Gestão de Projetos para TI

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GESTÃO DE PROJETOS PARA TI
FUNDAMENTOS DO GERENC. DE PROJETOS
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Olá!
Nesta aula, vamos abordar a definição de projeto e a diferença entre projeto e operação. Veremos o que é o PMI e
as origens dos projetos.
Conheceremos as análises de viabilidade dos projetos e o escritório de projetos – PMO e entenderemos o ciclo de
vida de projeto, as áreas de conhecimentos e grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Ao fim desta aula, você será capaz de:
1. Definir projeto e distinguir a projeto e operação;
2. Apontar os benefícios do gerenciamento de projeto;
3. Identificar os tipos de estruturas organizacionais e suas influências no projeto;
4. Analisar o ciclo de vida de projeto;
5. Apontar o significado de uma metodologia em gerenciamento de projetos.
6. Reconhecer a tríplice restrição do projeto.
1 Gerenciamento de projetos
O ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a aprimorar o gerenciamento de projetos
como ferramenta para lidar com as mudanças estratégicas, táticas e operacionais.
Para sobreviver à competição, as empresas precisam cada vez mais:
• Gerar novos negócios;
• Buscar maneiras para aumentar sua eficiência operacional;
• Melhorar a satisfação do cliente.
Cada vez mais é exigido que os projetos sejam realizados dentro do escopo, prazo, custos e qualidade planejados
para o atendimento às necessidades das partes interessadas.
O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos permite entender a necessidade de sua aplicação
para maior oportunidade de sucesso ao empreendimento.
Esta disciplina fundamenta os processos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI.
Mas o que é gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as
atividades do projeto com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas
(Guia PMBOK®, 5ª edição).
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2 Conceitos de projeto e operação
Segundo o Guia PMBOK® (5ª edição), projeto é “esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo”.
Principais características do projeto:
• Início e término definidos antes do início do trabalho;
• Único - Produz um propósito único;
• Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
• Resultado incerto.
Como podemos definir operação?
Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
Principais características da operação:
• É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
• Seu objetivo é manter o negócio da organização;
• Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
• Resultado determinístico.
O projeto e a operação têm algumas características em comum, pois:
• São realizados por pessoas;
• Possuem recursos limitados;
• São planejados, controlados e executados.
3 Project Management Institute – PMI
Na década de 1960, o gerenciamento de projetos surgiu como ciência.
Em 1969, foi criado o PMI, tendo como base a ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de
projeto e que estas práticas poderiam ser documentadas.
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Fique ligado
Um projeto termina quando:
- Os objetivos são alcançados;
- Fica claro que os objetivos não podem ou não serão alcançados;
- A necessidade que originou o projeto não existe mais.
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Mas com qual objetivo o PMI foi criado?
De organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo.
Esta é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo, dedicada à disseminação do conhecimento e ao
aprimoramento das atividades de gestão de projetos.
Em 1987, o PMI produziu um manuscrito intitulado O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos.
Em 1996, produziu o “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®).
Também o PMI certifica profissionais em gerenciamento de projetos. Esta certificação, muito valorizada no
mercado, é denominada PMP (Project Management Professional).
4 Origens dos projetos
Você sabe qual é o objetivo da maioria dos projetos?
Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações
estratégicas, tais como:
Demanda de mercado;
Oportunidade de negócio;
Necessidade de natureza social;
Considerações ambientais;
Solicitação de cliente;
Avanço tecnológico;
Requisito legal.
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Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de
manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da
organização.
5 Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
No âmbito de uma organização, há diversas propostas de projetos que precisam ser executados.
A seleção dos projetos que serão levados adiante pressupõe que a escolha de um projeto em detrimento de outro
é baseada nos resultados dos estudos de viabilidade dos projetos.
Normalmente, os projetos selecionados evidenciam sua viabilidade e estão associados a um ou mais objetivos
estratégicos da organização.
A seguir conheceremos alguns métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos.
Os principais métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos são:
• Payback (tempo de retorno)
- Mede o prazo necessário para a organização recuperar o investimento inicial do projeto.
- Quanto menor for este prazo, melhor para a organização;
• Valor presente líquido (VPL)
- Transporta todas as receitas e custos estimados do projeto, descontados pela taxa mínima de
atratividade, para a data de início do projeto.
- O projeto de maior VPL deve ser o selecionado;
• Taxa interna de retorno (TIR)
- Calcula a taxa de juros que torna anula a soma de todas as receitas e custos estimados do projeto na
data de início do projeto.
- O projeto com a maior TIR deve ser o selecionado;
• Índice de benefício-custo
- Compara os benefícios do projeto com os custos do projeto.
- O índice de benefício-custo igual a 1 significa que os benefícios e custos do projeto se igualam.
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6 Escritório de projetos – PMO
É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos.
Também chamado de PMO (project management office), o escritório de projeto pode ser central ou
descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização.
6.1 Programa e portfólio
Um programa é um grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não
estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente.
Um portfólio é um conjunto de projetos e programas que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da
organização.
7 Stakeholders (partes interessadas)
Quem são as partes interessadas do projeto?
As partes interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou
aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto.
A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível.
Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do
projeto.
