Livro-Texto Unidade I (7) informatica

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Autores: Prof. Fernando Gorni Neto
 Prof. Robson Paz Vieira
 Prof. Marcelo Pérez de Arce Alemany
Colaboradores: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi
Tecnologias da Informação
Fernando Gorni Neto
É graduado e pós‑graduado em Marketing pela Universidade Nove de Julho (Uninove, 2004). Também é pós‑graduado 
em Agronegócios pela Universidade Federal do Paraná (UFPR, 2006) e em Formação em Educação a Distância pela 
Universidade Paulista (UNIP, 2015). Atuou como docente na Universidade Paulista. Tem mais de 30 anos de experiência 
em comércio internacional (nas áreas de exportação e importação, desembaraço aduaneiro de importação e exportação, 
tráfego marítimo internacional de granéis tramp, tráfego marítimo de navios liners e distribuição de produtos por via 
rodoviária, ferroviária e marítima de cabotagem).
Robson Paz Vieira
É graduado em Ciências da Computação pela Universidade Santa Cecília (Unisanta, 1995), com MBA em Gestão 
Empresarial e Docência para o Ensino Superior pela Faculdade Getulio Vargas (FGV, 2006), mestre em Liderança pela 
Universidade Santo Amaro (Unisa, 2007) e mestre em Ciência e Tecnologia em Saúde pela Universidade de Mogi das 
Cruzes (UMC, 2017). É professor na Universidade Paulista (UNIP) desde 2003, lecionando as disciplinas de Tecnologia 
da Informação, Administração Estratégica, Processos Decisórios, Governança Corporativa, Liderança, entre outras.
Marcelo Pérez de Arce Alemany
Chileno de Santiago, é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Paulista (UNIP, 1999), 
especializado em Análise de Sistemas pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC, 2003) e mestre em 
Administração de Empresas pela Universidade Ibirapuera (Unib, 2021). Profissional de Tecnologia da Informação desde 
1990, atuou com desenvolvimento e implantação de soluções tecnológicas em empresas dos setores produtivos, 
de serviços e de telecomunicações. É professor universitário desde 2007 e leciona na UNIP desde 2008.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
U518.02 – 23
Professores conteudistas: Fernando Gorni Neto / Robson Paz Vieira / 
Marcelo Pérez de Arce Alemany 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G671t Gorni Neto, Fernando
Tecnologias da Informação / Fernando Gorni Neto; Robson Paz 
Vieira; Marcelo Pérez de Arce Alemany. São Paulo: Editora Sol, 2023. 
192 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517‑9230.
1. Tecnologia. 2. Planejamento. 3. Metologia. I. Vieira, Robson 
Paz. II. Alemany, Marcelo Pérez de Arce. III. Título.
CDU 658.011
Profa. Sandra Miessa
Reitora
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração e Finanças
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora das Unidades Universitárias
Profa. Silvia Gomes Miessa
Vice-Reitora de Recursos Humanos e de Pessoal
Profa. Laura Ancona Lee
Vice-Reitora de Relações Internacionais
Prof. Marcus Vinícius Mathias
Vice-Reitor de Assuntos da Comunidade Universitária
UNIP EaD
Profa. Elisabete Brihy
Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto
Prof. M. Ivan Daliberto Frugoli
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. M. Deise Alcantara Carreiro
 Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
 Luiza Gomyde
 Louise de Lemos
Sumário
Tecnologias da Informação
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ................................................................................................................ 11
1.1 O que é tecnologia da informação ............................................................................................... 11
1.2 Aplicação da tecnologia em diferentes áreas de empresariais .......................................... 11
2 PRINCIPAIS CONCEITOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ....................................................... 12
2.1 Dado, informação, conhecimento e sabedoria ........................................................................ 12
2.2 Sistema, organização e sistemas de informação ..................................................................... 13
2.3 Recursos humanos ............................................................................................................................... 14
2.4 Recursos de hardware ........................................................................................................................ 14
2.5 Recursos de software .......................................................................................................................... 15
2.6 Recursos de redes ................................................................................................................................. 15
2.7 Sistemas de informação e os recursos envolvidos.................................................................. 15
3 INDICADORES DE NEGÓCIOS E TECNOLOGIA ...................................................................................... 16
3.1 Indicadores empresariais e informação ..................................................................................... 16
3.2 Indicadores estratégicos, táticos e operacionais ..................................................................... 17
3.2.1 Indicadores estratégicos ...................................................................................................................... 18
3.2.2 Indicadores táticos ................................................................................................................................. 21
3.2.3 Indicadores operacionais ..................................................................................................................... 22
3.3 Método Smart ........................................................................................................................................ 23
3.4 Tecnologia para aperfeiçoar a gestão de indicadores ........................................................... 27
3.5 Indicadores de qualidade nos sistemas ....................................................................................... 27
3.6 Métricas versus indicadores de desempenho .......................................................................... 28
4 CLASSIFICANDO OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM FUNÇÃO DO NEGÓCIO ....................... 35
4.1 Classificação de sistemas .................................................................................................................. 35
4.2 Impacto dos sistemas de informação .......................................................................................... 38
4.3 Processos gerenciais e os sistemas ................................................................................................ 39
4.4 Classificação e definição das informações................................................................................. 41
4.5 Níveis de classificação das informações ..................................................................................... 41
4.6 Inventário de ativos de dados......................................................................................................... 42
4.7 Profissionais de TI e seus relacionamentos ................................................................................ 43
Unidade II
5 PLANEJAMENTO, PROCESSOS E PRINCIPAIS CONCEITOS DE TECNOLOGIA 
E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...................................................................................................................... 55
5.1 O que é planejamento estratégico empresarial ....................................................................... 55
5.2 O que é Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação e 
Comunicação (Petic) ................................................................................................................................... 55
5.3 Processos organizacionais ............................................................................................................... 56
5.4 Transformação digital ......................................................................................................................... 56
5.5 Internet, intranet e extranet ........................................................................................................... 58
5.6 E‑commerce ........................................................................................................................................... 58
5.7 Redes sociais .......................................................................................................................................... 59
5.8 ERP (enterprise resource planning) ............................................................................................... 60
5.9 CRM (customer relationship management) .............................................................................. 63
5.10 BI (business inteligence) .................................................................................................................. 66
5.10.1 BI e big data............................................................................................................................................ 68
5.10.2 Benefícios da implementação do BI nas empresas ................................................................ 68
5.11 Computação em nuvem (cloud computing) ........................................................................... 69
5.12 Internet das coisas ........................................................................................................................... 69
5.12.1 Riscos decorrentes da IoT ................................................................................................................. 71
5.13 Inteligência artificial (IA) ................................................................................................................ 72
5.13.1 Desafios da IA ........................................................................................................................................ 74
5.14 Blockchain ............................................................................................................................................ 74
5.14.1 Vantagens no uso de blockchain ................................................................................................... 74
5.15 TI verde ................................................................................................................................................... 75
5.15.1 A sociedade e o lixo eletrônico ....................................................................................................... 75
5.15.2 Práticas de TI verde.............................................................................................................................. 76
6 GOVERNANÇA E SEGURANÇA EM TI ....................................................................................................... 77
6.1 Motivações, princípios e importância da LGPD ....................................................................... 78
6.1.1 Motivações da LGPD .............................................................................................................................. 78
6.1.2 Princípios e fundamentos da LGPD ................................................................................................. 79
6.1.3 Termos da LGPD....................................................................................................................................... 82
6.1.4 Importância da LGPD ............................................................................................................................ 83
6.2 Implementação da LGPD nas empresas ...................................................................................... 84
6.2.1 Etapas da implementação ................................................................................................................... 84
6.2.2 Riscos, ameaças e a LGPD ................................................................................................................... 90
6.2.3 Treinamentos e conscientização ....................................................................................................... 92
6.2.4 Relatório de impacto à proteção de dados pessoais ................................................................ 92
Unidade III
7 METODOLOGIAS ÁGEIS E A TI ..................................................................................................................... 99
7.1 Introdução a metodologias ágeis .................................................................................................. 99
7.1.1 Principais metodologias ágeis .........................................................................................................103
7.2 Framework Scrum aplicado à gestão .........................................................................................104
7.2.1 Princípio Scrum .....................................................................................................................................108
7.2.2 Eventos Scrum .......................................................................................................................................109
7.2.3 Aplicações Scrum na área de negócios ........................................................................................ 115
8 PLANILHA ELETRÔNICA EXCEL .................................................................................................................116
8.1 Prática em laboratório: planilha eletrônica do Microsoft Excel ................................116
8.1.1 Conceitos básicos do Excel ................................................................................................................ 116
8.1.2 Operações básicas do Excel ...............................................................................................................118
8.2 Formatação e configuração de páginas ....................................................................................121
8.3 Inserindo dados qualitativos e quantitativos em planilhas eletrônicas ......................123
8.4 Entrada de textos e números ........................................................................................................127
8.4.1 Inserção de fórmulas .......................................................................................................................... 128
8.5 Trabalhando com funções...............................................................................................................133
8.6 Autoformatação..................................................................................................................................138
8.6.1 Formatação condicional .................................................................................................................... 139
8.7 Funções ...................................................................................................................................................1428.7.1 Funções de data e hora e de contagem ..................................................................................... 142
8.8 Função Cont. ........................................................................................................................................144
8.9 Funções lógicas SE, SE(E), SE(OU) ................................................................................................152
8.10 Vinculando dados entre planilhas .............................................................................................160
8.11 Funções de procura e referência (PROCV, PROCH) .............................................................163
8.12 Função Pri.Maiúscula .....................................................................................................................169
8.13 Gráficos ................................................................................................................................................170
8.13.1 Análise seletiva de dados por meio da construção de gráficos ......................................170
8.14 Principais erros ao criar fórmulas no Excel ...........................................................................180
8.15 Tabela dinâmica ................................................................................................................................180
9
APRESENTAÇÃO
A tecnologia sempre fez parte da vida do ser humano, e, em muitos momentos, não é notada 
simplesmente pelo hábito de sua utilização – por exemplo: um simples sapato foi uma invenção 
tecnológica, já que até então o ser humano andava descalço. Em resumo, com o passar do tempo, 
o meio e as circunstâncias (aspectos climáticos, necessidade de obter alimentos etc.) fizeram com que a 
humanidade criasse cada vez mais opções tecnológicas (BORGES, 2019).
