.
A  educação  alimentar  ainda  deve  comportar  o  atendimento  às mais  diversas  necessidades  dos  funcionários  e
aos cuidados com a alimentação, que não devem ser negligenciados, visto que são importantes para a construção de
uma  dieta  adequada  que,  além  de  trazer  os  nutrientes  necessários,  colabore  para  a  construção  de  seres  humanos
saudáveis.11
O  processo  de  alimentação  passa  não  apenas  pelo  simples  ato  de  digerir:  o  alimento  é  carregado  de
simbolismo, de história e de  tradições. Mesmo que os fatores socioeconômicos, culturais e antropológicos sejam
levados em consideração, eles não devem se sobrepor aos nutricionais, que visam à prevenção e à manutenção da
saúde do ser humano.
A  saúde  é  um  ponto  importante,  e  a  alimentação,  que  pode  ajudar  no  bom  desempenho  do  trabalho,  é
fundamental  para  sua  promoção  deixando  o  funcionário  orgulhoso  da  sua  performance  na  execução  das  suas
atividades. A fomentação da qualidade de vida do trabalhador será evidenciada pela alegria e pelo seu bem­estar na
empresa ao realizar as suas atividades.
O  nutricionista  da  UAN  deverá  incentivar  o  convívio  entre  os  participantes  de  um  setor,  promovendo  a
socialização de  ideias,  festas  regionais  e  comemorações. Assim,  os  trabalhadores  não  se  sentirão  em um mundo
estranho, mas sim engajados, participantes da  transformação do ambiente dentro da empresa,  incluindo a própria
percepção  de  qualidade  de  vida  que  pode  surgir  com  os  encontros  e  redes  de  informações  visando  alcançar  aos
objetivos propostos.
A  educação nutricional  nas  unidades  de  nutrição  e  dietética  deve  ser  vista  como um  instrumento  destinado  a
mudar os hábitos alimentares, incentivar um estilo de vida saudável e desmistificar conceitos inadequados sobre a
alimentação, contribuindo para incentivar sujeitos críticos e conscientes da busca de melhor qualidade de vida.
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O
Promoção da Saúde no Ambiente de Trabalho
Adriana Garcia Peloggia de Castro,
Daniel Henrique Bandoni e
Patricia Constante Jaime
conceito  de  promoção  da  saúde  foi  consolidado  na  Carta  de  Ottawa,  em  1986,  como  produto  da  I
Conferência Internacional sobre Promoção da Saúde, sendo definido como
(...)  processo  de  capacitação  da  comunidade  para  atuar  na  melhoria  de  sua  qualidade  de  vida  e  saúde,
incluindo  uma  maior  participação  no  controle  deste  processo.  (...)  Os  indivíduos  e  grupos  devem  saber
identificar aspirações, satisfazer necessidades e modificar favoravelmente o meio ambiente. A saúde deve ser
vista como um recurso para a vida e não como um objeto de viver.1
Esse  documento  amplia  o  conceito  de  saúde,  estabelecendo  que  ela  seja  fruto  da  alimentação,  educação,
moradia, renda, entre outros atributos, e define cinco áreas prioritárias: políticas públicas saudáveis, reforço à ação
comunitária,  desenvolvimento  de  habilidades,  reorientação  dos  serviços  de  saúde  e  criação  de  ambientes
saudáveis.1
Em  relação  ao  ambiente,  sua  influência  na  promoção  da  saúde  é  percebida  em  três  diferentes  níveis:  social,
físico e macroambiental. O ambiente social refere­se ao espaço de relação do indivíduo com a família, com amigos,
vizinhos e a comunidade. O macroambiente exerce uma influência mais distal sobre a saúde, abrangendo aspectos
como  meios  de  transporte,  produção  de  alimentos,  normas  sociais,  entre  outros.  O  ambiente  físico,  que  inclui
locais como o de trabalho, escolas, supermercados, e outros, surge como um dos grandes cenários para estratégias
de  intervenção.  No  ambiente  físico  é  possível  acessar  grandes  grupos  populacionais  em  espaços  delimitados,
criando oportunidades deescolhas saudáveis.2,3
Dentro desse contexto, os  locais de  trabalho são ambientes  favoráveis para estratégias de promoção de saúde
por diversos motivos. Em primeiro  lugar,  proporcionam acesso a um grande número de pessoas,  e muitas delas
não poderiam ser abordadas por outros meios. Em segundo, promovem acesso continuado, e assim programas de
intervenção  podem  ser  oferecidos  aos  indivíduos  repetidamente.  Em  terceiro,  o  local  de  trabalho  pode  sofrer
intervenções em diferentes níveis – individual, ambiental e organizacional, possibilitando a sustentação da mudança
de comportamentos alimentares. Outro aspecto relevante é que um indivíduo adulto chega a passar um terço do seu
dia no local de trabalho. Essa elevada taxa de contato propicia avaliações e intervenções continuadas, podendo levar
a mudanças substanciais nos hábitos e comportamentos da população.4,5
Em  decorrência  dessas  características,  o  local  de  trabalho  é  considerado  propício  às  modificações  de
comportamento  precursor  de  doenças,  não  apenas  aquelas  específicas  da  função  ocupacional,  mas  também  as
relacionadas à dieta, atividade física e  tabagismo.6,7  Isso  tem causado  interesse para a saúde pública, em parceria
com  empresas,  pelo  desenvolvimento  de  políticas  de  promoção  da  saúde  nesse  tipo  de  ambiente,  em  especial
naqueles em que a necessidade de intervenção é maior, proporcionando mais impacto.8
A  importância  do  ambiente  de  trabalho  para  prevenir  doenças  e  promover  saúde  é  reconhecida  dentro  da
Estratégia Global para Promoção da Alimentação Saudável, Atividade Física e Saúde, da Organização Mundial da
Saúde  (OMS),  que  considera  que  as  pessoas  devem  ter  possibilidade  de  adotar  decisões  saudáveis  no  local  de
trabalho. Nesse ambiente, a promoção da saúde refere­se a estratégias deliberadas para melhorar comportamentos e
resultados  relacionados  à  saúde,  que  objetivam  a  redução  do  risco  de  doenças  associadas.  A  abordagem  desses
programas pode ocorrer  isoladamente ou de modo mais  amplo. Alguns  autores,  recentemente,  estão  interessados
em ações que proporcionem mais saúde, ou seja, que aumentem o número de casos de doenças prevenidas ou anos
de vida ganhos.9
Se  por  um  lado  o  conceito  de  promoção  da  saúde  está  se  tornando  cada  vez  mais  relevante,  tanto  em
instituições  públicas  como  privadas,  por  outro,  as  ações  de  sucesso  em  um  mercado  globalizado  valorizam  a
participação de uma força de trabalho saudável, tornando as empresas e organizações de trabalho aptas a competir
no mercado, possibilitando um desenvolvimento social e econômico sustentável.10
A promoção de saúde no ambiente de trabalho pode ser definida como programas e políticas voltados para os
trabalhadores e, em alguns casos, seus dependentes, para melhorar saúde e bem­estar, incluindo aqueles que evitam
a  ocorrência  ou  a  progressão  de  doenças  e  fatores  de  risco.11Os  principais  esforços  de  prevenção  no  local  de
trabalho geralmente são dirigidos para populações de  trabalhadores sadios, oferecendo oportunidades para adoção
de estilos de vida saudáveis. Exemplos de prevenção primária são programas de  incentivo à prática de atividades
físicas,  à  alimentação  saudável,  ao  controle  do  peso,  ao  gerenciamento  do  estresse,  ao  consumo  moderado  de
álcool, entre outros.11,12
As intervenções no ambiente de trabalho objetivando promover estilos de vida saudáveis devem ter como foco:
redução  das  barreiras  existentes  nas  mudanças  ambientais;  expansão  das  redes  de  parceiros  nas  empresas  e
comunidades;  e  fatores  contextuais  ligados  ao  comportamento.  Além  disso,  são  necessários  mais  estudos  de
promoção de saúde em locais de trabalho que realizem mudanças no ambiente e que tais estratégias sejam positivas
na mudança de hábitos alimentares. Enquanto a educação e a informação têm apresentado um impacto limitado e,
muitas  vezes,  com  alto  custo,  as  intervenções  sobre  as  variáveis  ambientais  têm  sido  particularmente  bem­
sucedidas.13,14
Uma pesquisa realizada no Canadá investigou o perfil de saúde e fatores de risco modificáveis de funcionários
de  empresas  públicas,  privadas  e  de  saúde,  e  verificou  que metade  da  amostra  tinha  de  dois  a  quatro  fatores  de
risco  modificáveis  (tabaco,  sedentarismo,  pressão  alta  e  excesso  de  peso).  Os  trabalhadores  do  setor  da  saúde
apresentaram­se ligeiramente melhores, mas também necessitavam evoluir.15
Elaborou­se  uma  pesquisa  com  empregados  e  empregadores  a  fim  de  saber  a  opinião  desses  grupos  sobre
programas de obesidade em empresas. A maioria dos indivíduos, em especial aqueles com maior nível econômico,
de  escolaridade  e  as  mulheres,  concordaram  que  a  condução  dos  programas  deve  partir  da  empresa.  Os
empregadores  acreditam  ter  um  papel  importante,  porém  acham  que  essa  responsabilidade  também  é  dos
empregados, dos médicos  e das  seguradoras de  saúde, bem como da  indústria de  alimentos. Nesse  estudo,  tanto
empregados como empregadores apoiam a ideia de incentivar os funcionários a lidarem com seu peso. As grandes
empresas parecem ter reconhecido isso e estão tentando desenvolver programas para administrar o problema.16
A obesidade aumenta as taxas de absenteísmo, assim como o presenteísmo, situação em que o funcionário está
presente no  trabalho e, em decorrência de não se sentir bem, mostra cinco comportamentos específicos: perda da
concentração,  repetição  da  tarefa,  trabalho  mais  lento  que  o  usual,  fadiga  e  falta  de  produtividade;  ou  seja,
diminuição  da  produtividade  dos  trabalhadores  cujos  problemas  de  saúde  não  necessariamente  acarretaram
absentismo. Em um estudo com empregados que trabalharam período integral, identificou­se que, com exceção de
homens  com  sobrepeso,  as  despesas  médicas,  absenteísmo  e  presenteísmo  aumentaram  com  o  incremento  do
Índice de Massa Corporal.17
A  preocupação  com  o  presenteísmo  surgiu  na  década  de  1990,  como  um  grande  desafio  para  manter  os
trabalhadores  saudáveis e produtivos, devido ao número crescente de pessoas afetadas por condições crônicas de
saúde e ao envelhecimento da população ativa, que é mais suscetível a essas condições. Os subsequentes aumentos
dos gastos com os cuidados de saúde e a crescente consciência de perdas por presenteísmo estão aumentando mais
a demanda por programas de promoção da  saúde para os  trabalhadores.18,19 Se  inicialmente  tais  preocupações  se
concentravam nos países desenvolvidos, hoje os países em desenvolvimento, como o Brasil,  já  são  intensamente
afetados pelo envelhecimento da população e pela alta prevalência de doenças e agravos não transmissíveis.
Estudo  que  investigou  dados  de  funcionários  obesos  de  empresas  norte­americanas  demonstrou  que  eles
apresentaram  maiores  taxas  de  consultas  médicas  em  ambulatórios  e  emergências,  de  hospitalizações  e  de
absenteísmo  e  presenteísmo  do  que  os  empregados  eutróficos.  As  ausências  no  trabalho  não  necessariamente
geram custos aos empregadores, pois elas não são remuneradas e outros trabalhadores são capazes de “cobrir” os
ausentes.20 Em compensação, o presenteísmo sempre apresenta um custo,  já que o trabalhador está recebendo um
salário integral, apesar da redução na produtividade.21
Muitos estudos realizados nesse ambiente têm encontrado resultados positivos para redução do tabagismo. As
estratégias  para  abandono  do  tabagismo  devem  contar  com  a  participação  de  outras  pessoas,  como  amigos,
familiares,  colegas de  trabalho  e outros  indivíduos que desejam que o  fumante deixe de  fumar. Essa  abordagem
mais  ampla  visa  favorecer  a  redução  de  barreiras  para  escolhas  saudáveis  e  pode  incluir,  em  alguns  casos,
modificações ambientais, como, por exemplo, a de estrutura física.22,23
A  OMS  lançou  o  documentoInterventionson  diet  and  physical  activity:  what  works,  uma  compilação  das
evidências obtidas em estudos de intervenções no ambiente de trabalho, para promoção de alimentação saudável e
prática de atividade física e concluiu que esse é um local propício para esses tipos de ações, principalmente as de
modificações  de  ambiente,  como  alterações  no  padrão  de  cardápios  oferecidos  aos  trabalhadores  (aumentando  as
opções  saudáveis  e  reduzindo  o  custo  destas)  e  acesso  a  locais  para  prática  de  atividade  física.  Evidências  de
impacto  mais  consistentes  derivam  de  intervenções  multicomponentes  e  que  envolvem  a  participação  dos
trabalhadores.  Por  fim,  o  documento  aponta  que  quase  todos  os  estudos  de  intervenção  no  ambiente  de  trabalho
foram  realizados  na  Europa  ou  na  América  do  Norte  e,  assim,  se  fazem  necessárias  pesquisas  em  países  em
desenvolvimento.24
O local de trabalho proporciona um ambiente com recursos que podem incentivar e conscientizar os indivíduos
sobre  a  importância  da  prática  de  atividade  física  a  partir  de  programas  de  incentivo  e  apoio,  influenciando  um
grande  número  de  trabalhadores  e  suas  respectivas  famílias. A  atividade  física  em  locais de  trabalho  resulta  em
efeitos positivos para os trabalhadores, levando a melhorias significativas da saúde e diminuindo o absenteísmo e
as licenças médicas, inclusive podendo causar retorno positivo ao empregador.25,26
Os  empregadores  que  elaboram  projetos  de  promoção  da  saúde  no  local  de  trabalho  devem  identificar  um
agente  para  atuar  como  líder  de  saúde  ou  de  ligação  da  empresa,  que  possa  dedicar  o  tempo  necessário  para
construir  relações  de  confiança  com  os  parceiros,  a  fim  de  garantir  o  sucesso  dos  projetos.  Essa  pessoa  é
importante no sentido de facilitar comunicações, coleta de dados, apoio logístico no ambiente de trabalho, solução
de problemas e influenciar as práticas de saúde.27
Diversos  estudos  vêm  sendo  conduzidos  em  diferentes  locais  de  trabalho,  com  a  participação  de  gestores,  e
eles podem contribuir para a efetividade das ações conduzidas nesses locais.27­29
Thorsen et al. avaliaram, após 5 anos, a sustentabilidade da intervenção denominada 6 a Day Worksite Canteen
Model Study, que incentivou o consumo de frutas e hortaliças em ambiente de  trabalho. A principal conclusão do
estudo a longo prazo foi que, em geral, as cantinas que participaram do programa, mesmo ao término da pesquisa,
mantiveram  instituídas  as  alterações  alimentares.  Os  autores  comentaram  que  entre  as  cinco  razões  que
contribuíram para a sustentabilidade dessa intervenção está a participação dos gestores.30
Considera­se que a presença de um gestor em locais de produção de refeição pode contribuir para a oferta de
um padrão de consumo alimentar adequado. Deve ocorrer também a participação de gestores públicos orientando e
fiscalizando  políticas  públicas  que  estabeleçam  parâmetros  que  visem  à  alimentação  saudável.31 Muitos  fatores
demonstram que os locais de trabalho podem ser bons ambientes para vários tipos de intervenção entre eles, os que
se referem à promoção de alimentação saudável.
No Brasil, existe uma política de alimentação criada para beneficiar o trabalhador, o Programa de Alimentação
do  Trabalhador  (PAT),  que  se  consolidou  como  um  dos  maiores  programas  sociais  do  Governo  Federal  e  que
existe desde 1976. Seu objetivo é melhorar a condição nutricional dos trabalhadores, repercutindo positivamente na
qualidade de vida, na redução de acidentes de trabalho e no aumento da produtividade dos indivíduos, beneficiando,
por meio da alimentação, especialmente os trabalhadores de baixa renda, uma vez que a concessão não pode ser em
espécie.
Um  dos  grandes  avanços  do  PAT  foi  a  revisão  das  exigências  nutricionais,  em  2006.  Se  anteriormente  elas
eram restritas às recomendações de calorias e proteínas, inadequadas ao perfil epidemiológico e nutricional atual da
população adulta brasileira, as exigências agora contemplam outros nutrientes, como gorduras, gorduras saturadas,
sódio  e  fibras. Além  disso,  contemplam  também  recomendações  específicas  para  a  oferta  de  frutas  e  hortaliças,
estabelecendo que os cardápios das empresas beneficiárias devam oferecer pelo menos uma porção de frutas e uma
porção  de  hortaliças  nas  refeições  principais  (almoço,  jantar  e  ceia)  e  pelo  menos  uma  porção  de  frutas  nas
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refeições menores (desjejum e lanche).
Desde a década de 1990, o PAT incluiu no programa a promoção de uma alimentação saudável, estimulando as
empresas cadastradas a realizarem ações educacionais em Nutrição com ênfase na promoção da saúde, atendendo à
promoção  da  Segurança  Alimentar  e  Nutricional  e  ao  Direito  Humano  à  Alimentação  Adequada.  Sob  esta
perspectiva,  é  importante  que  os  gestores  diretos,  responsáveis  pela  execução  nas  empresas,  compreendam  e
concordem com as diretrizes do programa, pois são eles os formuladores de políticas de alimentação e nutrição.32
Um  estudo  com  empresas  cadastradas  no  PAT  demonstrou  que  grande  parte  dos  gestores  dessas  empresas
desconhecia o programa como uma política social de alimentação e nutrição. Por outro lado, foi observado também
que  cerca  de  40%  das  respostas  mostraram  preocupação  com  a  qualidade  da  refeição  e  com  a  saúde  dos
trabalhadores.32Verifica­se  a  necessidade  de  desenvolvimento  de  ações  de  intervenção  que  possibilitam  criar  um
ambiente de trabalho saudável e direcionado à população trabalhadora.
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E
Associação dos Fatores de Risco para Doenças
Cardiovasculares com Qualidade de Vida Entre
Trabalhadores
Clara Korukian Freiberg
m uma análise  retrospectiva da entrada do novo milênio para os dias atuais, percebe­se o quanto a saúde
está mudando  no mundo.  Se  por  um  lado  a medicina  diagnóstica  e  a  indústria  farmacêutica  apresentam
avançada  evolução  tecnológica,  por  outro  lado  encontra­se  uma  sociedade  que  adoece  em decorrência  do
estilo de vida que gradativamente tem­se modificado. Essa sociedade, “obesogênica”, tem sido estimulada cada vez
mais  a  consumir  uma  alimentação  prática,  altamente  processada,  e muitas  vezes  não  têm  acesso  a  opções mais
saudáveis. Isso resulta em um consumo alimentar extremamente calórico, com alta concentração de açúcares, sal e
gorduras, e pobre em fibras, minerais e vitaminas. Muitas vezes, esse tipo de apelo alimentar encontra­se no preço,
no acesso ou na praticidade, sem contar que são saborosos e convenientes.
Paralelamente,  essa dieta  calórica  relaciona­se  às  atividades que os  indivíduos desenvolvem ao  longo do dia.
Na maioria das áreas profissionais, vê­se que se  trabalha mais, porém com um gasto energético cada vez menor.
As  novas  tecnologiascontribuem  para  uma  produtividade maior  em  um  intervalo  de  tempo menor.  Tudo  parece
estar informatizado. Muitas das atividades profissionais são realizadas sentadas, ou em pé, quase parada, com alto
nível de estresse, o que aumenta o sedentarismo e a obesidade.
O  ambiente  de  trabalho,  o  estilo  de vida,  o  sedentarismo  e  o  consumo alimentar  do  trabalhador,  quando não
adequados,  predispõem  o  individuo  a  inúmeras  doenças  crônicas,  comprometendo  substancialmente  sua
produtividade nas atividades profissionais e no lazer, além de causar impacto econômico às famílias, o que reflete
diretamente na qualidade de vida. Assim,  essas  condições  constituem um verdadeiro problema de  saúde pública,
pois se está referindo à população economicamente ativa do país.1,2
A população brasileira, nas últimas décadas, experimentou grandes  transformações sociais que resultaram em
mudanças no padrão de saúde e consumo alimentar. Tais alterações acarretaram impacto na diminuição da pobreza
e exclusão social e consequentemente da fome e desnutrição. Por outro lado, observa­se o aumento vertiginoso do
excesso de peso em todas as camadas da população, apontando para um novo cenário de problemas relacionados à
alimentação e nutrição fomentando o desenvolvimento de doenças crônicas.3
No Brasil,  entre  as  doenças  crônicas  não  transmissíveis  (DCNT)  destaca­se  a  obesidade,  por  ser  tanto  uma
doença  como  um  fator  de  risco  para  outras  alterações  clínicas,  como  acidente  vascular  encefálico,  infarto,
hipertensão arterial,  câncer, diabetes  e doenças  respiratórias  crônicas. É um problema de  saúde pública da maior
magnitude, pois as prevalências de sobrepeso e obesidade cresceram intensamente nos últimos 30 anos.4
Avaliando  as  quatro  grandes  pesquisas  nacionais  realizadas  nos  períodos  de  1974  a  1975  e  de  2008  a  2009,
verificou­se  que  as  prevalências  de  excesso  de  peso  e  de  obesidade  aumentaram  continuamente  em  ambos  os
gêneros.  O  excesso  de  peso,  no  sexo  masculino,  aumentou  quase  três  vezes  (de  18,5  para  50,1%)  e,  no  sexo
feminino, quase duas vezes (de 28,7 para 48%). A obesidade é ainda mais preocupante, pois, no mesmo período,
aumentou mais de quatro vezes para homens (de 2,8 para 12,4%) e mais de duas vezes para mulheres (de 8 para
16,9%).  Esses  dados  indicam  que,  em  cerca  de  dez  anos,  o  excesso  de  peso  poderia  alcançar  dois  terços  da
população adulta do Brasil, magnitude idêntica à encontrada na população dos EUA.5
Neste cenário epidemiológico, as DCNT correspondem a quase 70% das principais causas de morte no mundo
e têm provocado perda de qualidade de vida e elevado número de mortes prematuras, atingindo todas as camadas
da  população,  principalmente  os  grupos mais  vulneráveis. Os  avanços  tecnológicos,  a  forte  pressão  psicológica,
pouco  tempo  de  lazer,  atividades  ocupacionais  excessivas,  baixos  salários  e  dificuldades  de  acesso  à  assistência
médica são considerados potenciais fatores de risco para o desenvolvimento de doenças cardiovasculares.6Aliados
a esses fatores estão a alimentação pouco saudável, a falta de atividade física, o tabagismo e o consumo de bebidas
alcoólicas como as principais causas de doenças, como as cardiovasculares, o diabetes tipo 2 e determinados tipos
de câncer. Elas contribuem substancialmente para o aumento de morbidade, mortalidade e incapacidade física.7
Sob tal panorama, as doençasinfectocontagiosas gradativamente têm deixado de ser o principal foco de atenção
em  saúde,  cedendo  espaço  para  afecções  relacionadas  ao  ambiente  de  trabalho,  o  qual,  juntamente  com  outros
fatores  de  risco,  vem  se  destacando  como  um  dos  determinantes  de  DCNT.  Tem­se  demonstrado  que  muitos
problemas  de  saúde  pública  são  atribuídos  aos  fatores  induzidos  pelo  ambiente  de  trabalho,  que,  associados  ao
estilo de vida sedentário, contribuem para deteriorar a qualidade de vida do trabalhador.8 O excesso de peso, além
de  atrapalhar  a  produtividade  do  funcionário,  é  o  grande  causador  de  doenças  e  acidentes  no  trabalho.  Segundo
Christopher  Wanjek,  autor  de  Food  at  Work–  Workplace  Solutions  for  Malnutrition,Obesity  and  Chronic
Diseases  (Comida  no  Trabalho  –  Soluções  no  trabalho  para  má  nutrição,  obesidade  e  doenças  crônicas),  os
funcionários obesos tendem a faltar no trabalho duas vezes mais do que aqueles que apresentam peso normal.9
Para prevenir doenças, é necessário identificar e lidar com suas causas – os riscos de saúde subjacentes a elas.
Cada risco tem suas próprias causas, e muitos têm raízes em uma complexa cadeia de eventos que se desencadeia
ao  longo do  tempo. Essa cadeia consiste em fatores  socioeconômicos, condições ambientais e de comportamento
individual, conforme indica a Figura 3.1. A cadeia causal oferece possibilidades de intervenção. Como se pode ver
pelo  exemplo das  doenças  cardiovasculares,  alguns  elementos  desencadeadores  (pressão  arterial  alta,  diabetes  ou
excesso  de  colesterol)  atuam  diretamente  como  fatores  causais  da  doença  e  outros  agem  de  modo  indireto,
incluindo inatividade física, fumo, álcool ou ingestão de gordura.10
Figura 3.1 Cadeia  causal.  Principais  causas  de  doença  cardíaca  isquêmica  (assetas  indicam  algumas,  mas  não
todas, vias pelas quais essas causas interagem). Adaptado de Word Health Organization (WHO).10
Entre  as  doenças  cardiovasculares,  a  hipertensão,  apesar  de  ser  uma  doença  controlável,  é  um  marco
importante,  passível  de  ser  medido  clinicamente,  e  leva  à  doença  cardiovascular  sintomática.  De  acordo  com  a
classificação  do  JNC  7  (The  Seventh  Report  of  The  Joint  National  Committee  on  the  Prevention,  Detection,
Evaluation, and Treatment of High Blood Pressure), indivíduos são considerados: (a) normais – quando a pressão
arterial sistólica (PAS) for menor que 120 mmHg e a pressão arterial diastólica (PAD) menor que 80 mmHg; (b)
pré­hipertensos  –  quando  a  PAS  vai  de  120  a  139 mmHg  e/ou  a  PAD  vai  de  80  a  89 mmHg;  (c)  hipertensos,
estágio 1 (Hipertensão arterial sistêmica 1 – HAS1) – quando a PAS estiver entre 140 e 159 mmHg e/ou PAD de
90 a 99 mmHg; e  (d) hipertensos,  estágio 2  (HAS2) – quando PAS ≥ 160 mmHg e/ou PAD ≥ 100 mmHg. São
numerosos os estudos que estimam a prevalência de HAS no mundo, mas poucos concentram­se na população do
Brasil. As pesquisas nacionais mostram que o controle da hipertensão (< 140/90 mmHg) em geral é insatisfatório,
variando de 20 a 39%, e que muitos desconhecem sua condição pressora.11
A  hipercolesterolemia  é  outro  fator  de  risco mensurável  clinicamente.  Em  pesquisa  realizada  no Brasil  pela
Sociedade Brasileira de Cardiologia em amostra  representativa,  a hipercolesterolemia  foi  relatada por 21,6% dos
adultos,  ou  seja,  1/5  da  população  estudada  apresentou  níveis  de  colesterol  acima  de  200  mg/d ℓ ,  níveis
considerados comprometedores pelas entidades nacionais e internacionais de saúde. O estudo mostrou também que
essa  situação  é  mais  grave  nos  indivíduos  com  menor  grau  de  escolaridade.  Analisando  ainda  a  dislipidemia,
verificou­se que 13,9% da população estudada apresentou valores altos para triglicerídios, o que compromete ainda
mais a saúde dos indivíduos.12
O controle glicêmico é outro ponto a ser avaliado, uma vez que o diabetes melito (DM) é considerado problema
de  saúde  no  mundo  todo,  por  sua  alta  prevalência,  pela  incidência  crescente  e  por  associar­se  a  debilitantes
complicações  crônicas,  que,  além  de  aumentarem  os  custos  do  sistema  de  saúde,  diminuem  a  qualidade  e  a
expectativa  de  vida  dos  portadores.13  No  estudo  de  Nascimento  Neto,  8%  da  população  brasileira  estudada
apresentou glicemia entre 100 e 110 mg/dℓ, e 9%, níveis acima desses valores.12Considerando­se que os valores de
normalidade  chegam  até  99 mg/dℓ ,  o  índice  brasileiro  de  diabéticos  sobe  para  17%,  enquanto  nos  EUA  7%  da
população apresenta um dos tipos de diabetes.
Valores entre 100 e 110 mg/dℓ, embora sejam considerados níveis intermediários de glicemia, não preenchendo
os  critérios  para  DM,  são  altos  demais  para  serem  classificados  como  normais.  Segundo  a  American  Diabetes
Association (ADA), esses indivíduos são considerados pré­diabéticos, ou “intolerantes à glicose”.14 Essa categoria
pré­diabética causa grande preocupação, porque indivíduos nessas condições já apresentam riscos cardiovasculares
mais  elevados  que  os  normais,  embora mais  baixos  que  os  dos  diabéticos.13,14 Se  forem  tomadas medidas  para
controlar  o  nível  de  glicose  no  sangue  quando  se  tem  pré­diabetes,  pode­se  retardar  ou  impedir  para  sempre  o
aparecimento  da  diabetes  tipo  2.  As  pessoas  com  pré­diabetes  apresentam  maior  risco  de  desenvolver  doenças
cardiovasculares.  Indivíduos  com  pré­diabetes  apresentam  risco  1,5  vez  maior  de  doença  cardiovascular  em
comparação com aqueles que apresentam níveis normais de glicose no sangue. Diabéticos apresentam risco 2 a 4
vezes maior de desenvolver doenças cardiovasculares.14
Indicadores de riscos coronarianos também podem ser utilizados, partindo­se da avaliação do índice de massa
corporal  (IMC)  para  obesidade  global  e  da  circunferência  da  cintura  (CC)  para  obesidade  central,  conforme
recomenda  o  protocolo  de  vigilância  alimentar  e  nutricional  (SISVAN)  estabelecido  pelo  Ministério  da
Saúde.15Para  determinação  de  riscos  cardiovasculares  elevados,  o  protocolo  estabelece  como  pontos  de  corte
valores para CC > 80 cm para mulheres e > 94 cm para homens. Valores acima dos pontos de corte recomendados
são preditores de  risco  cardiovascular. Estudos nacionais mostram valores de normalidade ou de  risco baixo  em
reduzida parcela da população. No estudo nacional de Nascimento Neto,1241,5% da população analisada apresentou
valores dentro da normalidade.
Entre  os métodos  antropométricos,  os  que  se  destacam  para  determinação  de  fator  de  risco  coronariano  são
IMC, CC, razão cintura­quadril (RCQ) e índice de conicidade (IC, índice C).16
Embora  muitos  estudos  já  tenham  comprovado  os  benefícios  do  exercício  físico  regular,  uma  expressiva
parcela  da população  é  sedentária. Entre  os  brasileiros,  83,5% não pratica  exercícios  habitualmente,  e,  na  região
Sudeste,  essa  proporção  alcança  79,2%  dos  adultos.12Efetuaram­se  várias  iniciativas  para  sensibilizar  e
conscientizar a população sobre adotar hábitos regulares de exercícios físicos; no entanto, a maioria das campanhas
é muito pontual (um dia) e, por isso, causa poucos impactos positivos sobre a atitude das pessoas.1
Se  o  excesso  de  peso  e  a  obesidade  expressam  essencialmente  o  desequilíbrio  entre  ingestão  e  utilização  de
calorias pelo organismo humano, a explicação para o aumento da frequência dessas condições deve ser procurada
em mudanças nos padrões de alimentação e de atividade  física da população. Estudos sobre padrões de atividade
física da população brasileira  são  relativamente  recentes. Portanto,  são escassos e  indiretos os dados disponíveis
sobre a tendência secular do dispêndio energético dos brasileiros.5
As doenças cardiovasculares foram e continuam a ser, apesar de sua diminuição, a principal causa de mortes no
Brasil. Considerando,então, o aumento na prevalência das DCNT e da obesidade em todo o mundo, a Organização
Mundial  da  Saúde  (OMS)  propôs,  em  2004,  uma  estratégia  global  de  prevenção  dessasdoenças,  apoiada  na
promoção  de  padrões  saudáveis  de  alimentação  e  de  estilos  de  vida  ativos.  Um  dos  pontos  abordados  nesse
documento  foi  a  necessidade  de  fomentar mudanças  socioambientais,  em  nível  coletivo,  para  favorecer  escolhas
saudáveis em nível individual, o que contribuiria para a reversão desse quadro alarmante. A estratégia considera o
local de trabalho como responsável por estimular escolhas saudáveis de alimentação e a prática de atividade física
entre os trabalhadores. Os locais de trabalho têm sido considerados um excelente espaço para oferecer programas
de  promoção  da  saúde,  em  particular  aqueles  voltados  para  a  redução  de  fatores  de  risco  para  doenças
cardiovasculares.17
O documento elaborado pela OMS reafirma a necessidade de formulação e implantação de estratégias efetivas e
integradas para a  redução dos custos diretos e  indiretos com morbidade e mortalidade relacionadas à alimentação
inadequada e ao sedentarismo. Assim, a Estratégia Global indica como meta geral a promoção e proteção à saúde
mediante ações sustentáveis em nível comunitário, tanto em âmbito nacional como mundial, com apoio a modos de
vida saudáveis e com a participação dos profissionais de saúde de outros setores pertinentes.18
A  responsabilidade  compartilhada  entre  sociedade,  setor  produtivo  e  setor  público  é  o  caminho  para  a
construção de modos de vida que  tenham como objetivo  central  a promoção da  saúde  e  a prevenção de doenças.
Desse modo, é necessário construir estratégias intersetoriais de proteção à saúde e à vida.19
A  fim  de  orientar  sobre  alimentação  saudável,  foi  elaborado  em  2005,  pelo  Ministério  da  Saúde,  o  Guia
Alimentar para a População Brasileira, instrumento oficial que contém as primeiras diretrizes oficiais acerca dos
hábitos alimentares saudáveis para a nossa população, implantando as recomendações preconizadas pela OMS. As
orientações  do  guia  são  adequadas  para  a  prevenção  de DCNT,  tais  como diabetes  e  hipertensão,  e  compõem,  o
elenco de ações para prevenção da obesidade – que, por si só, aumenta o risco dessas e de outras doenças graves –,
contemplando também questões relacionadas às deficiências nutricionais.20
Especificamente  voltado  para  a  classe  trabalhadora,  o  Programa  de Alimentação  do  Trabalhador  (PAT),  um
programa do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) criado em 1977 tem como objetivo principal melhorar as
condições nutricionais dos trabalhadores, facultando às empresas a dedução de despesas com a alimentação de seus
funcionários. Desde 2002, o PAT incorporou a promoção da saúde ao seu eixo central. O PAT procura por meio da
alimentação  saudável, melhorar  as  condições  nutricionais  do  trabalhador,  aumentar  sua  resistência  às  doenças,  o
que  repercutiria  positivamente  na  qualidade  de  vida,  desenvolver  sua  capacidade  física  e,  consequentemente,  o
aumento  de  produtividade,  aumentar  a  resistência  à  fadiga  e  reduzir  acidentes  de  trabalho.21 Esse  programa  tem
inquestionável  relevância  social;  segundo  dados  do  MTE,  atualmente  nove  milhões  de  trabalhadores  são
diretamente  beneficiados  pelo  PAT,  que  é  bem  aceito  por  grande  parte  dos  trabalhadores  e  empresários,  atores
sociais diretamente envolvidos com o programa.22
O  alvo  do  programa  foi  sempre  o  trabalhador, muitas  vezes  sem  qualificação,  visto  como  capital  humano  e
força de trabalho, que precisa estar bem nutrido, saudável e bem treinado para a execução de suas atividades.23
A  relevância  do  PAT  é  indiscutível,  e  suas  vantagens  vão  além  dos  benefícios  puramente  econômicos.
Certamente  a  boa  alimentação  do  trabalhador  é  uma  condição  capaz  de  auxiliar  a  formar  capital  humano  mais
qualificado  para  que  as  empresas  atinjam  maior  nível  de  competitividade,  contribuindo  para  o  Brasil  ter  uma
atuação  mais  significativa  dentro  de  um  contexto  econômico  globalizado.  Independentemente  do  aspecto
humanitário  de  assegurar  que  a  população  esteja  bem nutrida,  vislumbra­se  na  proposta  do PAT um objetivo de
saúde  pública,  visto  que  uma  boa  alimentação,  além  de  reduzir  problemas  estritamente  nutricionais,  auxilia  na
prevenção de muitas doenças, ocasionando menor sobrecarga na demanda por serviços públicos de saúde.22
Hoje, a saúde do trabalhador está presente em todas as pautas de discussão. Zelar pela sua  integridade física,
mental e social em todos os segmentos é prioridade em todas as instâncias de trabalho. No tocante à alimentação, é
preciso  um  cuidado  maior,  pois  muitas  vezes  as  principais  refeições  do  trabalhador  são  realizadas  no  local  de
trabalho. Cabe  a  todos  os  gestores,  de  todas  as  áreas  de  atuação,  o  compromisso  em  criar  ações  promotoras  de
saúde para enfrentar e deter, principalmente, as DCNT com um plano de ação efetivo. Neste contexto, é importante
conhecer a prevalência dos fatores de riscos cardiovasculares (isolados ou associados) em grupos de trabalhadores
dentro  de  cada  empresa.  Conhecer  o  perfil  nutricional,  avaliar  a  condição  física  e  o  risco  cardiovascular  dos
colaboradores é ponto de partida para uma proposta de intervenção adequada em todas as Unidades de Alimentação
e  Nutrição  (UAN).  Um  trabalho  integrado  dentro  de  uma  empresa  pode  perfeitamente  ser  realizado  junto  aos
profissionais competentes de Medicina do Trabalho ou com as Comissões Internas de Prevenção de Acidentes de
Trabalho (CIPA).
Conforme propõe o SISVAN, é preciso criar ações integradas, com coleta de dados periódicos relevantes, para
a prevenção e o controle de morbidades associadas ao estado nutricional. Em tal contexto, composto de uma série
de  indicadores,  destacam­se  a  análise  do  consumo  alimentar  e  dos  dados  antropométricos  e  bioquímicos,  com o
objetivo de avaliar e monitorar o estado nutricional e alimentar da população assistida. Todos esses procedimentos
poderiam ser realizados mediante ação integrada entre a Medicina do Trabalho e os profissionais de Nutrição.24
A Resolução CFN no 380/2005,  do Conselho Federal  de Nutricionistas  (CFN),  que dispõe  sobre  a definição
das áreas de atuação desse profissional e suas atribuições, estabelece que cabe ao nutricionista realizar e promover
programas de educação alimentar e nutricional ao  trabalhador,  tanto em instituições públicas com o privadas, por
meio de  ações,  programas  e  eventos,  visando  à  prevenção de doenças  e  promoção  e manutenção da  saúde. Cabe
também ao  nutricionista, planejar  e  participar  de  eventos,  visando  à  conscientização  dos  empresários  da  área  de
alimentação coletiva e de representantes de instituições sobre sua responsabilidade pela saúde do trabalhador.25
O  nutricionista  da  área  da  alimentação  coletiva,  seja  institucional  ou  comercial,  é  responsável  tanto  pela
administração das operações do processo produtivo como pela gestão da saúde da população atendida.
