aula 3

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Friesen
CONVERSA INICIAL
A partir do contexto inicial tratado em conteúdos anteriores, considerando as características
históricas de metodologias que mudaram o setor de manufatura no mundo, assim como a forma de
consumo do mercado, podemos agora nos aprofundar sobre o tema da produção, pois já
conhecemos as principais características das metodologias e tudo que é necessário para a
estruturação de um processo produtivo. Assim, vamos falar sobre temas como formação de equipes,
considerando a avaliação da quantidade de mão de obra necessária. Vamos compreender a real
necessidade de mão de obra de acordo com métricas que nos oferecem dados para uma tomada de
decisão mais assertiva, verificando como essas informações são pertinentes para avaliar a
produtividade de uma equipe operacional. Veremos, ainda as possíveis previsões de demandas que
possibilitam o planejamento da capacidade e a definição do ritmo de produção, aspectos necessários
para atender a demanda do mercado.
CONTEXTUALIZANDO
Em linhas gerais, os atuais processos de manufatura atuam na produção puxada, buscando fazer
uso de metodologias como a Just in Time, que possibilitam uma manufatura mais enxuta, com
menores custos relacionados com produção, administração e manutenção de estoques. É através de
metodologias como a produção puxada que podemos desenvolver e acompanhar os indicadores do
processo produtivo, justamente para possibilitar a gestão da capacidade produtiva.
Entretanto, o trabalho a partir da demanda exige um conhecimento prévio de técnicas e
metodologias relacionadas à capacidade de produção e gestão de equipe, para um bom
planejamento e um preparo adequado do setor produtivo. Isso não significa que não existem mais
indústrias e organizações que trabalham com o sistema de produção empurrada. Afinal, esse tipo de
produção normalmente é utilizado para o atendimento de datas específicas, que apresentam um pico
de demanda. Assim, a meta passa a ser o atendimento ao estoque necessário, considerando a
sazonalidade.
Em suma, as indústrias partem de uma demanda real para a definição do chamado takt time.
Esse ritmo de produtividade é necessário para o atendimento da demanda, o que implica a definição
de diferentes pontos dentro da capacidade de produção, como o dimensionamento de equipes e a
necessidade de mão de obra, tema que apresenta relação direta com os métodos utilizados e os
tempos disponíveis para o atendimento do ritmo estabelecido.
TEMA 1 – TEMPOS E MÉTODOS
Quando falamos das características históricas das metodologias de produção, desenvolvidas ao
longo dos tempos, é importante começar pelo mais velho dos entusiastas das melhores formas de
produzir: Frederick Taylor, criador do taylorismo. Essa metodologia tinha um elemento curioso em
suas técnicas: o supervisor, cargo fundamental na metodologia de Taylor, andava no chão de fábrica
com um relógio nas mãos. É possível que essa atividade pareça um pouco incisiva, causando um
certo desconforto nos trabalhadores, que são sempre cronometrados por alguém. Mas essa prática
tinha uma justificativa: provavelmente naquele tempo Taylor não tinha o “tato” necessário para lidar
com pessoas; por outro lado, os trabalhadores não tinham o mesmo grau de instrução e
transparência que as empresas buscam dar aos seus colaboradores nos dias de hoje, considerando a
competitividade no mercado para a sobrevivência do negócio e, consequentemente, dos empregos.
O fato é que foi ali, no ano de 1900, que esse estudo teve início. Na época, foi chamado de
“tempos e movimentos”. O tempo que o trabalhador levava para realizar uma atividade designada era
sempre marcado. Aos poucos, a técnica foi sendo aperfeiçoada. As empresas perceberam que os
movimentos deveriam ser mapeados por função e etapa, e assim passaram a cronometrar as etapas
para descobrir o tempo necessário para a produção de um determinado produto. Chegamos, assim,
às métricas que temos hoje, que são mais exatas e assertivas, permitindo um conhecimento preciso
sobre a capacidade produtiva de uma determinada equipe, com base no processo utilizado.
