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Metodologias Ágeis: Motivos de Adoção Organizacional, Adaptação e 
Desempenho
ArtigodentroJournal of Computer Information Systems · Outubro de 2016
DOI: 10.1080/08874417.2016.1220240
CITAÇÕES LÊ
56 2.166
2 autores:
John F. Tripp
Universidade Cemson
Deb Armstrong
Universidade Estadual da Flórida
30PUBLICAÇÕES651CITAÇÕES 91PUBLICAÇÕES1.705CITAÇÕES
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Jornal de Sistemas de Informação de Computador
ISSN: 0887-4417 (Impresso) 2380-2057 (Online) Página inicial do periódico:http://www.tandfonline.com/loi/ucis20
Metodologias Ágeis: Motivos de Adoção 
Organizacional, Adaptação e Desempenho
John F. Tripp & Deborah J. Armstrong
Para citar este artigo:John F. Tripp & Deborah J. Armstrong (2016): Metodologias Ágeis: 
Motivos de Adoção Organizacional, Adaptação e Desempenho, Journal of Computer 
Information Systems, DOI:10.1080/08874417.2016.1220240
Para vincular a este artigo:http://dx.doi.org/10.1080/08874417.2016.1220240
Publicado on-line: 04 de outubro de 2016.
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http://crossmark.crossref.org/dialog/?doi=10.1080/08874417.2016.1220240&domain=pdf&date_stamp=2016-10-04
REVISTA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE COMPUTADOR 
http://dx.doi.org/10.1080/08874417.2016.1220240
Metodologias Ágeis: Motivos de Adoção Organizacional, Adaptação e Desempenho
John F. Trippumae Deborah J. Armstrongb
umaBaylor University, Waco, TX, EUA;bUniversidade Estadual da Flórida, Tallahassee, Flórida, EUA
ABSTRATO PALAVRAS-CHAVE
Hoje, as organizações adaptam as práticas de várias metodologias ágeis para atender seu ambiente específico. Mas 
existem situações que orientam como uma organização deve adaptar as metodologias de uma maneira específica? Este 
artigo coloca 12 práticas de desenvolvimento ágil comumente usadas em uma tipologia baseada em se elas são 
principalmente focadas em gerenciamento de projetos ou abordagem de desenvolvimento de software focada e 
examina como as motivações das organizações para adotar o ágil impactam as práticas que adotam. Finalmente, ele 
explora como um ajuste entre os motivos de uma organização para a adoção do método ágil e as práticas ágeis 
personalizadas que ela adota pode levar (ou não levar) a diferenças no desempenho do projeto.
Metodologias ágeis; 
Gerenciamento de projetos de TI;
desenvolvimento de software;
motivação da adoção;
adaptação do método; 
desempenho do projeto
Introdução Os praticantes ágeis veem as várias práticas definidas pela 
ampla família de metodologias ágeis como um “kit de ferramentas” 
que pode ser utilizado e configurado conforme necessário [39]. A 
seleção de práticas de várias metodologias ágeis é chamada de 
adaptação de métodos ágeis.7]. Por isso, mesmo quando as 
organizações adotam o(s) mesmo(s) método(s) ágil(is), pode haver 
grande variação nas práticas ágeis adotadas. Por exemplo, 
digamos que duas organizações – FoodCo e BevCo – afirmem usar 
o método ágil XP. A FoodCo usa as práticas de programação em 
pares, jogo de planejamento e planejamento de iteração, enquanto 
a BevCo usa padrões de codificação, programação em pares e 
práticas de desenvolvimento orientadas a testes. Ambas as 
organizações relatam que estão usando o mesmo método ágil, 
mas estão? E eles estão obtendo os mesmos benefícios das 
práticas adotadas? Enquanto Campanelli e Parreiras [5] publicou 
recentemente uma revisão sistemática da literatura sobre 
abordagens de adaptação de métodos ágeis, poucas pesquisas 
foram conduzidas que investigam a variação na maneira como as 
metodologias ágeis são adotadas e como essa variação pode levar 
a resultados diferentes (para exceção, consulte[13]).
Enquanto vários estudos analisaram os fatores de sucesso na 
adoção e uso de ágil em geral [6,25,27], e desafios na adoção de 
metodologias ágeis [28], surgiram poucas evidências empíricas 
abordando os fatores que impulsionam a adoção de diferentes 
práticas ágeis e se as diferenças no conjunto de práticas ágeis 
adotadas impactam o desempenho das equipes ágeis. Além disso, 
não temos conhecimento de pesquisas que investigaram quais 
fatores impulsionam diferentes padrões de adoção (ou seja, 
adaptação de métodos ágeis) ou como as diferenças na adaptação 
de métodos ágeis podem levar a resultados diferentes.
Neste artigo, usamos duas fontes de dados para explorar o 
fenômeno da adaptação de métodos ágeis. Primeiro, usamos os dados 
da pesquisa VersionOne 2011, que é uma pesquisa anual administrada 
pela corporação VersionOne [35]. Além desse conjunto de dados 
extremamente grande, realizamos pesquisas complementares
As organizações têm várias motivações ao adotar um método de 
desenvolvimento de software. Dentro do domínio de desenvolvimento de 
sistemas de informação, um método de desenvolvimento de software 
(também conhecido como metodologia, processo ou abordagem [12]) é um 
conjunto prescrito de práticas relacionadas, muitas vezes interdependentes, 
que é formulada com a intenção de melhorar o planejamento e a execução 
do processo de desenvolvimento de software. As metodologias ágeis de 
desenvolvimento de software (doravante, metodologias ágeis) abordam o 
processo de desenvolvimento de software usando práticas que permitem 
que os requisitos e soluções de software evoluam por meio da colaboração 
dentro de equipes auto-organizadas e multifuncionais que trabalham em 
ciclos curtos (ou seja, sprints) para facilitar a inovação rápida.9]. As 
metodologias ágeis tornaram-se bem aceitas, com mais de 65% das 
empresas relatando algum tipo de uso de metodologias ágeis para seus 
projetos de desenvolvimento de software.3].
As metodologias ágeis tornaram-se amplamente populares desde a 
publicação do manifesto ágil em 2001 [39]. Enquanto várias 
metodologias (por exemplo, programação extrema (XP) [2], scrum [33], 
desenvolvimento orientado a recursos (FDD) [29], e desenvolvimento de 
software enxuto (LSD)) [30] reivindicaram a designação de “ágil”, eles 
defendem conjuntos significativamente diferentes de práticas ágeis. 