As  empresas  que  dispõem  de  UAN,  objetivando  oferecer  aos  trabalhadores  uma  refeição  completa,  têm  de
desenvolver um programa de educação alimentar para que as escolhas dos trabalhadores sejam adequadas. Muitos
contratos  das  prestadoras  de  serviços  em  alimentação  e  nutrição  disponibilizam uma  refeição  que  apresenta  uma
variedade de gêneros e muitas opções para satisfazer as necessidades dos trabalhadores. São serviços do tipo self­
service,  em que  se oferece uma série de preparações que normalmente contempla,  em quantidade e qualidade,  as
recomendações do Guia Alimentar para a População Brasileira. O problema é que, diante de tantas opções, muitas
vezes,  por  falta  de  conhecimento,  as  escolhas  em  quantidade  e  variedade  com  queo  trabalhador  se  depara
extrapolam  as  suas  próprias  necessidades  nutricionais.  Tem­se  encontrado  refeições  volumosas,  extremamente
calóricas, pobres em fibras, ricas em gordura saturada, proteínas e sal. Todas essas condições são favoráveis aos
agravos da saúde e promovem o aparecimento de doenças cardiovasculares. Avaliar o consumo alimentar mediante
monitoramento  da  quantidade  e  da  variedade  servida  é  um  meio  de  analisar  o  estado  nutricional  da  população
assistida, propondo uma intervenção nutricional coletiva.
Está claro que a promoção da saúde e a prevenção de doenças relacionadas direta ou indiretamente ao trabalho
deve fazer parte da gestão de pessoas, dentro de uma estrutura organizacional empresarial. O serviço médico das
empresas,  um  dos  organismos  especializados  em  detectar  o  clima  organizacional,  condições  ambientais  e  de
trabalho,  juntamente  com  outros  organismos  internos  (Segurança  do  Trabalho,  CIPA,  Recursos Humanos  etc.),
deve identificar e avaliar as situações de risco, propondo e/ou executando medidas que propiciem a manutenção da
saúde e, portanto, da qualidade de vida do trabalhador.26
Em uma ação  integrada, Medicina do Trabalho e profissionais da Nutricão poderiam criar procedimentos que
pudessem  promover  a  saúde  do  trabalhador  de  maneira  mais  holística,  com  levantamento  do  perfil  de  saúde
corporativa, e, de acordo com os resultados, fazer intervenções. O Ministério do Trabalho estabeleceu, em 1994, o
Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional  (PCMSO), editado como Norma Regulamentadora no 7  (NR
07)  da  Portaria  3.214/78  e  atualizado  pela  Portaria  SIT  no236,  de  10  de  junho  de  2011.27  Esse  programa  é  o
conjunto  dos  procedimentos  e  condutas  a  serem  adotados  pelas  empresas  em  função  dos  riscos  aos  quais  os
funcionários  se  expõem,  durante  a  jornada  de  trabalho,  no  intuito  de  preservar  sua  saúde  e  integridade  física.
Fazem parte do PCMSO exames médicos obrigatórios que, por si só,  já apresentam dados importantes quanto às
condições de saúde dos trabalhadores, criando indicadores de risco de DCNT.
As  grandes  empresas  cada  vez  mais  proveem  recursos,  informações,  exames  médicos  complementares,
programas de atividade física e programas nutricionais, entre outros, para evitar a ocorrência dessas doenças entre
seus colaboradores.26
Se  associado  a  esses  dados  se  dispusesse  do  perfil  nutricional  de  todos  os  trabalhadores  de  cada  empresa,
aqueles com diagnóstico de riscos iminentes poderiam ser mais bem assistidos, tanto em ação individual como em
ação coletiva, dependendo dos resultados encontrados.
Quanto  ao  nutricionista  na  empresa,  poderia  ser  criado  um protocolo  para  a  vigência  de  seus  procedimentos
específicos.  O  Ministério  da  Saúde  também  recomenda  o  uso  de  indicadores  antropométricos  na  avaliação  do
estado  nutricional  de  indivíduos  ou  coletividades,  com  as  vantagens  do  baixo  custo,  da  simples  realização,  da
facilidade  de  aplicação  e  padronização,  e  de  não  serem  invasivos.  A  avaliação  antropométrica  é  um método  de
investigação  em  Nutrição  baseado  na  medição  das  variações  físicas  de  alguns  segmentos  ou  da  composição
corporal global. Ela possibilita a classificação de indivíduos e grupos segundo o seu estado nutricional.24
Outra vantagem da utilização de indicadores antropométricos é a grande quantidade de ferramentas e recursos
metodológicos  e  técnicos  disponíveis  para  a  análise  da  situação  nutricional,  principalmente  para  comunicação  e
comparação dos resultados. Assim, o método antropométrico estimula o agrupamento dos diagnósticos individuais
e torna possível traçar o perfil nutricional dos grupos estudados.
Nos procedimentos de diagnóstico nutricional de adultos recomenda­se o uso da classificação do IMC proposta
pela OMS­1995.24 O IMC hoje também é conhecido como índice de adiposidade, pois apresenta forte associação à
incidência  das  DCNT,  já  que  se  trata  de  fator  de  risco  para  inúmeros  agravantes  à  saúde,  como  doenças
cardiovasculares, HAS, dislipidemias, diabetes e alguns tipos de câncer.16
Para o cálculo do IMC (Tabela 3.1), adota­se a seguinte fórmula:
IMC = Peso (kg) / [Altura (m)]2
Tabela 3.1Pontos de corte do IMC estabelecidos para adultos.28
IMC (kg/m2) Diagnóstico nutricional
<18,50 Baixo peso
18,50 – 24,99 Eutrofia (normalidade)
25 – 29,99 Sobrepeso
30 – 34,99 Obesidade classe I
35 – 39,99 Obesidade classe II
>40 Obesidade classe III
Vários estudos  têm revelado que, do mesmo modo que o excesso de massa corporal  traz  riscos, o padrão de
distribuição  da  gordura  tem  implicações  diferenciadas  para  a  saúde. O  acúmulo  de  gordura  na  região  abdominal
está associado à elevação do  risco de doenças crônico­degenerativas, principalmente cardiovasculares.  Indivíduos
com  maior  circunferência  abdominal  apresentam  aumento  de  tecido  adiposo  visceral,  que  confere  risco  para
distúrbios metabólicos.10 Devido ao aumento da obesidade, pesquisas sobre métodos simples, precisos e sensíveis
que  possam  diagnosticar  adequadamente  o  excesso  de  gordura  corporal  associados  a  agravos  à  saúde  são
incentivadas atualmente.
Um indicador importante é a CC. A medida deve ser obtida com uma fita métrica inelástica, diretamente sobre
a pele, na região mais estreita do abdome. A OMS recomenda os seguintes pontos de corte para a CC (Tabela 3.2):
Tabela 3.2Risco de doenças associadas a complicações metabólicas.29
Classificação Sexo Homens (cm) Mulheres (cm)
Sem risco   < 94 < 80
Risco alto   ≥ 94 ≥ 80
Risco muito alto   ≥ 102 ≥ 88
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Outro  indicador de obesidade central utilizado como preditor de doenças coronarianas é o IC, ou  índice C. A
principal vantagem do uso do índice C, em comparação com a CC, é que ele possibilita comparações imediatas do
padrão  de  distribuição  da  gordura  corporal  em  indivíduos  com  diferentes  medidas  de  peso  e  estatura.  Valores
elevados  do  índice  C  estão  mais  fortemente  associados  aos  fatores  de  risco  predisponentes  às  doenças
cardiovasculares e metabólicas do que a outros indicadores antropométricos de obesidade abdominal.30 Quando os
valores encontrados estiverem acima do ponto de corte estabelecidos os indivíduos apresentarão risco coronariano
elevado (RCE).
O  índice C foi determinado por Valdez em 1991 e analisado em 1993, aplicando medidas de peso, estatura e
circunferência abdominal à seguinte equação matemática:31,32
Em um estudo realizado com a população brasileira, determinou­se que os pontos de corte indicadores de risco
coronariano pelo Índice C seriam os propostos na Tabela 3.3.33
Tabela 3.3Pontos de corte, sensibilidade e especificidade do índice C como discriminador de RCE.33
Índice C Ponto de corte
Masculino 1,25
Feminino 1,18
Índice C = índice de conicidade; RCE = risco coronariano elevado.
Vale  ressaltar  que  o  monitoramento  sistemático  e  periódico  desses  dados  torna  possível  não  só  uma
intervenção  nutricional  pontual,  mas  também  uma  avaliação  do  programa  de  intervenção,  da  produtividade  do
trabalhador e do índice de absenteísmo e afastamentos por problemas de saúde.
As  empresas,  quando  investem  nesse  tipo  de  programa,  esperam  resultados,  pois  se  faz  necessário  entender
que há uma  estreita  relação  entre  custo  e  benefício  no desenvolvimento de promoção de  saúde, meio  ambiente  e
recursos humanos.
Que  essas  ações  de  programas  de  saúde  e  qualidade  de  vida  no  trabalho  não  sejam  privilégio  apenas  dos
trabalhadores  de  grandes  corporações,  pois muitas  delas  já  têm  um  programa  próprio  desenvolvido,  instituído  e
reconhecido.  Muitas  empresas  já  reconhecem  sua  importância  no  crescimento  sustentável  das  pessoas  que  as
constituem.  Que  sejam  também  o  marco  do  desenvolvimento  das  pequenas  e  médias  empresase  que  sejam
instituídas em curto prazo. Este é o grande desafio.
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Planejamento Estratégico
Maria Cristina Rubim Camargo
ste capítulo busca levar aos profissionais que trabalham em Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN) a
aprendizagem de uma metodologia que possibilite  a concepção de planos estratégicos, viáveis na prática,
que lhes garantam melhores resultados no ambiente de trabalho.
Planejamento  estratégico  consiste  na  formulação/adoção  de  um método  que  torna  possível  uma  determinada
empresa  obter  vantagem  competitiva  para  superar  seus  concorrentes.  Para  obter  vantagem  competitiva,  uma
empresa  precisa  buscar  um  fator  diferencial  que  leve  o  cliente  a  preferir  seu  serviço  em  detrimento  da
concorrência.1
Porter  afirma  que  uma  empresa  sem  planejamento  corre  o  risco  de  transformar­se  numa  folha  seca,  que  se
move ao capricho dos ventos da concorrência.2 De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador
acaba  por  concentrar­se  excessivamente  no  operacional,  atuando  principalmente  como  um  bombeiro  que  vive
apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa deles.
A Figura 4.1mostra um modelo que serve de base para a elaboração de um planejamento estratégico.3
Figura 4.1 Modelo para elaboração de plano estratégico. Adaptado de Certo.3
A elaboração de um plano estratégico tem início com a análise dos ambientes externo e interno. Assim, sugere­
se que o primeiro passo seja o conhecimento mais detalhado sobre o negócio de alimentação.
O  termo  unidade  de  alimentação  e  nutrição  abrange  estabelecimentos  comerciais,  industriais  (indústrias  e
empresas) e institucionais (creches, escolas, hospitais, instituições de curta e longa permanência, entre outros) que
preparam e fornecem alimentação pronta para o consumo, quaisquer que sejam seus produtos (cardápio), serviços e
porte.
O negócio de alimentação
O  negócio  de  alimentação  consiste  em  oferecer  um  serviço  ao  cliente,  que  normalmente  traz  consigo  uma
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expectativa (serviço esperado), conforme mostra a Figura 4.2.
Figura  4.2Representação  de  uma  UAN  que  recebe  o  cliente  com  uma  expectativa  do  serviço  a  ser  prestado:
serviço esperado.
Quando  se  trata  de  um  estabelecimento  comercial,  a  escolha  normalmente  é  feita  pelo  cliente,  que,  entre
inúmeras  ofertas  do  bairro,  da  região  ou  da  praça  de  alimentação,  faz  a  escolha  a  partir  de  suas
expectativasversus o pacote e o processo de serviço oferecido pelo estabelecimento. No entanto, quando o cliente
encontra­se em restaurantes industriais ou institucionais, não tem possibilidade de escolha, visto que normalmente
não  tem outra  opção,  tendo  que  se  submeter  ao  pacote  e  ao  processo  de  serviço  oferecido  pelo  estabelecimento,
conforme  mostra  aFigura  4.3.  Isso  acontece  nas  creches,  nos  colégios,  nos  hospitais  ou  nos  restaurantes  de
coletividade afastados de pontos movimentados.
Figura 4.3Representação da experiência vivida pelo cliente em uma UAN.
Outra característica desse negócio, também evidenciada na Figura 4.3, é que a experiência vivida pelo cliente é
percebida conforme o que lhe foi entregue, normalmente pelo pessoal de linha de frente.
Segundo Fitzsimmons, o pacote de serviços consiste nos benefícios implícitos e explícitos, executados dentro
de instalações de apoio, utilizando bens facilitadores, conforme definidos a seguir:4
Instalações de apoio: são os recursos físicos que devem estar disponíveis antes de oferecer o serviço, como o
ambiente, o layoutdo restaurante, seu mobiliário, seus utensílios e a decoração
Bens  facilitadores:produtos  adquiridos  ou  consumidos  pelo  comprador,  cujos  itens  constam  do  cardápio;
alternativas  de  outros  produtos,  como  prato  de  verão,  grelhados,  entre  outros;  a maneira  de  distribuição  dos
alimentos; uma balança à saída do restaurante; e alternativas para evitar filas ou tornar o tempo de espera menos
desgastante para o cliente
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Serviços explícitos:características  essenciais  ou  intrínsecas,  benefícios  facilmente  sentidos  pelo  cliente,  como
refeição saborosa, com temperatura adequada e elaborada com higiene
Serviços  implícitos:características  extrínsecas,  benefícios  psicológicos  que  o  cliente  pode  sentir  sutilmente,
como segurança higiênico­sanitária, bom atendimento, detalhes, cuidados e sensação de bem­estar e de prazer.
Todas essas características são notadas pelo cliente e formam a base para a sua percepção do serviço, cabendo
ao gerente de serviços oferecer uma experiência que seja compatível com o pacote de serviços desejado e acordado.
O  processo  de  serviços  consiste  na  maneira  pela  qual  o  serviço  é  prestado  e  normalmente  apresenta  as
seguintes características:
O cliente pode  ser parte  integrante do processo, podendo,  inclusive,  afetar  a qualidade do  serviço prestado, o
que ocorre quando ele se serve vagarosamente, dificultando a velocidade da fila e do atendimento
A produção e o consumo são simultâneos, o que não possibilita estocar alguns alimentos, por serem perecíveis.
Algumas  empresas  estão  investindo  em  tecnologia  para  melhorar  essa  condição  por  meio  de  resfriadores
rápidos, processos como o cook and chill, entre outros
A capacidade é perecível com o tempo, considerando que os serviços de alimentação são oferecidos em alguns
períodos  do  dia  e  que  um  lugar  vago  ou  um  cliente  que  leva  mais  tempo  para  servir­se  pode  interferir  na
produtividade
A  escolha  do  local  é  ditada  pela  localização  do  trabalho,  do  lazer  ou  da  residência  do  cliente,  que  vai  até  o
restaurante para usar o seu serviço
O grau de  intensidade da  relação entre  cliente  e  força de  trabalho cresceu nos últimos anos. A automação e a
utilização de  sistemas de  informação apresentaram grandes  avanços nos momentos de  “porcionar”  e  fracionar
quantidades, tirar o pedido, cobrar, entre outras atividades.
O que o cliente não enxerga ao fazer uso do serviço são os bastidores dessa entrega. Na Figura 4.4, existe uma
linha que representa uma linha imaginária de visibilidade do cliente, ou seja, os aspectos que ele não consegue ver
durante  a  prestação  de  serviços, mas  que  fazem muita  diferença  na  qualidade  do  atendimento. Do  outro  lado  da
linha  de  visibilidade  está  a  percepção  da  gerência  quanto  à  expectativa  do  cliente,  o  que  dá  origem  às  inúmeras
especificações  de  qualidade  do  serviço  que  precisam  ser  passadas  para  o  pessoal  da  linha  de  frente,  para  que  a
entrega do serviço de alimentação esteja de acordo com o que foi planejado.
As  áreas  de  apoio,  como  recursos  humanos,  financeiros,  suprimentos,  sistemas  de  informação,  pesquisa  e
desenvolvimento,  também  devem  estar  bem  alinhadas  com  o  propósito  da  UAN,  para  que  suas  atividades  e
decisões reforcem a especificação de qualidade do serviço a ser oferecido.
Figura 4.4Representação completa de um serviço de alimentação com o que é percebido pelo cliente e o que é
realizado nos bastidores, separados pela linha da visibilidade.
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Etapa 1 – Analisar o ambiente interno e externo
A análise ambiental deve ser feita tanto na abertura de um novo negócio de alimentação como no momento em
que um profissional assume o gerenciamento de uma UAN.
Ambiente externo
Para analisar oambiente externo, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:
Socioculturais:preferências, hábitos alimentares, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e
geográfica  da  população­alvo  da  empresa.  O  crescente  envelhecimento  da  população  brasileira  aumenta  a
preocupação com a saúde e a qualidade de vida. A valorização da gastronomia e a preocupação com o sabor e
com a preparação dos pratos  têm sido elementos presentes no cenário atual. As pessoas mais bem informadas
tendem  a  valorizar  produtos  e  serviços  de  qualidade  assegurada,  que  somem  sabor  à  segurança  higiênico­
sanitária,  a  técnicas  culinárias  adequadas  e  a  escolhas  saudáveis,  além  de  preocuparem­se mais  com  o meio
ambiente, com a sustentabilidade e com a possibilidade de contribuir para causas sociais
Legais:  impostos,  taxas  aplicáveis  ao  setor  e  leis  como  a  criação  da  Lei Orgânica  de  Segurança Alimentar  e
Nutricional (Lei n°. 11.346, de 15 de setembro de 2006), que consiste na concretização do direito de todos ao
acesso regular e permanente a alimentos de qualidade, em quantidade suficiente,  sem comprometer o acesso a
outras necessidades essenciais. Essa lei tem como base práticas alimentares promotoras de saúde que respeitem
a  diversidade  cultural  e  que  sejam  ambiental,  cultural,  econômica  e  socialmente  sustentáveis.  As  legislações
municipal,  estadual  e  federal  vigentes,  no  que  se  refere  às  condições  higiênico­sanitárias,  devem  ser
consideradas,  uma vez que  influem no  layout a  ser  adotado  e  nos  recursos  necessários  para  um  investimento
financeiro que seja capaz de atender a todos os requisitos regulatórios vigentes
Políticos/governamentais:políticas governamentais de  incentivo ou  restrição,  influências políticas  e de demais
grupos de interesse, como a crescente participação da mulher no mercado de trabalho e a expansão da classe C,
que atualmente mostra maior poder aquisitivo
Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços. Com a estabilidade de preços,
há maior geração de emprego e renda
Tecnológicos:pesquisa e desenvolvimento de produtos da área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.
Não é estranho que o percentual das despesas com alimentação fora do lar, no total das despesas das famílias
brasileiras, cresceu de 24,1% (segundo a Pesquisa ded Orçamento Familiar – POF 2002 e 2003) para 31,1% (POF
2008  e  2009),  ou  seja,  representa  quase  um  terço  dos  gastos  com  alimentos. A  estimativa  é  que  em  2014  esse
percentual chegue a 37%.
Por  outro  lado,  o  cenário  atual  traz  algumas  preocupações,  pois  a  POF  (2008  e  2009)  apresenta  números
alarmantes de obesidade em nossa sociedade, e o avanço das doenças crônicas não transmissíveis (DCNT) tende a
aumentar.
Com o afastamento da mulher das atividades domésticas, as famílias estão aumentando o número de vezes que
se alimentam fora do lar, reduzindo o consumo de grãos e perdendo os bons hábitos alimentares antes cultivados.
Portanto, é preciso orientar os usuários a fazerem escolhas mais saudáveis.
O  negócio  de  alimentação  cresceu  significativamente  nos  últimos  anos,  além  de  ter  evoluído  na  mesma
proporção. Esse crescimento e essa evolução  foram bastante  influenciados pela exigência dos usuários no que se
refere à variedade de produtos e serviços disponíveis.
A  maior  procura  de  serviços  de  alimentação  e  nutrição  torna  maior  a  necessidade  de  encontrar  alternativas
criativas  e  concretas  que  possibilitem  a melhoria  constante  e  sistemática  da  qualidade  e  da  produtividade  dessas
organizações, garantindo um diferencial competitivo.
Esse desafio só poderá ser superado se houver um gerenciamento inovador e capacitado.
Ambiente interno
Depois de analisar o ambiente externo e  identificar as principais oportunidades e ameaças do negócio, cabe a
seus gestores analisar o ambiente  interno da organização, de modo a  identificar os pontos  fortes que deverão ser
realçados pela administração, eventualmente usados como vantagem competitiva, e os possíveis pontos fracos que
precisarão ser minimizados durante a gestão por meio do planejamento estratégico da organização.
O primeiro passo pode ser identificar quais das competências exigidas para o negócio podem ser consideradas
pontos fortes ou fracos da organização. A Figura 4.5 mostra um rol de competências necessárias para cada ponto
do modelo do negócio de alimentação e que pode servir de check  list  inicial para análise, devendo ser completado
por outras competências específicas do negócio e do ambiente em que estiver inserido.
Figura  4.5Representação  completa  de  um  serviço  de  alimentação  com  as  respectivas  competências
organizacionais.
É necessário um entendimento completo das dimensões competitivas e das limitações das atividades antes que
uma empresa comece a formular sua estratégia de serviços.
As falhas apresentadas pelos concorrentes  também podem ser aproveitadas pela empresa para melhorar o seu
produto  e  ganhar  em  diferencial.  É  importante  lembrar  que  as  inovações  em  serviços  não  são  patenteáveis  e
normalmente  não  exigem  grande  capital.  Exemplos  disso  são  a  introdução  dos  conceitos  de  refeiçãoself­service,
por quilo ou mesmo de serviçosdelivery e drive­through.
Segundo Porter,  toda organização  tem cinco  forças  competitivas: os  concorrentes,  os  entrantes potenciais,  os
substitutos, os clientes e os fornecedores.2
A  rivalidade  entre  concorrentes  é  determinada  pelo  seu  número,  pelo  tamanho  do  empreendimento  e  pelas
condições  de  competição  existentes  (demanda  do  serviço,  integração  das  empresas  do  segmento,  armas
competitivas utilizadas).
O  potencial  de  entrada  de  novos  concorrentes  (novos  entrantes)  é  determinado  pela  quantidade  e  intensidade
das barreiras à entrada existente no segmento, assim como pela reação dos concorrentes existentes. Existem poucas
barreiras  à  entrada  de  novos  competidores  na  área  de  alimentação.  A  entrada  de  um  novo  concorrente  forte  no
mercado, o aumento ou a diminuição da demanda de clientes podem exigir uma revisão no plano estratégico e um
possível reposicionamento da organização.
Os  substitutos  podem  ser  as  empresas  que  disponibilizam  outros  serviços  que  atendem  a  uma  certa
necessidade. Muitas vezes, o carrinho de cachorro­quente que fica na porta de empresa pode ser um substituto.
Os  fornecedores  também  são  uma  força  competitiva,  e,  dependendo  do  seu  poder  de  barganha,  essa  força  é
definida, entre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, pela importância do seu insumo e pelas vantagens que
ele  oferece para  a  empresa  cliente. Assim  sendo,  as  pequenas organizações  levam desvantagem ao negociar  com
seus  fornecedores  em  função  do  volume  de  compras.  As  grandes  companhias,  ao  contrário,  ganham  poder  de
barganha  ao  negociar  grandes  volumes  com  os  fornecedores.  O  uso  de  centrais  de  distribuição  também  tem
auxiliado a negociação de grandes volumes com entrega centralizada.
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Os  clientes  também  são  outra  força  competitiva  e  dependem  do  poder  de  barganha  dos  compradores  do
produto,  que  é maior  quando os  consumidores  têm mais  opções  de  compra  e  possibilidade  de  trocar  de marcas,
sem  maiores  custos,  o  que  normalmente  ocorre  nas  praças  de  alimentação  ou  nas  regiões  onde  o  número  de
concorrentes é grande. Existem oportunidades mínimas para economia de escala, já que as pessoas costumam fazer
refeições nos mesmos horários e o número de assentos disponíveis no local define o número máximo de usuários
simultâneos.
Empresas  de  grande  porte  e  empresas  que  produzem  muitas  refeições  em  um  mesmo  local  também  se
beneficiam mais e ganham mais poder ao negociar  com empresas prestadoras de  serviços de alimentação do que
com empresasque servem poucas refeições por turno de trabalho.
Ao  empreender  cada  uma  dessas  análises,  o  gestor  terá  examinado  o  ambiente  externo,  definindo  suas
oportunidades e ameaças, e o ambiente interno, assim como as forças e as fraquezas da organização. A partir daí,
uma  empresa  pode  escolher  e  implantar  uma  estratégia  genérica,  a  fim  de  obter  e  sustentar  sua  vantagem
competitiva.
Etapa 2 – Estabelecer a diretriz organizacional: missão, visão e
objetivos
A missão da empresa consiste na sua razão de ser e determina a sua identidade. A escolha da missão por uma
organização  é  o  elemento  essencial  para  a  sua  gestão  e  não  deve  ser  confundida  com  o  próprio  produto/serviço
oferecido. Quando isso acontece, a organização se restringe à mera produção do bem ou do serviço, sem conseguir
enxergar  a  sua  verdadeira  razão  de  ser,  o  que  pode  limitar  sua  perspectiva  em  termos  de  atuação  estratégica  no
mercado.
A empresa de chocolates finos Kopenhagen é um exemplo interessante, pois estabeleceu como missão a venda
de  presentes,  e  não  simplesmente  de  chocolates  finos.  Isso  possibilitou  à  empresa  criar  uma  estratégia
diferenciada,  cobrando  um  preço  superior  por  seus  produtos.  Se  o  seu  negócio  fosse  apenas  produzir  e  vender
chocolates, os concorrentes seriam as empresas Lacta, Garoto, Nestlé...
Além de explicitar bem sua missão e divulgá­la, é preciso que os gestores também definam claramente a visão
e os objetivos da empresa. A visão consiste num macro­objetivo, não necessariamente quantificável a longo prazo,
que expresse em que ponto e como a organização pretende estar no futuro. A visão é um elemento motivador, que
energiza  a  empresa  e  cria um ambiente propício  ao  surgimento de novas  ideias. Toda visão  tem um componente
racional,  que  é  produto  da  análise  ambiental,  e  um  componente  emocional,  que  é  produto  da  imaginação,  da
intuição e da criatividade dos gestores. Por isso, todo processo de planejamento é composto também de certa dose
de  feeling,  em  que  aos  fatos  e  dados  é  adicionada  a  capacidade  empreendedora  e  visionária  daqueles  que  estão
planejando.
Etapa 3 – Formular a estratégia genérica e as estratégias
funcionais
Sugeridas  por Porter,  as  três  estratégias  genéricas  –  liderança  em custos,  diferenciação  e  foco no mercado –
têm sido usadas para obter vantagem competitiva.2
Liderança global em custos
Essa  estratégia  requer  instalações  com  eficiência  de  escala,  rígido  controle  sobre  custos  e  despesas  gerais  e
frequentemente  uso  de  tecnologia  inovadora.  Ter  uma  posição  de  baixo  custo  proporciona  uma  defesa  contra  a
concorrência, pois os menos eficientes não sobrevivem no mercado.
Implantar essa estratégia requer fortes investimentos em equipamentos de última geração, preços agressivos e
perdas  iniciais  para  conquistar  fatias  de mercado.  Exemplo  de  empresa  que  adota  esta  estratégia  é  o Wal Mart,
cujo slogan é Every day low price*.
Outras  características  das  empresas  que  adotam  tal  estratégia  são:  a  procura  de  clientes  de  baixo  custo;  a
padronização  de  um  serviço  personalizado;  a  redução  da  interação  no  atendimento  em  serviços;  a  redução  dos
custos de  rede,  como ocorre na Federal Express  (FedEx);  e  as  operações de  serviçooffline,  como  a  adotada  pela
Blockbuster, na qual o cliente devolve filmes em horários em que a loja está fechada.
Diferenciação
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Criação de um serviço que é percebido como único. Essa estratégia não  ignora custos, mas sua característica
principal consiste em criar a lealdade do cliente e mantê­lo disposto a pagar pelos produtos que a empresa oferece.
As  principais  características  dessa  estratégia  são  tornar  tangível  o  intangível,  reduzir  o  risco  percebido  pelo
cliente, valorizar o treinamento de pessoal, garantir a qualidade e personalizar o produto­padrão, em contrapartida à
padronização de um serviço personalizado, adotada pelas empresas que escolhem a liderança de custo.
Focalização
É  construída  a  partir  da  ideia  de  satisfazer  a  um  mercado­alvo  particular  tão  bem  quanto  às  necessidades
específicas  do  mesmo  mercado.  É  importante  definir  um  mercado­alvo  restrito  para  conhecer  exatamente  as
necessidades de seus clientes.
Consiste  na  aplicação  da  liderança  global  em  custos  da  diferenciação  de  um  segmento  de  mercado  em
particular.
Riscos
Tanto as empresas que optam pela  liderança no custo como as que adotam a diferenciação correm o  risco de
serem imitadas pelos concorrentes.
As  empresas  que  optam  pela  liderança  de  custo  correm  o  risco  de mudança  na  tecnologia  que  possa  exigir
grandes  investimentos,  enquanto  as  que  adotam  a  diferenciação  podem  ter  suas  bases  incorporadas  e  menos
valorizadas pelos clientes.
As empresas que adotam a estratégia de enfoque podem assistir a seu segmento­alvo tornar­se menos atrativo
em  termos  estruturais,  além  de  poderem  acompanhar  seus  concorrentes,  com  alvos  amplos,  dominarem  o
segmento.
As três estratégias genéricas sugeridas por Porter podem produzir quatro possibilidades, duas com alvo amplo
– liderança de custo e diferenciação – e outras duas com alvo estreito – enfoque em liderança de custo e enfoque
em diferenciação.
Em  qualquer  uma  delas,  não  se  pode  esquecer  que  somente  com  a  concentração  total  no  cliente  e  no
atendimento às suas necessidades se conseguirá uma base de clientes leais.
Michael  Porter  afirma  que  quem  opta  pelo  meio­termo mostra  sua  incapacidade  de  fazer  escolhas  de  como
competir em seu segmento. Tal organização aspira usar as duas e acaba não conseguindo nenhuma, tornando suas
ações  inconsistentes.2Segundo  o  autor,  uma  empresa  no  meio­termo  só  terá  lucros  atrativos  se  a  estrutura  for
altamente favorável, ou se tiver a sorte de ter concorrentes que também se encontram no mesmo estágio.
As organizações do segmento de alimentação no Brasil nos têm mostrado que aprenderam que tal afirmação é
verdadeira,  uma  vez  que  passaram  a  criar,  dentro  de  uma  mesma  entidade  corporativa,  unidades  de  negócio,
inclusive com marcas próprias, que seguem estratégias genéricas diferentes. No entanto, segundo Porter, correm o
risco de comprometer a capacidade de alcançar sua vantagem competitiva.1
Definida  a  estratégia  genérica,  a  organização  tem  como  definir  vantagens  competitivas  e  apresenta  subsídios
para a tomada de ações em cada área funcional.
Formulação de estratégias funcionais
As  estratégias  funcionais  descrevem  as  tarefas  específicas  que  devem  ser  executadas  para  implantar­se  a
estratégia  genérica  da  empresa.  São  elas:  vendas  e  marketing,  administração  e  financeiro;  pesquisa  e
desenvolvimento; operações; suprimentos; sistemas de informação; recursos humanos; e atendimento ao cliente.
Definição de objetivos e metas
Para  cada  uma  das  estratégias  funcionais,  é  importante  que  sejam  definidos  objetivos  e  metas,  a  fim  de
possibilitar  o  acompanhamento  do  desempenho  da  organização  em  relação  à  participação  de mercado,  inovação,
produtividade, lucratividade, qualidade, equipe, sustentabilidade e responsabilidade social.
As metas  definidas  para  cada  um  dos  objetivos  devem  ser mensuráveis;  alcançáveis,  porém  desafiadoras;  e
consistentes a curto e longo prazos.
A Etapa 3 deve ser concluída com a elaboração do plano estratégico, que deve conter todos os pontos descritos
nesse capítulo, desde a análise dos ambientes externo e interno até a escolha da estratégia genérica e de cada uma
das estratégias funcionais definidas.
O plano pode  ser  elaborado usando­se o  conceito 5 W (What, Who, Why, Where, When) e  2 H (How  eHow
much), que deve explicitar:5
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■
When? (Onde?) – Especificar a área da empresa na qual a ação deve ser feita
Why? (Por quê?) – Citara vantagem competitiva ou razão da ação ser realizada
What? (O quê?) – Descrição da(s) ação(ões) a ser(em) realizada(s)
Who?  (Quem?)  –  Especificar  de  quem  é  a  responsabilidade  e,  quando  necessário,  especificar  também  a
autoridade
When?  (Quando?) – Especificar o prazo  final  (p. ex., até  tal data e não a partir de  tal data, uma vez que essa
data deve ser usada para checar se a ação foi realizada dentro do prazo)
How? (Como?) – Descrição da maneira a ser realizada determinada ação
How much?(Quanto  custa?)  –  Especificar  o  valor  financeiro  que  a  empresa  está  disposta  a  desembolsar  para
executar a ação.
A Tabela 4.1mostra um exemplo prático da utilização desses conceitos.
Etapa 4 – Implantar e controlar a estratégia
Implantar a estratégia significa realizar as ações previstas, enquanto controlar consiste no acompanhamento dos
objetivos  e  metas  definidos  no  plano.  Esse  controle  pode  ser  feito  usando  um  impresso  baseado  no  modelo
apresentado naTabela 4.2.
De qualquer modo, as metas devem ser revisadas periodicamente, de maneira que não engessem a organização
e possam ser alteradas conforme houver alguma mudança importante nos ambientes externo e interno.
Tabela 4.1Exemplo do preenchimento de um dos objetivos.
Onde? Área de Pesquisa e Desenvolvimento
Por quê? Aumento da presença de crianças no restaurante
O quê? Criar cardápio
kids
Como? Criar receitas
Realizar testes de aceitabilidade com o público infantil
Descrever processo e equipamentos
Validar segurança higiênico­sanitária por meio de análises
microbiológicas
Montar treinamento para os manipuladores
Lançar dois cardápios para o público kids
Quando? Até o dia 31 de agosto do ano vigente
Quem? João da Silva – gerente de P&D
Quanto custa? R$ 20.000,00 (vinte mil reais)
Tabela 4.2Modelo de acompanhamento.
Área Objetivo Meta Acompanhamento trimestral
      1 2 3 4
P&D Criar 2        
▶
1.
2.
3.
4.
5.
6.
cardápio
kids
             
             
Para  Ansoff  e  McDonnell,6  a  atividade  de  administração  estratégica  tem  maior  potencial  no  cumprimento
futuro  dos  objetivos  organizacionais,  uma  vez  que  estão  mais  sensíveis  às  mudanças  ambientais,  com  maior
capacidade de reação.
O planejamento estratégico da unidade de alimentação é um instrumento  importante para quem quer abrir um
novo  negócio,  mas  pode  ser  elaborado  pelo  gestor  de  unidades  que  já  existem,  especialmente  quando  um  novo
profissional assume sua gestão. O plano deve ser revisado periodicamente, sempre que fatores internos e externos
estiverem interferindo nos resultados organizacionais.
Os demais capítulos deste  livro abordam assuntos de  relevância para o  segmento e podem constituir  fator de
vantagem  competitiva  para  sua  unidade  em  consonância  com  o  ambiente  externo  que  se  apresenta.  Cabe  a  cada
leitor  avaliar  seus  pontos  fortes  e  fracos,  assim  como  suas  habilidades  e  competências,  para  escolher  o  fator  de
vantagem competitiva mais adequado às condições disponíveis.
Referências bibliográficas
PORTER, M.Vantagem competitiva:criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
PORTER, M.Estratégia Competitiva:Técnicas  para  análise  de  indústrias  e  da  concorrência.  Rio  de  Janeiro:  Campus,
2004.
CERTO, S.; PETER, J. P.Administração estratégica:planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron,1993.
FITZSIMMONS,  J.  A.;  FITZSIMMONS,  M.  J.  Administração  de  serviços:operações,  estratégia  e  tecnologia  de
informação. Porto Alegre: Bookman, 2000.
CAMPOS, V. F.Gerenciamento da rotina do trabalho do dia­a­dia. Nova Lima: Editora Falconi, 2004.
ANSOFF, H. I; McDONNELL, E. J.Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
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N. do A.: Preço baixo todo dia.
P
Unidade de Alimentação e Nutrição e sua Interface
com o Sistema Agroalimentar
Sílvia Martinez
ara entender a interface da Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) com o sistema agroalimentar faz­se
necessário conceituar sistema agroalimentar, agronegócios e cadeia agroalimentar,  termos que surgiram na
década  de  1950  e  que  somente  no  início  do  século XXI  foram  definitivamente  compreendidos  no Brasil
devido à evolução da economia.
O  conceito  deagronegócios  tem  sido  largamente  difundido  com  base  na  ideia  de  um  fluxo  de  agregação  de
valor,  desde  a  indústria  de  insumos,  passando  pela  produção  rural,  pelas  agroindústrias,  pela  distribuição,  e
chegando, por fim, aos consumidores finais. Essa visão, baseada em estudos pioneiros desenvolvidos por Davis e
Goldberg  em 1957,  é  citada  por Neves et al.1 em  1997,  que  enfatizam  a  orientação  de  sistemas  agroindustriais,
referindo­se  ao  fluxo  de  transformações  de  uma  determinadacommodity  com  vistas  a  atender  às  exigências  dos
consumidores finais.
Segundo Neves e Zylbersztajn,2 osistema agroalimentar(SAG)  é visto,  então,  como um conjunto de  relações
contratuais  entre  empresas  e  agentes  especializados,  cujo  objetivo  final  é  disputar o  consumidor  de  determinado
produto.  Tem  ampla  aplicação  que  vai  desde  o  desenho  de  políticas  públicas  até  a  arquitetura  e  formulação  de
estratégias corporativas. Esses autores apresentam um modelo de sistema agroindustrial que engloba os elementos
necessários  à  sua  análise  descritiva  (agentes,  relações,  setores,  organizações  de  apoio,  ambiente  institucional)  e
pode ser aplicado a cadeias produtivas em geral.
Para compreender mais  facilmente essas  etapas pode­se usar o modelo de Neves.2Ele,  observa  a  inserção  do
serviço de alimentação ou da UAN (Figura 5.1).
Figura 5.1 Modelo de sistema agroalimentar. Adaptado de Neves et al.2
O conceito de SAG desperta interesse por ser mais abrangente do que o da cadeia produtiva (cadeia vertical de
produção),  mostrando  a  importância  dos  ambientes  institucional  (governo,  cultura,  educação,  costumes  etc.)  e
organizacional (associações, cooperativas, informação etc.) para o funcionamento dos componentes da cadeia.
Uma  vez  definido  o  SAG,  é  necessário  identificar  a  cadeia  produtiva.  De  acordo  com  Farina  e
Zylbersztajn apudMargarido et al.,3 a cadeia produtiva é definida como um subsistema de um SAG que privilegia
as  relações  entre  agropecuária,  indústria  de  transformação  e  distribuição  em  torno  de  um  produtoespecífico
principal. É ainda entendida como uma sucessão de operações verticalmente organizadas de atividades produtivas,
desde a produção até o consumidor final (Figura 5.2).
