A Alma do negócio - Jan Jacob Stam

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Visão sistêmica no trabalho e em organizações 
 
Qual seria um bom lugar para mim nessa organização? Porque será que sempre assumo a 
responsabilidade de algo que não me pertence? Como poderemos fazer para que esse projeto 
de mudanças possa funcionar sem problemas? Qual é a descrição de função que mais 
combina com o novo gerente? Qual é a melhor posição para mim em uma organização como 
consultor? Qual será a reação do mercado em relação a um novo produto? 
Essas são umas das mais de mil perguntas sobre trabalho e organizações que foram feitas por 
pessoas que participaram de constelações organizacionais. Nesse livro você encontrará 
opiniões, exemplos vindos da prática, experiências pessoais e um quadro teórico de cinco 
anos de trabalho com o pensamento sistêmico a respeito das perguntas mais frequentes de 
organizações. 
O livro é lido como se fosse uma coleção de artigos. Leve, em contato com a realidade e 
apresenta momentos de reconhecimento para o leitor. Interessante e inspirador para quem 
trabalha dentro de organizações ou com organizações. 
Editora Atman 
 
 
Jan Jacob Stam (1954) teve o seu primeiro contato com constelações familiares como 
consultor organizacional em 1996. Imediatamente começou a desenvolver a ideia de que esse 
método poderia também ser usado em questões organizacionais. Ele estudou na Alemanha e 
fundou em 2000, juntamente com sua esposa, Bibi Schreuder, o Instituto Holandês Bert 
Hellinger e depois de dois anos fundou a Editora Het Noordelicht. Jan Jacob está constan-
temente explorando novos caminhos no aprofundamento das inúmeras possibilidades do 
trabalho sistêmico. "O que eu encontro lá me dá novas visões sobre sistemas, organizações e 
sobre a sociedade. Mas eu me sinto modesto a respeito disso. As novas visões eu divido com 
as outras pessoas, em Workshops, em cursos e através desse livro". 
 
JAN JACOB STAM 
A alma do negócio 
As Constelações Organizacionais na prática 
Tradução 
Pollyane Wiesener 
Décio Fábio de Oliveira Jr 
Revisão 
Wilma Costa Gonçalves Oliveira 
2006 
 
Título do original holandês: 
Het Verbindende Veld Organisatieopstellingen in de prasktijk Uitgeverij Het Noorderlicht Groningen - 
Nederland 
Copyright 2004 by Uitgeverij Het Noorderlicht - todos os direitos reservados ISBN 90-77290-02-8 
Todos os direitos para a língua portuguesa reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida ou usada de 
qualquer forma ou por qualquer meio (eletrônico, mecânico, inclusive fotocópias, gravações ou sistema de 
armazenamento em banco de dados) sem permissão escrita do detentor do “Copyright”, exceto no caso de textos 
curtos para fins de citação ou crítica literária. 
1a Edição - junho 2006 ISBN 85-98540-08-0 
Direitos de tradução para a língua portuguesa adquiridos com exclusividade pela: 
EDITORA ATMAN Ltda. 
Caixa Postal 2004 - 38700-973 - Patos de Minas - MG - Brasil Telefax: (34) 3821-9999 - 
http://www.atmaneditora.com.br editora@atmaneditora.com.br 
que se reserva a propriedade literária desta tradução. 
Capa: Alessandra Duarte Diagramação: Virtual Diagramação 
Revisão ortográfica: Elvira Nícia Viveiros Montenegro Coordenação editorial Wilma 
Costa Gonçalves Oliveira 
Depósito legal na Biblioteca Nacional, conforme o decreto no 10.994, de 14 de dezembro de 2004. 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
S783a Stam, Jan Jacob. 
A alma do negócio: as constelações organizacionais na prática / Jan Jacob Stam; 
tradução de Pollyane Wiesener e Décio Fábio de Oliveira Jr. - Patos de Minas: 
Atman, 2006. 
p.200. 
ISBN 85-98540-08-0 
1. Sistemas organizacionais. 2. Comportamento organizacional. 3- Dinâmica 
organizacional. I. Wiesener, 
Pollyane (trad.). I. Título. 
CDD: 658.314 5 
Pedidos: 
www.atmaneditora.com.br Este livro foi impresso com: 
comercial@atmaneditora.com.br Capa: supremo LD 250 g/m2 
(34) 3821-9999 Miolo: offset LD 75 g/m2 
 
 
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mailto:editora@atmaneditora.com.br
http://www.atmaneditora.com.br/
mailto:comercial@atmaneditora.com.br
SUMÁRIO 
PREFÁCIO À EDIÇÃO EM LÍNGUA PORTUGUESA 9 PREFÁCIO 11 
1 
BEM-VINDO AO SISTEMA CHAMADO "ORGANIZAÇÃO" 13 
Um cartão rápido de referências sistêmicas 
UMA ORGANIZAÇÃO 15 • O QUE FAZ UMA ORGANIZAÇÃO SER SAUDÁVEL? 16 
DINÂMICAS 21 • TRIANGULANDO 22 • AGINDO COMO PAIS: INVERSÃO DA ORDEM 24 
IDENTIFICAÇÃO COM O OBJETIVO 27 • OLHAR ALGO QUE O OUTRO NÃO CONSEGUE 
OLHAR 28 TENTAR RESOLVER ALGO QUE NÃO FOI RESOLVIDO EM UM OUTRO NÍVEL 
29 EU SIGO VOCÊ 30 • POSIÇÕES QUE NÃO EXISTEM 32 • O ESCRIVÃO MUNICIPAL 34 
LUGARES SOBRECARREGADOS 39 • RECONHECER O QUE ESTÁ ACONTECENDO 41 
2 
NOVA ECONOMIA 43 
Dinheiro e vendas dentro da visão sistêmica 
NOVOS VALORES 43 • EQUILÍBRIO ENTRE DAR E RECEBER 44 • DÍVIDA E SENTIMENTO 
DE CULPA 47 VINGAR-SE COM AFEIÇÃO 49 • LIBERDADE, DEPENDÊNCIA E DIGNIDADE 
50 INTERESSES PESSOAIS E INTERESSES DA EMPRESA 52 "SE VOCÊ AMA ALGUÉM, 
LIBERTE-O." (Sting) 52 • CRESCIMENTO E LUCRO 53 SUBSÍDIO 54 • PAGAMENTO DE 
SUBSÍDIO MENSAL 56 • UMA PANCADA 57 
3 
ONDE ESTÁ O CHEFE? 59 Sobre liderança 
O PRIMEIRO LUGAR 59 • TRÊS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA 60 • ORDENAÇÃO 61 • 
LIDERARA PARTIR DA PRIMEIRA OU DA ÚLTIMA POSIÇÃO 63 • EQUIPES AUTÔNOMAS 
64 • ONDE ESTÁ O CHEFE, NA REALIDADE? 65 • QUAL É A DISTÂNCIA E ALTURA EM 
QUE O CHEFE SE ENCONTRA? 67 O SALVADOR: COMO VOCÊ SE DESFAZ DESSA 
MEDALHA? 69 • LIDERANÇA E TRABALHO EM "REDES" 70 
4 
VIVER EM UAAA EMPRESA FAMILIAR 77 
PROPRIEDADE PÚBLICA 86 
5 
MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO 89 
"Não mude aquilo que está funcionando." (Gunthard Weber) 
TRÊS PONTOS DE ATENÇÃO EM UMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 96 MUDANÇAS EM 
CONTATO COM A REALIDADE 98 • COMO NOS LIVRAREMOS DAQUELE MALDITO 
OBJETIVO! 100 FORTES IDEAIS, ÀS VEZES, EXCLUEM COISAS IMPORTANTES 1 02 
ORGENOGRAMA 103 • CONVERSA SISTÊMICA SOBRE O FUNCIONAMENTO 106 
6 
O DESEJO DE ALCANÇAR UM OBJETIVO QUE NA REALIDADE NÃO PODE SER 
ALCANÇADO 109 
A influência da história familiar no ambiente de trabalho 
O IRMÃO GÊMEO QUE FALECEU 111 FILHINHADO PAPAI, FILHINHA DA MAMÃE, 
FILHINHO DO PAPAI E FILHINHO DA MAMÃE 113 O CHEFE OCULTO 116- CARREGAR O 
FARDO DE OUTRA PESSOA 1 1 7 IMAGEM DUPLA 119 • ESPECTADOR OCULTO 122 • 
CRISES DE MEIA-IDADE NO TRABALHO 123 A QUEM VOCÊ HONRA FAZENDO UMA 
COISA ASSIM? 1 26 
7 
O QUE SÃO REALMENTE ESSAS TAIS CONSTELAÇÕES? 129 
Sobre o método da constelação sistêmica 
O QUE PODEMOS OBTER DE UMA CONSTELAÇÃO ORGANIZACIONAL? 1 36 UMA 
CONSTELAÇÃO PODE SER USADA PARA QUALQUER COISA? 139 
8 
VOCÊ PODE ENVIAR O SEU CURRICULUM VITAE? 141 O que dá força para alguém no seu 
trabalho? 
SELEÇÃO ADMISSIONAL 143 • TRABALHO DE INFORMAÇÕES 145 • ORDENAÇÃO DE 
EXPERIÊNCIAS DE TRABALHOS ANTIGOS 147 • REALIZAR O SONHO DE OUTRA 
PESSOA 150 • TOMADO A SERVIÇO 152 
9 
PRODUTOS SÃO COMO PESSOAS 157 
Como fazer com que um novo produto, conceito ou atitude tenha sucesso? 
AUMENTOS PARA BEBÊS 158 • O QUE ACONTECE DO IADO DE DENTRO SE REPETE 
DO LADO DE FORA 161 OS PROPRIETÁRIOS OCULTOS 161 • ESCOLHER ENTRE DOIS 
MERCADOS 162 O TÍTULO 165 • OS EFEITOS DE UMA CONSTELAÇÃO DE MARCAS 168 
10 
DIAGNÓSTICO SISTÊMICO: 
QUANDO AS ORGANIZAÇÕES FUNCIONAM BEM? 175 
HIERARQUIA: UM LUGAR ADEQUADO PARA TODOS 177 • EQUILÍBRIO ENTRE DAR E 
RECEBER 1 80 • TODOS TÊM O MESMO DIREITO A UM LUGAR: UM MONUMENTO PARA 
O FUNDADOR, UM MONUMENTO PARA SI MESMO 1 83 
 
PREFÁCIO 
à edição em língua portuguesa 
Alguns meses atrás o diretor e a enfermeira-chefe de uma clínica de repouso me solicitaram uma 
constelação. A clínica estava com problemas, o número de clientes decrescia e a situação financeira 
parecia desesperada. Após uma constelação muito tocante o diretor e a enfermeira-chefe se sentiram 
cheios de força e fé. Apesar disso, a situação ficou ainda pior. O diretor e a enfermeira olharam um para o 
outro e disseram: "Nós devemos fechar nossa clínica ou manter a fé e a confiança?" Eles mantiveram a fé 
e a confiança e um mês depois conseguiram um empréstimo inesperado, o número de clientes aumentou e 
desde entãoa clínica tem estado cheia. 
O trabalho sistêmico e as constelações não são apenas um método para encontrar soluções para questões 
pessoais ou organizacionais. E sobre confiança, concordância com a realidade, reconciliação e 
crescimento. É sobre apoiar a vida e a sociedade e sobre uma vívida troca entre elas, mesmo se "crescer" 
signifique que uma organização tenha que fechar. Eu estou muito grato à Editora Atman por ter aceito o 
risco e ter tido a confiança de traduzir esse livro do holandês para o português. Dividir lucros é uma coisa 
fácil, confrontar o risco e uma possível perda de olhos bem abertos dá força às organizações. 
Que esse livro possa contribuir para você leitor como uma inspiração para o seu trabalho, seus negócios 
e suas organizações. 
 
Jan Jacob Stam 
 
 
PREFÁCIO 
Este livro apresenta uma visita sistêmica ao âmbito do trabalho, profissões e organizações. Ligados a um 
todo maior, cada um de nós vive e trabalha dentro de certas possibilidades e limitações. O conceito de 
"sistema" está ligado a mecanismos e dinâmicas que se desenvolvem, muitas vezes, inconscientemente 
dentro desse sistema, podendo, às vezes, tanto nos dar asas quanto nos paralisar. 
O filósofo e terapeuta alemão Bert Hellinger descobriu um método para tornar visíveis essas dinâmicas 
ocultas: o método da Constelação Sistêmica. Gunthard Weber, juntamente com muitos colegas, 
desenvolveu esse método para a área de trabalho, profissões e organizações. Essas constelações mostram 
algo essencial sobre os sistemas, onde o filtro da opinião e do julgamento não se aplica. Essa abordagem 
sistêmica está diretamente ligada à realidade observada e nos deu novas visões sobre como organizações 
e pessoas, dentro das organizações, podem encontrar soluções. 
O interesse pelas constelações organizacionais e pelas ideias sistêmicas cresce rapidamente, pois essas 
fornecem inúmeras novas informações sobre o que acontece em uma organização. 
Como consultor organizacional, tenho agora cinco anos de experiência com a abordagem sistêmica e 
com as constelações organizacionais. Este livro possui ideias, muitos exemplos práticos e algumas 
experiências próprias. Foi escrito como uma coleção de artigos e assim, também, deverá ser lido. A 
ordem da leitura não importa muito. Caso você não conheça o método das constelações organizacionais 
ou constelações sistêmicas pode começar pelo capítulo 7. 
Dê uma olhada. Talvez este livro prenda sua atenção em alguns lugares importantes e interessantes na 
paisagem da nossa vida profissional. Eu lhe desejo um bom passeio através dele. 
Abries, outubro de 2003. 
 
Jan Jacob Stam 
 
 
1 
BEM-VINDO AO SISTEMA CHAMADO 
“ORGANIZAÇÃO” 
Um cartão rápido de referências sistêmicas 
Quem sabe, daqui a alguns anos, no seu primeiro dia de trabalho em uma nova 
organização, ao lado do seu cartão de entrada você receberá também um mapa, um 
"orgenograma", uma lista de abreviações e também um cartão rápido de referências 
sistêmicas da empresa!! Então, você poderá, num piscar de olhos, ver quais são as 
dinâmicas mais importantes na empresa. Essas dinâmicas são os ventos invisíveis que 
sopram pela empresa afora, podendo causar tanto bem-estar aos funcionários como 
também desprazer, e isso sem que eles saibam ou desejem. O "orgenograma" seria um 
tipo de organograma da história da empresa. Se você estudasse esse "orgenograma" com o 
cartão rápido de referências, imediatamente tudo ficaria claro a respeito do lugar onde 
você espera trabalhar prazerosamente, nos próximos anos. 
O cartão mencionaria, por exemplo, as seguintes dinâmicas: 
• O fundador era um homem de ideais que queria fazer algo bom para muitas pessoas 
e fundou, para isso, uma sociedade. Depois de muitos anos ele deixou a empresa e 
começou outra. Todavia, ainda há muitos funcionários que são mais fiéis a ele do 
que à nova direção da empresa. 
• Muitos anos atrás a sociedade já havia mudado seus rumos. Ela se transformou em 
uma empresa dirigida por um grupo fechado, atingindo também outros mercados, 
mas um só membro da diretoria parece se identificar com o público originário de 
onde a organização, com o passar do tempo, afastou-se. 
• Mais adiante, o cartão rápido de referência sistêmico menciona que, na empresa, 
muitas pessoas são voltadas para o assistencialismo e se distanciaram das atividades 
contratuais, as quais são pagas justamente pela empresa. 
• Na gerência da seção técnica existem lugares que estão sobrecarregados e que são 
mencionados com uma cruzinha preta no cartão. 
• Depois da reorganização, ocorrida há seis anos, muitas pessoas não acharam um 
lugar no sistema (e, nesse momento, um deles está procurando emprego). 
• O diretor geral se sente mais ligado à equipe de cúpula da organização do que à 
própria empresa. 
• Os departamentos de construção possuem uma força extraordinária. O seu 
intercâmbio sistêmico cresce permanentemente tanto entre os departamentos como 
dentro do mercado. 
Nós lhe desejamos um tempo de muito prazer, com um ótimo desenvolvimento do 
equilíbrio entre o dar e o receber. Faça um bom uso desse equilíbrio. 
Bem-vindo ao mundo do pensamento sistêmico! 
UMA ORGANIZAÇÃO 
O que é na verdade uma organização, a partir da perspectiva sistêmica como foi 
originalmente observado por Bert Hellinger em sistemas familiares? 
Uma organização pode existir há centenas de anos. Pode não existir mais ninguém do 
tempo de sua fundação, mas mesmo assim a organização de um modo geral permaneceu a 
mesma. Por um determinado tempo, um trabalhador está ligado a uma organização, 
completa suas tarefas que estão em andamento, aprimora-se e depois de um tempo se des-
pede. O lugar desse trabalhador na organização estará disponível para que outra pessoa 
possa ocupá-lo por um mais um tempo. Em uma organização as pessoas funcionam como 
representantes na constelação de um sistema. Elas tomam suas posições e nessa posição 
reina um sistema dinâmico que, acima de tudo, traz também junto de si a dinâmica pes-
soal. Depois vão embora, e o lugar no sistema permanece. Esse lugar no sistema dá àquele 
que o ocupa um tipo de liberdade de movimento. Oferece possibilidades e limitações 
pertencentes a um todo maior. A partir desse ponto de vista, uma organização é mais 
complicada de se criar do que pensamos ou queremos. 
O QUE FAZ UMA ORGANIZAÇÃO SER SAUDÁVEL? 
Quais são as condições nas quais uma organização é saudável? Saudável aqui quer dizer 
que os trabalhadores se sentem bem no seu trabalho e podem fazê-lo bem, que a orga-
nização preenche o seu objetivo na sociedade e que há também uma troca dinâmica dentro 
da organização e com o mundo lá fora. Resumindo, um lugar onde você gostaria de 
trabalhar. 
Como sistema, uma organização existe a partir de várias partes: das pessoas que lá 
trabalham, dos clientes, dos produtos e serviços, do objetivo e de muitos outros elementos. 
O sistema como um todo tem mais outras características que ultrapassam aquelas que 
resultam da simples soma das suas partes e parece, por isso, com um tipo de organismo 
vivo. Uma pessoa como um todo possui, por exemplo, outras características além daquelas 
de todos os seus órgãos juntos. 
O sistema de uma organização tem suas próprias dinâmicas, e essas não têm nada a 
ver com as pessoas que atualmente pertencem a ele. Nas dinâmicas, o mais importante é o 
que está acontecendo entre os elementos desse sistema e como é a relação deles entre si. 
Elas influenciam o comportamento e sentimento das pessoas no sistema e, infelizmente, 
não são diretamente perceptíveis, já que atuam inconscientemente. 
Meu Notebook
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Entretanto, os efeitos das dinâmicas sistêmicas são visíveis. Os efeitos positivos são 
experimentados pelas pessoas da organização como: "Eu estou bem aqui no meu lugar. 
Nós somos uma organização viva e vigorosa. Podemos reagir bem às mudanças, somos 
determinados e estamos em contato com o mundo ao nosso redor." Os efeitos negativos 
das dinâmicas sistêmicas são experimentadoscomo problemas dentro da organização: 
"Não estamos progredindo, temos problemas internos de comunicação, até parece que não 
podemos dar certo! Sabemos que somos capazes, mas agimos aquém de nosso potencial 
etc." Na realidade, esses problemas não são realmente o problema, e sim a reação do 
sistema a determinadas dinâmicas. Com esse enfoque em mente, olhamos então de uma 
maneira diferente para isso: o que atua por detrás, no contexto desse sistema, que causa 
aquilo que as pessoas experimentam como sendo "o problema"? 
Um sistema pode funcionar saudavelmente se os princípios básicos relacionados abaixo 
forem seguidos: 
- Cada pessoa tem igual direito a um lugar. 
- Há uma ordem correta de posições. 
- Há um equilíbrio entre dar e receber nas relações de troca. 
Numa organização saudável, todas as pessoas que lá trabalham são consideradas. Isso não 
é válido somente para as pessoas que estão trabalhando, mas também para aqueles que 
foram importantes na história da organização. Por exemplo, são levados em conta os 
fundadores e outras pessoas que contribuíram para o crescimento e sobrevivência de todo 
o sistema. 
Na consciência do sistema eles têm um lugar próprio, sem que a organização fique 
apegada a eles. Na medida em que a organização estiver direcionada para o futuro, os 
fundadores estarão presentes por detrás como uma força de apoio. Numa empresa 
saudável, para cada trabalhador é válida a seguinte afirmação: "Ele tem independência 
para cumprir sua função no sistema, seja ele diretor ou um funcionário que trabalha no 
depósito. Cada posição, cada pessoa tem seu próprio lugar, é considerada e tem valor. De 
diferentes maneiras, mas sempre valorizada." 
Há uma ordem nas posições. Ela tem a ver com o objetivo da organização. Quem cria a 
estrutura onde todos podem atuar vem em primeiro lugar. Aquele que cria a estrutura onde 
os seguintes vão trabalhar vem em segundo lugar e assim sucessivamente. Dessa maneira, 
cada um tem sua própria posição de confiança, onde pode trabalhar bem. 
Por último, há um equilíbrio entre dar e receber. Cada pessoa oferece algo para a empresa 
e recebe algo de volta, numa troca constante que pode crescer permanentemente. Isso não 
é válido somente para as pessoas que lá trabalham, mas também para a organização como 
um todo. Há uma troca constante com os clientes, fornecedores e outros. Em uma empresa 
saudável, essa troca pode crescer continuamente e mudar ao longo do desenvolvimento da 
empresa. O crescimento pode ser um aumento na quantidade, mas também um aumento de 
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intensidade ou qualidade. Organizações que já existem há muito tempo, possuem, assim, 
um "peso". Não se trata de importância, mas valor, peso. Elas estão ligadas a muitas 
pessoas e suas famílias que deram o seu melhor para que a organização crescesse. O líder 
de tal organização possui também "peso". Uma organização assim atrai continuamente 
coisas novas, e a direção decide o que pode ser feito ou não e qual é o tempo certo para 
cada coisa. Pode ser também que o tempo para algo dentro de uma organização tenha 
acabado. Assim é bom que ela pare, resolva e crie um espaço para algo novo. 
Bert Hellinger observou que em sistemas trabalha uma força que vigia a existência 
contínua do sistema em seu todo. Ele chama isso de consciência coletiva. Aqui também é 
válido que o todo é mais do que o funcionamento da soma das partes desse todo. A 
consciência coletiva tenta restaurar as "batidas" e "amassados" que o sistema está 
sofrendo. Para que o todo possa continuar existindo, é preciso que algumas partes sejam 
sacrificadas, assim como um lagarto, quando é atacado, sacrifica sua calda para salvar a 
vida. A consciência coletiva não funciona através de decisões conscientes, a maior parte 
do trabalho funciona inconscientemente. Na tentativa de restauração, a organização, às 
vezes, cresce "torta" ou adquire todo tipo de cicatrizes. 
Essa força de restauração, essa dinâmica, começa o seu trabalho quando, por um motivo 
ou outro, as bases das condições de funcionamento do sistema, anteriormente menciona-
das, não são respeitadas. A consciência coletiva parece não estar interessada nas razões 
pelas quais isso ocorre, ela somente reage a acontecimentos e fatos. 
O sistema não permite que algo ou alguém, que é essencial para a organização, seja 
excluído. 
Se, por exemplo, um diretor for despedido injustamente e sua participação na empresa 
for negada pelos seus sucessores ou se falarem dele como se fosse inferior, então é como 
se fosse recusado a esse diretor o direito ao seu lugar no sistema, e isso funciona como 
uma exclusão. Seu sucessor então, mais tarde, talvez, apresentará sentimentos que na ver-
dade deveriam pertencer ao diretor e, assim como esse diretor, sentir que deve deixar a 
organização. 
Se um produto que faz uma organização ser grande for colocado de lado, então os outros 
produtos com certeza irão cair. Nisso não há nada moralista, o fato de que isso acontece 
frequentemente é apenas uma observação. Para o sistema, aquele que está em primeiro 
lugar tem prioridade sobre o que vem depois. Se aqueles que vêm depois podem levar isso 
em consideração, terão então um bom lugar. Dessa forma, haverá também espaço para 
algo novo. Isso significa que aqueles que vêm depois não precisam se envolver em 
determinadas situações que existiam antes. Em organizações isso funciona como uma 
hierarquia. Assim sendo, não pode funcionar bem uma equipe de subordinados que se 
sente melhor que seus superiores. 
Com a ajuda da constelação sistêmica, podemos ver que a consciência coletiva tenta 
restaurar o que está estragado. Isso acontece à custa de uma desvantagem para aqueles que 
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vêm depois. Por isso, existem tantos problemas nessa "segunda geração". 
Inconscientemente ela foi colocada a serviço para corrigir as injustiças ou para representar 
aqueles que foram anteriormente excluídos. Aqui, também, o julgamento de valores não se 
aplica. 
Alguém que se sente melhor que a diretoria faz sempre isso na tentativa de querer 
fazer algo bom que, na visão dele ou dela, é muito importante; na verdade, uma rebelião 
causada por amor. Entretanto, tais tentativas acabam falhando devido ao fato de terem 
como consequência que a pessoa para num lugar do sistema que lhe é inapropriado. O 
sistema não permite que a ordem seja perturbada. 
Finalmente, o sistema toma atitude caso haja alguma dívida a ser paga. Se a empresa, 
por exemplo, tornou-se rica à custa da saúde de outros, então se torna devedora desses. 
Depois haverá pessoas nesse sistema que sofrerão por causa da dívida antiga ou tentarão 
assumir essa dívida para que o equilíbrio entre o dar e o receber seja restaurado. Eles 
fazem isso sem que eles próprios saibam algo sobre a dívida e sem que estejam 
conscientes disso. Inconscientemente pagam até mesmo com a sua própria saúde e, dessa 
forma, são solidários com as vítimas de antes, que para eles são, na maioria das vezes, 
desconhecidas. 
DINÂMICAS 
Este capítulo fala a respeito de dinâmicas nos sistemas organizacionais. Veremos algumas 
dessas dinâmicas de tentativas de restaurar o equilíbrio e usaremos vários exemplos oriun-
dos da prática. No próximo capítulo falaremos sobre aquilo que levamos para uma 
organização, a partir do nosso sistema familiar de origem. 
TRIANGULANDO 
Ana, no momento, trabalhava fazendo coaching com um funcionário de uma empresa. Depois de uma 
sessão de treinamento, que aconteceu dentro da empresa, encontrou o chefe do funcionário nos 
corredores, que perguntou se ela gostaria de entrar e conversar um pouco. Embora não achasse isso 
muito correto, decidiu mesmo assim aceitar o convite. O chefe perguntou se ela estava tendo algum 
progresso com o funcionário e se ele tinha potencial, porque afinal de contas preocupava-se com ele. 
Ana respondeu suas perguntas, mas, no caminho de volta para casa, nãose sentiu muito bem. Por 
que ela se deixou levar e respondeu tais perguntas? Havia um código do escritório de coaching onde 
trabalhava que dizia que, durante o período do treinamento, o treinador não deveria dar informações ao 
contratante a respeito do conteúdo de seu treinamento. Isso também era, desde o início, combinado 
claramente entre as partes. Novamente ela se encontrava em um campo de tensão entre duas pessoas. 
Não tinha e não queria ter nada a ver com o campo de tensão entre essas duas pessoas, mas isso 
acontecia frequentemente com ela: ser colocada entre dois partidos opostos. 
Essa dinâmica é chamada de triangulação. 
Triangulação é uma perturbação da ordem hierárquica. Uma pessoa é colocada em uma 
alta posição no sistema onde, na realidade, não deveria estar. Isso acontece 
frequentemente em situações de conflito onde essa pessoa é colocada no meio de duas 
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outras ou grupos e acaba se fazendo de intermediária. Essa posição é tentadora, pois 
oferece status. Porém, com isso, torna-se rapidamente arrogante, e os outros dentro da 
organização olham para esse "intermediário" com desconfiança. 
Muitas vezes, em um treinamento, eu disse para alguém: "Acho que você está no 
lugar errado. Você deveria estar na equipe da gerência." Tais observações frequentemente 
têm uma função muito esclarecedora. 
Em princípio, funcionários não têm nada a ver com o que acontece com a diretoria. 
Conflitos têm que permanecer no mesmo nível onde se iniciam. Ser envolvido nisso como 
funcionário é um convite para entrar no problema. 
Triangulação é como uma sedução. Uma pessoa da gerência pergunta sua opinião sobre 
um problema que está acontecendo por lá e assim começa, inocentemente. Você já se 
sente um pouco lisonjeado, principalmente se perceber que a sua opinião tem valor. Mas 
chega um momento onde não se sente mais confortável com a situação: "Onde eu vim 
parar? Não sei se quero saber mais sobre esse assunto." Você tem um sentimento de que 
não deveria estar fazendo aquilo. Porém, não é mais tão fácil voltar atrás. Lentamente 
você é envolvido numa situação da qual, na realidade, não faz parte. Na triangulação, é 
embaraçoso para um gerente quando ele sabe muito a respeito do que está acontecendo no 
alto nível da organização, isso o enfraquece, ao invés de fortalecê-lo. A primeira vista, 
parece que saber das intimidades da equipe de superiores os torna mais humanos mas, na 
realidade, enfraquece a posição do gerente se ele não recusar o convite para se aprofundar 
ainda mais no caso. Pessoas que passaram por dinâmicas de triangulação dentro do seu 
sistema familiar são muito propensas a essa dinâmica. 
É possível acabar com a triangulação quando um funcionário diz: "Eu sou somente 
um funcionário" e o supervisor diz: "Você é um funcionário, eu sou o chefe e do meu lado 
estão os meus colegas de trabalho. O que está acontecendo entre nós pode ser resolvido 
por nós mesmos. Fique fora disso." 
Claro que essa frase não precisa ser dita em voz alta. Uma pessoa pode, internamente, 
voltar para a sua própria posição, e a outra pessoa inconscientemente percebe. Isso pode 
ser desfeito de diversas maneiras. Devolvemos assim a cada um sua dignidade, sua 
posição e sua força. 
AGINDO COMO PAIS: INVERSÃO DA ORDEM 
“Do chefe ninguém pode ganhar.” (Bert Hellinger) 
"Na verdade, sinto-me melhor que meu chefe. Estou acima dele. Sinto-me realmente melhor do que toda 
a diretoria. No fundo do meu coração, eu os desprezo um pouco pela maneira como dirigem essa 
empresa. Eu iria fazer diferente. Você quer ouvir como?" 
"Agir como pais", quer dizer que uma pessoa se sente superior a outra que está acima dela na ordem 
hierárquica. Com isso a ordem hierárquica é totalmente invertida. Agir como pais, dentro de uma 
organização, gera inquietude e perda de energia. A atenção do funcionário é mais 
direcionada para tentar manter sua posição do que para o seu trabalho. Se uma pessoa que 
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é observadora entra nessa organização pode perceber rapidamente quando essa dinâmica 
está fortemente presente ou não. 
Um profissional especializado pode se sentir melhor que o seu chefe, principalmente 
quando se trata do conteúdo técnico de sua profissão. O perigo é que ele venha a se sentir 
melhor que o seu chefe em tudo e também melhor que a gerência: claro que isso vai gerar 
problemas. Na procura por uma solução, a ordem terá que ser novamente restaurada. O 
chefe dirá para o funcionário: "Você é bom na sua profissão e eu o valorizo por isso." Se 
isso acontece de maneira sincera, então o funcionário pode dizer: "Você é o meu chefe e 
pode me ter na posição de seu funcionário." 
Em uma grande firma de energia havia um conflito constante entre os conselheiros internos da empresa 
e o gerente. Eles achavam que ele não gerenciava bem o departamento, que como gerente não executava 
as tarefas simples de organização, tais como uma agenda de compromissos gerenciais, e que ele não 
agia de boa vontade quanto ao resto da organização. 
O gerente me convidou para fazer um workshop de um dia com todos do departamento, para 
novamente tentar encontrar uma maneira de trabalhar em harmonia. Ficou muito claro para mim que a 
maioria dos funcionários desse departamento se sentia melhor que o seu gerente. Ele era um homem 
muito amável e possuía também qualidades comprovadamente suficientes como gerente. 
Escolhi a seguinte estratégia de trabalho: nós nos reuníamos para uma série de rodadas de 
conversas e cada um dos funcionários podia dizer aquilo que precisava para poder trabalhar bem. A 
formulação foi mantida de maneira muito estrita e tão logo alguém começava a falar que o gerente teria 
que fazer diferente e a reclamar sobre algo que não era bom na organização, eu o trazia novamente à 
pergunta inicial: "O que você precisa para fazer bem o seu trabalho?" E, assim, cada funcionário desse 
departamento pôde dizer aquilo de que precisava. Nem o gerente e nem ninguém podia dar a sua 
opinião sobre o que o outro estava falando, somente ouvir. Depois dessa rodada, iniciamos outra com a 
pergunta: "Depois de tudo que você ouviu na primeira rodada, em sua opinião o que lhe parece que 
seria bom para esse departamento?" 
Todos que desejaram tiveram a oportunidade de falar alguma coisa. O gerente só escutava e não 
havia nenhuma discussão. Depois foi a vez de o gerente falar. Ele poderia falar naquele momento, mas 
poderia também deixar para falar na semana seguinte. Ele falou quais sugestões iria aceitar e quais não. 
Foi notável, que a cada momento, essa conferência se tornava mais tranquila e foi assim a tarde toda. 
Devido à tranquilidade, a palavra de cada um teve mais força de expressão. 
Se cada um diz aquilo de que necessita para poder fazer bem o seu trabalho, isso está 
ligado a uma emoção primária e tem conexão direta com a realidade. Nesse momento a 
pessoa se responsabiliza completamente e com seriedade, por seu trabalho. Quando 
alguém reclama do chefe ou da organização, geralmente é combinado com muita agitação, 
mas possui pouca força. Reclamação está ligada a um sentimento secundário, que esconde 
as verdadeiras necessidades primárias. Essa rodada de conversas contribuiu para que vá-
rias sugestões, que foram dadas por muitas pessoas, pudessem ser usadas. Mas acima de 
tudo foi primeiramente uma intervenção sistêmica. Os colaboradores foram abordados 
com a pergunta: "De que você precisa para poder fazer bem o seu trabalho e novamente 
tomar sua própria posição e não a posição do gerente." 
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IDENTIFICAÇÃO COM O OBJETIVO 
"Por um lado tenho muita vontade de fazer as coisas e o trabalho é desafiador. Por outro, 
percebo também que estou perdendo a mim mesmo. Às vezes, tenho tantas coisas para 
fazer que nem consigo maisver o que deve ser feito. Não sei mais quando tenho que parar 
e gostaria muito de trocar meu perfeccionismo por um pouco de tranquilidade em fazer as 
coisas." 
Um diretor de projetos tinha dificuldades em terminar o seu projeto. Depois de ter olhado mais de perto, 
ele percebeu que seu projeto, tão necessário para muitos de seus funcionários, não havia sido colocado 
em prática. Em uma constelação, os funcionários sentiram a arrogância desse diretor. Isso foi estranho, 
pois ele não era assim dentro da empresa. Na sequência do trabalho, parecia que, quando os 
funcionários olhavam para o diretor de projetos, viam nele algo mais. Esse algo mais era o objetivo do 
projeto. Depois que o diretor e o objetivo do projeto foram representados separadamente um do outro, 
por dois representantes diferentes, o diretor de projetos foi então aceito pelos seus funcionários como 
pessoa e como colega de trabalho. Puderam novamente se dar bem uns com os outros. O diretor 
percebeu então que, sem que ele notasse, o objetivo do projeto se tornara uma carga pesada demais de 
se carregar custando a ele, como pessoa, um alto preço. 
Acontece muito que uma pessoa se identifica com um objetivo ou com uma tarefa. Então 
não é você que possui um objetivo, mas o objetivo que possui você. Se os seus colegas de 
trabalho fizerem brincadeiras dizendo: "Ihiiii! Lá vem a senhora perfeccionista!", então já 
é tempo de se perguntar o que está acontecendo e se você quer mesmo isso ou não. Muitas 
vezes pode até ser que o objetivo pertença a uma outra parte da organização, a outra 
gerência ou departamento. Se uma pessoa à qual o objetivo pertence não toma logo uma 
atitude, uma decisão, o objetivo procura então outra pessoa para não ser esquecido e não 
ficar inativo. Mas, se esse objetivo não for o seu, pouco a pouco irá carregar um fardo que 
pertence a uma outra pessoa e isso se tornará muito desgastante. Carregar o objetivo de 
outra pessoa, por mais bonito que seja, é uma tarefa sem fim. O objetivo é enfraquecido, 
enfraquece-o e enfraquece também aquele a quem ele pertencia originalmente. 
OLHAR ALGO QUE O OUTRO NÃO CONSEGUE OLHAR 
Erling fundou, há 20 anos a trás, juntamente com sua esposa, uma escola em Estocolmo para jovens 
problemáticos. Na realidade alguns jovens pediram que eles fizessem isso. Erling lutava agora com sua 
posição de diretor. Em uma constelação os funcionários demonstraram sentir medo. Perguntei a Erling 
se eles tinham medo de perder o seu emprego, mas ele não soube me responder, porém, era um outro 
tipo de medo. Os representantes dos funcionários agiam como se tivessem medo de serem punidos, como 
se tivessem sido julgados, mas não por Erling e nem por sua esposa. Eles nada tinham a reclamar de 
Erling, cujo representante estava muito enfraquecido na constelação. Então colocamos um representante 
para o "julgamento" sem saber quem ou o que ele representava. Isso mudou tudo. A representante da 
esposa de Erling ficou de repente muito forte. O representante de Erling ganhou vida de novo e os 
funcionários conseguiram relaxar um pouco. Então Erling, que estava sentado ao meu lado, olhando 
relaxadamente para a constelação, disse: "Esse é o poder judiciário que tira algumas crianças de suas 
casas e as entrega aos nossos cuidados." 
Quando sua escola começou, Erling era jovem, idealista, crítico em relação à sociedade e 
desdenhava do poder judiciário. O que não conseguia olhar, seus funcionários olhavam 
em seu lugar. Sentiam um medo que não pertencia a eles, mas a Erling. 
TENTAR RESOLVER ALGO QUE NÃO FOI RESOLVIDO EM UM OUTRO NÍVEL 
Muitas vezes vemos que toda uma equipe é colocada a serviço, na tentativa de resolver 
algo que não foi resolvido em outro nível. Assim, existe um conflito nessa equipe que 
sempre retorna. Eles procuram soluções, expressam-se, fazem compromissos, mas depois 
de um tempo a tensão volta. Se isso acontece é hora de se perguntar se a equipe, 
inconscientemente, está tentando resolver algo que está em um nível mais elevado e que 
ainda não foi resolvido. 
Em uma universidade se iniciou um grande projeto de mudanças que significavam trabalhar mais 
comercialmente e mais orientado para o mercado. A questão levantada pelo conselho executivo foi: se 
seria melhor implantar essas mudanças de forma padronizada em toda a organização ou se cada uma 
das três unidades deveria seguir sua própria trajetória. Entre a equipe de gerência e os funcionários 
havia muita desordem e desejava-se, num golpe rápido, resolver essa questão. Isso já durava muito 
tempo! 
Uma nova proposta foi aventada e estabeleceu-se um prazo a cumprir. Tivemos uma reunião com o 
conselho executivo que era constituído pelo diretor geral e os três diretores de cada uma das unidades. 
O diretor da unidade técnica quis constelar a sua equipe de gerentes, pois aí havia muita tensão. Não 
somente a equipe de gerência foi representada na constelação como também o conselho executivo e para 
surpresa de todos, as duas equipes mostraram possuir o mesmo padrão e os seus representantes se 
sentiam da mesma forma. A equipe de gerência da unidade técnica estava tentando resolver um 
problema que pertencia ao conselho executivo. A tensão deles foi "tomada" desse conselho. O padrão 
das relações foi praticamente copiado pela gerência daquela unidade. 
Nesse caso a solução não estava na equipe de gerência da unidade técnica. Eles ainda 
podiam conversar sobre muitas coisas e encontrar uma forma de concordar em muitos 
pontos, mas se a fonte de tensão não estava presente naquele nível, então a solução 
também não poderia ser encontrada lá. 
EU SIGO VOCÊ 
Quando em uma organização existem problemas na segunda geração, o exemplo a seguir 
quase sempre se destaca. Um escritório de consultoria de muito sucesso queria organizar um 
workshop sobre as constelações organizacionais para todos os funcionários. Eles também queriam 
levantar questões sobre o próprio negócio e fizemos isso no final do dia. Os funcionários mais jovens 
demonstravam uma maior necessidade de resolver algo. Eles conversaram antes a esse respeito e o tema 
da conversa tinha a ver com a estrutura da organização. Sentiam-se, ao mesmo tempo, responsáveis e 
inquietos. 
Na constelação as três gerações foram colocadas em suas devidas posições. Primeiro os 
fundadores, que há muito tempo atrás haviam deixado a empresa para fazerem outras coisas. Em 
segundo lugar os seus seguidores: os gerentes e diretores atuais, e em terceiro lugar os funcionários 
novos que trabalhavam há poucos anos na empresa. Na constelação alguns representantes desses 
funcionários estavam inclinados a deixar o sistema. Os funcionários reais contaram, com muita dor no 
coração, que estavam realmente pensando nisso. Os seus representantes estavam sempre olhando para 
os fundadores. Apenas quando os fundadores garantiram aos funcionários novatos que eles estavam bem 
em suas novas atividades, e que eles haviam transferido o controle da empresa aos atuais gerentes de 
bom grado foi que eles se sentiram mais tranquilos. Quando os fundadores disseram: "Se vocês puderem 
guardar as nossas boas ideias e usá-las para fazer algo bom, ficaremos muito felizes", os funcionários 
ficaram emocionados, especialmente emocionados com a maneira como os representantes dos 
funcionários novatos e dos fundadores se entreolharam. 
Na verdade é um trabalho de compensação, que uma segunda geração de funcionários 
esteja assim tão ligada a fundadores que nem conheceram e o quanto eles se preocupam 
com o futuro e patrimônio daqueles. Esse não era o caso da primeira geração de 
seguidores que deram sequência aos fundadores da empresa. Isso acontece frequentemente 
em uma constelação. Se você percebe que há uma inquietude no ar, do tipo "será que fico 
ou será que eu saio?" ou que há uma grande decadência ou uma equipe de direção que não 
é capaz de mudar isso, você deve então se perguntar quem também deixou a organização 
antes. 
POSIÇÕES QUE NÃO EXISTEM 
Eu acabara de conhecer a abordagem sistêmico-fenomenológicaquando, em 1998, uma associação de 
construtoras me pediu para analisar um problema dentro da organização como consultor 
organizacional. Ainda não podia presumir o que ela poderia trazer nos próximos anos que viriam. 
"O problema" dessa associação mostrou ser um gerente, que era um dos três diretores. Um homem 
simpático, altamente capacitado, vigoroso e com excelentes qualidades de gerenciamento. Segundo seus 
funcionários e três chefes de departamento, ele causava "sofrimento" na organização. Um dos 
funcionários já estava há um tempo em casa sem trabalhar. Foram realizadas muitas reuniões e tensões 
foram dissipadas, mas na realidade não ajudou muito. O estranho era que ninguém conseguia colocar o 
dedo na ferida. Um chefe de departamento disse: "a presença dele causa certa paralisia. Tentamos 
encontrar formas de resolver os problemas, mas não conseguimos." 
Hoje eu sei que sintomas como esse podem ser a indicação para um "atoleiro" em um sistema. Nessa 
época eu, como consultor, também não podia fazer nada, pois não conseguia descobrir o que estava 
acontecendo. Finalmente decidimos fazer uma constelação. Estávamos inseguros pelo fato da "técnica" 
ser ainda tão nova. Surgiu na constelação algo surpreendente: o lugar do terceiro diretor não estava 
disponível no sistema. 
A noite, o diretor geral me ligou e disse: "Está certo. Eram somente dois diretores: o diretor 
técnico e eu. Havíamos colocado o homem que agora está causando problemas como gerente de 
projetos. Ele era tão bom no trabalho que fazia que quisemos mantê-lo na empresa e o colocamos como 
diretor de negócios internos. Na época, a votação foi unânime mas, na verdade, nós nunca criamos, 
realmente, um terceiro lugar na equipe da diretoria 
Para o gerente foi doloroso, pois ele já sentia, há três anos, que alguma coisa estava errada. 
Trabalhara duro para fazer bem o seu trabalho e agora percebia que na realidade nunca havia tido uma 
chance. Mas foi também um alívio. Sua autoconfiança, já desgastada, tinha a ver com o lugar no sistema 
onde ele se sentia preso, lugar esse que limitava suas oportunidades. 
Na verdade é uma ideia nova que um lugar ou posição em uma organização não esteja 
disponível ou não exista. Afinal, você não foi nomeado para aquela função? Mas muitas 
constelações organizacionais tornaram esse doloroso fenômeno bem visível. É de grande 
importância que principalmente novas funções no sistema sejam primeiramente criadas, 
antes que alguém seja nomeado para essa função. Daremos a seguir um exemplo ocorrido 
em organizações governamentais. 
O ESCRIVÃO MUNICIPAL 
No âmbito da separação dos poderes, onde é feita uma separação entre o conselho de 
governo municipal (executivo) e os representantes da população (legislativo), surgiu uma 
nova função no município: o escrivão do conselho municipal. Um escrivão municipal é 
um secretário administrativo oficial que assessora o conselho municipal. Anteriormente, 
as tarefas desse trabalho pertenciam ao pacote de tarefas do secretário municipal. Esse 
último é o diretor da organização administrativa do município e secretário da câmara dos 
vereadores e do prefeito. Antigamente, portanto, o secretário municipal era também 
secretário do conselho de governo municipal. 
Em um curto workshop com sete escrivães municipais foi trazido por Peter, um dos 
participantes, o seguinte caso: 
PETER Sou escrivão municipal há 10 meses e minha posição ainda não é clara para 
mim. Isso não me preocupa todos os dias, mas é uma questão importante para mim. 
Sem dar maiores informações, Peter posicionou na constelação o prefeito, dois parlamentares A e 
B, o secretário e alguém para representar ele mesmo. O prefeito e os dois parlamentares estavam juntos 
em um triângulo. A certa distância estava o secretário e, atrás dele, o escrivão. 
Figura 1 
 