Práticas ágeis são tarefas ou atividades de desenvolvimento de 
software que são usadas para implementar os princípios e valores do 
método ágil. As diferenças entre as práticas definidas em cada método 
são esperadas, pois cada método surgiu de um contexto diferente, com 
objetivos um pouco diferentes. Por exemplo, scrum [33] é um método 
ágil que se concentra principalmente no gerenciamento de tarefas da 
equipe do projeto por meio de práticas como reunião diária, 
planejamento de iteração e entrega em sprints curtos.1Em contraste, XP 
[2] é um método ágil que defende práticas focadas em qualidade e 
técnicas de engenharia de software (por exemplo, programação em 
pares, testes unitários).
CONTATOJohn F. Tripp john_tripp@baylor.edu Sistemas de Informação, Baylor University, Waco, TX 76798-7151, EUA.
1No desenvolvimento ágil de software, o trabalho está contido em um ciclo de trabalho regular e repetível, conhecido como sprint ou iteração.
© 2016 International Association for Computer Information Systems
2 JF TRIPP E DJ ARMSTRONG
entrevistas em profundidade com praticantes ágeis. Usando essas 
duas fontes de dados, investigamos as seguintes questões: (1) 
Como as diferenças nas motivações organizacionais para a adoção 
de metodologias ágeis (ou seja, adaptação de métodos ágeis) se 
alinham com as práticas ágeis implementadas pela organização e, 
(2) existe um potencial “ajuste” entre as motivações de uma 
organização para adotar metodologias ágeis, as práticas ágeis 
adotadas e o desempenho ágil do projeto? Embora tenham sido 
propostas motivações para a adoção de métodos ágeis [10,12,16], 
nesta pesquisa empírica, as motivações emergiram dos dados do 
VersionOne State of Agile 2011 e foram trianguladas com dados de 
entrevistas de consultores/evangelistas ágeis. Nossas descobertas 
sugerem que os motivos de adoção organizacional geram 
diferenças no foco das práticas implementadas e podem gerar 
diferenças nos resultados de desempenho do projeto.
práticas em pelo menos um projeto e por pelo menos 6 meses). 
Especificamente, o número de indivíduos que iniciaram a pesquisa 
foi de 6.042, e o número que concluiu a pesquisa foi de 4.235. 
Desse número, um total de 1.931 respostas foram removidas do 
conjunto de dados: 407 respostas foram eliminadas devido a dados 
incompletos; 720 respostas foram eliminadas porque o 
entrevistado indicou que tinha pouco ou nenhum conhecimento 
ágil ou experiência ágil; e 804 respostas foram eliminadas porque o 
entrevistado indicou que a organização não tinha equipes, projetos 
ou locais envolvidos no desenvolvimento ágil. Esse processo 
resultou em uma amostra mais representativa dos adotantes de 
metodologias de desenvolvimento ágil e não de todos os 
desenvolvedores de software.
Os entrevistados da pesquisa responderam perguntas sobre 
a(s) motivação(ões) da organização para o uso de metodologias 
ágeis, quais práticas ágeis foram usadas na organização do 
entrevistado e quais desafios a organização estava enfrentando no 
uso de metodologias ágeis. Os tipos de perguntas incluíam escalas 
abertas, dicotômicas, do tipo Likert e multi-resposta. O pacote de 
software SPSS v.20 foi utilizado para realizar as análises. Os 
indivíduos da amostra tinham uma média de 2,97 anos de 
experiência ágil, e o nível médio de experiência ágil de sua 
organização era de 3,75 anos. O percentual de projetos que 
utilizam metodologias ágeis nas organizações dos respondentes foi 
em média de 31,8%.tabela 1fornece detalhes demográficos 
adicionais para os entrevistados da pesquisa e fornece evidências 
de que a amostra incluiu uma ampla gama de indivíduos em 
relação ao seu departamento funcional e função.
Nosso estudo foi de natureza exploratória, então procuramos triangular 
os dados da pesquisa VersionOne com dados qualitativos para garantir que 
coletamos dados de várias perspectivas. Os autores realizaram entrevistas 
semiestruturadas com especialistas em desenvolvimento ágil de software. 
Muitos dos contatos da entrevista foram identificados como participantes da 
Conferência Agile Alliance 2013 (agile2013.agilealliance.org/). Todas as 
entrevistas foram realizadas por telefone, com duração de 45 min a 90 min, 
com a participação de ambos os autores em cada entrevista. As entrevistas 
foram gravadas e transcritas na íntegra. Os entrevistados tinham uma média 
de 27 anos de experiência em desenvolvimento de software e atualmente 
trabalhavam como coaches ágeis ou como diretores de organizações de 
desenvolvimento que se identificavam como usando metodologias ágeis.
Adoção do método de desenvolvimento de software ágil
A adoção de metodologias ágeis tem sido documentada na 
literatura, com vários estudos de caso com foco na adoção de 
metodologias ágeis em geral e fornecendo “lições aprendidas” para 
pesquisadores e praticantes [12,36, 37]. Por exemplo, Fruhling e de 
Vreede [12] analisou a operacionalização de técnicas XP para um 
sistema baseado na web e descobriu que isso ajudava na 
comunicação e na flexibilidade. Além de uma visão global da 
adoção ágil, alguns estudos analisaram a adoção de componentes 
específicos do ágil, como histórias de usuários [24]; Práticas XP [22,
25]; Desenvolvimento de Aplicação Rápida [4]; e engenharia de 
requisitos ágil [32]. Finalmente, alguns estudos analisaram a 
integração de metodologias ágeis e outros processos (muitas vezes 
referindo-se a eles como abordagens “híbridas”), como engenharia 
de linha de produto [17]; priorização de requisitos baseada em 
planos [31]; metodologias orientadas por documentação [18]; 
metodologias enxutas [38]; metodologias orientadas a serviços [20
]; e, mais recentemente,maturidade de capacidade [11,14,34].
Os resultados da adoção de métodos ágeis também começaram a ser 
explorados, principalmente os fatores que levam ao sucesso do projeto.6, 23
,27]. Por exemplo, Maruping et al. [26] constataram que o nível de mudança 
de requisitos e controle de resultados interagem com práticas ágeis para 
influenciar a qualidade do projeto de software, enquanto Wood et al. [40] 
descobriram que o planejamento do cliente influenciou positivamente o 
desempenho do desenvolvedor. No entanto, uma lacuna importante na 
pesquisa atual é explorar a ligação entre os motivos de adoção 
organizacional e as práticas ágeis implementadas e, finalmente, o 
desempenho de equipes e projetos ágeis.
Tabela 1.Perfis de respondentes para a pesquisa VersionOne.
