Contabilidade Gerencial - Unidade 4 - Aula 1 e 2

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Contabilidade Gerencial
Unidade 4 – Aula 1
Conceitos básicos da formação de preços
Estabelecer o preço de venda é um dos mais importantes momentos nas decisões a serem implantadas na empresa. Por quanto devem ser vendidos as mercadorias, produtos ou serviços? Esse fator pode representar o sucesso, a rentabilidade, a competitividade ou não da empresa e, consequentemente, sua evolução ou extinção.
Essa dificuldade de formar preço de venda pode atingir toda uma cadeia produtiva, desde o fornecedor da matéria-prima, passando pelo fabricante, distribuidores, varejistas, até o consumidor final. Assim sendo, inúmeros são os fatores que influenciam a determinação do preço de venda, tais como: mercado, custos, concorrência, entre outros. Partindo de tais fatores, surgem alguns modelos para a sua determinação.
A formulação do preço de venda não visa ao simples aumento do faturamento da empresa, mas à combinação de preço e volume mais lucrativos, pois um faturamento maior nem sempre significa lucro maior. O preço de venda deve ser justo para o consumidor e adequado para garantir a sobrevivência da empresa. O preço de venda é, sem dúvida, a ferramenta que produz os efeitos imediatos para a empresa. A resposta do cliente à redução de preços não deixa dúvidas quanto a isso.
Existem diferentes métodos de formação de preços, e alguns devem ser levados em consideração.
EX: Conhecer o custo da mercadoria, embora necessário, não é suficiente. No caso das empresas comerciais, podem ser levados em conta as características do mercado, o segmento da economia que atua, a linha de produtos da empresa, etc.
Outras informações também são importantes, tais como conhecer os preços das mercadorias dos concorrentes e de produtos similares ou substitutos, a estratégia de marketing da empresa, entre outros subsídios que devem ser considerados.
Com base nas informações obtidas, o preço de venda pode ser formado a partir dos custos, do mercado ou da combinação de ambos, devendo, assim, proporcionar aos empresários a maximização dos lucros e o alcance das metas de vendas previstas.
Wernke (2005) defende quatro métodos para a formação do preço de venda:
1. Baseado no custo da mercadoria: Esse é o mais comum na prática dos negócios, pois consiste em adicionar uma margem fixa a um custo-base, conhecida como mark-up, suficiente para cobrir os lucros desejados pela empresa.
2. Baseado no preço da concorrência: É o método que determina os preços que devem ser comparados aos dos concorrentes, que já existiam no mercado. Esse método pode ser desdobrado em: método do preço corrente (preços semelhantes em todos os concorrentes); método da imitação de preços (preço semelhante a um concorrente específico); método de preços agressivos (adoção de redução drástica de preços); e método de preços promocionais (preços baixos para atrair clientes e compensação com a venda de outros produtos). Entretanto, ao adotar esse método, a empresa poderá ter a lucratividade comprometida, uma vez que não se tem o conhecimento se a concorrência está tendo ou não lucro.
3. Baseado nas características do mercado: Esse método exige conhecimento profundo do mercado por parte da empresa, pois esse saber permite ao administrador decidir se venderá o produto por um preço mais alto, para atingir os clientes de classe econômica mais alta, ou a um preço popular, para que possa atrair a atenção das camadas da população mais pobre.
4. Método misto: Consiste na combinação dos custos envolvidos, do preço dos concorrentes e nas características do mercado. A formação de preço de venda sem levar em consideração esses três fatores podem ser perigosos, pois os métodos anteriormente citados adotam somente um ou outro desses fatores.
Existe uma tendência na utilização da margem de contribuição para política de preços. Segundo Crepaldi (2002), a diferenciação na utilização dos custos é outra tendência, ou seja, custos diferentes para finalidades diferentes. Para finalidades contábeis, são os custos históricos, e, para formação do preço de venda, são os preços atuais.
Basicamente, a formação do preço de venda pode ser simplificada pela equação:
	Custo + lucro + despesas = preço de venda.
Dessa forma, a gestão de custos pode ser definida como um conjunto de registros específicos, baseados em escrituração regular (contábil) e apoiados por elementos de suporte (planilhas, rateios, cálculos, controles), utilizados para identificar, mensurar e informar os custos das vendas de produtos, mercadorias e serviços.
O preço precisa ser avaliado, comparado, analisado e equalizado com os preços da concorrência.