Como exemplo da evolução dessa técnica de mapeamento, temos hoje o chamado tempo
padrão. Para entender esse conceito, imagine uma linha de produção com dez trabalhadores que
realizam a mesma função. Se cronometramos o tempo de cada um dos dez trabalhadores para a
realização da atividade, vamos perceber que uns demandam um tempo menor de produção em
comparação a outros. Claro, as pessoas são diferentes, de modo que existem os mais ágeis e os mais
lentos; os que apresentam bastante foco na atividade e aqueles que trabalham com a cabeça nas
nuvens.
Outro fator importante é que, durante o dia de trabalho, em certos momentos produzimos de
forma mais lenta, como no final do dia, quando os trabalhadores já estão cansados (fadiga), de modo
que demandam mais tempo para realizar a mesma atividade. Dentre essas variáveis, podemos
inclusive considerar a necessidade de manutenção, como lubrificação e limpeza da máquina, ou até
mesmo a quebra da máquina, o que pode interferir no tempo de produtividade dos trabalhadores.
Figura 1 – Equipe mapeada
Créditos: VoodooDot/Shutterstock.
Perceba que, por conta de tantas variáveis, é necessário estipular uma média de tempo.
Entretanto, não podemos ter como referência o melhor dos trabalhadores, afinal existem
trabalhadores extraordinários que se destacam, mas eles são poucos, muito poucos. A maioria
apresenta um tempo semelhante e sem muita diferenciação. Assim, para definir o tempo médio, é
preciso considerar a média de tempo dos colaboradores, assim como uma margem que considere a
fadiga do trabalhador e as necessidades de manutenção. A isso damos o nome de tempo padrão.
Tempo padrão é justamente o tempo que se estipula como métrica para a produção unitária de
um produto, ou seja, é o tempo que um trabalhador leva para produzir uma unidade. Esse tempo,
além de ser estabelecido pela média, considera um tempo adicional, conhecido como subsídio de
contingência, que contempla as variáveis inerentes ao processo de produção. Existem diferentes
maneiras de estipular o tempo padrão, mas vale ressaltar que cada processo demanda um
determinado nível de operacionalidade, uma certa quantidade de horas trabalhadas, além de
necessidades diferentes de manutenção e limpeza. O mais correto é que cada operação considere
essas características no detalhe. A partir disso, ponderamos o tempo padrão e chegamos no
resultado adequado.
TEMA 2 – PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Assim como outras respostas inerentes ao processo produtivo, o planejamento da capacidade de
uma equipe está diretamente relacionado ao tempo padrão. Para identificar dados como tempo
normal, tempo padrão e tolerância de um processo produtivo, de forma individual e coletiva,
precisamos desenvolver diferentes cálculos e considerações. Se temos clareza quanto a essas
informações, chegamos à capacidade produtiva de uma equipe. A partir daí, podemos verificar a
necessidade de pessoal, equipamentos e ferramentas no processo produtivo.
Em linhas gerais, a capacidade produtiva de uma equipe ou de um trabalhador pode ser definida
através da fórmula a seguir.
Figura 2 – Fórmula Capacidade Produtiva
Créditos: m.jrn/Shutterstock.
A título de exemplo: se utilizamos um caso hipotético de TP de 243 segundos, com uma
perspectiva de um dia de trabalho de 8 horas (28.800 segundos), teremos o cálculo a seguir.
Figura 3 – Resolução do Cálculo CP
Créditos: m.jrn/Shutterstock.
Nesse caso, a capacidade produtiva do colaborador seria de 118 unidades a cada 8 horas de
trabalho. Assim como o TP, a capacidade produtiva deve ser testada e verificada na prática, porque
uma equipe mais treinada pode render mais, enquanto uma equipe desmotivada pode render menos.
Aqui cabe uma reflexão que muitas vezes vai contra as métricas e nos surpreende nos resultados.
Você certamentese lembra de que comentamos o seguinte: organizações, empresas e fábricas, ou
ainda qualquer outro tipo de negócio, no final são feitas por pessoas. Assim, é necessário refletir
sobre as mudanças e os cálculos do tempo padrão, considerando a definição de tolerância e a
capacidade produtiva, fortes aliados nas tomadas de decisão quando estamos diante de novas
demandas, ou ainda quando enfrentamos desafios com baixas não esperadas.