A tecnologia também proporcionou uma forma diferenciada de adquirir e compartilhar conhecimento: 
de início através dos livros e, hoje em dia, cada vez mais por meio de computadores, celulares e tablets, 
potencializados pelo uso da internet – que, segundo Szymkowiak et al. (2021), tornou o acesso a diferentes 
áreas do conhecimento instantâneo e econômico.
Cada vez mais as organizações utilizam a tecnologia da informação para se comunicar com seus 
clientes, adotando‑a de forma gradual, a princípio por e‑mails e sites e, mais recentemente, mediante as 
redes sociais. Existem tecnologias mais avançadas, mas ainda há carência de conhecimento de como tais 
recursos poderiam ser mais proveitosos para os negócios. 
Outras tecnologias vêm ganhando espaço, como é o caso da inteligência artificial, que vem mudando 
a forma de prever e constituir estratégias, bem como a efetivação de negócios (SCHNEIDER; LEYER, 2019). 
A rapidez com que as tecnologias evoluem, solucionando problemas do cotidiano ou até mesmo mudando 
o formato do consumo de produtos e serviços, cria espaço para o aumento da velocidade em que as 
informações trafegam – por isso, uma internet rápida se faz necessária, provocando importantes avanços 
como, por exemplo, a comunicação via tecnologia 5G (banda larga utilizada principalmente em aparelhos 
celulares e smartphones).
Se a tecnologia evolui, os riscos de seu uso também. As organizações são constantemente desafiadas 
pelos riscos de invasão às suas redes e bancos de dados e, com isso, os controles e leis – como é o caso 
da Lei Geral da Proteção de Dados (LGPD) (BRASIL, 2018) – geram um cenário que busca responsabilizar 
empresas pela guarda e correto compartilhamento de informações de usuários e clientes.
Ao passo que a complexidade tecnológica aumenta, a sociedade espera que, contraditoriamente, 
as organizações entreguem produtos cada vez mais munidos de facilidades e praticidades. Isso cria 
competitividade entre as organizações, que faz com que novas culturas e metodologias de projetos sejam 
implementadas e aceitas – não por acaso, a metodologia de nome ágil é cada vez mais incorporada 
nas organizações. 
Percebemos que o dilema entre evoluir e arriscar continua fazendo parte da sociedade. Este livro 
mostra que, felizmente, o equilíbrio até agora vem sendo estabelecido com sucesso. 
Assim, caro estudante, vemos que esta disciplina contribui amplamente para a sua formação e 
fornece subsídios para que você saiba utilizar as ferramentas tecnológicas na gestão administrativa, 
sempre de forma alinhada como os objetivos das organizações.
Boa leitura!
10
INTRODUÇÃO
A leitura deste material proporcionará ao leitor a oportunidade de compreender a área de 
tecnologia da informação (TI), desde seus aspectos básicos até os mais avançados, que permitem que as 
organizações usem seus recursos de forma diferenciada ao oferecer produtos e serviços para a sociedade. 
Serão abordados conceitos de tecnologia e sua evolução e aplicação em diversas áreas empresariais. 
Além disso, serão explicados aspectos do planejamento de tecnologias alinhado com a estratégia 
organizacional, e como as tecnologias mais modernas podem proporcionar transformações digitais.
Após contextualizar a TI como fator estratégico, o leitor terá a oportunidade de entender como ela 
deve ser gerenciada no que diz respeito à governança e à segurança da informação. Além disso, será 
apresentada a metodologia ágil, cada vez mais incorporada nos modelos de gestão organizacional. 
O leitor verá como a TI suporta esses modelos, permitindo que as organizações sejam competitivas 
e agreguem valor à sociedade.
Finalmente, convidamos o estudante a praticar o uso da tecnologia por meio de uma das ferramentas 
administrativas mais utilizadas nas organizações: a planilha eletrônica do programa Microsoft Excel. 
Bons estudos!
11
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Unidade I
1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
1.1 O que é tecnologia da informação
A palavra tecnologia vem do grego, originada da junção de dois termos: tékhnē (técnica) e 
logos (conjunto de saberes). O conceito de tecnologia, portanto, refere‑se às mais diversas áreas do 
conhecimento em associação à satisfação das necessidades essenciais do homem (PINOCHET, 2014).
É inegável que a tecnologia da informação vem se tornando cada vez mais relevante, uma vez que 
faz parte do nosso dia a dia. A área de TI é, sem dúvida, considerada uma ferramenta essencial para 
que as empresas possam criar, lançar e comercializar produtos e serviços. Segundo Rezende e Abreu 
(2000), a TI trata do “conjunto de recursos computacionais para manipulação e geração de informações e 
conhecimentos” (p. 35) e, apesar dessa definição não ser tão recente, pois trata de aspectos de tecnologia 
básica, já evidencia que é necessário saber planejar, implantar e gerenciar tais recursos.
É importante salientar que as atuais organizações dispõem de ferramentas de TI cada vez maiores 
em termos de tamanho e de custo, e que a compreensão do papel estratégico que a TI desempenha 
nas organizações e na sociedade é fundamental para a correta atuação dos gestores. As tecnologias 
de informação, principalmente as abordadas neste livro‑texto, buscarão explicar o uso de sistemas de 
informação que utilizam recursos tecnológicos (hardware, software, internet e redes de computadores). 
Esses conceitos serão vistos no decorrer deste curso.
1.2 Aplicação da tecnologia em diferentes áreas de empresariais
A globalização e suas novas tendências alteram constantemente as regras de mercado, o que faz com 
que as organizações precisem responder prontamente, de forma inesperada, a tais mudanças. Cada vez 
mais a TI possibilita que as organizações atendam à demanda por desenvolvimento à qual a tecnologia é 
submetida cotidianamente, permitindo que ajustem a comunicação com os clientes já existentes e com os 
novos. Portanto, ao compreender que a TI representa um diferencial competitivo, as organizações passam 
a priorizá‑la mais e mais nas estratégias dos negócios (MARTINCEVIC; KOZINA, 2018).
As organizações se relacionam com seus clientes por meios digitais, o que transforma informações em 
insumosconsumíveis, tratados pelas redes sociais. Isso se converte em uma vantagem instantânea, já que 
permite às organizações obter feedback dos clientes a respeito de produtos e serviços rapidamente e, 
portanto, possibilita a elas reagir de prontidão às necessidades do mercado (MARTINCEVIC; KOZINA, 2018).
12
Unidade I
É possível afirmar que, atualmente, todas as atividades de negócios ou de prestação de serviços à 
sociedade são impactadas, em maior ou menor grau, pelo uso da tecnologia da informação. A seguir 
elencamos alguns exemplos:
• Produção de produtos e/ou serviços: envolve planejamento e controle; engenharia de produtos 
e/ou serviços; sistemas de qualidade; custos; manutenção.
• Comercial (marketing): envolve marketing; clientes; pedidos; faturamento; administração de 
vendas, contratos e distribuição; exportação; pesquisas.
• Materiais (logística): abrange fornecedores; compras; estoque; recepção e expedição; importação.
• Financeiro: engloba contas a pagar; contas a receber; fluxo de caixa; movimentos bancários; 
administração do capital.
• Recursos humanos: compreende a área de recrutamento e seleção; administração de pessoal; 
folha de pagamento; cargos e salários; treinamento; benefícios; segurança e medicina do trabalho.
• Jurídico/legal: abarca as áreas de contabilidade e recolhimentos; ativo fixo ou patrimônio; livros 
fiscais de entrada e saída.