Figura 5.2 Etapas da cadeia produtiva de um commodity. Adaptado de Neves.4
Segundo  Neves  et  al.,1  a  agregação  das  cadeias  produtivas  possibilita  visualizar  as  relações  tecnológicas  e
comerciais dos  segmentos no  interior do SAG,  fornecendo os elementos necessários para o entendimento de  sua
dinâmica frente às mudanças técnicas, organizacionais e institucionais.
Para  o  Ministério  da  Saúde,  de  acordo  com  a  Portaria  no1.428/MS,  de  26  de  novembro  de  1993,5cadeia
alimentarcompreende  todas  as  atividades  relacionadas  à  produção,  ao  beneficiamento,  ao  armazenamento,  ao
transporte,  à  industrialização,  à  embalagem,  à  reembalagem,  à  comercialização,  à  utilização  e  ao  consumo  de
alimentos, considerando­se suas interações com o meio ambiente, o ser humano e seu contexto socioeconômico.
Desse modo, é consenso que oagronegócio é um conjunto de  atividades de uma ampla  cadeia produtiva, que
abrange desde a produção de matérias­primas e insumos (sementes, adubos, máquinas agrícolas, fertilizantes etc.),
de origem agropecuária, até o processamento industrial e a comercialização de produtos, com a chegada do produto
final ao consumidor (queijos, biscoitos, massas, frutas etc.).
Dentro dessa visão o SAG divide­se em:
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Cadeia de produção:relaciona­se às atividades envolvidas no processo de fabricação
Cadeiade suprimentos:envolve a fabricação e a logística entre unidades produtivas e também a distribuição do
produto  final  do  fornecedor  ao  cliente.  Da  matéria­prima  ao  usuário  final.  É  mais  abrangente  e  atende  à
demanda da globalização.
Assim, inclui­se a utilização de produtos pelos processadores, como restaurantes e varejo em geral, o que torna
possível destacar que o segmento de preparo e comercialização de alimentos prontos para o consumo ou refeições
está  diretamente  relacionado  ao  agronegócio,  pois  é  interdependente  dele,  bem  como  participa  efetivamente  da
cadeia e de todo o SAG. Essa abordagem é relativamente recente para o conceito econômico brasileiro e, tratando­
se de um país que tem forte ação em agronegócios, seu espectro de abrangência amplia­se consideravelmente.
A UAN  interfere  diretamente nos dois  tipos de  cadeias,  já  que  recebe produtos dentro do  fluxo  e  ao mesmo
tempo  o  influencia,  na  medida  em  que  requisita  modificações  e  adaptações  aos  produtos  de  acordo  com  suas
especificidades.  Esse  processo  é  encontrado,  por  exemplo,  em  empresas  de  refeições  coletivas,  que,  no
departamento de controle de fornecedores, estabelecem critérios para cortes de carnes, impactando a agroindústria
ao solicitar que os cortes sejam desenvolvidos de acordo com suas necessidades (Tabela 5.1).
Tabela 5.1Elementos fundamentais do SAG.4
Os agentes: importação e exportação
As relações entre os agentes: sistema de logística
Os setores: cárneos, lácteos etc.
As organizações de apoio: ABIA, ABERC
O ambiente institucional: restaurantes e indústrias
ABERC = Associação Brasileira de Empresas de Refeições Coletivas; ABIA = Associação Brasileira da Indústria de
Alimentação.
Agentes que compõem o sistema agroindustrial
Produção primária
Os agentes atuantes na produção de matéria­prima para a indústria de alimentos representam um dos elos mais
conflituosos  dos  agronegócios.  Por  um  lado,  eles  estão  distantes  do  mercado  final;  portanto,  nem  sempre  têm
informações  claras  sobre  os  consumidores  e  seus  níveis  de  consumo,  além  de  estarem,  por  vezes,  distantes
geograficamente do consumidor final. Cabe à produção primária (insumos) fornecer os subsídios necessários para
a agricultura, de modo que ela atenda a todas as exigências de qualidade de seus compradores.
Apesar  da  intensa  competição  no  setor,  a  comercialização  de  insumos  agrícolas  no  Brasil  é  uma  atividade
próspera.  O  mercado  de  insumos  agropecuários  movimenta  mais  de  US$10  bilhões  por  ano  e  compreende  a
distribuição de fertilizantes, máquinas, defensivos, produtos veterinários, mudas, entre outros produtos.
É  fundamental  que  essa  etapa  inicial  do  SAG  seja  constantemente  alimentada  por  informações  sobre  o
consumidor  final  ou  sobre  o  usuário  dos  insumos,  necessitando  de  políticas  públicas  claras  e  adequadas  à
manutenção de um sistema próspero.
Nesse ambiente produtivo, é possível encontrar a ação indireta das UAN, com a agregação de valor ao produto
agrícola  e  a  diferenciação  de  mercado  potencial  por  meio  da  interferência  nas  características  da  embalagem  de
transporte para comercialização e industrialização dos alimentos com:
Criação e variação nos padrões de qualidade
Avaliação da perecibilidade e sazonalidade do produto
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Estabelecimento de modelos de controles sanitários e segurança do alimento
Desenvolvimento de novos alimentos e novos produtos
Avaliação do uso de condicionantes biológicos e climáticos
Preocupação quanto a questões de sustentabilidade, como a produção de alimentos no manejo sustentável e de
alimentos orgânicos
Desenvolvimento e construção da marca e rotulagem.
Agroindústria
Os agentes que atuam na fase de transformação do alimento são denominadosagroindustriais. Eles podem ser
classificados  como  de  primeira  transformação,  que  adiciona  atributos  ao  produto  sem  transformá­lo,  ou  de
segunda, quando o produto de origem primária sofre transformação física.
Trata­se de um conjunto de atividades exercidas por empresas de portes variados, desde empresas  familiares
até grandes conglomerados internacionais.
Por  um  lado,  a  agroindústria  lida  com  o  seu  cliente,  que  é  o  agente  distribuidor,  como  supermercados  ou
varejos e atacados, visto que necessita vender o seu produto. Por outro, lida com o seu supridor, o setor primário,
com quem deve dividir margens da venda do produto. Essa inter­relação é fundamental para manter o SAG.
Atualmente, grandes conglomerados têm monopolizado o mercado de varejo e atuado diretamente na indústria,
com  o  desenvolvimento  de  marcas  próprias  que  agregam  grande  valor  à  marca  e  também  forçam  a  criação  de
produtos segmentados e adequados aos mercados.
A UAN interfere na agroindústria por meio de:
Projeto  do  produto:desenvolvimento  de  novos  alimentos  e  novos  produtos  com  vistas  a  atender  ao mercado
atacadista ou varejista
Projeto do processo:estabelecimento de critérios para o desenvolvimento dos produtos com vistas a melhorar
ou manter aspectos nutricionais e gastronômicos
Conformação:adequação às normas certificadoras de qualidade para a área de alimentos e alimentação exigidas
pelos órgãos certificadores/regulamentadores ou do Estado, como Anvisa e Ministério da Agricultura
Serviços associados ao produto:desenvolvimento de  serviços que podem contribuir  para melhor  relação  entre
fornecedor e cliente em pré e pós­venda.
Outro quesito fundamental na atualidade para o sucesso de organizações na área de alimentação, considerando
suas  especificidades  técnicas,  legais  e  de  mercado,  é  o  desenvolvimento  de  fornecedores  para  a  cadeia  de
suprimentos e para a cadeia de produção.
Dentro do SAG, outro fator que o afeta diretamente é a logística de alimentos e produtos para a cadeia. Setores
como  distribuidores  de  cesta  de  alimentos,  atacadistas,  varejistas  e  atacarejos  vêm  impactando  sobremaneira  as
relações  dentro  das  cadeias,  uma  vez  que  suas  especificidades  são  determinadas  pelas  necessidades  de mercado,
cada vez mais crescentes e adaptáveis ao cliente.
As agroindústrias têm investido muito no desenvolvimento de marcas próprias para varejos e food service; com
isso,  esses  segmentos passam a oferecer  produtos  e  serviços mais  competitivos  e  adequados  à demanda de  seus
mercados,  hoje  segmentados  e  regionalizados.  Em  serviços  de  restaurantes  comerciais,  matérias­primas  antes
dificilmente acessíveis têm sido desenvolvidas a fim de contribuir para a temática dos estabelecimentos, mantendo
o  negócio  em  índices  de  diferenciação  muito  competitivos  nas  grandes  capitais  do  país.  Como  exemplo,
encontram­se  restaurantes  com  temática  alternativa,  ovolacto­vegetarianos,  que  atuam  junto  a  fornecedores  de
matérias­primas  e  pequenas  indústrias  para  fornecer  produtos  orgânicos  vindos  diretamente  de  fazendas  nos
arredores  da  cidade  onde  os  restaurantes  estão  situados,  facilitando  a  logística,  o  controle  de  qualidade  e  a
certificação, diminuindo custos e criando diferenciação quanto à variedade do cardápio oferecido.
Essa  adequação  é  visivelmente  observada  também  nas  cadeias  de  fast­food.  Várias  agroindústrias
especializaram­se em produzir determinados alimentos apropriados aos padrões dos cardápios oferecidos por esses
estabelecimentos,  como  vegetais  e  produtos  de  panificação  que  possuem  gramatura,  formato,  características
nutricionais e de armazenamento adequados aos padrões dos pontos de venda.
Atacado
Da mesma maneira que ocorre no varejo, a distribuição de alimentos para grandes centros urbanos passa por
■
plataformas  centrais,  cujo  papel  é  concentrar  fisicamente  o  produto  e  possibilitar  que  agentes  varejistas  se
abasteçam.
Esse  pilar  das  cadeias  produtivas  foi  fortemente  abastecido  de  tecnologia  da  informaçãopara  o
desenvolvimento  de  processos  de  logística  e supply chainavançados.  As  transformações  que  afetam  os  sistemas
produtivos  também chegam ao  setor de grande distribuição, pelo  fato de que  surgem plataformas de distribuição
privadas, em geral associadas às redes de distribuição varejistas. Outro ponto de observação passa pelo surgimento
de plataformas especializadas ou mercados alternativos especializados em produtos específicos, que passam a  ter
vantagens de eficiência quando comparados com as plataformas de distribuição multipontos.
Observa­se  uma  crescente  abertura  no  mercado  para  empresas  especializadas  em  segmentos  ou  grupos  de
alimentos, como cárneos e frutas, que chegam a criar um nicho de varejo especializado.
Como no  varejo,  o  segmento  atacadista  ou  de  distribuição  em massa  passou  a  estabelecer  uma  forte  ligação
com  a  agroindústria  e  a  desenvolver  produtos  e  serviços  adequados  a mercados  segmentados. Eles  seguem uma
tendência global e vêm consolidando cada vez mais o crescimento do mercado food serviceou de alimentação  fora
do lar.
Empresas de  fornecimento de cestas de alimentos  têm­se especializado em fornecer produtos e serviços além
das chamadas cestas básicas e, por agregação de valor, têm oferecido produtos adaptados às necessidades de seus
clientes.  Essa mudança  pressionou  o mercado  a  constituir  um  sistema  de  logística  apropriado,  e  muitas  dessas
empresas passaram a comercializar seus produtos em regiões específicas das cidades para grupos segmentados.
Contribuíram  para  isso  os  sistemas  de  importação  e  exportação  de  produtos.  Sabe­se  ainda  que  esse  setor
carece de grandes obras de infraestrutura estatal que possibilitem fazer fluir mais rapidamente e de modo adequado
os produtos que saem e chegam ao país. Grandes cadeias de restaurantes por vezes se veem obrigadas a constituir
empresas  paralelas  de  comércio  exterior  para  facilitar  os  processos  que  são  gravemente  atingidos  por  questões
político­econômicas e regulatórias, a fim de garantir agilidade.
Outras  questões  que  impactam  fortemente  os  processos  de  importação  e  exportação  são  as  fiscais  e
econômicas,  que  aumentam custos  de produção  e  consequentemente o preço  final  de um produto. Grandes  redes
possuem capacidade de negociação por comercializar lotes expressivos, baixando o custo unitário da matéria­prima
ou de produtos, mas isso já não é observado entre pequenos negócios, o que não permite sua alavancagem, nem a
aquisição de produtos exclusivos e o acesso às novidades do setor, principalmente as de equipamentos de cozinha.
Varejo
A função de distribuir produtos em grandes centros passou a ser altamente especializada e realizada por agentes
com  diferentes  características.  Convivem  no  universo  da  distribuição  tanto  as  grandes  cadeias  transacionais  de
supermercados como as cadeias de importância local.
Existem  no  varejo  outros  importantes  e  tradicionais  elos  entre  a  indústria  e  o  consumidor,  como  padarias,
açougues, pequenos restaurantes etc.
O  varejo  de  alimentos  passa  por  grandes  mudanças  em  todo  o  mundo,  em  especial  com  o  aumento  da
importância dos aspectos de qualidade, o que induz ao aumento da relevância das marcas, dos selos de qualidade e
de aspectos de rastreabilidade dos alimentos.
O  contato  direto  com  o  consumidor  final  torna  possível  ao  varejo  ser  importante  gerador  de  dados  de
comportamento da compra e de tipo de consumo, que pode abastecer os grandes centros distribuidores e também a
ponta inicial da cadeia produtiva sobre como os produtos precisam chegar a ela.
Esse tipo de informação passa a ser fundamental para a regionalização dos serviços e produtos e para melhor
atender  ao  consumidor.  Empresas  que  investem  nesse  pensamento  se  destacam  nos  agronegócios.  Isso  já  havia
sido identificado por Neves e Zylbersztajn,2 quando citaram que:
(...)  é  inegável  o  poder  de  coordenação  exercido  pelos  grandes  supermercados,  o  que  lhes  confere  também
grande responsabilidade na gestão da qualidade dos alimentos disponíveis para consumo.
Para Neves,  Lazzarini  e Chaddad  Filho,1 o  setor  de  distribuição,  constituído  de  atacado  e  varejo,  cresce  em
importância  e  poder  de  negociação  nas  relações  do  sistema  agroalimentar,  pois  identifica  mais  facilmente  as
tendências de consumo e coordena o fluxo de informações e mercadorias na cadeia produtiva.
Dentro do canal de distribuição da cadeia deve­se observar o canal que disponibiliza o alimento ao consumidor,
conhecido  como  food  service  oualimentação  fora  do  lar.  Segundo  a  Associação  Brasileira  da  Indústria  de
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Alimentação (ABIA),6as  indústrias  fabricantes  de  alimentos,  assim  como  os  produtores  de  alimentos  in  natura,
contam  com  quatro  grandes  canais  de  distribuição  de  seus  produtos  no mercado  interno:  atacado  e  distribuição,
varejo, a própria indústria efood service. Porém o consumidor final só tem contato direto com dois desses canais: o
varejo e o food service.
Conforme  indica  a  ABIA,6  o  primeiro  canal  é  o  da  rede  varejista,  que  apresenta  grande  concentração  nos
supermercados.  Neles,  os  consumidores  adquirem  os  produtos  separadamente  para  preparo  e  consumo  em  seus
lares.  O  segundo  canal  de  distribuição  aberto  ao  consumidor  final  é  o  food  service,  por  meio  do  qual  os
estabelecimentos chamados de “operadores” preparam as refeições para o consumo fora do lar.
Portanto, o mercado do food service para as indústrias é o do fornecimento de mercadorias, produtos e serviços
aos estabelecimentos públicos ou privados, que preparam e  fornecem alimentação (alimentação preparada  fora do
lar) aos consumidores (Figura 5.3 e Tabela 5.2).
Figura  5.3  Tipos  de  refeição  e  seus  locais  de  preparo  e  de  consumo,  de  acordo  com  a  classificação  da  Food
Distributors International.4Catering = serviços de alimentação para transportes marítimos, aéreos e terrestres.
Tabela 5.2 Novos e tradicionais ambientes defood service.
Padarias
Refeição transportada
Escolas
Indústrias
Comissaria
Hotelaria hospitalar
Serviços prisionais
Instituições públicas
Serviços de campanha (canaviais e eventos abertos)
Plataformas de petróleo (off shore)
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Obras de infraestrutura (PAC)
Restaurantes verdes
Cafeterias e fast­foods
Finger foods e slow foods
Segmentação de empresas de refeições coletivas com produtos diferentes
Benefícios em alimentação/vale alimentação/vale refeição
Franquias
Varejo de conveniência: postos de gasolina e restaurantes de estrada
De  acordo  com  Viana  e  Sabio,7  no  Brasil  o  termo  norte­americano  "food  service"  pode  ser  traduzido
comoserviços  de  alimentação  ou  comounidades  de  alimentação  e  nutrição.  São  as  refeições  feitas  no  local  de
trabalho,  de  lazer,  em  hotéis,  hospitais,  entre  outros,  ou  ainda  as  refeições  consumidas  em  residências,  mas
preparadas  em  restaurantes,  empresas  de  produtos  congelados  etc.  Serviços  de  alimentação  envolvem  desde
compras, distribuição de alimentos, insumos, equipamentos, embalagens, serviços e armazenagem até o preparo e
o fornecimento das refeições.
Segundo  a ABIA,  o  food  service  é  bastante  amplo,  abrangendo mais  de  oito  subcanais  de  distribuição,  que
podem ser divididos em dois segmentos (Figura 5.4):
Rede  de  serviços  públicos,  que  engloba  canais  governamentais  como  postos  de  saúde,  hospitais,  presídios  e
escolas.  Essa  rede  se  caracteriza  por  não  perseguir  lucro  com  a  atividade  de  distribuição  ou  preparação  dos
alimentos
Rede de serviços privados, que também pode ser classificada em dois grupos:
Comercial,  em  que  os  serviços  de  alimentação  são  a  principal  fonte  de  receita  da  empresa  (fast­food,
delivery, hotéis, quick service,lanchonetes, bares,  restaurantes comerciais,  rotisserias,  refeições coletivas,
atacadistas,  distribuidores,  supermercados,  padarias,  confeitarias,  sorveterias,vending,  chocolaterias,
cafeterias etc.)
Não comercial,  que  oferece  o  serviço  de  alimentação  como  parte  de  diferencial  competitivo mais  amplo
(hospitais, clínicas,catering aéreo e de transportes, motéis/pousadas, entre outros).
Figura 5.4 Análise do crescimento do canalfood service nos últimos anos no Brasil, segundo estudo da ABIA.6
Como se observa, a distribuição de alimentos  industrializados via canal  food servicecresceu à média anual de
12,3% contra 11% do varejo tradicional.
Figura 5.5Crescimento acumulado do food service, segundo ABIA.8
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Figura 5.6Segmentação de distribuição por unidade de negócio dofood service, segundo ABIA.9
Rastreabilidade de matéria­prima e desenvolvimento de fornecedores
Atualmente,  as  empresas  do  segmento  alimentício  encaram  o  grande  desafio  de  identificar  fornecedores  que
atendam  aos  requisitos  comerciais,  sanitários  e  técnicos.  O  desenvolvimento  de  fornecedores  para  a  cadeia
agroalimentar  tem por  objetivo melhorar  os  processos  e  produtos  sob  o  aspecto  tecnológico,  de  segurança  e  de
higiene, agregando valor à cadeia competitiva. Pode­se buscar o desenvolvimento por tipos de produtos como:
Fornecedores de insumo
Fornecedores de matéria­prima
Fornecedores de embalagem
Fornecedores de produto acabado (parceiros)
Fornecedores de serviço de armazenamento.
Nesse  processo,  a  empresa  contratante  poderá  identificar  quesitos  diversos  por  meio  da  embalagem  e  das
informações contidas no rótulo.
Itens  como  CNPJ  e  endereço,  que  constam  da  informação  obrigatória  do  rótulo,  são  identificadores  das
condições legais de existência do fornecedor. Um técnico à frente da compra de matéria­prima deverá solicitar ao
fornecedor  amostras  de  produtos  para  o  processo  de  seleção. Muitas  vezes,  são  apresentadas  amostras  que  não
contêm  o  rótulo  de  venda  do  produto,  e  sim  um  rótulo­demonstração.  Isso  pode  mascarar  ilegalidades  de
fabricação  e  de  comercialização  de  produtos.  O  recebimento  de  amostras  idênticas  àquelas  que  serão
comercializadas  e  o  confronto  das  informações  do  rótulo  com  o  cadastro  do  fornecedor  podem  minimizar
problemas futuros. A checagem de tais dados deve ser pressuposto básico na seleção de fornecedores.
Desafios e tendências para ofood service
Nesse ambiente que  tem crescente demanda e desempenho  forte  influência no SAG, vislumbra­se que para o
sucesso é necessário atentar­se aos seguintes desafios:
Desenvolver cozinha experimental/receituário:os restaurantes e UAN devem fazer uso dessa ferramenta, que é
forte aliada no controle de qualidade sanitário, mão de obra, custos, fornecedores, entre outros
Melhorar a apresentação dos pratos: a gastronomia vem solicitando cada vez mais que a matéria­prima e os
produtos garantam a qualidade do produto final para o cliente
Utilizar  novas  tecnologias:inúmeros  processos  tecnológicos  referentes  a  equipamentos  e matérias­primas  são
lançados  anualmente.  É  imprescindível  que  o  gestor  da  unidade  esteja  atento  a  isso  para manter  o  padrão  de
diferenciação e competitividade do negócio, além de racionalizar custos operacionais
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Desenvolver  o  uso  culinário  de  alimentos  funcionais  e  regionais: a  regionalidade  e  a  alimentação  alternativa
vêm­se destacando como pressupostos de diferenciação para produtos e serviços
Desenvolver novas  técnicas de preparo: novos procedimentos gastronômicos e culinários  têm contribuído nas
UAN para a criação de cardápios diferenciados e adequados à clientela local
Proporcionar  e  preservar  a  segurança  alimentar:  fator  imprescindível  para  a  melhoria  a  e  manutenção  dos
serviços
Treinar  equipes  e  capacitar  colaboradores:cada  vez  mais  a  gestão  de  pessoas  é  fator  determinante  para  o
sucesso da UAN dentro do SAG
Formar  gestores:cada  vez  mais  os  serviços  dentro  do  SAG  devem  ser  realizados  por  profissionais
especializados e conhecedores da complexidade desse sistema
Adequar  valor  nutricional  às  necessidades  do  perfil  epidemiológico:com  o  aumento  da  obesidade  como
epidemia global, entre outras doenças crônico­degenerativas, os produtos e serviços oferecidos pelo SAG para a
UAN devem privilegiar fundamentos de qualidade de vida e proporcionar melhor padrão nutricional
Estudar e controlar porções:o uso  racional dos alimentos visando à educação nutricional e à educação para o
consumo é fator a ser considerado para a consecução dos princípios da sustentabilidade
Valorizar a gastronomia regional: a regionalidade vem sendo cada vez mais observada pelos restaurantes e por
diferentes tipos de serviços de alimentação como fator de diferenciação de mercado
Desenvolver a rastreabilidade:contribuir para a utilização cada vez mais efetiva de processos de certificação e
rastreamento da cadeia de produção e distribuição, a fim de garantir e manter produtos e serviços adequados ao
mercado global
Contribuir para o sistema de hospitalidade (turismo/hotelaria/gastronomia):o crescimento desse segmento na
economia brasileira, alavancado por grandes eventos mundiais,  tais como Olimpíadas e Copa do Mundo, vem
pressionando o país a preparar­se para oferecer serviços de alimentação modernos e produtivos.
Produtos diferenciados para diferentes segmentos
Com a modernização de equipamentos e serviços, muitas UAN passaram a focar suas plataformas de negócios
para outras necessidades, como o desenvolvimento de serviços de marca própria, a adaptação aos grandes eventos,
como  restaurantes  em estádios de  futebol  e  aeroportos,  o  aumento na  especialização de produtos  e  serviços para
restaurantes  de  estrada  e  lojas  de  conveniência  em  postos  de  gasolina  e  o  aumento  da  distribuição  de  franquias
alimentícias  em  países  emergentes  e  em  desenvolvimento.  Encontram­se  atualmente muitos  serviços  brasileiros
sendo exportados para países africanos, por exemplo.
Consumidores
Trata­se do ponto  focal  para onde  converge o  fluxo dos produtos do SAG. O produto  final  é  adquirido pelo
consumidor para satisfazer as suas necessidades alimentares, que variam de acordo com renda, preferências, faixa
etária e expectativas, entre outros elementos.
Vários  estudos  ressaltam  o  crescimento  da  alimentação  fora  do  lar,  principalmente  nas  grandes  capitais
brasileiras. Atualmente, 25,8% do orçamento do brasileiro é destinado a  refeições  fora do  lar,  segundo dados do
IBGE, podendo chegar a mais de 30% em grandes centros urbanos como a Grande São Paulo (Figura 5.7).10
Figura 5.7 Evolução  da  participação  da  alimentação  fora  do  lar  nos  gastos  totais  com  alimentos.10Adaptado  de
IBGE/POF: ABIA.
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Nesse amplo espectro sobre o qual se pode observar o SAG e a UAN, novos modelos de negócios emergem,
como  restaurantes verdes,  que  impactam  fortemente os pressupostos  ambientais,  como a gastronomia hospitalar,
que  traz  um  novo  olhar  sobre  a  alimentação  oferecida  no  sistema  de  saúde  e  sobre  a  sua  inter­relação  com  a
hotelaria  hospitalar,  e  como  a  propagação  de  modelos  saudáveis  de  restaurantes  que  privilegiam  condutas
equilibradas em alimentação e nutrição.
Referências bibliográficas
NEVES,  M.  F.;  LAZZARINE,  S.  G.;  CHADDAD  FILHO,  A.  P.  M.Cenários  e  perspectivas  para  o  agrobusiness
Brasileiro. 1997. Disponível em:favaneves.org. Acessado em: 12/11/2009.
NEVES,  Marcos  Fava;  ZYLBERSZTAJN,  Decio.  Economia  e  Gestão  dos  Negócios  Agroalimentares.  São  Paulo:
Pioneira, 2000.
MARGARIDO, M. A.; LIMA, L. A. F.; SILVA, P. A. G. O agronegócio nos investimentos diretos brasileiros.Informações
Econômicas, São Paulo, v. 39, n. 9, set. 2009.
NEVES, Marcos Fava; LAZZARINI,Sérgio G.; CHADDAD FILHO, Fábio R.;Gestão de negócios  em alimentos.  São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
BRASIL,  Ministério  da  Saúde.  Secretaria  de  Vigilância  Sanitária. Portaria  no  1.428,  de  26  de  novembro  de  1993.
Regulamentos Técnicos sobre Inspeção Sanitária, Boas Práticas de Produção/ Prestação de Serviços e Padrão de Identidade
e Qualidade na Área de Alimentos.
ABIA.  II  Congresso  Internacional  de  Food  Service  2009.Disponível  em:  <http://www.abia.org.br/cfs2009/telas/food­
service.asp>. Acesso em: 02 mar., 2010.
VIANA,  Mayra  Monteiro;  SABIO,  Renata  Pozelli.  Quem  come  fora  come  mais  hortifruti.  Revista  Hortifruti
Brasil.CEPEA – ESALQUSP, n. 78, abril de 2009.
Food  Service News.Perfil. Disponível  em:  <http://www.foodservicenews.com.br/publicidade.php>.  Acesso  em:  02  mar,
2010.
Food  Service  News.Rotisserias  se  especializam  cada  vez  mais.Disponível  em:
<http://www.foodservicenews.com.br/materia.php?id=350>. Acesso em: 10 fev., 2010.
Pesquisa de Orçamentos Familiares – POF.Em 30 anos, importantes mudanças nos hábitos de consumo dos brasileiros.
Disponível  em:  <http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/19052004pof2002html.shtm>.  Acesso  em:  10  fev.,
2010.
O
Empreendedorismo
Rosana Toscano Ferreira
campo do empreendedorismo atualmente  tem  sido motivo de destaque  em diversas publicações. Muitas
áreas  de  especialização  têm  surgido  com  o  objetivo  de  estudar  o  empreendedorismo.  Filion  distingue,
para  o  empreendedor,  as  seguintes  dimensões:  comportamentos;  sistemas  de  atividade;  processos
empreendedorísticos; intraempreendedorismo e empreendedorismo corporativo; tecnoempreendedorismo.1
Existem  diferenças  entre  as  correntes  que  abordam  o  empreendedorismo,  porém  duas  correntes  básicas  são
atualmente  definidas:  a  dos  economistas,  que  se  iniciou  com Richard Cantillon  (1680­1734)  e  Jean­Baptist  Say
(1767­1832)  e  se  desenvolveu  com  Joseph  A.  Schumpeter  (1883­1950),  associando  o  empreendedor  ao
desenvolvimento econômico, à inovação e à busca de oportunidades; e a corrente dos comportamentalistas, que se
desenvolveu a partir  dos  estudos de David McClelland e que  cresceu a partir  da década de 1970,  com ênfase na
criatividade  e  intuição,  que  coloca  em  evidência  as  características  psicológicas  e  sociológicas  do  perfil  do
empreendedor.1,2
O termoempreendedor(entrepreneur) tem origem francesa e significa "aquele que assume riscos e começa algo
novo". O primeiro a lançar os alicerces desse campo de estudo, considerado o pai do empreendedorismo, foi Jean­
Baptist Say, um economista francês que define o empreendedor como o indivíduo capaz de transferir os recursos
econômicos  de  um  setor  com  baixa  produtividade  para  um  setor  com  produtividade  elevada  e  com  maiores
rendimentos.1,3
Schumpeter associou o empreendedorismo à inovação:
a  essência do  empreendedorismo está na percepção  e no  aproveitamento de novas oportunidades no  âmbito
dos negócios;  tem relação com criar uma nova forma de uso dos recursos em que eles sejam deslocados de
seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações.4
Um empreendedor  é  alguém que exerce  controle  sobre uma produção que não  seja direcionada  só para o  seu
consumo pessoal, de maneira que o dono de uma empresa pode ser tão empreendedor quanto um executivo ou um
operário em uma grande corporação (McClelland, apudFilion).1
Para Filion, o empreendedor é:
uma pessoa  criativa, marcada pela  capacidade de  estabelecer  e  atingir objetivos  e que mantém alto nível de
consciência do ambiente em que vive, usando­a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor
que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente
arriscadas que objetivam a inovação.1
Portanto, “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”.1
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O empreendedor  “proporciona a  energia que move  toda a  economia,  alavanca as mudanças  e  transformações,
produz a dinâmica de novas ideias, cria empregos e impulsiona talentos e competências”.5
No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os
administradores,  sendo  vistos  apenas  desempenhando  as  funções  administrativas  de  planejamento,  organização,
direção e controle, com foco no aspecto econômico.6No entanto, eles possuem características que os diferenciam e
estão empenhados em aperfeiçoá­las.
Características do empreendedor
Pesquisas demonstram  linhas mestras para os  empreendedores  identificarem as  características que os  tornam
bem­sucedidos.  Embora  não  se  tenha  nenhum  perfil  científico,  as  características  mais  comuns  do  bom
empreendedor estão demonstradas naTabela 6.1.
Os  empreendedores  têm  a  capacidade  de  antecipar­se  aos  fatos,  de  criar  oportunidades  de  negócios,  de
desenvolver produtos e serviços e de propor soluções inovadoras; enfrentam os obstáculos aplicando estratégias de
acordo com cada situação, fazem sacrifícios pessoais e despendem esforços extras nas atividades desenvolvidas no
dia a dia. São comprometidos, procuram satisfazer ou superar as expectativas quanto às exigências de qualidade,
buscam  informações,  definem  metas  e  objetivos  com  clareza,  são  persuasivos,  independentes  e  autoconfiantes,
mantêm  seu  ponto  de  vista  e,  a  partir  de  um  planejamento, monitoram  sistematicamente  os  resultados  a  fim  de
mudar as estratégias, se preciso.
Tabela 6.1Características dos empreendedores, segundo Dornelas.6
Visionários Dedicados Organizados
Sabem tomar decisões Otimistas Planejadores
Fazem a diferença Independentes Possuem conhecimentos
Buscam oportunidades Líderes Assumem riscos calculados
Determinados e dinâmicos Bem relacionados Criam valor para a sociedade
Para Morais, os empreendedores não acreditam em fracassos e demonstram disposição e coragem para superar
os  obstáculos.7  Por  terem  o  sucesso  como  objetivo,  esperam  sempre  o melhor  e  estão  sempre  preparados  para
vencer.
Para Bueno, Leite e Pilatti, o empreendedor está empenhado em aperfeiçoar as características que o diferencia
dos outros e busca autoconhecimento e atualização em relação ao meio em que atua.8
O  empreendedor  apresenta  sensibilidade  para  os  negócios,  visão  financeira  e  capacidade  de  identificar  e
aproveitar oportunidades, transformando ideias em realidade para melhorar a vida das pessoas, da comunidade e da
sociedade.  Por  meio  da  combinação  de  características  como  criatividade,  imaginação  e  perseverança,  adquire
habilidade para converter projetos em resultados concretos e bem­sucedidos no mercado.5
O  espírito  empreendedor  pode  também  estar  presente  em  todas  as  pessoas  que,  mesmo  sem  iniciar  o  seu
próprio  negócio,  são  engajadas  e  comprometidas  em  alcançar  os  objetivos  de  uma  organização,  que  trabalham  e
assumem  riscos  moderados  e  apresentam  soluções  inovadoras  continuamente.  Elas  são
consideradasintraempreendedores.
Características do empreendedor no setor de
alimentação
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O segmento de alimentação representa atualmente 2,4% do PIB brasileiro; além disso, o hábito de alimentação
fora  de  casa  cresce  cada  vez mais  e  corresponde  a  26%  dos  gastos  dos  brasileiros  com  alimentos.9  Portanto,  o
setor  requer  de  seus  gestores,  nutricionistas,  gastrônomos,  gerentes  e  proprietários  um  sentido  de
empreendedorismo bastante apurado.
Trata­se de um setor com enorme potencial na geração de trabalho, com cerca de um milhão de empresas que
produzem  seis  milhões  de  empregos  diretos  em  todo  o  país.  Para  manter  equipes  motivadas  e  preparadas  para
ofertar  um  tratamento  adequado  para  os  clientes  há  necessidade  de  se  contar  com  um  gestor  com  atitude
empreendedora.
As equipes são responsáveis pela produtividade, pela qualidade e pelaexcelência na prestação de um serviço, e
também  pelo  diferencial  e  pelo  sucesso  organizacional;  portanto,  cabe  ao  líder  desenvolver  competências  e
habilidades  por meio  de  orientação,  transmissão  de  conhecimento,  estímulo,  valorização  e  recompensa,  a  fim de
constituir um ambiente de trabalho salutar e harmonioso, mantendo o padrão e a qualidade do produto final.
No binômio alimentação­nutrição e na gastronomia, a cada momento surge uma nova alternativa de negócio e
uma  nova  expectativa  por  parte  dos  clientes,  cada  vez mais  exigentes.  Os  gestores  devem  ser  criativos  e  saber
tomar decisões que atendam aos desafios desse cenário, superando situações de adversidade e se diferenciando da
concorrência.  Qualquer  ação  criativa  é  imediatamente  notada  pelo  mercado  consumidor,  fidelizando  o  cliente,
promovendo maior movimento com reflexo positivo.
O  espírito  empreendedor  envolve  paixão  pela  atividade.  Esse  sentimento  é  o  principal  fator  para  a
automotivação do  líder,  tornando­o capaz de  inovar e  impulsionar o desenvolvimento de produtos e  serviços, em
que, no caso do setor da alimentação, o sabor e o atendimento são aspectos fundamentais para o sucesso.
O planejamento também merece destaque. Ter ampla visão do negócio implica ganhos com produtividade mais
eficiente e menores perdas relativas ao desperdício, haja vista a alta perecibilidade da maioria dos produtos. Todas
as  atividades,  assim  como  os  eventos  relacionados  ao  segmento  de  alimentação,  dependem  de  planejamento,
organização  e  adoção  de  estratégias  e  controles  eficazes  que  promovam  um  negócio  sustentável  dentro  de  um
mercado em expansão.
Formação do empreendedor
Empreendedores inatos são aqueles que nascem com capacidade de empreender; porém, é possível desenvolver
características fundamentais para o sucesso de um negócio.6 O ensino da arte de empreender em universidades teve
um crescimento elevado a partir da década de 80.10 O avanço tecnológico, a sofisticação da economia e dos meios
de produção e serviços alavancou a necessidade de formalizar conhecimento sobre o empreendedorismo.6
Considerando­se  uma  retrospectiva  do  panorama  mundial,  em  1947  a  Harvard  Business  School  criou  o
primeiro  curso  sobre  gerenciamento  de  pequenas  empresas.  Em  1953,  na  New York  University,  Peter  Drucker
ministrou o primeiro curso  sobre empreendedorismo e  inovação. A University of Colorado,  em 1956, promoveu
uma  conferência  sobre  desenvolvimento  de  pequenos  negócios,  que  fez  surgir  o  International Council  for  Small
Business  (ICBS),  a  maior  associação  voltada  para  pesquisas  sobre  empreendedorismo  na  ocasião.  Em  1978,  a
Babson  College  of  Boston,  um  dos  maiores  centros  de  formação  de  empreendedores  do  mundo,  instituiu  a
Academy of Distinguished Entrepreneurs, visando premiar os empreendedores de “classe mundial”.10
No Brasil, o ensino sobre empreendedorismo está consolidando­se como disciplina nos cursos de graduação e
pós­graduação dos principais centros acadêmicos do país, apresentando uma evolução desde 1981.11
Para se formar um empreendedor deve­se ensinar estratégias metodológicas concentradas no desenvolvimento
do  autoconhecimento,  que  despertem  aptidões  como  a  iniciativa,  a  autonomia,  a  autoconfiança  e  a  ousadia,  a
perseverança,  a  criatividade,  a  liderança,  a  flexibilidade,  a  visão  estratégica  e  a  visão  sistêmica,  o  senso  de
oportunidade, a praticidade, a assertividade e o espírito inovador.10
Outra  habilidade  que  o  empreendedor  deve  adquirir  é  oknow­how  para  traçar  objetivos,  identificar
oportunidades de negócios e saber como explorá­las, desenvolver novas ideias, ter visão de futuro, antecipando­se
aos fatos, planejar e estruturar organizações e projetar­se nessas organizações.12
Um  meio  de  tornar­se  empreendedor  é  aprender  o  comportamento  empreendedor  a  partir  de  experiências
vivenciadas no cotidiano, maneiras de como administrar as adversidades e a lidar com fatores internos e externos
ao negócio, assim como novos meios de tomar decisões, analisar situações, refletir e correr riscos.8
O gestor, para ser um empreendedor, deve vizualizar o que quer realizar a partir de suas necessidades e buscar,
além da formação acadêmica que garante o desenvolvimento pessoal e profissional, meios para identificar as suas
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limitações quanto ao autoconhecimento e reconhecer os próprios sentimentos, a automotivação e o relacionamento
interpessoal, com o propósito de aperfeiçoar esses aspectos ligados ao comportamento e à qualidade pessoal, base
para o bom desempenho das organizações.
A criatividade e a capacidade de inovação são atributos essenciais de um indivíduo empreendedor, assim como
a  liderança. Alguns aspectos  sobre essas duas características básicas devem ser destacados, pois, de acordo com
essa  concepção,  os  empreendedores  conseguem  “fazer  a  diferença”  com  qualidade  e  valores  diferenciados  dos
demais indivíduos.