EM Escrivão Municipal (cliente) 
SM Secretário Municipal 
P Prefeito 
Parl A Parlamentar A 
Parl B Parlamentar B 
 
Imediatamente Peter percebeu que pareciam ser dois subsistemas: os parlamentares e o prefeito 
formavam um sistema e o secretário, juntamente com o escrivão municipal, outro. 
O parlamentar B também queria ver o secretário e o escrivão, então se virou na direção deles. O 
prefeito se sentiu bem na sua posição. O parlamentar A se sentiu forte e através de sua posição e 
reações percebeu-se que ele tinha a direção sobre todo o sistema. Peter confirmou isso. 
A constelação mostrou o quanto é difícil preencher a função de um escrivão municipal. 
Meu Notebook
Realce
Quando o representante do secretário foi colocado frente a frente com o escrivão, pôde-se perceber 
que estava acontecendo algo entre eles. 
STAM Quem nomeou o escrivão? 
Hesitação entre todos os participantes. 
PARTICIPANTES O conselho talvez? 
STAM Quem conversa com o escrivão? 
PARTICIPANTES Ninguém, na realidade. 
depois de um tempo, um outro participante disse Eu deixo isso para os parlamentares fazerem. 
No sistema, o prefeito não se mostrava forte como líder. O parlamentar A, sim. 
PREFEITO para Stam Eu me sinto ligado ao secretário, mas com o escrivão, ainda não. 
PREFEITO para o secretário Eu trabalhei um longo tempo com você. Obrigado por isso. 
O secretário se sentiu lisonjeado e se virou mais para a direção do parlamentar A. 
PARLAMENTAR A para o secretário Foi tirada de você uma parte de sua tarefa, mas isso 
não tem nada de pessoal contra você. 
ESCRIVÃO para o secretário Você trabalhou muito tempo aqui como secretário do 
conselho municipal. Isso eu percebo e respeito. Encarrego-me, a partir de agora, dessa 
tarefa na minha nova atuação. 
Ter dito essa frase foi bom tanto para o secretário como para o escrivão. Então procuramos uma 
imagem final onde todos os representantes se sentissem bem em suas posições. 
Figura 2 
 
Para o escrivão e para os parlamentares, era melhor que o escrivão ficasse à esquerda dos 
parlamentares. Nos sistemas isso significava que o escrivão dava apoio e assessoria aos parlamentares e 
ao conselho. 
 
Na conversa que aconteceu com os sete escrivães municipais do conselho, chegamos a 
algumas conclusões provisórias: 
Nessa constelação, o secretário e o escrivão municipal demarcaram seus territórios e 
funções mais claramente. O secretário era valorizado pelo trabalho que fez como 
secretário do conselho. Era reconhecido pelo parlamentar A que essa tarefa chegara ao 
fim. Na maioria das organizações, onde os participantes desse workshop trabalhavam, 
esse processo não fora realizado. Para que essa nova função tivesse um bom começo ela 
parecia pedir que no sistema fosse criada uma instância ou agência ou pessoa que 
estivesse acima, tanto do secretário como do escrivão municipal. Isso seria necessário para 
o bom funcionamento da antiga função de secretário municipal, como também para que 
pudesse ser criado um novo espaço para o escrivão municipal. 
Peter comentou, dizendo que para ele a situação não poderia mais continuar como estava, 
pois se continuasse dessa forma teria de largar a função. 
Todos os sete escrivães que estavam presentes vinham da parte administrativa das 
organizações municipais. Cinco deles diziam ser mais ligados a suas funções 
administrativas originais. Dois diziam que se sentiam mais pertencentes ao conselho 
municipal do que a suas funções administrativas anteriores, no poder executivo. Alguns 
dos cinco se sentiam mais ligados a organizações governamentais por uma questão de 
segurança. Se não desse certo nessa função, eles poderiam voltar ao posto anterior. Muitos 
deles diziam, cuidadosamente, que se sentiam como traidores em relação a seus colegas de 
trabalho que permaneceram na função administrativa, enquanto eles estavam trabalhando 
para o conselho. Dois deles ainda tinham dois anos, antes de se aposentarem. 
Ambos estavam visivelmente entusiasmados com a nova função. Um deles disse: 
"Estou livre, ninguém pode fazer nada contra mim, ao assumir essa nova função." 
Uma nova função não pode simplesmente existir pelo fato de alguém dizer para uma 
pessoa:"Eu te nomeio para essa nova função." A função e a pessoa que a assume são 
grandemente diferentes uma da outra dentro do sistema. Se uma função está bem 
instalada, alguém pode então assumi-la depois. Se essa pessoa for embora, a função fica 
livre para que outra pessoa possa novamente assumi-la. A experiência mostra, até o 
momento, que a criação de uma nova função exige muito de uma pessoa que esteja a um 
ou dois níveis gerenciais acima dessa. Uma nova função tem que ser encaixada dentro de 
um sistema, e alguém tem que criar a estrutura de referência onde ela possa ser bem 
executada. Por sua vez, essa nova função cria, mais uma vez, a estrutura referencial, a 
partir da qual outros poderão fazer bem o seu trabalho. Dessa forma, uma nova posição 
pode tornar-se funcional dentro da organização. 
Por exemplo, às vezes alguém é nomeado diretor adjunto, porque o diretor está ocupado 
demais para fazer tudo que tem que fazer. Se a função de diretor adjunto não for 
suficientemente clara, ela pode-se tornar inativa. Na realidade, o diretor adjunto não existe 
no sistema, ele é nada mais, nada menos que um apêndice do diretor. Muitos diretores 
adjuntos sentem isso na pele, infelizmente. 
LUGARES SOBRECARREGADOS 
Às vezes existem lugares sobrecarregados em uma organização, podendo ser desde uma 
Meu Notebook
Realce
Meu Notebook
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simples função a um departamento inteiro. Qualquer pessoa que assume a função parece 
não dar certo ou não consegue ficar por muito tempo. Por exemplo, um cargo de 
supervisor, que durante um período de três anos quatro pessoas passaram por essa mesma 
função. No início eles estão cheios de energia, mas depois de um tempo, para sua própria 
proteção, eles deixam a posição, ou, por exemplo, em um restaurante onde um cozinheiro 
atrás do outro, deixa o emprego sem apontar uma razão clara para isso. 
Um lugar pode tornar-se sobrecarregado quando, por exemplo, uma pessoa deixa o 
emprego de uma maneira desagradável. Isso pode acontecer através de um infortúnio, um 
conflito não resolvido, um acontecimento como um acidente ou pelo falecimento do dono 
anterior daquela função ou ainda quando alguém simplesmente é excluído ou demitido 
injustamente. 
Daremos um exemplo de um departamento inteiro que estava sobrecarregado. 
Uma jovem psicóloga que trabalhava há um ano em um instituto de psicogeriatria desejava constelar. 
Havia um trauma na organização que estava exaltando os ânimos e dificultando o trabalho em conjunto. 
Os funcionários sentiam-se observados de uma forma incriminadora pelos outros departamentos da 
clínica. 
Ela disse que, antes de chegar ao instituto, os pacientes haviam sido maltratados e os culpados 
foram demitidos. 
Colocou-se então um representante para as vítimas e um para os culpados. O representante dos 
culpados não conseguia olhar para o representante das vítimas. O culpado só olhava para baixo e 
estava inquieto. Ele não se sentia à vontade e suas mãos estavam suando. 
VÍTIMA para o representante dos culpados Por favor, olhe para mim. 
Depois de muito tempo, o culpado olhou para a vítima e eles se olharam por um longo período. Então a 
direção e o chefe de departamento foram colocados na constelação, cada um no seu lugar. Ambos não 
podiam olhar para as vítimas nem para os culpados. Um representante da enfermaria foi acrescentado à 
constelação. Esse tomou o representante dos culpados pela mão e juntos olharam para o representante 
das vítimas. O representante da enfermaria começou a tremer intensamente. Somente depois de olhar um 
longo tempo para o representante das vítimas, ele se acalmou novamente. 
Nesse ponto, interrompemos a constelação. Os participantes e o público ficaram muito 
emocionados. 
Para as vítimas, o pior não foi o mau trato e sim o fato de depois, como seres humanos, não serem 
vistas com dignidade. Elas não se sentiram mais vistas como pessoas e sim como vítimas. Os culpados 
também não foram vistos como pessoas, e isso os excluiu do sistema. Quando ambos, vítimas e culpados, 
foram aceitos no sistema como pessoas, um clima de tranquilidade sobreveio sobre todos os envolvidos. 
RECONHECER O QUE ESTÁ ACONTECENDO 
Todas essas dinâmicas e exemplos testemunham a elasticidade do sistema de uma 
organização, mesmo que essas dinâmicas, às vezes, sejam dolorosas para as pessoas. Esse 
mecanismo deixa de lado o valor da opinião, da ideologia e das crenças, atuando a partir 
de um contexto inconsciente. É isso que significa a expressão "estar a serviço de algo." 
Existem muito mais conexões dentro de uma organização do que se pode ver e se 
Meu Notebook
Realce
reconhecermos que elas existem e se vermos como elas funcionam, isso poderá nos ajudar 
a compreender quais são as condições em que a organização e as pessoas podem ter 
sucesso. 
 
2 
NOVA ECONOMIA 
Dinheiro e vendas dentro da visão sistêmica 
NOVOS VALORES 
No tempo da explosão da internet observei, surpreso, meu filho de 18 anos. Ele era — e 
ainda é — a favor do Linux e contra a Microsoft. Um dia ele me perguntou onde se inscreve, 
quando se vai abrir uma nova empresa. Seguindo minhas instruções foi à Câmara 
Regional do Comércio. Queria construir um programa de busca juntamente com dois 
amigos para o sistema operacional Linux. Segundo ele, para a realização desse projeto, 
precisava de um computador melhor e de abrir uma empresa. 
Claro que pensei que ele queria abrir uma empresa para ganhar mais dinheiro, mas 
parecia que realmente não eram essas suas intenções. Fiquei ultrapassado, em se tratando 
de computadores, por isso sempre peço aos outros para me darem explicações. O que sei é 
que o Linux é mais que um sistema operacional — é na realidade uma filosofia. O sistema 
operacional é aberto e todo mundo pode fazer download via internet, e se alguém 
desenvolve algo novo isso é também colocado à disposição dos outros. Assim, todos 
acrescentam algo ao sistema, fazendo-o crescer e se desenvolver cada vez mais. 
Meu filho e seus amigos perceberam que não havia um sistema de busca a respeito do 
Linux, e lhes pareceu uma grande contribuição criar algo assim. A princípio eles manti-
veram esse plano somente entre eles, pois não queriam que outros colegas usassem a ideia 
deles antes que tivessem terminado o projeto. Perguntei se pensavam em receber de volta 
algo do investimento feito, então meu filho respondeu: "Um dia a gente recebe." E pela 
forma como disse me chamou atenção para uma coisa: ele não disse isso por uma insegu-
rança infantil e muito menos com a ingenuidade de alguém que não conhece as regras do 
jogo deste mundo. Tampouco soava como uma crença ideológica, soava ser uma nova 
verdade, um novo mecanismo, uma nova economia, talvez a verdadeira "nova economia". 
Um novo mecanismo de troca. Uma economia onde um novo equilíbrio entre o dar e o 
receber pode agir, no qual possamos confiar tanto quanto confiamos no sistema de preços 
e tarifas do mercado atual. 
EQUILÍBRIO ENTRE DAR E RECEBER 
Se existe um mecanismo ao qual as pessoas são verdadeiramente sensíveis é o equilíbrio 
entre dar e receber. Isso funciona com mais força em situações de trabalho do que no con-
texto da família. Talvez por isso as pessoas que começam a trabalhar têm que aprender a 
lidar com esse equilíbrio. Muitas pessoas ainda estão dando seus primeiros passos nesse 
assunto. 
O equilíbrio em dar e receber funciona assim: nós temos um "sentido sistêmico"1 que é 
sensível ao dar e receber. É um tipo de sentido de equilíbrio que nos diz se devemos ou se 
temos crédito com alguém. 
Imagine que alguém lhe deu algo. Então você sente a necessidade ou a pressão de ter que 
dar algo de volta. Se você der um pouco mais do que recebeu, o outro vai se sentir em 
dívida e terá a necessidade ou pressão de também dar algo de volta. Se esse algo que foi 
dado for novamente mais do que o anteriormente recebido, então existe aí uma troca entre 
dar e receber que cresce continuamente. Isso forma a base de uma longa, fértil e 
enriquecedora troca. 
Uma organização, muitasvezes, mantém-se unida através desse mecanismo de troca. 
Dentro da organização é formada uma base para uma fértil relação entre os trabalhadores. 
Existem várias formas desse intercâmbio se manifestar. Uma pessoa oferece o seu 
trabalho e recebe muitas coisas de volta: continuidade do trabalho, segurança financeira, 
certeza de que a família tem o que comer, de que pode sair de férias, momentos 
agradáveis no trabalho, salário, entre outros. 
Esse equilíbrio parece funcionar muito precisamente e nem sempre combina com as 
decisões negociadas pelo sindicato dos trabalhadores. Em uma determinada transação, 
geralmente é o equilíbrio entre dar e receber que determina o montante de energia que vai 
ser empregada e quão satisfatória ela será. Ambos os fatores determinam com grande 
precisão o sucesso e a força da transação. 
Pense agora em um trabalho ou transação que você realizou e no qual ganhou 
dinheiro. Pergunte-se o que teria acontecido com essa transação se o seu ganho tivesse 
sido duas vezes maior. Isso faria com que a transação — para ambos os lados — fosse 
mais forte ou mais fraca? E o que teria acontecido se esse ganho tivesse sido um terço a 
mais ou dois terços a menos daquilo que você realmente ganhou? Geralmente com a ajuda 
desse barômetro de preços as pessoas podem apontar o ponto de otimização onde a transa-
ção tem mais força. 
Para minha grande surpresa, ganhei a altíssima quantia de 1.500 euros por uma hora de 
trabalho enquanto que, independente de qualquer coisa, aceitaria fazer aquele workshop 
até de graça! 
Geralmente, se dou um workshop sobre trabalho sistêmico em um terreno novo, como 
por exemplo, para advogados de divórcio, eu só peço para pagarem as despesas de 
transporte. O equilíbrio entre dar e receber funciona da seguinte forma para mim: eu 
aprendo algo deles e eles aprendem algo de mim. É mais uma troca de conhecimentos do 
que somente um lado dando algo que ainda por cima precisa ser remunerado. Em casos 
1 Aqui “sentido” tem o significado de sentido físico como visão, tato, olfato, etc. (N.T.) 
 