2 PRINCIPAIS CONCEITOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
2.1 Dado, informação, conhecimento e sabedoria
A tecnologia da informação não teria funcionalidade para a sociedade se não estivesse ancorada em 
conceitos básicos, que servem como insumos para a tecnologia e, ao mesmo tempo, permitem‑lhe gerar 
resultados. Vejamos a seguir alguns desses conceitos:
• Dado: é uma informação bruta, registros soltos, aleatórios, sem análise e que ainda não passaram 
por nenhum processo e nenhuma organização para serem utilizados. Existem dois tipos de dados:
— Estruturados: são dados formatados, organizados em tabelas e facilmente processados. 
Geralmente utiliza‑se um sistema gerenciador de banco de dados para armazená‑los – um 
bom exemplo são os dados gerados por aplicações empresariais.
— Não estruturados: são dados que não têm uma formatação específica e são mais difíceis de 
serem processados, como e‑mails, imagens, documentos de texto e mensagens em redes sociais.
• Informação: é o dado já processado, sobre o qual já se tem algum tipo de organização e será 
utilizado para qualquer tipo de conceito, tanto qualitativo como quantitativo. O conceito 
(a noção que temos de informação) é bem vago e intuitivo. Quando fazemos uma pergunta, 
estamos pedindo informação. Quando assistimos à televisão, estamos absorvendo informação. Ao 
ler um jornal ou ao ouvir uma música, estamos lidando com algum tipo de informação. Até mesmo 
quando contamos uma piada, estamos transmitindo informação (pode ser engraçada ou não, mas 
é uma informação). Não há uma definição clara que diga o que é e o que não é informação.
13
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
• Conhecimento: dá‑se a partir do momento em que a pessoa passa a utilizar a informação 
adquirida, ao interpretá‑la, transformando‑a em conhecimento. Para o filósofo grego Platão, na 
obra A república (2012, p. 257), o conhecimento é aquilo que é necessariamente verdadeiro: 
“o conhecimento do que elas são realmente”. O conhecimento intelectual é o raciocínio, o 
pensamento do ser humano. Dessa forma, ele é a informação processada e transformada em 
experiência pelo indivíduo. O conhecimento é a capacidade que, adicionado o processamento 
da informação ao repertório individual, nos permite agir e prever o resultado dessa ação, que 
modifica nosso comportamento e relacionamento com o meio.
• Sabedoria: é a capacidade do homem de conhecer seus erros e corrigi‑los, e de colocar em 
prática seu conhecimento, tanto na vida pessoal como na profissional. A sabedoria é a capacidade 
para julgar corretamente quando, como, onde e com que objetivo se aplica o conhecimento 
adquirido. É um conceito que apresenta também um componente cultural e de tradição – muitas 
vezes, culturas diferentes dão origem a tipos distintos de sabedoria. A palavra sabedoria provém 
do grego sophía, que significa “inteligência plena” – isto é, excelência mental no sentido total, 
e inclui não apenas o conhecimento, mas também a habilidade e o julgamento para aplicar tal 
conhecimento às circunstâncias e situações da vida, pois só o conhecimento não garante a atitude 
correta nem conclusões acertadas.
2.2 Sistema, organização e sistemas de informação
• Sistema: Chiavenato (1979, p. 383) afirma que os “sistemas são conjuntos de elementos 
dinamicamente inter‑relacionados desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um 
ou mais objetivos ou propósitos”. Dessa forma, visão sistêmica significa conseguir enxergar e 
compreender o todo por meio da análise das partes que o formam, e envolve entender a relação 
do ambiente interno com o ambiente externo, e como são passadas as informações. Os parâmetros 
(ou componentes) dos sistemas são:
— Entrada (input): compreende os recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo 
todas as influências que ele recebe do ambiente. Essa importação de energia, informações ou 
materiais permite a renovação das organizações.
— Processamento ou transformação (throughput): maneira pela qual a organização 
transforma a energia disponível em resultados, ou seja, como ela processa seus insumos e os 
converte em produtos e serviços.
— Saída ou resultado (output): são os produtos do sistema (produtos e serviços para os clientes, 
salários e impostos, lucro dos acionistas, poluição etc.). As saídas devem ser coerentes com 
os objetivos visados pelo sistema e, justamente em razão da retroalimentação (parâmetro 
responsável pelo controle e monitoramento), devem ser quantificáveis, permitindo avaliar se 
os resultados são obtidos de acordo com os critérios previamente fixados.
14
Unidade I
— Retroalimentação (feedback): é o retorno da informação, ou realimentação do sistema, que 
permite corrigir desvios ou ainda reforçá‑lo. O feedback visa manter o desempenho de acordo 
com o padrão escolhido. Há dois tipos de retroalimentação: positiva, que é a ação estimuladora 
da saída que atua sobre a entrada do sistema, que amplifica e reforça o sinal de entrada; e 
negativa, que é a ação intimidadora da saída que atua sobre a entrada do sistema, diminuindo 
tanto o sinal de saída como o de entrada.
— Ambiente (environment): é o conjunto de todos os fatores que possam ter alguma influência 
sobre a operação do sistema. As fronteiras de um sistema são as condições ambientais em que 
ele deve operar. Conceituar sistemas permite evoluir para a explicação das organizações.
• Organizações: apresentam, operacionalmente, elementos relacionados às suas atividades 
internas e externas, além de seus componentes como divisões e áreas. Dessa maneira, é necessário 
compreender a empresa por uma visão sistêmica, como um sistema aberto, social, dinâmico e 
composto de vários subsistemas em constante interação – entre si e com o meio ambiente.
• Sistemas de informação: Segundo Pinochet (2014), os sistemas de informação permitem 
coletar, organizar e distribuir dados, criando a oportunidade de transformá‑los em informações. 
Os sistemas podem ser divididos em:
— Formal: o tratamento das informações é estruturado em documentos e registros, por exemplo, 
que podem ser elaborados com o auxílio de computadores. Nas organizações, viabilizam o 
planejamento, a direção e o controle. 
— Informal: interações diárias (como e‑mails, por exemplo) que ajudam na motivação e na 
expressão emocional dos seres humanos.
2.3 Recursos humanos
Um sistema de informação tem por objetivo atender organizações e a sociedade. Segundo 
O’Brien (2010), mesmo assim é necessário estabelecer uma primeira grande fronteira: há pessoas que 
utilizam os sistemas de informação (usuários finais) e outras que desenvolvem e operam esses sistemas 
(especialistasem sistemas de informação).
• Usuários finais: podem ser contadores, vendedores, gerentes ou usuários domésticos (pessoas 
que estão em sua casa utilizando, por exemplo, um sistema bancário por um computador ou 
smartphone);
• Especialistas em sistemas de informação: são os profissionais da área de tecnologia da 
informação, como desenvolvedores de sistemas, operadores e afins.
2.4 Recursos de hardware
Recursos de hardware definem o conjunto de dispositivos físicos e equipamentos que servem 
para processar informações. Cabe salientar que esse agrupamento não é composto somente por 
15
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
máquinas (computadores), mas também por outros dispositivos como teclados, mouses e impressoras. 
Em resumo, deve ser algo tangível. Os recursos de hardware são essenciais para que os recursos de 
software sejam executados (O’BRIEN, 2010).
2.5 Recursos de software
Conforme vimos, os dados, quando adequadamente conjugados, podem se transformar em 
informações. Essas informações, portanto, necessitam ser processadas. Para tanto, é necessário que 
existam conjuntos de instruções denominados recursos de software. Cada agrupamento de instruções 
com funções definidas denomina‑se programa. Tais programas podem dirigir o funcionamento do 
hardware ou até mesmo automatizar procedimentos de informações requisitadas ou utilizadas por 
pessoas (O’BRIEN, 2010). 
2.6 Recursos de redes
Para que exista comunicação entre os sistemas de informação (e entre as organizações), é necessário 
que existam recursos de conectividade. Pense no funcionamento de um telefone: sabe‑se que os 
telefones necessitam de fiação ou pelo menos de antenas. Os responsáveis pelo funcionamento destes 
recursos são profissionais de tecnologia da informação especializados em recursos de rede.
2.7 Sistemas de informação e os recursos envolvidos
Dados os conceitos acima, é possível sistematizar a importância deles para os sistemas de informação 
de acordo com a figura a seguir:
Sistema de 
informação
Dados
Software
Rede
Hardware
Pessoas
Figura 1 
Adaptada de: O’Brien (2010, p. 55).
16
Unidade I
3 INDICADORES DE NEGÓCIOS E TECNOLOGIA
3.1 Indicadores empresariais e informação
A busca contínua por melhoria no desempenho corporativo leva as companhias a investir na 
geração de indicadores de desempenho. A concorrência viva, as mudanças constantes do mercado, 
o ingresso de novas tecnologias e a maior exigência por parte do público consumidor compõem 
barreiras a serem vencidas pelo aumento do desempenho organizacional.