Criatividade
O ser humano  tem a capacidade  inata de ser criativo. O que difere entre as pessoas é o grau desse potencial,
que  depende  do  meio,  de  estímulos,  das  limitações  apresentadas  e  dos  bloqueios  impostos.13O  exercício  do
potencial de criatividade liga­se à psicologia do indivíduo, tal como o comportamento se liga à personalidade.13
Para desenvolver o potencial criativo é preciso estar disposto a superar os bloqueios e ter atitudes a partir das
quais serão aplicadas soluções criativas para os desafios do dia a dia. É preciso uma avaliação constante das ações
tomadas,  bem  como  autoconhecimento,  que  é  extremamente  valioso  para  o  desenvolvimento  do  comportamento
criativo.13
A motivação é fundamental para promover mudança, que é a matéria­prima da criatividade. Quando se realiza
uma tarefa com entusiasmo, ou quando metas ou objetivos são propostos, acende­se uma força interior, desperta­se
uma  energia  contagiante  para  alcançá­los,  mobilizando  competências  e  contribuindo  para  o  crescimento  da
capacidade criativa.14
A realização pessoal  é outro caminho para provocar a motivação necessária  à  criatividade. A pessoa certa no
cargo  certo,  exercendo  uma  função  que  a  motiva,  transforma­se  numa  pessoa  dinâmica  e  criativa,  que  exige  o
máximo de si e corresponde à expectativa das organizações.14
Não  basta  que  a  pessoa  seja  inteligente  e,  dentro  do  seu  campo,  competente.  A  pessoa  criativa  deve  ser
independente, necessitando de uma mente estocada de informações advindas de uma curiosidade geral, flexível para
adaptar­se a novas situações, disposta a rever valores, sensível e com capacidadede de comunicação.15
O potencial de criatividade de cada ser humano é ilimitado e muitas vezes permanece adormecido. A busca dos
caminhos para o desenvolvimento da criatividade possibilita a revelação dos recursos necessários para a evolução
desse processo, bem como a maneira de afastar seus inimigos.
Vários fatores, tanto pessoais como profissionais inibem a criatividade dentro das organizações. Entre os mais
comuns,  podem­se  citar:  medo  do  ridículo;  timidez;  pessimismo;  acomodação;  insegurança;  excesso  de  regras;
bom­senso ao extremo; convicção do sucesso; busca excessiva por certezas; falta de abertura para novas ideias; a
rigidez  na  gestão;  e  atitudes  autoritárias.  O mais  importante  é  abandonar  qualquer  julgamento  inicial  que  possa
abortar  o  processo,  evoluindo  e  aparando  arestas  para  uma  conclusão  sem  julgamentos  precipitados,  e
conscientizar­se  da  necessidade  de  mudança  de  comportamento  a  fim  de  facilitar  o  desenvolvimento  da
criatividade.
Os momentos  de  descontração,  quando  a mente  não  está  atrelada  ao  raciocínio  lógico,  são  perfeitos  para  as
ideias criativas. É comum, depois de se procurar arduamente a solução de algum problema, visualizar a resolução
exatamente  no  momento  emque  se  afasta  e  se  relaxa  a  mente,  acomodando  e  eliminando  a  barreira  da
impossibilidade de ser criativo.
Liderança
O dicionário Michaelis afirma que líder é: “1. Chefe, guia; 2. Tipo representativo de um grupo; 3. Chefe de um
partido  político”.16Segundo  o  dicionário  Infopédia,  líder  é:  “1.  Chefe,  orientador,  ou  pessoa  que  chefia  uma
empresa, uma corrente de opinião ou um grupo; 2. Representante de uma bancada parlamentar; 3. Desporto: equipe
ou atleta que ocupa o primeiro lugar em qualquer competição desportiva”.17 A liderança, portanto, é uma função do
líder, chefia ou de alguém orientado à função de liderar.
Segundo Vergara,  liderança  é  a  competência  de  alguém  em  exercer  influência  sobre  indivíduos  e  grupos,  de
modo que tarefas, estratégias e missões sejam realizadas e resultados sejam obtidos. Os ingredientes que compõem
essa competência encontram­se na aprendizagem contínua.18
Na visão  de Chiavenato,  “a  liderança  é  um  tipo  de  influência  pessoal  por meio  da  qual  o  empreendedor  –  o
líder – influencia o comportamento dos subordinados para direcioná­lo e impulsioná­lo rumo aos objetivos que se
pretende alcançar”.5
No contexto gerencial, o gestor tem como atividades primordiais planejar, organizar, dirigir, controlar e tomar
decisões,  com a  finalidade de alcançar objetivos predeterminados, portanto passa a  ser  seguido e  respeitado pelo
cargo que ocupa e não pela pessoa em si. Por outro lado, a liderança fundamenta­se na competência do gestor em
influenciar pessoas  e grupos, de  tal modo que eles passam a  seguir o  líder pela  sua qualidade, pela  admiração à
pessoa  e  pela  sua  missão  dentro  da  organização,  em  busca  de  estratégias  e  soluções  para  a  obtenção  de
resultados.19
Dessa  maneira,  entende­se  que  liderança  é  diferente  de  gerenciamento.  O  gerenciamento  está  relacionado  a
organizar  recursos, enquanto a  liderança está  relacionada a  influenciar as pessoas para obter­se  resultados e  lidar
com desafios.19
Existem comportamentos e ações que precisam ser liderados. O gestor, ao liderar sua equipe, deve estimular os
colaboradores  a  desenvolverem  suas  carreiras,  melhorarem  seu  desempenho,  fazerem  escolhas  cuidadosas,
comprometerem­se com a empresa, terem uma visão clara do futuro e serem éticos.18
As pessoas são capazes de realizar obras incontestáveis. No entanto, é preciso saber conduzi­las e estimulá­las
por meio da liderança e da motivação. Liderança e motivação constituem o alicerce da administração participativa
das pessoas.5
Segundo Vergara, a  liderança é um processo contínuo de aprendizagem.18 O  líder precisa aprender que diante
de determinadas situações responderá a valores e crenças que para ele parecem adequados e verdadeiros, porém não
necessariamente o são para os outros. É preciso conhecer as características pessoais, os valores, e as expectativas
dos liderados e mostrar sensibilidade para identificar as diferenças e conseguir transformar motivações em ações.
Por fim, é necessário compreender o contexto organizacional e social para aplicar um estilo de liderança específico
conforme as exigências e características da situação.
Atualmente, a tendência é a de que o líder é aceito não pelo nível hierárquico que ocupa, e sim pela maneira de
relacionar­se  e  direcionar  a  equipe.  A  autoridade  passa  a  ser  uma  conquista,  porém  deve­se  levar  em  conta  os
objetivos a serem alcançados, a equipe e as atividades a serem executadas para que a liderança seja eficaz.5
O  líder  tem  de  ser  o  seu  próprio  líder. Desse modo,  desenvolve  com  a  sua  equipe,  com  os  seus  pares  e  na
própria organização características de liderança, procurando em cada ação vivenciá­las.
A valorização dos colaboradores, o reconhecimento do trabalho, a transparência nas ações, a imparcialidade, o
respeito, o fazer bem feito e não o mais fácil são qualidades essenciais para adquirir o comprometimento da equipe
na execução de novos projetos idealizados pela empresa.
O  líder  deve  ter  força  e  energia  para  executar  ações,  estar  preparado  para  adversidades  e  persistir  a  fim  de
vencer as barreiras, realizar ações em conjunto com a equipe, estar disponível para transmitir seus conhecimentos à
equipe, apresentar a qualidade do saber comunicar, entender as ameaças e as oportunidades do mercado e ser um
exemplo e positivo, criando um ambiente saudável e incutindo confiança para o desenvolvimento do trabalho.
A  criatividade  e  o  espírito  inovador  são  fatores  fundamentais  para  o  sucesso  do  empreendedor  na  área  de
alimentação, principalmente quando se trata do produto final e serviços.
No  setor  de  alimentos  industrializados,  o  empreendedor  deve  estar  atento  a  novos  alimentos,  novos
ingredientes e novos produtos que vão ao encontro das atuais expectativas de mercado e que asseguram o sucesso
de uma empresa a longo prazo.
É preciso considerar que as mudanças na composição de um produto podem demandar mais tempo em função
da  regulamentação  e  legislação.  Assim,  características  empreendedoras  aplicadas,  como  criatividade  e  inovação
direcionadas  ao  desenvolvimento  da  embalagem  e  da  apresentação  de  um  produto,  a  fim  de  torná­lo  atrativo  e
competitivo no segmento, são fundamentais para o aumento de vendas e o crescimento da empresa. Um exemplo
clássico  é  o  dos  ovos  de  páscoa  e  panetones,  que  apresentam  poucas mudanças  em  termos  de  formulação, mas
promovem, na criatividade de embalagens e promoções o seu diferencial, conquistando a atenção do consumidor.
No setor de serviços de alimentação, incluindo­se em um segmento compreendendo os restaurantes do tipofast­
food, os restaurantes tradicionais, os focados em certos tipos de alimentos, os restaurantes a quilo ou pratos feitos
e  os  hotéis,  cafés  e  bares,  e  em outro  as  refeições  coletivas  para  empresas,  escolas,  universidades  e  instituições
sociais, o empreendedor deve estar atento, todos os dias, às alterações que agregam valor ao seu produto.
Os  clientes  buscam  conveniência,  prazer,  entretenimento,  variedade,  rapidez,  atendimento  e  preço  justo,
demandas que devem  ser  atendidas prontamente pelo  estabelecimento. O  líder  deve  apresentar  sensibilidade para
identificar as necessidades dos clientes e, ao mesmo  tempo,  identificar os anseios da equipe a  fim de moldá­la e
direcioná­la para apresentar um produto que seja a solução para um problema ou necessidade de alguém.
O empreendedor desse setor deve acompanhar as mudanças constantes sem se deixar influenciar pelo medo ou
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pelas barreiras, fugindo do estável, encarando os desafios e buscando novas alternativas que atraiam os clientes.
As pequenas mudanças relativas ao ambiente, à capacitação e à motivação da equipe no que se refere ao modo
de  atendimento,  à  atenção  e  ao  carinho  que  devem  ser  disponibilizados  ao  cliente,  assim  como  as  alterações  de
cardápio, tanto em relação à apresentação com ao desenvolvimento de novas receitas ajustadas à cultura local, são
decisões claras de um profissional criativo e inovador que apresenta características exigidas pelo mercado atual.
Processo empreendedor nos novos negócios
O mundo sofreu várias transformações a partir do século XX, momento em que ocorreram mudanças devido ao
desenvolvimento da tecnologia que criou novas invenções em todos os segmentos.6
A chegada do século XXI foi marcada por algumas características: o mundo globalizado e a emergência de uma
nova  sociedade  –  que  se  convencionou  chamar  de  sociedade  do  conhecimento  –  trouxeram  inúmeras
transformações  em  todos os  setores da vida humana. O progresso  tecnológico  é  evidente  e  a  importância dada  à
informação é incontestável.20
Um novo ambiente de negócios está surgindo,  levando as organizações a um processo de transformação tanto
na  maneira  de  realizar  seus  negócios  como  na  estrutura  interna.  Essas  mudanças  decorremda  crescente
globalização,  do  alcance  da maturidade  de  amplos  segmentos  do mercado  e  do  avanço  das  telecomunicações,  da
capacidade  de  difusão  de  informações  e  do  uso  intenso  da  Tecnologia  da  Informação  e  da  Gestão,  que  têm
provocado alterações na natureza do trabalho.8
O processo de interação de quebra de barreiras geográficas, sociais, culturais e comerciais e a sofisticação dos
meios  de  produção  e  serviços  implicam  na  necessidade  cada  vez maior  de  empreendedores  renovarem  conceitos
econômicos,  criarem novas  relações  de  trabalho  e  empregos,  além de  novos  paradigmas,  e  aplicarem  estratégias
inovadoras e inteligentes que respondam às demandas do mercado.6
O  processo  empreendedor  engloba  todas  as  atividades  relacionadas  à  criação  de  novos  negócios,  ou  seja:
identificar  e  avaliar  uma  oportunidade  de  acordo  com  as  necessidades  de  mercado;  desenvolver  um  plano  de
negócios  que  abarque  um  conjunto  de  informações  sobre  o  futuro  empreendimento  e  defina  suas  principais
características e condições para proporcionar uma análise de viabilidade e de riscos; captar os recursos necessários
para programar o negócio, como talento – pessoas, tecnologia – ideias e capital – recursos; e gerenciar a empresa.5
Segundo  Dominguinhos,  Pereira  e  Silveira,  níveis  de  conhecimento  elevados,  assim  como  experiência
profissional, estão fortemente associados a maior propensão para  identificar oportunidades empreendedoras.21 As
qualificações  formais,  as  competências  técnicas  e  o  know­howadquirido  durante  a  trajetória  profissional  são
essenciais  para  a  criação de um negócio. Segundo  esses  autores,  as  redes  pessoais  e  empresariais  desempenham
um papel relevante na mobilização de recursos externos, como acesso a clientes, fornecedores, capital e contratação
de  empregados,  sendo  fundamentais  em  todas  as  fases  do  processo  empreendedor,  impulsionando  o
empreendimento.21
A crise econômica que abalou o mundo em 2010 criou incertezas quanto aos novos negócios e aos negócios em
desenvolvimento, pois não se tinha ideia acerca de sua dimensão. O Brasil, ao contrário do que foi observado em
crises  econômicas  mundiais  anteriores,  estava  mais  preparado  e  protegido,  inclusive  em  termos  de  reservas  e
recursos próprios. Houve, portanto, otimismo de grande parte dos investidores em relação ao país, que mantiveram
seus projetos com os devidos ajustes.
É  possível  verificar  que  essa  crise  não  prejudicou  o  empreendedorismo  no  Brasil;  muito  pelo  contrário,
contribuiu com o aparecimento de novas oportunidades para as micro e pequenas empresas, além de ter incentivado
a continuidade de projetos que estavam em andamento.
Com  a  sua  primeira  edição  em  1999,  a  pesquisaGlobal Entrepreneurship Monitor  (GEM)  é  o maior  estudo
contínuo sobre a dinâmica empreendedora do mundo. Nos seus 13 anos de existência,  já  foram consultados mais
de 80 países.
Em  2010,  o  Brasil  participou  pela  11avez.  Verificou­se,  nessa  pesquisa  que  apenas  a  China  tem  mais
empreendedores do que o Brasil.22 Isso demonstra a vocação empreendedora dos brasileiros, pois o empreendedor
é  um  dos  grandes  responsáveis  pelo  crescimento  da  economia  e  do  desenvolvimento  sustentável  de  um  país,
incentivando o desenvolvimento social e ambiental e consequentemente elevando o bem­estar da população.
A taxa de atividade empreendedora observada foi de 17,5%; considerando­se uma população adulta no país em
torno de 120 milhões de pessoas, esse valor representa 21,1 milhões de brasileiros empreendendo em 2010.22
O  crescimento  da  atividade  empreendedora  no  país  não  é  apenas  quantitativo,  mas  também  qualitativo.  O
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empreendedorismo por oportunidade, mais benéfico para a economia do país, foi maior quando comparado com o
empreendedorismo  por  necessidade;  a  proporção  foi  de  2,1  empreendedores  por  oportunidade  para  cada
empreendedor por necessidade.22
Ainda no Brasil  em 2010,  entre os  empreendedores por oportunidade, 43% buscavam maior  independência  e
liberdade na vida profissional; 35,2% desejavam aumentar a renda pessoal; 18,5% procuravam apenas manutenção
de sua renda pessoal, enquanto 3,3% citaram outros motivos para empreender, ou seja, 78,2% vislumbraram uma
oportunidade de aprimorar a vida com o negócio que abriram.23
Administração empreendedora
Organizações  são  unidades  sociais  estruturadas  a  fim  de  alcançar  objetivos  específicos.  Elas  podem  ser
consideradas  um  organismo  social  vivo,  pois  estão  em  constante mudança,  e  utilizam­se  de métodos  adequados
para alcançar os objetivos propostos, promovendo desenvolvimento e busca da excelência.24
As organizações podem ser empresas,  indústrias, hospitais, escolas ou universidades e, ainda,  lucrativas, não
lucrativas,  governamentais,  não  governamentais,  nacionais,  multinacionais  ou  mundiais.24  Devem  investir  nos
recursos e nas competências para obter uma administração de sucesso.
O dicionário Michaelis (2012b) afirma que administração é:
1.  Ato  de  administrar;  2.  Governo;  3.  Direção  de  estabelecimento;  4.  Casa  onde  se  trata  de  assuntos  de
administração pública ou particular; 5. O corpo de funcionários administrativos de uma repartição pública ou
de  uma  empresa  particular;  6.  Ato  de ministrar  (sacramento);  7.  Ação  de  dar  a  tomar  (medicamentos);  8.
Estudo dos fatos e princípios da arte de administrar.25
Segundo  o  dicionário  Infopédia,  administração  é:  “1.  Ação  ou  efeito  de  administrar;  2.  Gestão  de  negócios
públicos ou privados;  governo;  3. Gestão  (de negócios,  patrimônio);  4. Gerência;  5. Direção  (de  empresa)”.26  A
administração, portanto, é uma função do gestor.
As empresas necessitam de um esforço especial para  se  tornarem empreendedoras e  inovadoras; não se pode
partir  do  pressuposto  de  que  o  empreendimento  e  a  inovação  são  atividades  naturais,  criativas  e  espontâneas. A
administração empreendedora pode ser alcançada por qualquer empresa, desde que ela se empenhe para isso.3
A  administração  empreendedora  requer  diretrizes  para  sua  aplicação:  a  primeira  é  a  inovação.  Cada
administrador de uma empresa deve estar consciente de que a inovação deve fazer parte da rotina e, como tal, ser
considerado  um dos  fatores  determinantes  para  preservar  a  organização. A  segunda  é  a  necessidade  de  análise  e
diagnóstico  do  ciclo  de  vida  dos  atuais  produtos,  serviços,  mercados,  canais  de  distribuição,  processos  e
tecnologias,  pois  eles  têm  vida  limitada.  A  terceira  é  a  necessidade  de  formular  um  plano  empreendedor  com
objetivos para a inovação e prazos­limite, uma vez que se tem ciência da lacuna de inovação e de sua necessidade.3
Fernandes  e  Santos  realizaram  um  estudo  para  investigar  as  consequências  da  orientação  empreendedora
naperformanceempresarial  e  comparar  sua  influência  com  a  de  outros  tipos  de  orientação  organizacional.27  Foi
desenvolvido  e  testado  um  modelo  teórico  retratando  os  inter­relacionamentos  entre  orientação  e  cultura
organizacional  –  orientação  empreendedora,  orientação  para  o  mercado  e  aprendizagem  organizacional  –  e  seu
impacto  no  sucesso  das  inovações  e  naperformanceempresarial.  Foram  aplicados  questionários  aos  principais
executivos: (75% homens e 59% diretores comerciais) de 157 empresas de diversos tamanhos e setores de atuação,
(52  empresas  revendedoras de  aço para outras  empresas,  30 do  setor  agroindustrial  e  75  fabricantes de diversos
produtos  de  aço),  pertencentes  aos  três  estados  da  região  Sul  do  país. De  acordo  com  os  autores,  os  efeitos  da
orientação empreendedora naperformanceempresarial são maiores do que aqueles da orientação para o mercado, os
quais  influenciam mais  fortemente  o  sucesso  das  inovações.  Essas  duas  orientaçõessão  complementares  e  seu
efeito  conjunto  fornece  resultados  compatíveis  com  as  ações  empresariais.  O  empreendedorismo  torna­se  uma
questão  de  relevância  para  as  organizações  pois  apresentam  efeito  fundamental  naperformance  e  no  impacto
indireto no sucesso das inovações.
Uma  empresa,  comunidade  ou  região  que  possua  cultura  empreendedora,  fundamental  ao  desenvolvimento
econômico,  é  diferenciada,  pois  consegue  aproveitar  novas  oportunidades  e,  com  essa  inovação,  desenvolve  um
ambiente  de  trabalho  pautado  em  estratégias  e  planejamento,  alicerces  da  cultura  empreendedora,  criando  forte
vantagem competitiva para si e consequente aumento de oportunidades de negócios.28
Russo  e  Sbragia  realizaram  um  estudo  transversal  com  164  gerentes  de  projetos,  na  maioria  homens,  pós­
graduados e experientes, com a finalidade de avaliar se as características de um empreendedor quando incorporadas
no perfil de um gerente se refletem em projetos mais bem­sucedidos do ponto de vista empresarial. Para definição
das  características  do  empreendedor  corporativo,  no  instrumento  de  pesquisa  foram  empregadas  as  mais
significativas qualidades associadas à pessoa empreendedora, e, para avaliar essas dimensões, foi utilizado o teste
de  tendência  empreendedora  geral  (TEG),  desenvolvido  na  Unidade  de  Formação  Empresarial  e  Industrial  da
Durham University Business School. Os dados obtidos mostraram que as associações positivas, ainda que de baixa
magnitude,  encontradas  entre  o  nível  de  tendência  empreendedora  do  gerente  e  o  nível  de  sucesso  dos  projetos
reforçam a indicação de que as organizações precisam preocupar­se em criar mecanismos incentivadores para essa
função, utilizando­se de visão e estratégias claras, estímulos à diversidade, cultura interna propícia e instrumentos
motivacionais.  Segundo  os  autores,  seria  importante  limitar  os  fatores  inibidores  ao  aproveitamento  das
características empreendedoras do gerente de projetos, como burocracia, centralização do poder, cultura resistente a
mudanças e ambiente tradicional e paternalista.29
As  empresas  devem  instituir  uma  cultura  visionária  em  todos  os  níveis  organizacionais,  de  modo  que  a
característica visionária não seja encontrada apenas no líder, mas em todos os colaboradores também, incentivando
atitudes pró­ativas e empreendedoras.30
Segundo Martens, Freitas e Andres, a orientação empreendedora e o gerenciamento empreendedor caracterizam
uma  organização  empreendedora,  ou  seja,  uma  organização  com  postura  empreendedora.31  A  organização
empreendedora apresenta cinco dimensões, a saber: inovatividade; assunção de riscos; pró­atividade; autonomia; e
agressividade competitiva. A inovatividade refere­se a apoiar novas ideias, novos experimentos, os quais resultam
em novos produtos, serviços ou processos. A assunção de riscos é a  tendência da organização a assumir riscos e
envolver­se  em  projetos  de  alto  risco.  A  pró­atividade  é  comprovada  naquelas  organizações  que  buscam  novas
oportunidades,  se  antecipam  ao  mercado  e  procuram  olhar  sob  a  perspectiva  do  futuro  para  novos  negócios,
apresentando  iniciativas  inovadoras,  favorecendo mudanças e  influenciando o ambiente. A autonomia  tem relação
direta com a equipe; a organização favorece a ação independentemente das pessoas. E a agressividade competitiva
está  relacionada  ao  comportamento  da  empresa  em  atuar  competitivamente  com  os  concorrentes,  responder  a
tendências e demandas que já existem no mercado e apresentar respostas frente às ações da concorrência.
Recursos  intangíveis,  como  a  capacidade  de  inovação  de  uma  empresa,  têm  sido  constantemente  apontados
como  a  fonte  de  vantagem  competitiva  da  empresas  de  sucesso,  porém  a  literatura  refere  dificuldades  na
mensuração da inovação e no estabelecimento da sua relação com o desempenho das empresas. Brito, Morganti e
Brito desenvolveram um estudo com o objetivo de analisar a relação entre a inovação e o desempenho de empresas
no  ambiente  brasileiro,  utilizando  dados  da  Pesquisa  Industrial  –  Inovação  Tecnológica  do  IBGE,  considerando
desempenhos como o de crescimento e o de  lucratividade. Verificaram que o  investimento em inovação teve uma
relação positiva e estatisticamente significativa com a maior taxa de crescimento da empresa, enquanto a hipótese
de  que  o  investimento  em  inovação  estivesse  associado  à  maior  lucratividade  foi  rejeitada;  portanto,  o  esforço
inovador tende a afetar mais o crescimento de uma organização do que sua lucratividade.32
Embora as atividades inovadoras sejam intangíveis pela sua própria natureza, é necessário que a empresa, para
ser  receptiva  à  administração  empreendedora,  inclua  em  suas  metas  de  avaliação  e  controle  a  avaliação  do
desempenho inovador.
Primeiramente, é preciso fazer umfeedback dos resultados de cada projeto inovador de cada área em relação às
suas  expectativas  iniciais.  Dessa  maneira,  é  possível  identificar  a  confiabilidade  e  a  qualidade  dos  esforços
inovadores. Em seguida, é necessário desenvolver um monitoramento sistemático, examinando em conjunto se os
planos empreendedores estão no caminho certo ou não, se vale a pena continuar investindo ou não nos produtos e
nos  processos  de  cada  área,  sem  se  esquecer  de  analisar  o  desempenho  inovador  dos  concorrentes.  E,  para
finalizar, a empresa também deve avaliar o desempenho inovador dos objetivos, além de sua posição empresarial e
no mercado como um todo. Essa avaliação, embora nem sempre passível de quantificação, torna possível agir com
deliberação, com base no conhecimento e em análise rigorosa, não arbitrária e subjetiva.3
O panorama dos negócios está se modificando frente ao mercado globalizado, instável e altamente competitivo,
exigindo que as empresas busquem uma administração empreendedora, investindo de modo contínuo em inovação
de  produtos,  processos  e  estratégias  de  mercado.  Elas  são  constituídas  de  profissionais  com  características
empreendedoras,  capazes  de  identificar  novas  oportunidades  de  negócios,  que  apresentam  visão  de  futuro  e  são
criativos,  líderes,  inovadores,  arrojados  e  são  persistentes,  profissionais  que  buscam  alcançar  os  objetivos
propostos e contribuir para seu crescimento e desenvolvimento.
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Integração de Sistemas de Gestão: A Questão da
Gestão Ambiental e Responsabilidade Social
Alexandre Lopez Hernandez
m diferentes momentos da História da humanidade, em alguns casos há milhares de anos, foram relatados
significativos impactos ambientais.
A Revolução  Industrial é, certamente, um marco na escala de  intervenção humana no meio ambiente.
Segundo  Robert:  “O  começo  de  tudo  pode  ser  atribuído  à  invenção  de  um  homem.  O  homem  era  Thomas
Newcomen. O invento foi a bomba a vapor. O ano era 1712 e o que começou foi a Revolução Industrial”.1
O invento da bomba a vapor resolveu o problema, na Inglaterra, da água nas minas de carvão, que precisava ser
retirada para que os mineiros  aproveitassem melhor o  tempo de mineração. Com  isso,  a natureza começou a  ser
explorada pela força de uma máquina visando ao aumento da produtividade. A partir daí, o modelo de gerenciar as
organizações continuou  sendo, predominantemente,  aumentar  a produtividade a qualquer custo,  incluindo o custo
ambiental  e o  social. Os  recursos naturais  eram percebidos como  ilimitados, originando a extraçãodescontrolada.
Do mesmo modo, os resíduos oriundos da exploração retornavam poluídos à natureza, devido à suposição de que,
por maiores que fossem os impactos e a poluição, a própria natureza daria conta deles.1
Esse  foi  o  modelo  adotado  pela  Revolução  Industrial  –  retirar,  fabricar,  desperdiçar  e  poluir  visando  ao
aumento da produtividade do trabalho, ao crescimento e à prosperidade.2
Embora a Revolução Industrial realmente tenha proporcionado crescimento econômico, melhoria da qualidade
de vida em alguns países e aumento da expectativa de vida, trouxe também uma série de impactos negativos para a
natureza  e  a  sociedade.  Ela  deu  origem  ao  capitalismo  moderno  aumentando  a  possibilidade  de  crescimento,
expandindo­se até hoje, porém com um custo socioambiental elevadíssimo, fazendo circular alto capital criado pelo
ser humano, mas acarretando em declínio do capital natural em recursos utilizados pela humanidade.
Segundo  Hawken,  nós  herdamos  3,8  bilhões  de  anos  de  capital  natural,  mas,  se  mantivermos  o  uso
descontrolado  e  desenfreado  desses  recursos,  muito  pouco  desse  capital  restará  ao  final  do  século  XXI.2  O
desenvolvimento acelerado inverteu os papéis de escassez de recursos humanos e abundância dos recursos naturais,
e,  após  dois  séculos  de  aumento  da  produtividade  do  trabalho,  o  capital  humano  passou  a  ser  o  recurso  em
abundância, e os recursos naturais, os recursos escassos.
Esse modelo  criou uma  série  de  externalidades que produziram degradações  ambientais  que poderiam causar
problemas irreversíveis na natureza e na sociedade, refletindo no desenvolvimento da economia mundial.
A economia globalizada  tem como referência central o crescimento econômico dos países e das organizações.
Tal crescimento requer modelos de gestão direcionados para as alternativas com maiores retornos, em que o capital
pode  ser  mais  rentável.  Porém,  tal  crescimento  requer  a  aplicação  de  práticas  responsáveis  considerando  a
sociedade e o meio ambiente.
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Nesse  cenário,  na  busca  de  um processo  contínuo de  crescimento,  as  organizações  passam a  deparar­se  com
novas  e maiores  demandas  provenientes  da  sociedade,  cujo modo  de  consumo  e  necessidades  encontram­se  em
constante mudança. Como consequência surgem continuamente novos insumos, formulados por novos elementos,
que  acarretam  novos  rejeitos,  sejam  efluentes,  resíduos  sólidos  ou  emissões  de  gases,  o  que  resulta  em  novos
potenciais impactos, pois são esses os novos agentes geradores de grandes riscos ao meio ambiente e à sociedade.
Diante  desse  modelo  de  crescimento,  a  relação  dos  negócios  com  as  questões  socioambientais  alterna
momentos  de  sinergia  e  de  antagonismos,  resultando  num  processo  de  constante  e  crescente  degradação  dos
ecossistemas naturais e da base de recursos ambientais, decorrente de impactos contínuos e cumulativos, como os
desmatamentos,a  desertificação,  as  mudanças  climáticas,  a  poluição  das  águas  e  do  solo,  potencializados  por
eventos agudos, como os grandes acidentes ambientais.3
Ressaltando a necessidade de mudança, Milton Friedman, Prêmio Nobel de Economia e mentor da Escola de
Chicago, resume a visão empresarial do último século: “O negócio do negócio é o negócio”,2destacando o fato de a
preocupação  com  o  meio  ambiente  e  com  a  sociedade  não  ter  sido  adequadamente  inserida  na  pauta  das
organizações e do mercado.
O foco da gestão empresarial ainda é o lucro a qualquer preço, considerando os recursos sociais e ambientais
abundantes  e  ilimitados.  Os  investimentos  socioambientais  realizados  pelas  organizações  até  pouco  tempo  eram
considerados uma ação de marketing ou uma obrigação legal, mas jamais algo lucrativo ou relacionado à estratégia
de crescimento da organização.3
Pode­se  afirmar  que,  hoje,  esse  cenário  se  altera  devido  aos  desafios  trazidos  pela  globalização  e  devido  ao
mundo  capitalista  exigir  a  conquista  de  níveis  cada  vez maiores  de  competitividade  e  produtividade,  porém  com
uma preocupação crescente com a legitimidade socioambiental das empresas e mercados. Isso vai ao encontro das
ideias de Formentini e Oliveira,  ressaltado que o atual ambiente empresarial aponta para dois pontos extremos: o
aumento da produtividade, em função das tecnologias e da difusão de novos conhecimentos, que leva as empresas a
investirem  mais  em  novos  processos  de  gestão,  buscando  a  competitividade,  e  o  aumento  nas  disparidades  e
desigualdades da nossa  sociedade,  que obrigam as organizações  a  repensarem os  sistemas  econômicos,  sociais  e
ambientais.4Essa visão divergente do mundo empresarial é a questão­chave para a  reestruturação dos modelos de
negócios. Organizações, governos e sociedade precisam unir esforços na busca de um novo saber, repensando suas
posturas e estratégias para crescimento e desenvolvimento enquanto há tempo.
Evolução do conceito
A preocupação com os problemas ambientais ganha escala e repercussão no final da década de 1960 e no início
dos anos 1970. Tais preocupações pareciam ser apenas locais e sua solução se resumia à regulamentação das fontes
de poluição advindas das chaminés e de canos de escapamentos.5
Discussões  sobre os  impactos ambientais  causados pelo desenvolvimento e pela  industrialização aconteceram
após  a  criação  do Clube  de Roma,  na  Itália,  formado  por  cientistas  que  estavam  preocupados  com  os  impactos
causados pelo crescimento econômico e com a disponibilidade dos recursos naturais do planeta.
Nos mesmos anos, Aurélio Peccei e o grupo reunido no Clube de Roma começam a alertar sobre os limites
do  crescimento,  em  sintonia  com  o  trabalho  de  economistas  como Nicholas Georgescu­Roegen,  admitindo
pela primeira vez que, no futuro, o desenvolvimento poderá coexistir com o encolhimento ou a estagnação da
economia, mas não com o crescimento.3
O  relatório  “Os  limites  do  crescimento”,  elaborado  por Meadows,  Randers  e Meadows, marca  o  início  dos
estudos  do  relacionamento  entre  meio  ambiente  e  crescimento  econômico  e  enfatiza  que  a  exploração  e  a
degradação dos recursos naturais limitariam o crescimento da economia mundial.6
Ainda  nessa  época  surge  o  termodesenvolvimento sustentável,  originado  do  conceito  de  ecodesenvolvimento.
Em  1972,  na  Suécia,  acontece  a  Conferência  das  Nações  Unidas  sobre  o  Ambiente  Humano,  promovida  em
Estocolmo,  que  discute  a  relação  entre  desenvolvimento  e meio  ambiente.7Porém,  no  início  da  década  de  1980,
segundo Holliday,  o  esforço  pelo  desenvolvimento  parecia  ter  fracassado,  e  grande  parte  dos  países  apresentava
estagnação econômica e grandes dívidas. O meio ambiente estava mal gerenciado, e nem os programas das Nações
Unidas pareciam apresentar grandes resultados nesse ponto.8
A questão ambiental retorna à agenda política, inserindo os problemas ambientais no contexto global, visto que
os  problemas  causados  por  chuvas  ácidas,  camada  de  ozônio  e  aquecimento  global  atingiam diversos  países. Os
cientistas  buscavam  as  causas  não  mais  em  chaminés  e  tubos  de  escapamentos,  mas  também  na  natureza  das
atividades humanas.5
Estudos  e  relatórios  são  apresentados  com  a  mesma  conclusão  de  que  a  maneira  de  se  produzir  o
desenvolvimento  das  organizações  e  consequentemente  dos  países  é  insustentável,  tornando  o  conceito  de
desenvolvimento sustentável pauta principal das discussões relacionadas ao meio ambiente e ao desenvolvimento.
Em  1987,  a  Assembleia  Geral  das  Nações  Unidas  instituiu  a  Comissão  Mundial  sobre  Meio  Ambiente  e
Desenvolvimento (World Commission on Environment and Development, WCED) composta de 21 membros, sob
a  presidência  da  Primeira­Ministra  de  Meio  Ambiente  da  Noruega,  Gro  Harlem  Brundtland.  Essa  comissão,
conhecida  como  Comissão  de  Brundtland,  inseriu  o  desenvolvimento  sustentável  como  tema  constante  em  seu
relatório, "Nosso Futuro Comum".9
Segundo o relatório:
Não pode haver um único esquema de desenvolvimento sustentável, já que os sistemas econômicos e sociais
de cada um diferem de país para país. Cada nação terá de avaliar as implicações concretas de suas políticas.
Mas  apesar  destas  diferenças,  o  conceito  de  desenvolvimento  sustentável  deve  ser  encarado  como  um
objetivo de todo o mundo.9
De acordo com Holliday, além do conceito de desenvolvimento sustentável, outra iniciativa da Comissão pode
ser considerada duradoura. Nas últimas páginas do relatório,  instou­se que se  fizessem os preparativos para uma
conferência internacional sobre o desenvolvimento sustentável.8
Em 1992,  a  discussão  sobre  o  desenvolvimento  sustentável  volta  a  ganhar  ritmo,  quando  a Organização  das
Nações Unidas  (ONU)  traz  108  presidentes  e  primeiros­ministros  para  participarem  da Conferência  das Nações
Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento. Vinte mil representantes civis discutem o mote atribuído, por
muitos, ao cientista e ambientalista norte­americano Barry Commoner – “pensar globalmente, agir  localmente” –,
por meio  do  Fórum Global,  o  que  consolidou  o  conceito  de  desenvolvimento  sustentável  e  lançou  uma  série  de
documentos fundamentais,  tais como a Convenção­Quadro de Mudanças Climáticas, a Convenção da Diversidade
Biológica  e  a  Agenda  21.3  Nesse  último  documento,  cada  país  comprometeu­se  a  definir  sua  própria  agenda,
promovendo  parcerias  e  introduzindo  meios  de  implantação  de  soluções  para  os  impactos  do  desenvolvimento
sustentável, revertendo os processos de insustentabilidade do modelo de desenvolvimento em vigor.
A Agenda 21 contém recomendações de como acelerar de modo consistente a substituição dos atuais padrões
de  desenvolvimento  vigentes  no mundo,  sendo que  o  objetivo  comum a  ser  alcançado não  está  restrito  apenas  à
preservação do meio ambiente, mas também ao desenvolvimento sustentável que introduz nessa discussão a busca
do equilíbrio entre crescimento econômico, equidade social e preservação ambiental.10
Em 2002, a ONU promove outro encontro  internacional, conhecido como Rio+10 ou Eco 2002,  realizado em
Joannesburg,  na  África  do  Sul.  Nessa  conferência,  além  de  representantes  dos  países  envolvidos,  participaram
também representantes de agências das Nações Unidas, organizações não governamentais, instituições financeiras e
parte  da  sociedade.  Seu  principal  objetivo  foi  buscar  um  consenso  na  avaliação  geral  das  condições  atuais  e  nas
prioridades  para  ações  futuras.  Vinte  anos  passados,  sediamos  a  Rio+20,  que  teve  como  principal  objetivo
revalidar o compromisso dos países e analisar a evolução dos compromissos assumidos na Eco 92.
Pode­se  ressaltar  que,  em  paralelo  com  os  impactos  socioambientais  decorridos  do  desenvolvimentoe  da
industrialização, a preocupação com o meio ambiente e com a sociedade é amplamente debatida em diversos fóruns
globais e locais, embora poucos resultados sejam apresentados. Ainda assim, há meios de se interpretar o conceito
de  desenvolvimento  sustentável,  porém  todos  eles  têm  as  mesmas  características  e  parecem  derivar  para  um
consenso  quanto  ao  conceito  básico  e  às  estratégias  necessárias  para  sua  consecução.9Nesse  sentido,  o
desenvolvimento  sustentável  propõe­se,  com  prioridade,  a  reduzir  as  desigualdades  sociais  que  cada  vez  mais
separam países pobres de países ricos, criando fossos intransponíveis entre nações e também entre regiões, estados
e municípios  de  um mesmo  país.  É  imperativo,  portanto,  que  se  criem mais  empregos  e  renda,  além  da  busca
constante  pela  valorização  do  capital  humano  e  das  conquistas  no  campo  social.  O  fim  último  e  essencial  do
desenvolvimento sustentável é, pois, a garantia de vida com qualidade para todos.10
Destaca­se,  então,  que  o  conceito  de  desenvolvimento  sustentável  não  é  único,  mas  converge  para  um
consenso;  sua  essência  é  cada  vez  mais  difundida  e  assimilada  pelas  organizações,  o  que  possibilita  um
direcionamento em suas atitudes e a definição de suas estratégias.
