Gerente de projetos e a paranoia gerencial

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A ideia de fazer a gerência de projetos adequada constitui uma peça-chave
no desenvolvimento atual dos negócios e da sociedade. Não se gerencia
projeto por gerenciar. A criação de um novo produto e o desenvolvimento de
uma determinada área ou departamento são exemplos dos desa�os diários
de uma empresa que depende de projetos, e nada mais coerente do que
realizá-los com excelência. Para isto é fundamental a função de um gerente
de projetos. Por ter um papel estratégico nas organizações, este gerente
assume grandes responsabilidades ao longo de toda a sua carreira.
Além de conduzir inúmeros projetos importantes, para conquistar o sucesso
ele também tem que saber como liderar pessoas e lidar com as pressões por
resultados e gerar insights, constituindo novas capacidades e
conhecimentos, rede�nindo as crenças limitantes, compartilhando e
somando, mudando as percepções no modo de ver e enxergar o todo,
ampli�cando possiblidades e maximizando os resultados – já que do outro
lado está o mercado, que vem exigindo cada vez mais uma melhor
performance e nenhum stakeholder gosta de surpresa. Por isto, o que
realmente se espera é a melhoria contínua de desempenho com propostas
genuínas e inovadoras, valorizando a maior riqueza natural de uma
organização: os seus recursos humanos.
Porém, a realidade dos projetos bem sucedidos é bem diferente daquilo que
se espera pelas organizações. O The Standish Group publica a cada dois anos
uma pesquisa chamada Chaos Report, que aponta o percentual de projetos, na
área de TI, que alcançam sucesso, dé�cit (atraso/prejuízo) ou fracasso. Por
 (/u/souza_marc)
Marcello Souza (/u/souza_marc)
26/01/2016
Gerente de projetos e a paranoia gerencial
A verdade é que todas as vezes que um gerente parte da premissa que
não tem nada a aprender com o que o outro fala, ele está fadado a se
colocar em uma posição de tão grande fragilidade e cegueira do ego
que �ca a um passo do fracasso, da paranoia gerencial
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exemplo, no relatório de 2013 aponta que apenas 39% dos projetos de TI no
mundo alcançam sucesso. Embora o exemplo seja apenas sobre projetos de
TI, a realidade em outras áreas não é muito diferente, como aponta os
estudos de Benchmarking nos projetos em todo mundo.
As principais pesquisas internacionais apontam que a segunda habilidade
mais valorizada no Gerente de projetos é sua capacidade de comunicação, já
que a maior de�ciência apontada está na di�culdade dos relacionamentos
dos atuais pro�ssionais, sejam com a equipe, organização ou clientes. Outros
pesquisadores renomados consideram que sejam a cultura local, cultura
organizacional, estrutura formal e informal, estratégias e recursos humanos.
Existem os que defendem que problemas em projetos seria a falta de pessoal
especializado para o gerenciamento de projetos e isto consequentemente
ocasiona os entraves como atrasos nos prazos de entrega, queda na
qualidade, aumento dos custos o que por sua vez pode gerar insatisfação do
pessoal envolvido no projeto, ou da empresa, aumenta na rotatividade de
pro�ssionais.
As práticas eram excelentes, mas os resultados �caram aquém do esperado.”
O consultor Benoit Hardy-Vallee, da Gallup, já ouviu essa queixa muitas
vezes, de diversos executivos globais. A Revista Época Negócios publicou um
artigo dizendo que segundo a PricewaterhouseCoopers, num estudo com
200 empresas de 30 países, só 2,5% delas conseguiram nos últimos anos
cumprir com sucesso todos os seus projetos. Segundo Hardy-Vallee, o
problema é que muitas organizações enfatizam demais as práticas e
processos, e esquecem das pessoas envolvidas.
Não tem como negar que cada vez mais é necessário reconhecer a
importância dos fatores comportamentais nas relações de trabalho para o
sucesso dos projetos. Projetos de sucesso são resultados de pessoas, e para
que os colaboradores deem o melhor de si, é necessário que haja um modelo
de Gerente efetivo, um sistema de liderança motivacional diferenciado,
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atualizado e um ambiente de trabalho favorável ao desenvolvimento dos
pro�ssionais, auferidos pelas capacidades emocionais. Talvez esteja na hora
das empresas reverem suas estruturas organizacionais, seus modelos de
gestão e seus conceitos quanto aos pro�ssionais que estão buscando no
mercado para Gerenciar seus projetos.