Atendimento de excelência, estratégias de relacionamento com o cliente, inovação e elaboração 
de formas de atender às carências dos consumidores são coisas que exigem alta capacidade de análise 
das ações da empresa, o que nos leva à famosa frase: “medir é importante: o que não é medido não 
é gerenciado” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21). Conforme os mesmos autores (2000, p. 118): “o que é 
medido é conseguido”. Assim, para o gestor é mais importante o número, acompanhado diariamente, 
que o alerta sobre eventuais notícias ruins e mostra os pontos de fragilidade da estratégia adotada, 
do que o número que salienta o quanto a empresa é competente.
Um sistema de medição de desempenho não pode ser apenas o mensageiro de notícias convenientes. 
Precisa ser também o comunicador dos problemas, dos pontos de processo com maior risco de 
irregularidades, ou seja, o que está fora do padrão do desempenho estipulado. Portanto, administrar é 
governar pela exceção.
Conforme Rezende (2013, p. 18):
Num nível mais concreto, os indicadores devem ser entendidos como 
variáveis. Uma variável é uma representação operacional de um atributo 
(qualidade, característica, propriedade) de um sistema. A variável não é 
o próprio atributo ou atributo real, mas uma representação, imagem ou 
abstração deste. O quão esta variável se aproxima do atributo próprio ou 
reflete o atributo ou a realidade, e qual o seu significado ou qual a sua 
significância e relevância para a tomada de decisão, é consequência da 
habilidade do investigador e das limitações e propósitos da investigação. 
Desta forma, qualquer variável e consequentemente qualquer indicador, 
descritivo ou normativo, tem uma significância própria.
Imaginando que um dos objetivos prioritários da organização seja reduzir o índice de rejeição dos 
produtos de 45% para 20%, cabe a cada setor descobrir, em suas respectivas funções, como cooperar 
para atingir essa meta e desenvolver ações efetivas para o alcance de tal resultado. Caso a empresa não 
comunique esse objetivo a todos, como um desafio a ser superado em grupo, pode ser que o setor de 
vendas fique focado apenas no número de vendas e não dê a devida atenção ao prazer do cliente durante 
o processo de compra, por exemplo – o que afeta o trabalho de retenção e o aumento das estimativas 
de verbas de marketing para captar possíveis consumidores. Quando existe formação estratégica dos 
indicadores de desempenho, esses cenários não ocorrem, pois todos estão cientes da prioridade da 
empresa no momento.
17
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Quando o trabalho de cada pessoa passa a ser direcionado ao que a empresa espera como resultado – 
o trabalho em equipe –, a conquista das metas estipuladas é facilitada.
Eficiência é atingir o resultado com o mínimo de perda de recursos versus a produtividade da equipe. 
Tem foco interno e refere‑se aos custos envolvidos. Ocorre quando algo é realizado da melhor maneira 
possível, com menos desperdício ou em menor tempo.
Eficácia diz respeito a chegar ao destino. É expressa pelo alcance de metas, independentemente dos 
custos implicados, foca‑se no âmbito externo e refere‑se aos resultados. Podemos entender a eficácia 
como a ação que produz os efeitos desejados.
A efetividade consiste em fazer o que tem de ser feito, atingindo as metas traçadas e utilizando 
os recursos da melhor forma possível. É a capacidade de fazer uma coisa (com eficácia) da melhor 
maneira possível (com eficiência).
Por sua vez, a produtividade depende da qualidade das tecnologias utilizadas e da agilidade com 
que os processos são executados. É a relação entre os meios, os recursos e a produção final. Por essa 
razão, o acompanhamento dos indicadores de desempenho pode contribuir de diversas formas para o 
bom funcionamento de uma organização.
Controle é a forma pela qual é medido o resultado de um processo, comparando‑o com um valor 
desejado e atuando para alterar esse resultado, então medindo‑o novamente, e assim sucessivamente. 
Ao controlar os processos da empresa – como a capacidade produtiva, o número de produtos por hora, 
a ociosidade de máquinas e outros indicadores –, detectam‑se gargalos e, a partir daí, pode‑se agir 
efetivamente para eliminá‑los.
Pequenas mudanças na empresa podem proporcionar grandes ganhos, como o simples arranjo de 
mesas de modo que o acesso à impressora fique mais fácil. No setor de contabilidade, por exemplo, 
pode‑se adotar um sistema de gestão fiscal que permita importar o arquivo XML das notas fiscais 
eletrônicas emitidas pela empresa, reduzindo consideravelmente o tempo despendido no lançamento 
fiscal desses documentos – já que a automação de processos e a consequente eliminação de tarefas 
burocráticas tornam a equipe mais produtiva.
Numa fábrica de móveis, essas medidas se refletem em uma produção maior, o que aumenta a 
capacidade de vendas e também reduz o custo de produção. Numa empresa de serviços, mais clientes 
poderiam ser atendidos em menos tempo, elevando a satisfação dos consumidores.
3.2 Indicadores estratégicos, táticos e operacionais
O planejamento estratégico tático e operacional por indicadores de desempenho serve para detectar 
padrões e tendências na sua área de atuação, o que pode se converter em novas oportunidades de negócio.
O estabelecimento de um sistema de gestão de indicadores de desempenho tem duas finalidades: 
planejar e controlar o destino da organização.
18
Unidade I
Quando não se tem acesso a dados, as decisõesacabam baseadas em presságios que nem sempre 
estão corretos. Foi o que aconteceu com empresas como a Kodak, que não acreditou na evolução 
do  mercado e acabou falindo por comercializar um produto obsoleto, a máquina fotográfica com 
revelação de filme em papel.
Os indicadores são compostos de:
• Índice: representa a unidade de medida dos indicadores.
• Referencial comparativo: índice utilizado como padrão de comparação com outros indicadores, 
internos ou externos.
• Meta: índice definido como ponto a ser alcançado em um futuro determinado. As metas são 
constituídas por três componentes: objetivo, valor e prazo.
• Fórmula de obtenção do indicador: metodologia utilizada para que o índice seja acurado.
O planejamento estratégico, tático e operacional deve determinar o que se espera para o futuro 
da empresa e, na sequência, monitorar os dados para ver se a empresa continua no caminho certo. 
Por exemplo: em uma viagem a passeio ou a trabalho, sabe‑se onde se está (a origem) e aonde se 
quer chegar (o destino). Definidos esses dois pontos, de partida e de chegada, será preciso determinar 
como chegar (o trajeto) e os pontos de parada para abastecer, alimentar‑se e depois seguir adiante. 
Isso deve ser dimensionado em um prazo exequível, levando em consideração todas as variáveis que 
podem interferir no deslocamento.
3.2.1 Indicadores estratégicos
Indicadores estratégicos são subordinados ao planejamento estratégico da empresa e delimitam seu 
futuro, por 10 ou até mesmo 20 anos. Por isso, estão ligados à missão e à visão da empresa. A missão é o 
propósito de existir da empresa e aponta os motivos pelos quais ela foi criada, enquanto a visão representa 
o que a organização quer ser no futuro.
A missão da empresa pode ser imutável; a visão, não, pois, quando se alcança determinado objetivo, 
pode‑se estabelecer outros.
Os indicadores estratégicos são relacionados em análises iniciais das condições interna e externa 
da empresa:
• Internamente: questões como modelo de negócio, diferenças da empresa em relação à 
concorrência, sua capacidade de inovação e capital intelectual são avaliadas.
• Externamente: são analisadas questões como concorrentes, a situação econômica do país, 
políticas da área de atuação da empresa, legislações e outras variáveis que atingem sua atividade.
19
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Há uma série de ferramentas que ajudam no diagnóstico da empresa e na definição dos indicadores 
estratégicos. Uma delas é a análise SWOT, acrônimo de strengths, weaknesses, opportunities and threats, 
ou, em português, análise FOFA, acrônimo de forças, oportunidades, fraquezas e ameaças. Essa ferramenta 
categoriza em que âmbitos é necessário melhorar para atingir um desempenho maior. Também há 
outras ferramentas, como as cinco forças de Porter (PORTER, 1991), que estabelecem:
• Novos entrantes: empresas que passam a disputar o mercado com a sua, com o mesmo produto, 
utilizando estratégias de mais por menos, ou mais por mais. A Bic entrou no mercado com o 
produto gel para barbear, cobrando preços menores que a Gillette, única detentora desse 
mercado até então.
• Novos produtos: empresas que já estão no mercado e que desenvolvem novos produtos 
substituindo os que você produz. Durante o “apagão”, foi liberada a importação de lâmpadas 
eletrônicas, produto mais eficiente que as lâmpadas incandescentes, porém com preços maiores. 
É um novo produto com a mesma finalidade, ainda que por preços maiores.
• Poder dos clientes: o poder de compra e de influência dos clientes no seu mercado. 