Frequência Percentagem
Departamento TI/Suporte
Marketing/Vendas
Serviços
Desenvolvimento de software
Outro
CEO/COO/Presidente
CIO/CTO
Consultor
Desenvolvedor
Gerente de desenvolvimento
Equipe de TI
Gerente de Produto
Gestor de projeto
Controle de qualidade/Testador
Desenvolvedor sênior
Arquiteto de Sistemas
Liderança da equipe
VP/Diretor de Desenvolvimento 
Outros
606
48
95
1379
176
46
67
186
93
302
29
127
464
78
156
119
213
222
202
26,3
2.1
4.1
59,9
7.6
2,0
2.9
8.1
4,0
13.1
1.3
5,5
20.1
3.4
6,8
5.2
9.2
9.6
8,8
Motivações organizacionais para a adoção de 
metodologias ágeis Cargo/Função da Equipe
Os dados de origem do State of Agile Survey de 2011 foram usados 
para esta pesquisa, e a VersionOne, fabricante de software de 
coordenação e gerenciamento de equipes ágeis, forneceu os dados 
aos autores depois de limpar qualquer informação pessoal. A 
pesquisa, que é administrada anualmente, continha mais de 40 
perguntas e incluiu mais de 6.000 respondentes. Filtramos os 
dados para 2.304 entrevistados com conhecimento em 
desenvolvimento ágil de software (o entrevistado indicou que eles 
e sua organização utilizaram metodologias ágeis/
REVISTA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE COMPUTADOR 3
Mesa 2.Estrutura do fator de adoção da pesquisa VersionOne.
Motivo de adoção
Muitos deles estão adotando práticas de gerenciamento de scrum, e minha experiência 
é que o que eles tiram disso é de 20 a 30%, eles obtêm uma visibilidade um pouco 
melhor do cliente, o que geralmente é grande politicamente. Eles também recebem 
cerca de 20 a 30%aumento de produtividade. —Agile Coach
M1 M2 M3
Melhore a qualidade do software
Aprimore a capacidade de manutenção/extensibilidade do software 
Disciplina de engenharia aprimorada/aumentada Acelere o tempo 
de colocação no mercado
Aumentar a produtividade
Reduzir o custo
Melhore a capacidade de gerenciar prioridades em mudança 
Melhore o alinhamento entre os objetivos de TI e de negócios
M1 = Melhorar a Qualidade do Software; M2 = Melhorar a Eficiência; M3 = Melhorar a 
eficácia (sem carregamentos cruzados acima de 0,3).
0,683
0,730
0,733
0,800
0,645
0,618
oMelhorar a eficáciaA categoria se concentra em motivos de 
adoção, como aprimorar a capacidade da organização de gerenciar 
mudanças de prioridades e melhorar o alinhamento entre os objetivos 
de negócios e a TI. Nossos dados de entrevista apoiaram a melhoria da 
eficácia como um dos principais motivos para a adoção do método ágil. 
Por exemplo:
0,751
0,684
Os fatores foram extraídos com base em autovalores (maiores que 1) e resolvidos
em três fatores (). Os cinco motivos que não foram incluídos em análises posteriores 
não atingiram o valor de carga de 0,6 item em nenhum fator [15].
Entramos no mercado no mesmo ano em que iniciamos o projeto. O 
que fizemos no sentido de negócios, caramba, entramos no mercado 
três meses antes e eles compensaram a receita do ano inteiro em um 
trimestre. Nessa perspectiva quenegócio entendeu o valor. —
Executivo de DesenvolvimentoMotivos de adoção do método ágil
Nosso primeiro objetivo neste estudo foi investigar os motivos para a 
adoção de metodologias ágeis. Usando os dados da pesquisa 
VersionOne, realizamos uma análise fatorial exploratória usando 
análise fatorial de componentes principais e rotação varimax com 
normalização Kaiser (escala 1: nada importante; 4: maior importância) 
das respostas à pergunta “Qual a importância dos seguintes fatores na 
decisão da sua empresa de adotar inicialmente metodologias de 
desenvolvimento ágil em sua organização?” Treze motivos foram 
listados na pesquisa, oito dos quais carregados em três fatores. mesa 2
ilustra os motivos de adoção e as cargas fatoriais. Para triangular essa 
estrutura com outra fonte de dados, também perguntamos aos 
entrevistados “O que leva as empresas a adotarem metodologias 
ágeis?” Embora a redação das respostas não corresponda exatamente, 
tanto os dados da pesquisa quanto as respostas das nossas entrevistas 
foram conceitualmente consistentes. Consistente com os dados da 
pesquisa, nossa análise qualitativa descobriu que os motivos agrupados 
em três categorias de alto nível que rotulamos (1) melhoram a 
qualidade do software, (2) melhoram a eficiência e (3) melhoram a 
eficácia, que são detalhadas a seguir.
oMelhorar a qualidade do softwareA categoria consiste nos motivos de 
adoção, como melhorar a qualidade do software, melhorar a disciplina de 
engenharia e aprimorar a capacidade de manutenção do software. Nossos 
dados de entrevista também apoiaram fortemente a melhoria da qualidade 
do software como um dos principais motivos para a adoção ágil. Por 
exemplo:
Uma tipologia de práticas ágeis
Antes de identificarmos como os motivos de adoção afetam a 
variação na adoção de práticas (RQ1), precisamos estabelecer se há 
ou não variação na adoção de práticas ágeis entre as organizações. 
Para fazer isso, recorremos novamente aos dados da pesquisa do 
VersionOne 2011. Nesta pesquisa, os entrevistados são solicitados 
a identificar quais das 25 práticas ágeis diferentes sua organização 
adotou. Determinamos a ordem de classificação das práticas ágeis 
(ou seja, as práticas usadas pelo maior número de entrevistados). 
Embora a pesquisa tenha perguntado aos entrevistados sobre o 
uso de 25 práticas ágeis (escala dicotômica), a taxa de adoção das 
práticas caiu significativamente após a décima segunda prática 
(52–41%). Além disso, verificamos que o número médio de práticas 
adotadas foi de 11,5. Assim, limitamos nossa análise às 12 práticas 
ágeis mais utilizadas.
Semelhante à nossa análise dos motivos de adoção, 
procuramos identificar quaisquer pontos em comum (ou seja, 
categorias) nas práticas ágeis. Para determinar se havia algum 
padrão ou estrutura nas práticas, realizamos um exercício de 
categorização de duas rodadas para as 12 práticas. Primeiro, três 
desenvolvedores ágeis especialistas de diferentes organizações 
foram solicitados a categorizar as práticas. Esses desenvolvedores 
tinham entre 5 e 14 anos de experiência em desenvolvimento ágil. 