A realidade signi�cativa de
projetos fracassados no
mundo deve ser seriamente
re�etida nas organizações,
pois se olhar bem, poderá
observar que o número de
pro�ssionais formados e
certi�cados tem crescido
signi�cativamente mas os
resultados de sucesso nos projetos não tem seguido está escalada.
Se ampliar a visão de resultados nas organizações é possível perceber que a
totalidade do sistema econômico mundial se converteu em um prolongado
processo de poder individual, os valores humanos sociais e intelectuais,
foram reduzidos em apenas apreciar no pro�ssional seus pertences e suas
titulações e não mais pelo que carrega dentro de si, suas capacidades
relacionais concatenadas a inteligência emocional. A consequência disto é
que muitas pessoas talentosas, brilhantes, criativas, inovadoras, exemplos
autênticos de líderes, não se veem desta forma, porque aquilo que são boas
que as tornam especiais, já não são mais valorizados pelas escolas, sociedade,
organizações, e então são estigmatizados, excluídos deste modelo escravista
social.
Neste atual mercado de valores líquidos, de repente nem mesmo os diplomas
tem valor. A vinte anos atrás, quem tinha um diploma tinha um emprego
garantido, mas agora os jovens diplomados estão voltando para casa, sem
qualquer perspectiva de um futuro. Isto porque os valores mudaram, hoje é
preciso ter bacharel, para uma vaga de técnico, um mestrado para ocupar
uma vaga que antes exigia bacharelado, agora é preciso um PhD para ocupar
a de mestrado, em um processo de in�ação acadêmica. O mercado passou a
acreditar que são os certi�cados e títulos que representam quem é a pessoa
e qual sua capacidade de produzir valores.
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Será que as pessoas tornaram a ignorância da alma uma regra social,
escravos do próprio sistema? Será que é a quantidade de fórmulas mágicas
apresentadas por “gurus” com seus hábitos e�cazes, quantidades de passos a
serem seguidos, “books”, títulos, certi�cados, teorias (tendenciosas e outras
ditas como verdades mas que são ultrapassadas e ine�cazes) ou as regras
compostas de imposições que efetivamente faz da pessoa um líder, um
verdadeiro Gerente de projetos?
Na realidade o que parece é que os pro�ssionais estão vivendo uma
verdadeira normose social - na imposição coletiva de normas, conceitos,
valores, estereótipos, hábitos de pensar ou de agir.
A Wagner Siqueira, presidente do CRA/RJ, diz que nada mais prático do que
uma boa teoria, mas não é a teoria que sustenta as atividades em todos os
modelos sociais e de organizações. Hoje existe um dilema entre a ética social
e a busca individual por resultados a qualquer preço, os modelos atuais
acabam fazendo as pessoas esquecerem quem elas realmente são, abreviando
o convívio e o diálogo, focando apenas no interesse econômico. A ética não é
só o respeito aos princípios comuns estabelecidos, mas é a possibilidade da
participação na de�nição dos princípios, a ética das relações não é semear a
desestruturação de uma organização, mas sim con�ar no capital de
inteligência existente a todos presentes, deixar que todos possam falar. A
verdade é que todas as vezes que um Gerente parte da premissa que não tem
nada a aprender com que o outro fala, ele está fadado a se colocar em uma
posição de tão grande fragilidade e cegueira do ego que �ca a um passo do
fracasso, da paranoia gerencial.