A China atualmente é um mercado monopsônico, controlando algumas fontes disponíveis de 
matérias‑primas, como minério de ferro e soja em grãos. Se o mercado não atender à China, 
restam pouquíssimos mercados que podem adquirir esses produtos de forma constante.
• Poder dos fornecedores: o poder dos fornecedores no mercado e na sua empresa. Verifiquemos 
a situação das concessionárias de automóveis, que trabalham exclusivamente dependendo de um 
único fornecedor: a indústria automobilística que representam. Em não havendo acordo de compra 
e venda, facilmente a representada (indústria) pode retirar do representante (concessionária) a 
representação de compra e venda da marca.
• Empresa e rivalidade entre os concorrentes: a análise de suas forças e fraquezas (análise interna), 
suas oportunidades e ameaças (análise externa), sua inserção no mercado e sua capacidade de 
gerar resultados.
Novos entrantes
EmpresaFornecedores Clientes
Novos produtos
Figura 2 – As cinco forças de Porter
Uma vantagem competitiva é criada ou mantida por uma companhia que tem sucesso em 
agregar valor para os clientes de maneira significativamente melhor do que seus concorrentes. 
20
Unidade I
De acordo com Porter (1991), a vantagem competitiva pode ser criada adotando‑se uma ou mais 
das seguintes estratégias:
• Custo: uma empresa que consegue baixos custos de produção poderá reduzir seu preço final para 
cativar os clientes. Os concorrentes com custos mais altos não poderão competir com a líder em 
custos mais baixos e com preço final mais baixo.
• Diferenciação: algumas empresas criam vantagem competitiva ao distinguir seu produto com 
características importantes para seus clientes. Vantagens exclusivas para os clientes podem 
justificar diferenças de preço (conhecidos como preço premium), qualidade, imagem e garantia 
para estimular a demanda.
• Inovação: produtos ou serviços exclusivos conseguidos com mudanças nos processos empresariais 
podem provocar mudanças fundamentais na forma de um setor atuar.
• Aliança: a formação de novas alianças com clientes, fornecedores, antigos concorrentes, 
consultores e outras concentrações de empresas (clusters) pode criar vantagem competitiva.
 Observação
Os clusters são concentrações geográficas de empresas de um 
determinado setor de atividades e companhias correlatas, fornecedores 
de  insumos especiais, componentes (máquinas e/ou serviços), provedores de 
infraestruturas especializadas, que se expandem pelos canais de distribuição 
aos clientes e, marginalmente, em direção aos fabricantes de produtos 
complementares e empresas de setores afins. Muitos clusters incluem, ainda, 
instituições (governamentais ou não) – como universidades, entidades 
normativas e associações comerciais. Suas instituições de apoio oferecem 
treinamento, informação, pesquisa e apoio técnico. Há quatro determinantes, 
denominadas “the diamond”: condições de fatores; condições de demanda; 
setores correlatos de apoio e estratégia e estrutura e rivalidades, que atribuem 
ao aglomerado grande vantagem competitiva e às suas empresas fortes 
competidores internacionais (PORTER, 1991).
Vamos usar exemplos de indicadores de desempenho nas empresas: digamos que a visão 
organizacional da empresa seja tornar‑se líder mundial no mercado de cafés orgânicos. A premissa 
básica é saber quem é o atual líder desse mercado e qual posição a empresa ocupa.
Imaginando que a empresa seja a terceira colocada nesse ranking, e que, para se tornar líder, 
precise aumentar a participação de mercado em 15%, então um dos indicadores estratégicos será o de 
participação de mercado (market share). Agora, o que se tem a fazer é determinar em quanto tempo a 
empresa deve crescer esses 15% para ficar na dianteira das oportunidades.
21
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
Os indicadores estratégicos são de longo prazo – isto é, objetivos a serem alcançados em 10 ou até 
20 anos. Muitas vezes o imediatismo nos faz crer que estamos muito atrás dos nossos concorrentes, mas 
é preciso avaliar o tempo que a empresa atua no mercado e sua maturação.
Os indicadores que são estratégicos hoje podem não ser amanhã; portanto, é necessário ter 
tolerância com o planejamento. As metas estipuladas podem se revelar impossíveis de atingir, ou ainda 
o cenário econômico pode mudar de tal forma que as prioridades sejam invertidas. Esse conhecimento 
é fundamental para não se prender a indicadores que não reflitam mais as necessidades daempresa.
3.2.2 Indicadores táticos
Depois de saber o que a empresa quer para, no mínimo, os próximos 10 anos, o passo seguinte 
é determinar como cada área vai contribuir para que esses objetivos sejam atingidos. São então 
identificadas as metas gerenciais de médio prazo. O planejamento tático corresponde a um plano de 
ação a ser levado a cabo num prazo de dois a cinco anos e deve estar completamente alinhado ao 
planejamento estratégico. 
Repetindo o exemplo anterior, suponhamos que o objetivo da empresa, a longo prazo, seja tornar‑se 
líder mundial no mercado de cafés orgânicos. No nível tático, deve‑se questionar o que pode ser feito 
para que esse objetivo seja atingido. Por exemplo: em primeiro, aumentar a produção de modo que ela 
atenda à demanda; em segundo, contratar uma equipe de vendedores maior; e assim por diante.
A partir dessas ações, também se definem as metas e os indicadores que permitem acompanhar o 
desempenho da empresa no nível tático. Essa é a grande chance de execução dos grandes objetivos 
da organização.
 Lembrete
Os indicadores táticos são de médio prazo, podendo a meta estabelecida 
ser perseguida pelos próximos dois ou até mesmo cinco anos. Tudo depende 
dos objetivos da organização e da capacidade de execução da sua equipe.
Tomando como exemplo o indicador estratégico de aumento de 15% no faturamento da 
empresa, o que a gerência deve se perguntar é: como atingir esse objetivo a partir da minha atuação? 
Então, deve‑se listar as metas e os respectivos indicadores. Por exemplo:
• elevar o número de vendedores de seis para 12 profissionais;
• garantir 100% de taxa de resposta às dúvidas de leads (potencial consumidor) nos diversos canais 
de comunicação da empresa;
• reduzir o tempo médio de atendimento ao cliente de uma hora para trinta minutos; e assim por 
diante.
22
Unidade I
3.2.3 Indicadores operacionais
Os indicadores operacionais são de curto ou curtíssimo prazo, geralmente diários, semanais ou 
mensais. Eles estão estreitamente ligados aos processos e à operação da empresa como um todo. 
Os  indicadores operacionais são atribuídos às pessoas, envolvendo cada colaborador da empresa de 
modo que todos contribuam para os objetivos estratégicos da organização.
Imaginando um operário da linha de embalagem de cafés, podemos atribuir a ele indicadores como 
número de embalagens cheias por hora, que seria um indicador de produtividade. Um plano operacional 
alinhado à estratégia é um forte associado à sua execução, garantindo a conclusão dos planos de médio 
e longo prazo.
Os indicadores operacionais darão sustentação às metas gerenciais, e por isso devem estar em 
concordância com os desafios propostos às gerências. Seguindo nosso exemplo anterior, pode‑se ter como 
indicadores operacionais:
• número de atendimentos realizados por hora, por vendedor;
• tempo médio de atendimento por canal de comunicação;
• índice de satisfação do consumidor;
• número de produtos fabricados por hora, por pessoa;
• prazo médio de entrega das mercadorias ao consumidor final.
Um problema é se, nos indicadores de vendas que estão sendo acompanhados, nota‑se uma 
queda constante na procura pelo produto que é o carro‑chefe da companhia e um aumento também 
constante na demanda por outro produto. Nesse caso, pode‑se inverter a estratégia de marketing, 
procurar entender o que ocasionou essa mudança repentina e, assim, traçar um novo plano de ação 
para a organização.
Os indicadores operacionais são de curto prazo e podem ser medidos diária, semanal ou mensalmente.
Um sistema de gestão de indicadores de desempenho não se faz sozinho. É preciso um esforço 
conjunto de todos os envolvidos para que a empresa meça os dados corretamente e tenha subsídios 
para tomar decisões que a levem a atingir seus objetivos estratégicos.
Senge (2013) apresenta uma proposta de cinco disciplinas que devem ser exercidas para se alcançar 
sucesso em nível organizacional, que são: 
• Domínio pessoal: para expandir as capacidades internas e promover um ambiente 
organizacional participativo.
23
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
• Modelos mentais: permitir que cada um reflita sobre sua visão de mundo.
• Construção de uma visão partilhada: para estimular o engajamento.
• Aprendizagem em equipe: fazer com que a capacidade do coletivo seja maior que a soma dos 
talentos individuais, ou seja, extrapolar as capacidades individuais, propondo criar algo inovador.
• Pensamento sistêmico: esta é a denominada quinta disciplina, fundamental para todas as demais. 
O raciocínio sistêmico é o alicerce da organização, pois sugere que as empresas e os outros feitos 
humanos são sistemas, e, como tais, seus componentes estão conectados por fios invisíveis de 
ações. Ao enxergar esses “fios invisíveis”, estamos aplicando a visão sistêmica.