Na conclusão da categorização inicial, dois dos especialistas 
desenvolveram duas categorias, que pareciam refletir um foco de 
gerenciamento de projetos (GP) e um foco de abordagem de 
desenvolvimento de software (SDA). Para esses dois especialistas, 
houve 95,9% de concordância na categorização da prática. O 
terceiro especialista desenvolveu quatro categorias, que 
denominamos disciplina, gestão, métricas e estratégia. Como o PM 
inclui o gerenciamento de projetos, o rastreamento de métricas e a 
definição de uma estratégia para conclusão, os autores mesclaram 
essas três categorias na categoria PM. A categoria disciplina foi 
congruente com a categoria SDA desenvolvida pelos outros dois 
especialistas. Ao analisar os três especialistas e 12 práticas, o 
esquema de categorização final refletiu um nível de concordância 
de 97,2%.
As duas categorias de práticas que surgiram foram PM (que 
continha práticas como planejamento de iteração) e abordagem de 
desenvolvimento de software (que continha práticas como teste de 
unidade). Na segunda rodada, dois desenvolvedores ágeis diferentes 
conduziram uma categorização de classificação de cartões do
Todo mundo diz que queraumentarsua qualidade. —Agile Coach
Alguns querem maior qualidade,alguns querem mais rápido para o mercado, 
alguns querem ser mais responsivos e mais competitivos. - Treinador Ágil
A empresa estava sempre descontente com os executivos de 
desenvolvimento porque [. . .] tivemosproblemas de qualidadecom o 
produto. . . Eu estava cansado de ser chutado na bunda o tempo todo 
por entregar ou herdar software que não foi bem montado. . . - 
Executivo de Desenvolvimento
oMelhorar a eficiênciaA categoria consiste em motivos de adoção, 
como aumentar a produtividade, acelerar o tempo de lançamento no 
mercado e reduzir custos. Além disso, nossos dados de entrevista 
apoiaram a melhoria da eficiência como uma proposta de valor chave 
para a adoção do ágil:
A empresa tem um CTO relativamente novo que chegou e indicou que ele 
fará com que a organização seja consistentemente ágil por toda parte. 
Olhando para um tipo deaumentando a produtividadeda organização 
como um todo. - Treinador Ágil
4 JF TRIPP E DJ ARMSTRONG
Tabela 3.Práticas ágeis investigadas. código de teste dedicado que pode ser executado (geralmente automaticamente) 
para testar os efeitos das alterações feitas no sistema.Compilações automatizadas 
(Rank 7) referem-se ao uso de um script de código para reconstruir o software. 
Isso garante que todos os desenvolvedores tenham um conjunto básico de código 
antes de fazer alterações.Integração contínua (Rank 9) é, em essência, uma 
combinação de teste de unidade e compilações automatizadas nas quais as 
equipes geralmente utilizam uma máquina não desenvolvedora e o script de 
compilação para reconstruir o produto de software regularmente (às vezes após 
cada alteração).
Padrões de Codificação (Rank 10) refere-se a um conjunto de 
normas sobre codinome e consistência. Ao formatar e estruturar o 
código de forma consistente, a funcionalidade é representada de forma 
mais consistente para vários desenvolvedores e pode levar ao maior 
entendimento dos desenvolvedores sobre a maneira apropriada de 
realizar alterações no código.Reestruturação (Rank 11) refere-se a 
práticas que levam à remoção de redundância, eliminação de 
funcionalidades não utilizadas e atualização de designs obsoletos.
Finalmente,Desenvolvimento Orientado a Testes (Rank 12) refere-se à 
prática de escrever código de teste antes do código do sistema. Essa prática 
pode levar a um código do sistema estruturado adequadamente para teste. 
Em suma, as práticas na categoria SDA se concentram em codificação, 
funcionalidade e teste para facilitar o processo de desenvolvimento de 
software.
Em seguida, exploramos a relação entre os motivos 
organizacionais para a adoção de metodologias ágeis e a 
adaptação das práticas ágeis em uso para abordar RQ1.
Adoção
avaliarClassificação Prática Categoria de prática
1
2
3
Standup diário
Planejamento de iteração
Teste de unidade
86%
81%
75%
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Desenvolvimento de software
Abordagem
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Desenvolvimento de software
abordagem
Gerenciamento de Projetos
Desenvolvimento de software
abordagem
Desenvolvimento de software
abordagem
Desenvolvimento de software
abordagem
Desenvolvimento de software
abordagem
4
5
6
7
Retrospectivas
Queimar
Planejamento de lançamento
Compilações automatizadas
73%
72%
71%
61%
8
9
Velocidade
Integração contínua
61%
61%
10 Padrões de codificação 57%
11 Reestruturação 54%
12 Orientado a testes
desenvolvimento
52%
12 práticas nas duas categorias. O nível geral de concordância na 
categorização do tipo de cartão foi de pouco mais de 80,0%. Este 
esquema de categorização reflete nossa tipologia de práticas ágeis, 
que é apresentada emTabela 3. Antes de prosseguirmos, 
descrevemos brevemente as práticas em cada categoria.
Categoria de gerenciamento de projetos
Seis práticas foram identificadas para a categoria de prática de PM (
Tabela 3, coluna da extrema direita).Levantamento Diário (Rank 1) 
refere-se a uma reunião realizada todos os dias para a qual todos os 
membros da equipe participam e fornece informações à equipe sobre o 
trabalho realizado no dia anterior, o trabalho planejado para o dia e 
quaisquer problemas de bloqueio ou coordenação encontrados.
Planejamento de lançamento, planejamento de iteração e velocidade
estão cada um associado ao planejamento dos ciclos de trabalho.
Planejamento de lançamento (Classificação 6) define em alto nível a ordem 
em que os recursos serão implantados para uma escala de tempo de projeto 
de longo prazo (vários ciclos de trabalho).Planejamento de Iteração (O Rank 
2) é realizado antes de cada ciclo de trabalho, pois a equipe e o cliente juntos 
definem os recursos incluídos no próximo ciclo de trabalho, dividem os 
recursos em tarefas e estimam o trabalho a ser executado. Essas práticas 
baseiam-se na equipe estabelecidaVelocidade (Rank 8), que define uma 
quantidade básica de trabalho que pode ser realizada em um ciclo de 
trabalho por uma equipe.
Queimar (Rank 5) refere-se à prática de acompanhar visualmente o 
progresso de cada ciclo de trabalho com um gráfico que representa a 
quantidade de trabalho que deve ser concluída em uma determinada 
data e a quantidade de trabalho que foi concluída. Finalmente,
Retrospectivas (Rank 4) refere-se à reunião da equipe após cada ciclo de 
trabalho em que os membros da equipe refletem sobre os aspectos 
positivos e negativos do ciclo de trabalho anterior e tomam ações 
corretivas. Em suma, as práticas ágeis na categoria PM focam em 
planejamento, coordenação, métricas de trabalho e
Adaptação de metodologias ágeis
Lembre-se de que, no desenvolvimento de software, “adaptação do 
método ágil” é o processo de customização do método ágil para 
atender ao contexto e às circunstâncias de uso [7]. Como um coach ágil 
afirmou referindo-se às metodologias ágeis,
“Não existe livro em si. É sempre adaptado à organização. 