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“Gerencialista”, que marca a geração do poder, eliminando qualquer dialogo,
onde as pessoas estão focando apenas nas ferramentas gerenciais, no qual
acaba caminhando-se para a tecnocracia insensível. Wagner Siqueira chama
a atenção quando diz certeiramente que o técnico puro é um alienado com
poder, passível de causar estragos irreparáveis. Isto está intrínseco na cultura
das organizações com a ideologia egocêntrica em uma dualidade entre a
ignorância do SER e o conhecimento de respostas prontas, tendendo a
repetir sempre os mesmos erros. Com isto, o que se encontra são
organizações valorizando os Gerentes que ainda preferem eximir o diálogo, a
comunicação relacional entre as pessoas, desconsideram a importância do
encorajamento da inteligência emocional. Estas vão ao mercado a procura do
caminho mais curto achando que irão encontrar pessoas prontas,
tecnocratas, constituídas de inteligência suprema, com uma sumidade
gerencial, passível de se adaptar a qualquer modelo, dentro de uma moral
liquida, que se enquadra em toda e qualquer necessidade, seja qual for,
importando apenas em apresentar resultados imensuráveis.
Muitas organizações ainda
consideram que o bom
Gerente é aquele que tem
subordinados que concorda
com ele. São indivíduos que
acham que por ter
conquistado um cargo de
Gerencia, são superiores aos
outros, acreditando que por
estar em uma posição acima no organograma é dominante de uma
competência e superioridade proeminente para sempre e que não precisam
mais ouvir, já são donos da verdade absoluta. Estas organizações não
conseguem assimilar que isto reforça apenas a uma ilusão de e�ciência e
resultado, quena verdade esta atitude re�ete em apenas fabricar uma equipe
morna, re�exo da própria imagem do Gerente, incapaz de desa�ar,
experimentar, desenvolver novas ideias genuínas, que realmente possam ser
diferenciadas e inovadoras focados no objetivo comum. Este modelo de
Gerente fortalece a repetição dos critérios emocionais, fabricando
verdadeiros clones em uma Gerencia que jamais será baseada na excelência e
competência particular de cada um, fundamentada apenas na busca da
imitação verticalizada. É comum vê-los, são os verdadeiros chefes que tiram
de seus subordinados a felicidade, auto estima, poder, alma, a essência de
Ser, matando todo entusiasmo para o aperfeiçoamento, o encantamento da
busca a excelência.
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Pink (2010) diz que são incontáveis as empresas que permanecem aquém da
ciência. A maioria das noções sobre Gerencia do século XXI parte do
pressuposto de que, no �nal da contas, as pessoas estão mais para títeres do
que para jogadores. O economista britânico Francis Green, para citar um
exemplo apenas, indica a falta de discernimento individual como a principal
explicação para a queda da produtividade e da satisfação no trabalho no
Reino Unido.
Pink (2010) lembra que a liderança atual, papel fundamental do Gerente de
projeto, ainda gravita enormemente em torno da supervisão, das
recompensas – “se ou então” - e de outras formas de controle. Em uma
política motivacional ultrapassada, ainda sussurra de modo doce coisas do
tipo “empowerment” e “�exibilidade”. Modelos no qual a Gerencia tenta
embrulhar melhor a imposição do poder, de maneira aparentemente
benevolente, prometendo ser �exíveis, para confundir por um tempo a noção
de dignidade e respeito a seus colaboradores. Ressler e Thomson, chamam
esta ideologia arcaica de jogo sujo. Exemplos como a �exibilidade servem
apenas para alargar as grades e, vez ou outra, abre os portões. É também um
pouco mais que controle disfarçado. As palavras em si re�etem suposições
que vão de encontro tanto a contextura dos tempos quanto a natureza da
condição humana. Em resumo, a gerencia não é solução: é o problema. Talvez
seja tempo de juntar a própria palavra “Gerencia” às cinzas da linguística. A
era atual não clama por Gerencia melhor. Clama pelo renascimento da auto
direção.
Thompson and Ressler (2013) diz em seu artigo que as organizações estão
gastando enormes quantidades de dinheiro para reestruturar o local de
trabalho, tentando criar essa combinação perfeita de espaço colaborativo,
espaço para reuniões e tranquilos espaços de trabalho com paredes de cores
atraentes que estimulam instantaneamente as pessoas quererem gritar "Eu
me sinto ótimo trabalhando aqui! - Este é um colossal desperdício de tempo
e dinheiro. O que as pessoas precisam é de ser con�ável como os adultos que
estão com a capacidade de assumir o controle total sobre seu tempo. Então,
e só então eles vão ter a oportunidade de ser intrinsecamente motivados a
não só fazer o trabalho, mas possuir o trabalho - realmente ser responsável
por aquilo que eles foram contratados para fazer da melhor forma.