Assim, os números devem ser atualizados de forma periódica, a cada alteração ou mudança. Se
um processo produtivo sofre uma alteração de pessoas na equipe, ou uma troca de equipamentos ou
máquinas utilizadas no processo produtivo, a capacidade produtiva do processo certamente vai ser
alterada, isso porque tudo está ligado à média do grupo – o tempo padrão foi determinado a partir
da média de tempo constatada ao longo do controle de tempos e métodos.
Desse modo, se colaboradores novos apresentam uma média diferenciada, isso pode afetar
diretamente o tempo padrão. Essa sensibilidade por parte da gestão define, acompanha e desenvolve
as métricas e os planejamentos estratégicos. Ela é necessária inclusive após um simples comunicado
da diretoria. Imagine que a diretoria acaba de decidir que os trabalhadores vão receber um bônus
toda vez que a meta mensal for atingida. Eu aposto todas as minhas fichas que as métricas de tempo
padrão e de capacidade produtiva, anteriores a esse comunicado, serão alteradas.
A ideia do exemplo do bônus é lançar luz a um ponto que muitas vezes é negligenciado por
parte de profissionais da gestão: ao focar em números, às vezes esquecemos que as pessoas
respondem e agem movidas por emoção, e isso pode contradizer dados quantitativos. Já
descrevemos que o volvismo “inova” com condições melhores para os seus funcionários. Isso
certamente está ligado com as emoções dos colaboradores, que passam a apresentar um nível de
produtividade superior àquele constatado em condições “normais”, anteriores aos confortos
oferecidos pela Volvo aos seus colaboradores. Vale a reflexão!
TEMA 3 – TAKT TIME COMO PONTO DE PARTIDA
“O segredo está no equilíbrio, não em oferecer demais e nem de menos”. Vamos pensar, por
exemplo, em uma dieta alimentar. Imagine um caso hipotético: a sua nutricionista indica uma dieta
que contempla todos os componentes vitamínicos necessários para uma vida saudável, capaz de
atender à queima calórica do seu dia a dia, considerando as indicações do seu personal trainer, que
colocou você para malhar. Pois bem, a dieta é indicada de acordo com a sua absorção e o seu gasto.
Portanto, ela prevê um equilíbrio para que você seja saudável, sem permitir ganho de peso, muito
menos perda de energia e disposição com emagrecimento demasiado. Na mesma linha de
pensamento trabalha o personal trainer: a carga de exercícios físicos que ele passa está de acordo
com a sua dieta. Assim, ambos os profissionais trabalham alinhados, para que não sobre e nem falte
calorias em seu organismo.
Figura 4 – Origem da palavra takt time
Crédito: m.jrn/Shutterstock.
O takt time é exatamente assim. A empresa é como um organismo vivo, que não pode ter
excesso de produtividade, situação que acarreta níveis elevados de estoque, que exigem manutenção
e gestão. Também não pode produzir menos do que a capacidade, situação que acarretaria perda de
mercado e problemas no atendimento ao cliente. Assim, o takt time é como o batimento cardíaco, o
coração da empresa, que deve trabalhar em um ritmo saudável. A palavra ritmo é um termo
fundamental para explicar o takt time, termo de origem alemã, Taktzeit: Takt significa “ritmo” e Zeit
significa “tempo”.
A ideia de compreender uma empresa como um organismo não é incomum. Grandes
especialistas e consultores utilizam o termo “empresas de saudáveis”. Assim, é muito mais fácil
compreender a dinâmica do mercado. Assim, o takt time, por definição e origem, é o termo utilizado
para definir o ritmo de um processo produtivo, justamente para que a empresa não trabalhe demais e
nem de menos, mas sim de acordo com a demanda do mercado. Para descobrir o takt time, o cálculo
é tão simples quanto aqueles que já praticamos anteriormente. Vamos à fórmula.