 Saiba mais
Leia mais a respeito das cinco disciplinas no livro:
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que 
aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2013.
3.3 Método Smart
Ao adotar as melhores práticas para medir resultados, temos a maneira mais eficaz de integrar a 
cultura da gestão por indicadores de desempenho e obter o melhor que a empresa pode gerar. Esse 
deve ser o objetivo ao determinar‑se os indicadores estratégicos, táticos e operacionais de desempenho, 
usando o método Smart para defini‑los – o que permite que as atenções sejam direcionadas àquilo que 
é realmente importante para a empresa.
Quando esses indicadores forem definidos, é preciso ter certeza de que eles refletem o resultado que 
a empresa espera obter. Por exemplo: saber quantas pessoas entram em contato com o setor de vendas 
não é tão relevante quanto identificar quais desses contatos são realmente qualificados.
Visão
Missão
Objetivos
Estratégias
Táticas
Planos de ação
Figura 3 – Pirâmide de estratégia
24
Unidade I
O método Smart, criado por Peter Drucker, é um acrônimo, uma palavra formada pelas iniciais 
dos seguintes termos em inglês: specific (específico), measurable (mensurável), attainable (atingível), 
relevant (relevante) e time‑based (temporal). Vejamos um pouco mais sobre os conceitos que dão nome 
ao método. Segundo Patel (2019):
• Specific (específico): é errado definir “aumentar as vendas” como meta, mas é correto estipular 
“aumentar as vendas em 5% em dois anos”. Veja algumas questões que ajudam nessa definição:
— O que se espera alcançar com essa meta?
— Por que ela é importante?
— Quem será responsável por ela?
— Onde serão realizadas ações em prol da meta?
— De que forma ela será alcançada?
— Quais requisitos e/ou restrições serão parte do processo?
• Measurable (mensurável): mensurar dados apenas para mostrá‑los às pessoas e cobrar o que 
não foi concretizado não favorece a empresa a chegar aonde intenciona. Quando os indicadores 
se tornam motivo de pressão, a tendência é que a empresa sofra uma grave crise interna de 
autoconfiança. Imagine que o objetivo é posicionar sua empresa como líder do segmento em que 
atua. Essa é uma meta específica, certo? Mas talvez ela não seja mensurável. Afinal, existe algum 
ranking idôneo que faça a análise de participação do mercado? E se não houver, como descobrir 
qual sua posição atual e quem são os principais adversários nessa disputa? Vamos para algumas 
questões que ajudam nessa definição:
— Qual resultado é esperado com a meta?
— Como esse resultado pode ser medido?
— Em quanto tempo ele deve ser atingido?
— Qual é o custo?
— Como saber quando está concluído?
• Attainable (atingível): agora, vem aquela que talvez seja a parte mais óbvia das metas Smart, 
mas nem por isso pode ser deixada em segundo plano. Ao definir um objetivo atingível, você deve 
separar a fantasia da realidade. Ou seja, sua missão aqui é estabelecer algo viável, que pode ser 
alcançado – lembrando que os esforços devem compreender objetivos que estejam ao alcance da 
sua equipe e empresa. Nessa análise, considere os seguintes pontos:
25
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
— Do ponto de vista financeiro, a metaparece realizável?
— Em termos de estrutura, incluindo recursos humanos, é necessário e possível realizar 
investimentos em função da meta?
— O que pensam aqueles diretamente envolvidos no esforço exigido pela meta?
— Algo semelhante já foi tentado anteriormente?
— Quais foram os resultados?
• Relevant (relevante): para definir uma meta relevante, vale voltar na definição da meta 
específica com esta pergunta: por que ela é importante? A relevância do objetivo traçado tem 
relação total com a motivação em alcançá‑lo. Isso vale não apenas para o gestor, mas para todos 
os envolvidos, principalmente aqueles na linha de frente do processo. Assim, quando definir uma 
meta relevante, considere as seguintes questões:
— Como a empresa será afetada pela meta?
— A meta é vista como importante por todos os envolvidos?
— O momento é oportuno para ir em busca da meta?
— Há precedentes que podem ser prejudicados por essa meta?
• Time-based (temporal): neste caso, você precisa determinar em quanto tempo a meta estará realizada. 
Assim, para cumprir com o último dos atributos das metas Smart, volte as atenções ao calendário: uma 
meta sem prazo de efetivação oferece um atalho para o adiamento. O melhor a fazer é definir um 
cronograma com uma previsão de datas para cada uma das tarefas que forem previstas no plano de ação.
No quadro a seguir, vejamos um exemplo de um cronograma de ações com prazos e responsáveis pelo 
gerenciamento da tarefa e com a meta hipotética que compreende aumentar o número de visitas ao site da 
empresa de café orgânico, passando de 10 mil/mês para 30 mil/mês em um ano, convertendo visitas em vendas. 
Quadro 1 – Exemplo de metas
Ação Prazo Responsável
Definir orçamento de marketing Até 5/7 Departamento de marketing
Avaliar mudanças no site Até 10/7 Fernando
Contratar consultoria de search engine optimization (SEO) Até 15/7 Flávio
Planejar novos conteúdos no blog Semanalmente Felipe
Produzir duzentos artigos para o blog Quatro por semana Filomena
Criar fanpage no Facebook Até 20/8 Fábio
Definir estratégia de links patrocinados Até 20/8 Fabíola
Acompanhar métricas do site Diariamente Fabrício
26
Unidade I
 Observação
SEO, também conhecido como otimização de sites, é uma forma 
de aumentar os acessos ao site por meio de um conjunto de técnicas e 
estratégias que permitem a melhora no posicionamento nos resultados 
orgânicos dos mecanismos de busca, como Google, por exemplo.
Imagine o gestor reunindo sua equipe e dando um aviso: “nós precisamos bater nossas metas e 
vender mais!”. Só que ninguém na empresa sabe quais são as metas; quando não se sabe o destino, 
qualquer ponto de chegada serve. Você precisa estabelecer quais são as metas e os prazos máximos para 
a conclusão delas.
Sem uma previsão de tempo vinculada à sua meta, não haverá senso de urgência para realizá‑la. 
A previsão de prazos motiva as pessoas a partir para a ação e tirar as ideias do papel. Procure não ser 
tão rigoroso com isso, o que pode gerar o efeito inverso. Estabeleça prazos flexíveis e realistas para que 
haja consistência em suas ações.
Por fim, lembre‑se de que a ideia principal, nesse momento, é: você precisa agir, precisa se movimentar. 
O esforço necessário para ultrapassar essa zona de conforto pode sabotar suas intenções. A solução é 
sempre começar pela ação mais simples possível. Você pode fazer um tipo de engenharia reversa da meta, 
com a análise do resultado final que você deseja, e ir retrocedendo todos os passos e etapas necessários 
para que o projeto tenha sucesso.
Acompanhe, no exemplo a seguir, uma meta determinada por uma empresa para a área de recursos 
humanos e departamento de vendas: contratar 20 novos vendedores em 120 dias. Essa meta atinge os 
objetivos Smart, pois ela é:
• Específica: estabelece o total de vendedores que se pretende admitir (20 vendedores novos).
• Mensurável: conhecendo o número atual de vendedores na equipe, é possível contabilizar o total 
de funcionários incorporados no prazo.
• Atingível: se a empresa fez os cálculos das contratações.
• Relevante: para a empresa, significa maior faturamento.
• Temporal: estabelece 120 dias para sua realização.
É interessante usar os indicadores para identificar pontos de melhoria e chegar à raiz de problemas 
que devem ser solucionados. Deve‑se considerar tê‑los como agentes de mudança organizacional, como 
motivadores para que o time se sinta capaz de superar as barreiras e atingir níveis cada dia maiores 
de excelência.
27
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
3.4 Tecnologia para aperfeiçoar a gestão de indicadores
Uma pequena empresa pode começar com poucos indicadores de desempenho, mas à medida 
que vai crescendo, o número de indicadores aumenta exponencialmente, e com isso surge a necessidade 
de planejar e controlar processos, pessoas e variáveis internas e externas – e fazer tudo isso manualmente 
se torna impraticável.
Por isso, uma das práticas que podemos orientar é o uso de tecnologias da informação que 
auxiliem a identificar, mensurar e analisar os indicadores da empresa. Uma delas é o sistema de gestão 
do desempenho.
Um sistema de gestão do desempenho é uma solução completa, que ajuda desde o planejamento 
estratégico até a desagregação deste nos planos tático e operacional. Com ele, a empresa é capaz de 
estruturar suas estratégias e constatar quais são os indicadores mais importantes para cada circunstância, 
ilustrar os resultados de forma gráfica e obter uma visão completa do desempenho organizacional.