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Modelo de gestão: integração de conceitos
O desafio  trazido  pelo mundo  globalizado  e  em  desenvolvimento  desenfreado  resulta  no  desdobramento  dos
compromissos  políticos  assumidos  pelas  nações  em  relação  ao  mundo  corporativo.  Assim,  as  organizações
precisam repensar seus modelos de negócios, objetivando valorar as ações de responsabilidade ambiental e social
no seu core business.
Os modelos de gestão conhecidos e aplicados pelas organizações, de certa maneira, seguem o mesmo princípio
básico: planejamento, implantação, verificação e melhorias. Também se pode seguir o tradicional ciclo de gestão e
melhoria do PDCA: plan(planejamento e estabelecimento de metas e objetivos); do(definição de métodos e ações
para alcance das metas); check(acompanhamento da implantação das ações e alcance dos resultados); e action(agir
no  sentido de  consolidar  os  ganhos obtidos  e  o  alcance dos objetivos). Tal  ciclo de gerenciamento  foi  criado na
década de 1920 por Walter A. Shewarth, e em 1950 ficou conhecido como o ciclo de Deming, em tributo ao “guru”
da qualidade, William E. Deming.
Porém, tal método foi utilizado, na maioria das vezes, pelas organizações, com foco principal em melhoria de
processos  produtivos,  com  as  definições  de  metas  e  objetivos  relacionados  à  qualidade  de  seus  produtos  e  ao
aumento de sua produtividade.
Diante  dos  fatos  apresentados  em  relação  aos  impactos  ambientais  e  sociais  que  estamos  sofrendo,  as
organizações poderiam atrelar as metas de desempenho operacional – foco em resultado financeiro e satisfação de
clientes – a metas de desempenho social e ambiental, seguindo os mesmos princípios básicos de gerenciamento.
Desse modo, destaca­se o modelo de excelência da gestão, estabelecido pela Fundação Nacional da Qualidade,
inspirado no Prêmio Deming  (Japão),  criado em 1951, e no Malcolm Baldrige National Quality Award  (Estados
Unidos), criado em 1987. Ele demonstra a  integração das questões sociais e ambientais como modelo de negócio
das  organizações,  além  de  descrever  claramente  a  participação  das  lideranças  na  formulação  das  estratégias  e
planos,  utilizando  as  informações  e  conhecimento  que  detêm de  seu  negócio  e  de  seu mercado,  considerando  as
necessidades  e  expectativas  não  somente  dos  clientes, mas  também  da  sociedade.  Nesse momento,  destaca­se  a
inserção  das  expectativas  da  sociedade  que  incorpora  as  questões  de  responsabilidade  social,  bem  como  os
impactos  ambientais. Ainda  assim,  o modelo  de  gestão  considera  a  implantação  dessas  estratégias  por meio  das
pessoas  (novamente considerando as questões  sociais das pessoas que movem as organizações) e dos processos,
culminando no resultado global da organização.
Instrumentos de gestão
Segundo Holliday, a questão do desenvolvimento sustentável é ignorada na maioria das organizações em todo o
mundo. Porém, alguns líderes de negócios aderiram a esse conceito ao perceberem que, por trás desse movimento,
há  um  esforço  sério  de  desenvolvimento  econômico  para  atender  às  necessidades  das  atuais  populações  para
reagirem positivamente, comparando a sustentação do planeta com a sustentação da organização. Por outro lado, o
mercado  financeiro  exige  cada vez mais que  as  empresas  cresçam. Muitos  líderes perceberam que, para  alcançar
esse crescimento, a abordagem do desenvolvimento sustentável abre novas alternativas de crescimento.
As organizações devem modificar seus sistemas de tomada de decisão e definição de estratégias considerando
não mais apenas os aspectos econômicos, mas também os aspectos ambientais e sociais. Essa mudança de atitude
virá em consequência das pressões exercidas pelas autoridades legais e pelas exigências internacionais e locais e de
todas as suas partes interessadas.
De acordo com Schmidheiny, há um crescimento do número de empresas de grande porte que estão adotando
as estratégias de desenvolvimento sustentável e comprometendo­se com elas publicamente.5 Essas empresas estão
ampliando seus conceitos e  se comunicando mais abertamente com as partes  interessadas. São consideradas aqui
partes interessadas os públicos relevantes com interesses pertinentes à companhia ou ainda indivíduos ou entidades
que assumam algum tipo de risco, direto ou indireto, em face da sociedade. Entre outros, destacam­se: acionistas,
funcionários, comunidade, clientes, fornecedores, credores, governos e organizações não governamentais.11
Os mecanismos,  impostos ou voluntários,  se  forem adotados de maneira burocrática,  podem acarretar  custos
para as organizações sem que agreguem valor ao seu negócio. Para gerar valor ao negócio da organização é preciso
que as empresas insiram em sua estratégia a visão e a prática de contabilidade dos indicadores de sustentabilidade,
como  instrumentos  de  geração  de  valor,  utilizando  as  ferramentas  como  instrumentos  proativos  de mudança  de
comportamento  dos  funcionários,  integrando  as  práticas  de  sustentabilidade  em  toda  a  organização,  em  vez  de
confiná­las em um departamento especializado.
Diversas organizações  têm uma visão convergente para  esse  conceito. Algumas empresas,  por  exemplo, vem
informando há  tempos que os acionistas  lucram se a empresa atender às expectativas e necessidades  legítimas de
suas partes interessadas. Segundo Tapscott:
A escola de pensamento que diz que a empresa, em troca dos muitos privilégios, benefícios e proteções que
obtém junto a estas entidades, tem obrigações recíprocas para com elas, e que seu sucesso duradourodepende
do  alinhamento  entre  tais  interesses  e  sua  missão  central.  Ao  fazer  isso,  a  empresa  tem  a  obrigação  de
minimizar  ou  compensar  suas  "exterioridades"  negativas  –  impactos  nocivos  sobre  as  pessoas  ou  meio
ambiente  que  resultam  de  suas  atividades.  E  tem  também  a  obrigação  de  tratar  tais  entidades  com
reciprocidade  e  responsabilidade,  buscando  a  opinião  delas  para  saber  como  esperam  que  seus  interesses
sejam considerados,  e depois atenderem seus compromissos  firmados. Em  todos estes aspectos,  a  empresa
deve identificar e trabalhar junto com suas partes interessadas. A razão para isso não é a obrigação ou a ética.
É antes o fato de que, se as empresas agirem assim, terão maiores chances de prosperar.12
De  acordo  com  Almeida,  há  empresas  que  lamentaram  que  seus  produtos  haviam  se  tornado  sinônimo  de
trabalho escravo, horas extras e abusos funcionais e, que, mesmo depois de terem sido apanhadas praticando esses
tipos  de  ações  e  terem  reconhecido  seu  erro,  lutavam  para  mudar  seucomportamento,  mas  não  conseguiam  se
livrar da imagem negativa.13
A  mudança  de  visão  das  organizações  empresariais  requer  instrumentos,  ferramentas  e  metodologias  para
suportar  as  alterações  necessárias  em  seus  modelos  de  gestão.  Nas  últimas  duas  décadas,  comprova­se  o
desenvolvimento de diversos instrumentos, muitos deles desenvolvidos de maneira voluntária pela sociedade civil,
buscando a promoção de melhores práticas sobre os conceitos de sustentabilidade, incluindo a questão da prestação
de  contas,  na  rotina  empresarial.  Tais  instrumentos  surgem  em  resposta  à  demanda  de  um  comportamento
empresarial mais responsável que se tornou crescente na atualidade. Em sua maioria, esses instrumentos começam
como  mecanismos  de  adesão  voluntária,  sendo  transformados,  à  medida  que  as  organizações  os  adotam  como
referência, em normas alterando o cenário em que as organizações operam.13
Muitos  deles  tratam  de  modo  isolado  alguns  elementos  ou  dimensões  da  sustentabilidade.  Nesse  sentido,
principalmente  as  normas  de  sistemas  de  gestão  têm  como  foco,  em  sua  maioria,  um  único  tema,  como  meio
ambiente,  saúde  e  segurança  ocupacional,  segurança  da  informação,  gerenciamento  de  riscos,  governança
corporativa,  entre  outros.  Por  outro  lado,  há  instrumentos  mais  abrangentes  que  englobam  as  dimensões
econômica, ambiental e social da sustentabilidade. Ainda nesse sentido, há  instrumentos que  interferem mais nos
processos  operacionais  e  outros  que  impactam  em  formulação  de  políticas  e  estratégias  das  organizações,
culminando no processo de transparência e prestação de contas.
A  Figura  7.1mostra  um  esquema  evolutivo  de  um  processo  de  implantação  de  estratégias  que  abrangem
questões ambientais  e  sociais,  além das questões econômicas das organizações, por meio de alguns exemplos de
instrumentos e metodologias mundialmente reconhecidas.13
Figura 7.1Instrumento de sustentabilidade, segundo Almeida.13
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Destacam­se alguns instrumentos e ferramentas acerca do tema:
Global compact:iniciativa desenvolvida pela ONU com o objetivo de mobilizar a comunidade empresarial para
adoção de valores fundamentais na área dos direitos humanos, das relações de trabalho, do meio ambiente e do
combate à corrupção em suas práticas gerenciais
Metas do milênio:documento que consolidou várias metas estabelecidas nas conferências mundiais ocorridas ao
longo  dos  anos  1990,  estabelecendo  um  conjunto  de  objetivos  para  o  desenvolvimento  tecnológico  e  a
erradicação da pobreza no mundo, que engloba: erradicar a extrema pobreza e a fome; alcançar o ensino básico
universal;  promover  a  igualdade  de  gêneros  e  a  autonomia  das  mulheres;  reduzir  a  mortalidade  infantil;
melhorar  a  saúde  materna;  combater  HIV/AIDS,  a  malária  e  outras  doenças;  garantir  a  sustentabilidade
ambiental; estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento
ISO  14.001:  norma  de  sistema  de  gestão  ambiental  que  visa  identificar  e  controlar  os  aspectos  e  impactos
ambientais das instalações, dos processos e dos produtos das organizações
OHSAS 18.001:norma de sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional, que visa auxiliar as empresas a
controlar os riscos de acidentes no local de trabalho
SA 8.000: norma de sistema de gestão que estabelece padrões para as relações de trabalho, passível de auditoria
e certificação
Accountability  SARBOX  (Sarbanes­Oxley):lei  norte­americana  cujo  principal  objetivo  é  estabelecer  controles
internos  por meio  de  estruturação  de  processos  de  auditorias  e  comitês  a  fim de  recuperar  a  credibilidade  do
mercado de capitais, evitando a incidência de novos erros, como os que contribuíram para a quebra de grandes
empresas
Global  Reporting  Initiative  (GRI):diretrizes  para  elaboração  de  relatórios  de  sustentabilidade  que  podem  ser
utilizados como instrumento de gestão organizacional.
Por outro lado, um cuidado deve ser tomado pelas organizações. Os instrumentos de gestão, sejam impostos ou
voluntários,  representam  custos  altos  para  as  empresas.  Se  forem  adotados  de  maneira  formal  e  burocrática,
agregarão pouco valor às organizações.13
Princípios da gestão ambiental e responsabilidade
social
Para as organizações determinarem os assuntos que afetam seus negócios, se faz necessário a identificação dos
interesses  de  cada  parte  interessada  por  meio  de  um  processo  de  engajamento.  Com  isso,  a  organização  cria  a
oportunidade  das  partes  interessadas  se  manifestarem,  promovendo  discussões  que  podem  acarretar  mudanças
reais.8
O  World  Business  Council  for  Sustainable  Development  (WBCSD)  define  o  diálogo  de  múltiplas  partes
interessadas como uma ferramenta para engajar simultaneamente diferentes pessoas em discussões importantes e,
ao mesmo  tempo,  como um processo para que as organizações dialoguem com outras  instituições  e pessoas que
mostram interesse por suas atividades.14
Desse modo, as organizações precisam determinar que temas e  indicadores refletem os impactos econômicos,
ambientais  e  sociais  mais  relevantes  para  cada  uma  delas,  sem  observar  apenas  as  demandas  e  necessidades
internas, mas também fatores que possam influenciar de maneira substancial suas partes interessadas.
De acordo com as diretrizes do GRI:14
Para  determinar  se  uma  informação  é  relevante,  deve­se  utilizar  uma  combinação  de  fatores  internos  e
externos,  entre  os  quais  a missão  geral  e  a  estratégia  competitiva  da  organização,  preocupações  expressas
diretamente pelosstakeholders, expectativas sociais mais amplas e o raio de  influência da organização sobre
entidades  tanto upstream(a  cadeia  de  suprimentos,  por  exemplo)  quantodownstream(como  os  clientes).  As
avaliações de materialidade  também deverão  levar  em conta  as  expectativas básicas  expressas  em normas e
acordos internacionais que a organização deve cumprir.15
A Tabela 7.1destaca os requisitos e indicadores globais das diretrizes do GRI que devem ser considerados no
processo de identificação dos impactos significativos e relevantes na criação de valor para as organizações sob os
aspectos econômico, ambiental e social.
Tabela 7.1Indicadores e requisitos globais das diretrizes do Global Report Iniciative.15
Dimensão Requisitos
Econômica Desempenho econômico
Presença no mercado
Impactos econômicos indiretos
Ambiental Materiais
Energia
Água
Biodiversidade
Emissões, efluentes e resíduos
Produtos e serviços
Conformidade legal
Transporte
Geral
Social – Desempenho referente a práticas trabalhistas
e trabalho decente
Emprego
Relações entre os trabalhadores e a governança
Saúde e segurança no trabalho
Treinamento e educação
Diversidade e igualdade de oportunidades
Social – Desempenho referente a direitos humanos Práticas de investimento e de processos de compra
Não discriminação
Liberdade de associação e negociação coletiva
Trabalho infantil
Trabalho forçado ou análogo ao escravo
Práticas de segurança
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Direitos indígenas
Social – Desempenho referente à sociedade Comunidade
Corrupção
Políticas públicas
Concorrência desleal
Conformidade
Social – Desempenho referente à responsabilidade
pelo produto
Saúde e segurança do cliente
Rotulagem de produtos e serviços
Comunicações demarketing
Conformidade
Compliance
A  identificação  dos  temas  e  requisitos  mais  relevantes  para  o  negócio  da  organização  é  uma  das  principais
etapas  dentro  do  modelo  de  gestão  das  organizações.  Precisam  ser  considerados  diversos  fatores  de  influência
nesse processo, desde o negócio da organização,  incluindo suas estratégias de crescimento, o mercado onde atua,
seus produtos e clientes, passando pelas questões  legais  relacionadas ao produto, aos processos e  instalações das
empresas, até as questões relacionadas às comunidadesvizinhas e à cadeia de fornecedores, bem como a questão da
criação de resíduos e consumo de recursos naturais.
Tal  é  a  complexidade  da  definição  dos  temas  mais  relevantes  (Princípio  da  Materialidade)  que  alguns
instrumentos  de  gestão,  como  o  próprio  GRI,  vêm  desenvolvendo  suplementos  setoriais  a  fim  de  subsidiar  às
organizações princípios específicos para alguns setores.
Como exemplo, destaca­se a elaboração do suplemento setorial de alimentos destinado a todas as empresas do
setor,  incluindo  todas  as  empresas  envolvidas  no  processamento  de  alimentos,  bem  como  o  comércio
decommoditiesrelacionadas  ao  processamento  de  alimentos  e  de  pescados  e  empresas  fabricantes  de  bebidas.
Empresas que produzem álcool, tabaco e madeira, varejistas de alimentos e empresas que fornecem insumos para
agricultores, como pesticidas e fertilizantes, poderão utilizar­se de algumas partes do suplemento.16
Segundo a própria metodologia, os desafios específicos para a indústria de alimentos podem ser elencados nos
seguintes tópicos:
Ajudar a disponibilizar alimentos seguros, saudáveis e com preço acessível
Impactos nas mudanças climáticas e riscos apresentados à base de recursos pelas mudanças climáticas
Envolvimento em áreas rurais de países em desenvolvimento
Cadeias de suprimentos globais e complexas
Vulnerabilidade e capacidade de pequenos produtores nas cadeias de suprimentos de alimentos
Envolvimento de governos
Influência na saúde e bem­estar dos consumidores
Impactos da exaustão dos recursos naturais e dependência de recursos naturais
Consequências da exaustão de recursos naturais já escassos
Bem­estar dos animais, especialmente em operações de larga escala ou industriais
Práticas comerciais justas e éticas
Uso de embalagens e impactos a elas associados no meio ambiente e na saúde.
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Considerações finais
Abordou­se  aqui  um  breve  histórico  sobre  o  desenvolvimento  industrial  e  como  as  discussões  sociais  e
ambientais  são  inseridas  nesse  contexto.  Apresentou­se  também  um modelo  de  gestão  que  aborda  a  questão  do
desenvolvimento econômico das  organizações,  sendo  o  lucro  seu  foco  principal,  sem  a  preocupação  como  custo
social e ambiental. Além disso, percebe­se também que as questões ambiental e social que permeiam os negócios
das organizações são temas complexos e abrangentes, que apresentam especificidades para cada setor de atuação.
Os  modelos  de  gestão  e  seus  instrumentos  e  metodologias  servem  como  referência  de  implantação  de
processos que  integram as questões ambientais e  sociais, com a economia e  lucratividade do mundo corporativo.
Tais modelos devem ser perseguidos pelos  empreendedores  e  empresários  a  fim de garantir  a perenidade de  seu
negócio.
O desafio das organizações deve  ir muito além da preocupação de  integrar os sistemas de gestão ambiental e
responsabilidade  social.  O  desafio  é  entender,  em  sua  empresa,  quais  critérios  ambientais  e  sociais  são
fundamentalmente relevantes para garantir a sobrevivência de seu negócio e como integrá­los ao plano estratégico
de negócio da organização.
Referências bibliográficas
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Gestão Financeira
Diogenes Carvalho Lima
ste capítulo tem como objetivo principal capacitar os leitores a identificar relatórios financeiros,  instrumentalizando­os de modo a controlar receitas e despesas, por intermédio
doplanejamento e controle orçamentário, propiciando condições para que relacionem os diversos tipos de relatórios, a fim de tomar decisões acerca das aplicações das receitas e
despesas. Visa,  ainda,  conceituar  a  evolução da administração  financeira  e orçamentária nas empresas,  criar  as  condições para a  correta  elaboração de orçamentos e projeções
financeiras,  bem  como  apresentar  os  objetos  da  gestão  financeira,  seus  relatórios  e  sua  inter­relação  com  as  demais  áreas  da  organização,  para  melhorar  o  desempenho  técnico­
profissional dos gestores num mundo cada vez mais globalizado.
Far­se­á uma abordagem à gestão de compras e estoques, para possibilitar aos leitores uma visão mais abrangente da área de materiais, função das mais importantes e complexas da
atividade empresarial e sua correlação com a gestão financeira.
Planejamento e controle orçamentário
Administrar  é  prever,  planejar,  organizar,  coordenar,  dirigir  e  controlar  atividades  que  constituem  o  objetivo  do  empreendimento.  O  trabalho  administrativo  corresponde  a  um
processo que se inicia com a previsão e termina com o que positivamente foi realizado. Dessa maneira, o planejamento é considerado um fator preponderante para ajudar a garantir sua
sobrevivência e seu desenvolvimento, porém, especialmente a longo prazo, encerra um paradoxo: ninguém pode prever o futuro.
Não existem previsões certas para o futuro; poderãoexistir apenas suposições ou conclusões bastante razoáveis sobre o quê de real pode acontecer futuramente. Quanto mais precisas
as previsões, melhor poderá ser o planejamento.
Previsão é o esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer ou registrar uma série de probabilidades. Planejamento é a determinação das providências a tomar, é o
suporte para a tomada de decisão.
O  planejamento  não  somente  auxilia  a  tomada  de  decisão,  mas  também  coopera  com  a  alta  administração  da  empresa  na  coleta  de  informações,  verificação  de  problemas  e
recomendação dos procedimentos a serem adotados para a formulação da política da empresa.
Por meio de um plano operacional  que  indique  as metas  a  alcançar  e  os  esforços  que  realmente  podem e devem  ser  feitos  para  a  concretização dos  objetivos,  pode­se  elaborar  o
planejamento orçamentário.
O planejamento orçamentário deve ser elaborado sempre em moeda forte ou índices que transmitam a realidade econômica ao longo do tempo.
Conforme diretrizes, esses índices de projeção são estimados para a confecção do orçamento global do negócio para um período pré­estabelecido.
Visando atingir o planejamento orçamentário fixado para o período, o gerente deve analisar os relatórios de controle diariamente, para que possa tomar medidas corretivas, quando
necessário.
Planejamento orçamentário
O orçamento  representa  a  expressão  quantitativa,  em  unidades  físicas, medida  de  tempo,  valor monetário  e  outros,  dos  planos  elaborados  para  o  período  subsequente,  em  geral,
mensal e para doze meses. Poderá ser global, no sentido de alcançar todas as atividades da empresa em um determinado período, ou parcial, previsões dos programas próprios para cada
aspecto das suas atividades.
Para a execução correta do processo orçamentário é necessário projetar, manter e controlar o sistema orçamentário compreendido basicamente no conjunto de projeções por elementos
das operações da empresa e de relatórios de controle orçamentário.
O fluxo da Figura 8.1 é a representação gráfica do orçamento, desde o início (plano operacional) até a conclusão (apuração da margem de contribuição).
Visando exemplificar a elaboração de um orçamento, a seguir serão estudados textos do livro Planejamento e Controle Orçamentário para Restaurantes de Coletividade, deste mesmo
autor.
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Figura 8.1 Orçamento global. CIP = custo indireto de produção, MOD = mão de obra direta.
Orçamento do número de refeições (orçamento de vendas)
Com  informações  coletadas  no Departamento  de Recursos Humanos,  pode­se  estimar  o  número  de  refeições  por  dia  e,  verificando  o  horário  e  dias  de  trabalho,  há  condições  de
calcular o total de refeições no mês (Tabela 8.1):
Tabela 8.1Orçamento do número de refeições.
Produto Dias úteis Refeições/dia Total de refeições/mês
A 22 2.723 59.903
B 22 653 14.366
Total   3.376 74.269
Geralmente, utiliza­se o número de dias úteis, pois, dessa maneira diluem­se melhor os custos fixos, já que nesses dias o número de refeições costuma ser maior.
Nos restaurantes A e B, o produto é o tipo de refeição que deverá ser servida.
Orçamento das receitas operacionais
Para  elaborar  o planejamento orçamentário das  receitas operacionais,  utiliza­se o orçamento do número de  refeições para preparar  as projeções da  receita obtida  com a venda dos
produtos A e B, de acordo com aTabela 8.2.
Tabela 8.2Orçamento das receitas operacionais.
Produto Total de refeições/mês Preço unitário (R$) Total da receita (R$)
A 59.903 1,18 70.685,54
B 14.366 1,64 23.560,24
Total 74.269   94.245,78
★   Formação do preço de venda
O  preço  é  um  valor  estabelecido  para  que  se  possa  vender  um  determinado  produto  ou  serviço.  Sua  composição  se  dá  pela  formação  dos  custos  de  produção  e  administração,
acrescidos da margem de lucro e complementado pela devida recuperação de impostos.
Os  preços  são  formados  de maneira  a  atender  à  necessidade  da  empresa  no  que  tange  à  sua  receita. A  recuperação  dos  impostos  é  calculada  após  a  apropriação  dos  custos  e  da
expectativa de lucro, conforme demonstrado a seguir:
Custo de mão de obra direta: R$ 0,23
+ Custo indireto de produção: R$ 0,04
+ Custo de produção: R$ 0,45
+ Despesas administrativas: R$ 0,13
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− Crédito de ICMS: R$ 0,04
= Custo mercadoria vendida: R$ 0,81
+ Margem de lucro (30%): R$ 0,24
= Preço de venda sem impostos: R$ 1,05
O preço de venda sem impostos será acrescido dos devidos impostos por meio do cálculo “por dentro”, ou seja, divide­se esse preço pelo seguinte índice:
Orçamento de produção
Tendo sido elaborado o orçamento de vendas (receitas), a próxima tarefa é preparar o orçamento de produção, com a especificação de cada produto (itens de produção), com base no
cardápio mensal, que deverá estar pronto 30 dias antes do mês considerado.
Orçamento de compras de matéria­prima
Estabelecidas  as  necessidades  em  termos  de  unidades  físicas  a  ser  produzidas,  a  etapa  seguinte  deve  ser  a  formulação  de  planos  para  aquisição  do material  exigido,  conforme  o
orçamento de produção.
Neste caso, devem­se levar em consideração os estoques iniciais e finais de matéria­prima, para adquirir somente o necessário para a produção.
Orçamento dos custos de matéria­prima
O orçamento do custo de matéria­prima para a produção  (Tabelas 8.3 e 8.4)  é baseado na especificação do cardápio valorizado,  conforme os preços encontrados no orçamento de
compras (mapa comparativo de preços).
Esse valor pode ser apurado de maneira mais simples, porém menos eficiente, calculando­se a média dos custos de matéria­prima do mês anterior acrescidos da variação do índice
preestabelecido, normalmente, a inflação.
Tabela 8.3Orçamento dos custos unitários de matéria prima.
Produto Custo alimentar (R$) Custo descartável (R$) Custo limpeza (R$) Custo unitário (R$)
A 0,38 0,02 0,01 0,41
B 1,07 0,04 0,04 1,15
Tabela 8.4Orçamento dos custos totais de matéria prima.
Produto Custo unitário (R$) Refeições/mês Custo total (R$)
A 0,41 59.903 24.560,23
B 1,15 14.366 16.520,90
Total   74.269 41.081,13
O custo total de matéria­prima deve representar um certo percentual da receita estimada; caso este custo ultrapasse o percentual, o cardápio deverá ser revisto até que se adeque ao
índice estabelecido.
Orçamento de despesa com mão de obra direta
Para transformar os produtos adquiridos em produtos acabados, a empresa normalmente faz uso de serviços de mão de obra nas proporções e taxas de remuneração mensal.
Fazem parte  da  taxa  de mão  de  obra  direta  (MOD)  todos  os  encargos  sociais,  férias,  13o  salário,  descanso  remunerado,  feriados  etc.;  a  taxa  deve  ser  global, mesmo  que  alguns
pequenos erros existam na previsão desses itens.
A determinação do custo da mão de obra direta é feita de acordo com o exposto naTabela 8.5.
Tabela 8.5Orçamento dos custos de mão de obra direta (MOD).
Produto Salário direto (R$) Encargos (R$) Adicionais (R$) Custo MOD (R$)
A 3.779,73 4.535,67 216,60 8.532,00
B 2.490,00 2.988,00 210,00 5.688,00
Total 6.269,73 7.523,67 426,60 14.220,00
No  caso  específico  de  restaurantes  de  coletividade,  o  custo  da  mão  de  obra  direta  deve  ser  considerado  como  custo  fixo,  pois  ele  está  relacionado  diretamente  ao  número  de
funcionários e não ao número de refeições produzidas.
Devem­se evitar ao máximo os custos com adicionais, principalmente horas extras.
★   Mão de obra direta
É aquela relativa ao pessoal que trabalha diretamente sobre o produto em elaboração, sendo possível a averiguação de qual o tempo despendido e de quem executou o trabalho, sem
necessidade  de  qualquer  apropriação  indireta  ou  rateio.  Se  houver  qualquer  tipo  de  alocação  por meio  de  estimativas  ou  divisões  proporcionais,  passa  a  desaparecer  a  característica
“direta”.
★   Mão de obra indireta
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Pode  ser  classificada  como  aquela  que,  commenor  grau  de  erro  e  arbitrariedade,  pode  ser  alocada  ao  produto,  como  a  de  um  operador  de  grupo  de máquinas;  aquela  que  só  é
apropriada por meio de fatores de rateio, de alto grau de arbitrariedade, como o das chefias de departamentos etc.
Devido à evolução da tecnologia, há uma tendência à redução da mão de obra direta, que é normalmente variável, pois só se caracteriza como direta a que foi efetivamente utilizada na
produção. Os tempos não trabalhados costumam deixar de fazer parte da mão de obra direta, tornando­se custos indiretos para rateio dos produtos. Fazem parte da taxa de mão de obra
direta todos os encargos sociais, férias, 13o salário, descanso semanal remunerado, horas extras, adicional noturno, transporte, alimentação e outros.
Produtividade
A produtividade está diretamente  ligada à quantidade e qualidade do  trabalho empenhado por um funcionário para a  realização de determinada  tarefa.  Julga­se que quanto maior o
número de tarefas esse funcionário possa realizar, maior será sua produtividade. Isto não é totalmente verdade, tendo em vista que a qualidade daquilo que se faz é mais importante, pois,
se o mesmo funcionário tiver que refazer a tarefa, sua produtividade será menor, motivo pelo qual é melhor fazer pouco e bem feito a ter que refazer.
Sendo assim, o gestor de negócios deve incentivar seus colaboradores a fazer bem feito desde o início, para que seja feito apenas uma vez, evitando o retrabalho. Após adquirir tal
capacidade, o funcionário pode desenvolver a capacidade de fazer bem feito e mais rápido; para que isso ocorra, são necessários investimentos em treinamento e tecnologia.
★   Produtividade financeira
Este cálculo da produtividade da mão de obra verifica qual a participação do custo da mão de obra no preço do bem ou serviço.
Em que:
C. MOD dia = custo de mão de obra direta por dia
Ct. MOD = custo total de mão de obra direta
DU = dias úteis (dias efetivamente trabalhados)
P. mês = quantidade produzida por mês
P. dia = quantidade produzida por dia
PV = preço de venda
R = rentabilidade
★   Produtividade operacional
A produtividade operacional mede qual a quantidade de trabalho que um determinado funcionário está realizando no decorrer de determinado período, normalmente, 30 dias.
Em que:
DU = dias úteis (dias efetivamente trabalhados)
P. mês = quantidade produzida por mês
P. dia = quantidade produzida por dia
PO = produtividade operacional
No func. = número de funcionários responsáveis pela produção/mês
Orçamento de despesas com impostos
A operacionalização das empresas normalmente é do tipo venda ou prestação de serviços. Para cada tipo de faturamento existe um imposto específico, devido à sua atividade.
Imposto é o tributo cuja obrigação tem por fato gerador uma situação independente de qualquer atividade específica relativa ao contribuinte.
Os tributos que incidem sobre o faturamento são: Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS), Programa de
Integração Social (PIS) e Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins). ICMS e ISS são tributos fiscais; PIS e Cofins são tributos de seguridade social.
★   Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS)
O ICMS é instituído pelo governo estadual, e suas alíquotas e maneiras de contabilização são definidas pela Assembleia Legislativa de cada Estado.
As principais características do ICMS são:
Não cumulativo, ou seja, gera direito ao crédito
Seletivo, pois as alíquotas são diferentes para cada tipo de produto comercializado
Incluso no preço de venda.
O crédito de ICMS só é proporcionado por matérias­primas que compõem o custo direto do produto,  isto é, mercadorias que serão  incluídas,  transformadas ou não, nos produtos
(refeições). São considerados custos diretos do produto:
Produtos alimentares em geral
Material descartável e embalagens.
Algumas mercadorias não geram o crédito do ICMS por não serem tributadas nem incentivadas. Neste caso, sua entrada não gerará o crédito, mas sua revenda sob forma de insumo
criará um débito. Desse modo, não é a mercadoria que foi tributada, mas sim o novo produto (refeição), que dela também foi composta.
Para efeito de planejamento, nossa experiência e as estatísticas estimam um crédito de ICMS em torno de 8,5% do volume médio de compras.
★   Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS)
O ISS é de competência dos municípios e sua alíquota é definida pelas respectivas Câmaras Municipais.
Características principais do ISS:
Cumulativo, ou seja, não gera direito ao crédito
Seletivo
Incluso no preço de venda.
O ISS é resultante da aplicação de determinado percentual (alíquota) sobre o valor de uma nota fiscal de serviços.
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★   Programa de Integração Social (PIS) e Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins)
Esses tributos são resultantes da aplicação de um percentual sobre o faturamento das empresas. As alíquotas são, respectivamente, 0,65% e 3%.
Para a elaboração do orçamento apresentado a seguir e para tornar o exemplo mais detalhado, considera­se, para efeito de exemplificação, o faturamento do tipo venda de refeições
para um restaurante situado no Estado de São Paulo, e que não tenha optado pelo sistema de contabilização do imposto deferido, ou seja, a empresa apenas recolhe o ICMS sobre o valor
da nota fiscal de venda, e com isso, não gera direito a crédito. As alíquotas desses tributos são:
ICMS: 8,4%
PIS: 0,65%
Cofins: 2%.
O total do imposto a recuperar será de 11,05%.
O cálculo do orçamento de despesas com impostos é realizado conforme demonstrado naTabela 8.6.
O valor do débito de impostos é resultado da multiplicação do valor total da nota fiscal pelo percentual de 11,05%, que é o somatório de ICMS, PIS e Cofins.
Tabela 8.6Orçamento das receitas operacionais e impostos.
Produto Receita (R$) Débito (R$) Crédito (R$) Imposto a pagar (R$)
A 70.685,54 7.810,75 2.087,62 5.723,13
B 23.560,24 2.603,41 1.404,28 1.199,13
Total 94.245,78     6.922,26
O valor do crédito é  resultado da multiplicação da média de compras pelo valor estimado de 8,5%. Esse percentual é  resultado de anos de estatísticas e experiências, devendo ser
tomado somente para efeitos de planejamento, tendo em vista que as compras serão realizadas no decorrer do período.
A correta apropriação do crédito de ICMS será feita por meio do imposto destacado na nota fiscal das mercadorias adquiridas.
Orçamento de custos indiretos de produção
Para completar as projeções dos custos e das despesas necessárias a gerar o total dos gastos de produção associados ao volume de receita operacional orçados, necessita­se estimar os
valores correspondentes a certos itens de natureza fixa ou variável em relação à receita total, conforme as necessidades das empresas (Tabela 8.7).
Orçamento de despesas administrativas
Esta etapa conclui o planejamento das despesas operacionais (Tabela 8.8).
Receitas e despesas extraoperacionais
Citaram­se como exemplos de receitas extraoperacionais as vendas de produtos como leite, café e chá, pois estes não estão envolvidos diretamente na produção das refeições (produto
principal), então, como o próprio nome já diz, são produtos extraoperacionais (Tabelas 8.9 a 8.11).
Tabela 8.7Orçamento dos custos indiretos de produção.
Itens Valor mensal estimado (R$)
Manutenção de equipamentos 500,00
Reposição de utensílios 500,00
Reposição de equipamentos 500,00
Material para escritório 350,00
Despesas diversas de produção 200,00
Outros (energia elétrica, combustíveis etc.) 1.000,00
Total 3.050,00
Tabela 8.8Orçamento de despesas administrativas.
Cargos Salários diretos (R$) Encargos (R$) Total (R$)
Adm. restaurante 2.000,00 2.400,00 4.400,00
Nutricionista 2.000,00 2.400,00 4.400,00
Técnicos 1.200,00 1.440,00 2.640,00
Outros     1.200,00
Total     12.640,00
Tabela 8.9Receitas extraoperacionais.
Produto Quantidade/dia Dias úteis Quantidade/mês Preço (R$) Total (R$)
Leite 322 27 8.694 1,70 14.779,80
Café 750 27 20.2501,45 29.362,50
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Chá 75 27 1.650 1,35 2.227,50
Total         46.389,80
Tabela 8.10Despesas extraoperacionais.
Produto Custo unitário (R$) Quantidade/mês Custo total (R$)
Leite 1,10 8.694 9.563,40
Café 0,98 20.250 19.845,00
Chá 0,70 1.650 1.155,00
Total     30.563,40
Tabela 8.11Impostos (débito e crédito) das receitas extraoperacionais.
Produto Receita Débito Crédito Imposto a pagar
Leite 14.779,80 1.633,17 812,89 820,28
Café 29.362,50 3.244,56 1.686,83 1.557,73
Chá 2.227,50 246,14 98,18 147,96
Total 46.389,80 5.123,87 2.597,90 2.525,97
Com o fechamento desta etapa, encerra­se o planejamento dos custos de produção, reunindo as despesas com matéria­prima, mão de obra direta e custos indiretos de produção.
Demonstração de resultados do exercício
A demonstração de resultados do exercício (DRE) representa a confrontação das receitas e despesas relativas a determinado período (Tabela 8.12).
Em uma economia com baixo índice de inflação, o lucro operacional teria um valioso conteúdo informacional; porém, as flutuações no poder de compra da moeda, de certa maneira,
distorcem as grandezas relativas dos números que vão das receitas operacionais até o lucro operacional.
Resultado financeiro
O resultado financeiro é a diferença entre as receitas e as despesas financeiras.
Tabela 8.12Demonstração de resultados do exercício (DRE).
Itens Valor (R$)
(+) Receitas operacionais 94.245,78
(−) Impostos 6.922,26
(−) Mão de obra direta 14.220,00
(−) Custo indireto de produção 3.050,00
(−) Custo de produção 41.081,13
(−) Despesas administrativas 12.640,00
(+) Receitas extraoperacionais 46.389,80
(−) Impostos 2.525,97
(−) Despesas extraoperacionais 30.563,40
(=) Lucro operacional 29.632,82
★   Receitas financeiras
As  receitas  financeiras  decorrem  das  aplicações  financeiras,  tais  como  títulos  de mercado  aberto  (fundo  de  aplicações  financeiras,  fundo  de  commodities,  outras  aplicações  com
liquidez imediata) e aplicações financeiras de curto e médio prazos (certificado e recibo de depósito bancário [CDB e RDB], letras de câmbio, outras). Também são considerados como
receitas financeiras os descontos financeiros obtidos por antecipação de pagamento a fornecedores.
As aplicações financeiras são avaliadas pelo custo de aquisição mais os ganhos incorridos até a data de fechamento da demonstração de resultados do exercício.
★   Despesas financeiras
As despesas financeiras compreendem os juros pagos pelos empréstimos, mais as comissões bancárias, as correções monetárias e cambiais e outras possíveis taxas cobradas pelas
instituições financeiras relacionadas aos empréstimos.
Cabe lembrar que os descontos que a empresa concede aos seus clientes por antecipação de pagamento, após haver faturado, e atrasos nos pagamentos a fornecedores  também são
tratados como despesas financeiras.
Métodos de análises vertical e horizontal
Os métodos de análises vertical e horizontal, de certo modo, completam­se e se sobrepõem, ao mesmo tempo em que prestam valiosa contribuição à análise da evolução econômica da
empresa.
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★   Análise vertical
O primeiro propósito da análise é mostrar a participação relativa de cada ítem de uma demonstração de resultado em referência a determinado total (Tabela 8.13).
Tabela 8.13Análise vertical.
Demonstração de resultados 2011 2012
  Valor(R$) % Valor(R$) %
(+) Receitas operacionais 8.025   33.974  
(−) Impostos 887   3.754  
Lucro bruto 7.138 100 30.220 100
(−) CMV        
(−) Mão de obra direta 2.006 28,1 9.494 31,4
(−) Custo indireto de produção 80 1,1 379 1,2
(−) Custo de produção 3.691 51,7 16.628 55
(−) Despesas administrativas 161 2,2 879 2,9
(=) Lucro operacional I 1.200 16,8 2.840 9,4
(+) Resultado não operacional 300 4,2 435 1,4
(=) Lucro operacional II 1.500 21 3.275 10,8
CMV = custo da mercadoria vendida.