Uma organização é um espaço complexo de relações, quanto mais Gerentes
acreditarem que decidir sozinho é melhor do que contar com a inteligência
de todos, mais o projeto caminhará para o próprio naufrágio. Em contra
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partida quanto mais ele oferecer a oportunidade as pessoas a serem ouvidas
mais estará abastecido de variáveis e nuances que poderão calibrar sua
decisão no sentido da melhor convivência interna. Não se trata de abrir mão
do poder de decidir mas sim, um novo modo operacional para a decisão.
A equipe só é excelente se houver motivação, e estará motivado para
excelência se de fato perceber que existe o reconhecimento de seus valores a
con�ança de seu trabalho. Kerzner (2006) a�rma que “A implementação
e�caz da Gerente de projetos é uma série de bons processos com ênfase nas
pessoas e em suas relações de trabalho, a saber, comunicação, a cooperação,
o trabalho de equipe e a con�ança” .
Barros (2010) diz que talvez realmente esteja faltando para as organizações a
ética da relação, no qual o Gerente de projetos tem que entender que é seu
papel deixar claro para sua equipe que irão ter que respeitar o modelo
instituído, porem daquilo que foi concordado no coletivo comum. Compete
ao Gerente permitir a participação de todos na formação dos conceitos
básicos de convivência organizacional, permitir com que cada pessoa seja
realmente ouvida e dê sua opinião e então a partir daí, estabeleça o consenso
daquilo maior que faça sentido dentro de um grupo, do projeto e da
organização.
Ser Gerente de projetos não é mais dizer como tudo tem que ser, decidir por
todos, ser egocêntrico, de�nir exclusivamente seus próprios princípios mas
sim, incentivar o desenvolvimento da inteligência emocional em cada um,
fragmentando o poder para que todos se sintam autônomos, importantes,
prestigiados, abertos a diálogos e acima de tudo dignos, capacitados a
manifestar a qualquer o momento aquilo que considera relevante para um
aprimoramento das suas responsabilidades, da equipe e da organização.
Gerente de projetos devem reconhecer que não é ele o que tem mais
competência do que todos e sobre todos os assuntos, muito pelo contrário, é
justamente aquele que reconhece na especi�cidade de cada um, a
superioridade e a capacidade do conhecimento, dando con�ança, para
comandar e organizar o “território” que domina, saber extrair de cada
subordinado o que ele tem de melhor, de�nindo o lugar certo para a pessoa
certa.
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Cooper & Sawaf (1997) diz que o Gerente deve perceber, aprender,
relacionar-se, inovar, priorizar e agir de maneiras que levam em
consideração a valência emocional, em vez de depender somente da lógica,
do intelecto, ou da análise técnica. As emoções, tanto ou mais que corpos e
mentes, contém a própria história – cada linha ou verso de cada experiência,
compreensão profunda e relacionamentos de nossas vidas. Eles encerram o
sentimento de quem somos e penetram em nossos sistemas como energia
que irradia e ressoa. Essa energia é que transmite e grava todo os nossos
sentimentos, pensamentos e interações. Em alguns aspectos, nossa biogra�a
torna-se não apenas nossa biologia, mas também nossa presença no mundo.
Seguindo esta linha, Cooper & Sawaf (1997) ainda consideram que poucos
gerentes negariam que a competição está se intensi�cando no mundo todo.
No entanto, em números de casos cada vez maior, os modos tradicionais de
competir – em ofertas de mercados, no foco centrado no cliente – estão se
subordinando a competição por meio da in�uência. O que o velho modelo
linear não consegue levar em consideração é o contexto, o ambiente que
integra con�ito e cooperação, caos e colaboração criativa.
Porque é tão difícil entender que Gerenciar projetos vai além dos
conhecimentos técnicos e de metodologias. Projetos de sucesso não são
coordenados por chefes tecnocratas mas sim por uma inteligência emocional
suprema como verdadeiros Lideres motivacionais. Conhecimento de boas
práticas, como PMBOK, Prince2 e Desenvolvimento Ágeis, entre outros, são
necessários, porém não o su�ciente para garantir o sucesso de um projeto.