Meu Notebook
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como esse é apropriado, para mim, pedir que paguem apenas os meus gastos para a 
realização do workshop. Assim, fico livre e os meus participantes também. Não preciso 
somente dar, mas posso também receber deles a mesma quantidade. Além disso, eu me 
preparo precisamente para o workshop o quanto for necessário. Se em uma reunião dois 
colegas de trabalho trocam uma moeda de um euro, cada um vai embora com uma moeda 
de um euro. Se dois colegas trocam uma ideia, cada um vai embora com duas ideias. Isso 
é o que acontece nesses tipos de workshops, cada um volta enriquecido para casa. 
No final, o alto montante pago a mim naquele workshop foi equilibrado de forma bem 
apropriada. A tarefa foi realmente um desafio para mim. Parecia-me impossível dar um 
workshop de uma hora com demonstração de uma constelação em relação ao tema do 
congresso que era "Rituais de despedidas no trabalho". Eu tinha negado no início, mas de-
pois voltei atrás e fiquei duas semanas com um frio na barriga. Como eu deveria me 
preparar para o primeiro minuto crucial? 
No final, esse workshop foi tão intenso, tinha tanta energia, atenção e intercâmbio que 
nessa única hora o meu honorário, minha participação nessa troca foram completamente 
refletidos e equilibrados pelo montante pago. Surpreendente! 
"Não é importante o quanto de dinheiro você ganha com uma tarefa e sim o que você vai fazer depois com esse 
dinheiro". (Bert Hellinger) 
DÍVIDA E SENTIMENTO DE CULPA 
Se em uma transação o dar e o receber estão em equilíbrio, então ambos os lados são 
livres, livres para lidar um com o outro, com outros e com a próxima transação. Talvez 
isso seja uma simpática aproximação de uma profissão livre: depois de cada transação 
ambos estão livres novamente. 
Mas se há uma dívida, então você fica preso. Dívida, é aqui: uma necessidade de 
pagar algo para que as coisas estejam novamente em equilíbrio. 
Dívidas antigas sempre podem voltar. Elas podem nos prender ao passado. Pode 
transformar-se em um sentimento de culpa: "Eu me sinto culpado." Sentimentos de culpa 
são geralmente chamados sentimentos "secundários", pois nos prendem a uma imagem 
interna de algo que aconteceu no passado. Através disso perdemos o contato com a 
realidade atual. Esses sentimentos de culpa fazem com que as negociações se tornem 
impossíveis, nos paralisam. Sentimo-nos desamparados, como vítimas. 
Outras pessoas até querem nos ajudar, mas elas se sentem usadas ao fazê-lo. No geral, 
não há muita energia e força no sentimento de culpa e no sentimento secundário. 
A solução é ver a realidade com os próprios olhos: um ganhou mais e ao outro custou 
mais: ponto final. Isso é a verdade, com todas as suas consequências. Somente quando 
você começa a ver a realidade com os seus próprios olhos se torna novamente possível 
negociar. Você tem que suportar sua dívida em relação ao outro, e isso às vezes é 
doloroso, ainda mais se o outro teve que pagar um alto preço. Sentimentos secundários 
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desaparecem a partir do momento em que você entra em contato com o sentimento 
primário. O sentimento de culpa desaparece, se você olhar para a sua dívida com os seus 
próprios olhos. O sentimento primário está ligado a acontecimentos reais. Através desse 
sentimento você pode observar o mundo ao seu redor e direcionar suas energias para o 
futuro e para uma possível solução. 
O mesmo vale para aqueles que estão do outro lado do equilíbrio e que ganharam pouco. 
Se esse sentimento de injustiça se fixar e se transformar em um sentimento secundário, 
então eles ficarão presos para sempre a esse acontecimento. Vão reclamar e continuarão se 
sentindo como vítimas e então, acontecerá a verdadeira pobreza. Não é possível mais 
estabelecer um equilíbrio entre dar e receber. A troca diminui e isso traz solidão. Depois, 
com o passar do tempo, uma pessoa não vai mais pertencer a lugar algum. 
Assim, o que ajuda é voltar ao momento onde a troca perdeu seu equilíbrio e encará-la 
com os próprios olhos. Sem repreensão e sem querer mudar algo. 
O outro recebeu mais e eu paguei um preço. Ponto final. Assim foi como aconteceu. 
Que Pena! Ao estar em contato com a realidade, há possibilidades de novamente ter senti-
mentos primários, assim como a dor da injustiça. Essa dor desaparece com o tempo. Você 
acha uma nova força e permanece em contato com a corrente da vida. Uma nova troca 
pode vir a acontecer, apesar das desigualdades que ela pode trazer consigo. 
VINGAR-SE COM AFEIÇÃO 
O equilíbrio em dar e receber acontece também quando uma pessoa é injustiçada. Então, 
existe o direito ou a necessidade de também cometer uma injustiça a alguém. Em certos 
casos as exigências do injustiçado restauram o equilíbrio, fazendo com que ambas as 
partes consigam olhar um para o outro novamente. 
Quando uma pessoa, respondendo às injustiças sofridas, deseja causar injustiça e dor 
àquele que a magoou, porém mais do recebeu, o equilíbrio não é restaurado. Esse é o 
modelo para uma escalada do conflito. 
Quando uma pessoa, respondendo às injustiças sofridas, claramente dá o troco, porém 
mais brandamente do que recebeu, o equilíbrio pode voltar a existir novamente. Somente 
assim ambos podem olhar diretamente um nos olhos do outro sem que entre eles haja 
culpa ou casos mal resolvidos. Isso é uma forma de vingar-se com afeição. Esse é um 
modelo para a reconciliação. 
LIBERDADE, DEPENDÊNCIA E DIGNIDADE 
É notável como funciona de forma tão precisa o equilíbrio entre dar e receber. Algumas 
pessoas cuidam em estar constantemente dando mais do que recebem, por isso seus clien-
tes sempre estão em débito. O efeito disso é que os clientes não se esforçam para se 
comportarem como adultos. 
Existe uma exceção em relação ao funcionamento do equilíbrio entre dar e receber 
anteriormente citado. Nas famílias existem dois tipos diferentes de relação. Entre 
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Realceparceiros, o equilíbrio funciona como uma troca entre iguais, mas entre pais e filhos existe 
uma relação muito diferente. Os pais dão mais e os filhos recebem mais. Os filhos não 
podem e nem precisam trazer equilíbrio a esse intercâmbio. Eles recebem muito e podem 
aceitar isso. Assim haverá um "excesso" no intercâmbio entre os filhos e seus pais. 
Depois, quando os filhos forem adultos, poderão usar esse "excesso", dando também mais 
para seus próprios filhos. Também podem, como adultos, dar a sua energia ou talento a 
um objetivo da sociedade, sem exigir muito de volta. 
A mesma coisa é, às vezes, válida para professores e alunos. Os estudantes não podem 
compensar totalmente aquilo que eles receberam. Por isso, sentem a necessidade de fazer 
algo bom às outras pessoas. Professores ou institutos a quem você tem muito que 
agradecer sentem-se honrados se você, como ex-aluno, publicar ou passar à frente as 
novas ideias que recebeu. Dessa forma, os novos conceitos crescem cada vez mais e com 
isso a sociedade se torna mais rica. 
O equilíbrio entre o dar e o receber, além de liberdade, tem a ver com dignidade. 
Isso eu percebo fortemente quando trabalho em países onde as pessoas têm pouco 
dinheiro. Quanto os diretores de Kolchozen2 da Rússia têm que pagar por um curso de 
gerência que acontece na Holanda? Aqui também funciona o barômetro de preços. A 
nossa primeira tendência era de não os deixar pagar nada, mas, assim, eles iriam perder 
sua dignidade. Nós iríamos nos sentir como "pais" e os diretores iriam receber a posição 
de "filhos" e, com isso, o treinamento perderia o valor. Não haveria força nessa transação. 
INTERESSES PESSOAIS E INTERESSES DA EMPRESA 
Quando uma pessoa trabalha em algum lugar, sempre acontecem trocas: com os clientes, 
com os colegas de trabalho, com o chefe, com os supervisores. Muitas pessoas têm um 
grande movimento de intercâmbio no seu trabalho, não em termos de dinheiro, mas em 
termos de realizar muitas transações que oferecem um permanente crescimento na troca 
entre o dar e o receber. Uma grande troca, um grande intercâmbio nos proporcionam um 
sentimento de riqueza. 
Quando alguém não está em posição de ter um bom movimento de trocas, de 
intercâmbio, na empresa em que trabalha, essa pessoa procura, então, uma maneira de au-
mentar seu intercâmbio pessoal. Assim ela pode ir trabalhar para a associação dos 
empregados ou buscar servir de apoio para seus colegas. Essas atividades também são 
boas para o empreendimento e são enriquecedoras para todos. Se, através disso, crescer 
somente o seu lucro pessoal, então isso não vai durar muito tempo. 
Em constelações vemos que, se o objetivo de um empreendimento vai a favor de um 
objetivo pessoal, então o lucro pessoal aumenta à custa do empreendimento e, ao final, 
não traz nada de bom. Mais cedo ou mais tarde alguém tem que sair ou ser mandado 
embora para que esse processo possa parar. 
2 Cooperativas rurais da Rússia. (N.T.) 
 
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“SE VOCÊ AMA ALGUÉM, LIBERTE-O.” (Sting) 
Se alguém tiver mais talento do que a organização precisa ou pode pagar, isso irá gerar um 
rendimento que estará abaixo do seu potencial. Aqui também existe um equilíbrio entre o 
dar e o receber, porém terá uma duração limitada, pelo fato desse alguém trabalhar abaixo 
do nível do seu talento. Se isso durar muito tempo, o seu valor próprio diminuirá e a sua 
autoestima também. É importante que a firma empregadora, os demais colaboradores e o 
próprio empregado reconheçam esse talento especial. Às vezes, uma empresa cria uma 
posição para uma pessoa talentosa que na realidade não existe para, dessa forma, mantê-la 
dentro da empresa. Assim a organização desvaloriza a si mesma, o que também não é uma 
solução. Talvez fosse melhor se essa organização dissesse para esse funcionário: "Nós 
vemos que você tem mais talento e potencial do que a função que podemos lhe oferecer e 
pagar. Da nossa parte, você está livre para partir, mas, enquanto você ficar, nós valo-
rizaremos ao máximo seu trabalho." Então esse alguém pode ainda ficar um tempo e fazer 
coisas boas para o empreendimento, até chegar o seu tempo de partir. 
CRESCIMENTO E LUCRO 
O lucro e o crescimento de um empreendimento podem ser vistos de uma forma diferente 
da que habitualmente se entende por "crescimento econômico". 
O crescimento pode acontecer na troca com o ambiente, no lucro sistêmico ou em 
fortes transações que aumentem a dignidade de funcionários e clientes. Esse crescimento 
dá liberdade a clientes e funcionários, ao invés de dependência. Traz mais experiência ao 
empreendedor que adquire, então, um respeitado lugar na sociedade. 
No artigo "O homem de negócios do ano", sobre um israelita que atualmente mora 
nos Estados Unidos, perguntou-se diretamente a seus funcionários qual era o segredo do 
seu sucesso. A resposta deles foi: "Ele é generoso. Generoso com todos: funcionários, 
fornecedores, parceiros de negócios e clientes". Ele era com certeza alguém que tinha 
muito lucro. Acima de tudo parecia ser alguém que, com o dinheiro que ganhava, tentava 
preencher sua responsabilidade na sociedade e que fazia algo parecido com isso para 
resolver o problema em Israel. 
SUBSÍDIO 
Uma colega me contou, muito contente, que havia recebido subsídio da embaixada 
Holandesa para dar cursos no Suriname. No final do curso, ela me disse: "Nunca mais 
farei desse jeito. O subsídio parece não ter funcionado bem. Os surinameses se sentem 
maltratados, e eu me sinto a cada dia mais infeliz". 
Em se tratando de subsídio deve-se procurar saber se não há uma terceira parte 
envolvida de forma oculta e que mais tarde virá exigir algo, mesmo que esteja por trás da 
cena, que enfraquecerá a transação. Nesse contexto específico, podemos imaginar que o 
estado holandês ainda se sente em dívida em relação ao Suriname. Isso "contagia" o sub-
sídio, pois seria então uma tentativa disfarçada para tentar saldar a dívida antiga. Para 
todas as partes isso é inconscientemente perceptível. 
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Vejam essa reportagem, por exemplo: 
"Na França, artistas irritados perturbaram o Tour de France." Na França existe uma regra 
que diz que artistas que trabalham dois meses por ano podem receber subsídio o resto do 
ano. Assim, eles podem se dedicar totalmente a sua profissão e paixão. Existe também um 
teatro muito desenvolvido, repleto de talentos, testemunhado em muitos festivais de alta 
qualidade. 
Agora o atual governo quer mudar essa regra. Fora as interpretações políticas você 
pode se perguntar qual seria a transação mais forte: 
- O que aconteceria se os artistas vissem a regra como um direito ao invés de um 
presente? Isso faria do todo mais forte ou mais fraco? Se você recebe um subsídio 
como um presente, então é como se ele fosse uma maravilhosa pressão em querer 
fazer algo de bom para as outras pessoas, em troca. 
- Como é que os artistas manterão sua criatividade livre? O que tem para eles o 
maior impulso criativo, e como pode o público e a sociedade receberem essa 
criatividade? 
Os direitos aqui exigidos dão mais dignidade ou enfraquecem o sistema inteiro? Os 
direitos aqui exigidos se tornam então uma vitória de Pirro3? 
Em se tratando de subsídios adquiridos ou exigidos, o ganhador se sente melhor que o 
doador do subsídio, assim como um filho exige direitos dos seus pais. Isso não durará 
muito tempo. O que vejo nas constelações é que essa situação varia de caso para caso. Um 
bom ponto de partida é que, no equilíbrio entre dar e receber, mesmo não sendo 
subsidiado por uma terceira parte, não somente exista prazer no trabalho mas também em 
toda a transação. 
PAGAMENTO DE SUBSÍDIO MENSAL 
Em uma constelação, a história de uma mulher que estava vivendo da previdência social emocionou a 
muitos. Ela queria encontrar algumas possibilidades para reiniciar e desenvolver o seu trabalho. 
Era diretora de uma escola e gostaria dedescobrir qual rumo profissional daria a ela mais força. 
Escolhemos um representante para a previdência social, e isso teve um bom efeito. A mulher disse que já 
havia recebido muito da previdência social e que era importante que isso fosse reconhecido. Ela tinha 
aceitado isso como presente e feito algo de bom com o que ganhou, o que deu a ela liberdade, apoio e 
força de que tanto precisava para dar uma nova forma a sua vida profissional. Todos que estavam 
presentes na constelação se sentiram tocados e receberam, de repente, uma outra imagem das 
possibilidades da previdência social. 
A pergunta se um subsídio dá força aos envolvidos ou tira a força do sistema tem que ser 
olhada em cada situação, de forma diferente. 
3 No ano de 279-AC, o rei Pirro, de Épiro (atual Albânia), reuniu seus oficiais no campo de batalha de Asculum, perto de 
Roma, para saudar a vitória parcial das suas tropas contra o poderoso exército romano. Diante das enormes perdas de 
oficiais e soldados, porém, ele constatou que “com mais uma vitória como esta” o seu reino estaria perdido. Daí o termo 
“vitória de Pirro”, que expressa uma conquista em que as perdas do vencedor são tão grandes quanto as do perdedor. (N.R.) 
 
Vejamos outro exemplo: 
UMA PANCADA 
Uma mulher estava fazendo um curso de consultoria organizacional e depois iria trabalhar na Marinha. 
Logo depois, ela sofreu um acidente de trabalho, onde levou uma pancada na nuca, sofrendo um dano 
funcional. Pelo fato de eu ser o docente do curso e ela me conhecer, escreveu-me uma carta perguntando 
se eu estava preparado para fazer uma análise sincera do seu potencial. Ela queria exigir da 
organização empregadora uma indenização, antes de deixar a mesma e estava sofrendo muito com isso. 
Muito cuidadosamente escrevi de volta, dizendo que a via como uma potencial chefe de 
departamento de uma média ou grande organização. Sem muita hesitação acrescentei duas frases: 
"Qual vida é mais valiosa, aquela com ou sem a pancada?" E: "Se você receber agora uma indenização, 
você estará mais ligada ou menos ligada a sua antiga empregadora? Isto a fará mais fraca ou mais 
forte?" 
Depois de um tempo, recebi dela uma carta de agradecimento com um presente. Escreveu dizendo 
que estava feliz com minha análise do seu potencial, mas as duas últimas frases foram as que mais a 
sensibilizaram e a ajudaram. 
Uma gerente capacitada e dinâmica era líder de um grupo de funcionários na cidade de Amsterdã. Ela 
se perguntava por que os funcionários se apresentavam mais inexperientes e menos capacitados do que 
eles na verdade deveriam ser, de acordo com seu grau de estudo. Muitos dos funcionários eram de 
descendência judaica e, por isso, recebiam subsídio de uma fundação para descendentes das vítimas do 
Holocausto. Então ficou claro para a gerente que aquele subsídio colaborou para que os seus funcioná-
rios continuassem se sentindo como vítimas e, com isso, suas oportunidades se tornaram limitadas. Ela 
olha agora com outros olhos para esse problema. 
"Presentes pequenos ajuntam, grandes presentes separam. 
O que seria um presente apropriado de despedida?” (Bert Hellinger). 
 
3 
ONDE ESTÁ O CHEFE? 
Sobre liderança 
"Uma pessoa se torna autoritária quando usa mais poder no seu trabalho e nos seus interesses pessoais do que 
lhe é incumbido. Assim, estará desperdiçando sua autoridade.” (Bert Hellinger). 
Quando a liderança foi bem estabelecida, então, talvez, a condição mais importante para 
uma organização se desenvolver bem foi alcançada. Liderança é principalmente uma 
questão de ordem, ou seja, construir uma ordenação que funcione. 
O PRIMEIRO LUGAR 
"A pessoa mais importante em uma organização é o proprietário. E ele ou ela que cria a 
estrutura referencial dentro da qual os outros poderão exercer suas funções. Essa importan-
te função também pode ser exercida por um diretor geral ou um conselho administrador. A 
gerência só pode usar sua autoridade com o apoio do proprietário ou do conselho admi-
nistrativo. Por isso a gerência tem que respeitá-los. Se o proprietário e a gerência se 
respeitam mutuamente, então eles se sentem livres em fazer, em determinadas situações, o 
que lhes parecer melhor. Na realidade, o diretor presta um serviço. Em uma organização é 
sempre importante se perguntar se o diretor coloca sua autoridade a serviço dos outros." 
(Bert Hellinger). 
A autoridade é aceita quando os outros percebem que essa autoridade é usada em prol 
deles. A autoridade é rejeitada quando alguém usa o seu poder não colocando essa autori-
dade em prol dos outros. 
TRÊS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA 
O primeiro princípio da liderança é colocar, em primeiro lugar, aquele que constrói a 
estrutura referencial onde os demais vão atuar. Depois desse, o outro que cria a estrutura 
para a função daqueles que estão abaixo e assim, um após o outro sucessivamente, 
formando, então, uma hierarquia sistêmica. 
O segundo princípio da liderança é colocar o grupo ou as funções que mais 
contribuem para o funcionamento da organização em primeiro lugar, tendo mais 
prioridade. Em um hospital, os médicos (clínicos gerais) vêm em primeiro lugar em 
relação aos fisioterapeutas, nutricionistas e outros paramédicos que exercem as demais 
funções. 
O terceiro princípio da liderança é a precedência. Aquele que está há mais tempo na 
organização tem mais prioridade do que outro que chegou depois. 
Esses princípios geram tensão, um em relação ao outro, você pode perceber isso em 
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hospitais, por exemplo. Aquele que cuida dos meios financeiros para que o hospital possa 
existir vem em primeiro lugar, e geralmente não é um médico especialista. Seguradoras e 
Ministério da Saúde são também elementos muito importantes no sistema de um hospital e 
no sistema de saúde. Aliás, isso também é válido para aqueles que dão dinheiro e para 
financiadores de uma organização. 
Uma vez, em um workshop para professores, minha mulher, de maneira muito 
simples, posicionou representantes para o Ministério da Educação e para a Secretaria de 
Educação da prefeitura. Ficou claro o quanto essas duas últimas posições são essenciais 
para a escola. 
Em organizações que não visam ao lucro, financiadores e aqueles que patrocinam são, 
muitas vezes, esquecidos. Outras vezes, são excluídos pelo fato de serem vistos como 
inferiores ou como se o que ocorresse na instituição não fosse da conta deles. 
ORDENAÇÃO 
Em uma companhia teatral, uma mulher que cuidava da elaboração dos planos e também de conseguir 
dinheiro para novas produções foi colocada em primeiro lugar no sistema. Isso aconteceu lentamente e 
ela ficou muito emocionada, quando isso ficou claro na constelação. Não era a fundadora da 
companhia. Curiosamente, a gerente de negócios deles, na constelação, não fazia parte do sistema da 
companhia, tinha mais a função de consultora ou conselheira. O reconhecimento dessa realidade pelas 
pessoas do grupo teatral foi o começo de um novo rumo e de um grande desenvolvimento para eles. 
Nesse sentido, a realidade que é reconhecida é sempre benevolente. 
O reconhecimento da situação tal como ela é nos coloca em contato com a realidade e 
torna o novo possível, mas não podemos dizer o mesmo a respeito de sonhos, ilusões, 
imagens internas, reclamações e acusações. Essas coisas nos paralisam, nos tiram do 
essencial e nos impedem de agir. Que a ordenação jurídica e a ordenação sistêmica não 
são sempre coincidentes, já pude experimentar. Eu trabalhava em uma organização, onde 
depois de um tempo de serviço você poderia ser convidado para fazer parte da sociedade. 
Claro que eu tinha essa ambição e gostaria muito de pertencer ao grupo de sócios! No 
papel éramos todos iguais nessa sociedade e tínhamos os mesmos direitos. Os colegas de 
trabalho que vieram depois receberam também todas as possibilidades de alcançar suas 
ambições. Para isso os relatórios de desempenho eram avaliados com frequência. Mesmoassim, durante todo aquele ano em que pertenci à sociedade eu me sentia como se fosse 
um empregado. Apesar das minhas ambições e envolvimento, nunca havia me sentido um 
empreendedor. Os dois sócios que assumiram a empresa, depois que os fundadores 
saíram, sempre foram o número um e o número dois, não pelo fato de sempre terem agido 
como se fossem os melhores, mas pelos serviços que prestaram à empresa. Então, quando 
começou a crescer a vontade de trabalhar para mim mesmo, de ser meu próprio chefe, 
ficou claro que eu tinha que partir. Somente a partir daquele momento comecei a me sentir 
um verdadeiro empreendedor. 
Acredito que a princípio isso está relacionado com o fato de o empreendedor tomar 
decisões que são arriscadas. Essa perseverança dá uma força substancial. 
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Esses tipos de decisões, que são arriscadas para a continuidade da organização e 
também para as pessoas e famílias que estão ligadas a ela, fazem com que o proprietário 
seja colocado em primeiro lugar. Fica claro aqui que o proprietário carrega esses riscos 
estando, assim, a serviço de muitos. 
LIDERAR A PARTIR DA PRIMEIRA OU DA ÚLTIMA POSIÇÃO 
Se for nomeado um novo diretor geral vindo de fora da organização, devido a sua 
competência, então ele pode dirigir a equipe de gerência a partir da primeira ou da última 
posição. 
Se ele liderar a equipe a partir da primeira posição, então assumirá o primeiro lugar e 
decidirá qual será a estrutura onde atuarão os demais diretores. 
Isso é comparável a um adulto que cria um modo de vida seguro para seus filhos. 
O diretor diria: "Eu estou em primeiro lugar, eu corro os riscos, eu explico com 
detalhes as minhas decisões e faço isso para o bem de toda a organização. Conto com 
vocês para juntos colocarmos isso em prática." 
Se o novo diretor liderar a equipe baseado na última posição, então ele dirá 
internamente para os outros diretores: "Vocês estavam aqui primeiro e há mais tempo, 
vocês contribuíram muito para essa organização." Em seguida ele escutará o que cada um 
tem a dizer e depois tomará suas decisões. 
EQUIPES AUTÔNOMAS 
Talvez você trabalhe em uma equipe autônoma. Um dia desses deparei-me com uma 
equipe dessas em uma escola francesa de paraquedismo4. 
Eu fui a essa escola para discutir as possibilidades de fazer um curso lá, mas que fosse 
especialmente elaborado para mim. Perguntei onde estava o chefe ao primeiro instrutor 
que eu encontrei. "Errado!" Respondeu ele: "Nós aqui somos todos iguais, você pode falar 
comigo mesmo." Então, conversei com ele. Finalmente voei com o "chefe sistêmico" da 
escola. Ele era aquele que tinha mais visão e, de maneira quase que imperceptível, 
coordenava toda a equipe. Pareceu-me que, embora essa fosse uma equipe autônoma do 
ponto de vista dos instrutores, do ponto de vista sistêmico ela, efetivamente possuía um 
líder. 
Até agora, eu vi que em muitas equipes autogerenciadas surge, mais cedo ou mais tarde, a 
necessidade de liderança. Isso acontece na medida em que muita energia é consumida na 
tomada de decisões. Assim, essa energia não estará mais disponível para o trabalho em si. 
Se de fora da equipe estiver presente uma forte liderança, então o trabalho será bom. Tem 
4 Pular de paraquedas é tão audacioso quanto fazer uma constelação. É voar em um grande pedaço de tecido com muitas 
linhas. A força existente no ar é mais forte do que um indivíduo pode suportar. Você não pode ver essa força, mas sente 
fortemente o efeito dela. Se você lutar contra a dinâmica do ar estará perdido. Depois de muitos anos de experiência você 
sente o que realmente está acontecendo no ar. Se você se deixar levar junto com essa força, então voar é uma sensação 
especial, ao mesmo tempo impressionante e humilde. Mas, em nenhum momento você pode se esquecer de que atrás disso 
tudo existem forças que têm relação com a vida e com a morte. (N.A.) 
 