Figura 5 – Fórmula do takt time
Créditos: m.jrn/Shutterstock.
A fórmula é simples, mas cabe compreender se o Takt time será elaborado por minuto ou por
segundo, para fazer o cálculo correto, buscando descobri o período que se deseja medir para a
entrega da demanda. Vamos à prática: imagine uma fábrica que trabalha 8 horas por dia. Considere
que existe um intervalo para o almoço de 1 hora, além de dois intervalos de 30 minutos durante o dia
de trabalho. Assim, estamos diante de 6 horas (360 minutos) de trabalho diário disponíveis para a
produção e o atendimento da demanda, que é de 180 peças/dia. Confira o takt time na figura a
seguir.
Figura 6 – Fórmula takt time aplicada
Créditos: m.jrn/Shutterstock.
Estamos diante de um takt time de 2 minutos, ou seja, o processo produtivo deverá ter a
capacidade de produzir 1 peça a cada 2 minutos de trabalho. É claro que esse é um exemplo simples,
considerando números exatos em uma proporção pequena. Entretanto, é possível que o takt time
seja calculado por segundo, como é o caso das montadoras de veículos que trabalham com uma
média de um carro a cada 58 segundos, às vezes até em menos tempo. O fato é que descobrir
apenas o takt time não resolve muita coisa, pois é necessário considerar em um caso real todas as
métricas para assim chegar a um planejamento estratégico assertivo, com uma projeção real de
produtividade e capacidade.
Assim, as métricas se somam e trabalham juntas a favor de uma boa decisão, com base na
definição de tempo normal, considerando certa tolerância de acordo com o ambiente e a cultura
organizacional da empresa, para chegar no tempo padrão. Essas ações, coordenadas e alinhadas,
ajudam na tomada de decisão, para definir com clareza o dimensionamento dos equipamentos e da
mão de obra, assim como a estratégia de produtividade mais enxuta para o atendimento da
demanda de mercado.
TEMA 4 – DIMENSIONAMENTO DE EQUIPAMENTOS E MÃO DE
OBRA
Agora que já sabemos como definir o tempo padrão (TP), que é o tempo que a empresa leva
para produzir cada unidade do produto, fica mais fácil descobrir como dimensionar uma equipe e a
mão de obra necessária. Cautela! Não é tão simples assim. Esse tipo de decisão é extremamente
delicado, pois dimensionar o tamanho de uma equipe e o tipo de mão de obra implica a necessidade
de contratação, ou o inverso, a dispensa de pessoal, quando verificamos um excedente em relação à
demanda do processo produtivo.
Dimensionar uma equipe e o que será necessário para o bom funcionamento do processo
produtivo requer um cálculo que considera a distribuição correta das pessoas, de acordo com as suas
habilidades, e das máquinas, de acordo com o nível de produtividade e a necessidade do operador.
Precisamos, ainda, verificar os demais setores quanto à falta ou o excedente de mão de obra. De fato,
o tempo padrão ajuda, e muito, a estabelecer esse dimensionamento. Porém, é necessário ainda
estabelecer uma análise mais profunda. Afinal, se o mercado apresenta uma dinâmica sazonal, o
dimensionamento de equipamentos necessários e da respectiva equipe podem não acompanhar os
picos de demanda. Tampouco é adequado calcular a média por baixo, considerando picos de menor
demanda.
Algumas áreas, principalmente no setor de alimentos, apresentam um mercado sazonal. Nesses
casos, é um desafio para a gestão definir o maquinário disponível e necessário e a equipe
operacional. Assim, existe uma prática comum, que colabora com o dimensionamento, partindo do
atendimento médio, de modo semelhante à definição de tempo padrão, que considera a
possibilidade de tolerâncias. Porém, nesse caso contamos com a terceirização de pessoal. Aliás, essa
prática, que antes era vista com maus olhos, hoje passou a ser bem-vista, tanto por quem contrata
como por quem é contratado.Ao estipular uma média de equipamentos e mão de obra, é preciso considerar que em
determinado pico de demanda não compensa realizar horas extras após o expediente e nos finais de
semana. Afinal, o trabalhador não rende a mesma coisa em hora extra, por conta do cansaço e da
fadiga. Existem ainda questões legais que impedem práticas abusivas. Assim, a terceirização passa a
ser o grande trunfo do dimensionamento de equipamentos e mão de obra, uma vez que a empresa,
quando abre 100 vagas de emprego temporário por intermédio de uma empresa terceirizada, além
de não se preocupar diretamente com questões legais, como férias e outros benefícios, consegue
baratear a mão de obra, que muitas vezes é contratada pelo piso salarial, sem os acúmulos de
promoções e bonificações.