Pela  análise  vertical  da  demonstração  de  resultados  apresentada,  observa­se  que  o  custo  da  mercadoria  vendida(CMV)  correspondeu  a  83,1%  da  receita  operacional  no  período
encerrado no ano de 2011, enquanto em 2012 foi de 90,5%.
A análise vertical tomada num período isolado permite que se compare o percentual de determinado item com seu correspondente em outro período ou em outra empresa ou setor.
Quando se dispõe de dados de mais de um período, conhece­se a evolução relativa e a representatividade do item ao longo do tempo. A função do administrador será buscar as causas
das variações, quando expressivas. Queda na margem bruta, como no exemplo, pode indicar crescimento nos custos maior que o crescimento do preço de venda.
Analisando de maneira geral a demonstração apresentada, pela análise vertical, pode­se verificar que a queda na margem bruta pode ser decorrência de vários fatores:
Elevação dos custos em função da queda no volume de produção e, portanto, diluição dos custos fixos por menor volume
Aumento nos salários ou matérias­primas
Perda de eficiência na produção, bem como aumentos que interferiram nos preços de venda ou nos custos.
Em cada caso, portanto, é necessário que o administrador busque as causas das variações expressivas, mesmo que sejam aparentemente favoráveis à empresa.
★   Análise horizontal
O propósito da análise horizontal (Tabela 8.14) é possibilita o exame da evolução de uma série de valores.
Viu­se, pela análise horizontal, que a receita operacional no ano de 2012 chegou a ser de 323,3% maior que a receita operacional de 2011, enquanto o CMV chegou a ser de 359,3%
no mesmo período. Decorre daí a queda na margem de lucro operacional de 21%, em 2011, para 10,8%, em 2012.
No exemplo apresentado foram feitas as análises vertical e horizontal para o período de um ano. É importante que se façam essas análises a cada fechamento de mês, pois elas são
muito eficientes como instrumento de acompanhamento e controle do planejamento orçamentário.
Tabela 8.14Análise horizontal.
Demonstração de resultados 2011 2012 Variação (%)
Receitas operacionais 8.025 33.974 323,3
(−) Impostos 887 3.754 ­
Lucro Bruto 7.138 30.220 323,3
(−) CMV      
Mão de obra direta 2.006 9.494 373,2
Custo indireto de produção 80 379 373,7
Custo de produção 3.691 16.628 350,5
(=) Lucro operacional I 1.200 2.840 136,6
(+/−) Resultado não operacional 300 435 45
Lucro operacional II 1.500 3.275 118,3
CMV = custo da mercadoria vendida.
Controle orçamentário
O controle orçamentário é feito com base na emissão de relatórios, comparando­se e analisando­se constantemente os resultados reais alcançados durante o período de execução dos
planos, tendo em vista o que estes últimos previam ou programavam e, quando necessário, utilizando­se medidas corretivas.
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Então, controlar é  registrar os  resultados que vão ocorrendo durante a execução dos planos e orçamentos; desse modo, a  formalização do controle orçamentário dá­se por meio de
relatórios de execução.
Fases do controle
O controle é um processo cíclico e é composto de quatro fases.
★   Estabelecimento de padrões
Os padrões representam o desempenho desejado, proporcionam um meio para estabelecer o que se deverá fazer. Podem ser expressos em tempo, dinheiro, unidades físicas ou índices.
★   Observação de desempenho
Para se controlar um desempenho atual, deve­se pelo menos conhecer algo a  respeito desse desempenho no passado. A eficácia de um sistema de controle depende da  informação
imediata sobre os resultados passados.
★   Comparação entre o desempenho atual e o esperado
A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar variações, erros ou desvios, mas também torna possível a predição de outros resultados futuros. Um
bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro.
A comparação desses resultados geralmente é feita com meios de apresentação, como gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc.
★   Ação corretiva
As medidas e os relatórios de controle indicam quando as atividadescorrentes não estão levando aos resultados desejados e permitem condições para a tomada de ação corretiva.
O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção.
A ação necessária é tomada a partir dos dados qualitativos fornecidos nas três etapas anteriores do processo de controle.
A essência do controle é a ação corretiva que ajusta as operações aos padrões predeterminados e sua base é a informação que esses relatórios geram.
Relatórios de controle
★   Controle de gestão operacional
O controle de gestão operacional (CGO) (Tabela 8.15) é um documento que permite verificar diariamente o planejamento orçamentário. Ele, além de expressar os valores obtidos,
cria condições de medidas corretivas para a correta alocação dos diversos recursos até o último instante do período considerado.
• Número de dias úteis
São considerados dias úteis aqueles nos quais são servidas, no mínimo, 50% da média de refeições/dia. No exemplo da Tabela 8.15, o mês considerado teve 20 dias úteis.
• Número de refeições (quantidade)
É a quantidade total de refeições servidas no dia. A variação do número de refeições por dia útil exerce grande influência na margem bruta do dia, visto que as despesas fixas têm
peso inversamente proporcional ao número de refeições, ou seja, quanto menor o número de refeições, maior será o custo fixo unitário, devido à menor diluição dos mesmos custos.
Tabela 8.15Exemplo de controle de gestão operacional (CGO).
Dia Refeições Receita
bruta
(R$)
Imposto
(R$)
Receita
líquida
(R$)
Alimentar
(R$)
Descartáveis e
limpeza (R$)
Mão de
obra
direta
(R$)
Diversos
(R$)
Crédito
de
ICMS
(R$)
Total de
despesas
(R$)
Resultado
bruto (R$)
Margem
bruta
(%)
4 1.079 2.220 245 1.975 1.241 139 662 139 117 2.840 ­109 ­6
5 2.226 4.580 506 4.074 2.745 85 662 12 240 3.264 808 20
6 1.981 4.076 450 3.626 2.895 335 662 2 274 3.620 7 0
7 1.981 4.076 450 3.626 2.659 184 662 1.119 241 4.383 ­758 ­21
8 1.555 3.199 353 2.846 1.067 140 662 56 102 1.823 1.020 36
Total 8.822 18.151 2.004 16.147 10.607 883 3.310 1.348 974 15.174 968 6
Subtotal 8.822 18.151 2.004 16.147 10.607 883 3.310 1.348 974 15.174 968 6
11 1.981 4.076 450 3.626 2.356 129 662 28 211 2.964 659 18
12 1.582 3.255 359 2.896 2.154 77 662 11 189 2.715 178 6
13 1.981 4.076 450 3.626 2.589 370 662 61 232 3.459 398 11
14 1.781 3.664 404 3.260 2.458 114 662 18 218 3.034 224 7
15 1.981 4.076 450 3.626 1.918 126 662 47 173 2.580 1.045 29
18 1.582 3.255 359 2.896 1.589 83 662 11 142 2.203 690 24
19 1.981 4.076 450 3.626 1.526 86 662 669 137 2.806 818 23
20 1.508 3.101 342 2.759 1.875 102 662 11 168 2.482 274 10
Total 14.377 29.579 3.264 26.315 16.465 1.096 5.296 856 1.470 22.243 4.286 16
Subtotal 23.199 47.730 5.268 42.462 27.072 1.979 8.606 2.204 2.444 37.417 5.254 12
22 1.981 4.076 450 3.626 2.005 125 662 5 181 2.616 1.007 28
25 1.981 4.076 450 3.626 2.105 146 662 7 191 2.729 895 25
26 1.288 2.649 292 2.357 1.212 146 662 76 115 1.981 374 16
27 1.453 2.989 330 2.659 1.111 438 662 239 131 2.319 338 13
■
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▶
28 1.981 4.076 450 3.626 1.956 100 662 26 174 2.570 1.054 29
29 1.981 4.076 450 3.626 1.758 126 662 1 160 2.387 1.237 34
30 1.981 4.076 450 3.626 1.897 86 662 12 168 2.489 1.136 31
Total 12.646 26.018 2.872 23.146 12.044 1.167 4.634 366 1.120 17.091 6.041 26
Mês 35.845 73.748 8.140 65.608 39.116 3.146 13.240 2.570 3.564 54.508 11.295 17
Part.(%)         − 59,6% − 4,8% − 20,1% − 3,9% + 5,4% − 83% + 17%  
• Receitas totais
É o valor recebido, referente ao fornecimento dos diversos tipos de refeições. A receita total é composta das receitas operacionais e extraoperacionais (no exemplo, o restaurante não
obteve receitas extraoperacionais).
• Impostos
Na Tabela 8.15, a alíquota de imposto é de 11,05% (ICMS, PIS e Cofins) e o crédito de ICMS foi abatido diretamente dos CMV.
• Custo das mercadorias vendidas
O CMV é composto de despesas com mão de obra direta, custo indireto de produção, custo de produção e despesas administrativas. Por uma questão de didática, demonstraram­se no
exemplo as despesas consolidadas, mas para melhor análise e controle é fundamental que no CGO essas despesas apareçam isoladamente.
• Lucro operacional
Lucro é a diferença entre a receita líquida (receita deduzida de impostos) e o CMV.
• Margem bruta
Margem bruta indica, em termos percentuais, quanto representa o resultado (lucro) em relação à receita total menos impostos (receita líquida).
★   Relatório de resultado operacional
O relatório de resultado operacional (RRO) (Tabela 8.16) consolida um determinado período do controle de gestão operacional, normalmente, 15 dias, para que se possa efetuar uma
análise mais abrangente da gestão orçamentária da empresa.
Tabela 8.16Exemplo mensal de relatório de resultado operacional (RRO).
RRO Planejado Posição dia 15 Realizado (fechamento)
No de dias úteis 20 9 20
No de refeições/dia 379 387 385
No de refeições/mês 7.580 3.483 7.700
Preço unitário (R$) 3,40 3,40 3,40
Receita bruta total (R$) 25.772,00 11.842,20 26.180,00
Imposto (R$) 2.847,81 1.308,56 2.892,89
Receita líquida total (R$) 22.924,19 10.533,64 23.287,11
CMV (R$) 20.080,00 9.488,00 19.980,00
Lucro operacional (R$) 2.844,19 1.045,64 3.307,11
Margem bruta (%) 14,20 11 16,6
CMV = custo das mercadorias vendidas.
Com  o RRO,  pode­se  elaborar  o  relatório  de  posição  e  previsão  de  resultados,  que  servirá  para  tomar  as  ações  corretivas  que  se  fizerem  necessárias  para  alcançar  os  objetivos
traçados no planejamento orçamentário.
O relatório de posição, elaborado normalmente no dia 15 de cada mês, permite verificar a necessidade ou não de ações corretivas.
No exemplo, pode­se observar que o CMV no nono dia útil (posição dia 15) representava 90% da receita líquida, desviando­se do planejado, que era 87,6%.
De posse desses dados, podem­se tomar ações corretivas para alcançar o resultado planejado. As providências necessárias para corrigir os desvios foram tomadas prontamente, pois,
no fechamento, ou seja, quando se apurou o resultado final (realizado), o CMV passou a representar 85,8% da receita total, menor do que o planejado.
Análise do custo­volume­lucro
Uma das mais  importantes classificações dos custos e das despesas operacionais que  se  faz para  finalidades gerenciais  é a que  leva em conta o  total de uma delas dentro de uma
unidade de tempo (normalmente o mês) e a relaciona com o volume de atividade da empresa.
Ponto de equilíbrio
É quando as receitas totais se igualam aos custos e despesas totais. Acima deste ponto, existe lucro e, abaixo, prejuízo.
Admita­se, por exemplo, que um restaurante tenha a seguinte característica em termos de gastos:
Custos e despesas variáveis: R$ 2,20 por refeição
Custos e despesas fixas: R$ 38.000,00 por mês
Preço: R$ 3,40 por refeição
Com isso, em cada refeição vendida há uma "sobra" de R$ 1,20, já que o preço é R$ 3,40 e os custos e despesas variáveis são R$ 2,20.
Para se obter “sobras” totais suficientes para a cobertura dos custos e despesas fixas totais (CDFT) de R$ 38.000,00, basta dividir essa importância pela sobra unitária de R$1,20.
Isso leva à conclusão de que são necessárias 31.667 refeições/mês para se chegar ao ponto de equilíbrio, ou seja, uma receita de venda total de R$ 58.727,27.
Margem de contribuição unitária
A essa  "sobra"  comentada  dá­se  o  nome  técnico  de margem de  contribuição  unitária,  que  é  a  diferença  entre  a  receita  de  venda  de  uma  refeição  e  a  soma  dos  custos  e  despesas
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variáveis dessa mesma refeição.
Tipos de ponto de equilíbrio
O estudo do ponto de equilíbrio reflete as quantidades ou valores a serem operacionalizados para se cumprir com as obrigações dos custos fixos. Os pontos de equilíbrio podem ser:
Ponto de equilíbrio de unidades produzidas
Ponto de equilíbrio contábil.
★   Ponto de equilíbrio de unidades produzidas
O ponto de equilíbrio em unidades (Un) é obtido pela divisão do CDFT pela margem de contribuição unitária (MCu),ou seja:
Então, pode­se concluir que o restaurante terá que produzir e vender 31.667 refeições no mês para fazer frente aos custos e despesas fixas totais.
★   Ponto de equilíbrio contábil
Para se obter o ponto de equilíbrio contábil ou em valor monetário, basta multiplicar essas unidades encontradas no cálculo do ponto de equilíbrio de unidades produzidas pelo preço
de venda unitário. Assim, saber­se­á qual a receita total necessária a tal equilíbrio:
Em que:
Qt = quantidade de refeições produzidas
Pu = preço unitário de venda
RT = receita total (Qt × Pu)
CVu = custo variável unitário
MCu = margem de contribuição unitária (Pu ­ CVu)
CDFT= custo e despesas fixas totais
Por  intermédio do estudo do ponto de equilíbrio e do correto conhecimento dos custos e despesas  fixas podem­se  fazer projeções bastante aproximadas do  fechamento mensal da
empresa.
Dessa maneira, o estudo do ponto de equilíbrio pode ser considerado também como instrumento de planejamento e controle orçamentário, além de auxiliar a tomada de decisão.
Com base nos estudos abordados, pode­se concluir que o planejamento orçamentário é um instrumento essencial ao gerente que deseja se antecipar à determinada situação, para que
possa previamente tomar medidas ou decisões para alcançar os objetivos estabelecidos.
Como visto, o importante instrumento de verificação e acompanhamento do planejamento é o controle orçamentário, que é feito com relatórios periódicos que fornecem base para a
análise dos resultados obtidos e a confirmação de os objetivos serem ou não alcançados, conforme os planos traçados no planejamento.
Conclui­se, então, que a relação planejamento/controle se manifesta por acompanhamento apropriado do progresso das metas e dos objetivos incorporados aos planos. Sendo assim, o
administrador de restaurante terá o retorno para avaliação da necessidade ou não de correções.
É  pelo  planejamento  orçamentário  que  se  fornecem  as  informações  sobre  os  resultados  a  serem  alcançados  e  os  possíveis  lucros,  para  que  a  alta  administração  possa  tomar  as
decisões que atinjam os objetivos globais da empresa.
Fatores que influenciam os custos
Faz parte da gestão de recursos financeiros tentar movimentar a empresa utilizando o menor volume possível de capital próprio. Para alcançar esse objetivo, o gerente deve buscar:
Reduzir o tempo e o ciclo da produção, acelerando­a de tal modo que o seu volume de capital necessário possa circular diversas vezes durante determinado período, normalmente um
ano, produzindo diversas séries do mesmo bem ou serviço
Reduzir o tempo de estocagem, mesmo com o sacrifício de uma parte dos lucros (mediante diminuição do preço de venda), de modo que os estoques de bens produzidos (estoque de
produtos acabados) possam rapidamente se converter em recursos a serem aplicados em novas séries de produção
Obter participações de capital de terceiros para o desenvolvimento da indústria, de tal maneira que o volume do capital de terceiros não desequilibre as taxas de rendimento do capital
próprio.
O capital de terceiros é introduzido na empresa não somente para auxiliar a produção, como também para auxiliar as vendas.
O capital de terceiros auxiliares da produção pode ser classificado em três tipos:
Empréstimos para formação das instalações, máquinas e equipamentos
Empréstimos para formação do ativo circulante, fornecidos por instituições financeiras (bancos)
Créditos de curta duração não em dinheiro, e sim no modo de entrega de bens e serviços a prazo pelos fornecedores.
A  correta  alocação  dos  recursos  financeiros  disponíveis  deve  ser  uma  preocupação  constante  do  gerente,  pois  a  competitividade  está  cada  vez  mais  acirrada  e,  para  ganhar  da
concorrência, a diferença poderá residir nos custos.
Perdas
Durante muitos anos, as empresas se habituaram a conviver com a perda e o desperdício. É fundamental notar que tanto um como outro são custos indiretos de produção, e podem
estar presentes na mão de obra ou na matéria­prima; portanto, são relativamente fáceis de serem identificados.
A perda física não é percentualmente igual à financeira (Tabela 8.17).
Tabela 8.17Perdas físicas x perdas financeiras.
Quantidade (%) Recursos financeiros (R$) (%)
10 11,11
20 25
30 42,86
▶
■
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
▶
•
40 66,67
50 100
Planejamento financeiro
O processo de planejamento financeiro está centrado no fluxo de caixa ou orçamento de caixa, o qual frequentemente é chamado de previsão de caixa. O orçamento de caixa baseia­se
nas  previsões  de  vendas  e  insumos. Há  dados  internos  e  externos  de  previsão;  sugere­se  o  uso  combinado  de  ambos.  É  importante  prever  o  fluxo  de  caixa  e,  consequentemente,  as
necessidades financeiras da empresa, em especial, empresas com um padrão de vendas sazonal.
A fim de reduzir a incerteza no orçamento de caixa, pode­se usar a análise de sensibilidade ou simulação por computador, como no exemplo a seguir.
Orçamento de caixa (fluxo de caixa)
O objetivo  do  orçamento  de  caixa  (Tabela 8.18)  é mostrar  quais  os  períodos  em  que  a  empresa  pode  antecipar  suas  despesas  ou  deixar  para  depois  as  compras,  ou  seja,  como
organizar as receitas e despesas (entradas e saídas).
Exemplo:  A  companhia  AT  vendeu  R$  50.000  em  março  e  R$  60.000  em  abril.  As  vendas  previstas  para  maio,  junho  e  julho  são  de  R$  70.000,  R$  80.000  e  R$  100.000,
respectivamente. A  empresa  tem  um  saldo  de  caixa  de R$  5.000  em  1o de maio  e  deseja manter  um  saldo mínimo  de  caixa  de R$  5.000.  Fornecidos  os  dados  seguintes,  elabore  e
interprete um orçamento de caixa para os meses de maio, junho e julho.
Vinte por cento das vendas são à vista, 60% são cobrados no próximo mês e os 20% restantes são cobrados 2 meses após a venda
A empresa recebe outras receitas de R$ 2.000 por mês
As compras, todas a dinheiro, devem ser de R$ 50.000, R$ 70.000 e R$ 80.000 para os meses de maio a julho, respectivamente
Pagamento de aluguéis de R$ 3.000 por mês
Ordenados e salários correspondem a 10% das vendas do mês anterior
A empresa pagará dividendos de R$ 3.000, em junho, para os acionistas
Em junho, pagará o principal e juros no valor de R$ 4.000
Programou para julho uma compra de equipamento no valor de R$ 6.000, à vista
Imposto de renda de R$ 6.000 é devido em junho.
Tabela 8.18Fluxo de caixa.
Fluxo de caixa Março Abril Maio Junho Julho
Entradas          
Vendas à vista (R$) 10.000 12.000 14.000 16.000 20.000
Vendas 30 dias (R$)   30.000 36.000 42.000 48.000
Vendas 60 dias (R$)     10.000 12.000 14.000
Outras receitas (R$)     2.000 2.000 2.000
Total das entradas (R$) 10.000 42.000 62.000 72.000 84.000
Saídas          
Compras (R$)   40.000 50.000 70.000 80.000
Aluguéis (R$)     3.000 3.000 3.000
Salários (R$)     6.000 7.000 8.000
Dividendos (R$) 10.000     3.000  
Principal + juros (R$)   2.000   4.000  
Equipamentos (R$)         6.000
Imposto de renda (R$)       6.000  
Total das saídas (R$) 0 0 59.000 93.000 97.000
Saldo de caixa (R$)     3.000 ­21.000 ­13.000
Caixa inicial (R$)     5.000 8.000 ­13.000
Empréstimos (R$)     0 0 0
Caixa final (R$)     8.000 ­13.000 ­26.000
Caixa mínimo (R$)     5.000 5.000 5.000
Saldo final de caixa (R$)     3.000 ­18.000 ­31.000
Análise e interpretação do exemplo
Com base no fluxo de caixa, pode­se verificar que:
No mês de junho, a empresa necessita de um empréstimo no valor máximo de R$ 13.000, podendo chegar até R$ 8.000, se ela abrir mão de sua política de caixa, que é de permanecer
com um saldo em caixa no valor de R$ 5.000
•
•
▶
No  mês  de  julho,  a  empresa  continua  necessitando  de  um  empréstimo,  pois  a  operacionalização  de  suas  atividades  não  conseguiu  gerar  recursos  para  fazer  frente  às  despesas
correntes. Então, precisa de, no máximo, R$ 26.000, abrindo mão da política de caixa, ou de R$ 31.000
A companhia AT precisa urgentemente de melhor planejamento financeiro, pois suas receitas estão menoresque suas despesas, principalmente nos meses de junho/julho.
O formato básico do orçamento de caixa é tal que recebimentos e pagamentos para cada período podem ser facilmente contrapostos para se chegar ao fluxo líquido de caixa (saldo de
caixa) em cada período (ver exemplo). Somando o saldo inicial de caixa ao fluxo líquido de caixa, pode­se estimar o saldo final de caixa. Após subtrair o saldo mínimo de caixa do saldo
final de caixa (caso a empresa tenha essa política), pode­se determinar o financiamento total exigido ou saldo de caixa excedente.
Bibliografia
CHIAVENATTO, I.Teoria geral da administração. 6aed. rev. e atual., v. I. São Paulo: Campus, 2001.
CORREA, J.Gerência econômica de estoques e compras. 4a ed. Rio de Janeiro: FGV, 1983.
DIAS, M. A. P.Administração de materiais. 4a ed. São Paulo: Atlas, 1996.
FLORENTINO, A. M. Custos: princípios, cálculos e contabilização. 9aed. Rio de Janeiro: FGV, 1984.
LIMA, D. C.Planejamento e controle orçamentário.Osasco: Silvaz, 1993.
MARTINS, E.Contabilidade de custos. 9a ed. São Paulo: Atlas, 2003.
SANVICENTE, A. Z. Administração financeira. 2a ed. São Paulo: Atlas, 1983.
O
Gestão da Qualidade e Sistema de Certificação
Maria Cristina Rubim Camargo
profissional  que  atua  em  unidades  de  alimentação  e  nutrição  tem  enfrentado  o  desafio  de  garantir  a
satisfação dos clientes, a retenção de seus colaboradores e ainda assegurar a obtenção de lucro. Assim, o
questionamento  mais  comum  desses  profissionais  tem  sido:  seria  possível  atender  a  todas  essas
expectativas?  Este  capítulo  dedica­se  a  apresentar  a  adoção  de  um  sistema  de  gestão  da  qualidade  como  um
caminho seguro para alcançar tais objetivos.
O conceito da gestão da qualidade teve origem no Japão, na década de 1950, a partir de nomes como Deming,
Juran,  Crosby  e  Feigenbaum.  Cada  um  desses  gurus  seguiu  uma  filosofia  e  adotou  uma  série  de  princípios.
Deming, que havia participado ativamente, na década de 1940, dos programas de mobilização para a qualidade, nos
Estados  Unidos,  foi  para  o  Japão,  onde,  juntamente  com  Juran,  tornou­se  o  principal  responsável  pela
disseminação dos conceitos de controle da qualidade.1
Deming foi  também responsável pela popularização do ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir  [plan,
do,  check,  act]),  desenvolvido  por  Walter  Shewart.2O  ciclo  consiste  em  um  processo  de  desenvolvimento  de
melhorias contínuas, sendo representado por um círculo em que cada quadrante representa uma atividade gerencial
para a busca de melhorias. O primeiro quadrante representa a atividade de planejar (plan); o segundo, a atividade
de fazer (do), enquanto o terceiro significa verificar (check) e o quarto, a ação na correção de eventuais distorções
(action).
Para Deming,  o  envolvimento  da  alta  administração  no  processo  é  determinante  no  sucesso  da  implantação,
pois  o  poder  decisório  é  fator  indispensável  para  interferir  nas  causas  e modificar  a  filosofia  e  os  sistemas  de
produção. Segundo ele, a qualidade é definida consoante às exigências e às necessidades do consumidor; e como
elas estão em permanente mudança, as especificações de qualidade também devem ser alteradas constantemente.
Juran define qualidade como “adequação ao uso”, recomendando que o “uso” seja avaliado pelo cliente.3 Assim
como Deming,  ele  considera  que  a maioria  dos  problemas  de  qualidade  de  uma  organização  é  causada  por  seus
dirigentes  e  não  pelos  trabalhadores,  e  estabelece  que  a  qualidade  seja  composta  de  três  processos  gerenciais:  o
planejamento, o controle e a melhoria. Um dos pontos de destaque de sua contribuição à gestão da qualidade foi a
introdução da dimensão humana em sua análise.
Crosby  define  qualidade  como  conformidade  aos  requisitos.4  Essa  abordagem  é  inteiramene  voltada  para  o
cliente  e  enfatiza  que  a  qualidade  é  tangível,  gerenciável  e  mensurável.  Crosby  focou  seu  trabalho  na mudança
cultural da organização, na qual  todos os colaboradores entendem ser pessoalmente  responsáveis pela prevenção,
detecção e solução de problemas.
Nos anos 1960, o uso prático da estatística como ferramenta para o controle de processo se consolidou e foram
lançadas  as  bases  para  a  implantação  dos  conceitos  do  controle  de  qualidade  (TQC,  total  quality  control),
desenvolvidos  por  Feigenbaum.5  De  acordo  com  sua  abordagem,  a  qualidade  é  um  instrumento  estratégico  que
deve  preocupar  todos  os  trabalhadores.  Mais  do  que  uma  técnica  de  eliminação  de  defeitos  nas  operações
•
•
•
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industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da
empresa, com base na orientação para o cliente, e não para seu interior, redução de defeitos. Qualidade de produto
e serviço é a composição total das características de um produto e serviço emmarketing, engenharia, manufatura e
manutenção, de modo que vão ao encontro das expectativas dos clientes.
Foi  nesse  ambiente  que  o  parque  industrial  japonês,  ainda  infante,  serviu  de  palco,  no  pós­guerra,  para  a
implementação de todos esses conceitos. Antes da Segunda Guerra Mundial, os produtos japoneses eram famosos
por  seus  preços  baixos  e  sua  má  qualidade.  O  sucesso  alcançado  pelas  empresas  japonesas  na  conquista  de
mercados  antes  dominados  pelas  empresas  ocidentais  foi  obtido  pela  alta  qualidade  e  baixos  preços  de  seus
produtos,  conseguidos  por  meio  de  uma  excelência  em manufatura.  A  adoção  da  gestão  da  qualidade,  utilizada
como  arma  competitiva,  proporcionou  aos  produtos  japoneses  a  conquista  de  mercados,  devido  à  sua  superior
qualidade e confiabilidade, assim como à sua melhor resposta às necessidades e oportunidades do mercado.
Enquanto  isso,  as  empresas  ocidentais  perderam  capacidade  de  competitividade  e  foram  superadas  pela
indústria japonesa, sendo que as principais razões, segundo Corrêa e Gianesi, foram:6
A excessiva especialização de funções, o que acabou dificultando a comunicação e a  integração rápida e eficaz
entre os setores de uma organização
Os administradores ocidentais estavam mais preocupados com assuntos relacionados aos setores demarketing e
finanças  do  que  com questões  tecnológicas,  próprias  do  setor  de  produção.  Isso  levou  também a  que  fossem
tomadas  decisões  baseadas  em  considerações  a  curto  prazo,  que  trouxessem  resultados  rápidos  (investir  em
publicidade  e  promoções),  e  não  decisões  relacionadas  a  melhorias  estruturais  e  infraestruturais,  cujos
resultados só apareceriam a longo prazo
As empresas não deram importância às mudanças ocorridas no mercado mundial, que passou a demandar maior
qualidade  e  variedade  de  produtos,  e  também  não  apresentaram  alternativas  de  como  a  manufatura  deveria
mudar para atender a essas necessidades.
Surge, então, a necessidade de mudanças devido aos desafios impostos pelo mercado, no qual a competição se
tornava cada vez mais acirrada, fazendo com que as empresas que não se adaptavam às novas premissas tivessem
sua sobrevivência ameaçada.
Globalização e normas ISO 9000
Com  a  globalização  da  economia,  a  partir  de  1973,  tornou­se  imperativa  a  uniformização  dos  sistemas  da
qualidade  adotados  pelos  diversos  países.  Para  tal,  seria  necessária  a  criação  de  normas  internacionais  sobre
requisitos de sistemas da qualidade.7
A  International  Organization  for  Standardization  (ISO),  criada  em  1947,  é  uma  organização  internacional,
privada  e  sem  fins  lucrativos,  com  sede  em  Genebra,  na  Suíça.  A  ISO  elabora  normas  internacionais  sobre
produtos  e  serviços.  A  Associação  Brasileira  de  Normas  Técnicas  (ABNT),  fórum  nacional  de  normalização
voluntária, é membro­fundador da ISO e representa o Brasil naquela organização.
Em 1979, a  ISO formou o Comitê Técnico (TC,  technicalcommittee) 176 para  tratar da gestão e garantia da
qualidade,  pois  vinha  se  preocupando  com  o  aumento  das  exigências  dos  diferentes  mercados  mundiais,  que,
acompanhadas do surgimento de sistemas nacionais de garantia a consumidores, estavam causando obstáculos ao
crescimento  do  comércio  internacional.  Iniciou­se,  então,  no  âmbito  do  TC­176,  um  processo  de  elaboração  de
normas  para  harmonização  dos  requisitos  dos  sistemas  da  qualidade,  utilizando­se  como  referência  a  norma
britânica BS­5750 e a norma canadense Z­299.
O conjunto de normas da série ISO 9000 foi aprovado em 1987, no âmbito internacional, com a finalidade de
especificar requisitos para a implantação de sistemas de gestão da qualidade nas empresas e ser condição mínima
para a comercialização de produtos no mundo todo.
A  partir  dos  requisitos  definidos  pelas  normas  ISO  9000,  tornou­se  possível  a  adoção  de  certificação  dos
sistemas  da  qualidade  das  empresas  por  organismos  independentes,  considerados  de  terceira  parte,  garantindo
confiabilidade  na  auditoria  e  eliminando  a  necessidade  de  as  empresas  serem  avaliadas  por  cada  um  dos  seus
clientes. Da mesma maneira, facilitou e uniformizou a qualificação de fornecedores de uma empresa.
Conforme  ressalta Fernandes,  é  importante diferenciar  a certificação de  sistemas da qualidade da certificação
de produtos.7 Enquanto  a  certificação  de  sistemas  é  o  resultado  da  verificação  da  conformidade  aos  requisitos  e
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procedimentos de gestão adotados pela empresa segundo o que define o requisito da norma vigente, a certificação
de  produtos  atesta  o  atendimento  das  características  específicas  de  um  produto.  Para  a  certificação  de  produtos,
faz­se  necessária  a  realização  de  testes  e  ensaios  nos  produtos,  o  que  exige,  em  alguns  casos,  laboratórios
capacitados e adequados ao tipo de produto.
A decisão de uma empresa pela adoção de um sistema de gestão da qualidade pode ter origem na exigência de
um cliente ou como fator de vantagem competitiva sobre a concorrência, não pela certificação em si, que hoje não é
mais  um  diferencial  mercadológico,  visto  que  uma  grande  parte  das  empresas  já  é  certificada,  mas  pelo  modo
inteligente e enxuto com que o sistema pode ser projetado e pelos resultados que proporcionam, podendo agregar
importante valor para a organização. Isso pressupõe que a certificação por si só não agrega valor organizacional se
os  processos  não  forem  revistos  e  se  a  construção  do  sistema  de  gestão  da  qualidade  não  for  coerente  com  a
missão, os valores e os objetivos organizacionais. O sucesso só será comprovado se o  resultado  final atender às
necessidades e expectativas do cliente.
Desde 1987, a norma passou por algumas  revisões que entraram em vigor em 1994 e 2000, sendo a atual de
2008, que foi elaborada para apresentar maior adesão à família da NBR ISO 14000 – sistema de gestão ambiental.
Além  da  qualidade  e  do meio  ambiente,  outros  processos  como  segurança,  saúde  ocupacional  eresponsabilidade
social  estão  sendo  normatizados.  Várias  empresas  estão  vendo  a  integração  dos  sistemas  de  gestão  como  uma
excelente oportunidade de reduzir custos, optando pela criação de um sistema de gestão integrado.
Gestão da qualidade no segmento de alimentação
coletiva
Os profissionais de nutrição que atuam em unidades de alimentação e nutrição podem trabalhar em empresas
com duas modalidades de serviços:
Autogestão (serviço próprio):a empresa assume toda a responsabilidade pelo processo de produção de refeições
para seus colaboradores, desde contratação de pessoal, aquisição de matéria­prima até distribuição das refeições
aos usuários
Terceirização  (serviços de  terceiros): o  fornecimento  das  refeições  é  formalizado  por  intermédio  de  contrato
firmado entre a empresa prestadora de serviços e a compradora.
A  terceirização  de  serviços  de  alimentação  no  Brasil  foi  mais  efetiva  na  década  de  1980.  Na  época,  os
profissionais  que  trabalhavam na modalidade de  autogestão,  apesar  de  se  dedicarem ao processo de produção de
refeições, eram influenciados pelo sistema de gestão adotado pelo core business da empresa. Por exemplo, quando
o serviço de alimentação estava inserido em uma indústria metalúrgica ou automotiva, a gestão sofria influência da
gestão adotada pela organização. Os  serviços de alimentação em empresas multinacionais,  em especial  indústrias
de alimentos, já apresentavam enfoque em processos e maior preocupação com a satisfação de clientes, mesmo que
fossem colaboradores da mesma empresa, considerados como clientes internos.
Nas empresas terceirizadas, o conceito de qualidade passou a ser mais difundido somente no governo do então
presidente Fernando Collor de Mello, que, em 11 de setembro de 1990, sancionou a legislação alusiva ao Código
de  Proteção  e  Defesa  do  Consumidor.  O  Código  entrou  em  vigor  no  dia  11  de  março  de  1991,  mudando
completamente a relação entre fornecedores e consumidores no país.
Só então o segmento passou a  se preocupar e  rever  suas práticas de manipulação de alimentos em função do
novo Código. Em 1993, o Ministro de Estado da Saúde aprovou a Portaria 1.428, que contempla o “Regulamento
Técnico  para  Inspeção  Sanitária  de  Alimentos”,  as  “Diretrizes  para  o  Estabelecimento  de  Boas  Práticas  de
Produção e de Prestação de Serviços na Área de Alimentos” e o “Regulamento Técnico para o Estabelecimento de
Padrão  de  Identidade  e  Qualidade  (PIQ)  para  Serviços  e  Produtos  na  Área  de  Alimentos”.  A  mesma  Portaria
determinou que os  estabelecimentos  relacionados  à  área de  alimentos  adotassem,  sob  responsabilidadetécnica,  as
suas próprias boas práticas de produção e/ou prestação de serviços, seus programas de qualidade, e atendessem aos
padrões  de  identidade  e  qualidade  para  produtos  e  serviços  na  área  de  alimentos,  em  consonância  com  o
estabelecido na Portaria.
A partir dessa Lei é que surge a necessidade de redigir um Manual de Boas Práticas, descrevendo cada um dos
processos operacionais realizados nas unidades de alimentação e nutrição. Pela primeira vez, a maneira de executar
algumas atividades, especialmente as relacionadas à higienização, à manipulação e ao preparo de alimentos, passa a
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ser discutida e definida entre os profissionais da área.
Mesmo a adesão à Norma Brasileira ISO 9000 sendo uma decisão voluntária, uma vez que não existe exigência
legal, a primeira empresa prestadora de serviços de alimentação coletiva foi certificada em 1995, no Brasil, estando
entre  as  primeiras  600  empresas  brasileiras  a  se  certificar.  A  busca  pela  certificação  não  teve  como  objetivo  a
comercialização  dos  seus  serviços,  pois,  na  época,  o  mercado  ainda  não  obrigava  seus  terceiros  a  obter  a
certificação. A decisão deveu­se à necessidade de padronização das atividades desenvolvidas nos diversos sites, de
adoção  de  uma  abordagem  a  processos,  de  garantir  a  previsibilidade  de  resultados,  de  qualificação  de  seus
fornecedores, dentre outras, que permitisse melhor gestão organizacional.
Desde então, outras empresas buscaram a certificação e o segmento foi se desenvolvendo. As práticas adotadas
por essas empresas foram se tornando práticas do mercado e passaram a fazer parte do negócio de alimentação de
coletividades, sendo adotadas mesmo por empresas que não são certificadas, sem que saibam que estão atendendo
a algum requisito da Norma.
De  lá  até os dias  atuais,  a  legislação nos  âmbitos  federal,  estadual  e municipal vem  inserindo cada vez mais
requisitos  para  que  um  sistema  de  gestão  da  qualidade  seja  implantado  na  rotina  das  unidades  de  alimentação  e
nutrição.
Atualmente,  a  Portaria  no  2.619,  de  6  de  dezembro  de  2011,  do  município  de  São  Paulo,  que  aprova  o
Regulamento Técnico de Boas Práticas, estabelececritérios e procedimentos operacionais padronizados (POP) para
a produção de alimentos e  traz grandes avanços no sentido de  incorporar exigências  ligadas à  implantação de um
sistema de gestão da qualidade,  tais  como controle de documentos,  controle de  registros  e  respectivos prazos de
retenção,  identificação  e  rastreabilidade,  calibração  de  equipamentos  e  instrumentos  de  medição,  manutenção
preventiva e corretiva de equipamentos.
Infelizmente,  ainda  hoje  existem  profissionais  que  não  trabalham  em  unidades  certificadas  e  que,  por  essa
razão, desconhecem os requisitos da Norma e os ganhos de uma organização ao adotar a gestão da qualidade como
prática organizacional. Na rotina diária dos serviços de alimentação dessas empresas, a falta de qualidade pode ser
reconhecida  em  inúmeras  situações  como  produtosrecebidos  e  manipulados  fora  da  especificação  de  qualidade,
retrabalhos,  ajustes,  altos  índices  de  sobra  e  de  resto,  colaboradores  sem  orientação  adequada,  reclamações  de
clientes, dentre outras.
Por  outro  lado,  a  qualidade  pode  ser  reconhecida  pela  satisfação  do  cliente,  resultados  previsíveis  e
colaboradores  produtivos  e  envolvidos  com  as metas  estabelecidas.  Inúmeras  empresas  estatais  e multinacionais
têm contribuído para a disseminação da adoção de sistema de gestão da qualidade ao exigir a certificação de seus
fornecedores/prestadores  de  serviços  de  alimentação  em  seus  editais  de  licitação  e  de  concorrência,
respectivamente, como barreira à entrada de empresas de menor qualificação.