Preços mais altos do que a concorrência: 
Se está mais alto, uma avaliação precisa ser feita, questionando-se:
· Há excesso de custos industriais, mercadológicos ou de outras ordens que estão sobrecarregando o preço?
· A formação do preço de venda está correta em todas as etapas?
· Os tributos estão aplicados de forma correta na planilha?
· A margem de lucro é compatível com a linha de produtos e o risco empresarial?
Preços mais baixos do que a concorrência: 
Em outra situação, a apuração de preços muito abaixo da concorrência leva à necessidade de o administrador indagar:
· Foram somados todos os custos reais, efetivos, dos processos, matérias-primas, embalagens, entre outros itens, na formação do preço?
· Os custos aplicados são os de reposição?
· A margem de lucro remunera adequadamente o capital empregado?
· Todos os tributos, comissões e outras despesas variáveis foram incluídos na planilha?
Estrutura do preço
Entende-se como preço de venda o valor monetário que a empresa cobra de seus clientes em uma transação comercial. Esse valor deverá ser suficiente para que a empresa cubra todos os gastos que foram necessários para colocar o produto, mercadoria ou serviço à disposição do mercado, incluindo a transferência da propriedade e da posse desses produtos e o lucro desejado ou possível.
Esses gastos, geralmente, incluem a aquisição de matérias-primas, mercadorias e serviços — como mão de obra direta e indireta —, além dos gastos com estocagem, financeiros, tributos, entre outros.
Para aglutinar esses gastos, pode-se utilizar os seguintes elementos: custo, despesas variáveis, despesas fixas e margem de lucro. Decorrente da quantidade de estudos sobre o tema, o custo pode ser o principal elemento que impacta a formação do preço de venda.
Segue, abaixo, um exemplo da estrutura da formação do preço de venda:
	Preço de venda = 100%
Custo do produto/ mercadoria/ serviço = %
Despesas variáveis = %
Despesas fixas = %
Margem de lucro = %
Cálculo do preço
O cálculo do preço é dado por:
	PV = venda: 100% - (%DV + %DF + %ML)
Em que:
PV = preço de venda.
DV = despesas variáveis.
DF = despesas fixas.
ML = margem de lucro.
	Mark-up (fator de formação do PV) = 100% - (%DV + %DF + %ML)
Ex: A empresa Deluza está enquadrada no regime de tributação federal pelo Simples Nacional, cuja alíquota é de 8,36%.
A partir das inovações propostas pelo administrador, resolveram bonificar os vendedores em 2% sobre as vendas.
O empresário deseja obter um lucro de 12% na comercialização de suas mercadorias, cujo custo unitário é de R$ 13,25.
Portanto, para formar o preço de venda, teremos:
	PV = R$ 13,25 : 1 – [(8,36 + 2,0 + 11,98 + 12,00) : 100]
PV = R$ 20,18.
Em que:
CMV = R$ 13,25.
Imposto = 8,36%.
Comissões = 2,00%.
Percentual de custos fixos = 11,98%.
Lucro desejado = 12,00%.
Contabilidade Gerencial
Unidade 4 – Aula 2
A teoria das restrições normalmente tende a ser aplicada nas fábricas, onde as situações das restrições são mais óbvias, ou seja, físicas. Contudo, como o aprimoramento nessas áreas ocorre de forma muito rápida e constante, isso acaba levando a fábrica a uma situação de produção excessiva, sem qualquer aumento no lucro. Dessa forma, a restrição muda para fora da fábrica e passa a ser identificada como uma restrição política, pois o verdadeiro problema provavelmente será uma política que impede a exploração agressiva das oportunidades de mercado.
O processo de raciocínio mostra umanova perspectiva para os problemas e revela, muitas vezes, soluções de senso comum que trazem vantagens competitivas para o negócio da empresa.
As ferramentas do processo de raciocínio são constituídas de duas categorias lógicas de causa e efeito, isto é, tratam-se de ferramentas que procuram entender por que as coisas acontecem.
Um benefício extraordinário do processo de raciocínio é que ele fornece as habilidades que permitem reconhecer mudanças de paradigmas, que ocorrem quando os tempos mudam, enquanto as regras e os pressupostos, não.
Goldratt e Cox (2002) afirmam que os gestores precisam ser capazes de responder a três perguntas para lidar com as restrições:
· O que mudar?
· Para o que mudar?
· Como fazer para mudar?
· 
O processo de raciocínio consiste em ferramentas analíticas formais, que pretendem ajudar as pessoas a responderem a essas três perguntas. Os papéis desempenhados pelas ferramentas são representados nas chamadas "árvores" ou “diagramas lógicos”.
