A corporacao Xerox

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UNIP Estruturas Organizacionais Prof. L.M. Valent 
A corporação Xerox 
 
 
A Xerox já foi um ícone da inovação e do sucesso corporativo no ramo de negócios 
de cópias e imagem digital. No início do século XXI, a empresa parecia estar no topo 
do mundo com uma receita que aumentava rapidamente, o valor das ações nas 
alturas e uma nova linha de copiadoras e impressoras computadorizadas, 
tecnologicamente superiores aos produtos dos concorrentes. 
 
Menos de dois anos depois, muitos consideravam a Xerox algo do passado, 
destinada a desaparecer na história. Considere os seguintes acontecimentos: 
 
· As vendas e a receita despencaram à medida que os concorrentes alcançaram as 
máquinas digitais de ponta da Xerox, oferecendo produtos compatíveis a preços 
mais baixos. 
· As perdas da Xerox para o ano de entrada do século XXI atingiam US$ 384 
milhões e a empresa continuava no vermelho. As dívidas subiram para US$ 17 
bilhões. 
· As ações caíram de US$ 64 para menos de US$ 4, em meio a temores de que a 
empresa pediria concordata ao governo federal. Durante um período de 18 meses 
a Xerox perdeu US$ 38 bilhões em valor de mercado. 
· Vinte e dois mil trabalhadores da Xerox perderam o emprego, o que diminuiu 
ainda mais o moral e a fidelidade dos funcionários remanescentes. Clientes 
importantes também foram transferidos por uma reestruturação que jogou os 
representantes de vendas em territórios desconhecidos e deu nó no sistema de 
faturamento, o que levou a uma confusão em massa e a erros nas faturas. 
· A empresa foi multada de forma estrondosa em US$ 10 milhões por 
irregularidades contábeis e por alegação de fraudes na contabilidade pela 
Comissão de Valores Mobiliários (Securities and Exchange Commission — SEC). 
 
O que deu errado com a Xerox? A deterioração da empresa é uma história clássica 
de declínio organizacional. 
Embora a Xerox pareça ter declinado quase da noite para o dia, os problemas 
recentes da organização estão ligados a uma série de erros crassos ao longo de 
muitos anos. 
 
Antecedentes 
 
A Xerox foi fundada em 1906 como Haloid Company, um estabelecimento de 
suprimentos fotográficos que criou a primeira copiadora xerográfica do mundo, 
lançada em 1959. Sem dúvida, a copiadora “914” era uma máquina de fazer 
dinheiro. Na época em que foi aposentada, no início dos anos 1970, ela era o 
produto industrializado mais vendido de todos os tempos e o novo nome da 
empresa, Xerox, de acordo com o dicionário era sinônimo de fotocópia. 
 
Joseph C. Wilson, o presidente e chairman de longa data da Haloid, criou uma 
cultura positiva voltada para as pessoas, postura que continuou com seu sucessor, 
David Kearns, que comandou a Xerox até o ano de 1990. A cultura Xerox e seus 
funcionários dedicados (às vezes chamados de “Xeroids”) eram considerados a 
inveja do mundo corporativo. Além de valores de equidade e respeito, a cultura 
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Xerox valorizava a aceitação de riscos e o envolvimento dos funcionários. Wilson 
escreveu o seguinte nos primeiros materiais de seleção de pessoal: “Procuramos 
pessoas que queiram correr riscos, experimentar novas idéias e que tenham ideias 
próprias... que não tenham medo de mudar o que estejam fazendo de um dia para o 
outro e de um ano para o outro... que recebam bem pessoas e posições novas”. A 
Xerox ainda emprega essas palavras em seu esforço de seleção atualmente, mas a 
cultura apregoada nas palavras começou a desmoronar anos atrás. 
 
“Burox” toma conta 
 
Como muitas organizações lucrativas, a Xerox tornou-se vítima de seu próprio 
sucesso. Sem dúvida, os dirigentes sabiam que a empresa precisava ir além das 
copiadoras para sustentar seu crescimento, mas pareceu-lhes difícil ver além das 
margens de lucro bruto de 70% da 914. 
 