Muitos gestores se preocupam com o valor do investimento necessário para adoção de um sistema de gestão da
qualidade, no entanto, não calculam o custo da  falta de qualidade de seus produtos e  serviços, principalmente ao
longo do tempo.
Abordagem de processos
A norma ISO 9000 promove a adoção de abordagem ao processo, e uma empresa é formada por um conjunto
de  processos  interligados.  Os  processos  operacionais  em  unidades  de  alimentação  costumam  ser  a  seleção  e  a
qualificação  de  fornecedores,  o  recebimento,  o  armazenamento,  o  pré­preparo,  o  preparo  e  a  distribuição  das
refeições. Os  processos  de  apoio mais  comuns  são  gestão  de  pessoas,  compras  ou  aquisição,  gestão  de  custo  e
serviço de atendimento ao cliente.
A  norma  ISO  9000:2000,  que  trata  de  fundamentos  e  vocabulário,  define  processos  como  o  “conjunto  de
atividades inter­relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)”.8
A Figura 9.1exemplifica um processo de recebimento, cuja entrada é a matéria­prima que chega do fornecedor
e a saída é a matéria­prima devidamente inspecionada e aprovada quanto à especificação, à quantidade e ao prazo de
validade.  Além  de  ser  o  produto  (saída)  do  processo  de  recebimento,  a  mesma  matéria­prima  inspecionada  e
aprovada torna­se o insumo (entrada) do próximo processo produtivo; nesse caso, a entrada do armazenamento.
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Figura 9.1Abordagem ao processo de recebimento em uma unidade de alimentação e nutrição.
A  realização  de  um  processo  exige  a  disponibilização  de  recursos  pelo  gestor  que  viabilizem  a  execução  da
atividade de modo eficiente e eficaz. Alguns exemplos de recursos usados no recebimento podem ser:
Documentos: a ordem de compra; a relação de fornecedores homologados por produto a ser recebido; a relação
de  marcas  aprovadas  por  produto;  a  especificação  da  matéria­prima  comprada  do  fornecedor  (condições  de
transporte, temperatura, características organolépticas, dentre outras) e que serve de parâmetro para inspeção ao
recebimento
Pessoal:colaborador treinado para realizar a inspeção ao recebimento
Equipamentos de monitoramento e medição: balança calibrada para pesagem do produto e termômetro calibrado
para conferência de temperatura ao recebimento, quando aplicáveis ao produto
Registros:  planilha  para  registro  da  inspeção  ao  recebimento  e  da  temperatura  do  produto  ao  recebimento,
quando  aplicável.  O  registro  evidencia  as  condições  de  recebimento  e  deve  ser  usado  para  garantir  a
rastreabilidade do produto final
Financeiros:  o  valor  disponível  para  gastos  com  matéria­prima  deve  ser  considerado  desde  o  primeiro
momento, quando se define o que comprar e em que especificação.
A decisão pela certificação da unidade de alimentação e nutrição normalmente não é do gestor, mas da empresa
em que ela está  inserida. De qualquer maneira, muito se beneficia o profissional que participa da  implantação do
sistema de gestão da qualidade ou aquele que gerencia uma unidade já certificada e que precisa dar seguimento ao
trabalho, uma vez que as auditorias internas e externas de acompanhamento vão exigindo adequação do profissional
quanto aos requisitos do sistema de gestão.
A Figura 9.2mostra o modelo de um sistema de gestão da qualidade de um serviço de alimentação e nutrição,
cuja modalidade de serviço seja terceirizada, em que a entrada engloba os requisitos contratuais, o tipo de cardápio,
as  gramagens  pactuadas  e  as  expectativas  estipuladas  em  contrato;  enquanto  a  saída  engloba  o  fornecimento  do
produto e a prestação de serviço que atenda à necessidade e à expectativa dos clientes.
Como mostra  aFigura 9.2,  responsabilidade  da  direção,  gestão  de  recursos,  realização  do  produto, medição,
análise e melhoria de processos são os requisitos que precisam ser definidos para a implantação de um sistema de
gestão da qualidade segundo a norma NBR ISO 9001:2008.8
No entanto, a certificação pode ocorrer em unidades cuja modalidade de administração é de autogestão. Nesse
caso, as exigências do órgão certificador são menores, não porque esse  tipo de serviço mereça menos rigor, mas
porque o escopo da certificação está relacionado ao negócio principal da empresa e não ao serviço de alimentação.
Por  exemplo,  quando  uma  empresa metalúrgica  busca  a  sua  certificação,  os  auditores  devem definir  tempo  para
auditar a unidade de alimentação, mas como um processo de apoio. Por outro  lado, o  tempo de auditoria de uma
unidade de alimentação em um hospital deve ser maior, pois se trata de um processo que tem grande influência no
negócio,  uma  vez  que  o  tratamento  do  paciente  e  seu  grau  de  satisfação  com  a  alimentação  tem  relevância  no
tratamento, inclusive na escolha do hospital pelo paciente/cliente.
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Figura 9.2 Modelo de um sistema de gestão da qualidade em empresa de serviços de alimentação.
Construir o sistema de gestão da qualidade segundo
os requisitos da ABNT NBR ISO 9001:20089
Neste tópico não se pretende descrever as mesmas informações que constam na norma, que pode ser adquirida
na Associação Brasileira  de Normas  Técnicas, mas  sim  abordar  aspectos  práticos  que  possam  ajudar  o  leitor  a
entender alguns de seus requisitos.
Documentação e registros
Os documentos necessários para compor o sistema de gestão da qualidade são, pelo menos:
Declaração  documentada  da  política  da  qualidade  e  dos  objetivos  da  qualidade,  estabelecida  em  mural  e
disponível para conhecimento de todos os colaboradores e clientes
Manual da qualidade
Procedimentos documentados exigidos pela norma, quais sejam: controle de documentos, controle de registros,
auditoria interna, controle de produtos não conformes, ação corretiva e ação preventiva
Manual de boas práticas de manipulação da unidade operacional
Registros  requeridos  pela  norma  e  os  necessários  para  assegurar  o  planejamento,  a  operação  e  o  controle
eficazes de seus processos
Documentos de origem externa, como leis, laudos e atestados.
É preciso que todo documento emitido pela empresa tenha uma identificação com, no mínimo, as informações
que  poderão  constar  do  cabeçalho  ou  do  rodapé  do  documento  emitido:  identificação  da  empresa,  nome  do
documento, aprovação do documento com espaço previstopara a assinatura do responsável pela aprovação, data da
emissão, número e data da revisão do documento e paginação, sempre com a página em questão e a página final do
documento (p. ex., 05/20, significando que se está lendo a página 5 de um documento que tem 20 páginas no total).
A Tabela 9.1mostra como disponibilizar todas as informações.
A alteração de uma informação no documento deve estar de algum modo identificada, cabendo ao responsável
pela  aprovação  do  documento  escolher  e  adotar  uma  maneira  de  sinalizar  a  mudança,  sendo  que  grafar  com
determinada  cor  e  sublinhar  são  algumas  possibilidades  de  evidenciar  a  alteração.  É  importante  que  todos  os
envolvidos no sistema de gestão saibam reconhecer a sinalização adotada, a fim de identificá­la no documento.
Um documento precisa ser alterado por várias razões:
Alteração na legislação que indique mudança no procedimento
Alteração de algum dos recursos usados no decorrer do processo que interfira na maneira de realizar a atividade
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Identificação de erro ou engano na redação
Alteração no modo de realizar o procedimento, por ação corretiva, preventiva ou de melhoria do processo.
Tabela 9.1Exemplo dolayout da página de um documento.
Logo da empresa Nome do documento Emissão:
xx/xx/xxxx
    Revisão: 01
Data revisão:
xx/xx/xxxx
Página: X/Y
Conteúdo do documento no tamanho definido pela organização
Desenvolvido por: nome/departamento Aprovado por: assinatura
Uma  vez  alterado,  o  documento  precisa  ser  trocado  nos  locais  de  uso,  para  substituir  o  que  está  vigente. O
documento  substituído  é  denominado  “obsoleto”  e  deve  ser  identificado  (carimbado)  e  guardado  para  consulta  e
histórico da correção e melhoria dos processos.
Uma lista­mestra deve ser elaborada, de modo a definir quem deve receber cada um dos documentos existentes
e disponíveis para uso, podendo ser elaborada conforme a Tabela 9.2.
Tabela 9.2Exemplo de lista­mestra para controle de documentos.
Logotipo da empresa Lista­mestra para controle de documentos
Emissão: xx/xx/xxxx                       Revisão: 01
Data revisão: xx/xx/xxxx
Áreas que recebem cópia controlada
Documento Alta
direção
Gestão de
pessoas
Área de
compras
Área
comercial
Unidade
operacional
Manual da Qualidade X X     X
MBPM   X X   X
PRO 01 – Controle de (...)   X     X
PRO 02 – Controle de (...) X       X
MBPM = manual de boas práticas de manipulação.
Essa  lista­mestra  vai  auxiliar  no momento  de  recolher  o  documento  obsoleto  das  áreas  e  enviar  a  alteração
executada.
É importante garantir que a vigência de um documento esteja compatível com a capacidade de distribuição das
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cópias controladas nos seus locais de uso e com o tempo que os envolvidos terão para adequar suas práticas, seja
para que as áreas  tenham tempo de  tomar as providências necessárias,  seja para  treinar a equipe na realização do
procedimento alterado. Do mesmo modo que uma  lei,  ao  ser publicada, define uma data  a partir da qual passa a
entrar em vigor.
Registros são impressos, os quais, preenchidos, registram cada uma das situações requeridas pela norma:9
Análise crítica pela direção
Educação, treinamento, habilidade e experiência do pessoal envolvido no sistema de gestão
Fornecer evidência de que os processos de realização e o produto resultante atendem aos requisitos
Entradas do projeto e desenvolvimento relativas a requisitos de produto
Resultado da análise crítica do projeto e desenvolvimento
Resultado da verificação do projeto e desenvolvimento
Resultado da validação do projeto e desenvolvimento
Resultado da análise crítica de alterações do projeto e desenvolvimento
Resultado das avaliações do processo de aquisição
Validação dos processos de produção e prestação de serviços
Identificação  unívoca  do  produto;  propriedade  do  cliente  que  for  perdida,  danificada  ou  considerada
inadequada ao uso
Base usada para calibração ou verificação de equipamentos de monitoramento e medição
Resultado da calibração e verificação de equipamentos de monitoramento e medição
Auditorias internas e seus resultados; pessoa autorizada a liberar o produto para entrega ao cliente
Natureza das não conformidades e ações subsequentes executadas, incluindo concessões obtidas
Resultados das ações corretivas e das ações preventivas executadas.
Para tanto, devem ter um cabeçalho com pelo menos as seguintes informações: identificação da empresa, nome
do registro e tempo de retenção. O tempo de retenção de cada registro pode ser definido pela organização, levando
em conta a necessidade de manter o registro guardado para qualquer consulta ou auditoria interna e externa, seja de
ISO ou dos órgãos ligados à Vigilância Sanitária.
Projeto e desenvolvimento
O  termo  “projeto  e  desenvolvimento”  costuma  ser  uma  área  ou  um  departamento  dentro  das  organizações
responsáveis pela criação de novos produtos e serviços. Entre suas atribuições, destacam­se: o planejamento de um
novo produto ou serviço, como desenho ou protótipo; a definição de todas as suas especificações; a análise crítica;
a verificação e a validação do projeto e desenvolvimento.
Conhecido nas indústrias, o termo ainda é pouco utilizado no segmento de prestação de serviços, que não está
habituado a realizar o projeto e desenvolvimento de serviços, apenas de produtos. Por essa razão, durante muitos
anos  esse  requisito  da  norma  pôde  ser  definido  como  não  aplicável. No  entanto,  algumas  empresas  de  serviços
passaram a considerar o requisito como parte do sistema de gestão da qualidade, a fim de validar os novos serviços
que  colocavam  no  mercado  e,  a  partir  dos  bons  resultados,  passou  a  ser  exigido  em  todas  as  organizações,
independentemente de ser de produtos ou serviços.
As  indústrias  de  alimentos  também  estão  habituadas  ao  termo,  mas  as  unidades  de  alimentação  e  nutrição
tiveram  que  entender  como  esse  novo  requisito  faria  parte  de  suas  atividades.  O  termo  passou  a  ter  duas
interpretações quando aplicado neste segmento:
A  abertura  de  uma  nova  unidade  operacional,  normalmente  quando  se  trata  de  uma  empresa  prestadora  de
serviço, ou seja, uma empresa terceirizada
Os novos  serviços oferecidos por uma unidade,  como um  jantar  que não  existia ou novas preparações de um
cardápio, especialmente quando se trata de uma unidade de alimentação de um sistema de autogestão.
Outra  característica  específica  do  segmento  de  alimentação  é  a  dificuldade  de  validação  do  projeto  e
desenvolvimento  antes  da  entrega  do  produto  ao  cliente.  Esse  é  o motivo  para  a  coleta  de  amostras  de  todas  as
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preparações  das  refeições  prontas  servidas,  que  devem  permanecer  guardadas  até  que  as  consequências  de  um
produto contaminado possam ser detectadas.
Na indústria de alimentos, a validação do projeto e desenvolvimento pode ser feita em laboratório, em função
do tempo que separa a produção da venda e do consumo. Mas, ainda assim, uma amostra de cada lote produzido é
guardada até sua data de validade.
Mais do que um termo,  incorporar o conceito de projeto e desenvolvimento  traz uma importante contribuição
para o segmento de alimentação, uma vez que nos ensina a planejar  todo novo produto, serviço e, especialmente,
uma nova unidade. Produto pode ser uma nova receita ou preparação do cardápio. Serviço pode ser uma alteração
no  serviço  atual,  como um novo buffet ou  um  evento. A  inauguração  de  uma  nova  unidade  de  alimentação,  seja
autogestão ou terceirizada, deve ser detalhadamente planejada, em especial no que tange ao levantamento de todos
os recursos para garantir que a alta direção assegure a disponibilização de todos eles.
A necessidade de adotar esse requisito é uma garantia para o gestor da unidade de alimentação e nutrição, e tem
sido um fator determinante para assegurar o atendimento àsexpectativas citadas no início do capítulo: a satisfação
dos clientes, a retenção de talentos e a obtenção de lucro. Caso uma dessas expectativas não seja contemplada, por
falha  no  desenvolvimento  da  proposta  ou  porque  o  custo  não  esteja  compatível  com  o  preço,  será  possível
identificar essa diferença já na fase de planejamento e não depois da implantação do novo produto e serviço, tendo­
se tempo suficiente para a adequação ou para negociar com o cliente com relação à não implantação ou adequação
de preço.
Uma vez decidida a busca da certificação, recomendam­se os seguintes passos:
Adequação  completa  à  legislação  específica  do  segmento,  que  tem  início  com  a  criação  e  a  implantação  do
Manual de Boas Práticas de Manipulação de Alimentos e de seus  respectivos POP, não da empresa como um
todo, mas adaptada aos  recursos específicos para a unidade operacional que busca a certificação, conforme as
condições das edificações e de todos os recursos disponíveis, incluindo a qualificação da equipe ali alocada. Os
procedimentos operacionais devem ser, no mínimo, os definidos na legislação
Todas  as  empresas  precisam  de  um Manual  de  Boas  Práticas  para  ir  para  o  sistema.  Não  é  indicado  que  o
próximo  passo  seja  dado  sem  que  a  alta  direção  esteja  ciente  dos  custos  definidos  de  todas  as  adequações
estruturais,  pois  costuma  ser  esse  o  maior  custo  na  implantação  de  um  sistema  de  gestão  da  qualidade  em
unidades de alimentação
Definição  de  um  profissional  para  ser  representante,  junto  à  alta  direção,  das  atividades  específicas  para  a
obtenção  da  certificação.  Esse  profissional  normalmente  não  é  o  gestor  da  unidade,  mas  alguém  da
administração, da área da qualidade ou da área  técnica da empresa, o qual fica responsável pelos requisitos da
norma sobre as atividades que devem ser normatizadas e  implantadas pelas áreas:  comercial, de aquisição, de
gestão de pessoas, administrativo­financeira e da alta direção
Escolha da empresa para buscar a certificação. Muitas empresas estão disponíveis hoje no mercado,  inclusive
com experiência no segmento de alimentação de coletividades
Qualificação de pessoas, no que tange à norma: os envolvidos no sistema de gestão devem ter conhecimento da
norma e alguns devem ser qualificados para ser auditores internos. É indicado que os cursos para conhecimento
da  norma  e  de  formação  de  auditor  interno  sejam  oferecidos  pelo  organismo  certificador  escolhido  para  a
auditoria  de  certificação.  Os  colaborados  devem  compreender  a  política  da  qualidade,  entender  seu  papel  no
sistema e reconhecer quanto suas atividades interferem na qualidade
Criação do manual da qualidade descrevendo cada requisito da norma, sendo que alguns já podem ser praticados
pela organização, outros vão requerer adequação e, ainda, outros não existem e terão que ser  implantados para
atendimento à norma
Implantação  do manual  da  qualidade:  aos  poucos,  a  prática  vai  levando  à  adequação  do modelo  e  do  que  foi
descrito, de modo que sejam feitos ajustes contínuos até que esteja escrito exatamente o que a empresa realiza
no  seu  dia  a  dia  e  que  seja  praticado  tudo  da  maneira  como  está  descrito  nos  manuais  e  procedimentos  da
organização
Qualificação de pessoas no que tange aos novos procedimentos implantados.
E,  por  fim,  agendar  uma  pré­auditoria  para  checar  a  adesão  do  sistema  de  gestão  da  qualidade,  para  que,
finalmente, seja agendada a auditoria de certificação.
Prazo para obtenção da certificação
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O tempo necessário para preparar uma unidade de alimentação e nutrição para a certificação depende do estágio
de  adequação  à  legislação  vigente,  do  envolvimento  das  pessoas  que  executam  as  atividades  e,  em  especial,  do
interessee  disposição  da  alta  direção  em  prover  recursos  para  a  implantação  das  atividades  necessárias  para  a
adoção de um sistema de gestão da qualidade, segundo os critérios definidos pela norma.
Se,  no  passado,  as  unidades  de  alimentação  e  nutrição  levavam  cerca  de  1  ano  para  a  implantação  de  um
sistema  de  gestão  adequado  à  norma,  hoje  o  tempo  costuma  ser  de  3 meses,  especialmente  em  função  de  que  a
adequação a alguns dos requisitos se tornou prática de mercado e em função das exigências legais que foram sendo
incorporadas ao segmento de alimentação coletiva.
Valor do investimento
Os investimentos necessários também dependem do grau de adequação em que a empresa se encontra, devendo
ser considerados, em especial, os seguintes valores:
Atendimento às questões legais em relação às edificações do local
Atendimento às questões  legais em relação à especificação e à frequência de uso dos produtos de higienização
ambiental, de pessoal e de equipamentos e utensílios
Atendimento  às  questões  legais  em  relação  ao  pessoal,  como,  por  exemplo:  exames  médicos  e  laboratoriais
periódicos, e equipamentos de proteção individual
Calibração periódica de equipamentos de monitoramento e medição
Manutenção preventiva de equipamentos
Realização de cursos externos para qualificação de pessoas, pelo menos de formação de auditor interno
Contratação de empresa de consultoria para a implantação da norma, quando necessário
Contratação da empresa de certificação.
Contudo,  é  também  importante  calcular  e  levar  em  consideração  os  custos  da  falta  de  qualidade,  já
mencionados e que normalmente não são mensurados. É preciso lembrar que esses custos devem ser abatidos do
valor do investimento.
Melhoria de processos e resultados
A busca da melhoria de processos e de seus resultados tem sido a grande promessa do processo de certificação.
No entanto, o grande ganho para o segmento de alimentação de coletividades é a previsibilidade dos resultados dos
processos  e  a  qualificação  da  equipe,  que  trabalha  mais  motivada  e  mais  segura  da  sua  importância,  exigindo
menos  do  gestor  da  unidade,  que  ganha mais  tempo  para  o  aprimoramento  dos  processos,  para  a  fidelização  de
clientes e para a inovação.
Requisitos da norma considerados inteligentes
Alguns  requisitos  são  considerados  inteligentes,  pois  sua  adoção,  ao  longo  do  tempo,  garantem  a  melhoria
contínua do sistema de gestão da qualidade da organização e, por consequência, de seus resultados, quais sejam: a
auditoria interna, a análise de dados e a melhoria contínua.
Diferentemente  das  auditorias  externas,  realizadas  por  organismos  certificadores,  os  auditores  internos
conhecem e  vivenciam as  práticas  da  organização  e  podem  identificar  seus  processos mais  críticos. Além disso,
tornam­se conhecedores de áreas com as quais não se envolvem no dia a dia, visto que o auditor interno não pode
auditar seu próprio trabalho, o que permite melhoria na relação entre os processos internos.
O  acompanhamento  periódico  e  sistemático  de  indicadores  da  qualidade  permite  a  análise  de  dados,  permite
demonstrar a eficácia do sistema de gestão e avaliar onde ações preventivas e de melhorias podem ser adotadas.
A  melhoria  contínua  dos  processos  tornou­se  essencial  para  toda  organização  que  pretenda  sobreviver  e  se
manter  competitiva  no  atual  mercado  globalizado.  A  prática  de  benchmarking  tem  se  tornado  um  instrumento
poderoso de melhoria, buscando alcançar vantagem competitiva por meio do aprendizado das melhores práticas do
mercado.  Essa  prática  deve  ser  usada  nos  processos  em  que  a  organização  se  sinta mais  frágil  e  que  necessite
buscar  referências  externas  para  aprimorá­los.  Obenchmarking  não  precisa  ser  feito  em  empresas  do  mesmo
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segmento; pelo contrário, buscar soluções em empresas de outras áreas traz grande melhoria para os processos que
antes se apresentavam com resultados aquém do almejado.
Importância das auditorias externasperiódicas
A manutenção garante que o organismo certificador realize auditorias periódicas no sistema de gestão, de modo
a agregar uma visão externa para os envolvidos e para a alta direção, ajudando a enxergar os problemas que estão
sendo  tratados  inadequadamente,  os  pontos  de  melhoria  e  as  oportunidades  não  detectadas  no  dia  a  dia  da
organização, além de ser um momento em que toda a organização pode refletir sobre os resultados organizacionais.
Ganham as empresas e os gestores que conseguem usar as auditorias externas como maneira de agregar valor
ao  seu negócio e,  consequentemente,  aos  seus clientes. A escolha do órgão certificador deve  ser  feita do mesmo
modo  que  se  escolhe  um  fornecedor  de  qualquer  outro  produto  ou  serviço  da  empresa,  pois  não  se  trata
simplesmente de escolher aquele de menor preço, mas o de maior retorno de investimento.
Tendo  acesso  às  informações  aqui  descritas,  fica  difícil  acreditar  que  o  processo  de  certificação  de  uma
empresa seja algo ultrapassado. Algumas pessoas, por falta de informação e conhecimento, acreditam que, com o
tempo, esse será um assunto esquecido, mas, na verdade, o processo de certificação é uma das primeiras etapas da
busca  da  qualidade  e  que,  se  bem  utilizado,  pode  garantir  os  anseios  tão  almejados:  a  satisfação  dos  clientes,  a
retenção de talentos e ainda a obtenção de lucro.
Enfim, o caminho é longo e precisa ser percorrido. Mãos à obra!
Referências bibliográficas
DEMING, W. E.Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques – Saraiva, 1990.
CAMPOS, V. F.Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: Falconi, 2004.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M.Controle da qualidade. São Paulo: Makron, 1991.
CROSBY, P. B.Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1986.
FEIGENBAUM, A. V. O poder do capital gerencial.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
CORRÊA, H.L.; GIANESI, I. Just in time. MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.
FERNANDES, W. A. O movimento da qualidade no Brasil. Porto Alegre: Edelbra, 2011.
ASSOCIAÇÃO  BRASILEIRA  DE  NORMAS  TÉCNICAS.Sistemas  de  gestão  da  qualidade  –  Fundamentos  e
vocabulário. NBR ISO 9000:2005. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
ASSOCIAÇÃO  BRASILEIRA  DE  NORMAS  TÉCNICAS.Sistemas  de  gestão  da  qualidade  –  Requisitos.  NBR  ISO
9001:2008. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.
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Sistemas de Informação e Tendências na Gestão de
Unidade de Alimentação e Nutrição
Luis Hernan Contreras Pinochet
a busca pela competitividade, as organizações procuram avançar em seus controles e em suas informações
gerenciais. Como maneira de alcançar estes objetivos, elas utilizam sistemas de informação que possam
colaborar com o crescimento dos negócios, a maior segurança nas informações pruduzidas, a análise e a
redefinição  dos  processos,  bem  como  a  possibilidade  de  melhorar  a  gestão  para  o  desenvolvimento  de  novas
estratégias.
Frente a um cenário cada vez mais competitivo, as organizações sabem que, para continuar operando no futuro,
é  imprescindível  manterem­se  atualizadas  e  agir  rápido  na  busca  por  aumento  da  produtividade,  melhoria  da
qualidade, maximização  no  desempenho  dos  colaboradores,  redução  de  custos,  busca  de  vantagens  competitivas,
formulação  de  novas  estratégias,  melhoria  dos  controles  internos,  do  relacionamento  com  os  clientes  e,
principalmente, melhorias no acesso à informação, conforme Rodrigues e Assolari.1
Portanto, é necessário que os gestores conheçam a estrutura organizacional de sua empresa, os processos, os
serviços  e  obtenham  informações  gerenciais  precisas  e  confiáveis  para  tomar  decisões  rápidas  e  eficientes,
tornando  as  empresas mais  competitivas  em  relação  aos  seus  concorrentes,  oferecendo  benefícios  diferenciados,
resultando  em  melhorias  para  os  clientes,  para  a  sociedade  e,  inclusive,  melhorias  financeiras  para  a  própria
organização.
Para Laudon  e Laudon,  os  funcionários das organizações de modo amplo não podem  ignorar  os  sistemas de
informações, porque estes desempenham um papel fundamental nas organizações atuais.2 Eles afetam diretamente
o  modo  de  decidir,  planejar  e  gerenciar  os  funcionários,  e,  cada  vez  mais,  determinam  quais  produtos  serão
produzidos, onde, quando e como.
Nesse sentido, os profissionais que atuam na área de gestão de unidade de alimentação e nutrição, dentro e fora
das  organizações,  prestando  serviços  em  alimentação  institucional,  clínica,  saúde  pública,  gestão  de  negócios
emarketing,  esportivo,  entre  outros,  tornam­se  importantes  agentes  e  colaboradores  com  as  novas  tendências
tecnológicas que são implementadas nas organizações.
Gestão do recurso informação
O  conceito  degestão  de  recursos  de  informação  (GRI),  apresentado  por  Cornella  como  uma  nova  linha  de
pensamento,  instituído  a  partir  da  década  de  1980,  permite  estabelecer  a  relação  entre  informação,  sistemas  de
informação  e  tecnologia  da  informação.3  A  GRI  é  a  gestão  integrada  da  informação  (interna  e  externa  e  das
tecnologias  da  informação)  aplicada  às  áreas  estratégicas  e  aos  fatores  críticos  de  competitividade  da
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organização.4 Segundo Owen (1989), o modelo geral para a GRI está fundamentado em três aspectos:5
O conteúdo da informação é o que importa para a empresa, e não seu tipo ou suporte
Os  gastos  com  informação  e  tecnologia  da  informação  devem  ser  entendidos  como  investimento,  o  qual
propiciará a redução de custos de operação, transação e coordenação
A necessidade de organizar e ordenar os recursos de informação e tecnologia da informação.
O modelo de Owen apresenta  três componentes na gestão de  recursos de  informação, como são apresentados
naFigura 10.1:5
Figura 10.1Componentes da gestão de recursos de informação. Adaptado de Owen.5 I = informação; SI = sistema
de informação; TI = tecnologia da informação.
Informação  (I):  o  modo  organizado  para  apresentar  e  usar  o  conhecimento  das  pessoas  para  a  gestão
empresarial
Sistemas de  informação  (SI):qualquer  sistema usado  para  prover  informações  (incluindo  seu  processamento),
qualquer  que  seja  sua  utilização.6  O  SI  cria  um  ambiente  integrado  e  consistente,  capaz  de  tratar  e  fornecer
informações necessárias a todos os usuários7
Tecnologia  da  informação  (TI):  a  adequada  utilização  das  ferramentas  de  informática,  comunicação  e
automação,  juntamente com as  técnicas de organização e gestão alinhadas com a estratégia de negócio, com o
objetivo de aumentar a competitividade da empresa.7
Portanto, para que uma empresa  tenha êxito na gestão do seu negócio, é de extrema importância saber usar o
recurso informação. Mais que isso, é necessário estar organizado e aplicar de modo integrado a informação no seu
sentido mais amplo, envolvendo o conhecimento necessário para a gestão das empresas, os sistemas de informação
e  a  tecnologia  da  informação,  ou  seja,  os  componentes  da  gestão  de  recursos  de  informação,  como  meio  para
alcançar os objetivos da empresa. Para  isso, é  importante estabelecer um modelo organizacional que possibilite o
uso integrado dessas técnicas e ferramentas.8
Importância da gestão da informação
Para Spinola  e Pessôa,  a  informação  é  uma  ferramenta  poderosa  para  uma organização,  pois,  por meio  dela,
pode­se  ter  o  domínio  dos  diversos  parâmetros  que  regem  a  sua  dinâmica.7  Nos  sistemas  empresariais,  a
informação é reconhecida como o recurso mais importante para a tomada de decisões, sendo necessário haver uma
malha  de  informações  abrangendo  diversos  aspectos  técnico­científicos,  administrativos,  mercadológicos,
econômicos, legais, ambientais e políticos.9
Segundo McGee e Prusak, as informações constituem um importante insumo estratégico, capaz de influenciar o
negócio da empresa, tornando­secada vez mais a base para a competição.10
A  informação  representa  um  recurso  de  vital  importância  para  o  sucesso  das  organizações,  porque  uma
empresa  será mais  competitiva  quanto mais  se  destacar  na  exploração  e  no  uso  da  informação  para  produção  de
conhecimento e souber aplicá­lo para desenvolver novas oportunidades de negócios.11
Considerando  essas  diversas  abordagens,  a  informação  e  seu  adequado  gerenciamento  constituem  fatores
críticos de sucesso para as empresas na era atual, e sua importância está fundamentada nos seguintes aspectos:
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A informação torna­se cada vez mais a base da competição
A informação deve ser considerada como um dos principais recursos da empresa, devendo ser gerenciada com a
mesma preocupação que os recursos tradicionais (finanças, materiais, pessoas, entre outros)
Uma estratégia adequada está fundamentada em obter informações do ambiente, do desempenho e da realidade
da organização
A informação é a base do processo de tomada de decisões e o instrumento de comunicação e desdobramento de
objetivos
O  registro  de  dados  relacionados  aos  fatos,  processos  e  atividades  da  empresa  possibilita  a  obtenção  de
informação e é a essência do controle
A informação é a base do conhecimento, e o uso do conhecimento é uma condição necessária para o sucesso da
empresa.
Informação como recurso estratégico
Porter  destaca  que  a  essência  da  formulação  de  uma  estratégia  está  em  relacionar  a  empresa  ao  seu
ambiente.12Define estratégia competitiva como o conjunto de ações defensivas ou ofensivas para criar uma posição
sustentável no mercado e poder enfrentar as cinco forças competitivas (clientes, fornecedores, concorrentes diretos,
novos concorrentes e substitutos) e obter retorno sobre o investimento.
Oliveira  complementa,  definindo  estratégia  como  caminho, maneira  ou  ação,  estabelecidos  e  adequados  para
alcançar  os  resultados  da  empresa,  representados  por  seus  objetivos,  desafios  e  metas.13  Moura  relaciona  a
estratégia  ao  conjunto  de  decisões  que  são  tomadas,  visando  definir  a  direção  a  ser  seguida  para  se  posicionar
frente ao ambiente.8 Para McGee e Prusak, o gerenciamento estratégico da informação representa um problema que
se divide em três partes:10
Necessidade de se definir uma estratégia
Capacidade para compreender e executar a estratégia definida
Integrar definição e execução de modo efetivo.
À medida que a integração da estratégia e sua execução tornam­se o desafio organizacional mais importante, o
papel  da  informação  como  ferramenta  essencial  para  chegar  a  essa  integração  fica  mais  claro.  Ao  focalizar  a
informação,  as  empresas  poderão  abordar  a  maneira  pela  qual  serão  capazes  de  obter  desempenho  superior  e
transformar a estratégia em alguma coisa concreta e operativa.
Essa  abordagem  de  definição,  execução  e  integração  para  se  tratar  a  estratégia  oferece  três  perspectivas
relativas à informação a serem examinadas:
Informação  e  definição  da  estratégia:informação  sobre  o  ambiente  competitivo  e  sobre  a  organização  atual
auxilia os executivos a identificarem tanto as ameaças quanto as oportunidades para a empresa, e cria o cenário
para uma resposta competitiva mais eficaz. A  informação funciona  também como um recurso essencial para a
definição de estratégias alternativas
Informação e execução da estratégia: a TI propicia novas alternativas para elaboração de processos que criam e
oferecem produtos  e  serviços. A  informação  representa  uma  das  ferramentas mais  importantes  e maleáveis  a
serem  utilizadas  pelos  executivos  para  diferenciar  produtos  e  serviços.  Em  alguns  casos,  a  informação  é  o
próprio produto
Informação  e  integração:  ofeedback  da  informação  sobre  desempenho  é  essencial  para  a  criação  de  uma
organização  flexível,  na  qual  existe  um  constante  “aprendizado”,  que  imediatamente  implementa  a  realização
estratégica de seus objetivos quando estes se tornam ineficazes.
Tendências no processo de informatização
Quando  se  investe  em  tecnologia  somente  para  acompanhar  os  concorrentes  e  as  inovações  tecnológicas  do
mercado, pode­se acabar causando apenas custos adicionais, em vez de benefícios; por isso, deve­se primeiramente
considerar sua real utilização. Aquelas organizações que incorporam elementos vistos como legítimos no ambiente
tendem a ser vistas como legítimas, o que, por sua vez, tem implicações sobre o risco dos ativos organizacionais.14
Além  disso,  tão  importante  quanto  a  escolha  da  tecnologia  adequada  é  a  maneira  como  será  conduzida  sua
implementação,  como  serão  reestruturados  os  processos  internos  e,  principalmente,  como  será  trabalhada  a
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informação por ela gerada.
Campos  e  Teixeira  verificaram  que,  entre  os  recursos  tecnológicos,  a  tecnologia  da  informação  –  complexo
tecnológico que envolve computadores,software, redes de comunicação eletrônica públicas e privadas, rede digital
de serviços de telecomunicações, protocolos de transmissão de dados e outros serviços – tem sido apontada como
importante fator para potencializar o desenvolvimento dos processos produtivos e da gestão das organizações.15­17
Logo,  a  tecnologia  da  informação  cumpre  papel  significativo  ao  ser  utilizada  como  recurso  para  subsidiar  a
administração geral das firmas, quando: a) fornece elementos para a definição de estratégias empresariais; b) apoia
gestores no acompanhamento dos negócios; c) promove maior rapidez na comunicação interna e com fornecedores
e clientes; d) agiliza tarefas burocráticas; e) facilita a execução de atividades administrativas; f) ajuda na gestão da
produção.
Tapscott e Caston ressaltam que são necessárias mudanças nos processos organizacionais para que a tecnologia
implantada surta efeitos positivos em ambientes reestruturados para um novo modo de atuação.18
Assim, a adoção de tecnologia, em particular dos sistemas de informação, se destaca como elemento integrador
e  útil  para  promover  a  reestruturação  das  organizações. Aplicações  bem  concebidas  de  tecnologia  da  informação
possibilitariam às  empresas  se  tornarem mais  planas  com a  eliminação de  camadas  gerenciais,  e  a  tecnologia  da
informação é um importante elemento na reestruturação não só de processos de negócios, mas de toda a empresa.
Outro  fator  relevante  a  se  considerar  é  em que medida  a  tecnologia  influencia  e  é  influenciada pela  ação das
pessoas. São vários os grupos de interesse – acionistas, empregados de diversos níveis, fornecedores, parceiros de
negócio e clientes – atuantes nas organizações. Congregar os desejos desses grupos não é tarefa fácil, ainda mais
quando as fronteiras das organizações estão se tornando cada dia mais tênues, não havendo mais separações claras
entre os agentes internos (recursos humanos) e os externos (clientes, fornecedores e concorrentes).
Portanto,  a  tecnologia  da  informação,  segundo  Rezende  (2005),  pode  ser  entendida  como  o  conjunto  de
recursos computacionais para manipular dados e gerar informações e conhecimentos.19 É possível perceber que os
sistemas  de  informações,  os  quais  contam  com  a  tecnologia  da  informação  cada  vez mais  avançada,  constituem
uma  ferramenta  essencial  para  o  desenvolvimento  das  operações  e  no  auxílio  das  tomadas  de  decisões.  Tal
tendência  é  comprovada  com  a  afirmação  de  Souza  e  Saccol,  ao  dizerem  que  as  tecnologias  geradoras  de
informações, como, por exemplo, o planejamento de recursos empresariais  (ERP, enterprise  resource  planning),
são as ferramentas mais usadas no Brasil e no mundo, nas médias e grandes empresas.20
Serviços deoutsourcing de tecnologia da informação
A prestação de serviços deoutsourcing é uma das modalidades que mais tem crescido na área de tecnologia da
informação.  O  conceito  vem  evoluindoao  longo  dos  anos,  tornando­se  um  importante  fator  de  competitividade
para as empresas.
Numa tradução pura e simples,outsourcing nada mais é que terceirização, mas quando se fala em estratégia de
negócios, o outsourcing das áreas de  tecnologia  transforma­se em uma ferramenta  imprescindível para aumentar,
simultaneamente, produtividade e rentabilidade e proporcionar maior vantagem competitiva.
Empresas de todos os segmentos estão adotando as parcerias com especialistas para gerir a área de tecnologia
da informação. Hoje, a maioria das grandes companhias tem algum processo terceirizado.
A  tecnologia da  informação, como qualquer outra atividade ou serviço,  também segue esta  tendência, embora
com  muitas  peculiaridades,  em  que  o  custo  e  o  foco  na  atividade  central  deixam  de  ser  os  principais  fatores
decisivos,  mas  definidos  conforme  a  estratégia  organizacional,  especificamente  para  se manter  o  controle  sobre
prazos e qualidade dos serviços de TI.21
Do ponto  de  vista  da  gestão,  com ooutsourcing da  TI,  as  empresas  podem  se  dedicar  integralmente  ao  foco
principal  das  suas  atividades. A  incorporação de  profissionais mais  bem qualificados  para  o  suporte  tecnológico
propicia  resultados  de mais  qualidade  aos  serviços  e mais  disponibilidade  do  pessoal  interno  para  o  negócio  da
empresa propriamente dito.
Os problemas começam ainda na contratação do serviço  terceirizado. A maioria das solicitações de propostas
(RFP,request  for proposals)  não  focaliza  aspectos de níveis  de  serviços  relacionados  ao negócio,  provavelmente
porque,  ao  definir  a  estratégia  de  terceirização,  as  áreas  de  tecnologia  da  informação  não  envolvem
osstakeholders corretos. Após  a  contratação,  as  organizações  não  definem um modelo  de  aferição  do  serviço  de
maneira eficaz, ou seja, com medições e metas estabelecidas para melhoria contínua de serviços.