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de ser liderança e não gerência. Quando uma liderança mostra-se sempre vigilante, em 
relação à equipe, estando sempre presente sem forçar a barra, essa liderança cria, de fato e 
de verdade, a estrutura onde a equipe poderá trabalhar. Então os funcionários poderão 
solucionar bem as tarefas divididas entre si. 
ONDE ESTÁ O CHEFE, NA REALIDADE? 
Ah! Onde está o chefe, na realidade, do ponto de vista sistêmico? Mesmo estando ele (ou 
você, se estiver na direção) sentado atrás da mesa do seu escritório, com a porta aberta, ele 
poderá direcionar sua atenção para diferentes lugares. 
Houve um tempo em que eu era gerente de um departamento de uma multinacional. 
Eles me pediram para gerenciar também um segundo departamento, até que encontrassem 
um novo chefe e isso poderia levar algum tempo. Como para gerenciar meu departamento 
não era necessária uma longa jornada de trabalho, pude aceitar, com facilidade, gerenciar 
o segundo departamento. Depois de uns meses, começaram as reclamações no segundo 
departamento. Delicadamente, disseram-me que sérias decisões deveriam ser tomadas. Se-
gundo eles, eu não estava muito presente no seu departamento. Onde eu estava, então? No 
meu coração, sentia-me mais ligado ao primeiro departamento e, mesmo participando de 
uma interessante equipe de projetos que estava desenvolvendo um projeto rural, eu 
também não estava sempre presente lá. Com o passar do tempo, também saí dessa 
multinacional. Depois, pensando bem, foi um milagre que as duas equipes tivessem 
permanecido leais a mim, naquela época. 
Quando você diz essa peculiar frase para os funcionários de uma organização: "Para que 
ou para quem o chefe está direcionando sua atenção?" Então todo mundo já sabe a res-
peito do que está sendo falado. O gerente está direcionando sua atenção para os seus 
funcionários? Está direcionando sua atenção para o seu chefe? Ou será que está 
direcionando sua atenção para algo fora da organização, talvez um novo emprego? Em 
uma organização é infalível a percepção dos funcionários em notarem para onde a atenção 
do chefe está direcionada. 
Uma mulher, que era uma das diretoras de uma equipe de gerência, carregava um grande fardo que não 
pertencia a ela e, sim, à sua chefia, a secretária pública municipal. Ela ainda tinha outro problema, um 
colega diretor. Para ser mais preciso: os funcionários dela brigavam constantemente com os 
funcionários do diretor. Esse colega era um "cara legal", mas apesar de muitas conversas não foi 
alcançado muito progresso em relação ao problema que os dois departamentos tinham um com o outro. 
O problema era a demarcação das tarefas. O trabalho que deveria ser realizado por um departamento, 
era realizado pelo outro e vice-versa. A situação pedia uma decisão firme e imediata, mas a gerente não 
conseguia aquilo que desejava sua chefia. Ela descreveu a secretária como uma mulher adequada, 
eficiente e ambiciosa. Apesar do trabalho de consultoria que havia sido feito, pouco resultado fora 
alcançado na solução dessa questão. Então eu disse: "Ok, seguiremos em frente, faremos uma 
constelação para descobrir o que está acontecendo." Em uma simples constelação, vimos que todos os 
representantes estavam olhando para o mesmo lado, como se fossem uma tropa de guerrilheiros, tendo a 
secretária pública à frente deles. Ela não podia ver os diretores e muito menos os seus funcionários. 
Acima de tudo ela estava direcionada, fascinada e muito ativa em algo que era somente dela. Os direto-
res que haviam escolhido os representantes ficaram um pouco decepcionados quando eles viram 
claramente aquilo que estava acontecendo lá. Então, a diretora da equipe de gerentes bateu na boca e 
disse: "Sim, é isso! Nós estamos envolvidos em um projeto muito ambicioso que é tocado por todos nós. 
Mas dessa forma não há mais ninguém que tenha visão da organização como um todo e que possa ver 
de que a organização necessita." 
QUAL É A DISTÂNCIA E ALTURA EM QUE O CHEFE SE ENCONTRA? 
Se você mesmo é o chefe, então é claro que você tambémé humano, que está sempre 
presente junto aos funcionários e pronto para atendê-los. Mas, qual é a verdadeira 
distância entre você e os seus funcionários? 
Você acredita ser esse um assunto interessante para ser tratado e analisado em uma 
reunião de trabalho? Pegue então pedaços de papel para os representantes do grupo de 
funcionários e para o chefe. Escreva em cada pedaço de papel a função de cada pessoa. 
Não escreva nada a respeito da pessoa em si, mas da função exercida por ela. Só diga o 
nome da função. Por exemplo: o dono da companhia, o chefe do setor de automação, o 
assistente de automação, o pessoal da contabilidade etc. As pessoas estão a serviço numa 
função. Isso quer dizer que uma parte de sua inteira personalidade e do seu potencial estão 
à disposição da organização e presentes na mesma. Se você se referir a elas pessoalmente, 
algumas se sentirão expostas demais. Isso também não corresponde à realidade. A partir 
da perspectiva sistêmica, a única coisa que importa é que função essa pessoa ocupa no 
sistema e como essa função se mantém em relação às outras. Caso contrário, afastamos do 
trabalho sistêmico e desembocamos em um sócio-drama ou ainda mais longe: no 
treinamento sensitivo dos anos setenta. 
Escreva então essas funções em cada pedaço de papel. Nem todo funcionário precisa 
receber um papel só para si, você pode também escolher representar um grupo de 
funcionários com apenas um pedaço de papel. Coloque em cada papel uma seta que irá 
indicar para onde o representante está dirigindo seu olhar. 
Peça a um dos funcionários para colocar os papéis sobre a mesa (e se for folha, 
formato A4, no chão) na posição que, para ele, exprime a realidade das relações, conforme 
ele sente que é. 
Olhe para a distância entre funcionários e direção. A imagem desses papéis dá a 
primeira impressão de sua posição como diretor do departamento, chefe da empresa ou do 
setor onde você está. Talvez você ainda deixe outros funcionários fazerem o mesmo que o 
primeiro funcionário fez, mas pode ser útil tentar fazer isso você mesmo. Pense em que 
tipo de efeito é causado ao colocar esse papel sobre a mesa de diferentes maneiras. Como 
podem os diferentes funcionários trabalharem bem dentro dessa configuração? Como 
pode o departamento como um todo trabalhar melhor? Parece até um jogo, mas jogue 
somente quando a atmosfera for de seriedade. 
O SALVADOR: COMO VOCÊ SE DESFAZ DESSA MEDALHA? 
Um diretor de um escritório de engenharia enfrentou dificuldades e, após vários anos, acabou sendo 
incorporado por uma grande firma de engenharia. Ele cuidou para que a nova "filial" pudesse preservar 
o seu próprio nome e grande parte de sua independência em relação à matriz. 
Alguns anos depois surgiram problemas na equipe da gerência. Os chefes de departamento, que 
formavam junto com o diretor a equipe da gerência, sentiam-se numa posição de excessiva subordinação 
em relação ao diretor. Eles se sentiam constantemente controlados e vigiados. O chefe tinha um controle 
excessivo de todos os detalhes, e isso causava uma espécie de paralisia no funcionamento do trabalho da 
equipe de gerência. Por outro lado, o diretor reclamava que a equipe de gerência não tinha muito 
arrojo e apresentava pouquíssimos projetos que, de fato, fossem factíveis, apesar de ele sempre 
incentivá-los a apresentar projetos regularmente. Um diretor adjunto foi então colocado em ação, mas 
ele também sabia que o buraco não podia ser tapado: ele gerenciava, porém, não liderava. 
Uma parte dessa dinâmica surgiu devido ao fato de que o diretor havia salvado a organização. Isso 
foi um serviço muito especial que, sem querer, colaborou para que o diretor fosse colocado em uma alta 
posição, isolado. Ele não percebeu isso e muito menos desejava que isso acontecesse. Por causa disso, 
era muito grande a distância entre ele e os chefes de departamento e quase que impossível de ser 
reduzida. 
Sem que eles quisessem ou mesmo percebessem, os chefes de departamento se comportavam como 
crianças em relação a ele. 
Poderíamos dizer que o diretor foi identificado como o salvador da empresa, e um salvador fica 
num pedestal. Um ritual aqui contribuiria para uma solução. Assim, a pessoa do diretor poderia então 
ser separada da função de "salvador". Também ainda se poderia reconhecer o excepcional desempenho 
dos serviços que o diretor prestou originalmente mas, agora, toda essa luta acabou. O herói de 
antigamente segue em frente como um simples diretor, com todos os seus caprichos humanos e 
qualidades. Junto com os chefes de departamento, ele dirige sua visão para o futuro. 
LIDERANÇA E TRABALHO EM “REDES” 
Às vezes as constelações falham, não apresentam clareza. As dinâmicas que se tornam 
visíveis não podem ser explicadas de uma maneira satisfatória e não é possível encontrar a 
direção para a resolução do problema. Apesar disso, algumas dessas constelações são 
capazes de dar uma dica na direção certa. Apresentaremos um caso assim, abaixo. 
Um consultor perguntou se ele poderia receber uma consulta privada após o workshop. Ele estava tendo 
dificuldades com uma colega de trabalho e desejava, na verdade, despedi-la. Essa colega também estava 
presente no workshop. Prometi a ele, com sentimentos ambivalentes, que após o término do workshop eu 
o atenderia. Para essa consulta adicional ele trouxe seu sócio, que era também um consultor. Eles 
começaram a empresa juntos. Esse sócio aparentava liderar mais que o outro. Ele me fez a seguinte 
pergunta: "E melhor para a empresa que essa colega de trabalho seja despedida?" 
Após ter perguntado se eles já haviam decidido se iriam despedi-la ou não, recebi uma hesitante 
resposta negativa. Naquele momento eu deveria ter interrompido, deveria ter sentido que o que eles 
queriam era não ter que tomar a decisão de despedi-la ou não e, sim, deixar essa decisão ser tomada por 
mim ou pela constelação. Uma constelação não serve de ajuda se uma pessoa, internamente, já tomou 
uma decisão. Não tem o poder de diminuir as consequências de uma decisão. Todas as consequências 
deverão ser assumidas pela pessoa que tomou as decisões que acarretaram essas consequências, mas eu 
me deixei seduzir e segui em frente. O que me motivou a prosseguir foi o fato de que eu tinha em vista 
não somente os dois diretores e sim, o sistema inteiro. Pois bem, nós prosseguimos. 
De mútuo acordo, os dois sócios decidiram que o primeiro seria quem escolheria os representes 
para si mesmo, para o segundo sócio, para a mulher e também para a empresa. 
 
Figura 1 
 
P 1 Primeiro sócio, consultor 
P2 Segundo sócio, consultor 
Co Colega de trabalho que eles desejavam despedir 
E Empresa 
 
Nós percebemos que todos os representantes entregaram os pontos. Eles se sentiam infelizes e desejavam 
cair fora. Parecia até que explodira ou ainda estava para explodir uma bomba bem no meio deles. A 
empresa já existia há três anos e não existia nenhuma informação na história da empresa que pudesse 
explicar essa constelação. Eu parei por aqui, diante de um enigma. Então, de repente, me ocorreu ver o 
que iria acontecer se colocasse as pessoas reais no lugar dos representantes. Coloquei os dois sócios, 
um ao lado do outro, atrás deles o representante da empresa e na frente a colega de trabalho, com o 
rosto virado para eles. Esperava assim ter uma impressão da dinâmica que estava acontecendo ali. 
Figura 2 
 
 
A empresa se sentia bem agora. Curioso era perceber que os sócios, de maneira nenhuma, pareciam 
assumir a responsabilidade de dizer à colega de trabalho o que eles esperavam dela ou qual era a 
posição dela no sistema. Eles se comportavam como adolescentes, e ela sentia que podia brincar com 
eles. Então eu interrompi. 
Naquele momento o segundo sócio disse: "Nós não podemos despedi-la, pois somos uma rede de 
trabalho, nós só podemos pedir que deixe a empresa." Nesse momento tudo ficou claro para todos ali 
presentes. O primeiro sócio contou que na realidade eles, juntamente com mais sete colegas, eram comose fossem sete empresas. "A empresa é uma rede formada por essas sete empresas." 
A estrutura tinha, portanto, a tendência de que cada uma se afastasse das demais como se viu na 
primeira constelação. Os dois sócios ainda representavam a empresa, a rede central. Eles 
ainda se perguntavam o que seria melhor para a empresa. Através da constelação percebeu-se que a 
empresa, a rede como um todo, tinha pouquíssima força e que cada um dos dois sócios se escondia atrás 
da empresa. Com isso eles perdiam a sua força de líderes. Nem a empresa e nem alguns dos bons 
consultores assumiam suas respectivas responsabilidades, nessa estrutura. O que mais chamou atenção 
foi que tanto os dois sócios como os colegas de trabalho, pelo menos até onde os conheci, pareciam pos-
suir personalidade forte e aparentavam ser competentes, mas se enfraqueceram dentro dessa rede. 
Durante nossa troca de ideias surgiu a sugestão para olhar para duas possibilidades: uma era uma 
construção jurídica de onde efetivamente poderia surgir uma empresa. A segunda possibilidade era 
romper a rede e cada um, como consultor individual, seria responsável por uma tarefa, começando 
assim cada trabalho em conjunto de maneira bem clara para todos. Nesse último caso surgiriam sete 
empresas novas que seriam individualmente livres. 
Constelações que aparentemente não trazem muitos resultados apresentam muitas das 
vezes mensagens escondidas. Aqui ficou claro, do ponto de vista sistêmico, quais são as 
diferenças entre uma rede e uma organização. 
Uma rede de trabalho é o trabalho em conjunto de profissionais, ela pode dar suporte 
na área de secretariado ou dividir espaço de escritório oferecendo, assim, mais continui-
dade de trabalho e segurança. Existem várias outras especialidades disponíveis e, caso seja 
preciso, uma pessoa pode fazer o serviço para outra. Mas, no fim, cada um é o seu próprio 
chefe. As exigências estabelecidas em uma rede são mais altas do que em uma 
organização. Do ponto de vista sistêmico, a maioria das redes não são organizações e sim 
pessoas que trabalham em conjunto, mas de forma independente. Se alguma pessoa vai 
embora, então isso muda a estrutura. Em uma organização isso é diferente: se uma pessoa 
vai embora, a estrutura continua a mesma, apenas a função dessa pessoa estará novamente 
disponível a outra. 
O que nós percebemos até agora é que demora de três a cinco anos para que surja 
numa rede a necessidade de liderança. Talvez esse seja o momento em que uma rede sente 
a necessidade de se tornar uma organização. 
Para resumir, uma citação de Hellinger: 
“Se o fundador não for respeitado então isso terá influência sobre a moral trabalhista e também sobre a 
identificação com a empresa: ambos diminuirão.” 
 
4 
VIVER EM UMA EMPRESA FAMILIAR 
Se você trabalha em uma empresa familiar, isso significa para você trabalhar ou parece 
mais viver em uma empresa familiar? Quais são os mistérios de uma empresa familiar? 
Como você pode encontrar lá um bom lugar para trabalhar? Em que pode se envolver e de 
onde tem que manter distância? Como é que pode perceber o que está acontecendo? 
A seguir daremos uma "olhada por trás das câmeras" de uma empresa familiar. 
Um gerente de marketing, que veio de outra empresa, recebeu a posição que até aquele momento havia 
sido exercida pelo irmão mais velho, dentro de uma empresa familiar. Esse irmão mais velho havia sido 
colocado para fora da empresa pelos três mais novos. O gerente de marketing estava indo muito bem, 
já há um ano. Depois de um tempo, ele se ausentou da empresa por uns dias para participar de um 
congresso em Londres. Quando voltou, o seu escritório havia sido tomado por um dos irmãos. O gerente 
de marketing fora despedido. 
Isso aconteceu apesar de ele não estar devidamente consciente de que corria sérios riscos, ao tomar 
lugar em um sistema familiar onde, na realidade, não pertencia. Embora o irmão mais velho tivesse 
saído da empresa após ter brigado com os irmãos e o gerente de marketing ter sido recebido de braços 
abertos, o sistema familiar demonstrou ser mais forte do que o sistema organizacional. 
Permanecer fiel à dinâmica familiar, mesmo com todas as suas negatividades, mostrou ser um forte 
mecanismo dentro dessa empresa, mais do que o atraente lucro conseguido por esse competente 
profissional, responsável pelo marketing. 
Para quem trabalha em uma empresa familiar, a pergunta número um é: o que predomina 
nessa empresa, a dinâmica familiar ou a dinâmica empresarial? 
Na Holanda, 80% das empresas são familiares. Dessas empresas familiares, 100 mil 
serão confrontadas nos próximos dez anos com a pergunta: quem será o próximo 
sucessor? 
Essas empresas onde as dinâmicas familiares predominam possuem outras 
características ao serem comparadas com as empresas normais. Isso vale também para 
empresas familiares que se transformaram em empresas "comuns". Empresas familiares 
são mais direcionadas para uma continuidade de longa duração. É mais importante que a 
empresa continue existindo, e não como ela vai existir. Existe, por exemplo, menos ênfase 
na ambição de muito lucro do que na continuidade. Uma empresa familiar está preparada 
para suportar prejuízo por mais tempo e, por isso, pode apertar mais o cinto do que outras 
empresas. 
Conheço empresas onde o funcionário é aceito como parte da família, empresas essas 
onde trabalham famílias inteiras: pais, filhos e filhas. 
O lema deles é life long employment ("emprego para toda a vida"). Um funcionário aí 
geralmente se apresenta assim: "Eu sou..." e, em seguida, o nome da empresa. Certa vez, 
um diretor de uma empresa me contou que teve muita dificuldade em formular uma carta 
de demissão para um gerente de qualidade. "Ele simplesmente não combinava com a 
empresa" — foi a explicação dele. A dinâmica da família e o que lá é feito (ou não) 
determina as regras de pertencer e não pertencer numa empresa assim. Quem reconhece e 
respeita o fato de que irá trabalhar em uma organização onde a dinâmica da família tem 
prioridade, acima da lógica da organização, poderá encontrar um bom e prazeroso 
trabalho dentro dessa empresa familiar. 
A gerente de marketing de uma empresa que produz bebidas destiladas participou de um workshop 
nosso, feito com o objetivo de pesquisar cientificamente as possibilidades de uma constelação e seus 
efeitos dentro de uma empresa. Ela fez uma constelação cujo tema era saber qual seria o impacto 
mercadológico em seu grupo habitual de consumidores, caso eles introduzissem um novo tipo de bebida 
forte. 
Seis meses depois ela informou qual foi o efeito dessa constelação. Uma das coisas que ela disse 
foi: "Como gerente de marketing eu sou direcionada para o aqui e agora e para o futuro próximo. 
Trabalho aqui somente há dois anos e sempre quero tudo muito rápido. Através dessa constelação minha 
orientação mudou. Esse ano completamos 115 anos de existência. Estou agora muito mais consciente 
dos 113 anos de história que formam essa empresa, antes mesmo que eu viesse a existir. Meu chefe, 
atual diretor, faz parte da quarta geração dessa família de diretores. Através dessa constelação eu não o 
vejo mais como meu chefe e sim, como meu campo de trabalho." 
O que está escrito no papel sobre a hierarquia do empreendimento em uma empresa 
familiar nem sempre é a hierarquia real, aquela que efetivamente funciona. 
O bisavô vai uma vez por semana à empresa. Somente um sinal silencioso da cabeça 
desse bisavô, lá do fundo da sala do conselho diretor, já é suficiente para aprovar ou não 
os planos dos seus sucessores. Mesmo quando o bisavô falece, ainda assim é mencionado 
o seu nome e, muitas vezes, em pensamento, solicitam-se seus conselhos. Se isso fortalece 
a empresa, então é um bom sinal. 
Talvez existam pessoas na direção da empresa que não pertencem à família, que 
vieram de fora. Muitas delas conseguem sentir muito bem como a dinâmica da família e a 
dinâmica da empresa se interpenetram e se estendem também para fora da direção 
executiva do sistema.Geralmente irmãos e irmãs que não trabalham na empresa sentem-se 
responsáveis por tudo que acontece lá dentro. Assim eles se tornam uma parte oculta da 
direção da empresa. Desse modo, de forma justificada, muitas vezes esses familiares que 
não trabalham oficialmente dentro da empresa vêm participar de workshops de 
constelações organizacionais. Eles se sentem realmente responsáveis pelo negócio, 
dividem a prosperidade e as preocupações dessa empresa. 
Martin é uma pessoa assim. 
MARTIN Eu participei da empresa que eu e o meu pai fundamos. Agora não faço mais 
parte dela, mas muitos membros da minha família ainda fazem. A empresa não vai bem. 
Quero saber o que está acontecendo. 
STAM Você acha que seu pai lhe daria permissão para olhar isso aqui? 
MARTIN Sim. 
STAM Qual é sua posição entre os irmãos? 
MARTIN Eu sou o segundo filho. Meu irmão mais velho era o diretor, mas quando tinha 
33 anos morreu de um tumor no cérebro. O irmão do meu pai também morreu da mesma 
forma, quando tinha mais ou menos a mesma idade. 
STAM Bem, para começar escolheremos um representante para você e outro para o seu 
pai. 
Martin escolhe e os posiciona. 
Figura 1 
 
P Pai, fundador da empresa 
M Martin (cliente) 
 
O pai olhava constantemente para o chão, provavelmente para alguém que já morreu. 
STAM para Martin Coloque também o seu irmão. 
Martin fez o que lhe foi pedido. 
Figura 2 
 
I Irmão, que morreu aos 33 anos de idade, ex-diretor 
 
O representante do irmão de Martin sentia-se maior do que o próprio pai. Stam colocou então o irmão 
sentado no chão, no lugar para onde o pai estava olhando. 
 
Figura 3 
 
 
O representante de Martin estava alerta e vigilante. 
STAM para Martin Escolha um representante para a empresa e o posicione. 
Martin disse que a empresa era feminina. Escolheu uma mulher para representá-la e colocou-a ao lado 
do pai, no lugar onde antes estava o seu irmão mais velho. 
Figura 4 
 
E Empresa onde o pai foi o fundador 
 
Da maneira como o pai e a empresa se olharam, tornou-se claro que a empresa tomava o lugar de sua 
esposa, dentro do sistema. Os representantes de Martin e seu irmão sentiram ambos uma tensão no ar. 
Então Stam pediu a Martin que acrescentasse sua mãe, esposa de seu pai. 
Figura 5 
 
Ma Mãe do cliente, mulher do fundador da empresa 
 
A representante da empresa se sentia maior do que a mãe. Essa se sentia machucada. Então o que se 
seguiu foi um ritual onde a empresa disse, entre outras coisas, para a mãe: "Eu vejo você" e "eu sinto 
muito" e se curvou diante da mãe. Isso fez bem para a mãe e, a partir desse momento, o pai se sentiu 
revigorado, vivo! Somente agora ele podia olhar ao redor. 
MARTIN que observava atentamente, disse, emocionado Era assim, desse jeito. 
Nesse exemplo podemos ver o quanto a mãe foi excluída. O pai, que era o fundador da 
empresa, colocava a empresa em primeiro lugar e a esposa em segundo. Isso colocou os 
filhos, aqueles que iriam suceder o pai na empresa, em uma dupla ligação: se a empresa 
tivesse sucesso eles seriam infiéis à mãe. Se a empresa falisse, eles seriam infiéis ao pai. 
Eles nunca poderiam agir bem. A arte agora era fazer com 
que tanto a mãe como a empresa fossem reconhecidas e recebessem os seus respectivos 
lugares. 
A emoção de Martin, quando a empresa se curvou diante da mãe, deu um sentido de 
pertencer a ambos: a empresa e a mãe receberam um lugar para si. 
STAM Talvez seja bom colocar um monumento da mãe de vocês em algum lugar da 
empresa... 
Familiares que são excluídos exercem uma influência "oculta". Nesse caso você não pode 
separar a hierarquia familiar da hierarquia organizacional. Se existe tensão no ar, então é 
porque o sistema familiar ainda precisa de algo. Caso o sistema organizacional necessite 
de algo, geralmente será então necessário primeiro conseguir uma permissão do sistema 
familiar. É compreensível que esse tipo de mecanismo faça com que os funcionários se 
sintam desesperados. Lutar contra isso não tem muito sentido. 
É de grande ajuda em uma empresa como essa que os funcionários possam ver a empresa 
de uma forma geral, dentro do contexto familiar, mas não com o objetivo de querer en-
tender tudo ou estar a par dos segredos familiares que são intimamente restritos aos 
membros da família. Essa visão do contexto familiar ajuda funcionários e pessoas que não 
pertencem à família e que vieram trabalhar na empresa. É um tipo de conhecimento que 
não deseja mudar coisa alguma, apenas nos permite estar conscientes de que nós também 
temos nossa própria família, que sempre está presente como uma força que atua no fundo 
e por trás de tudo. Uma empresa familiar desse tipo se torna uma empresa calorosa para 
com todos os que lá estão, sejam funcionários ou membros de suas famílias e não somente 
as pessoas da família dos donos da empresa. 
PROPRIEDADE PÚBLICA 
Muitas vezes crianças que são criadas dentro de uma empresa familiar se defrontam mais 
tarde com um problema muito sério: onde está situada a fronteira entre a família e a 
empresa? 
Eu e minha esposa, depois de 25 anos, em que cada um tinha o seu próprio trabalho, 
estamos agora, já há algum tempo, trabalhando integralmente juntos. Há cinco anos atrás 
eu não aconselharia ninguém a fazer uma coisa dessas, agora acho simplesmente 
maravilhoso, mas também tem seu preço. O trabalho muitas vezes prossegue 24 horas por 
dia. Para mim é necessário me desprender às vezes para descansar fisicamente e sair de 
férias. Já para a minha esposa, desfrutar do nosso jardim é suficiente. Se nós não tomamos 
cuidado, nossa casa se transforma em lar e escritório. As coisas não são sempre claras: é 
um almoço de negócios ou uma reunião familiar? Nós temos dois filhos: nosso filho estu-
da fora e temos uma filha que disse, um dia desses, que não se sentia à vontade em nossa 
própria casa, quando a nossa secretária estava presente. Isso me abriu os olhos. O que vem 
em primeiro lugar, o sistema familiar ou o sistema empresarial? Qual está a serviço de 
qual? 
Uma jovem mulher nos disse como ela nasceu e cresceu dentro de uma empresa fundada pelos seus pais. 
Era uma instituição para doentes mentais. Para ela, como criança, não havia uma linha de separação 
clara entre família e empresa. Nessa época ela foi abusada pelos pacientes da instituição e ela nos disse 
o seguinte acerca disso: "Eu confiava em todo mundo, como se fossem membros da minha própria 
família." Mais tarde, quando ela estava trabalhando em outra empresa, teve que aprender a estar cons-
tantemente consciente da separação que deve haver entre trabalho e vida privada. Mesmo assim, ainda 
tinha a tendência de, inconscientemente, agir com muita intimidade com os colegas de trabalho e 
clientes, comportamento este que não pertencia ao contexto de trabalho. 
O primeiro passo nessa constelação foi atribuir fronteiras entre ela mesma, sua família e os outros. 
Esse caso pede cuidado em seu manuseio, tanto para respeitar como para separar ambos os sistemas, 
sem causar novos conflitos de fidelidade. 
Algo similar pôde-se observar em um homem que era dono de um parque infantil que havia surgido da 
pequena loja de seus pais. 
Crianças que crescem em empresas dirigidas pelos pais, crescem de certo modo como se 
tossem uma propriedade pública. Isso pode tanto causar impedimento como apoiar as ati-
vidades dessa criança, quando adulta. 
Aquela antiga história de que um genro arruína a empresa da família da sua esposa é 
conhecida. Se já foi investigado o motivo disso ser tão frequente eu não sei, mas 
observações do ponto de vista de uma constelação indicam que o genro sistemicamente 
não pertence à família de origem da esposa. Se ele toma posse da empresa, então é bom 
que a esposa continue tomando as decisões como ela deseja. Dentro da empresa, a esposa 
continua a número um, e o marido se torna o número dois. Se a relação de esposa e 
marido irá suportar isso é outra questão. 
Se uma empresa familiar é colocada em outras mãos, porque, por exemplo,não existe um 
sucessor na família, é muito bom para a empresa que o novo dono tenha a "bênção" do 
fundador. 
Eu me lembro muito bem de um senhor muito educado que estava em um workshop. Ele era o fundador 
de uma construtora que havia se expandido e transformado em uma grande empresa coroada de êxito. 
Agora ele queria parar de trabalhar e fazer uma volta ao mundo com sua esposa. Na realidade, já 
organizara tudo, mas ainda faltava algo para que tudo saísse conforme o planejado. Nós fizemos então 
uma constelação para saber o que ainda faltava. 
A única coisa que ele ainda desejava era apresentar sua esposa à empresa. Ele se sentia orgulhoso 
ao lado do representante da esposa e à frente dos representantes dos seus sucessores e funcionários. 
Apresentou sua esposa a eles e agradeceu aos seus funcionários por tudo o que fizeram para a empresa. 
Para o seu sucessor, disse: "Você pode tomar a frente a partir de agora, eu confio essa empresa em suas 
mãos e você pode dirigi-la da sua própria maneira. Estou contente que você deseje assumi-la e por isso 
tem a minha bênção." Todos ficaram radiantes, e o sucessor, comovido, não conseguiu dizer nenhuma 
palavra. Aliás, todos aqueles que testemunharam essa constelação se comoveram. 
 
5 
MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO 
"Não mude aquilo que está funcionando." (Gunthard Weber) 
Agora que entendemos mais a respeito da dinâmica dos sistemas dentro das organizações, 
é importante nos perguntar se temos que contar com essas dinâmicas dentro desses siste-
mas, se pensarmos em efetuar mudanças dentro dessas organizações. 
No caso a seguir ficou claro o quanto é valioso analisar, primeiramente, se existem 
dinâmicas acontecendo dentro de uma organização que sofrerá mudanças. 
Uma consultora organizacional havia recebido a tarefa de dirigir o processo de mudança de um 
departamento de uma organização governamental. 
O departamento possuía três equipes, e uma dessas equipes teria que se mudar para outro 
departamento. As duas equipes que permaneceriam iriam trabalhar mais em contato direto com o 
público. 
O chefe do departamento estava doente e não iria mais voltar. O chefe dele havia assumido por um 
longo tempo a direção do departamento, mas não fez isso muito bem. A consultora já havia quase 
cumprido sua tarefa, só lhe faltava escrever um relatório descrevendo as funções e tarefas para um novo 
chefe de departamento. 
Primeiro a consultora queria saber o que estava acontecendo. Para isso fizemos uma constelação 
organizacional. Atribuímos um representante para cada uma das três equipes existentes, um para o chefe 
que estava doente e um para o chefe que assumira a função. Atribuímos também um para o diretor 
(chefe desse último) e um para um vereador (nas tarefas do departamento havia funções a serem 
cumpridas por um vereador). 
As equipes iam bem. Eles se concentravam no seu trabalho e nos clientes e, apesar da falta de gerência, 
resolviam tudo por si. A terceira equipe era rebelde e um pouco arrogante. A consultora disse para eles 
que teriam que ir para outro departamento. O que chamou atenção foi o comportamento do chefe do 
departamento: ele não conseguia se mexer, via tudo que estava acontecendo, mas se sentia totalmente 
preso. Não estava disponível nem para as equipes e nem sequer para seu subordinado que estava doen-
te, o chefe do departamento. Ficou claro que aquilo estava ligado ao diretor (seu chefe imediato) e ao 
vereador. 
Pelo fato de termos alcançado o limite da tarefa dada à consultora, achamos que seria 
inconveniente prosseguir e que também seria melhor não aprofundar na dinâmica do que estava 
acontecendo, no nível da diretoria. Depois de um pequeno ritual de reconhecimento, o sobrecarregado 
chefe de departamento (que estava doente) se sentiu bem melhor. Para a consultora significou muito 
presenciar isso tudo. Quando isso acontece, a constelação fornece aos presentes muitas informações 
novas. 
No próximo dia do workshop a consultora quis ver uma questão relativa à descrição de funções e 
tarefas para o novo chefe do departamento. Para isso nós fizemos uma constelação-esboço. 
Começamos com o que foi apresentado por último, no dia anterior. Os representantes foram 
colocados como neutros. Neutro quer dizer aqui que as dinâmicas existentes não estão excessivamente 
sobrecarregadas e que cada um está em condição de fazer o seu trabalho, na posição em que se 
encontra dentro da constelação. 
Atribuímos então um representante para a função de chefe do departamento, não a função do atual 
chefe e nem uma outra pessoa como chefe e sim, uma função totalmente nova como chefe de 
departamento. Para esta função nós testamos três posições diferentes, para ver que significado cada 
uma dessas posições teria para o sistema. 
Com a função de chefe de departamento situado na posição 1, as duas equipes não ficaram satisfeitas. 
Elas conseguiriam tolerar o chefe, mas com certeza cada uma continuaria fazendo o que bem 
entendesse. O chefe era visto pelas duas equipes como um tipo de conselheiro. Eles não precisavam de 
um chefe como esse. Ambas as equipes viam isso como uma ameaça para a independência que possuíam. 
Com o passar dos anos, eles haviam se desenvolvido e se transformado em um tipo de equipe autônoma. 
Para os outros participantes dessa constelação essa não era uma posição muito forte para o novo chefe. 
O chefe de departamento situado na posição 2 causou desconfiança nas duas equipes. Elas temiam que 
o novo chefe atuasse da mesma forma como o chefe anterior havia atuado. Passou também a existir 
imediatamente uma tensão entre a nova função e seu chefe, como se houvesse uma duplicação de 
funções. Acima de tudo, a posição 2 se encontrava muito perto do lugar sobrecarregado onde estava 
antes o chefe dos chefes de departamento. 
Essa foi considerada como uma posição de gerência que vigiava ambas as equipes, dava as ordens 
do que deveria ser feito e também controlava os resultados das suas atividades. A representante do 
vereador fez sinais de desaprovação com as mãos, quando as posições 1 e 2 foram testadas: ela desejava 
algo diferente. 
Na posição 3, o chefe de departamento foi perfeitamente aceito por ambas as equipes. Ele as 
protegia do vereador. Com um gerente situado naquela posição, sentiam-se apoiados, principalmente no 
que dizia respeito a suas tarefas. 
A representante do vereador também ficou satisfeita com o chefe de departamento situado na 
posição 3. Ela tinha a impressão de que agora poderia discutir com ele suas ideias sobre as tarefas a 
serem realizadas pelo departamento. O chefe do chefe de departamento também se sentiu bem e disse 
que, dessa forma, poderiam trabalhar em conjunto. 
A posição 3 pareceu ser, então, a melhor. 
Figura 1 
 