O Centro de Pesquisa Xerox de Palo Alto (Parc), fundado em 1970, ficou conhecido 
ao redor do mundo graças à sua inovação: muitas das tecnologias mais 
revolucionárias na indústria de computadores, entre as quais computadores 
pessoais, interface gráfica de usuário, Ethernet e impressoras a laser, foram criadas 
dentro dele. No entanto, a burocracia da copiadora, ou Burox, como ficou conhecida, 
cegou os dirigentes da Xerox para o enorme potencial dessas inovações. Enquanto 
a Xerox arrastava-se nas vendas de máquinas copiadoras, empresas mais jovens, 
menores e mais ávidas estavam transformando as tecnologias desenvolvidas no 
Parc em produtos extraordinários e serviços muito lucrativos. Segundo um ex-
gerente da Xerox, “na Xerox, a menos que haja uma crise na organização e 
enquanto os preços das ações forem aceitáveis, nada se move muito rápido”. 
 
Os perigos do Burox tornaram-se radicalmente visíveis no início dos anos 1970, 
quando as patentes de xerografia da empresa começaram a expirar. De repente, 
concorrentes japonesas, como a Canon e a Ricoh, estavam vendendo copiadoras 
pelo preço de custo da Xerox. A participação de mercado declinou de 95% para 13% 
em 1982. Sem novos produtos para compensar a diferença, a empresa teve de lutar 
muito para cortar custos e recuperar a participação de mercado, comprometendo-se 
com as técnicas de estilo japonês e de gestão da qualidade total. Por meio da força 
de sua liderança, o CEO (Chief Executive Officer) Kearns conseguiu mobilizar o 
grupo e rejuvenescer a empresa em 1990. No entanto, ele também colocou a Xerox 
a caminho de um futuro desastre. Diante da necessidade de diversificar, Kearns 
levou a empresa para os serviços financeiros e de seguros em larga escala. Na 
época em que ele passou a liderança para Paul Allaire em 1990, o balanço 
patrimonial da Xerox carregava um ônus de bilhões de dólares de responsabilidades 
com seguros. 
 
Entrando na era digital 
 
De maneira sábia, Allaire iniciou um metódico plano para tirar a Xerox do ramo dos 
serviços financeiros e de seguros. Ao mesmo tempo, ele iniciou uma estratégia mista 
de corte de custos e introdução de novos produtos para fazer com que a empresa 
morosa voltasse a andar novamente. A Xerox foi bem-sucedida com uma linha de 
impressoras digitais e novas copiadoras digitais de alta velocidade, mas de novo se 
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desequilibrou ao subestimar a ameaça da impressora a jato de tinta. Quando a 
Xerox apresentou sua própria linha de impressoras de mesa, o jogo já estava no fim. 
As impressoras de mesa e o aumento no uso da internet e de e-mail, diminuíram em 
muito as vendas de copiadoras da Xerox. Não havia necessidade de as pessoas 
fazerem tantas fotocópias, mas havia um grande aumento no número de 
documentos criados e compartilhados. Reposicionando a marca Xerox como 
“The Document Company”, Allaire avançou na era digital, esperando refazer a Xerox 
à imagem da rejuvenescida IBM, oferecendo não somente “caixas (máquinas)”, mas 
soluções completas de gerenciamento de documentos. 
 
Como parte dessa estratégia, Allaire contratou Richard Thoman, que na época era o 
braço direito e sucessor de Louis Gerstner na IBM. Thoman veio como presidente 
para a Xerox, chefe executivo de operações (COO – Chief Operating Officer) e 
finalmente como CEO, diante da alta expectativa de que a empresa pudesse 
recuperar a importância de seus anos de glória. Apenas 13 meses mais tarde, 
enquanto a receita e o preço das ações continuavam patinando, ele foi despedido 
por Allaire, que havia permanecido como chairman da Xerox. 
 