Centros de serviços compartilhados
Em  um  contexto  de  mercado  cada  vez  mais  competitivo,  as  empresas  necessitam  revisar  o  modo  como
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executam seus processos de apoio/suporte administrativo e como vinculá­los à melhor produção de valor para os
resultados  da  organização,  e  uma  das  alternativas  adotadas  são  os  centros  de  serviços  compartilhados  (CSC)
ou shared services center.22 Affonso e Martins verificaram que estes centros  são entendidos como um modelo de
organização de processos operacionais pelo qual uma área específica da organização, caracterizada em sua essência
como uma área de atividade­meio, ou uma empresa  terceirizada, presta serviços, a partir de um mesmo ponto de
atendimento, para as demais unidades da organização, no que tange à execução das atividades de suporte ou back
office.23
Martins e Amaral apontam serem numerosos os desafios enfrentados pelas organizações antes da obtenção dos
benefícios  esperados  pela  implementação  de  um  CSC,  tais  como:  mudanças  nas  formas  e  nos  procedimentos
operacionais;  conscientização  das  pessoas  para  operar  dentro  de  um  novo  formato;  instituição  de  uma  visão
orientada para o “cliente interno” a partir dos CSC; aglutinação das diversas subsidiárias para “adotar” o CSC com
processos comuns para todos; automatização dos procedimentos manuais e medição dos benefícios.24
Quanto à utilização de tecnologia da informação no CSC, Martins e Amaral consideram que uma das maneiras
usadas para  reduzir  os  custos dos  serviços no CSC e  também agregar valor  ao negócio  é  a  introdução de novas
tecnologias, sendo de extrema importância a tecnologia relacionada a sistemas de suporte e estruturação de base de
dados,  fluxo  eletrônico  e  digitalização  de  documentos  e  geração  de  informação,  apresentando  várias  tecnologias
mais importantes na atualidade.24
Ainda  avaliando  a  execução  de  processos  pelo  CSC,  Magalhães  defende  a  necessidade  da  existência  de
ferramenta  que  regule  o  relacionamento  do CSC  com  seus  usuários,  de modo  a melhor  se  desenvolver  e  operar
sem  conflitos,  ferramenta  essa denominadaacordo  de  nível  de  serviço  (SLA,  service  level  agreement),  contendo
especificações  de  serviços  fornecidos,  padrões  de  serviço  ao  cliente,  preço,  princípios  operacionais  e  metas  de
melhoria no serviço.25
Estratégias de benchmarking em tecnologia da informação
Uma  das  ferramentas  de melhoria mais  difundidas  é  obenchmarking,  definido  como  a  busca  pelas melhores
práticas nas indústrias, que levarão ao desempenho superior.26
Benchmarking  é  um  processo  contínuo  e  sistemático  para  avaliar  produtos  e  processos  de  trabalho  de
organizações  que  são  reconhecidas  como  representantes  das  melhores  práticas,  com  a  finalidade  de  melhoria
organizacional.27
Embora  o  processo  básico  seja  o mesmo,  existem  alguns  tipos  debenchmarkingdiferenciados  pelo  “alvo”  ou
“objeto” da sua atividade. São basicamente três tipos:
Benchmarkinginterno: realizado dentro da própria organização, entre suas várias unidades ou departamentos. É
mais um processo de conhecimento das práticas internas
Benchmarkingcompetitivo:realizado  pela  comparação  com  empresas  que  são  competidoras  diretas  da
organização. É muito útil para posicionar o desempenho frente à concorrência
Benchmarkingfuncional/genérico:realizado  por  identificação  das  melhores  práticas  em  qualquer  tipo  de
organização que estabeleceu uma reputação de excelência na área específica sujeita ao benchmarking.
O  benchmarkingcria  uma  alternativa  à  maneira  tradicional  de  se  estabelecer  metas  e  objetivos,  ampliando  o
foco  no  ambiente  externo  e  trazendo  outros  benefícios  à  gestão  e  estratégias  de  negócios  que  devem  ser
considerados,  pois  o  benchmarking  são  modelos  ou  práticas  de  gestão  a  serem  seguidos  ou  que  relatam  as
melhores práticas relativas ao uso estratégico da TI. A seguir são apresentados alguns de seus benefícios:
Identifica e utiliza as tendências de mercado
Traz novas ideias e facilita a troca de experiências
Melhora a gestão por meio do aprendizado contínuo
Subsidia planejamentos, orçamentos e estudos (entre eles, os de mercado)
Demonstra o posicionamento relativo de custos e identifica oportunidades de melhoria
Orienta a empresa no processo de seleção e priorização dos projetos e metas de melhoria e dos recursos a serem
alocados
Reduz os riscos de erros na seleção e adoção de ferramentas de gestão e de tecnologia
Reduz a demanda de consultorias e, consequentemente, os custos.
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Sistemas de informação
Laudon e Laudon definem um sistema de informação baseado em computadores como um sistema que utiliza a
tecnologia da computação para executar parte das funções de processamento do sistema. Um sistema de informação
é parte integrante de uma organização e é produto de três componentes: tecnologia, organização e pessoas.28
Segundo Bio, um sistema de informação, para facilitar o planejamento, precisa retratar o ambiente externo, as
condições de mercado e as condições internas da empresa.29 Na concepção de Walton, os resultados econômicos ou
comerciais são, em geral, o índice mais direto de como um sistema implementado está realizando seu potencial.30
Polloni  afirma  que  um  sistema  de  informação  deve  alcançar  o mais  rapidamente  possível  seus  objetivos  de
armazenamento  e  fornecimento  de  informações  para  a  organização,  em  formato,  tempo  e  custos
apropriados.31Assim, um sistema de informação eficaz deve:
Produzir informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo hábil e com custo condizente, atendendo aos
requisitos operacionais e gerenciais da tomada de decisão
Ter por base diretrizes capazes de assegurar a realização dos objetivos, de maneira direta, simples e eficiente
Integrar­se à estrutura da organização e auxiliar na coordenação das diferentes unidades organizacionais
Ter  um  fluxo  de  procedimento  (internoe  externo  ao  processamento)  racional,  integrado,  rápido  e  de  menor
custo possível
Contar com dispositivos internos que garantam a confiabilidade das informações de saída e adequada proteção
aos dados controlados pelo sistema
Ser simples, seguro e rápido em sua operação.
Sistemas legados
De Sordi (2003) verificou que, na prática, a expressãosistemas legados é utilizada para caracterizar os sistemas
mais antigos da empresa, como os sistemas de processamento em lote (batch) e os sistemas transacionais on­line.
Nesse  sentido,  os  sistemas  legados  foram  concebidos  dentro  de  uma  visão  funcional  por  áreas  ou  divisões  das
empresas, com arquivos de dados específicos.32
Sistemas  legados,  ou  seja,  sistemas  críticos  em uso há  determinado período  e  desenvolvidos  com  tecnologia
supostamente  ultrapassada,  apesar  de  antigos,  são  essenciais  para  as  organizações,  porque  guardam  os  registros
históricos de seus negócios.
Na contramão dos avanços da tecnologia, em constante evolução e inovação, esses sistemas legados costumam
estar  presentes  nas  organizações  em  estruturas  desatualizadas.  Portanto,  muitos  deles  já  não  possuem  mais
contratos de prestação de serviço, em função de, muitas vezes, as empresas prestadoras de serviços não existirem
mais no mercado.
Atualização  e  inclusão  de  novos  sistemas  e  tecnologias  em  uma  organização  são  constantes,  tornando
imprescindível que novos sistemas sejam integrados aos antigos, interagindo e compartilhando dados, processos e
funcionalidades, no conceito de escalabilidade e modularização. Nesse sentido, sistemas legados são aplicações de
valor  crítico  para  o  negócio  nas  empresas,  conforme  Umar,  ou  qualquer  sistema  de  informação  que  resista
significativamente à modificação e à evolução, segundo Brodie.33,34
Sistemas integrados de gestão e enterprise resource planning
Percebe­se  que  o ERP  é  uma  solução de  negócio  que  permite  à  empresa  automatizar  e  integrar  a maioria  de
seus processos, compartilhar práticas de negócio e dados comuns pela empresa e disponibilizar a  informação em
tempo  real.  Sistemas  dessa  natureza  não  são  mais  que  um  sistema  de  informação,  sendo  caracterizados  como
sistemas de gestão e, portanto, adquiridos com o  intuito de  tornar os processos empresariais mais ágeis e extrair
informações mais acuradas da empresa.
Sendo um  sistema de  alta  complexidade,  o ERP é  considerado uma  evolução dos  sistemas  conhecidos  como
planejamento de requisição de materiais (MRP,material requirement planning) e seu sucessor, o planejamento dos
recursos  de  produção  (MRP  II, manufacture  resources  planning).  O  ERP  foi  resultado,  portanto,  da  evolução
desses sistemas, que foram agregando sistematicamente novas funções.
O MRP visa calcular, de modo eficiente, as quantidades de matérias­primas e insumos necessários para que a
produção atenda à programação de vendas, sem formação excessiva de estoques. Portanto, o objetivo principal do
MRP era auxiliar o suprimento.
O  MRP  II  agrega  a  seu  antecessor  o  planejamento  e  controle  de  todos  os  recursos  produtivos,  tais  como
disponibilidades de máquinas, mão de obra e componentes estruturais, dos itens a serem produzidos, bem como a
gerência  do  processo  produtivo,  evitando  ineficiências,  movimentações  desnecessárias  de  recursos  produtivos  e
estoques  excessivos  de  matérias­primas,  insumos  e  produtos  acabados.  Nesse  sentido,  o  MRP  II  tinha  como
objetivo planejar a produção, envolvendo todos os recursos necessários.
Finalmente, o ERP, com suporte a múltiplas línguas e moedas, pode planejar completamente uma organização
global  emulti­site,  agregando  aos  seus  antecessores  funções  de  gerenciamento  de  fábrica,  recursos  humanos,
finanças,  vendas,  distribuição,  transportes,  controle  de  ativos,  contabilidade,  compras,  controle  de  armazéns  e
estoques,  contas  a  pagar  e  a  receber,  manutenção,  qualidade  e  controle  de  custos,  dentre  outras.35  A  Figura
10.2  ilustra  o  processo  de  evolução  desses  sistemas  e  a  natureza  das  funções  agregadas  em  cada  uma  de  suas
versões.
Figura 10.2 Processo de evolução dos sistemas. Adaptado de Colangelo Filho.35ERP = planejamento de recursos
empresariais; MRP = planejamento de requisição de materiais; MRP II = planejamento de recursos de produção.
Costa verificou que o software ERP propõe alguns benefícios à organização.36 Os que mais  se destacam são
melhoria  no  processo  de  gestão,  integração  dos  processos  de  negócio  da  organização,  “obtenção  de  vantagem
competitiva”,  reestruturação  do  negócio  e  informação  em  tempo  real  aos  funcionários,  fornecedores  e
distribuidores.
Ao se decidir pela utilização de sistemas ERP, as empresas esperam obter diversos benefícios, principalmente
na  percepção  de Souza  e Zwicker  (2000),  em  relação  à  integração  do  sistema  de  informação,  ao  incremento  das
possibilidades  de  controle  sobre  os  processos  da  empresa,  à  atualização  tecnológica,  à  redução  de  custos  de
informática,  ao  retorno  sobre  o  investimento  e  ao  acesso  à  informação  em  tempo  real  para  a  tomada  de  decisão
sobre a cadeia produtiva.37
Caldas  e Wood  Jr.  apresentam  as  vantagens mais  citadas  pelas  empresas:  incremento  da  integração  entre  as
áreas  e  lugares,  incremento  da  integração  da  informação,  processo  de  melhoria  na  qualidade  da  informação,
oportunidade para repensar os processos e melhoria no nível de controle.38
No entanto, Bergamaschi  e Reinhard  afirmam que os projetos do ERP  são  considerados  caros,  demorados  e
complexos,  o  que  os  torna  naturalmente  projetos  arriscados,  principalmente  pelo  investimento  feito  em  tempo  e
dinheiro. Também pode ser uma regra geral para projetos ERP custar e demorar mais do que se espera, sendo alta
a taxa de fracasso.39
Sob  esse  foco,  Caldas  e  Wood  Jr.  citam  como  principais  desvantagens  da  implementação  do  ERP:
incapacidade  do  sistema  em  se  adequar  às  necessidades  específicas  da  organização,  perda  das  funções­chave  da
organização devido aos requisitos do sistema, redesenho superficial dos processos, alta dependência de um único
fornecedor e excessivo controle.38
Os  fatores  críticos  para  a  implementação  do ERP,  na  visão  de  Jarrar et al.,  incluem  apoio  da  alta  gerência,
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visão  clara  do  negócio  e  questões  específicas  do  ERP,  tais  como  estratégia  do  ERP  e  configuração
dosoftware.40  Para  os  autores,  entretanto,  as  questões  mais  importantes  estão  relacionadas  à  reengenharia  dos
processos  de  negócio  e  à  integração  de  vários  processos  centrais  do  sistema.  O  sucesso  da  implementação  do
sistema ERP tem sido frequentemente atribuído a dois fatores: o sistema ERP é configurado e executado dentro do
prazo e do orçamento; e o processo de  implementação deve ser em  larga escala, ou seja, devem­se considerar as
pessoas, o produto e a planta da empresa. Defendem a ideia de que muitas implementações falham devido à falta de
foco nos processos de negócio e na gerência da mudança.
Portanto, o ERP só poderá trazer resultados significativos se for bem implementado. Para isso, a solução está
no treinamento de pessoal e nos investimentos na área de tecnologia da informação. O processo de implementação
de  tecnologia  da  informação  ou  sistema  de  informação  é  complexo  e,  para  que  tenha  êxito,  é  preciso,  desde  a
decisão  pela  implementação,  estudar  o  contexto  no  qual  atuará  e  formar  um  ambiente  propício  para  garantir  seu
desenvolvimento, a implementação e sua aceitação de uso.
A literatura ainda aponta fatores críticos de sucesso no processo de implementação. Jarraret al. afirmam que os
principais  fatores  críticos  de  sucesso  são  subjacentes  a  uma  das  seguintes  categorias:  aceitação  da  alta  gerência,
infraestrutura de TI, reengenharianos processos existentes e gerência da mudança.40
Segundo  Lima,  Carrieri  e  Pimentel,  a  operacionalização  do  ERP  também  permite  ampliar  os  benefícios  da
integração  de  processos  e  da  geração  de  uma  base  de  dados  única  além  dos  limites  “físicos”  da  organização,
envolvendo clientes, fornecedores e criando uma “cadeia” de valor.41 São as chamadas soluções de gerenciamento
do  relacionamento  com  clientes  (CRM,customer  relationship  management)  e  de  gerenciamento  da  cadeia  de
suprimentos (SCM,  supply  chain  management),  que  utilizam  tecnologiasweb  integradas  ao  ERP.  Assim,  visam
agilizar e reduzir custos nas operações de compra e venda com seus parceiros comerciais.
Gestão de suprimentos e sistemas integrados
Assumpção, Souza e Robles consideram que a gestão de cadeias de suprimentos (GCS) é estratégica pelos seus
objetivos  de  coordenação  entre  as  operações  entre  empresas  que  mantêm  relações  comerciais  ao  buscar  o
estabelecimento  de  parcerias  para  a  solução  de  problemas  conjuntos  e  integração  de  seus  fluxos  físicos  e  de
informações no atendimento à demanda final.42
A cadeia de  suprimentos, de  acordo com Swaminathan, Smith  e Sadeh, pode  ser definida como uma  rede de
entidades  de  negócios  autônomos  ou  semiautônomos  responsáveis  coletivamente  pelas  atividades  de  compras,
produção e distribuição associadas a uma ou mais famílias de produtos.43
Lee e Billington possuem uma definição similar, na qual afirmam que uma cadeia de suprimentos é uma rede
de  entidades  que  compram matérias­primas,  transformam­nas  em  produtos  intermediários  e,  então,  em  produtos
finais, que são entregues aos consumidores por sistema de distribuição.44
A Figura 10.3apresenta, sob a forma de diagrama, um exemplo de cadeia de suprimentos. Os materiais fluem
do  fornecedor  de matéria­prima  pelas  plantas  de  produção  intermediárias,  que  transformam  a matéria­prima  em
produtos intermediários (também conhecidos como componentes ou peças). Estes são montados no próximo nível
para  formar  produtos.  Os  produtos  são  enviados  para  os  centros  de  distribuição  e  de  lá  para  os  varejistas  e
consumidores.
Poirier e Reiter consideram o SCM um sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de produção, do
fornecedor  de  matéria­prima  até  a  entrega  do  produto  (ou  serviço)  pelo  comércio  varejista  (ou  pela  empresa
prestadora de serviços) ao consumidor final, visando à otimização da cadeia de valores como um todo.45
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Figura 10.3 Exemplo de cadeia de suprimento. Adaptado de Lee e Billington.44
Maçada, Feldens e Santos verificaram que essa ideia é derivada da premissa segundo a qual a cooperação entre
os membros da cadeia de valores reduzirá os riscos individuais e poderá, potencialmente, melhorar a eficiência do
processo logístico, eliminando perdas e esforços desnecessários.46,47
Slack et al. distinguem os diversos termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de
suprimentos, considerando que a gestão da cadeia de suprimentos está relacionada à gestão do fluxo de materiais e
informações entre as unidades produtivas.48
A  gestão  de  suprimentos  é  a  função  da  empresa  que  lida  com  a  interface  das  unidades  produtivas  e  seus
mercados fornecedores. Neste contexto, ela é estruturada para a tomada de decisão em três aspectos: estratégicos,
gerenciais e operacionais, abarcando as seguintes atividades:
Gestão logística (fluxos de materiais e informações para a empresa)
Gestão de materiais (estoques disponíveis e sua reposição para atendimento dos sistemas produtivos)
Gestão da qualidade (conferência da conformidade à recepção das compras e desenvolvimento de fornecedores,
no caso de novos produtos necessitarem de componentes específicos).
A importância da gestão de suprimentos – também denominada, por Ballou, gestão de compras – para a GCS
se  baseia  no  controle  do  atendimento  das  necessidades  de  materiais  para  prover  os  sistemas  de  produção  que
atendem à demanda final (gestão do fluxo de produção), buscando evitar reprogramações do sistema produtivo dos
parceiros  da  empresa  a  montante  –  efeito  chicote.49Assim,  a  área  de  suprimentos  tem  a  responsabilidade  de
coordenação  entre  fornecedores  e  áreas  de  programação  das  operações,  continuidade  de  suprimento,  pesquisa  de
novas  fontes  ou  programas  de  desenvolvimento  de  fornecedores. O objetivo  principal  de  suprimentos  é  apoiar  a
produção e/ou organização de revenda, oferecendo materiais e produtos no tempo certo ao menor custo total.
De  acordo  com Bowersox  e Closs,  as  informações  recebidas  de  clientes  e  sobre  eles  fluem pela  empresa na
maneira de atividades de vendas, previsões e pedidos.47Estas são filtradas em planos específicos de compras e de
produção. No momento do suprimento de produtos e materiais, é iniciado um fluxo de bens de valor agregado que
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resulta na transferência de propriedade de produtos acabados aos clientes.
Nesse processo, verificam­se duas ações inter­relacionadas – fluxo de materiais e fluxo de informações – que
devem ser coordenadas, dado que o fluxo de informações segue caminhos paralelos, porém com sentido inverso ao
fluxo  de materiais.  A  coordenação  integra  processos  gerenciais  de  planejamento  e  programação  e  ocontrole  das
operações de rotina na relação dos macroprocessos logísticos de suprimentos (inbound logistics), de planta (plant
logistics) e de distribuição (outbound logistics); ou seja, a relação que se dá desde os clientes até os fornecedores,
apoiada pelos fluxos físicos de materiais e pelo de informação, de modo a consubstanciar a GCS.47
A coordenação objetiva a integração de planos que especificam objetivos estratégicos, restrições de capacidade,
necessidades logísticas, posicionamento de estoque, necessidades de fabricação e necessidades de suprimento. Já a
programação  e  o  controle  das  operações  são  referentes  à  gestão  de  pedidos,  ao  processamento  de  pedidos,  às
operações de distribuição, à gestão de estoque, ao transporte e à expedição e ao suprimento.
Estes  dois  níveis  de  informação  –  coordenação  e  programação  e  controle  –  são  conectados  pela  previsão  da
demanda e sofrem retroalimentação sobre os níveis de estoque para a  tomada de decisão. A função suprimento é
responsável  por  processos  gerenciais  e  rotineiros/operacionais  para  atender  aos  objetivos  estratégicos  e  às
necessidades das operações das empresas, respectivamente.
O apoio à função de suprimentos se deve a esta função estar, cada vez mais, sendo considerada como recurso
estratégico  pelas  empresas.  Sendo  assim,  busca­se  sua  integração  às  demais  funções  da  empresa  por  meio  de
sistemas de informação, entre os quais se destaca o sistema ERP, apresentado a seguir.
Tecnologias da informação na gestão da cadeia de suprimentos
Conforme  Boyson,  Corsi  e  Verbraeck,  a  TI  pode  ajudar  a  superar  os  problemas  que  afetam  as  cadeias  de
suprimento.50 Os autores apontam o  intercâmbio eletrônico de dados (EDI,electronic data  interchange) como um
exemplo de TI que possibilita a redução de erros e o aumento da eficiência dos processos de trabalho entre clientes
e fornecedores, fazendo conversões e troca de dados.
Os principais problemas enfrentados pelas cadeias de suprimento e que são foco na implantação de tecnologia
são níveis de inventário inadequados, ordens de entrega e recebimento não cumpridas e problemas na transmissão
de informações.
Tecnologias  como  EDI,  sistema  de  gerenciamento  de  armazém  (WMS,warehouse  management  system),
rastreamento  de  frotas,  códigos  de  barra,  entre  outras,  estão  sendo  utilizadas  para  que  seja  possível  o
processamento de mais informação, de maneira mais precisa, com maior frequência e de uma quantidade maior de
fontes dispersas geograficamente.
A tecnologia da informação torna possíveis publicação, armazenamentoe utilização dessa crescente abundância
de  informações  por  intermédio  de  sofisticados  sistemas  de  análise,  modelagem  e  apoio  à  decisão.50Na  tabela
10.1 são apresentados alguns sistemas de informação utilizados na gestão da logística.
Tabela 10.1Sistemas de informações logísticas (tecnologias e definições).46
Sistemas de gestão de armazéns (WMS) Sistema que mantém controle e rastreamento do
movimento de estoques por meio dos depósitos,
desde o recebimento até a expedição. O WMS
gerencia a utilização de recursos como espaço e
pessoal
Identificação por radiofrequência (RFID) Tecnologia que sustenta comunicações sem fio para
leitura e transmissão de dados. São utilizados nas
cadeias de suprimento por etiquetas rastreáveis que
possibilitam o controle do posicionamento de
produtos
Rastreamento de frotas Equipamentos de rastreamento de frotas são
comumente utilizados em caminhões e reboques,
de modo a acompanhar a localização e alimentar
sistemas de informação. Podem empregar
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tecnologias como satélites ou sistemas celulares
para a localização dos móveis
Códigos de barras Sistemas de etiquetas padronizadas para
identificação de produtos. Esses códigos são
usados para obtenção de dados por parte dos
sistemas de informações logísticas
Intercâmbio eletrônico de dados (EDI) Sistema para intercâmbio de dados por tecnologia
eletrônica, que possibilita transmissões de dados
mais ágeis entre parceiros da cadeia de
suprimentos
Estoque administrado pelo fornecedor (VMI) Tem como objetivo fazer com que os fornecedores,
por meio de um sistema de EDI, verifique as
necessidades do cliente em relação a um produto,
no momento certo e na quantidade certa
Compras eletrônicas (e­procurement) Sistemas empregados para automatização dos
processos de compra. Podem utilizar a internet
como plataforma, de modo a possibilitar maior
integração com fornecedores
Sistemas integrados de gestão (SIG) Têm como objetivo apoiar a gestão organizacional,
integrando os processos e operações da empresa,
mantendo uma base unificada de informações
★   Outras estratégias de sistemas de informação emergentes
Strategic sourcing (ou strategic source): metodologia utilizada, em especial, pelas áreas de suprimentos, em que
se  analisa profundamente o  custo  total  de  aquisição de  cada  família de produtos ou  serviços por meio de  seu
mapeamento, entendimento e avaliação das especificações desses materiais, níveis de serviço e de seu mercado
fornecedor (Figura 10.4). Conforme o processo apresentado naFigura 10.4, é possível  revisar  todos os custos
externos  que  afetam os  produtos  finais,  bem como os  custos  internos  de  utilização,  financeiro  e  de  logística,
sendo possível,  também, avaliar otimizações na estrutura dos produtos,  achar um ponto ótimo que atenda aos
requerimentos  e  níveis  de  serviço  que  maximizem  o  custo­benefício  de  determinada  aquisição,  ampliando  o
conhecimento  do  mercado  fornecedor,  melhorando  a  qualidade  do  material  e  agilizando,  assim,  o  fluxo  de
atendimento  do  mercado.  Desse  modo,  explorando  o  poder  de  compra  e  identificando  uma  vantagem
competitiva, ostrategic sourcingpossibilita maior potencial de redução de custos e aumento de desempenho da
cadeia  produtiva,  com  melhoria  da  qualidade  e  agilidade  dos  processos  operacionais.  Um  profissional
dostrategic sourcingdeve harmonizar a qualidade do serviço com garantia de redução de custos, a tecnologia, a
capacitação  dos  profissionais  de  compras  e  o  monitoramento  dos  resultados,  como  fatores­chave  na
incorporação deste modelo funcional nas empresas
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Figura 10.4 Modelo funcional do strategic sourcing. Adaptado deM2M Consultoria.51
Spend  analysis(análise  de  gastos):  tem  como  objetivo  organizar  e  entender  a  distribuição  dos  gastos  e
consumos ao longo de um período, identificando tendências, oportunidades de negócios e melhores estratégias
para o processo de aquisição. O spend analysis abrange o levantamento e a definição das categorias de compras
por  meio  de  informações  históricas  de  volumes  comprados;  volumes  de  requisições,  cotações,  pedidos  e
contratos;  equalização  do  número  de  fornecedores  e,  ainda,  informações  do  modelo  de  compras,
comofrequência, rotatividade de fornecedores, sinergias de demandas, modelo de entrega e armazenagem. Esta
análise  detalhada  resulta  num  plano  que  inicia  com  a  priorização  das  ondas  de  sourcing,  privilegiando  as
categorias com maior potencial de economia e menor impacto operacional para a empresa
Sistema Público de Escrituração Digital (SPED): oSPED visa promover a atuação integrada dos fiscos nas três
esferas  de  governo  (federal,  estadual  e  municipal),  uniformizar  o  processo  de  coleta  de  dados  contábeis  e
fiscais, bem como tornar mais rápida a  identificação de  ilícitos  tributários. Dentre os benefícios vislumbrados
para os contribuintes com a implantação desse sistema, destaca­se a redução de custos, além de simplificação e
agilização dos processos que envolvem o cumprimento de obrigações acessórias. O SPED é composto de vários
módulos:  escrituração  contábil  digital,  escrituração  fiscal  digital,  nota  fiscal  eletrônica  e  conhecimento  de
transporte eletrônico, dentre outros
Nota Fiscal Eletrônica (NF–e):foi criada para substituir o modelo impresso tradicional. Pela definição oficial,
consiste num documento de existência apenas digital, emitido e armazenado eletronicamente, com o  intuito de
documentar uma operação de circulação de mercadorias ou uma prestação de serviços ocorrida entre as partes.
Sistemas de informação na indústria alimentar
Martinelli  Jr.  pesquisou  as  modificações  ocorridas  na  indústria  alimentar  a  partir  da  década  de  1980,
principalmente  nos  países  desenvolvidos.52  O  autor  verificou  que,  na  indústria  de  alimentos,  a  emergência  de
formas mundiais de oligopólio e a ampliação e a modificação nos padrões da concorrência e do consumo fizeram
com que grandes empresas alimentícias modificassem suas regras no embate concorrencial. Outra constatação foi
que  as  empresas  têm  se  esforçado  para maior  integração  e  adaptabilidade  aos mercados  alimentícios,  frente  aos
novos parâmetros sociais emergentes da globalização econômica e cultural.
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A  indústria  alimentícia  tem  relacionamentos  a montante  com  fornecedores  de matérias­primas,  embalagens  e
maquinários.53Segundo Rattner et al., as matérias­primas classificam­se em três grupos: agrícola (cana­de­açúcar,
algodão, soja, palma, frutas e legumes, café, arroz, milho, trigo, cevada, sorgo, aveia e cacau), pecuária (carne de
bovinos,  caprinos  e  suínos;  leite  e  derivados  do  leite)  e  marítima  (peixes  de  águas  doce  e  salgada).  Dentre  as
matérias­primas destacam­se  também as provenientes da  indústria química, ou seja,  fabricantes de aditivos ou de
ingredientes  específicos,  como  conservantes  e  agentes  tamponantes  (bicarbonatos,  carbonatos,  citratos,  cloretos,
lactatos, ortofosfatos e sulfatos de cálcio, magnésio, sódio, lítio e potássio).54
Em relação às produtoras de alimentos processados, apresenta­se o setor de distribuição,  incluindo  indústrias
reprocessadoras,  atacadistas  e  distribuidores,  importadores,  distribuidores  internacionais,  cadeias  de  varejo  e
segmentos da cadeia de refeições fora do lar, nacionais e internacionais.53
A indústria da alimentação brasileira concentra­se na região Sudeste (49,1%), sendo que o estado de São Paulo
representa 24,3%. A seguir, vêm as regiões Sul (22,2%), Nordeste (17,5%), Centro­Oeste (7,7%) e Norte (3,6%).
Quanto  ao  valor  adicionado,  a  região  Sudeste  também  é  a  mais  importante  e  o  estado  de  São  Paulo  responde
sozinho com 37,8% do valor da produção brasileira de alimentos.55
Metodologia de pesquisa
O  estudo  realizado  baseou­se  em  revisão  bibliográfica  sobre  a  temática  proposta  (adoção  de  sistemas  de
informação para apoio aos processosde negócios da empresa) e numa pesquisa por intermédio de estudo de caso
de  uma  empresa  do  setor  alimentício  que  adotou  uma  série  de  estratégias  tecnológicas,  utilizando  fontes  de
evidências em fontes secundárias.
A pesquisa  foi norteada com o objetivo geral de que o uso efetivo de sistemas de  informação para apoio aos
processos de negócios em empresas do setor alimentício contribui para a gestão de suprimentos e compra, pois é
capaz de apoiar tanto as atividades operacionais quanto as atividades estratégicas e táticas.
A  revisão  bibliográfica  baseou­se  em  publicações  nacionais  e  internacionais,  artigos  acadêmicos  e  visitas
asites especializados.
Estudo de caso: Empresa Alpha*terceiriza serviços usando
sistemas integrados de informação para padronização e
unificação de cadastros
A Empresa Alpha é uma das principais empresas de agronegócio e alimentos do país, conquistando a liderança
em originação  de  grãos  e  processamento  de  soja  e  trigo,  na  produção  de  fertilizantes,  na  fabricação  de  produtos
alimentícios  e  em  serviços  portuários.  É  uma  das maiores  exportadoras  do Brasil  (a  primeira  em  agronegócio),
contribuindo de maneira substancial para o saldo positivo da balança comercial e para as divisas para a economia
nacional.
A  Empresa  Alpha  adotou,  na  sede  de  Gaspar­SC,  o  conceito  de  CSC.  A  estrutura,  responsável
poroutsourcing  de  TI,  foi  implantada  pela  Sonda  Procwork  e  irá  conduzir  os  377  processos  e  800  transações
realizadas  na  empresa  nas  áreas  financeira,  de  controladoria,  fiscal  e  de  recursos  humanos.  Apenas  pelo
departamento de Recursos Humanos da  empresa  transitam  informações  e  procedimentos de 5,6 mil  funcionários
dos 27 sites que  compõem o  conglomerado  da  indústria  no  país. Até  a  implantação  desse modelo,  as  atividades
deste e de outros departamentos eram executadas por sistemas legados. Agora, porém, passam a ser centralizadas
pelo  ERP  da  empresa  SAP  (System  Analyze  and  Programmentwicklung),  também  implantado  pela  Sonda
Procwork.
O  objetivo  das  implementações,  tanto  do  centro  de  serviços  compartilhados  quanto  do  ERP,  foi  apoiar  o
crescimento da empresa, que está diversificando atividades e mirando novos mercados. No centro de serviços estão
190 profissionais, sendo a maioria ex­colaboradores da empresa, que pertenciam às áreas que tiveram parte de suas
atividades absorvidas pela nova estrutura.
Isto  possibilitou  a  continuidade  das  atividades  com  maior  qualidade.  Esses  profissionais  deixaram  de
ser staff da Empresa Alpha e passaram a assumir as principais atividades do centro de serviços compartilhados, o
que os coloca numa posição de destaque na indústria alimentícia.
O contrato do centro de serviços compartilhados foi de 5 anos, renovável. No local, haverá o compartilhamento
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de atividades operacionais com outras empresas, o que irá gerar serviço em escala, criando condições para redução
de custos. O modelo implantado agora no Brasil deverá servir, em breve, debenchmarking para as outras operações
globais da indústria.
Quando  a  empresa  decidiu  pelo  conceito  de outsourcing  de  serviços,  chegou  o momento  ideal  também  para
substituir  os  sistemas  legados  por  um  ERP,  principalmente  favorecendo  a  área  financeira  da  organização.  O
próximo passo foi  redesenhar  todos os processos da companhia, baseando­se no que é oferecido pelo SAP e, em
seguida, preparar a parametrização do sistema para a implementação de novas funções.
A  partir  da  aquisição  da  Usina  Moema  –  uma  das  dez  maiores  usinas  sucroalcooleiras  do  Brasil  –  e  do
Terminal  Marítimo  do  Guarujá  (Termag),  a  Empresa  Apha  ampliou  seu  contrato  com  a  Astrein,  empresa
especializada em soluções e softwarepara gestão de ativos,facilities e centrais de cadastro, com intuito de unificar
os cadastros e a classificação fiscal dos itens das novas empresas do grupo.
Cliente da Astrein há mais de 5 anos, a Empresa Alpha já utiliza soluções para gerenciamento de manutenção e
padronização de dados para a central de cadastro em mais de 20 unidades da companhia, onde tal projeto se iniciou
em  sua  divisão  Alimentos.  Na  sequência,  realizou  a  padronização  para  a  divisão  Fertilizantes  e  agora  buscou  a
consolidação de seu cadastro com os itens da Usina Moema e Termag.
A empresa está investindo em qualificação e padronização, estendendo a metodologia para todas as unidades da
empresa, visando, com isso, a ganhos com economia nas compras centralizadas, otimização de atividades e mão de
obra, estabelecimento de contratos de fornecimentos corporativos (EPI, Itens de escritório, elétricos, entre outros),
melhoria  do  perfil  das  compras  realizadas  por  meio  de  análises  por  categorias,  melhoria  no  planejamento  de
compras,  indicadores­chave  e  implantação de  compras  eletrônicas  com o modelobusiness  to  business(B2B)  para
algumas empresas. Nesse sentido, a empresa firmou novos contratos com uma empresa terceirizada para ampliar a
padronização e, assim, buscar a unificação de cadastros.
Com  a  solução  da  Astrein,  as  empresas  recém­adquiridas  terão  uniformização  das  descrições  técnicas,
unificação  de  cadastros,  governança  para  atender  novos  itens,  dados  confiáveis  e  alinhamento  dos  dados  às
exigências  fiscais,  como  Nomenclatura  Comum  do  Mercosul  (NCM),  SPED  e  nota  fiscal  eletrônica,  além  de
outros benefícios.
Com  sede  em  São  Paulo  e mais  de  20  anos  de  experiência,  a Astrein  atua  no  desenvolvimento  desoftware,
treinamento e serviços nas áreas de centrais de cadastro, gestão de ativos, gestão de facilities.
A  Empresa  Alpha  agora  oferece  a  plataforma  de  serviços  compartilhados  Astrein  (SSA,  shared  services
Astrein), que tem como objetivo reunir, em uma solução, todas as ferramentas necessárias para operação e gestão
de processos, permitindo ganhos de produtividade, aumento do nível dos serviços, melhorias contínuas e redução
de custos.
Além disso, a empresa contratada  também tem forte atuação no mercado de soluções de padronização  técnica
das descrições de materiais, serviços, fornecedores, clientes e classificação fiscal de itens (NCM e IPI), dispõe de
serviços  relacionados  para  viabilizar  a  completa  adequação  dos  cadastros  para  atender  às  iniciativas  como
unificação  de  cadastros  para  implantação  de  ERP,e­procurement,  strategic  sourcing,  spend  analysis,  além  das
adequações  necessárias  para  atender  às  exigências  do  Sistema  Público  de  Escrituração  Digital  e  da  Nota  Fiscal
Eletrônica.
Considerações finais
O  estudo  de  caso  na  Empresa  Alpha,  bem  como  o  referencial  apresentado,  permitiu  entender  melhor  como
ocorre o processo de implementação de novas tecnologias de informação em uma organização.
A necessidade de a  empresa  se  adequar  ao ambiente  (interno e  externo)  traz para  as organizações  evolução e
revolução constantes em todo o seu processo organizacional; entretanto, é preciso conduzir o processo de mudança
de maneira segura e efetiva, já que, quando se trata de inovação tecnológica, o que se tem é uma transição de um
modo  de  realizar  o  trabalho,  manual  ou  parcialmente  automatizado,  para  um  modo  totalmente  automatizada  e
informatizada.
Os sistemas de informação, quando implementados numa empresa, fazem parte de um contexto técnico e social
da organização. A implementação de uma nova tecnologia não é fator determinante para a competitividade, apesar
de  a  maioria  das  organizações  pensar  assim.  Por  isso,  não  basta  somente  ter  um  sistema  de  informação,  cujas
características  sinalizam  para  obtenção  de  competitividade,  ou  seja,  é  preciso  que,  além  de  se  adequar  à
organização,  integrar as diferentes áreas,  racionalizar os processos e gerar  informações seguras e em tempo  real,
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esse sistema torne possível à organização conhecer mais sobre suas possibilidades em relação à tecnologia e à sua
utilização, principalmente empregando as informações geradas como recurso estratégico.
Com  as  observações  feitas  no  estudo  de  caso,  foi  possível  comprovar  que,  no  processo  de  implementação,
devem  ser  usados  vários  elementos  estruturantes  para  a  obtenção  de  êxito  e  adequação  efetiva  do  sistema  à
organização.  Sob  esse  foco,  a  implementação  de  um  sistema  de  informação  deve  acontecer  considerando  fatores
associados às pessoas, à estrutura, à estratégia e à tecnologia, em associação e inter­relação consistente e coerente
com  o  todo  organizacional,  e  também  considerar  as  empresas  fornecedoras  desses  sistemas  como  parceiras
estratégicas,  já  que  elas  terão  forte  participação  no  apoio  das  transformações  organizacionais  no  que  se  refere  à
revisão dos processos administrativos.
Nesse contexto, é  importante citar que somente a tecnologia, ou seja, a sua utilização de maneira isolada, não
traz benefícios à organização: é preciso que ela seja inserida num contexto maior e faça parte de uma estratégia que
envolva toda a organização.
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