A associação do sistema de gestão do desempenho com outras ferramentas de gestão empresarial, como 
o customer relationship management (CRM) – traduzido como gestão do relacionamento com o cliente – e 
enterprise resource planning (ERP) – traduzido como planejamento de recursos empresariais –, dá maior 
segurança às decisões da companhia, comparando dados de diversas fontes para uma análise mais completa.
Além disso, com uma solução como o sistema de gestão do desempenho, a empresa se torna 
mais produtiva, eliminando as tarefas repetitivas e o tempo dedicado a análises de planilhas e outros 
documentos que proliferam no ambiente corporativo.
Uma gestão baseada em resultados só gera benefícios se houver comprometimento de todas as 
partes, o que requer uma comunicação de duas vias. Os colaboradores precisam se sentir à vontade 
tanto para questionar um indicador quanto para propor mudanças.
Finalmente, não se deve esquecer de partilhar todas as conquistas. Quando um objetivo for atingido, 
isso deve ser comunicado a todos os colaboradores, deve ser celebrado, e os devidos agradecimentos devem 
ser feitos a todos que fizeram parte do processo. O sucesso de uma empresa vem do esforço conjunto de 
todos, e o reconhecimento é fundamental para manter o time envolvido com os desafios subsequentes.
3.5 Indicadores de qualidade nos sistemas
É impossível conhecer o rendimento da área de TI sem fazer uma avaliação periódica dela, pois, 
sem avaliação não há como saber se o setor vem cumprindo seus objetivos e colaborando com os 
resultados da empresa.
No entanto, traçar metas e objetivos para essa área não é tarefa fácil. Muitos gestores focam mais 
nas ações internas, estabelecendo metas que dizem respeito somente à atuação do setor de TI.
28
Unidade I
O ideal é uma combinação entre metas operacionais e estratégicas que seja capaz de demonstrar a 
dimensão e o impacto das ações da TI nos resultados da organização.
3.6 Métricas versus indicadores de desempenho
Primeiro, vamos entender a diferença entre métricas e indicadores de desempenho. Métricas são 
números absolutos, que traduzem a eficiência e a eficácia da área, e estão ligados a tarefas internas para 
o funcionamento do setor. As métricas são representadas por números (valores absolutos), medidas, 
volumes etc.
Para o setor de TI, uma métrica que pode e deve ser utilizada é a quantidade de atendimentos feitos 
por um determinado período – que pode ser mensal, quinzenal, semanal ou diário. Apesar de não estar 
diretamenteligado ao negócio, o atendimento de demandas deve ser eficiente. Além disso, o número de 
casos solucionados pode ajudá‑lo a ter uma noção da produção da sua área.
Por sua vez, os indicadores de desempenho estão mais ligados aos negócios. Eles representam a forma 
como o setor contribui para o resultado da empresa, e são geralmente representados por percentuais.
A definição de indicadores é mais abstrata e, portanto, mais trabalhosa. É importante ressaltar que 
eles estão intimamente ligados às métricas. Se a área de TI consegue ser rápida nos atendimentos, ela 
tem mais tempo para se dedicar ao desenvolvimento de softwares, o que contribui para o resultado final 
da organização.
Principais métricas e indicadores de desempenho para o setor de TI:
• Métricas:
— Atendimento aos chamados: o atendimento de demandas tem papel estratégico no 
desenvolvimento de soluções para viabilizar o negócio, e é uma das principais atividades da 
TI – em especial quando elas vêm da área de vendas, requerendo muita agilidade na solução 
dos problemas. Os números podem demonstrar a necessidade de treinamentos, contratações 
ou até mesmo de desenvolvimento de outros canais de atendimento.
— Nível de satisfação: de nada adianta medir a quantidade de chamados atendidos se não existe 
uma ferramenta para avaliar a satisfação com o atendimento. Isso é muito importante para 
saber como está a qualidade dos serviços prestados pela área. O ideal é que haja um aplicativo 
para registrar a abertura, o fluxo de atendimentos e a avaliação final do usuário. Assim, é possível 
gerar um relatório estatístico que permite uma visão global sobre o atendimento da área.
— Prazos de entrega: quanto tempo a área leva para entregar um projeto? É evidente que isso 
vai depender do trabalho desenvolvido, mas é bom que a organização tenha uma métrica 
capaz de mensurar a agilidade do setor. A medição pode ocorrer do momento em que há a 
primeira reunião de apresentação até a entrega do produto final.
29
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
— Gravidade dos erros: nenhum processo está livre de erros. Até mesmo as falhas podem e 
devem ser medidas para que sejam prevenidas no futuro. Essa métrica pode ser composta 
por um quadro que demonstre os erros por ordem de gravidade (desde os mais até os menos 
problemáticos) e a quantidade de equívocos cometidos. Se a área estiver com um alto índice 
de erros graves, você terá um panorama visual para agir em tempo hábil.
— Tempo médio entre falhas e reparos: mais do que medir a quantidade de erros, é preciso saber 
quanto tempo a área leva para corrigi‑los e a frequência com que ocorrem. Matematicamente, 
é o tempo total de manutenção corretiva dividido pelo número total de ações de manutenção 
corretiva durante determinado período.
— Custo homem/hora: o total de homens/hora por tarefa é obtido multiplicando o número 
de pessoas atribuídas a uma tarefa pelo tempo empregado para completá‑la. Por exemplo: 
suponhamos que três profissionais de um setor de manutenção de informática dedicam 
oito horas de jornada de trabalho cada um para completar a manutenção de uma máquina. 
Estimando oito horas úteis por dia, o total de horas é obtido com a seguinte multiplicação: 
3 × 8 × 8 = 192 horas.
— Despesas com o setor: devem entrar em suas métricas os custos com a área de TI para que 
eles sejam avaliados e embasem decisões estratégicas, e devem ser incluídos nos cálculos o 
percentual dos gastos totais da TI em relação aos custos totais da empresa, gastos feitos por 
profissional comparados a outros setores, e custos de suporte por usuário.
• Indicadores de desempenho:
— Capacidade de produção: o indicador mede o que a área é capaz de produzir em um intervalo 
de tempo predeterminado. A capacidade de produção mede, em um percentual, o número de 
projetos que a TI consegue absorver em um estipulado período de tempo em relação ao 
esperado para esse mesmo período.
— Produtividade da equipe: a produtividade está ligada à eficácia dos processos da TI, medindo 
a proporção de recursos empregados em relação à entrega de soluções. Assim, a produtividade 
é uma relação entre o que é produzido e o recurso empregado. A fórmula ideal é dividir o 
tempo total empregado nos atendimentos pelo número total de atendimentos.
— Qualidade da entrega: a qualidade dos serviços prestados está relacionada à capacidade de 
produzir resultados de acordo com os objetivos da TI, ou seja, todas as condições devem ser 
cumpridas para atingir o resultado exatamente como planejado.
— Impacto sobre o negócio: cumprir metas e objetivos é muito importante, mas responda a 
estas perguntas:
‑ Qual é o verdadeiro efeito da tecnologia no produto ou serviço da empresa?
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Unidade I
‑ Os clientes estão satisfeitos com as soluções ofertadas pelos seus profissionais?
‑ A área comercial conseguiu aumentar a base de clientes a partir das soluções desenvolvidas 
pelo setor de TI?
— Retorno sobre o investimento (return on investment – ROI): o cálculo do ROI é para que a 
empresa consiga mensurar o retorno recebido em cada real investido no projeto. Por exemplo: 
imagine que o ganho de sua empresa tenha sido de R$ 1,2 milhão e o investimento inicial 
tenha sido de R$ 100 mil. Segundo a fórmula de cálculo do ROI, temos:
ROI = (1.200.000 – 100.000)/100.000 ROI = 11
A área de TI não deve ficar de fora desse cálculo, mostrando que é capaz de gerar lucro para a 
empresa ao manter os processos funcionando bem.
Tudo isso diz respeito à influência da área de TI nos negócios e precisa ser medido para que você 
saiba o quanto o seu departamento contribui para a geração de resultados para a empresa.
Esses são os principais exemplos de indicadores de desempenho relacionados à área de TI. Podem 
existir muitos outros, já que a definição deles varia conforme a necessidade de cada tipo de negócio.
Segundo Santos (2014), os indicadores a seguir podem fazer diferença na gestão:
• Quantidade de chamados abertos: é um indicador que pode ser exibido com um gráfico 
simples. Atingir alguns valores pode significar o gatilho para disparar algumas atuações – por 
exemplo, se tiver menos de 20 chamados abertos, o gestor pode colocar algum técnico de folga 
para compensar horas; se atingir mais de 30 chamados abertos, pode tirar algum técnico que 
esteja de folga para atender melhor aos clientes. Claro que o número ideal de chamados varia 
de organização para organização. Para chegar ao número ideal é necessário um trabalho de 
observação, verificar a quantidade média de chamados abertos durante um período (30 dias, 
por exemplo) e o grau de satisfação dos usuários. Pode‑se estabelecer pequenas metas de 
melhoria, como diminuir a fila média para cinco chamados abertos no prazo de um mês e usar 
isso como incentivo para os colaboradores. Também vale diferenciar o status do chamado: se for 
novo ou aberto e estiver dependendo da ação de um técnico, poderá ser exibido em um gráfico 
separado dos chamados que estão pendentes da resposta do usuário ou da ação de outro setor 
(um chamado que dependa da compra de um mouse para substituição, por exemplo).