Também é importante considerar as contratações temporárias. As empresas podem se preparar
para um processo produtivo autônomo, com trabalhadores multifuncionais, que além de alternarem
funções treinam uns aos outros. Assim, o trabalho temporário deixa de ser um problema, porque o
trabalhador temporário é treinado rapidamente. Como consequência, muitas vezes ele acaba sendo
muito mais produtivo que os demais trabalhadores, justamente porque o temporário busca a
efetivação, oferecendo o seu melhor. A empresa não deixa de observar esse fato. Ao fim dos
contratos temporários, é comum que algumas delas dispensem trabalhadores mais antigos para
efetivar trabalhadores temporários, que demonstraram produtividade superior, além de disposição e
proatividade.
A terceirização pode acontecer, ainda, com máquinas e equipamentos. Por exemplo, imagine
uma empresa que fabrica um determinado produto de 2 mil quilos. De forma pontual, considere que
essa empresa recebe a demanda de fabricar o produto em dimensões maiores, mas apenas durante
três meses. A empilhadeira da fábrica tem capacidade de até 2,5 mil quilos, e assim as novas
dimensões resultaram em um produto com 6 mil quilos. Como será feito o manuseio desse produto,
já que a máquina da fábrica não é compatível? Uma empilhadeira com capacidade de 7 mil quilos
custa aproximadamente 300 mil reais. Como a demanda é pontual, não vale a pena comprar a
máquina. Aqui, entra outro aliado do dimensionamento de equipamentos e mão de obra: o aluguel
de equipamentos e máquinas.
Nesse caso, existem empresas que disponibilizam inclusive o operador de empilhadeira, ou seja,
a empresa terceiriza a atividade em questão de forma integral. Por outro lado, é possível também
apenas alugar a máquina e utilizar o seu próprio operador. O fato é que o dimensionamento de
equipamentos e mão de obra sempre depende decisivamente das particularidades do mercado em
que a empresa atua. Assim, ter uma equipe autônoma e multifuncional sempre vai ser o melhor
caminho para uma troca de setores, como um “empréstimo” de profissionais de setor para setor, o
que facilita a integração dos possíveis terceirizados ou dos temporários no processo sazonal.
TEMA 5 – PREVISÃO DA DEMANDA
Taylor, quando propôs a utilização do cronômetro para o mapeamento de tempos e
movimentos, sabia que a informação é valiosa. Aliás, as informações sempre estiveram ali, bem na
nossa frente, bastava alguém ter mapeado isso e compreendido que a soma dos tempos nos
mostrava onde precisaríamos melhorar. Bem, se com as informações na nossa frente, bastando
apenas cronometrar e depois fazer uso correto desse mapeamento, muitos ainda não o fazem,
imagine quando as informações não existem. Imagine que, para uma certa tomada de decisão, você
simplesmente não tem certeza do amanhã: é exatamente assim com a previsão de demanda, pois
não existem certezas, apenas estimativas.
A previsão de demanda também é conhecida por estimativa de demanda. Ela trata da
possibilidade de uma demanda real no futuro. Busca chegar o mais perto possível da informação,
apontando para uma suposta procura pelo produto produzido, para que exista um parâmetro para
uma tomada de decisão antecipada, capaz de gerar um ganho de competitividade, à medida que
estamos preparados para o que vem pela frente. Isso inclui também um estudo de obsolescência de
determinado produto – por exemplo, quando nosso produto deixará de ser consumido, ou seja,
quando o produto em questão sairá de “moda”. Isso não é tarefa fácil, pois exige muita pesquisa de
campo, diretamente com o público-alvo, assim como estudos de passado, históricos, referências a
tempos anteriores e padrões que costumam se repetir, como finais de ano.