CCD Chefe do chefe de departamento 
CCD1 Chefe de departamento situado na posição 1 
CCD2 Chefe de departamento situado na posição 2 
CCD3 Chefe de departamento situado na posição 3 
V Vereador 
D Diretor 
Eql Equipe 1 
Eq2 Equipe 2 
Cid Cidadãos 
 
O que significa isso? Eu e a consultora conversamos a respeito das consequências de cada uma das três 
posições. 
A posição 1 seria o chefe como se fosse o líder. Permanecendo no primeiro degrau, ele lidera 
ambas as equipes, fazendo com que a equipe permaneça sempre subordinada e cria também um quadro 
de referência onde eles possam tra- balhar. Dirige também a maneira como se trabalha dentro das 
equipes e ajuda a melhorar a convivência entre elas, caso seja necessário. Já se pode ir imaginando 
como será a descrição de funcionamento para essa posição. Visualiza qual o tipo de pessoa que 
combinaria com essa posição, podendo assim começar a procurar a pessoa certa. Poderia ser alguém 
que tivesse feito o mesmo trabalho que os funcionários das duas equipes fizeram. Seria um tipo de forte 
"primus inter pares" que serviria para liderar ambas as equipes. 
A Posição 2 seria o gerente a distância: ambas as equipes estariam sobre sua custódia, mas o chefe 
do chefe de departamento já exercia um pouco essa função. Seriaum gerente que focasse mais nos 
resultados desse departamento do que na maneira de trabalho. Uma função livre e despojada e, com 
certeza, não uma função de tempo integral. Seria mais ou menos igual à função que o chefe do chefe de 
departamento tinha agora, mas que, nesse momento, não sabia como preenchê-la. 
A Posição 3 seria a função-ponte entre os desejos da diretoria, as possibilidades que a gerência 
cria e o trabalho de ambas as equipes. Essa direção tem também contato com o público, que nesse caso, 
eram os cidadãos. Ao lado dessa função-ponte existe também uma função servidora, destinada a futuros 
desenvolvimentos. Uma grande vantagem é que dentro dessa função, que era direcionada principalmente 
para desenvolvimentos, a função poderia ser exercida sem que houvesse choque com o superior 
hierárquico (o chefe do chefe de departamento). 
O interessante é que agora a consultora disse que na realidade os seus contratantes gostariam de obter 
uma descrição de funcionamento, conforme a posição 2. Então aquilo que o chefe que estava doente e o 
chefe do chefe de departamento não puderam fazer, devido às dinâmicas existentes dentro do sistema, 
poderia ser feito futuramente pelo novo chefe de departamento. A organização desejava então preencher 
algo que não era possível, devido à atual dinâmica vigente. A consultora entendeu que, se a organização 
atribuísse um chefe para a posição 2, isso implicaria a desaprovação do chefe do chefe de departamento 
e também do atual chefe de departamento (doente). Isso significaria o fim do chefe do chefe de 
departamento e complicaria o trabalho do novo chefe na posição 2. Acima de tudo existia ainda a 
chance de o novo chefe, na posição 2, deparar-se com a mesma dinâmica que o seu antecessor se 
deparou, repetindo a cena. 
Se extrapolarmos esse exemplo às mudanças dentro das organizações, isso terá consequências de longo 
alcance. Se uma organização não pode fazer nada contra uma dinâmica existente, então é importante 
que essa dinâmica seja primeiramente examinada e talvez solucionada antes de mudar qualquer coisa 
dentro da organização. Isso faz com que a perspectiva sistêmica tenha muito a colaborar no processo de 
mudança, tanto do ponto de vista do perito em organizações como também da perspectiva de peritos em 
questões financeiras ou jurídicas. 
TRÊS PONTOS DE ATENÇÃO EM UMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Quando formos trabalhar com mudanças organizacionais, devemos ter três pontos em 
vista: 
Primeiro: dentro da organização existe sempre uma dinâmica que é muito importante para 
as futuras mudanças, e ela deve ser verificada em primeiro lugar. 
Frequentemente observamos que certos problemas dentro de uma organização não são 
os problemas em si, mas sim a solução para um problema ou dinâmica sistêmica já 
existente. Departamentos que não funcionam bem no trabalho em conjunto passam às 
vezes por essa dificuldade devido à falta de solução de algo em outro nível da 
organização. Se o chassi do carro está desalinhado, não adianta continuar trocando os 
pneus por estarem desgastados, pois os novos pneus têm que compensar o desalinhamento 
do chassi e se desgastam mais rapidamente. Isso seria uma solução cara e imediatista para 
o problema dos pneus. O desgaste não é "o problema" e sim a solução para outro problema 
em um outro lugar, dentro do sistema. Executar uma averiguação sistêmica durante o 
planejamento de uma mudança organizacional fornece importantes informações para que 
se possa prevenir para não estar somente ocupado em combater sintomas desse tipo. 
Na realidade esse primeiro aspecto tem relação com as seguintes perguntas: a 
organização está sistemicamente pronta para mudar? Existem dinâmicas internas nessa 
organização que poderiam anular o efeito de uma mudança organizacional? 
Segundo: a mudança causa efeitos sistêmicos em outras partes da organização e qual é a 
importância desses efeitos? 
A mudança significa que tanto pessoas como departamentos e objetivos receberão 
outra posição dentro do sistema, diferente da que eles têm agora? Muda algo, realmente, 
na ordem? Será colocada alguma coisa de lado através da mudança que antes era 
importante para a organização? É sensato verificar quais são os efeitos causados pelas 
partes de uma organização que sofrerão mudanças sobre as partes de uma organização que 
não passarão por mudanças. Em constelações sobre marcas, geralmente percebemos que 
colocar um novo produto no mercado acarreta grandes consequências na relação entre 
importantes departamentos e gerentes. Mesmo que superficialmente pareça que as pessoas 
não sofrerão dano devido ao novo desenvolvimento, ele certamente causará uma mudança 
em uma parte do sistema que provocará oscilação em outras. A respeito desses aspectos 
faz-se então a pergunta: qual é o efeito da mudança em outras partes do sistema? Essa 
mudança faz com que o sistema se torne, como um todo, mais forte? 
Terceiro: a decisão que a organização tomou é em direção à mudança? Ela tem as 
habilidades necessárias para efetuar a mudança? As pessoas-chaves conseguem ver, a 
partir da sua posição dentro do sistema, todo o processo da mudança? Eles estão em 
condições de decidir? Essas pessoas-chaves têm condições de suportar as consequências 
dessas decisões? Elas têm força suficiente para acompanhar essa mudança? Um bom 
projeto organizacional, desenvolvido por uma empresa de consultoria, causa pouco efeito 
quando as pessoas mais importantes dentro da organização não podem tomar decisões 
ativamente, e, por isso, não conseguem conduzir essa mudança até um bom resultado 
final. Então a empresa de consultoria toma o lugar do dirigente, causando assim outros 
efeitos. 
MUDANÇAS EM CONTATO COM A REALIDADE 
Pouco tempo atrás eu estava treinando (fazendo "coaching" com) um diretor de uma empresa de 
reciclagem de lixo. Não era exatamente um treinamento (coaching), era mais uma conversa a respeito 
de coisas da vida e do trabalho. Ele me contou que havia começado como diretor de uma empresa de 
serviços públicos que prestava serviços como o de recolhimento de lixo. O serviço prestado se 
transformou, naquele tempo, em um empreendimento independente. Esse processo foi muito bem 
executado por esse ambicioso diretor. Depois disso ele focalizou sua visão em outras possibilidades de 
mercado e rapidamente havia transformado aquele antigo serviço público em uma moderna e 
inovadora empresa de reciclagem. Então chegou o dia em que os lixeiros não eram mais necessários, e o 
diretor arranjou outro lugar para que eles pudessem trabalhar. Ele olhou para eles e lhes agradeceu. 
Disse-lhes que sem eles não teria sido possível transformar a empresa no que ela era hoje e que 
infelizmente, apesar disso, não havia mais lugar para que eles pudessem continuar trabalhando na 
empresa. 
Na despedida, um dos lixeiros disse para ele: "Se tivesse nos mantido na empresa você seria um 
idiota, além disso, também teria nos desvalorizado." 
Isso foi uma mudança em contato com a realidade. É doloroso quando uma pessoa não é 
mais necessária, mas é a realidade. Se isso não for olhado e enfrentado como tal, então os 
envolvidos irão viver em um mundo de ilusão. Isso enfraquece a todos. Uma regra 
sistêmica, durante uma mudança organizacional, é que o sistema só existe através das 
funções que combinam com o objetivo e tarefas da organização. 
Manter uma função que é inútil dentro da organização é uma boa receita para excluir 
alguém. Quantas vezes já não aconteceu de, por exemplo, numa fusão de dois pequenos 
municípios em uma cidade maior, quatro pequenos órgãos públicos serem transformados 
em um só grande órgão que é, então, dividido em quatro setores, onde os antigos secretári-
os desses órgãos públicos podem se transformar em diretores. Dividem em quatro setores, 
onde na realidade só havia espaço para três! Todo mundo sabe que o quarto setor foi 
acrescentado sem necessidade. Mais cedo ou mais tarde surgirão problemas pelo fato das 
coisas não terem sido elaboradas com clareza, desdeo início. Mais tarde, o preço a ser 
pago será bem mais alto com os custos de uma aposentadoria prematura, fundo de garantia 
e também falta de motivação e energia nos setores envolvidos. Tudo deverá ser pago mais 
tarde. Nesse sentido uma mudança organizacional é como se fosse uma intervenção 
cirúrgica: não se faz o possível e nem aquilo que seria agradável. Faz-se o que é neces-
sário. 
Mudança organizacional pede coragem, preparo, luta e o abandono da inocência. Ao 
mesmo tempo é algo humilde, é algo que se faz a serviço da organização como um todo. 
“Um princípio muito importante é que a organização deve ser estruturada de tal forma que ninguém seja capaz 
de impedir ou bloquear o outro em seu trabalho.” (Bert Hellinger) 
COMO NOS LIVRAREMOS DAQUELE MALDITO OBJETIVO! 
Quanto mais você deseja se livrar de algo, mais ligado a esse algo você fica. 
Organizações possuem tarefas, objetivos, ideais, um nome. Para o sistema isso é muito 
importante. Com exceção das organizações familiares, que não possuem objetivos ou pelo 
menos objetivos explícitos, as organizações de um modo geral possuem um objetivo. Isso 
dá a elas direção e as mantém coesas. Se os tempos mudam, os objetivos também podem 
mudar e, com isso, muda um fator muito importante no desenvolvimento de uma 
organização. Frequentemente temos observado que em um processo de mudança, quando 
o objetivo é colocado sobre pressão, isso causa, com certeza, futuros problemas. Um 
exemplo: 
Uma diretora de um centro de acolhimento passava constantemente por muitos conflitos entre os 
colaboradores e a gerência. Isso já acontecia desde que ela fora trabalhar lá há alguns anos. Em uma 
constelação, os conflitos e a tensão se tornaram imediatamente visíveis. Ficou também claro que estava 
faltando alguma coisa, e que era essa falta que vinha causando a tensão. Quando se perguntou então se 
o nome da empresa era importante para a organização, a diretora contou que a organização fora 
fundada por uma ordem de freiras e depois fora perdendo o cunho religioso, até se tornar uma 
organização secular. A escolha de representantes para as freiras e seu posicionamento exerceu grande 
influência sobre os demais representantes que, entretanto, pareciam não respeitar as freiras e sua 
contribuição para a organização, o que ficou claro pela declaração de um deles: "Existe algo a ser 
respeitado aqui?" Para todos ficou imediatamente claro onde residia a fonte de tensão da atual 
organização. De certa forma isso foi um alívio. Com certeza, encontrar o ponto de origem dessa tensão 
era um alívio. Foi então deixado a cargo da diretora examinar se seria apropriado dar aos fundadores 
um lugar na organização ou dar a eles uma posição simbólica de honra e como fazer isso. 
Pode-se constatar esse tipo de problemas em organizações sem fins lucrativos e que foram 
fundadas devido a necessidades sociais e graças ao ideal de um fundador. Se o objetivo 
inicial muda, com o passar do tempo, sem que sejam prestadas as devidas homenagens ao 
fundador e seus objetivos iniciais, esse novo objetivo será então um elemento de exclusão. 
Outra pessoa contratada posteriormente passará a representar o objetivo original que foi 
negligenciado. Muitas vezes, esse campo de tensão entre os dois objetivos ou ideais que 
não foram expressos claramente se transformam em dois grupos de trabalhadores que 
entram em conflito. Eles se identificam, inconscientemente, cada qual com um dos ideais. 
O assunto ou "substância" do conflito entre esses grupos pode mudar muito em relação ao 
conflito original. Entretanto a estrutura ou padrão do conflito apenas se transfere para ou-
tras pessoas que não têm nenhuma relação com a questão original e pouco ou nada podem 
fazer para resolvê-la. 
Geralmente para os fundadores não é algo assim tão terrível quando o objetivo da 
organização que eles fundaram é mudado no futuro e adaptado às necessidades do novo 
tempo. Em constelações você vê inclusive que os representantes dos fundadores não 
gostam muito se os funcionários sempre continuam dependendo deles para tudo, pois, 
assim a organização continua sempre direcionada para o passado e não dá, dessa forma, 
descanso a seu fundador. O que é importante para o fundador é que ele não venha a ser 
descortesmente acusado de algo, ignorado ou excluído pelos seus funcionários e 
sucessores. Uma boa maneira de excluir um fundador de uma organização é colocá-lo em 
um pedestal e adorá-lo como um semideus. Essa é uma boa receita para permanecer 
eternamente preso ao objetivo inicial e também ao fundador, de uma forma que causa 
efeitos ruins para todos. 
FORTES IDEAIS, ÀS VEZES, EXCLUEM COISAS IMPORTANTES 
Ideais que surgem a partir da crítica social pedem atenção especial. Frequentemente, por 
exemplo, surgem iniciativas de fundar um novo modelo de educação escolar. Parece-me 
um processo muito delicado. Por mais que o atual sistema educacional seja deficiente, 
esse sistema nos ensinou muitas coisas boas. Se negarmos isso, rejeitando assim no nosso 
coração o antigo sistema educacional e se, por isso, desejarmos fundar uma nova escola, 
eu não sei se a contribuição dessa escola será frutífera. 
Como se sentiria Maria Montessori5 se soubesse que suas escolas muitas vezes se 
tornaram quase que um movimento político? Nós homenageamos sua contribuição 
especial agindo dessa forma? Existe uma diferença muito grande entre uma pessoa que 
começa algo novo, porque acha que pode fazer muito melhor do que os outros, e uma 
pessoa que percebe a necessidade de se fazer algo no qual ela gostaria muito de estar a 
serviço. 
“Quando o passado é respeitado como é e como foi, sem com que ele venha a ser engrandecido ou diminuído, 
então o passado servirá ao futuro de bom grado." (Bert Hellinger) 
5 Maria Montessori desenvolveu um modelo escolar diferente do modelo clássico. 
 
ORGENOGRAMA 
Sim, você está lendo corretamente, orgenograma. 
Todos nós sabemos o que é um organograma: é o esquema estrutural das relações da 
organização, que é constituído pela liderança, diretoria, gerência e por todos os 
departamentos. Esse esquema mostra como a organização está funcionando nesse 
momento. Às vezes, podem-se ver linhas de pontos traçados, que podem indicar que um 
departamento poderá se transformar em uma seção de outro departamento ou podem 
também indicar que a relação entre dois departamentos ainda não está totalmente clara. 
Se desenharmos uma árvore genealógica ou um genograma de uma família, podemos 
observar que será clara- mente exibida, através dele, a origem dessa família, o que é muito 
interessante para a observação sistêmica. Muitas dinâmicas que estão agora ativas nessa 
organização têm origem em acontecimentos ocorridos no passado. 
 De lá, portanto, vem a origem do termo: orgenograma. 
Uma funcionária de uma grande empresa foi fazer uma pesquisa. Ela ligou para o fundador, que ainda 
era o cabeça da empresa, e perguntou se podia marcar uma hora com ela para falar a respeito de quais 
haviam sido, de fato, as suas reais intenções em relação à empresa, e de como tudo havia começado e se 
desenvolvido. Para surpresa dela, ele achou uma excelente ideia. Saber de tudo isso teve grande 
significado para essa funcionária. Após a conversa, sua visão e compreensão em relação ao que estava 
acontecendo na empresa mudaram completamente, e ela ficou mais tranquila. 
Como você poderia fazer um orgenograma assim? 
Pegue, por exemplo, um bloco de notas com folhas transparentes igual ao que é usado por 
arquitetos. Você iniciará de trás para frente no bloco. Desenhe lá o primeiro organograma 
da empresa e nele o fundador, suas ideias e objetivos, os clientes daquela época, os 
financiadores ou a fonte de dinheiro para a fundação da organização e também os outros 
participantes importantes. Desenhe nas folhas transparentes como cada mudança 
fundamental aconteceu. Talvez cada página represente um determinado ano. Por último 
desenhe na primeira página como a organização é agora. Você irá perceberpor 
transparência uma imagem tênue das estruturas anteriores por trás da atual estrutura 
desenhada na folha de cima. 
Antigamente desenhávamos, no cantinho de baixo de cada folha de nossos livros 
escolares, figuras que se transformavam em um filminho quando as páginas eram rapida-
mente folheadas de trás para frente, deslizando-as com a ponta do polegar. 
Um orgenograma assim nos dá uma ideia das pessoas que contribuíram para a 
existência dessa organização e que fizeram parte de sua história. Aí também se vê em 
todas as pessoas e famílias que tiraram proveito dessa empresa e também aquelas que 
sofreram danos, pagando, às vezes, com sua própria saúde para conferir algo à mesma. O 
peso social de uma empresa, ao longo do tempo de sua existência, pode ser também 
notado dessa maneira. 
Nosso filho visitou o prédio de uma antiga fábrica com um "explorador de áreas 
urbanas". Anteriormente, em uma entrevista, esse homem havia dito: "Eu gosto muito de 
castelos antigos e também desses 'castelos' modernos. Ao andar por aqui você às vezes 
encontra esquemas de trabalho, e pode sentir o quanto a empresa foi ativa e o quanto foi 
produzido aqui." 
Alguns dos acontecimentos ou pessoas do filminho do orgenograma talvez ainda sejam 
fundamentais para a organização e o seu futuro. Vale a pena desenhar o orgenograma no 
início de um projeto para mudanças em uma organização, principalmente a participação 
do primeiro proprietário e seus sucessores. São eles que semeiam os futuros padrões da 
empresa. É com essas particularidades que a empresa começou. É, quanto mais 
conhecemos nossa própria natureza, mais força temos. 
CONVERSA SISTÊMICA SOBRE O FUNCIONAMENTO 
Pequenas mudanças em uma organização são também dignas da nossa atenção. 
Brevemente falarei sobre uma conversa que temos anualmente com a nossa secretária 
sobre o funcionamento da nossa empresa. Analisando isso de maneira clássica, significa 
que conversamos sobre o funcionamento da empresa, de como as coisas estavam indo e se 
talvez algo devesse ser mudado ou melhorado em nossas relações mútuas. 
Geralmente eu me proponho a ser mais claro em relação a minha comunicação com 
ela, porque ao mesmo tempo essa conversa é uma avaliação — sim, eu sei que na 
realidade a conversa sobre o funcionamento e a avaliação deveriam ser separadas! Por 
isso, propus a ela um aumento de salário e combinamos assim a quantidade de horas de 
trabalho que ela deveria cumprir. 
Esse ano cresceu em mim a vontade de olhar as coisas do ponto de vista sistêmico. A 
nossa empresa é formada por três pessoas: minha esposa, do ponto de vista sistêmico, é 
com certeza o diretor, eu sou o proprietário e a nossa secretária possuía, até então, o papel 
de apoio, de suporte. Tive, há um tempo atrás, uma ideia sobre a qual tenho pensado a 
respeito, frequentemente. 
Será que não haveria outro lugar para a secretária, dentro do sistema, onde ela pudesse 
exercer uma função mais técnica, exercer o cargo de diretora organizacional e formasse 
uma estrutura onde eu e minha esposa pudéssemos fazer nosso trabalho? Como essa 
imagem não estava bem nítida na minha cabeça, resolvi tudo de uma só vez, e o resultado 
foi inspirador: de acordo com a constelação, se a secretária exercesse a função de diretora 
organizacional, obteríamos um excepcional funcionamento do nosso trabalho em conjun-
to. Acima de tudo, o potencial da secretária, não muito utilizado até agora, passaria a ser 
usado, principalmente a sua capacidade de organização. 
Assim, você pode imaginar que temas sistêmicos podem acontecer dentro de 
organizações. Os fatores-chave são: qual posição você assume agora no sistema? Será que 
uma outra posição — não outra função! —, fortaleceria os departamentos da organização 
como um todo? Cresceria assim o volume de intercâmbio desse funcionário? Isso quer 
dizer que quanto mais o seu talento for usado maior será o intercâmbio entre ele, seus 
colegas de trabalho e seus clientes. Para que ou para quem ele se direcionaria? Qual seria 
sua avaliação sobre a nova medida do equilíbrio entre o dar e receber, nessa nova posição? 
Assim você poderá imaginar um completo e detalhado ajuste sistêmico de um 
departamento. 
O diretor possui uma boa imagem sistêmica das qualidades dos seus funcionários e os 
admite de acordo com a necessidade para a realização de tarefas e outras atividades no 
trabalho (veja também capítulo 8). 
 