Jogo político 
 
Allaire e Thoman culparam um ao outro pelo fracasso em implementar de forma 
bem-sucedida a estratégia digital, embora quem estivesse de fora acreditasse que o 
fracasso tivesse muito mais a ver com a cultura disfuncional da Xerox. A cultura já 
era lenta para adaptar-se e, segundo algumas pessoas, na gestão de Allaire foi 
totalmente paralisada pela política. Thoman chegou para dar um chacoalhão, mas, 
quando tentou, a velha guarda se rebelou. Houve uma batalha gerencial, com o 
intruso Thoman e alguns poucos aliados de um lado contra Allaire e seu grupo de 
insiders que estavamacostumados a fazer as coisas a Xerox. Reconhecido por seu 
conhecimento, experiência de negócios e intensidade, Thoman também foi, de 
algum modo, considerado arrogante e inacessível. Ele nunca conseguiu exercer 
influência importante junto a gerentes e funcionários-chave nem conquistar o apoio 
dos membros da diretoria, que continuavam a reunir-se pelas costas de Allaire. 
 
O fracasso na sucessão do CEO mostra o enorme desafio de reinventar uma 
empresa de quase 100 anos de idade. Quando Thoman chegou, a Xerox tinha 
passado por várias etapas de reestruturação, corte de custos, rejuvenescimento e 
reinvenção durante quase duas décadas, mas pouca coisa havia realmente 
mudado. Muitos acharam que Thoman tentou fazer muito e muito cedo. Ele sentiu a 
necessidade de mudar urgentemente, mas não conseguiu transmitir essa urgência 
para outros dentro da empresa e inspirá-los a seguir a difícil jornada que a 
transformação verdadeira requeria. 
 
Outros duvidaram de que alguém pudesse dar um jeito na Xerox, pois sua cultura 
tinha se tornado muito disfuncional e politizada. “Havia sempre gente entrando e 
saindo”, era o que dizia um ex-executivo.“Eles mudavam de galho, mas, quando 
você olhava mais de perto, eram os mesmos macacos velhos sentados nas árvores.” 
 
A insider de dentro 
 
Entra Anne Mulcahy, a insider consumada. Em agosto de 2001, Allaire passou as 
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rédeas de CEO para a veterana popular de 24 anos, que havia começado na Xerox 
como vendedora de copiadoras e tinha subido deposição na hierarquia. Apesar de 
seu status de insider, Mulcahy diz que está mais do que disposta a desafiar o status 
quo na Xerox. 
 
Mulcahy é considerada uma pessoa que toma decisões com firmeza. Ela lançou um 
plano de reversão de muitos bilhões de dólares que incluía um enorme corte de 
custos e o fechamento de diversas operações que davam prejuízo, incluindo o 
retardatário lançamento da linha de impressoras a jato de tinta. Ela negociou 
pessoalmente um acordo para uma investigação sobre práticas contábeis 
fraudulentas que se arrastou por anos, insistindo que seu envolvimento pessoal era 
necessário para sinalizar um novo compromisso com práticas de negócios 
eticamente corretas. 
 
Ela apresentou inúmeros novos produtos e serviços em áreas de grande 
crescimento, como tecnologia digital, serviços de documentos, produtos em cores e 
consultoria. Somente no ano de 2004, a empresa lançou 40 novos produtos e as 
vendas e os lucros estão crescendo enquanto o débito continua decrescendo. Além 
disso, um renovado foco em inovação indica que Mulcahy e sua equipe de 
gerenciamento estão concentrados em áreas que fornecem uma base sólida para o 
futuro crescimento. Embora o preço das ações não chegue nem perto dos picos do 
final dos anos 1990, ele está num forte movimento ascendente. Ao tirar a Xerox da 
fase crítica, Mulcahy ganhou o respeito e a admiração de funcionários, líderes 
trabalhistas, clientes, credores e da imprensa. A revista Business Week a 
reconheceu como uma das melhores administradoras do ano de 2004. 
 
No entanto, Mulcahy não pode dar-se ao luxo de viver de seus feitos. A Xerox 
enfrenta uma concorrência árdua com a Hewlett-Packard, a Canon e outras 
empresas de tecnologia. Mulcahy precisa manter sua equipe de gerenciamento 
focada no crescimento enquanto também mantém o controle de custos que 
estabilizaram a empresa. Ao mesmo tempo que a Xerox luta para recuperar o 
prestígio que já teve, o mundo corporativo assiste com velado otimismo. No mundo 
das organizações em rápida transformação, nada é certo para sempre. 
 
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