A palavra estimativa vem do latim aestimare, que significa avaliar ou calcular. Se consideramos o
significado etimológico da palavra, de fato avaliar parece ser um significado mais coerente, isso
porque o cálculo nos leva automaticamente a exatas, enquanto a previsão de demanda não tem
absolutamente nada de exato, pois dificilmente acertamos a demanda com precisão. É comum que as
previsões sejam próximas da realidade, ajudando a alta gestão a não errar tanto e a dispender os
esforços adequados, mas não passam de estimativas que podem perfeitamente não retratar a
realidade futura.
É justamente por essa dificuldade que a previsão de demanda deve lançar mão de todas as
informações possíveis, para se aproximar ao máximo do que realmente pode ser um número futuro.
Nesse momento, os setores comercial e de marketing ajudam com um panorama geral do
comportamento do público-alvo, além de tendências de mercado e principalmente a atuação de
concorrentes diretos e indiretos. O que se sabe é que o retorno é do tamanho do risco. Na literatura
sobre o empreendedorismo, encontramos esse consenso: quando estamos diante de comércio,
necessariamente estamos falando de empreendedorismo, o que por definição nos leva às ideias de
risco e inovação.
A previsão de demanda sempre estará acompanhada do risco, afinal é como diz o ditado: “o
futuro é incerto”. Apesar de conhecer o mercado, analisar os números anteriores, realizar pesquisas
de mercado, tendências e intenções, podemos errar, de modo que o risco é sempre eminente. Nessa
perspectiva, algumas empresas trabalham com a chamada obsolescência programada, uma forma de
minimizar a “dependência” do mercado para responder ou não, com o consumo de um produto.
Obsolescência é quando um produto fica obsoleto, ou seja, quando fica ultrapassado, antigo, fora da
moda ou inapropriado para as condições atuais. Essa estratégia é utilizada por indústrias no mundo
todo, mas vamos a um exemplo que está no “alcance das mãos” de qualquer pessoa: o celular.
Quando compramos um celular, mesmo que ele tenha sido lançado recentemente no mercado,
você pode não saber, mas quem vendeu esse celular sabe por quanto tempo ele poderá ser usado –
ou seja, quando ele estará obsoleto no mercado. Você pode dizer que não concorda e que quem
decide se vai usar o celular é você. Errado. Vai chegar um determinado momento em que o aparelho
que você comprou “não suporta” ou “não é compatível” com a atualização de software necessária
para continuar funcionando, e assim ele simplesmente estará obsoleto, e não lhe restará outra coisa a
fazer, senão comprar um novo. A encrenca é que todas as marcas de celular fazem isso, então não
adianta querer penalizar a marca, deixando de comprar os seus produtos. As empresas preferem
correr o risco de que você compre de outra marca do que o risco de fabricar uma remessa de
celulares que você não vai mais querer comprar. Estatisticamente, está “comprovado” que o mercado
reage melhor consumindo novidades.
TROCANDO IDEIAS
Para chegar ao Tempo Padrão, primeiro precisamos calcular o chamado tempo normal, que é
justamente a média do tempo gasto em cada fase da operação. Por exemplo, em um processo
logístico realizado em quatro etapas, o cálculo será feito através do tempo gasto na separação do
pedido, no processo de embalagem, na etiquetagem e na expedição.
Precisamos somar o tempo gasto em cada uma das tarefas e dividir o resultado pelo número
total de tarefas. Entretanto, existe um detalheimportante: esse resultado é o tempo observado, não o
real, pois ele não leva em conta o ritmo do funcionário ao realizar a tarefa. Nesta etapa, entendemos
que esse ritmo é muito importante para encontrar o tempo padrão. Para chegar no tempo real do
processo, é preciso definir o ritmo de trabalho de realização da tarefa. Para isso, devemos considerar
um funcionário que trabalha em condições normais com ritmo de 100%; depois, é necessário definir
a taxa de tolerância, que contempla o tempo utilizado pelo funcionário para ir ao banheiro e tomar
água, entre outras atividades normais que possam afastá-lo da tarefa cronometrada.