Além disso, cada uma das três perguntas é utilizada para determinado tipo de estrutura lógica. O Quadro 1, abaixo, apresenta a associação entre essas estruturas, as questões a serem respondidas e os objetivos no processo de raciocínio.
	Questões
	Estrutura lógica utilizada
	Objetivos
	O que mudar?
	Árvore de Realidade Atual – ARA
	Promover as bases para entendimento de sistemas complexos; identificar efeitos indesejáveis (EI); relacionar os EI com as causas-raiz (CR) por meio de cadeias lógicas de causa e efeito; identificar, quando possível, um problema-raiz (PR) que eventualmente produza 70% ou mais dos sistemas de EI, entre outros.
	Para o que mudar?
	Árvore de Resolução de Conflitos – ARC ou DRC
	Confirmar que o conflito existe realmente; identificar o conflito que perpetua o problema maior; resolver o conflito; criar soluções para que ambos os lados ganhem; criar soluções novas e de ruptura para os problemas; explicar por que um problema existe; e identificar todos os pressupostos que têm conexão com problemas e conflitos.
	
	Árvore da Realidade Futura – ARF
	Permitir testar efetivamente novas ideias antes de se comprometer tempo, dinheiro e pessoas na implementação; determinar se o sistema de mudanças proposto, de fato, produzirá os efeitos desejáveis sem criar outros novos efeitos devastadores; revelar, pelos ramos negativos, se (e onde) as mudanças propostas criarão problemas novos ou colaterais; servir como uma ferramenta inicial de planejamento para mudar o curso futuro.
	Como fazer para mudar?
	Árvore de Pré-Requisitos – APR
	Identificar, prevenindo, obstáculos que impeçam um determinado curso de ação; identificar remédios ou as condições necessárias para superar ou neutralizar obstáculos a um determinado curso de ação, objetivo ou injeção; identificar uma sequência de ações requeridas para um determinado curso; e servir de elo entre a proposta da ARF, que apresenta as soluções futuras, com a árvore de transição, que apresenta o plano de ação passo a passo, sequenciada no tempo.
	
	Árvore de Transição – AT
	Demonstrar um método passo a passo para implementação; comunicar aos outros as razões para a ação; executar injeções desenvolvidas no ARC ou na ARF; atender aos objetivos intermediários da APR; e prevenir o surgimento de EI na ação de implementação.
O que mudar: ARA
Essa estrutura lógica utiliza a proposição de causa e efeito — "Se... então..." — e descreve o atual estado das coisas destinadas a identificar a restrição do sistema (PR). A ARA mostra as ligações e os efeitos na operação em curso, revelando as causas do problema. Conforme comenta Cogan (2007), ”não se trata de uma tarefa simples, mas quando completada com sucesso, saber-se-á o que mudar”.
Goldratt (1990) faz uma analogia com a medicina, dizendo que um diagnóstico começa com uma lista de sintomas. No processo de raciocínio, os sintomas são chamados de “efeitos indesejáveis” (ou EI), podendo-se encontrar vários sintomas, ou EI.
Um único sintoma pode ter várias causas, mas um padrão de sintomas diferentes pode ter uma única CR.
Os gestores podem incidir sobre o PR em vez de perder tempo com questões laterais, pois ele é o causador da origem da maioria dos EI. Esse PR é o primeiro a ser atacado.
A Figura 1 apresenta um modelo simplificado da estrutura da ARA, que é criada de cima para baixo e na qual se identifica uma entidade no topo da estrutura, normalmente a meta a ser alcançada (ou o não cumprimento do objetivo principal). A partir de então, mapeia-se a teia de causa e efeito, identificando os principais EI (sintomas), chegando às suas causas. O PR é a causa da maior parte dos sintomas indesejáveis. Uma vez identificado o PR e respondida a questão, a pergunta se torna “Para o que mudar?”.
Para o que mudar: DRC e ARF
A aplicação das ferramentas do processo de raciocínio geralmente se inicia com a identificação do problema central, por meio do desenvolvimento da ARA cujo aprimoramento permite que a persistência dos PR indique que algum conflito está bloqueando a solução, a partir do que é chamado de ARC ou Dispersão de Nuvem – DDN. O segredo é identificar os pressupostos que levam a crer na falta de possibilidade de uma solução visual. Assim, essa é a técnica específica para identificar os pressupostos subjacentes do conflito aparente e para acabar com o impasse.