Com a complexidade da sociedade e dos negócios, mercado e projetos,
atualmente é essencial que o Gerente de projetos possuam inúmeras
aptidões que exige experiência, dedicação e abertura a aceitar uma mudança
de paradigmas na maneira de pensar e agir. Sair do modelo tradicional,
conceituado por uma normose organizacional, linear de certo e errado para
pensar sistemicamente, ampliando possiblidades estratégicas de visão e
decisão, �el a seus próprios princípios. É essencial compor o conjunto de
conhecimentos técnicos com as habilidades que possam auxiliando-o na
transformação dos conceitos e crenças, irradiando com atitudes
diferenciadas e positiva para a equipe, inspirando as pessoas e conduzindo-
as através das di�culdades, motivando para que cada um seja o melhor que
podem, fascinando a coragem introspectiva de cada Ser. Coragem de Ser
mais e ousar ser muito mais. Permitir desenvolver novas habilidades para
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atingir o estado desejado, ir além a cada dia, dar permissão para fazer
diferente e ousar fazer diferente, entendendo-o como um caminho de novas
possibilidades para o desenvolvimento pessoal, pro�ssional e organizacional.
Os Gerentes de projeto tem a obrigação de deixar o conformismo que
impede o encaminhamento do desejo no interior de cada um, interrompendo
o �uxo evolutivo e gerando estagnação, tornando-se vulnerável, composto de
medo e negativismo, bem como super�cialidade, falsidade e uma
descon�ança da própria intuição – sepultando dentro de si suas digitais
criativas. Medo da crítica e falta de aceitação, censurando seus sentimentos e
intuições, enterrando as próprias emoções. Se iludindo que é mais seguro
�car na zona de conforto, buscando agir com porções indolores, e quando
tudo vai bem, acaba se tornando medíocre da próprio ser. Fingindo que está
agindo, mas no fundo, deixa de tentar encarar as possibilidades e desa�os
mais profundos. Comportando-se sempre do mesmo modo, recebendo os
contra cheques e ignorando que poderia ter sido melhor, transformado a si
mesmo e as circunstâncias em inúmeras outras oportunidades.
As empresas que se mantem no mercado com baixos índices de fracassos em
projetos, como Honda, Toyota, Google, 3M, entre outras, não envelhecem e
sim aprimoram, inovando suas competências, vivenciando a inteligência
emocional junto a suas equipes, formados por aqueles que desa�am seu
próprio status quo: incitam, percebem riscos e limitações mais profundas e
em muitos casos frente aos desa�os encontram meios de transcende-los.
Torna-se fundamental para a compreensão de que para sobreviver no Século
XXI é necessário buscar o bem comum ao mesmo tempo em que fazem bem
as suas coisas, conquistam cada vez mais espaço no coração da sua equipe,
lucrando com a paixão e propósitos bem de�nidos, dedicam menos atenção
aos seus próprios interesses individuais do que aos interesses do todo, e
acreditam no que o completo bem-estar de um indivíduo depende do bem-
estar de todos.Parece acertado a�rmar, que neste Século, as empresas serão julgadas pelos
seus compromissos éticos, pelo foco nas pessoas e pelas relações
responsáveis com o ambiente natural e para isto é necessário aprofundar
cada vez o alto conhecimento, a inteligência emocional, levando em conta
todo conhecimento para o desenvolvimento do comportamento humano.
Desenvolvendo aptidões diferenciadas, sendo autênticos, focados, inquietos,
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criativos, ousados, empreendedores, estratégicos, inovadores com alta
desenvoltura emocional além de desenvolver a visão voltada para o futuro. O
pesquisador Vijay Kumar Verma, (1996) entende que,
“... o gerente consegue desencadear altos níveis de criatividade,
produtividade, qualidade e comprometimento do time do projeto ao
considerar os aspectos humanos, ou seja, consegue desenvolver um
verdadeiro time de projeto, que inclui alianças com a organização de
negócios, grupos de suporte e o patrocinador do projeto. Tal time de projeto
estabelece as bases para um sistema de Gerente de projetos e�ciente e
produtivo que pode resolver problemas complexos e produzir resultados de
qualidade”. (VERMA, 1996, vol.2).