Em geral, esse desconto fica em 10% do ritmo de trabalho, mas isso depende muito da empresa
e da cultura organizacional. Assim, se o trabalhador realizou a atividade em um ritmo de
aproximadamente 90% do ideal, o tempo normal será dado pela fórmula a seguir.
Figura 7 – Fórmula do tempo normal
Crédito: m.jrn/Shutterstock.
Vejamos um exemplo hipotético. Se o tempo médio de um trabalhador na operação é de 5
minutos (300 segundos) com um rendimento de 90%, qual é o tempo padrão?
TN = 300 x 90 / 100 = 270 segundos
Tomando como base esse exercício, apresente para uma pessoa próxima o cálculo do TN de sua
atividade, ou pelo menos de uma de suas atividades no âmbito profissional, ou até mesmo de
alguma atividade de sua rotina diária pessoal, como arrumar a cama e lavar louça.
NA PRÁTICA
Agora que já sabemos o que está por trás dos tempos e métodos, vamos aos cálculos. Vamos
considerar a taxa de tolerância TN. Cada empresa deve ter a sua, de acordo com a cultura
organizacional. Essa porcentagem fará muita diferença nos resultados. Partindo do caso hipotético de
que a taxa de ineficácia do rendimento para o funcionário analisado seja de 10%, e que o tempo
normal é de 270 segundos, utilize a fórmula indicada para encontrar o total de tempo desperdiçado.
Figura 8 – Fórmula da tolerância
Crédito: m.jrn/Shutterstock.
O cálculo fica assim:
270 x 10 /100 = 27 segundos.
Isso significa que 27 segundos foram perdidos nesse exemplo. Assim, fica mais claro o que se
perde de tempo na operação, o que possibilita uma tomada de decisão mais assertiva, buscando
melhorar os respectivos indicadores.
FINALIZANDO
Começamos esta etapa analisando as características históricas das metodologias de produção,
desenvolvidas ao longo dos tempos. Estudamos um dos mais velhos entusiastas das melhores formas
de produzir, Frederick Taylor, criador do taylorismo. Vimos que Taylor provavelmente não tinha o
“tato” necessário para lidar com as pessoas, assim como os trabalhadores não tinham o mesmo grau
de instrução e transparência que as empresas buscam dar aos seus colaboradores nos dias de hoje,
quanto à necessidade de competitividade no mercado para a sobrevivência do negócio e
consequentemente dos empregos.
Estudamos também que o planejamento da capacidade de uma equipe está diretamente
relacionado ao tempo padrão. Após identificar dados como tempo normal, tempo padrão e
tolerância de um processo produtivo, de forma individual e coletiva, fica evidente como descobrir a
capacidade produtiva de uma equipe. A partir daí, podemos verificar a necessidade de pessoal,
equipamentos e ferramentas no processo produtivo.
Falamos na sequência sobre o takt time, que é como o batimento cardíaco, o coração da
empresa. Essa métrica deve trabalhar em um ritmo que possibilite o desenvolvimento de uma
empresa saudável. Vimos que a palavra ritmo é o termo mais adequado para explicar o takt time. Essa
prática busc a dimensionar uma equipe e o que será necessário para o bom funcionamento do
processo produtivo. Ela requer um cálculo que considera a distribuição correta das pessoas, de
acordo com as suas habilidades e com as máquinas, considerando ainda o nível de produtividade e a
necessidade do operador, assim como a verificação dos demais setores quanto à falta ou a sobra de
mão de obra.
Taylor, quando propôs a utilização do cronômetro para o mapeamento de tempos e movimentos
das equipes dimensionadas, sabia que a informação é valiosa. Aliás, as informações sempre estiveram
ali, bem na nossa frente – bastava alguém para mapeá-las, o que nos ajuda a trabalhar melhor.