Começamos e as peças não são conhecidas, há algum scrum 
nele, há algum XP nele, pode haver algum FDD nele, pode haver 
algum desenvolvimento de software Kanban lean. Depende 
muito da organização.” - Treinador Ágil
As organizações podem buscar metodologias ágeis porque 
estão indo bem em seus esforços de desenvolvimento de software 
e desejam melhorar no sentido de melhoria contínua. Por outro 
lado, as organizações podem buscar metodologias ágeis devido a 
fraquezas percebidas em seus esforços atuais de desenvolvimento 
de software. Os pontos fortes ou fracos das organizações em seus 
resultados anteriores de entrega de software podem influenciar as 
motivações para adotar metodologias ágeis. Para explorar as 
relações/padrões entre o motivo da adoção ágil e as práticas ágeis 
específicas adotadas, foi realizada uma análise de correlação.
Exploramos a relação entre os fatores de motivação e 
as 12 práticas ágeis usando correlação policórica,
comunicação para facilitar o desenvolvimento de software que estima uma correlação de um desprocesso teoricamente normal.
variáveis latentes contínuas atribuídas, que são medidas 
ordinariamente [19]. A correlação policórica é apropriada para 
nossos dados, pois as opções de resposta na pesquisa VersionOne 
eram dicotômicas (1 = prática foi usada vs. 0 = prática não foi 
usada), em vez de uma escala que definia a extensão do uso. 
Foram identificadas correlações significativas entre os três
Categoria de abordagem de desenvolvimento de software
Seis práticas foram identificadas para a categoria SDA (Tabela 3, coluna 
da extrema direita).Teste de unidade (Rank 3) refere-se ao uso de
REVISTA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE COMPUTADOR 5
fatores de motivação (ou seja, categorias) e as 12 práticas ágeis. Os 
dados emTabela 4ilustram que o motivo Melhorar Qualidade de 
Software foi negativamente correlacionado com as práticas ágeis de PM 
e positivamente correlacionado com as práticas ágeis de SDA. O motivo 
Melhorar Eficiência foi positivamente correlacionado com as práticas 
ágeis de PM, mas nãofoi correlacionado com as práticas ágeis de SDA. 
O motivo Melhorar Eficácia foi positivamente correlacionado com as 
práticas ágeis de PM e positivamente correlacionado com a prática ágil 
SDA. É importante notar que os níveis relativamente baixos dos 
coeficientes de correlação se devem ao fato de a pesquisa da 
VersionOne registrar o uso da prática como uma resposta binária 
simples. Portanto, embora os níveis sejam relativamente baixos, a 
principal conclusão é o padrão de significância ilustrado emTabela 4.
Para testar ainda mais as categorias, somamos as práticas por 
categoria (PM versus SDA) e realizamos uma análise de correlação 
adicional. Conforme ilustrado emTabela 5, constatamos que o padrão 
de adoção de práticas ágeis é significativamente diferente para as três 
motivações de adoção. Quando a adoção de metodologias ágeis é 
impulsionada principalmente pelo desejo de melhorar a qualidade do 
software, há uma correlação positiva significativa entre o motivo da 
adoção e o número de práticas ágeis focadas em SDA usadas pela 
organização (0,134,p<0,001) e uma correlação negativa significativa 
com o número de práticas ágeis focadas em PM usadas pela 
organização (−0,074,p<0,001). Quando a motivação inicial da adoção 
ágil é impulsionada pelo desejo de aumentar a eficiência, vemos uma 
correlação positiva significativa entre o motivo da adoção e o número 
de práticas focadas em PM adotadas pela organização (0,127,p<0,001), 
enquanto não há correlação com
o número de práticas de desenvolvimento de software adotadas (
−0,014, ns). Por fim, para organizações com motivação inicial de 
adoção ágil de maior eficácia, há uma correlação positiva 
significativa entre o motivo de adoção e ambas as categorias de 
práticas – ou seja, organizações que buscam eficácia tendem a 
adotar também níveis mais altos de ambas as categorias de 
práticas (PM = 0,096,p<0,001; SDA = 0,053, p < 0,001).
Com base em nossos resultados, especulamos que 
quando o motivo de uma organização para a adoção de 
metodologias ágeis é melhorar a qualidade do software, é 
razoável esperar que um número maior que a média de 
práticas focadas no processo de engenharia de software 
seja adotado. Da mesma forma, quando o objetivo da 
organização é melhorar a eficiência, é provável que a 
organização se concentre na adoção de técnicas de GP que 
podem afetar a coordenação, comunicação e planejamento. 
Por fim, como o motivo da eficácia passa pela entrega de 
um produto de alta qualidade e de forma eficiente, pode-se 
indicar um padrão mais amplo de adoção. Assim, em 
resposta ao RQ1, afirmamos que as diferenças nos motivos 
iniciais para a adoção de metodologias ágeis podem 
direcionar o tipo de práticas ágeis implementadas pela 
organização.
Alcançar resultados com metodologias ágeis 
personalizadas
Para aprofundar as relações entre as motivações para adoção de 
metodologias ágeis e as práticas ágeis utilizadas pela organização, 
buscou-se determinar se um “ajuste” entre a motivação inicial para 
adoção de metodologias ágeis e o padrão de adoção de práticas ágeis 
estava correlacionado com maior desempenho em uma série de 
métricas. Por exemplo, se o principal motivo de adoção de uma 
organização fosse a eficiência aprimorada, haveria um ajuste para 
organizações que adotaram um número maior do que a média de 
práticas ágeis focadas em PM. A teoria organizacional sugere que os 
resultados de desempenho devem aumentar quando houver um ajuste 
entre a motivação da adoção e as práticas ágeis usadas.21]. Portanto, 
se a principal motivação para uma organização que usa metodologias 
ágeis é melhorar a qualidade do software, e as equipes de 
desenvolvimento usam um número maior do que a média de práticas 
focadas em SDA (ou seja, adequação à prática de motivação), então os 
resultados de interesse da organização (por exemplo, , desempenho do 
projeto) deve ser maior do que uma organização com uma motivação 
para melhorar a qualidade de software que usa um número menor que 
a média de práticas focadas em SDA (ou seja, desajuste de motivação-
prática).