Citando ainda Verma (1996), a administração de Recursos humanos sozinha
não é mais su�ciente para lidar com as complexidades dos compromissos dos
projetos atuais. De acordo com seu livro Human Resource Skills for the
Project Manager, ele entende que os gerentes de projetos querem competir a
nível mundial, passando a ter o papel importante na Gerencia, para isso,
devem entender o lado das pessoas na corporação e da estratégia do negócio
como um todo. O Gerente de projetos deve fazer a Gerencia emocional com a
capacidade de trabalhar em todos os níveis hierárquicos, continuamente se
aperfeiçoando. Sant’anna destaca:
“Em especial, o líder de líderes deve criar condições para uma Gerencia
humana, em que os gerentes líderes, os líderes gerentes e suas equipes
possam evidenciar a criatividade, a capacidade de inovação, a sensibilidade,
as experiências, as emoções, expressando, assim, o máximo de suas
potencialidades como pessoas e pro�ssionais” (SANT'ANNA, A. S. 2013.p 15).
Saber Gerenciar é saber motivar, Pink (2010) diz que saber motivar as pessoas
está relacionada a capacidade emocional e tornou-se o fator primordial de
sucesso e faz toda a diferença nos resultados alcançados. Atiçar as pessoas
com recompensas melhores, ou ameaça-las com punições mais severas, já
não funciona mais. O mundo de hoje exige que as ações humanas estejam
interligadas em torno de uma vontade de fazer as coisas porque são
importantes, trazem satisfação, são interessantes e porque faz parte de algo
maior.
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A psicóloga Toigo (2014) diz que para ser Gerente de projetos, a pessoa tem
que partir de um enfoque congruente à amplitude do despertar do Ser,
resgatando características que foram esquecidas dentro de si quando
encontram-se no automático, no habito único de um ciclo. Joselisa Toigo
(2014), sugere uma transformação pessoal e pro�ssional, aonde a mudança de
hábitos é inevitável. Premissa básica no desenvolvimento concreto de Ser
mais e poder mais, Gerentes diferenciados, tem a capacidade
transformacional de ir além do comum, desenvolver o estado de Estar em
direção ao estado de Ser, aprimorando todos os sentidos e consciência
necessários para gerenciar uma empresa, um projeto e a própria vida; este é
o objetivo de uma nova proposta de ser Gerente de projetos. A mensagem
aqui é de re�exão sobre a conscientização sobre si mesmo, sobre quem
realmente é ou pensa ser, sobre a responsabilidade por suas escolhas, sobre a
consciência do que é seu e o que é do outro para que você possa viver a
partir da sua verdade, pois só a consciência remete a escolha verdadeira.
Aprofundar nos conhecimentos descritos fará a diferença na percepção de
Gerente, o foco de estudo está na integração da forma como administrar o
negócio e a própria vida. As mudanças são necessárias e inevitáveis,
conforme Sisódia (2007) cita, “o mundo coorporativo está inserido neste novo
ciclo de transição pessoal em que as pessoas estão olhando mais para seu
interior, buscando um sentido existencial no mundo exterior”.
Pretende-se com essas diretrizes apresentadas, auxiliar aos Gerentes de
projetos a ampliar os anseios de e�ciência, apoiando a buscar novos
conhecimentos, recursos e técnicas, além do know-how
(http://www.sinonimos.com.br/know-how/)básico de gerenciamento de
projetos. Deixar de ser somente tecnocrata e focar nas ciências do
comportamento e aprimoramento da inteligência emocional, capacitando-o
a uma nova abordagem de Gerente, ampliando a e�ciência pessoal,
pro�ssional e organizacional, maximizando a resultante efetiva de sucesso
nos projetos.