6 
O DESEJO DE ALCANÇAR UM OBJETIVO QUE NA 
REALIDADE NÃO PODE SER ALCANÇADO 
A influência da história familiar no ambiente 
de trabalho 
"Você tem que separar trabalho da vida privada e vice-versa." Geralmente isso funciona 
perfeitamente, pelo menos no que diz respeito a assuntos cotidianos. Depois do seu traba-
lho você pode virar o disco: agora o tempo é para a família, para os amigos e para relaxar. 
Resumindo, no seu trabalho, o trabalho é o número um e, na sua casa, a casa é o número 
um. Não estamos falando, por enquanto, dos viciados em trabalho e dos que estão 
envolvidos em tarefas e atividades familiares enquanto estão trabalhando. 
Não é tão simples separar a vida pessoal do trabalho e vice- versa. De maneira oculta 
nosso "contexto" familiar influencia de várias formas no nosso trabalho. Isso ocorre 
independentemente de gostarmos ou não. 
Já a influência oculta do trabalho no contexto familiar acontece de forma menos 
acentuada, pelo fato de ser a família o sistema primário onde nos formamos e o trabalho 
em uma empresa, algo que vem depois. Nossa história familiar e, principalmente, as 
dinâmicas do sistema familiar agem inconscientemente com muito mais frequência do que 
se presume. Ela contribui com grande parte da nossa formação pessoal, nossos talentos e 
também com a posição em que nos sentimos bem integrados dentro da organização 
Porém, muitas vezes essas dinâmicas familiares nos mantêm presos durante toda nossa 
vida e nos paralisam em nosso trabalho. 
Não estamos falando aqui das normas e valores da família que determinam o nosso 
julgamento, em relação às situações ocorridas no trabalho e também nossa postura no tra-
balho. Tais valores têm muita influência; por exemplo: "Trabalhar duro é importante"; 
"Quem nasceu para ser lagartixa nunca chega a jacaré", "Nós enfrentaremos isso ombro a 
ombro!" "Não caia", entre outros. Esses tipos de conceitos são relativamente fáceis de 
encontrar e têm relação direta com o sistema familiar de crenças. Eles têm origem no meio 
em que somos criados desde a infância e, geralmente, temos consciência deles, mas não é 
a esses valores que estamos nos referindo. 
Estamos falando aqui a respeito de dinâmicas ocultas no sistema familiar, sobre posições 
que assumimos, inconscientemente, no sistema familiar e que às vezes continuamos repe-
tindo igualmente nas situações do trabalho. Tudo isso sem que saibamos e sem que 
queiramos. Isso faz com que essas dinâmicas sejam fortes. 
O IRMÃO GÊMEO QUE FALECEU 
Uma mulher jovem, ativa e inteligente, que trabalhava para uma prefeitura veio para uma conversa de 
treinamento (coaching). Mesmo ela sendo tão jovem, já fazia parte da equipe de segundo escalão da 
gerência municipal. Contou que todas as vezes em que estava perto de ter sucesso, deparava-se com 
situações que a impediam de alcançá-lo. Ficou claro que isso não tinha nenhuma relação com as suas 
qualidades e ambições. Perguntei cautelosamente se eu poderia fazer perguntas sobre sua situação 
familiar, e ela relatou, então, alguns fatos importantes que aconteceram na sua família de origem, mas 
podia-se sentir que os mesmos não tinham peso em relação ao que estava acontecendo agora. De 
repente ela ficou corada e disse que tinha acabado de se lembrar de algo: "Ah! Há alguns meses atrás 
minha mãe me contou que eu tinha um irmão gêmeo, e que ele morreu ao nascer." Imediatamente os 
olhos dela se encheram de lágrimas e podia-se sentir que algo dentro dela fora tocado. Logo depois de 
mais umas poucas palavras, tudo ficou claro para ela, que disse: "Quando era pequena, construía 
jangadas,subia em árvores e já cheguei a quebrar meu braço." Se você olhasse bem para a Reneé, podia 
ver que era uma mulher muito bonita mas, além de sua beleza, irradiava algo de masculino. Ela disse: 
"Tem outra coisa muito maluca que só agora eu estou percebendo: a vida inteira eu pensava que o que 
eu fazia era o que vocês chamam de 'falar consigo mesmo', no entanto, eu conversava bem baixinho com 
alguém. Será que era com o meu irmão?" 
Fizemos ainda um pequeno ritual: pedi a ela que se apresentasse ao seu irmão, como se ele estivesse 
diante dela e tivesse a mesma idade dela agora. Isso a emocionou muito. Pedi então que se imaginasse 
olhando nos olhos dele até o ponto dos dois conseguirem ver um ao outro e dissesse algo como: 
"Querido irmão, eu senti sua falta. Talvez eu tenha tentado de certa forma viver a sua vida, e isso pode 
até ter me trazido grandes coisas, mas foi também muito pesado. Talvez eu tenha pensado que não 
deveria me acontecer nada melhor do que aconteceu com você..." Essa última frase a tocou mais que as 
outras. Eu perguntei para ela: "Como seu irmão a está olhando e como ele se sente quando tudo vai bem 
com você? Ela não disse nada, porém o seu rosto iluminou- se como o de uma criança. Eu apresentei a 
ela mais um exercício." Durante um tempo, reserve alguns momentos, pegue o seu irmão pela mão e 
mostre as coisas bonitas da vida para ele. Depois de um tempo você não terá mais vontade de fazer isso 
e, quando acontecer, você terá dado a ele um lugar no seu coração. Esse é um bom lugar para se dar a 
um irmão querido. 
Dois dias depois eu liguei para ela, mas para falar de outro assunto, pelo fato de estar trabalhando 
como consultor na prefeitura onde ela trabalhava. Ela disse: "Não me pergunte como ou o que 
aconteceu comigo, mas estou andando o dia todo com um sorriso no meu rosto. Eu não estou 
entendendo nada, mas ah, eu deixo ficar assim mesmo." Esse exemplo me marcou tanto porque ela disse 
depois: "A vida inteira eu procurei o motivo do fracasso em mim mesma. Deparava com situações no 
meu trabalho que eu não tinha pedido por elas. Sentia-me muito culpada. Somente o fato de ser possível 
que a causa do fracasso não estivesse em mim e sim, em outra coisa, já me causou um inacreditável 
alívio." 
Se as pessoas sofrem com situações que se repetem, deparam-se com buracos onde 
sempre estão caindo, se sempre estão carregando o fardo de outra pessoa sem saber por 
que isso sempre acontece, então pode ser que o "filme familiar" esteja se repetindo no 
trabalho. Se você não reconhecer isso irá buscar a solução no lugar errado, pois a solução, 
nesse caso, não será encontrada no trabalho e sim, na família. 
Mas não esqueça de que existem muitas dinâmicas familiares que servem de apoio no 
nosso trabalho. Isso também acontece inconscientemente e algumas vezes merece também 
nossa atenção. As vezes carregar uma dolorosa e pesada consequência de uma dinâmica 
familiar pode nos fazer, depois, preparados para certos tipos de funções ou profissões. 
Uma pessoa que foi colocada em sua família numa posição de mediar os conflitos entre os 
pais pode se tornar mais tarde um excelente mediador. Às vezes uma maldição se transfor-
ma em uma bênção. 
FILHINHA DO PAPAI, FILHINHA DA MAMÃE, FILHINHO DO PAPAI E FILHINHO DA MAMÃE 
O lugar que você ocupa no sistema familiar dá, às vezes, a possibilidade de desenvolver 
habilidades que propiciarão a capacidade de assumir certas posições. Essas qualidades são 
de grande utilidade no trabalho. 
Filhinhos da mamãe são internamente mais ligados à mãe ou àquilo que vem da família da 
mãe. Com um pouco de treino você os reconhece rapidinho. Melhor ainda é se você puder 
sentar e treinar sua percepção, observando pessoas que passam à sua frente ou entre seus 
colegas, porém, com a condição de que você possa perguntar depois se sua observação 
está correta. Filhinhos da mamãe tem uma importante missão na vida, que é salvar as 
mulheres e isso começa com a mãe. Ao fazerem isso, colocam-se facilmente de lado, colo-
cando a mulher ou a mãe em primeiro lugar. Convivem facilmente com as mulheres. Não 
se sentem, às vezes, muito bem na presença de outros homens que possuem uma função 
mais alta que a deles. Isso vale principalmente para aquele filho que se coloca na posição 
de "marido" de sua mãe e quase que por completo assume a posição do seu pai. Esse filho 
faz isso inconscientemente por amor a todo o sistema, mas sente que algo não está no seu 
devido lugar. Em seu coração, diz: "Se meu pai não estiver disponível, então cuidarei de 
vocês." 
É surpreendente ver como esse filho muda quando tem uma fila de ancestrais homens 
atrás dele, ao final de uma constelação. Ele sente a energia masculina dentro de si, apoi-
ado pelos outros homens. Assim, irradiará uma outra imagem, mais masculina e mais 
forte. 
Às vezes é bom saber disso no trabalho, onde algumas situações pedem uma energia 
mais feminina, e outras pedem uma energia mais masculina. Isso pode também ser testado 
em uma constelação. 
Filhinhas do papai são interiormente mais ligadas ao pai ou àquilo que vem da família de 
seu pai. Às vezes parece que elas permanecem por mais tempo jovens e transmitem uma 
forte imagem proveniente da sua feminilidade. Geralmente são boas diretoras, mas têm a 
tendência de estar a serviço de outra pessoa, mesmo não sendo do conhecimento dos que 
estão de fora. Às vezes as filhas, para o pai, tentam realizar o trabalho que o pai ou alguém 
da família do pai não pôde realizar. Mulheres que possuem um irmão mais velho 
geralmente têm mais facilidade em lidar no seu trabalho com mais autoridade. Sabem 
como elas podem, de uma maneira brincalhona, influenciar alguém que é visto como uma 
autoridade pelos demais. 
Um filho(a) que se encontra envolvido(a) nos problemas entre o pai e a mãe, dentro de um 
sistema, se transformará, mais tarde, em um(a) excelente negociador(a). Uma pessoa 
assim sempre é envolvida em situações onde existe algo a ser negociado. Com isso, é 
inconscientemente fiel ao sistema familiar. Este é um exemplo de um contexto confuso. 
No trabalho parece que você, sem que perceba, reencena o filme familiar. 
Se deseja solucionar essa situação, o primeiro passo é estar consciente desse contexto. 
Não basta aqui simplesmente separar trabalho e família. Caso você pare de se colocar 
como intermediário entre dois partidos com os quais não tem relação surgirá um conflito 
interior, pois você se tornará infiel ao sistema familiar, se agir dessa forma. Pode até ser 
útil se conscientizar de que está pulando de um enredo familiar para outro, mas uma 
solução decisiva só é encontrada a partir do momento em que se olha para a dinâmica 
familiar. O que ou quem faltava na relação dos pais que fez com que o filho(a) se 
colocasse entre os dois? Constelações familiares podem ser de grande ajuda aqui. Quanto 
mais você chega perto de uma dinâmica, mais duradoura será a mudança resultante. 
O CHEFE OCULTO 
Uma mulher trabalhava em uma grande organização comercial. A gerência pediu que ela conduzisse um 
processo de mudanças em que duas equipes teriam que trabalhar melhor em conjunto. Ela teria, então, 
que se tornar a líder de uma dessas equipes. Ainda não estava claro para ela se seria a líder das duas 
equipes, e iria iniciar a tarefa no dia seguinte. Fazendo uma constelação, ela queria saber o que estava 
acontecendo lá e qual seria a sua posição em ambas as equipes. 
Na constelação foi escolhido um representante para a equipe número um, outro para a equipe número 
dois, um para a mulher e um representante para o seu chefe. Ficou claro que havia um problema com a 
liderança. Essa não estava claramente ocupada e por isso parecia não haver "o lugar" de líder para 
essa mulher. 
Quando ela finalmente se colocou dentro da constelação disse, com uma voz forte e decidida, para 
os outros representantes: "Eu vou fazer esse trabalho." A determinação e decisão em aceitar o 
trabalho, mesmo indo contra a pressão exercida pelos demais, causou surpresa em todosos presentes. 
Essa mulher contou então que na sua família comportava-se como se fosse "os pais" de seus pais. 
Quando um filho(a) assume o lugar de pai dos pais, ele(a) se comporta como um responsável não-
oficial, oculto. É uma dinâmica que frequentemente acontece nos sistemas familiares, podendo se repetir 
geração após geração. Famílias podem ser extremamente fiéis a esse contexto. Crianças que vivem 
em semelhantes situações, podem se sentir muito responsáveis desde jovens e, quanto maior é a 
dificuldade de uma posição assim, mais força isso exigirá. 
Pessoas que tiveram um passado semelhante ao dessa mulher têm sempre a tendência em 
aceitar trabalhos dentro das organizações que incluem uma série de atividades "ocultas", 
como, por exemplo, ser um chefe oculto: ter de exercer funções de chefe e não poder 
assumir as decisões oficialmente. Isso é um "beco sem saída": não é bom se tomar 
decisões, assim como também não é bom se não tomar decisões. 
Mas, no caso dessa mulher, a dinâmica presente na família dela contribuiu para que 
tivesse força para poder exercer bem a sua função, dentro dessa organização. Uma 
maldição se torna, às vezes, uma bênção. 
CARREGAR O FARDO DE OUTRA PESSOA 
Talvez você tenha tomado para si as tarefas ou responsabilidades que pertencem a outra 
pessoa, mesmo que isso lhe seja pesado demais, pois não foi escolhido para exercer essa 
função e muito menos é qualificado para agir adequadamente. Isso não é muito eficiente 
mas, afinal de contas, as coisas precisam ser feitas! Simplesmente isso acontece todas as 
vezes. Existe um buraco dentro da organização ou o chefe deixa algo para trás ou tem um 
cliente que precisa urgentemente de algo, e você é aquele que novamente fará o trabalho. 
Sem pensar, acaba agindo assim, cada vez que algo parecido acontece. Você só 
conseguirá perceber o limite quando o fardo se tornar pesado demais. É como se fosse 
uma relação de amor e ódio com a situação, uma receita perfeita para uma estafa. 
Geralmente as raízes desse comportamento se encontram no sistema familiar.
Acontece com frequência que uma pessoa carrega o fardo de outra pessoa dentro do 
sistema familiar. O mais doloroso é que isso acontece por amor. A criança sente que uma 
pessoa da família está passando por dificuldades e diz interiormente: "Eu carregarei esse 
fardo para que se torne mais leve para você." 
Às vezes, quando a criança cresce, irá criticar aquele por quem está carregando o 
fardo ou aquele que não está cumprindo com as suas obrigações, mas devolver o fardo 
fazendo críticas é inútil. Isso não muda a dinâmica, porque você ainda se sente superior 
em relação à pessoa a quem pertence o fardo. E, se se sente superior, ainda se sente 
internamente mais apto a carregar o fardo e, portanto, preso a ele. 
Quando uma mãe está ligada interiormente a sua mãe que morreu, quando ainda era 
jovem, ela não se coloca disponível para o seu marido e nem para os seus filhos. Então a 
filha mais velha se encarrega de cuidar da família e talvez até da própria mãe. Isso é uma 
grande tarefa para a criança, mas ela faz isso por amor, mesmo que o preço a ser pago seja 
alto demais. Essa criança não poderá colocar o sistema familiar em ordem, mesmo que 
queira muito fazer isso. Suas tentativas falharão, e isso será uma carga adicional. Essa 
filha só conseguirá devolver esse fardo se, por exemplo, em uma constelação, perceber 
que sua atitude na verdade não ajuda a avó e nem mesmo a mãe. Colocando-se em sua 
condição de pequena, pode permitir que a mãe a veja como tal e, dessa forma, carregar ela 
mesma seu fardo. As vezes a filha carregou tanto tempo que precisa de um tempo até se 
acostumar com sua nova posição de filha. "Posso mesmo? 
Eu posso parar de carregar esse fardo?" A filha se sente amparada quando percebe que sua 
mãe se torna mais forte quando ela própria, a mãe, carrega o seu próprio fardo. 
Uma pessoa que recebe do destino um fardo pesado para carregar, como a perda de 
alguém ou uma culpa pessoal, torna-se, ao carregar tal fardo, mais digna e maior. 
Se você tem a tendência de carregar o fardo por outra pessoa pode ter certeza de que isso 
poderá causar uma estafa. Você nunca sabe quando é suficiente. Pelo fato de não ser o seu 
fardo ou a sua tarefa, nunca sabe quando terá que finalizar o que está fazendo, não tem 
nenhum ponto de referência para isso. E, assim, segue em frente até que o seu corpo venha 
a interferir nesse processo. 
IMAGEM DUPLA 
Às vezes, quando se fala a respeito do deslocamento de contextos do trabalho para a 
família, pode acontecer que esse deslocamento aconteça apenas em relação a uma pessoa. 
Nós chamamos isso de imagem dupla. Você tem, por exemplo, um conflito com alguém 
do seu trabalho ou se sente muito criticado ou julgado por alguém, mesmo que não haja 
nenhuma razão clara para que se sinta assim. Os outros colegas de trabalho não têm 
nenhum problema com "aquela" pessoa. Você fica paralisado ou se sente menos 
capacitado ou inadequado quando "aquela" pessoa está por perto. E não se trata de você 
estar apaixonado! 
Então, de repente, algo na situação familiar se desloca inconscientemente para a situação 
do trabalho. A pessoa com quem você tem problemas se torna o pivô onde o "filme fa-
miliar" volta à tona, e a sua história familiar parece um "slide" transparente que se projeta 
nas cenas do trabalho, como um "pano de fundo" do cenário. A partir desse momento, 
aquilo que guia você não é a situação no trabalho, passa a ser a situação familiar 
anteriormente vivida. 
Pode acontecer que, quando uma pessoa olha para o seu chefe, inconscientemente vê o seu 
pai, ao invés de ver o seu chefe. Ela não está consciente de que isso se passa assim. De 
repente, essa pessoa se sente, por exemplo, confusa, paralisada e fraca. Essa impotência a 
deixa irritada, Se ela se cobre de autoacusações por causa desses episódicos. Quando mais 
ela se concentra naquilo que sempre está acontecendo de errado, quando está na presença 
do chefe, mais difícil se torna para ela perceber o que realmente atua nesse contexto. 
Você pode perceber uma imagem dupla como essa. Vejamos o exemplo do 
funcionário acima. Ele está frente a frente com o seu chefe. Se você olhar bem, irá 
perceber que o funcionário fica diferente quando ocupa essa posição. Ele não se parece 
com um funcionário que está diante do chefe, como duas pessoas adultas, uma de frente 
para a outra. Ele parece uma criança diante de uma pessoa mais velha. O olhar muda, a 
aparência se torna infantil e, às vezes, a voz também muda. Um espectador que 
conhecesse bem essa pessoa poderia até pensar: "Ei, parece que ele é outra pessoa, uma 
pessoa diferente daquela que estava ali pouco tempo atrás." 
Em uma constelação, por exemplo, numa situação de coaching, uma imagem dupla é fácil 
de se encontrar e de se resolver. Para isso você não precisa olhar para as dinâmicas 
familiares que contribuíram para essa imagem dupla. O constelador escolhe representantes 
para o cliente e para o chefe. Ele pede ao representante do cliente para olhar para o 
representante do chefe. 
 
Figura 1 
 
C1 Cliente 
D Desconhecido, provavelmente um membro da família do cliente 
 
Atrás do chefe é colocado alguém do mesmo sexo. Depois de alguns segundos o 
constelador faz uma flexível e decisiva manobra: o chefe é colocado um metro e meio 
para o lado da posição em que estava, e o cliente olha então para aquele representante que 
estava atrás do chefe. O constelador olha atentamente para o comportamento do cliente, se 
sua expressão facial mudou e também a postura do seu corpo e pergunta: "Quem é esse?" 
Se essa manobra causar uma forte reação emocional no cliente, e ele responder, por exem-
plo: "Meu avô", então fica claro aqui que estamos lidando com uma imagem dupla. Em 
seguida o constelador deixa o cliente olhar tanto para o avô como para o chefe. Eles estão 
posicionados de tal maneira que o cliente não consegue ver os dois ao mesmo tempo. O 
avô diz: "Eu sou o seu avô, e ele é o seu chefe. Nóssomos duas pessoas diferentes, não 
temos nenhuma relação um com o outro." O chefe também pode dizer algo parecido. 
Resumindo, o constelador pode pedir ao cliente que diga para o seu chefe: "Eu misturei 
vocês dois. Agora estou começando a vê-lo apenas como o meu chefe". É claro que as 
palavras usadas aqui serão adaptadas ao que é apropriado para cada cliente. 
ESPECTADOR OCULTO 
Um facilitador de coaching contou em um workshop que ele sempre se perdia em determinadas situações 
de treinamento em grupo. Isso acontecia, principalmente, quando sentia: "Isso eu tenho que saber." 
Pelo fato de trabalharmos em grupo não foi muito difícil para ele se encontrar em uma situação 
onde sempre se perdia. No momento em que ele estava imerso naquele mesmo sentimento surgiu para 
mim a seguinte pergunta: "Ele age assim quando é observado por quem?". A resposta imediata dele foi: 
"Minha mãe", depois seguido de: "Eu perdi o meu pai..." 
Com a ajuda da técnica de como resolver os casos de imagem dupla, descrita acima, ficou claro 
para o facilitador de coaching que o treinamento e a mãe dele são duas entidades distintas. 
Internamente eles também poderiam ser vistos de forma diferente. Quando o pai foi colocado atrás dele, 
isso lhe deu muita força, e ele permaneceu olhando tranquilamente para o campo de treinamento, "sem 
que percebesse." Acontece com frequência que as pessoas se sentem, em relação a um novo grupo, da 
mesma forma como eles se sentem em relação à própria mãe. Se alguém se sente, por exemplo, muito 
exigido por sua mãe, então é fácil passar a se sentir também exigido pelo grupo. 
CRISES DE MEIA-IDADE NO TRABALHO 
Existem pessoas que aos 40 anos de idade desejam fazer outra coisa completamente 
diferente. O extremo desejo de mudança assusta até mesmo o envolvido. Em um 
workshop tivemos um exemplo assim. 
Uma mulher disse: "Eu tenho meu próprio consultório de emergências médicas. Gostaria de 
trabalhar em uma organização, como treinadora. As qualidades para a realização do trabalho eu tenho, 
mas algo me impede, pois isso seria para mim um giro de 180 graus." 
Quando a mulher escolheu representantes para ela e para o seu consultório, colocou-os muito perto 
um do outro. A tensão era claramente perceptível. A impressão que tive foi: "Isso é um problema 
familiar. Quem protege quem?" 
Figura 1 
 
M Mulher que deseja trabalhar em uma organização. 
C Consultório 
 
O representante da mulher se virou, deu alguns passos para frente e sentiu-se muito aliviada. 
CONSULTÓRIO Isso está parecendo uma despedida. 
Figura 2 
 
C/P Consultório e ao mesmo tempo o Pai da mulher 
 
Da maneira como o consultório e o representante se olhavam, ficava claro que o consultório 
representava também o pai dela, embora não tivesse sido citado. 
MULHER para o consultório Eu deixo isso para trás com você. Tenho muito a lhe 
agradecer. E pouco tempo depois Me olhe com carinho, mesmo se eu começar um novo 
empreendimento. 
Então, coloquei a mãe da mulher atrás dela. Pareceu que dela não veio muita força. Quando coloquei a 
avó atrás das duas, as três quase caíram para trás. Somente quando coloquei lá, atrás delas, três 
mulheres, tornou-se então possível que elas, juntas, conseguissem irradiar energia feminina em direção 
à cliente. 
Apresentei um "novo trabalho" que estivesse muito interessado na cliente. 
MULHER Tenha um pouco de paciência pois logo estarei disponível para você. 
Figura 3 
 
NT Novo Trabalho 
MM Mãe da mulher AM Avó da mulher 
BM Bisavó da mulher etc. 
 
 
Durante todo o tempo a própria mulher apresentava um semblante radiante de emoção. Não havia 
necessidade de dizer mais nada. 
STAM à mulher Nós não precisamos saber o que aconteceu na sua família. Suas palavras 
no início foram muito especiais: Você falou a respeito de uma mudança de 180 graus. Pelo 
que observamos aqui, parece que algo assim significa que você volta de um dos seus pais 
para o outro. 
Assim como em uma crise de meia-idade, onde o(a) filho(a) dá a um dos pais, com quem 
teve uma relação não tão boa, um lugar especial em seu coração, parece que esse processo 
interno pode exercer uma grande influência sobre o trabalho de alguém. 
A QUEM VOCÊ HONRA FAZENDO UMA COISA ASSIM? 
Quando você suspeita que algo vindo do sistema familiar está se repetindo no trabalho, 
essa frase mágica pode ser de grande ajuda: "A quem você honra, fazendo uma coisa as-
sim?" 
Se a pergunta for feita sinceramente, sem julgamentos e sem desejar mudar algo, 
então ela pode causar uma reação espontânea: "Minha avó". Geralmente essa é uma 
reação que surpreende até mesmo a pessoa que respondeu a pergunta. Isso acontece 
porque o sistema ou a alma dá respostas através dessa pessoa, sem que essa pessoa esteja 
consciente disso. Por isso não é fácil fazer essa pergunta a si mesmo. Quando você faz 
essa pergunta para si mesmo, geral mente se encontra num estado mais racional do que 
quando escuta, estando em contato com a alma do sistema familiar. Às vezes uma 
pergunta semelhante a essa, feita por um colega ou namorada, já pode desencadear uma 
mudança. O sistema ou a alma (ou qualquer outro nome que você desejar chamar) leva 
adiante esse movimento de mudança. 
Você pode afirmar, com certeza, que não levará nada do seu contexto familiar para o seu 
trabalho? Se você percebe que isso é válido para todos os seus colegas de trabalho, que 
todos carregam algo do sistema familiar para o trabalho, você poderá entendê-los melhor e 
olhará para eles com outros olhos. 
 
7 
O QUE SÃO REALMENTE ESSAS TAIS 
CONSTELAÇÕES? 
Sobre o método da constelação sistêmica 
O que significam todos aqueles acontecimentos nas constelações? Iniciaremos usando a palavra do 
próprio Bert Hellinger. Através da sua experiência terapêutica e filosófica, ele criou esse método que está 
sendo apresentado neste livro. 
Como funciona o seu modelo nas organizações? 
HELLINGER Primeiro eu terei que explicar como é o meu modelo. Ele é derivado da constelação 
familiar. Em uma constelação familiar, uma pessoa busca indivíduos que se encontram em um grupo e 
que representarão membros de sua família e atribui lugares para eles, de acordo com a relação que existe 
entre eles e a pessoa. Assim que os representantes ocupam os lugares, sentem-se exatamente como as 
pessoas que eles estão representando, embora eles não as conheçam. Dessa forma, obteremos uma clara 
imagem sobre aquilo que está acontecendo no sistema familiar. Quando nós adaptamos esse método para 
ser usado em uma organização, ele nos apresenta um ótimo esboço da organização e a localização dos 
diferentes membros, departamentos, clientes e outros elementos importantes, uns em relação aos outros. 
O que significa obter uma clara imagem do que está acontecendo? 
HELLINGER Digamos que um diretor de uma organização escolhe representantes para seus gerentes e 
para si mesmo, e que ele faça isso sem pensar muito a respeito. Imediatamente ele já obtém uma clara 
imagem da relação dos gerentes entre si e com relação a ele. O diretor então se surpreende ao perceber 
que alguns dos gerentes se viram de costas para ele e se direcionaram para algo que está fora da 
organização. Ele não havia percebido isso antes. 
O que significa quando o senhor diz que eles estão olhando para outra coisa que está fora da 
organização e não para ele? HELLINGER Significa que eles não estão satisfeitos com o que está 
acontecendo dentro da organização. Pode ser que o diretor exerça sua autoridade de uma determinada 
maneira que não dá suporte aos seus gerentes. Por isso eles se sentem inseguros e sentem também que a 
organização não pode dar o seu melhor para eles. Se essas pessoas forem pessoas capacitadas, então 
olharão para outro lugar onde poderão exercer bem o seu trabalho. 
E aí? 
HELLINGER Se nos depararmos com uma situação assim nos perguntamos então quais seriam as 
medidas necessárias a serem tomadas para melhorar essa situação. O facilitador que ajuda o diretor na 
constelação de sua empresa irá sugerir alguns passosa serem tomados. Assim eles buscam, juntos, uma 
boa solução de como todos os envolvidos podem sair dessa situação. 
Como? 
HELLINGER O facilitador pode, por exemplo, fazer com que o diretor se vire para os gerentes e colocá-
los de uma maneira que eles possam olhar para o diretor. Pode ser também que alguns deles não se 
encontrem em um lugar correto. Por exemplo, um dos gerentes que entrou há pouco tempo na 
organização tenta assumir o primeiro lugar. Isso irrita os outros. O facilitador pode, então, colocar todos 
os diferentes gerentes de todos os departamentos em uma ordem que fará com que todos se sintam bem 
no lugar onde foram colocados e também sintam que estão no lugar certo. 
As pessoas que estão assistindo à constelação, podem ver também a solução ou somente aqueles que 
estão dentro dela? 
HELLINGER Todos os espectadores, inclusive aquele que fez a pergunta, podem sentir aquilo que os 
representantes sentem. Isso acontece pelo fato de se usarem representantes que não sabem nada dos 
gerentes nem da situação em que eles se encontram, por isso nenhum representante pode influenciar o 
outro, no decorrer da constelação. As pessoas da constelação refletem aquilo que está acontecendo na 
realidade. As pessoas que fazem parte, de verdade, dessa situação conseguem ver, se estiverem de 
coração aberto, o que está acontecendo na constelação. Isso possui um efeito profundo. Eles não podem 
se defender disso. A razão não os ajuda, pois a verdadeira realidade da situação é revelada na 
constelação. 
Uma constelação é um meio poderoso que revela o que está acontecendo em uma organização e 
apresenta a solução para o problema. 
Nesse momento, nós nos despedimos de Hellinger. 
Difícil de acreditar! Como funciona isso, então? E se os representantes tivessem sido outros? Até onde o 
facilitador pode exercer sua influência? Qual é a teoria por trás disso tudo? 
Essa pergunta sempre é feita, inclusive durante um workshop para um grande número de consultores 
especializados. Para ser mais exato, dentre as mais de 200 pessoas presentes, essa pergunta foi feita 
apenas por duas pessoas, dois peritos de qualidade. Eles estavam relutando com essa pergunta desde as 
primeiras constelações a que assistiram. Muito honestamente e quase que se desculpando, disse um deles: 
"Eu estudei engenharia no passado, para mim um conhecimento só é válido se ele for do tipo 'que se pode 
medir'. O senhor entende que para mim é muito difícil aceitar isso." 
Sim, pois para mim, como cientista em início de carreira, também foi muito difícil. Eu uso os 
modelos como se fossem "um campo dotado de consciência", assim como a força gravitacional, a 
morfogenética do biólogo Rupert Sheldrake ou simplesmente coloco-os ao lado de modelos da minha 
própria área de formação original, a biologia. É de conhecimento de todos que uma célula contém as 
informações de todo o sistema do corpo, um tipo de informação holográfica armazenada. Ainda não 
sabemos exatamente como as células jovens sabem o que elas terão que se tornar. Mas é de nosso 
conhecimento o fato de que se elas estão no lugar do fígado recebem lá suficiente informação que as 
impulsionam a se transformarem em células do fígado. Reconheço que isso é simplesmente um modelo e 
não uma explicação. Estou é justamente surpreendido pelo fato de que em uma constelação, possa haver 
tão poucas pessoas que fazem esses questionamentos e a grande quantidade de pessoas que adotaram 
prontamente esse fenômeno como verdadeiro. 
Isso é surpreendente! Será que todo mundo já sabe disso intuitivamente? O mais estranho disso tudo 
é que quase todo mundo pode ser um representante. Muitos representantes, assim como eu, da primeira 
vez, surpreendem-se a respeito dos sentimentos envolvidos quando se está em uma constelação. Esse 
sentimento de surpresa sempre se repete. 
Agora daremos a palavra a um representante. 
"Eu participei pela primeira vez de uma constelação organizacional onde representei um jovem líder de 
projetos. No geral, eu não tinha a mínima ideia do que era exatamente ser um líder de projetos. Também 
não fazia ideia do que se esperava de mim. Ao meu lado estavam também outras pessoas que 
representavam o diretor, o assistente de projetos, uma pessoa que representava as crianças que seriam 
beneficiadas com o projeto, na África do Sul. Existiam ainda outros papéis, mas eu não consegui 
guardar os nomes. 
De qualquer forma, na posição em que me encontrava não conseguia ver bem essas pessoas de 
quem não sabia o nome. Então o facilitador da constelação me pediu para fazer algo: deveria olhar 
bem dentro dos olhos do diretor. Eu não conhecia esse homem e nunca o tinha visto antes. A verdade é 
que não gosto de olhar as pessoas nos olhos por longo tempo mas, tudo bem, fiz aquilo que ele me pedia. 
Então aconteceu algo estranho. A partir do momento em que comecei a olhar para o diretor me senti 
melhor que ele. É como se um sentimento de desprezo por ele se apoderasse de mim. Foi muito 
constrangedor. Há poucos minutos atrás ele estava sentado no círculo a duas cadeiras de mim e me 
pareceu ser um homem simpático e agora acontecia isso. 
O facilitador me perguntou se estava tudo bem comigo. Eu não me senti à vontade junto a todas 
essas pessoas e ainda tinha de dizer que sentia desprezo pela pessoa que estava representando o diretor. 
Mas algo disse dentro de mim que essa era a realidade da situação entre o líder de projetos e esse 
diretor. O verdadeiro líder de projeto, que estava presente na constelação e observava tudo 
atenciosamente, olhou para mim e disse que a situação era realmente essa. Depois disso comece/ a me 
sentir um pouco mais livre como representante. Pouco tempo depois foi escolhido outro representante, o 
ministro das relações exteriores (eu entendi que era o financiador do projeto). Para a minha grande 
surpresa, logo após isso acontecer, senti meu corpo se desviar para outra direção e fiquei muito fraco, 
senti um arrepio e fiquei gelado. 
Situações como essa me aconteceram muitas vezes em diferentes tipos de papéis que representei. 
Minha reação é sempre nova para mim. Muitas vezes experimento estranhos sentimentos como 
representante em constelações. Aconteceu uma vez algo totalmente inesperado: senti os meus olhos se 
encherem de lágrimas. Quem sou eu, na realidade? Será que, de repente, assumo características 
estranhas e deixo as minhas de lado? Isso tudo é a respeito de mim ou a respeito da pessoa que eu estou 
representando? De uma maneira ou de outra, percebo no decorrer do dia que me faz muito bem exercer 
esse papel..." 
Talvez nunca haja uma explicação que possa esclarecer como que as pessoas que 
participam de uma constelação como representantes se comportam e se sentem, como as 
da vida real. Em uma constelação usam-se poucas palavras. Em constelações ocultas as 
pessoas nem sabem quem elas representam nem mesmo o facilitador. Também não é do 
conhecimento de ninguém a que organização a constelação se refere. Somente a pessoa 
que traz o problema sabe, claramente, qual é a organização e quais são as pessoas que 
estão sendo representadas. 
Trabalhando desse modo, o facilitador ou os espectadores podem formar uma ideia ou 
tirar suas próprias conclusões a respeito do que está acontecendo dentro da organização, 
pois eles não têm informação de nada. As constelações ocultas têm o mesmo efeito para a 
pessoa que decidiu fazer a constelação quanto para as constelações "abertas". 
No geral, no trabalho feito nas constelações e no trabalho sistêmico são usadas 
informações de alguém que faz parte do sistema ou que colabora ou compartilha de uma 
parte do sistema e não particularmente da informação "notificada" pelo sistema. 
Felizmente, cada vez mais estudos científicos estão tendo lugar no campo das 
constelações sistêmicas. 
Bert Hellinger chama o trabalho com as constelações não somente de método, mas 
principalmente de uma atitude perceptiva fenomenológica. Fenomenológica porque, para 
ele, a percepção vem em primeiro lugar. Elase preocupa principalmente com aquilo que é 
visível em um sistema, em uma pessoa ou em uma constelação. Essa observação acontece 
sem que seja dada uma opinião ou emitido um julgamento, sem se colocar acima ou 
abaixo de alguém, mas sim estando sensivelmente conectado com o sistema em seu todo. 
É indiscutível que essa postura interior é o que faz com que o fenômeno das constelações 
seja tão valioso. A postura do facilitador da constelação faz com que seja possível trazer à 
luz algo de verdadeiro a respeito do sistema. Por mais simples que o método pareça, não é 
fácil conduzi-lo. Precisa-se ter anos de treino intensivo de observação, a postura e a 
sensibilidade necessária e muita experiência em dirigir uma constelação. Felizmente os 
participantes de uma constelação sentem se eles estão em boas mãos ou não. O facilitador 
aqui não toma o partido de ninguém. Ele ou ela é um tipo de anfitrião: cria as condições 
onde o cliente, por meio de uma pergunta, pode encontrar luz e talvez iniciar um processo 
de mudança. 
O QUE PODEMOS OBTER DE UMA CONSTELAÇÃO ORGANIZACIONAL? 
Abaixo, um esboço das possibilidades: 
- Constelações organizacionais podem ser úteis no esclarecimento da pergunta: "O 
que está acontecendo aqui nessa organização, nesse sistema?" 
Ou seja, é um instrumento de diagnóstico. 
- Constelações organizacionais podem também ajudar como um instrumento de 
prognóstico. Nesse sentido, diferentes possibilidades ou desenvolvimentos alternativos 
são testados na organização. 
Por exemplo: o que acontece se a clínica se tornar independente? Os pacientes se 
sentirão melhor ou pior? Como reagem os clientes ao logotipo A e como reagem ao lo-
gotipo B? 
- Constelações organizacionais também funcionam como instrumento de mudança. A 
constelação provoca mudanças dentro da organização quando, por exemplo, é encontrada 
uma outra forma de fazer com que os gerentes se sintam bem no lugar em que se 
encontram e possam trabalhar bem em conjunto. Se a pessoa que desejou fazer a 
constelação assumir o lugar dela dentro da constelação e guardar essa imagem em sua 
memória, isso pode causar grandes consequências em seu próprio trabalho individual e 
também no trabalho em conjunto com seus colegas. 
A seguir, algumas questões em que as constelações organizacionais podem servir de 
ajuda: 
- Descobrir e analisar o que está "preso" dentro da estrutura. 
Exemplos: há sobrecarga em um departamento pelo fato de que lá trabalha um 
número insuficiente de pessoas para a demanda de trabalho existente; estrutura 
organizacional confusa; delimitação pouco clara das funções e tarefas, estruturas de 
comunicação ruins, má coordenação etc. 
- Questões de liderança. 
- Conflitos latentes e recidivantes. 
- Comportamentos que sobrecarregam a organização como: falta de estima, 
formação de coalizão e triangulação, mistura da vida particular com os negócios, 
comportamento arrogante e rebelde, funções mal exercidas, falta de responsabilidade, 
ovelha-negra, bodes expiatórios, tendência em deixar a empresa etc. 
- (Re)direcionamento da organização para objetivos e estratégias realizáveis. 
- Fusão ou edificação de uma organização. 
- Problemas de sucessão em empresas familiares. 
- Examinar o próprio lugar dentro da organização. 
- Consultoria para consultores: o que está acontecendo na organização que eu 
assessoro? Qual é o lugar adequado para mim? O que sou capaz de fazer nessa situação? 
- Ao tomar decisões: eu fico ou eu vou? Aceitaremos esse tipo de desafio? Qual é o 
candidato que combina melhor com essa função? Será que temos que realmente preencher 
esse lugar? 
- Na procura de uma força boa: onde está faltando apoio, suporte? 
- Onde e como a minha saúde fica em risco? 
- Questões de marketing, de produção, problemas na relação com grupos de clientes. 
- Questões relativas à carreira profissional. 
 