Para explorar o ajuste potencial, dividimos a amostra da pesquisa 
com base na motivação primária da adoção e, em seguida, separamos 
as organizações em grupos de adoção de prática “alta” e “baixa” de 
prática, dividindo pela média. Isso forneceu quatro quadrantes 
(Quadrante 3 = Alto PM–Baixo SDA, Quadrante 4 = Alto PM–Alto SDA, 
Quadrante 2 = Baixo PM–Baixo SDA e Quadrante 1 = Baixo PM–Alto SDA 
(consultefigura 1). As três instâncias de adequação do motivo da 
adoção ágil à prática ágil são indicadas no quadrante emfigura 1(por 
exemplo, Quadrante 3 – o motivo Aumentar a Eficiência com o uso da 
prática High PM–Low SDA cria um ajuste). Uma Análise de Variância 
(ANOVA) foi usada para comparar as médias de cada quadrante para 
cada adoção
Tabela 4.Análise de correlação policórica.
Motivo de adoção
Melhorar
qualidade de software
Melhorar
eficiência
Melhorar
eficáciaPrática ágil
Categoria de gerenciamento de projetos (PM)
Queimar
Standup diário
Planejamento de iteração
Planejamento de lançamento
Retrospectivas
Velocidade
Categoria de abordagem de desenvolvimento de software (SDA)
Compilações automatizadas
Padrões de codificação
Integração contínua
Reestruturação
Teste de unidade de desenvolvimento 
orientado a testes
− 0,090**
− 0,112**
- 0,042
0,003
− 0,065**
− 0,071**
0,122**
0,087**
0,084**
0,155**
0,086**
0,077**
0,025
0,034
0,091**
0,125**
0,061**
0,115**
0,075**
0,152**
0,076**
0,108**
- 0,018
- 0,019
- 0,016
- 0,047
0,011
0,061*
0,058*
0,064*
0,188**
0,048*
0,001
0,045*
0,043
0,015
* Significância no nível 0,05 (bicaudal).
* * Significância no nível 0,01 (bicaudal).
Tabela 5.Relação do motivo de adoção com a categoria de prática ágil adotada.
Foco na categoria de prática ágil
Projeto
gestão
Desenvolvimento de software
abordagemMotivação de adoção inicial
Melhore a qualidade do software 
Aumente a eficiência
Aumentar a eficácia
− 0,074**
0,127**
0,096**
0,134**
- 0,014
0,053**
* Significância no nível 0,05 (bicaudal).
* * Significância no nível 0,01 (bicaudal).
6 JF TRIPP E DJ ARMSTRONG
produtividade adotou um número maior que a média de práticas ágeis em 
ambas as categorias de práticas. Finalmente, o valor da célula de “PM ou 
SDA” (por exemplo, a célula na interseção da resposta melhorada ao 
resultado de mudança de prioridades e o motivo de adoção Aumentar a 
Eficiência) indica que as equipes que tiveram desempenho superior em um 
resultado específico adotaram um resultado acima da média número de 
práticas de uma categoria de prática. Um traço na célula (veja a célula na 
interseção do resultado de qualidade de software aprimorada e o motivo de 
adoção Melhorar a eficácia) indica que, sob esse motivo de adoção, envolver-
se em um número maior do que a média de práticas focadas em PM ou SDA 
não tem ligação com o nível do resultado do desempenho.
Por exemplo, seAumentando a Qualidade do Software (Tabela 6, 
coluna 2) é o motivo de adoção, para a maioria das medidas de 
resultado (por exemplo, maior porcentagem de sucesso do projeto, 
disciplina de engenharia aprimorada etc.), a organização 
provavelmente gostaria de se concentrar na utilização de um número 
maior do que a média de práticas focadas em SDA. No entanto, se o 
resultado de interesse for o aumento da velocidade de conclusão e/ou 
o alinhamento de negócios e TI aprimorado, a incorporação de práticas 
focadas em PM e práticas focadas em SDA pode ser mais benéfica. Se a 
organização estiver procurando melhorar sua resposta às mudanças de 
prioridades como resultado, os desenvolvedores podem querer se 
concentrar na utilização de um número maior do que a média de 
práticas focadas em PM. Finalmente, se a organização está buscando o 
aumento da produtividade como resultado, envolver-se em um número 
maior do que a média de práticas focadas em SDA e/ou um grande 
número de práticas focadas em PM parece não ter conexão (como 
indicado pelo traço na célula na interseção do motivo deadoção 
Melhorar Qualidade de Software e o aumento resultado de 
produtividade). Parece que o resultado do aumento da produtividade 
está fora da influência das práticas ágeis quando o motivo da adoção 
ágil é melhorar a qualidade do software. Cada padrão de motivo de 
adoção emTabela 6é resumido a seguir.
Para resumir, se o motivo organizacional para a adoção de 
metodologias ágeis é aumentar a qualidade do software, sugerimos 
que as organizações possam se concentrar no uso de um número 
maior do que a média de práticas ágeis focadas em SDA e, dependendo 
do resultado desejado, as organizações também podem querer usar 
um grande número de práticas focadas em PM. Se o motivo 
organizacional para adotar o desenvolvimento ágil é aumentar a 
eficiência, é o oposto – aumentos em todos os resultados parecem ser 
consistentes com o envolvimento em um número maior que a média de 
práticas focadas em PM e alguns resultados parecem implicar um 
número maior que a média de práticas focadas em SDA
Figura 1.Definições de quadrantes de agrupamento de adoção.
motivação em uma variedade de métricas de desempenho. Diferenças 
significativas no número de práticas de PM ou SDA para diferentes motivos 
de adoção foram encontradas e são detalhadas a seguir.
Olhando para uma série de medidas de resultados, 
podemos ver alguns padrões interessantes que são 
mostrados emTabela 6. Para alcançar os resultados 
desejados, é importante focar na interseção entre o 
motivo da organização para a adoção de metodologias 
ágeis e a medida do resultado de desempenho 
desejado. Por exemplo, olhando para a primeira linha de 
Tabela 6, vemos que o resultado de qualidade de 
software aprimorado está associado ao uso de um 
número maior do que a média de práticas focadas em 
SDA se a motivação inicial de adoção da organização for 
Aumentar a Qualidade de Software (indicado pelo 
código “SDA” na célula da coluna 2) . Assim, um código 
em uma célula (p. para o motivo de adoção 
organizacional específico (Melhorar a Eficiência).
Observe que emTabela 6quando uma categoria de práticas (seja 
SDA ou PM) está associada a um melhor desempenho em um resultado 
específico, isso não implica que a adoção de práticas ágeis da outra 
categoria de prática seja baixa. Significa simplesmente que o nível de 
adoção de práticas da outra categoria de prática, seja alto ou baixo, não 
se correlaciona com o resultado. Além disso, um valor de célula de 
“PM+SDA” (por exemplo, a célula na interseção do resultado de 
aumento de produtividade e o motivo de adoção de Aumento de 
Eficiência) indica que as equipes que tiveram maior
Tabela 6.Ajuste entre motivação de adoção e indicador de desempenho.