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• São exemplos de partes interessadas:
• Gerente do projeto;
• Patrocinador;
• Cliente;
• Parceiros;
• Gerentes funcionais;
• Equipe do projeto;
• Escritório de projetos.
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os
seguintes aspectos:
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8 Tipos de estruturas das organizacionais e suas 
influências no projeto
O tipo de estrutura organizacional é um fator que afeta a forma como o projeto é gerenciado, pois impacta,
notadamente, a disponibilidade de recursos e as comunicações.
Vejamos com detalhes, os três tipos abaixo:
• Organização funcional
Profissionais agrupados, por especialidade, em departamentos funcionais (Marketing, Contabilidade, Financeiro,
Engenharia...).Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais.
Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
• Projetizada
Profissionais agrupados por projetos.
Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto.
Os profissionais são dedicados exclusivamente ao projeto (sem lar).
Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
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• Organização matricial
Profissionais se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (pelo menos dois chefes).
Gerentes de projetos são os responsáveis pela gestão do projeto.
Já os gerentes funcionais são “donos dos recursos” e responsáveis pela alocação de profissionais no projeto.
Os funcionários de vermelho representam os que estão alocados em atividades de projetos.
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9 Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de
execução, podendo ser sobrepostas ou iterativas.
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada
pela disponibilização de uma ou mais entregas.
Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável.
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo de vida a
seguir:
• Início do projeto;
• Organização e preparação;
• Execução do trabalho do projeto;
• Encerramento.
O gráfico mostra a relação entre o consumo de recursos e as fases do projeto:
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9.1 Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto é determinado pelas seguintes fases, basicamente associadas ao nível de quantidades
produzidas:
• Concepção;
• Crescimento;
• Maturidade;
• Declínio;
• Retirada da produção.
10 Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projeto
O PMBOK® agrupa os processos de gerenciamento de projeto em dez disciplinas chamadas Áreas de
Conhecimento de Gerenciamento de Projetos, que se aplicam ao gerenciamento de todos os tipos de projetos.
Gerenciamento de integração do projeto: Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados
de maneira integrada;
Gerenciamento de escopo do projeto: Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário
para o sucesso do projeto;
Gerenciamento do tempo do projeto: Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto;
Gerenciamento de custos do projeto: Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto;
Gerenciamento da qualidade do projeto: Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade
esperados;
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Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do
projeto;
Gerenciamento das comunicações do projeto: Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e
disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada;
Gerenciamento das partes interessadas: Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do
projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto: Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e
controle dos riscos do projeto;
Gerenciamento de aquisições do projeto: Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do
projeto;
11 Grupos de processos em gerenciamento de projetos
Os processos das áreas de conhecimento são distribuídos em cinco grupos de processos de gerenciamento de
projeto.
Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de gerenciamento que deve ser feita em cada fase do
ciclo de vida do projeto.
• Iniciação: Estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto;
• Planejamento: Planeja e mantém um plano de trabalho viável para atingir os objetivos definidos para o 
projeto;
• Execução: Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a serem 
entregues em cada fase;
• Monitoramento e controle: Mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de assegurar 
que seus objetivos estão sendo atingidos;
• Encerramento: Formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto.
12 Metodologia de gerenciamento de projetos
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas
necessidades e realidade, que abrangem:
• Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
• Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
• Modelos de documentos.
Geralmente, essas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em gerenciamento de projetos
preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.
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13 Tríplice restrição
A tríplice restrição do projeto é formada pelo balanceamento dos objetivos de , e .escopo tempo custos
Um projeto é considerado bem sucedido quando for concluído dentro das restrições de escopo, tempo e custos.
Saiba mais
Gerenciamento de projetos melhora a execução da estratégia e competitividade da Lenovo.
Disponível:
https://www.pmi.org/brasil
Esqueça o que você achava que sabia sobre gerenciamento de projetos. Disponível:
https://cio.com.br/gestao/esqueca-o-que-voce-achava-que-sabia-sobre-gerenciamento-de-
projetos/
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O que vem na próxima aula
• Os conceitos envolvidos no gerenciamento da integração do projeto;
• O propósito do plano de gerenciamento de projeto;
• Os planos auxiliares do plano do projeto;
• O trabalho para orientar, gerenciar, monitorar e controlar o projeto;
• As ações corretivas, ações preventivas e reparos de defeitos;
• O controle integrado de mudanças no projeto.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Distinguiu projeto e operação;
• Esclareceu o que é PMI e PMBOK®;
• Registrou a importância do gerenciamento de projetos e seus benefícios para a organização;
• Esclareceu a importância das partes interessadas no início do projeto;
• Identificou as estruturas organizacionais e suas influências no projeto;
• Analisou as fases do ciclo de vida do projeto;
• Examinou os cinco grupos de processos e as áreas de conhecimento de gerenciamento de projeto;
• Diferenciou um guia de conhecimento e uma metodologia em gerenciamento de projetos.
• Reconheceu a tríplice restrição do projeto.
Referências
PMI. : um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®)Project Management Institute
/ PMI - 5. ed. Pensilvânia: PMI, 2013.
SANTOS, Carlos Fernando da Rocha. : conceitos e representações. Rio de Janeiro:Gerenciamento de Projetos
LTC, 2014.
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