• Quantidade de chamados abertos por técnico: na mesma linha de raciocínio, saber quantos 
chamados os técnicos estão tratando permite tomar algumas ações de correção imediatas. 
Pode‑se esperar que dois técnicos com a mesma descrição profissional e o mesmo cargo tenham 
uma quantidade praticamente igual de chamados para tratar, ao mesmo tempo que técnicos de 
nível 1 e nível 2 tenham números diferentes. No caso de dois técnicos estarem desequilibrados 
no número de chamados a atender, o gestor deverá interceder para descobrir por que um tem 
mais chamados que outro e dividir os chamados para equilibrar a situação, se for o caso. Com o 
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TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
tempo, os próprios técnicos podem fazer esses aprimoramentos. Quanto ao nível, o técnico de 
nível 1 tende a resolver mais chamados (e consequentemente a ter uma fila maior) que o técnico 
de nível 2; em compensação, os chamados no nível 2 são maiscomplexos e requerem mais tempo; 
isso poderá ser observado nos indicadores, e pode revelar a sobrecarga de algum dos níveis.
• Chamados abertos por cliente: é um tipo de indicador que exibe quantos chamados estão 
abertos para cada usuário interno e mostra a percepção do serviço prestado. Por exemplo: um 
usuário com muitos chamados abertos pode concluir que a TI não resolve seus problemas, ficar 
insatisfeito e ser mais uma fonte de reclamações dentro da empresa. Resolver os chamados simples 
desse tipo de usuário pode mudar toda a percepção dele sobre o serviço; fica mais fácil de ele 
entender que o chamado que ainda não foi resolvido é complicado e requer mais tempo, enquanto 
percebe que a TI está fazendo o trabalho correto com os recursos disponíveis. O indicador também 
pode demonstrar com cores as diferentes prioridades entre usuários – por exemplo, um diretor ou 
gerente pode ter prioridade de atendimento perante outro colaborador, tendo em vista que seu 
trabalho pode impactar muito mais a empresa.
• Chamados classificados: buscar compreender se a área de TI empenha‑se mais apagando 
incêndios ou atendendo a solicitações de usuários, ou ainda em atividades preventivas ou em 
projetos, é um indicador óbvio. Por exemplo, pode‑se perceber que, durante as férias de um 
funcionário, as tarefas de prevenção diminuem, o que indica que quem assumiu as tarefas dele 
não é tão ágil como ele; pode não representar um problema imediato, mas, a médio ou longo 
prazo, sim. Por isso, é importante que os números reflitam um período menor, ou que possam ser 
confrontados com um período anterior para detectar a irregularidade.
• Chamados por importância ou SLA: ter um indicador de quantos chamados são abertos com 
importância muito alta ou com service level agreement (SLA) – acordo de nível de serviço, em 
português – alto pode ser um sinal de problemas sérios na TI. Por exemplo, se o padrão é ter 
apenas 20% de chamados com importância alta, e em determinado mês esse número passa 
para 40%, pode indicar que a infraestrutura tem apresentado problemas que estão impactando 
negativamente o trabalho dos usuários. Vale lembrar que é importante ver os chamados de um 
período, como os últimos 30, 15 ou até sete dias. Se dissolvido em um período muito grande, pode 
não ser possível detectar anomalias.
 Observação
O SLA consiste em um contrato entre a entidade que pretende fornecer 
o serviço e o cliente que deseja se beneficiar dele.
• Nível de satisfação dos clientes: esse indicador demonstra a satisfação dos clientes, mas o 
interessante aqui é demonstrá‑la em um período recente para detectar sua alteração, e muitas 
empresas cometem o grave erro de não coletar o feedback de seus clientes. Se houver uma 
alteração nos últimos 30 dias, e se os clientes estiverem menos satisfeitos do que nos últimos 
60 dias, deve‑se buscar entender o que aconteceu e como consertar as falhas encontradas pelos 
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Unidade I
usuários. Como toda pesquisa de satisfação de clientes, são poucos os que reagem – só os que 
estão muito insatisfeitos; por isso, valem ações de incentivo para que eles respondam às pesquisas 
quando as receberem. Esse indicador completa o de quantidade de chamados abertos e, se a 
qualidade do atendimento estiver boa e os clientes satisfeitos, poderá ser considerada normal 
uma quantidade maior de chamados abertos.
• Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo. Esse tipo de 
indicador não atua de forma isolada, ou melhor, bons índices de produtividade e de qualidade 
resultam em informações que levam o gestor a verificar o potencial de competição da organização. 
No entanto, esses bons índices não são suficientes para garantir uma boa parte do mercado. 
Entre os exemplos de indicadores de desempenho de capacidade, destacam‑se:
— número de peças produzidas por hora;
— número de atendimentos realizados por mês;
— número de clientes visitados em determinado período.
• Indicadores de produtividade: contribuem para medir o quão eficiente a equipe tem sido 
na realização de suas atividades. É importante sempre utilizar esse indicador junto com os de 
qualidade. Outro ponto importante sobre os indicadores de produtividade é que eles são ligados 
à eficiência.
 Lembrete
Eficiência é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou 
seja, com menos desperdício ou em menor tempo. Por sua vez, eficácia 
é quando um projeto ou pessoa atinge o objetivo ou a meta, enquanto 
efetividade é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira 
possível (eficiência).
• Indicadores de qualidade: evidenciam a relação entre tudo o que foi produzido e as saídas 
sem defeito ou falta de conformidade. De maneira geral, os indicadores de qualidade medem 
como o produto/serviço chega ao cliente e estão relacionados às percepções de cada indivíduo. 
São também referentes à capacidade do processo de atender às exigências de produção. Em geral, 
os indicadores de qualidade podem seguir dois caminhos:
— o que deixou de ser produzido ou foi mal feito apresenta falta de qualidade;
— tudo o que foi feito corretamente apresenta qualidade. 
Tais análises podem ser aplicadas, por exemplo:
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TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
— no número de problemas solucionados em comparação com o total de problemas identificados;
— no número de peças defeituosas em oposição ao número de peças corrigidas.
• Indicadores de entregas nos prazos: embora esse indicador seja quase deixado de lado, 
identificar o percentual de entregas realizadas no prazo possibilita ao gestor avaliar se a empresa 
está conseguindo cumprir com os prazos estabelecidos. Avaliando a quantidade de entregas 
realizadas em determinado período (semana, quinzena ou mês, por exemplo), o gestor poderá 
definir a capacidade real que o seu negócio tem de produzir. Assim, é possível dimensionar 
processos de acordo com os recursos de que a empresa dispõe e avaliar seu desempenho. Esse 
indicador permite verificar se a equipe não está perdendo tempo demais com outras atividades.
• Indicadores de erros por processos: é fundamental verificar a quantidade de vezes que a área 
de TI não conseguiu completar determinada tarefa. Ao utilizar o indicador de erros por processos, 
o gestor tem como verificar se há falhas nos processos. No entanto, a não mensuração do que 
levou determinada tarefa a não ser concluída no tempo previsto inviabiliza ações para a melhoria 
dos processos. Assim, ao passar a ter critérios para evitar erros, é possível diminuir um problema 
comum nas empresas: o chamado retrabalho. Aliás, o retrabalho também é um índice interessante, 
pois, por meio dele, pode‑se verificar a quantidade de vezes que um mesmo usuário fez a mesma 
solicitação ao setor e, assim, identificar falhas do processo. Compare os dados e comprove a razão 
do retrabalho.
• Indicadores de eficiência: eficiência é a relação entre os resultados obtidos e os recursos 
utilizados em um processo. Algo eficiente apresenta o melhor resultado possível com uso menor 
de recursos da empresa. Ser eficiente tem a ver com a redução de custos sem comprometer a 
produtividade. Os indicadores de eficiência estão relacionados aos recursos utilizados para atender 
às necessidades da empresa (setores internos e suas relações) e clientes (satisfação). Em geral, são 
indicadores que têm reflexo indireto nos clientes e normalmente se relacionam à produtividade, 
otimização de recursos, redução de custos e de desperdícios. Além disso, ao medir a eficiência 
dos processos, o gestor pode identificar desperdícios e realizar cortes apropriados sem afetar a 
qualidade e o bem‑estar dos colaboradores.
• Indicadores de eficácia: a eficácia é uma relação entre os resultados obtidos e os pretendidos, 
e acontece quando a empresa faz o melhor em função daquilo que era esperado. Os indicadores 
de eficácia estão relacionados ao monitoramento das atividades desempenhadas nos setores das 
empresas e na satisfação dos clientes. É importante considerar que esse indicador tem impacto