Indicador de resultado/desempenho Motivo 1: Aumentar a qualidade do SW Motivo 2: Melhorar a eficiência Motivo 3: melhorar a eficácia
Qualidade de software aprimorada 
Disciplina de engenharia aprimorada 
Manutenibilidade aprimorada de SW 
Maior velocidade até a conclusão Maior 
produtividade
Tempo de colocação no mercado acelerado Melhor 
resposta às mudanças de prioridades Melhor 
alinhamento de TI e negócios Maior % de sucesso 
do projeto
SDA
SDA
SDA
PM + SDA
–
SDA
PM
PM + SDA
SDA
PM
PM
PM
PM
PM + SDA
PM + SDA
PM ou SDA
PM ou SDA
PM
–
–
–
–
–
PM
PM
–
SDA
PM = Práticas focadas em Gerenciamento de Projetos; SDA = Práticas focadas na Abordagem de Desenvolvimento de Software.
Um código em uma célula indica que o desempenho superior no indicador está relacionado a um número de práticas acima da média na área indicada para o determinado
motivo organizacional.
Práticas médias de PM = 4,4, práticas médias de SDA = 3,5.
REVISTA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE COMPUTADOR 7
também. Parece que para obter resultados quando a busca de 
aumentar a eficácia é o motivo para a adoção do desenvolvimento 
ágil de software requer esforços além da adoção de práticas ágeis. 
Assim, se aumentar a porcentagem de projetos bem-sucedidos for 
o resultado desejado, recomendamos que as organizações que 
desejam aprimorar a qualidade do software ou aumentar a eficácia 
concentrem seus esforços no aumento do número de práticas 
focadas em SDA; enquanto as organizações que desejam aumentar 
a eficiência de seus processos podem concentrar esforços no 
aumento do número de práticas focadas em PM.
Afirmamos que os resultados sugerem que um ajuste entre o 
motivo de adoção organizacional e as práticas ágeis adotadas co-ocorre 
com maior desempenho em uma série de medidas de resultado. Em 
trabalhos relacionados, Cram [8] comparou os valores das equipes de 
projeto e sua abordagem de desenvolvimento e descobriu que onde o 
alinhamento era alto, as percepções do processo de desenvolvimento 
de sistemas estavam associadas à satisfação e entusiasmo; e onde o 
alinhamento era baixo, as percepções se concentravam na frustração e 
no descontentamento. Aqui, o ajuste refere-se a quão bem a prática 
ágil usada suporta o motivo de adoção (e, finalmente, a métrica de 
resultado). Encontramos evidências preliminares indicando que um 
ajuste entre o motivo inicial da adoção ágil e as práticas incorporadas 
em metodologias ágeis personalizadas tem uma associação com o 
desempenho do projeto, abordando assim o RQ2. Agora, fornecemos 
diretrizes mais específicas para organizações e gerentes de projeto na 
adaptação de metodologias ágeis.
Existe um termo na comunidade de consultoria chamado “scrum mas”, e o 
que é, é uma organização que diz que estamos fazendo scrum MAS aqui 
estão as coisas no scrum que não estamos fazendo que estão no scrum. A 
realidade na maioria das vezes, quando você ouve “scrum but” é que eles 
estão escolhendo as coisas que são mais confortáveis para eles e estão 
pulando as coisas que são desconfortáveis. . . todos os mas são 
exatamente os problemas, eles são o problema. Eles não estão fazendo 
essas coisas porque esse é o problema dessa organização. - Treinador Ágil
Portanto, embora o objetivo de longo prazo possa ser melhorar 
vários pontos problemáticos, as organizações devem considerar 
focar primeiro no maior ponto problemático percebido e adotar 
práticas na categoria de prática indicada. Depois que as práticas 
dessa categoria forem adotadas e a melhoria for documentada até 
certo ponto, aborde o próximo ponto problemático e assim por 
diante. No entanto, à medida que as implantações ágeis das 
organizações amadurecem, ou conforme o ambiente exige, os 
pontos problemáticos e as motivações para a adoção de 
metodologias ágeis podem mudar. As organizações devem 
reavaliar continuamente a combinação de práticas ágeis usadas, 
para garantir que o foco de suas práticas ágeis seja apropriado 
para seu contexto emergente. Ao garantir que os motivos das 
organizações para a adoção de metodologias ágeis sejam 
claramente compreendidos por todos,
Organizações: Identifique as principais métricas de desempenho que entram
Como podemos ver a partirTabela 6, o conceito de “ajuste” entre as 
práticas ágeis adotadas e os motivos de adoção organizacional que 
levam à adoção do método ágil pode ser um componente do 
sucesso do projeto ágil. Além de determinar seu objetivo geral (ou 
seja, o motivo) para utilizar metodologias ágeis, as organizações 
podem querer determinar os fatores de desempenho nos quais 
pretendem focar a avaliação de sua implantação de métodos ágeis. 
Enquanto a conexão de uma prática ágil e o resultado de 
desempenho ilustrado emTabela 6é bastante consistente por 
motivo, alguns fatores de desempenho podem exigir diferentes 
padrões de adoção. Enquanto uma única categoria de práticas 
ágeis (PM versus SDA) está associada à maioria dos resultados de 
desempenho (por exemplo, o aumento da % de sucesso do projeto 
para o motivo de adoção de melhoria da qualidade de software 
está associado a um número maior do que a média de práticas 
ágeis focadas em SDA), em Em vários casos, ambas as categorias 
de práticas ágeis estão conectadas ao impacto desejado (por 
exemplo, maior velocidade de conclusão para qualidade de 
software está associada a um número maiordo que a média de 
práticas ágeis focadas em PM e SDA). Propomos que as 
organizações possam identificar a(s) célula(s) emTabela 6em que 
desejam se concentrar (e, em seguida, explorar a adoção potencial 
das práticas ágeis adequadamente focadas.
Diretrizes para adaptar metodologias ágeis
Lembre-se de que a adaptação de métodos ágeis “descreve o processo 
geral de seleção ou adaptação de práticas de software” [1, p. 4]. Para 
organizações que buscam implementar metodologias ágeis, entender o 
caminho de adoção que provavelmente levará ao sucesso é uma tarefa 
complexa. Nossos achados sugerem que não existe uma fórmula 
simples que indique quais práticas são as práticas “certas” em todas as 
situações. No entanto, formulamos quatro diretrizes deste estudo que 
podem ser usadas para ajudar as organizações a desenvolver uma 
estratégia para adaptação de métodos ágeis. Três diretrizes são 
focadas em ações em nível de organização e uma diretriz é focada em 
ações em nível de equipe.