Para melhor esclarecer, o mesmo autor utiliza como exemplo, citando o PR, a “falta de vendas no inverno”. Aparentemente, a solução seria o aumento das vendas nessa estação, mas, além de parecer óbvio, pode-se não chegar à solução por causa de algum conflito não resolvido. Nesse caso, pode ser que a solução esteja em reduzir o preço para aumentar as vendas. Todavia uma abordagem mais concreta poderia ser a decisão de criação de novos produtos ou a entrada em novos mercados, que seriam tratados como a “injeção”. Nesse sentido, o desenvolvimento de novas políticas poderia resolver o conflito.
Assim, para melhor visualizar o diagrama, apresentamos, na Figura 1, um modelo simplificado, no qual, inicialmente, deve-se identificar o conflito que perpetua um problema maior. Isso significa dizer que é necessário saber qual é o paradigma a ser quebrado para a solução do conflito. Dessa forma, o objetivo A é o inverso do PR identificado na ARA. Por exemplo, se o PR é o salário baixo, então o objetivo A pode ser o aumento do salário ou a redução da jornada de trabalho ou, ainda, o aumento de outras regalias para o funcionário. 
Para alcançar esse objetivo, pressupõe-se a solução do PR. Identificado o problema maior, deve-se saber qual o pré-requisito a ser utilizado que indicará, por meio das injeções, o caminho para a solução do conflito. A injeção, nesse caso, é a ideia (ou solução) para a quebra do conflito, em que o pré-requisito D é o oposto do D’.
Já na ARF, uma vez que foram identificados os pressupostos subjacentes do conflito, segundo Moss (2007), testam-se as possíveis soluções (novas ideias) de relações de causa e efeito da ARA para eventos no futuro. Após a identificação de uma injeção (proposta de solução), a ARF é usada para verificar se a aplicação bem-sucedida dessa injeção irá eliminar os sintomas. Ela também pode ser usada para identificar possíveis consequências negativas. Havendo consequências negativas, deve-se alterar a solução ou até mesmo fazer uma nova ARC.
Como fazer para mudar: APR e AT
A AT e a APR são usadas para identificar as condições necessárias para causar a mudança e implementar a aplicação da ferramenta do processo de raciocínio. Essas ferramentas completam a frase “como fazer para mudar...” e são utilizadas para identificar e superar os obstáculos para a realização de um objetivo ou implementação de uma solução. A APR prevê uma ponte entre a ARF e a AT. Como tal, a APR apresenta uma sequência temporal.
Dessa forma, todos os obstáculos imagináveis à aplicação da injeção são colocados na APR. A ferramenta final, a AT, identifica as ações específicas que devem ser tomadas para vencer os obstáculos identificados na APR.
Assim, de acordo com Cogan (2007), considerandoque, nessa fase do processo de aplicação da teoria das restrições em uma empresa (ou instituição), as pessoas já estão menos resistentes a mudanças e podem ajudar no projeto. A ideia é envolver as pessoas que vão executar as mudanças.
Todavia, antes de iniciar a construção da APR, é preciso examinar as injeções na ARF, observar as que são facilmente realizadas e pegar a pior, isto é, a mais difícil de ser realizada, e, na sequência, criar a APR. Em seguida, para dar início a ela, uma das injeções é colocada no topo do diagrama, como a principal. Deve-se construir uma coluna ao lado esquerdo, intitulada de obstáculo (OBS), listando todas as razões pelas quais não é possível a execução da injeção (essas são os obstáculos). Para cada OBS, deve-se fazer uma lista, em uma coluna à direita, com as condições para que eles sejam superados. Caso não se consiga a condição para a sua superação, considera-se o oposto do respectivo OBS, que são chamados de objetivos intermediários (OI).
Para uma melhor visualização, apresentamos, na Figura 1, um modelo de APR em que, para cada OBS previsto, há um OI a ser alcançado, e as conexões lógicas entre eles atendem às relações de causa e efeito das diversas entidades.
A AT é o plano de ação, no qual todos os OI devem ocorrer como consequência de ações específicas da AT. Ela é uma ferramenta de implementação que combina ações específicas com a realidade existente para produzir novos efeitos. A AT, conforme modelo apresentado na Figura 1, é um processo aditivo, combinando cada efeito sucessivo esperado com subsequentes ações específicas que implementam a ARF. Assim, para cada obstáculo previsto, há um objetivo intermediário a ser alcançado e, dependendo do número OI e de OBS, as árvores podem se tornar muito amplas, por isso se torna necessário utilizar somente os principais OI.