UMA CONSTELAÇÃO PODE SER USADA PARA QUALQUER COISA? 
Não, não pode. Existem limites e condições. Uma constelação pode funcionar bem quando 
uma pessoa tem uma pergunta que sempre a mantém ocupada. Tão logo alguém deseja 
fazer uma constelação, por pura curiosidade, observamos que esta rapidamente se 
fragmenta, conduzindo a resultados pífios. Uma constelação também não ajuda ninguém a 
se livrar de uma tarefa ou de uma responsabilidade e, muito menos, a abrandar as 
consequências da dura realidade. 
Se uma pessoa já decidiu, internamente, despedir alguém ou fazer a fusão de dois 
departamentos, então com certeza fazer uma constelação para essa situação não vai ser 
fácil. Uma pessoa precisa ser totalmente responsável pelas consequências de suas atitudes. 
A cada passo do processo do desenvolvimento de alguém, significa que essa pessoa 
terá que tomar atitudes e deixar algo para trás. Desenvolver e crescer significa ultrapassar 
as fronteiras da consciência. Isso possui força. Muitas vezes é mais fácil não tomar 
nenhuma atitude e deixar a miséria prosseguir do que desenvolver-se e dar o próximo pas-
so. Se é esse o caso, uma constelação não pode trazer nenhuma mudança. Melhor não 
fazer nenhuma constelação em casos como esse. 
Se um facilitador de constelações prossegue com a questão trazida pelo cliente mesmo 
numa situação assim, então estará tomando sobre si toda a responsabilidade, e o cliente 
passará a ser de sua inteira responsabilidade. Isso enfraquece o cliente e remove sua 
dignidade. 
Não é proveitoso para um funcionário fazer uma constelação porque deseja mudar a 
gerência ou ter razão em algo. Dar asas a esse tipo de sentimento fará com que o 
funcionário se sinta melhor do que o seu chefe. Acima de tudo esse funcionário não está 
na posição de mudar algo dentro da organização, ele não está na posição de chefia. 
Só é possível fazer uma constelação para um funcionário, dependendo da situação em 
que ele se encontra, caso ele queira examinar, de onde está, o que está acontecendo e o 
que ele pode fazer lá. 
Uma frase mágica que dá visão a um facilitador ou a um cliente se é bom ou não realizar 
em determinada situação uma constelação é: "a constelação fará com que o sistema seja, 
neste momento, mais forte ou mais fraco?" 
Por mais rápido que as constelações tenham aumentado sua popularidade, elas não são 
nenhuma "panaceia" e muito menos um manual de instruções ou uma legitimação para 
determinadas ações. 
Uma constelação pode trazer à luz o que realmente está acontecendo em uma organização 
e pode também apresentar possibilidades alternativas. O que o cliente irá fazer com essas 
informações é responsabilidade dele. A vida real está lá fora, nas ruas e no trabalho. 
 
8 
VOCÊ PODE ENVIAR O SEU CURRICULUM 
VITAE? 
O que dá força para alguém no seu trabalho? 
Qual Curriculum Vitae você quer dizer, o comum ou o sistêmico? 
O que você deseja saber de mim? 
Recém-formado em Biologia cum laude, formado em Ciência da Educação; gerente de 
uma multinacional técnica em prestação de serviços, consultor de empresas, coach e 
facilitador de constelações. É isso que você queria saber de mim? A respeito de ser 
"facilitador de constelações", tenho com você o mesmo problema que tenho com meus 
filhos. Frequentemente me perguntam: "Como que eu posso explicar para alguém que tipo 
de trabalho tem o meu pai?" 
Ou você quer saber de mim que, desde quando eu me entendo por gente, desde quando 
engatinhava, os sistemas vivos me inspiravam profundo respeito? 
Você quer saber que eu, até os meus 40 anos, era filhinho da mamãe (eu poderia ser 
até um possível presidente da associação dos filhinhos da mamãe, nós temos muitas quali-
dades interessantes em comum) e que nos últimos anos eu disponho de muita força que 
vem do meu pai e da família do meu pai? 
Você deseja saber se eu realmente me separei do meu último emprego ou se eu ainda 
carrego aquelas experiências como se fossem uma fonte a ser usada por mim, como um 
grande benefício para o que estou pretendendo fazer agora? 
Será que você também deseja saber que, do ponto de vista sistêmico, fui uma criançaque sempre teve muita sorte e por isso tenho a tendência em dar mais do que recebo? 
Você quer saber que o meu bisavô, deu um tiro na cabeça quando estava no Yang-
Tsé-Quiang porque tinha falhado como comandante de um navio de guerra e, por isso, eu 
tenho a tendência de, inconscientemente, pagar uma dívida fazendo algo de bom para o 
mundo? 
Interessa saber que a minha família está em primeiro lugar para mim e o meu trabalho 
em segundo? Você se pergunta então se isso me dá mais força ou me faz estar menos 
disponível? 
Se você está treinado na observação sistêmica, então, senhoras e senhores, eu não 
preciso lhes dizer muita coisa a respeito do meu futuro(a) chefe, pois talvez você, ao 
juntar algumas das minhas respostas com algumas das suas perguntas, consiga ver tudo 
isso de uma vez só. 
Talvez seja essa a sua tarefa como chefe, porque sabe quais são — do ponto de vista 
sistêmico — as necessidades desse posto de trabalho, sabe qual é o tipo de pessoa de que 
você precisa para aquela função e quem será o melhor, lá. 
 
SELEÇÃO ADMISSIONAL 
Assim aconteceu com uma grande empresa multinacional de correio que se atreveu a fazer uso de uma 
constelação na escolha de alguém para uma função. Primeiro a função foi apresentada para a equipe, 
para ver se na realidade, estava livre. Depois o chefe escolheu três representantes no sistema para as 
pessoas dos três CURRICULUM VITAE's que ele havia separado. Usou a constelação como fonte de 
informação para saber qual era a influência de cada representante sobre a equipe. Uma das pessoas 
pareceu combinar mais com a equipe. Teoricamente eles nunca o teriam empregado: muito velho, 
faltavam só cinco anos para se aposentar e ainda tinha tido uma carreira militar. Na próxima conversa 
eles olharam para ele com outros olhos e o empregaram. Tudo acabou bem. Esse homem não pareceu 
ter somente uma boa energia, trouxe também tranquilidade à equipe que era formada por ambiciosos 
jovens. Ele não precisava mais mostrar nada para ninguém, era interiormente livre e autônomo. Gostava 
de trabalhar e ainda estava disposto a dar alguns anos de sua energia para a empresa. 
Muitas pessoas vão a workshops com perguntas a respeito do seu próximo passo na 
carreira profissional. Se você escuta cada um deles, percebe se eles são atrativos para as 
empresas e clientes ou se está faltando algo neles. Você pode assim perceber a quantidade 
de força que eles possuem. Será que uma pessoa está realmente disponível para um novo 
trabalho se ainda estiver conectado com o antigo trabalho ou com outra coisa? 
Forte é a energia que tem uma pessoa que possui todos os seus antigos trabalhos, cursos e 
todas as experiências do passado atrás de si, mesmo que tenham tomado um atalho para 
chegar aonde chegou. Existem pessoas que de repente se direcionam para algo totalmente 
diferente do que já fizeram até então. 
Um diretor de uma empresa de segurança deseja começar um consultório de terapia. Um 
médico inicia um trabalho para meios de cura alternativos. Um enfermeiro deseja se tornar 
um terapeuta. Um astrólogo deseja, por exemplo, trabalhar em uma empresa e assim por 
diante. Ao tomar um passo como esse, faz uma grande diferença se você olha para o seu 
antigo trabalho com consideração e amor como se fosse parte de você ou se olha para ele 
como uma parte perdida da sua vida. Imagine só que você está olhando para um vendedor 
de livros, sabendo que ele trabalhou por muito tempo como engenheiro. Se perceber que o 
passado dele como engenheiro é o seu pano de fundo: isso dá a ele mais ou menos força? 
Assim você pode também pensar para si mesmo qual é o lugar que deu interiormente para 
as suas antigas atividades. Se for preciso, teste facilmente você mesmo com a ajuda de 
alguns conhecidos seus que desejam ajudá-lo com um experimento. Escolha 
representantes para seu último trabalho, sem contar para eles quem é quem. Depois se 
posicione diante deles de acordo com a sua relação com eles. Então vai perceber como se 
sente, em relação a cada um deles. Olhe para cada um. Talvez exista alguma coisa que 
ainda precise ser dada, recebida ou dita. Será que um outro lugar seria melhor? Talvez 
cada um dos representantes queira dizer, sem que eles saibam o que ou quem eles 
representam, como é que se sentem na posição em que se encontram. 
A seguir, no próximo exemplo, você acompanhará o andamento de uma miniconstelação 
como esta. 
TRABALHO DE INFORMAÇÕES 
Um homem que desejava ser o sócio de uma organização queria verificar qual era a participação do seu 
antigo trabalho e seus cursos no seu trabalho atual como treinador e formador em PNL (Programação 
Neurolinguística). Ele escolheu um representante para ele mesmo e para a antiga função, serviço de 
informação policial; também escolheu um representante para seu curso de PNL e um representante para 
o trabalho sistêmico. 
Figura 1 
 
Cl Cliente 
SIP Serviço de Informação Policial 
PNL PNL 
TS Trabalho sistêmico 
 
O representante do cliente olhou para o representante do serviço de informação policial e sentiu 
imediatamente que uma profunda tristeza se apoderava do mesmo. Então convidei o próprio cliente a 
assumir seu lugar na constelação e permanecer lá até o fim. Suspeitei que estivesse acontecendo algo 
que desejava ser finalizado. O cliente olhou longamente o serviço de informação, deu uns passos para 
frente e se abraçaram com sinceridade. 
O trabalho sistêmico, que se sentia inquieto e fora do seu lugar, recebeu um lugar ao lado do curso de 
PNL, o qual até então sentia que ninguém o via, mas se acalmou depois dessas mudanças. 
Depois de um tempo, o serviço de informação assumiu uma posição atrás do treinador. Os 
representantes do curso de PNL e do trabalho sistêmico estavam de mãos dadas e se aproximaram do 
cliente. 
O cliente estava calmo e os outros representantes sentiam uma força silenciosa. 
Figura 2 
 
 
Depois ele contou que atrás do "serviço de informação" sempre via o seu pai que, 
juntamente com a sua mãe, fizera parte da resistência durante a 2a Guerra Mundial e lá 
fizeram a mesma coisa que ele: trabalharam no serviço de informação. Toda a tristeza e 
sentimento de culpa desse cliente em deixar esse trabalho desapareceram durante a 
constelação. Todos os seus sentimentos se tornaram uma força positiva. Ele disse: "Esse 
serviço de informação me faz lembrar duas palavras 'certeza' e 'risco'." E nesse trabalho eu 
corri realmente muitos riscos iguais aos que meu pai correu, quando fazia parte da 
resistência. 
Assim podemos observar como os filhos estão ligadas ao destino e ao trabalho dos seus 
pais, ao escolherem sua profissão. Às vezes os filhos tentam terminar algo que os pais não 
conseguiram, o que novamente será uma grande tarefa. Como deve ser doloroso deixar 
uma profissão assim para trás e se sentir de alguma forma culpado! Quando o pai olhou 
para o seu filho através do serviço de informação, e o filho pôde ver como o pai o olhou, 
houve reconciliação, paz interior e força. O filho pôde então receber a força de seu pai, 
sem precisar realizar as tarefas que a ele pertenciam. 
ORDENAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS DE TRABALHOS ANTIGOS 
O que nós também podemos observar nessa constelação é que a ordenação das 
experiências de trabalho e cursos pode trazer paz interior. O trabalho sistêmico, que era o 
mais recente curso em que o cliente estava depositando toda a sua atenção, sentia-se 
inquieto e deslocado quando estava posicionado ao lado direito e perto dele. Somente 
quando se posicionou na ordem de sucessão depois do curso de PNL, do lado esquerdo, o 
representante do curso de PNL demonstrou que ele novamente foi visto e valorizado pelos 
outros. Espontaneamente o curso de PNL e o trabalho sistêmico deram um aperto de mão. 
Nós percebemos que frequentemente as pessoas que desejam começar algo novo desejam 
colocar isso em primeiro lugar. Ao representar numa constelação as experiências pro-
fissionais e os cursos que conduziram uma pessoa ao lugar onde se encontra agora, estes 
se mostramquase sempre inquietos e desrespeitados. 
Podemos observar também em constelações que cursos que são feitos mais tarde não 
sentem a necessidade de serem colocados em primeiro lugar e se sentem bem justamente 
no seu lugar certo, "atrás na fila". Parece até que cursos feitos mais recentemente formam 
uma aliança com os cursos antigos, até que os antigos sejam respeitados. Através de uma 
aliança assim não se podem colher plenamente os frutos de um curso feito mais 
recentemente. Ao contrário, podem-se colher esses frutos quando os cursos antigos são 
respeitados. 
É claro que um novo começo, um novo trabalho ou um novo departamento de uma 
empresa pede atenção, cuidado e abrigo para se desenvolver. Mas assim que esse algo 
novo "sai das fraldas e começa a andar com as próprias pernas", é bom que o lugar onde 
esse novo broto se encontra dentro do sistema seja bem observado. Se esse novo broto se 
posicionar acima daqueles que já estavam no sistema e que nunca foram valorizados, 
então assume uma posição problemática, podendo assim causar conflitos dentro do siste-
ma. Quando uma empresa é direcionada para o crescimento, jovens funcionários se 
tornam inseguros quando percebem que há dentro da empresa, funcionários que não são 
mais importantes ou valorizados: "Será que é possível crescer aqui de maneira 
progressiva?" 
Terapeutas que são entusiasmados com o trabalho sistêmico têm, às vezes, a tendência de 
não aprovar outras tendências terapêuticas, mas no campo terapêutico o século passado foi 
o século de Freud e não o século de Bert Hellinger. Freud vem em primeiro lugar, estando 
na frente de muito outros, e Hellinger está talvez na 87a posição. Imagine como ele ficaria 
se fosse colocado na frente de Freud. 
Toda profissão possui seus grandes mestres que a desenvolveram, depois haverá 
outros que darão continuidade ao seu trabalho, mesmo estando a nova ramificação 
enquadrada no que deu origem a ela. A nova direção não teria sido possível sem a velha. 
Uma profissão pode se desenvolver exatamente através de novas observações, antíteses e 
contradições. A crítica também, principalmente a crítica, leva a profissão para frente. 
Quando o anterior é respeitado como uma parte do desenvolvimento e talvez até 
considerado um caminho necessário do desenvolvimento, isso gera apoio e força. Se a 
crítica faz com que você venha a discordar dos seus pensamentos de antes, em relação ao 
seu trabalho, fazendo até que você venha a negar ter tido tais pensamentos ou faz você se 
sentir envergonhado, em relação a isso, então você se sente desconectado das suas raízes 
profissionais. Além disso, os clientes são muito sensíveis (e ficam ressentidos) em relação 
a pessoas que não estão ligadas a suas raízes profissionais. 
Tudo certo, mas como você coloca isso em um Curriculum vitae? 
REALIZAR O SONHO DE OUTRA PESSOA 
O que escrevo no meu curriculum vitae sobre as minhas qualidades? Provavelmente 
somente que as possuo! Se for colocar as minhas qualidades somente para honrar alguém, 
prefiro guardá-las para mim, em silêncio e com orgulho. 
Ao final de um dia de constelações, quando estávamos quase terminando, uma mulher 
confessou que nunca conseguia se dar bem no trabalho e que seu irmão, a irmã e o pai 
tinham o mesmo problema. 
FACILITADOR para a mulher A quem você está honrando não indo bem no trabalho? 
Os olhos dela se encheram de lágrimas e disse: "Meu avô. Ele era genial, mas se afastou da família e 
perdeu o contato. Na realidade nunca se falava muito sobre ele." 
Então ela escolheu um representante para o seu avô e colocou-se imediatamente diante dele e se 
olharam por um longo tempo. 
FACILITADOR diga para ele "Querido avô, nunca serei melhor que você." 
MULHER Querido avô, nunca serei melhor que você. 
FACILITADOR diga para ele "Querido avô, vejo que você está muito ligado a algo, que 
está conectado com outras coisas." 
MULHER Querido avô, vejo que você está conectado com outras coisas." 
O representante do avô começa a ficar radiante de alegria. 
FACILITADOR para o grupo Antes foi dito que ele se afastou da família e rompeu o 
contato, mas nesse caso podemos ver que ele está em contato com outra coisa, para a 
mulher Isso seria um bom motivo para você querer se tornar uma treinadora (coach) de 
comunicação, assim estaria honrando o seu avô. 
para o grupo Ao mesmo tempo essa honra não serve de nada, enquanto a neta pensar que 
está honrando o seu avô não sendo melhor que ele. Quando o avô se iluminou de alegria, a 
neta compreendeu que não poderia ajudá-lo e que o avô se sentiria bem se tudo fosse bem 
com ela, no trabalho. 
Neste exemplo, observamos o aparecimento de uma dinâmica que acontece 
frequentemente. Existe uma dupla lealdade a uma pessoa que foi excluída. De um lado o 
filho(a) ou o neto(a) tenta realizar os sonhos que outra pessoa não pôde realizar, mas por 
outro lado sabe que essa tentativa está condenada ao fracasso. Esse(a) filho(a) ou neto(a) 
se coloca, por exemplo, acima do pai ou do avô se tentar salvá-lo ou honrá-lo dessa forma. 
Ele fica "duplamente errado" já que, se fizer algo para que possa ir bem no trabalho ou 
não, estará sempre acompanhado de um sentimento de culpa, que é válido para as duas 
situações. 
Se você, na condição de facilitador, disser, por exemplo, a uma neta que não é bom que 
aja como o avô dela, essa terá então cada vez mais problemas de lealdade. Se seguir seu 
conselho, será para ela um grande alívio e poderá agir novamente. Mas depois de um 
tempo, a lealdade ao avô toma as rédeas de novo, ela falha mais uma vez e sente-se mais 
culpada ainda. 
A solução para esse problema é fazer com que a neta perceba que o avô possui o seu 
próprio destino e que deseja que ela siga o seu próprio caminho. Então aquele amor infan-
til, a cegueira que o acompanha e a sua lealdade se transformam em um amor adulto. 
Obtendo sucesso na vida profissional, a neta permanece ligada ao seu avô e livre para 
realizar o seu trabalho da forma que bem entender. Internamente ela se volta para o futuro. 
O avô está atrás dela e se torna um tipo de protetor. Ao final de tudo, a mulher disse: 
"Treinadora de comunicação é exatamente o que eu quero ser." 
TOMADO A SERVIÇO 
As vezes as pessoas são "tomadas a serviço" em algo grande, em um grande sistema como 
um país ou um povo. Pode acontecer de esse serviço colocar essa pessoa em uma posição 
muito baixa ou em uma posição muito elevada. Tudo isso ocorre sem que a pessoa 
conscientemente queira que aconteça ou tenha algum conhecimento a respeito. Parece até 
que o sistema, de maneira arbitrária, escolhe as pessoas para endireitar aquilo que no 
passado cresceu "torto". 
Assim fica difícil julgar essas pessoas. É claro que isso na realidade são pensamentos 
e observações extremos. Como isso funciona de verdade não sabemos, e talvez seja até 
melhor deixar como está. A seguir, alguns exemplos dos últimos dias. 
Uma surinamesa que vivia e trabalhava na Holanda sentia constantemente que o objetivo da vida dela 
era fazer algo no Suriname, mas não sabia exatamente o quê. Cada vez que se tocava no assunto, ela 
ficava comovida. Os cursos e o trabalho dela na Holanda não eram fáceis, eram trabalhos provisórios, 
preparações. Não era ela quem tinha um objetivo de vida, mas era o objetivo que a tinha. Ela falou 
modestamente a respeito. 
Uma jovem holandesa cheia de energia, que trabalhava em um ministério, estava à procura de uma 
posição. Não se sentia muito bem pelo fato de olhar para os seus colegas de trabalho de uma maneira 
superior. Parecia estar ligada ao "destino do mundo", e isso fazia com que ela fosse colocada em uma 
posição elevada e que não fosse muito querida pelos seus colegas de trabalho. 
Um holandês estava presente em um grande congresso internacional a respeito de guerra e paz. Um 
israelita, juntamente com um palestino, ministrou lá uma palestra. 
O palestino contou como ele foi criado às margens do Ocidente e que não sabia fazer outra coisa a 
não ser jogar pedras nos soldados israelitase nos tanques de guerra que por lá passavam. Contou que 
quando foi preso e levado para a prisão, no deserto de Negev, olhava para os guardas israelitas como se 
eles fossem iguais entre si e representantes do povo que ele tanto odiava. Depois de alguns meses, o 
prisioneiro palestino havia pedido um pouco de água para beber, então dois guardas que lá estavam 
tiveram uma desavença porque não concordavam um com outro. O palestino percebeu então que nem 
todos os guardas eram iguais, aqueles eram diferentes. A partir desse momento tudo mudou para ele, os 
guardas que antes eram "inimigos" se transformaram em pessoas. 
O israelita contou que era um descendente das vítimas do holocausto e que nos anos 70 começou a 
se perguntar em que os descendentes dos assassinos nazistas haviam se transformado. Depois de alguns 
anos, surgiu uma oportunidade de um encontro entre um grupo de 17 descendentes das vítimas do 
holocausto e 18 descendentes dos assassinos nazistas. Eles iniciaram a conversa, cada um contava algo 
sobre si mesmo. Eles haviam combinado que a reunião duraria dois dias, no entanto, durou três e meio, 
até que cada um deles tivesse tido a oportunidade de falar. Eles sentiram um profundo vínculo um pelo 
outro e tiveram a certeza de que iriam se encontrar novamente. Combinaram, então, de se encontrarem 
um ano depois daquela data. Um ano depois, quando isto aconteceu, muitos deles estavam tristes e 
abatidos. O que aconteceu foi que, depois do primeiro encontro, quando voltaram para o seu país e 
contaram lá o que havia acontecido, não foram bem aceitos pelas pessoas do seu próprio grupo. Para o 
grupo deles haviam se tornado culpados. 
Ao final da palestra, foi revelado que o palestrante Martin Bohrmann era filho de Martin 
Bohrmann, que foi o secretário de Hitler. 
O holandês teve um sentimento inexplicável de que teria que estar presente quando ele fosse falar. 
Como não havia planejado assisti-lo, mudou rapidamente todo o seu programa e minutos depois estava 
no salão onde a palestra já se havia iniciado. 
Martin Bohrmann estava sentado atrás de uma mesa, contando sua história. Contava que, quando 
ainda era um garoto, foi enviado para uma escola especial de oficiais nazistas de alto nível em Munique 
e depois transferido para Berchtesgaden. Quando ficou sabendo que os nazistas provavelmente 
perderiam a guerra, foi enviado para o sul do Tirol e lá usado como soldado. Ele contou sua história de 
maneira neutra, sem fazê-la parecer mais bonita ou mais feia do que realmente era. Todos escutavam 
silenciosamente. O holandês ficou impressionadíssimo ao ver o desespero exposto no rosto de Martin, 
enquanto ele contava a respeito de sua reação, quando realmente compreendeu o que seu querido pai e 
ótimo esposo de sua mãe havia cometido. A expressão de seu rosto ficou profundamente gravada na 
memória do holandês. 
Bohrmann se transformou depois em um padre católico e, desde então, ministra ensinamentos de 
paz em escolas de toda a Alemanha. O holandês estava sentado no chão pelo fato do salão estar lotado 
e, sem que ele entendesse o porquê percebeu que seu rosto estava molhado de lágrimas. Sentiu como 
se uma mão invisível o empurrasse para ir ao encontro de Bohrmann. Durante a pausa, levantou-se e foi 
até ele. Bohrmann também se levantou, ao ver que o holandês que se encontrava diante dele tinha o 
rosto cheio de lágrimas e perguntou: "Ah! O que aconteceu?" Depois de ouvir isso, o holandês não pôde 
mais conter as lágrimas, deitou a cabeça no ombro de Bohrmann e disse: "Eu venho da Holanda e hoje é 
4 de maio, o dia em que lembramos os nossos mortos na guerra..." 
Depois da pausa, Bohrmann continuou sua história e, no momento em que outras pessoas podiam 
fazer perguntas, o holandês sentiu uma enorme e profunda paz e tranquilidade interior. Depois que tudo 
isso aconteceu ele ainda se perguntou o que aconteceu naquele congresso. Na história da vida dele não 
havia nenhuma vítima da guerra e muito menos vinha de uma família judaica. Isso é o que acontece com 
o papel de um representante em uma constelação, como se ele tivesse sido contratado para estar a 
serviço de algo muito grande. 
Sucesso com o seu próximo curriculum vitae!!! 
 