Organizações: concentre-se na maior dor e, em seguida, expanda a 
adoção
Como nossoTabela 6ilustra, a combinação do motivo de adoção inicial e 
do resultado perseguido determina as práticas ágeis que, se adotadas, 
têm maior probabilidade de gerar desempenho superior na métrica de 
desempenho que está sendo buscada. Dito isto, algumas organizações 
podem ter múltiplos motivos de adoção, e estas podem ter categorias 
de práticas conflitantes que são indicadas. Para organizações nessa 
situação, nossas entrevistas nos deram informações adicionais sobre 
como as organizações podem querer concentrar seus esforços de 
adoção de metodologias ágeis. Vários de nossos entrevistados afirmam 
que as organizações devem se concentrar nos pontos problemáticos 
mais imediatos e, em seguida, expandir a adoção a partir daí.
Organizações: Esclarecer o motivo da adoção de 
metodologias ágeis, as métricas de desempenho e o foco 
da categoria de prática ágil
Embora os motivos de uma organização possam ser focados, é provável que as 
metas de várias equipes e membros da equipe não estejam completamente 
alinhadas com as metas da organização (ou seja, falta de ajuste). Por exemplo, 
enquanto as metas de uma organização para métodos ágeis
8 JF TRIPP E DJ ARMSTRONG
a adoção do método pode ser focada em ganhos de eficiência 
antecipados, os objetivos dos membros da equipe ágil podem ser 
aprender a entregar software com novas ferramentas automatizadas. 
Como o tipo de prática ágil adotado (juntamente com o motivo da 
adoção) está ligado aos resultados do desempenho do projeto, é 
importante que a organização articule por que a adoção de 
metodologias ágeis está sendo tentada, quais métricas serão usadas 
para avaliar o desempenho do projeto ágil e quais práticas ágeis têm 
maior probabilidade de levar ao sucesso nas métricas indicadas.
Ao mesmo tempo, é provável que equipes diferentes tenham 
pontos fortes e fracos diferentes. As organizações devem se concentrar 
na categoria de práticas (PM ou SDA) a serem adotadas, deixando mais 
flexível a combinação específica de práticas a serem adotadas. Não 
encontramos evidências de queespecíficoPráticas focadas em PM ou 
SDA levaram ao desempenho, o que apóia a literatura ágil que muitas 
vezes afirma que as práticas ágeis são como ferramentas em uma caixa 
de ferramentas, prontas para serem aplicadas quando necessário.39]. 
Embora uma categoria de prática (PM versus SDA) possa ser indicada, 
não está claro se, por exemplo, o uso de retrospectivas ou 
planejamento de iteração será mais útil em um contexto específico. Por 
esse motivo, as organizações devem fornecer alguma margem de 
manobra às equipes para permitir que as equipes respondam às suas 
circunstâncias específicas.
SDA). Isso significa que se interessar pelo ágil adotando uma única 
prática provavelmente não levará a aumentos observáveis ou 
sustentáveis no desempenho geral.Figura 2sugere que ganhos 
significativos de desempenho geral do projeto são alcançados no 
momento em que uma organização adota apenas uma das práticas 
ágeis em estudo aqui. Embora os praticantes ágeis sempre tenham 
argumentado que as práticas ágeis se baseiam umas nas outras e se 
tornam mais do que a soma de suas partes, a interação entre as 
práticas pode causar uma diminuição no desempenho à medida que 
mais práticas são adotadas. Como Figura 2indica, a adoção de várias 
práticas ágeis não se traduz automaticamente em maior sucesso do 
projeto.Figura 3 fornece uma visão mais detalhada dos ganhos de 
sucesso do projeto com base na categoria de prática ágil adotada. 
Juntos, os gráficos sugerem que as organizações devem ter paciência à 
medida que suas equipes adotam novas configurações de práticas, 
percebendo que pode haver um período de adaptação. No entanto, os 
benefícios da implementação de várias práticas parecem superar os 
problemas relacionados à complexidade associada.
Observações finais
A adoção de métodos ágeis evoluiu de uma decisão entre 
metodologias ágeis particulares para um processo mais 
complexo e adaptativo onde as várias práticas ágeis são 
combinadas e recombinadas conforme necessário, sendo 
adaptadas às necessidades e contextos de cada organização (e 
equipe). Fornecemos quatro diretrizes para a adaptação de 
metodologias ágeis em vários contextos, com base nas 
descobertas apresentadas sobre a relação entre os motivos 
para adoção de metodologias ágeis e as práticas ágeis 
empregadas. Usando os dados da pesquisa VersionOne State 
of Agile 2011 e triangulando-os com entrevistas com 
praticantes de métodos ágeis, nosso estudo descobriu que três 
motivos para a adoção ágil estão associados a diferentes 
configurações de práticas ágeis focadas em PM e SDA.
A maneira como o ágil funciona é um grupo de pessoas que 
se reúnem, há alguém que representa claramente o que 
precisa ser feito, o cliente e a equipe descobrem como isso 
será feito e criam a maneira mais eficaz de trabalhar juntos, 
dado quem eles são e o que é que eles têm que fazer. - 
Treinador Ágil
Equipes: Adote várias práticas, mas escolha com sabedoria
Com base em nosso estudo, para alcançar um desempenho mais alto, 
as equipes podem querer adotar um número maior do que a média de 
práticas ágeis da categoria de prática apropriada (PM ou
Figura 2.Total de práticas ágeis adotadas versus percentual de sucesso do projeto.
REVISTA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE COMPUTADOR 9
Figura 3.Principais práticas ágeis de SDA e PM adotadas versus percentual de sucesso do projeto.
Do ponto de vista do profissional, o conceito de “ajuste” no que diz 
respeito ao alinhamento dos motivos de uma organização para a adoção de 
metodologias ágeis e as práticas ágeis utilizadas pode fornecer aos 
profissionais a oportunidade de explorar um mecanismo adicional para 
auxiliar o processo de adaptação do método ágil. Compreender o objetivo 
geral de uma organização em termos de adoção de metodologias ágeis (por 
exemplo, melhorar a eficácia) e quais tipos de práticas ágeis “se encaixam” 
com o objetivo (por exemplo, planejamento de iteração) pode aumentar o 
sucesso do processo de adaptação de métodos e, em última análise, do 
software ágil projetos de desenvolvimento.
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https://www.researchgate.net/publication/311663697
	Abstract
	Introduction
	Agile software development method adoption
	Organizational motivations for the adoption of agile methodologies
	Agile method adoption motives
	A typology of agile practices
	Project management category
	Software development approach category
	Tailoring of agile methodologies
	Achieving outcomes with tailored agile methodologies
	Guidelines for tailoring agile methodologies
	Organizations: Focus on the biggest pain, then expand adoption
	Organizations: Identify key performance metrics going in
	Organizations: Clarify the motive for adopting agile methodologies, the performance metrics, and agile practice category focus
	Teams: Adopt multiple practices, but choose wisely
	Concluding remarks
	References