Fica evidente que os modelos atuais de Gerente de projetos devem ser
rede�nidos, por tanto estes pro�ssionais devem focar na busca de atualizar
sua liderança, os modelos motivacionais, se aproximar da ciência, buscar
desenvolver a inteligência emocional em si mesmos, nas equipes e dentro das
empresas, incluir e propagar o desenvolvimento humano através da
abordagem de liderança sistêmica de pensar e agir.
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FONTE DE PESQUISA E BIBLIOGRAFIA
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de sucesso para as organizações. 2006. 190f. Dissertação – Universidade de
Campinas: Campinas, 2006.
COOPER, R.; SAWAF, A. Inteligência Emocional. Na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
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liderança e ética. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
FILHO, C. B. Ética Na Comunicação. São Paulo: Vozes, 2003.
FILHO, C. B. Vida que Vale a Pena Ser Vivida. São Paulo: Vozes, 2010.
GOETHE, J. W. Os Anos de Aprendizado de Wilhelm Meister. São Paulo: 34,
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em:< http://pt.slideshare.net/ovidiozambon/pmipr-por-que-os-projetos-
falham-2175983>. Acesso em: 03 abr. 2015.
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Técnicas de pesquisa. 7 ed. – São Paulo: Atlas, 2010.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral Da Administração – Da Escola Cientí�ca à
Competitividade na Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
MOREIRA, D. Todo mundo quer contratar um gerente de projetos. Revista
Você S/A, São Paulo: 2013. Disponível em: <
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/178/noticias/todos-
querem-esse-Gerente (http://exame.abril.com.br/revista-voce-
sa/edicoes/178/noticias/todos-querem-esse-gestor)>. Acesso em: 15
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PASELLO, Adriana. O que é pensamento sistêmico? 2007. Instituto Jetro, São
Paulo, 2007. Disponível em: <
http://www.institutojetro.com/artigos/administracao-geral/o-que-e-
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Realização Pessoal quanto Pro�ssional. São Paulo: Elsevier, 2010.
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Paulo, 2013.Disponível em:
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Acessado em: 01 de ago. 2015.
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SANT'ANNA, A. S. Na escala evolutiva da Gerente, surgiu o líder de líderes.
Revista Você S/A, São Paulo, v. 177: 2013. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/177/noticias/o-lider-
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sa/edicoes/177/noticias/o-lider-de-lideres)>. Acesso: em 18/mai. 2015.
SAARNI, C. The Development of Emotional Competence. The Guilford Press.
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SENGE, P. M. A quinta disciplina: Arte, teoria e prática de aprendizagem. São
Paulo: Best Seller, 1990.
SISODIA, R.; WOLFE. D. B.; SHETH, J. Os segredos das empresas mais
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Gerente de Pessoas com Coaching. Instituto Áureos, São Paulo: 2014.
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v=1rpXnug978c (https://www.youtube.com/watch?v=1rpXnug978c) Acessado
em: 05/11/2015.
Por que tantos projetos falham? Época Negócios, São Paulo:2012. Disponível
em: <http://epocanegocios.globo.com/Inteligencia/noticia/2012/04/por-
que-tantos-projetos-falham.html> Acesso em: 05/10/2015.
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Marlon Nangi
Fico feliz e triste ao mesmo tempo, após ler este texto. Que a valorização e modo d
ver os gerentes, são cíclicos. Como gestor de produção em mais de 35 anos, semp
tentei ser mais um motivador e criador de oportunidades e desejos, do que um "op
Mas vivenciei ciclos, como a valorização de gerentes com visão e ações técnicas e
desvalorização de gerentes humanistas e motivadores. Neste artigo, me lembrei, n
atualmente pouco falam, no 'QE": Quoficiente Emocional e muitas vezes, pouco va
Valorizando títulos e o 'QI": Quoficiente Intelectual, que realça muitas vezes, um
sentimento individualista e competitivo, criando um ambiente de trabalho ruim e qu
longo prazo, vai se deteriorando e perdendo bons profissionais.
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Marcello Souza (/u/souza_marc)
Acredito que o desa�o dos dias de hoje é principalmente à respeito
de como aprimorar mentes, pensamentos e comportamentos. São
as pessoas que desenvolvem ideias, que vendem produtos, que
criam relacionamentos e geram lucratividade. Com a minha
experiência em mais de 18 anos como gestor, atuando diretamente
em projetos e no desenvolvimento de pessoas, no mercado de
Telecomunicações e TI, tive a oportunidade de estudar,
compreender e vivenciar o comportamento de Gerentes, Líderes e
Gestores. Descobri minha vocação e felicidade através de uma
longa jornada de vida, de estudo e autoconhecimento. Com uma
ampla formação, como: MBA em Gestão de Projetos, MBA
Executivo em Gestão Empresarial, Marketing e Consultoria em RH,
Pós-Graduação em Gestão de Pessoas com Coaching e em
Psicologia Positiva com Coaching. Conquistei as principais
certi�cações em Projetos e desenvolvimento de Pessoas, como:
Advanced Coach Senior & Trainer, Pós Master Coach, Business
Executive Coach e Professional Self Coaching, Leader Coach
Trainer, Trainer PNL, Advanced Analista Comportamental, Trainer
em Micro Expressões Faciais, Hipnoterapia Clássica e Ericksoniana,
Constelação Sistêmica Organizacional, Coaching Ericksoniano,
Professional Therapy, Presence Coaching, Ativismo Quântico e
PMP, Prince2 Practitioner, Scrum Master, Itil, Cobit, ISO 20000,
ISO 27002, CTFL e Green It Citizen. Tenho vivenciado a mais ampla
oportunidade de carreira, que possibilitou ter experiências únicas
e que agora, somando estagama de conhecimento, tenho a honra e
o prazer de a�rmar meu privilégio de fazer o que sou apaixonado e
que realmente acredito: Fazer a gestão e desenvolver pessoas.
Gerar riqueza, no verdadeiro sentido da palavra pois ao passar por
um processo de desenvolvimento, você estará efetuando o resgate
de si mesmo. Ações no sentido de desenvolvimento e
aprimoramento das próprias competências, equipando-o com as
ferramentas, conhecimento e oportunidades para se expandir.
(/u/souza_marc)
Mais do Administradores
(/artigos/o-que-é-
ser-um-líder-1)
O que é ser um líder?
O artigo trata da construção do papel do
líder, usando minha experiência
pro�ssional como caminho para a
re�exão. (/artigos/o-que-é-ser-um-
líder-1)
(/artigos/novo-olhar- Novo olhar sobre a diversidade e a
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inclusão durante a Covid-19
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inclusão-durante-a-covid-19)
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positivo-na-carreira)
De CEO a COO: quando mudar o
direcional é positivo na carreira?
'Ambos têm a missão de olhar além do
negócio, e a cabeça de qualquer C-Level
exige se questionar sempre: eu investiria
nessa ideia? Ela tem um retorno
atraente?', constata a COO.
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mudar-o-direcional-e-positivo-na-
carreira)
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escolher-uma-
hospedagem-
con�avel-e-
otimizada-para-seo-
quando-for-abrir-um-
e-commerce)
Dicas para escolher uma hospedagem
con�ável e otimizada para SEO quando
for abrir um e-commerce
Um armazenamento con�ável de dados
é um dos fatores-chave para a operação
de um site de alta qualidade e sucesso
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hospedagem-con�avel-e-otimizada-
para-seo-quando-for-abrir-um-e-
commerce)
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desa�os-da-nova-
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lideranca-e-
resiliencia)
Os desa�os da nova administração:
liderança e resiliência
Todos os empreendedores devem se
perguntar neste momento o que esses
dois termos possuem em comum na
administração de um empreendimento
de qualquer natureza ou tamanho?
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de-habilidade-
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pode afetar potencial da Inteligência
Arti�cial
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afetar potencial da
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produtivos traz mudanças nos postos de
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demandas para o homem
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gestão! (/artigos/gestão-na-prática)
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preparar-para-uma-
entrevista-online)
Como se preparar para uma entrevista
online!
Tenha sempre um plano B, quando se
tratar de conexão com a internet. Se for
fazer uso da rede Wi-Fi, deixe os dados
móveis como uma segunda saída, nunca
se sabe o que pode ocorrer.
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agendar-
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agora que as agências reabriram?
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governo e critérios de segurança
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