9 
PRODUTOS SÃO COMO PESSOAS 
Como fazer com que um novo produto, conceito ou atitude tenha sucesso? 
Quando alguém me contou que queria fazer a constelação de uma marca fiquei muito 
interessado ou, melhor dizendo, fascinado. 
Será que a opinião sistêmica e o método das constelações, que foi desenvolvido a 
partir da visão profunda dos problemas de um indivíduo, poderiam ser usados para fins tão 
superficiais como atividades econômicas e marketing? Ao usar tal método para produtos e 
logomarcas aconteceu, muitas vezes, de surgirem novas e valiosas ideias. Como seria 
pesquisar isso do ponto de vista sistêmico e científico? O que mais me chamou a atenção 
foi a ousadia do pesquisador em desejar pesquisar algo incompreensível e intocável como 
uma constelação, a partir do científico. Por ele desejar passar quatro anos de sua vida 
pesquisando isso, arriscando perder sua credibilidade no mundo científico e colocando 
assim sua carreira em risco, sou obrigado a respeitá-lo. 
Para minha surpresa esse método não é somente interessante para os administradores de 
marcas — só o nome dessa profissão já indica que uma marca é um elemento essencial no 
sistema de uma organização — como também para os cientistas de marketing e os peritos 
em marcas. Não somente o método é interessante para eles, mas principalmente a 
abordagem é que torna as constelações interessantes. É que em caso de problemas, em 
relação a uma marca, as preocupações se voltam para as relações entre a marca, o produto, 
os fabricantes e os compradores do produto. Uma constelação é um excelente meio de 
mostrar e esclarecer relações. Quando você faz uma pesquisa com várias pessoas para 
perguntar o que eles acham de uma marca ou se eles comprariam um novo produto, as 
respostas deles quase sempre não condizem com o que realmente fazem na prática. 
Portanto os administradores de marcas estão justamente à procura de métodos que possam 
ajudá-los a melhorar sua compreensão dessas relações. Como funciona uma constelação a 
respeito de questões de marca? Eu darei alguns exemplos. 
ALIMENTOS PARA BEBÊS 
Um gerente de marcas desejava levar um produto já existente até um novo grupo-alvo de consumidores 
no mercado. Buscava descobrir qual seria a medida eficaz para a realização de uma campanha que 
pudesse alcançar esse novo grupo de consumidores. 
"A atual campanha enfatiza o lado bonito da maternidade como se, durante a gravidez, a gestante 
estivesse envolta por uma nuvem cor-de-rosa", contou o administrador de marcas. "Mas quando o filho 
nasce essa nuvem cor-de-rosa desaparece e então as mães passam por situações inesperadas, que não 
são todas tão bonitas ou esplêndidas como pareciam ser. Por isso nós queremos agora fazer uma 
campanha que combine mais com a realidade das experiências das mulheres que se tornaram mães 
recentemente. Será que a nova campanha conseguirá fortalecer os laços entre o novo grupo-alvo de 
consumidores e a marca?" 
Primeiro representamos a situação atual para depois podermos olhar os efeitos da campanha sobre o 
novo grupo de consumidores. Para a situação atual foram escolhidos representantes para a direção da 
empresa e para o produto — o alimento para bebê — entre outros. 
O produto sentiu-se imediatamente fraco e trêmulo. O facilitador da constelação perguntou se no 
passado havia acontecido algo de especial com o produto ou se porventura os usuários tinham sofrido 
algum prejuízo ou desvantagem com o uso do mesmo. O gerente de marcas respondeu que não sabia e 
que trabalhava há apenas dois anos para essa organização. Devido à falta de informação atribuímos um 
representante para possíveis "prejudicados pelo produto". Uma mulher foi escolhida como representante 
para isso. Com os representantes do produto e a representante dos que teriam sido possivelmenteprejudicados, tudo ficou claro. A pessoa prejudicada foi uma mãe que teve todos os seus filhos doentes 
por causa de um produto defeituoso. No entanto, ela reagiu com ponderação. Disse simplesmente que 
agora tudo estava bem, com ela e com as crianças. Pediu apenas sinceridade e boa-fé e ainda confiava 
plenamente no produto. Se os gerentes daquela época não negassem a deficiência do produto e 
admitissem a falta, o produto ganharia de volta a sua força. 
O produto sentiu que o incidente "tornou-se maior do que de fato era" e agora estava "pronto para 
prosseguir". 
Continuando com a constelação, a representante do novo grupo de consumidores sentiu uma 
desagradável sensação de estar se inclinando para o antigo grupo de consumidores. Ao lado deles ela se 
sentia melhor e, acima de tudo, lá era vista pela gerência. A nova campanha se sentiu conectada com a 
antiga e com o novo grupo de consumidores, mas não se sentia ligada ao produto. Por sua vez o novo 
grupo de consumidores desejava obter um produto forte. "Aqui você poderia até pensar em uma dife-
renciação ou subdivisão do produto", disse o facilitador da constelação. 
Mais tarde o gerente de marcas assistiu ao vídeo dessa constelação, juntamente com dois de seus 
diretores que não estiveram lá presentes. Esses diretores disseram, então, após terem visto o vídeo da 
constelação, que reconheciam as dinâmicas e as reações vistas lá. Ao mesmo tempo eles afirmaram que 
a constelação lhes deu novas informações que poderiam ser usadas, no que diz respeito à relação entre a 
nova marca e a nova campanha. 
Além disso, confirmaram a ocorrência de uma situação onde a marca prejudicou um grupo de 
consumidores no passado. Por causa de uma falha no produto, os responsáveis pela marca tiveram até 
que retirar os produtos das prateleiras. 
O QUE ACONTECE DO LADO DE DENTRO SE REPETE DO LADO DE FORA 
O que nós percebemos até agora é que a relação entre produto e marca ou entre marca e 
grupo de consumidores frequentemente refletem as dinâmicas que acontecem dentro da 
organização. Se dentro da organização existe uma determinada tensão, que se reflete na 
relação entre produto e cliente, essa relação só pode ser melhorada a partir do momento 
em que o problema for resolvido internamente. 
Quem nunca ouviu falar do fenômeno que acontece quando uma pessoa está em um 
período muito difícil de sua vida e que, por causa disso, direciona toda a sua força para 
dentro de si? Quando isso acontece os clientes dessa pessoa também vão recuar. Quando 
ela se sente novamente bem, disponível e direcionada para fora, os clientes começam a 
voltar. Você pode se perguntar se o mundo externo e os clientes potenciais determinam 
parte do seu sistema profissional e, ainda se há algum limite entre eles. Do contrário, se 
você usa os seus clientes para resolver algo na sua vida particular, corre o risco de perdê-
los. 
OS PROPRIETÁRIOS OCULTOS 
Uma grande organização ligada ao governo, direcionada à preservação da natureza, desejava 
apresentar uma imagem mais moderna ao público. Desejavam atrair para suas áreas de preservação, 
não somente amantes da natureza, mas também famílias contemporâneas. Foi criado um logotipo novo, 
novas cores e novas letras. 
Então, escolhemos representantes para a atual marca, para a nova marca, para o atual público, 
para o novo público e para aqueles que iriam decidir qual marca usar. Foi constatado na constelação 
que extinguir a velha marca não era possível. O público atual não estava de acordo. Nesse caso só 
poderia acontecer algo quando o atual público, que há anos sustenta e apoia essa organização, fosse 
tratado com cortesia e reconhecesse a necessidade de mudanças. Nesse sistema, o atual público se 
comportava como se fossem acionistas ou proprietários ocultos. 
Isso acontece com frequência. Quando uma marca se torna conhecida, confiável e, de 
certa forma, propriedade pública, não permitirá que se brinque com ela. Isso funciona com 
um eixo nas relações entre os muitos sistemas que pertencem à empresa, assim como entre 
produto e empresa, produto e público, público e empresa e entre as diferentes partes de 
uma empresa, assim como acontece nas franquias entre compradores e fornecedores. 
Geralmente tem-se a impressão de que uma marca funciona como se fosse um reflexo do 
que está acontecendo dentro da empresa e pode também indicar se uma nova ideia de 
desenvolvimento funciona ou não. 
Nesse sentido, marcas são elementos sérios, e eu tenho que admitir que comecei a 
olhar para isso com outros olhos e os considerei mais cheios de força do que 
originalmente pensava. 
ESCOLHER ENTRE DOIS MERCADOS 
Um homem tinha um consultório de terapia Jungiana e a cada dia vinham menos clientes. Agora o 
terapeuta estava ligado a uma ideia de fazer algo a respeito de sua assistência. Tinha dúvidas e desejava 
saber o que seria melhor fazer. Acima de tudo, precisava ganhar mais dinheiro para sustentar sua 
família. Disse que os clientes que atendia eram enviados por médicos e dois psiquiatras. 
Depois de termos chegado a um acordo, escolhemos representantes para o homem, o consultório, Jung e 
para os três profissionais que lhe encaminhavam clientes (psiquiatras, médicos) e depois para um 
cliente. 
 
 
H Homem que desejava saber qual a melhor forma de trabalho 
C Consultório para terapia Jungiana. 
J Jung (fundador da terapia Jungiana) 
P1 Profissional 1 
P2 Profissional 2 
P3 Profissional 3 
C1 Cliente que ele atendia 
 
Em nenhum momento o homem pareceu estar em contato. Tudo parecia pesado, insensível. Os 
profissionais que encaminhavam clientes se sentiam instáveis. O profissional 3 olhava para chão e quase 
caiu. O profissional 2 olhava para Jung e queria ir para trás. O profissional 3 queria ir embora e 
trombava em tudo que estava ao seu redor. 
O cliente se tornou um pouco brincalhão. 
Então, como facilitador dessa constelação, girei o representante do homem, colocando-o separado. 
Todos os outros se sentiram, imediatamente, um pouco melhor e o homem, também. 
 
M Morte 
FC Possível futuro cliente 
 
Escolhi um representante para a morte e um para outro possível futuro cliente, que também se sentiram 
imediatamente à vontade nessa constelação. O futuro cliente se sentia melhor ainda quando estava ao 
lado do homem e olhavam juntos para a morte. 
ANTIGO CLIENTE aliviado Finalmente está claro que é da morte que se trata aqui. 
Pensei em voz alta: "curioso, ele tinha um consultório onde se tratava sobre a vida e aqui 
nós estamos a serviço da morte!" 
HOMEM Sim, quando a morte foi escolhida, pensei que era meu pai que morreu há 
alguns anos atrás. 
Nessa constelação ficou claro, então, como as diferentes fases da vida exercem influência 
no trabalho. Vimos aqui também como clientes exigentes podem reagir a esses tipos de 
dinâmicas que acontecem dentro do sistema do terapeuta. 
O TÍTULO 
Como editor, lutei muito para encontrar um bom título para a versão holandesa de um 
livro do Bert Hellinger. O título em alemão é Die Quelle braucht nicht nach dem Weg zu fragen6. 
A equipe de tradutores escolheu o título "A Fonte". Fiquei tentado a escolher o mesmo 
título. Existiam algumas discussões a esse respeito: "Bert Hellinger não quer ser visto 
como fonte, o livro não fala a respeito de uma fonte e sim a respeito daquele que, através 
de uma fonte, flui e encontra assim o seu caminho." Além disso, um perito no assunto 
achou que "fonte" possuía várias associações com as paisagens montanhosas da Alemanha 
e que seria melhor encontrar algo que fosse associado às paisagens da Holanda. 
Resumindo, o que geralmente acontece na procura de um título, quando sucessivas 
6 Traduzido para a língua portuguesa pela editora Atman — A fonte não precisa perguntar pelo caminho - 1ª 
edição fevereiro 2005. (N.R.) 
 
discussões seguem uma única direção, até que surge um título forte, dessa vez não 
aconteceu. 
Então, levei essa questão para uma constelação. Em uma constelação de marcas é usual que se 
apresenteuma questão referente à marca, e diferentes alternativas são testadas e diferentes públicos-
alvo são também representados de forma que se possa perceber a reação deles em relação às diferentes 
alternativas. Nesse caso poderia testar três títulos alternativos com o público atual (as pessoas que já 
conheciam o trabalho sistêmico de Bert Hellinger) e com o futuro público (as pessoas que, através deste 
livro, teriam o seu primeiro contato com o trabalho sistêmico). Mas aqui me fiz outra pergunta: 
"Como que eu posso decidir com firmeza quando se trata de um título de um livro?" Existiam alguns 
títulos que poderia escolher, mas o que me mantinha intrigado era saber por que eu ainda não me tinha 
decidido. 
Foram escolhidos representantes para o livro, para Bert Hellinger e para o editor (eu próprio). Visto 
que para responder à minha pergunta não era, no primeiro instante, necessário para a escolha que se 
colocasse um representante para o público, como ponto de referência, o próprio editor ficou sendo 
assim o ponto de referência. 
O livro, Bert Hellinger e o editor se encontravam em um triângulo. O livro e o editor viraram-se 
bem devagar um para o outro. O representante de Hellinger ria muito e disse que não queria ter nada a 
ver com o nome, mas desejava somente observar. O livro e o editor se olharam por um longo tempo e 
ficaram mais fortes. Então eu mesmo me coloquei no lugar do meu representante na constelação. Nessa 
posição, sentia-me cheio de energia e o livro se tornava bem atrativo para mim. Senti-me corar e senti 
vontade de terminar o livro o mais rápido possível. Era meio estranho mas, estando naquela posição, 
não me preocupei muito em não ter um título em mente. Então, gravei tudo isso na minha memória e 
encerrei essa curta constelação. 
Na manhã seguinte eu me ocupei fazendo as últimas correções do livro e li concentradamente a tradução 
inteira mais uma vez. De repente meus olhos pararam em uma frase que escrevi rapidamente em uma 
folha que estava ao meu lado. Meia hora depois, para minha surpresa, eu percebi: "Acabei de escrever o 
título deste livro." Imediatamente ficou claro para mim que esse era o título. Não precisava mais discutir 
sobre isso com outras pessoas. Além disso, as cores a serem usadas na capa ficaram claras, pareciam 
ser as mesmas cores da camisa que o representante do livro estava usando no dia anterior. Também 
decidi de repente que poderia usar a figura de um rio numa paisagem de fundo holandesa. As cores 
eram totalmente diferentes da edição alemã, e o projeto da capa também foi totalmente diferente daquilo 
que eu tinha em mente antes. Foi legal ouvir das pessoas que elas acharam bonita a capa do livro que 
publicamos. 
Quando alguém ou uma empresa tem que fazer uma escolha a respeito de produtos que 
serão lançados, pode ser de grande ajuda perguntar aos outros o que acham do produto. 
Você pode talvez, dessa maneira, obter informações que serão úteis. Da mesma forma 
uma constelação também pode fornecer uma informação útil, mas existe um risco: se uma 
pesquisa de opinião, perguntas ou uma constelação tomar o lugar da própria escolha e tirar 
algo da responsabilidade de alguém, isso pode gerar um enfraquecimento. Então é melhor 
para a pessoa ou para a empresa se colocar primeiro em um estado de disposição a 
assumir uma decisão com responsabilidade. A partir daí, a decisão flui quase 
automaticamente. 
 
OS EFEITOS DE UMA CONSTELAÇÃO DE MARCAS 
Dentro do contexto daquela pesquisa sobre constelações de marcas, anteriormente citada, 
cinco clientes, entre eles gerentes e consultores de marketing, fizeram um relatório de 
como seguiram as coisas após as constelações. Também mencionaram qual era a 
impressão deles a respeito das possibilidades de aplicação desse método. Todos os cinco 
tinham constelado uma questão entre seis meses a um ano. Para a maioria deles o método 
das constelações era novo, naquele momento. Pelo fato da reação e maneira de como eles 
se expressaram ter sido surpreendente, gostaria de citá-los abaixo. 
O primeiro gerente de marketing era o responsável por uma grande marca nacional que 
todos conheciam. A pergunta era saber se era possível criar uma nova submarca ao lado 
da marca existente. O responsável geral pela empresa tinha várias ideias, e o gerente de 
marketing o aconselhava. 
"O aspecto emocional foi para mim o mais surpreendente. Nós pensávamos que estivéssemos sendo 
racionais, mas ficou claro que havia fatores emocionais presentes. Isso tinha a ver com fatores 
relacionados ao 'poder' dentro da empresa, que antes estavam ocultos e que se tornaram visíveis na 
constelação. Essa constelação contribuiu para que eu fizesse a mim mesmo perguntas em que antes 
jamais havia pensado. Fez-me pensar de uma maneira diferente, como se estivesse em outra dimensão: 
pudesse observar, do lado de fora, uma situação da qual faço parte, onde me sinto responsável, onde no 
pano de fundo se desenrolam as grandes prioridades da uma empresa. Na minha profissão vejo duas 
possibilidades aplicáveis para esse tipo de constelação: 
- a primeira na fase que antecede a decisão sobre algo ou, por exemplo, antes de autorizar um 
trabalho de marketing a uma agência de propaganda. A partir dessa pesquisa qualitativa, decorrente da 
constelação, obtenho claramente a visão de quais são os elementos que estão ativos, quais são os fatores 
contextuais que estão envolvidos e também quais desses fatores têm peso. Percebemos com frequência 
que fatores internos exercem grande influência na tomada de decisões; 
- em segundo lugar vejo uma constelação como um método útil no processo de simulação de 
diferentes cenários. 
Minha pergunta crítica é até que ponto a escolha dos representantes e suas reações na constelação 
são influenciadas por fatores subjetivos pessoais. Além do mais a constelação não contribuiu para a 
decisão de introduzir a submarca." 
O segundo gerente de marketing trabalhava em uma empresa familiar que produzia 
bebidas alcoólicas. A pergunta aqui era saber qual seria o efeito da implantação de um 
novo produto na imagem da marca e no atual grupo de consumidores. 
"A constelação me deu várias opiniões a respeito do processo a seguir e também de como uma 
marca, produto ou consumidores estão uns em relação aos outros. Isso me deu consciência de qual era a 
minha posição na empresa. Meu chefe é membro da quarta geração dessa empresa familiar, que existe 
já há 115 anos. Eu trabalho lá há dois anos e, através da constelação, fiquei ciente do que a empresa 
passou durante os 113 anos de existência, antes de eu ter ido trabalhar lá. Desde a constelação não o 
vejo mais somente como meu chefe, mas como meu campo de ação. Sou atualmente seu gerente. 
Acredito que a grande vantagem de uma constelação é que se pode observar como está agora, 
como era e como será. Em uma pesquisa de mercado normal se analisa somente o aqui e agora, 
enquanto na constelação se podem examinar também as mudanças. 
Uma segunda vantagem é que é possível sentir todos os elementos reais em atuação, não somente o 
mercado, a concorrência ou os consumidores, mas também os elementos internos de uma empresa." 
O terceiro a relatar foi o diretor de uma empresa de Tecnologia da Informação (TI). Ele 
fez uma constelação com um colega de trabalho que também era um dos diretores e a 
pergunta deles foi estratégica: "Qual será o efeito se nós, além de estarmos dentre as 200 
melhores empresas, nos direcionarmos para o mercado de topo das médias e grandes 
empresas?" 
"A constelação nos deu suporte para continuarmos seguindo em frente no caminho que havíamos 
escolhido, e isso nós fizemos até rápido demais, um pouco antes de o mercado ter apresentado uma 
queda nas vendas. Mas ainda houve dois fatores que fizeram os nossos olhos se abrirem. Ela trouxe à luz 
que poderia ser melhor se o fundador fosse ao mesmo tempo um dos diretores e pudesse exercer uma 
função mais estratégica do que operacional, ou seja, agindo mais no pano de fundo. Essa ideia foi 
colocadaem prática há seis meses atrás. Tal mudança aconteceu com harmonia e percebemos que para 
nós ela foi muito boa e agora estamos colhendo os frutos. 
O segundo ponto onde a constelação abriu nossos olhos foi o fato de que os clientes de diferentes 
grupos não conseguiam ver uns aos outros. O que fizemos foi colocar esses clientes em contato uns com 
os outros, para que pudéssemos aprender reciprocamente. Isso funcionou bem. 
Não comentamos muito a respeito da constelação com a equipe de diretores, simplesmente 
decidimos colocar as ideias em prática. Acreditamos que as constelações são muito úteis no processo de 
mudança. As tensões se tornam visíveis para que possamos, então, fazer algo de construtivo com elas. 
O que isso me trouxe particularmente foi confiar mais nos meus sentimentos e intuição. Notável foi 
perceber que toda a equipe da direção começou a aceitar mais o fato de usar a intuição no ato de tomar 
decisões." 
O quarto foi um perito em marcas que trabalhava como consultor para uma grande 
organização que administrava grande parte da conservação ambiental na Holanda. 
"O cliente (representado na constelação) se sentia muito emocionado. Esse aspecto nos forneceu 
muita informação. Nossa pergunta era saber qual seria a melhor forma de atingir não somente o atual 
grupo de visitantes, mas também os jovens e as famílias modernas, para que pudessem estar mais em 
contato com a natureza. A consciência de que o atual grupo de visitantes não podia ser deixado de fora, 
ajudou-me enormemente em todos os tipos de decisões, inclusive na negociação com empresas de pro-
paganda. Como estavam envolvidas novas instituições e novos produtos, essa nova visão (das 
constelações sistêmicas) encaixou como uma luva." 
O quinto relator era um consultor de marcas. 
"Esse é um método que é útil no andamento do processo de tomada de uma decisão final. Contudo, é 
aconselhável que se esteja preparado para poder expandir a visão e não somente ficar preso à tarefa de 
que foi incumbida. 
Esse método me parece também aplicável quando você se sente preso em algum lugar ou alguma 
coisa, e deseja saber o que está acontecendo, mas não consegue. 
Por fim, ele também me parece poder ser utilizado como um tipo de levantamento inicial quando se 
tem um problema para resolver, por exemplo: o que está acontecendo e quem ou o que temos que levar 
em consideração? 
Esse método é rápido e inspira uma abertura, porém para isso é muito importante para o público 
que a constelação ocorra em um ambiente onde essa abertura possa acontecer. 
Durante uma constelação é colocado em ação um tipo de inteligência coletiva capaz de resolver 
problemas que são geralmente muito complicados para serem resolvidos simplesmente pelos métodos 
analíticos." 
Mesmo não tendo colocado aqui todos os relatórios, sinceramente estava e ainda estou 
impressionado com as consequências de longo alcance e com os resultados dessas conste-
lações nas decisões de uma empresa. 
O que me chama mais atenção é que três dos cinco relatores dizem que a constelação 
exerceu influência sobre a maneira de pensar deles ou sobre a organização. Isso é um 
impacto muito promissor de que eu ainda não tinha ouvido falar com tanta clareza, até 
então.
 
10 
DIAGNÓSTICO SISTÊMICO: QUANDO AS 
ORGANIZAÇÕES FUNCIONAM BEM? 
Uma diretora de três instituições na área de saúde queria fazer um diagnóstico das mesmas. Ela disse: 
"Quero saber se as minhas instituições são saudáveis ou se existem pontos a que tenho que dar mais 
atenção." 
Essas e outras perguntas parecidas não são formuladas a partir de um problema que se 
desenvolve no trabalho ou na organização. As perguntas por trás dessa são: 
- Como posso dirigir bem a minha empresa? 
- O que posso fazer como gerente a partir da perspectiva sistêmica? 
- O que pede atenção no processo de desenvolvimento nesse momento? 
- Como um projeto pode ter sucesso? 
- Como podem pessoas e organização funcionar bem a partir da perspectiva 
sistêmica? 
Apontaremos agora alguns dos principais pontos deste livro, como se fosse uma breve 
conclusão do mesmo. 
Citaremos os pontos de acordo com a importância de cada princípio sistêmico. 
Primeiro é importante que exista um quadro ordenado de hierarquia onde, dentro dele, 
cada departamento e cada pessoa possa funcionar bem dentro da organização. 
Em seguida o equilíbrio entre o dar e o receber possui extrema importância. Sem um bom 
equilíbrio na troca entre dar e receber não é possível obter lucro. 
Finalmente, é importante que as pessoas, os ideais e outros elementos que no passado 
marcaram a empresa recebam o seu devido lugar dentro da organização. Eles formam as 
raízes da organização. Para todos os funcionários importa saber que cada um deles tem o 
mesmo direito a um lugar, dentro da organização. 
Quando damos atenção a esses princípios, forma-se então um tipo de metaestrutura dentro 
da organização, onde o trabalho em si e as pessoas que fazem esse trabalho podem se 
desenvolver. 
Notável é perceber que a ordem de importância desses fatores sistêmicos é diferente 
dentro de um sistema familiar. Lá é importante que, em primeiro lugar, cada pessoa receba 
um lugar, em segundo a ordem hierárquica e, depois, vem o equilíbrio entre o dar e 
receber. Sabemos também que uma organização tem uma função diferente da família e 
necessita de outro tipo de força, para poder obter sucesso. 
Havendo um lugar seguro e confiável para todos e uma hierarquia clara, as pessoas não 
precisam se preocupar em saber qual é o lugar delas, qual é a posição dos colegas de 
trabalho e muito menos qual é a posição do chefe. Em uma organização "clara" não 
existem essas coisas. Isso significa que todos podem se concentrar no seu trabalho e que 
não há impedimento na realização desse trabalho por parte de outros funcionários. 
Gerentes que não contribuem zelando para que seja criada uma estrutura de funções e 
hierarquia, onde cada um possa realizar o seu trabalho, impedem a continuidade da 
organização e removem força da organização, enfraquecendo-a. Somente funções que são 
necessárias devem permanecer. A mesma condição é válida também para um 
departamento e para uma organização como um todo. 
A sociedade oferece à organização uma estrutura social onde a mesma possa obter um 
bom lugar? 
Na Croácia, em uma constelação com grandes organizações sociais dedicadas ao 
desenvolvimento, hospitais e também com empresas técnicas, ficou claro para mim como 
a situação de insegurança política e social pode influenciar uma organização. Isso não está 
somente ligado com o fato de essas organizações serem frequentemente dependentes das 
decisões executivas do governo, pois se você analisasse dessa forma poderia até imaginar 
que os diretores dessas organizações ou tinham medo ou "puxavam saco do chefe", mas 
esse não era o caso. A instabilidade social oferece, nesse momento, pouca estrutura de 
apoio para empresas e organizações na Croácia. 
Uma coisa que chamou atenção foi o fato de haver muitos jovens querendo sair desse país. 
Anteriormente eu achava que isso tinha a ver com uma melhor perspectiva no equilíbrio 
entre o dar e o receber mas, conversando com eles, percebi que isso estava ligado a uma 
necessidade de estrutura social e descanso. Uma das jovens me deu um cartão de visitas 
com o nome dela, endereço, país e, em seguida, escrito em letras maiúsculas: EUROPA. 
No avião, voltando de Zagreb, percebi o quanto se tornou comum para mim o fato da 
estrutura social na Holanda ser estável. Apesar de todas as dificuldades na margem de 
lucro e também de todos os problemas enfrentados por muitas pessoas, por causa da 
recessão, a estabilidade econômica do meu país é uma bênção, e estar consciente disso me 
faz sentir agradecido e também a todos aqueles que contribuíram para que essa 
estabilidade pudesse existir. 
Se as pessoas que trabalham em uma organização não encontram uma estrutura onde 
possam trabalhar ou um ponto de referência, então vão buscá-lo em si mesmas. Esse pontode referência pode ser, por exemplo, a profissão ou uma habilidade, com que buscarão 
trabalho no mercado externo ou interno. Se existem, numa organização, pessoas que pos-
suem tal quadro de referências, então começará a perceber, a partir de um determinado 
momento, que a conexão dentro da empresa começará a se desfazer. E essa organização se 
tornará um conglomerado de empreendedores autônomos. 
Um renomado escritório de consultores estava lidando com esse tipo de problema. Eles descreveram 
suas perguntas a respeito da questão assim: "Como podemos obter força novamente dentro da 
organização? Estamos perdendo nossa dignidade e também nossos clientes mais antigos e especiais; os 
clientes atuais são muito 'comuns'." Pela grande quantidade de funcionários dentro da estrutura 
gerencial, da função pouco clara daqueles que deveriam manter a visão de negócio da empresa e 
também pelo tipo de organização legal da qual se tratava (nesse caso, como se fosse uma cooperativa), a 
organização precisava urgentemente de uma estrutura mais organizada e específica. O que mais me 
chamou atenção foi o fato de que, na constelação, os clientes tomaram a posição de liderança dentro do 
sistema. Pouco a pouco eles começaram a determinar qual direção a organização teria que tomar. Para 
quem está do lado de fora pode parecer que isso seja uma estratégia orientada pelo mercado, mas na 
verdade o que aconteceu foi o seguinte: a empresa seguiu o cliente que a ela se apresentou, não pelo fato 
de ter visão ou força, mas pelo fato de a estrutura hierárquica dentro do escritório estar enfraquecida. 
Finalmente, a ordem hierárquica é um princípio sistêmico de grande importância, pois 
através dela a organização se torna capaz de tomar decisões, torna-se resoluta. Ser resoluto 
não é apenas uma habilidade (seja ela pessoal ou coletiva de uma equipe), mas é também 
uma situação onde a pessoa ou a organização está. Quando você perceber que não con-
segue tomar decisões no seu trabalho com facilidade ou que não consegue tomar decisões 
facilmente, então é conveniente analisar se não existem divisões internas de poder ou diri-
gentes "ocultos" entremeados dentro da organização. A boa resolutividade une o grupo, 
faz com que a visão possa ser direcionada para fora, está em contato com a realidade, po-
dendo decidir o que deve ou não acontecer. 
Em uma organização em crescimento é sempre um desafio apoiar os novos funcionários e 
respeitar os antigos. Antigos funcionários têm primazia sobre aqueles que vêm depois. 
Uma organização perde sua capacidade de crescimento se, por exemplo, um antigo 
funcionário for frequentemente desprezado pelo fato de que um novo funcionário recebeu 
uma tarefa importante. Novos funcionários se tornam para essa organização, então, uma 
ameaça. 
Por um outro lado, é de grande importância que uma nova equipe, departamento ou 
filial seja apoiada e nutrida por um longo tempo e receba prioridade. Seria muito bom se 
uma equipe que já conhecesse um pouco o passado da organização recebesse liberdade e, 
ao mesmo tempo, pudesse usar sua criatividade para desenvolver algo totalmente novo. 
EQUILÍBRIO ENTRE DAR E RECEBER 
Este é um ponto muito importante para qualquer pessoa dentro de uma organização. Cuide 
para que todos possam usar sua força, criatividade, especialidade e outros talentos. Pes-
soas em geral podem usar o seu talento quando percebem que serão recompensadas pela 
organização, de preferência recebendo um pouco mais do que deram. Quando isso acon-
tece, a troca cresce dentro da organização. 
É muito importante que todos os envolvidos, funcionários, clientes e fornecedores 
possam se sentir vistos por todos. O movimento de intercâmbio de um funcionário pode 
secar, se ele perceber que não foi suficientemente visto ou reconhecido.
Esse princípio, esse equilíbrio entre dar e receber também é válido para a organização 
como um todo. Para empresas que visam ao lucro é claro como esse equilíbrio funciona, 
pois uma empresa assim está ligada diretamente com o cliente e tem um contato constante 
que monitora, a todo instante, seu intercâmbio com a sociedade. 
Um exemplo: O dono de uma empresa que causava muito incômodo olhou para as pessoas das 
redondezas e disse: "Nós sabemos que incomodamos, sabemos que isso é difícil para vocês e que talvez 
seja até ruim para a saúde de cada um. Muitos de vocês trabalham para a nossa empresa e valorizamos 
muito isso. Apesar de estarmos trabalhando constantemente para melhorar essa situação, chegamos à 
conclusão de que não poderemos compensar o incômodo de todos. Por isso, decidimos oferecer a vocês 
um centro esportivo com uma piscina." Nesse caso as pessoas permanecem em foco e podem oferecer a 
mesma contribuição para o lucro da sociedade, para a fábrica e para o lugar em que vivem. Porém, se 
os proprietários estiverem visando somente ao lucro, direcionados apenas para o movimento de vendas e 
para o crescimento da empresa e ainda tentarem comprar as pessoas com um centro esportivo, os 
vizinhos e os funcionários irão perceber isso imediatamente. Eles não são vistos e se sentirão usados 
para amenizar a consciência do dono da empresa. Os vizinhos não irão ajudar muito no crescimento da 
empresa, e os funcionários não poderão mais desenvolver bem o seu trabalho. 
No equilíbrio entre dar e receber existem dois fatores de grande importância: o 
reconhecimento do fato de que ainda há uma dívida a ser paga e o saldo dessa dívida. Um 
aumento de salário, sem o reconhecimento de que esse aumento é uma boa compensação 
pelo serviço prestado ou então o pagamento de um estrago sem o reconhecimento de que 
houve um estrago não faz com que o equilíbrio seja restabelecido. Reconhecimento 
somente não é suficiente, mas em combinação com uma verdadeira compensação, o 
equilíbrio entre dar e receber é restaurado novamente, fazendo com que haja espaço e 
possibilidade para algo novo no futuro. 
Em se tratando de prefeituras, escolas, hospitais e muitas outras instituições que recebem 
ajuda governamental, uma parte do equilíbrio entre dar e receber desaparece de vista, pois 
não se olha para o lugar de onde essas instituições recebem ajuda financeira. Existe até 
atenção e orientação do trabalho para quem esse está sendo feito: pacientes, alunos, 
moradores e assim por diante, mas existe pouca orientação e atenção sobre o lugar de 
onde vem o dinheiro. 
Como consultor, antigamente achava divertido ver quantos funcionários das 
companhias de água sabiam qual seria o valor da conta a ser paga todo mês. Essa conta 
era uma quantia que todo cidadão tinha que pagar à companhia, dependente da área do 
terreno que ele possuía O custo total da companhia de água era assim dividido pelo 
número total de cidadãos. Todos os anos era divulgada uma lista onde se podia ver 
precisamente qual era o valor da conta de cada companhia de água naquele ano. Para os 
funcionários era uma honra muito grande quando essa conta tinha um valor baixo. O que 
importava era somente investir em coisas que realmente eram necessárias, e tudo aquilo 
que era supérfluo nas companhias de água era descartado. Para o time de gerência isso era 
jogar dinheiro fora. 
Agora entendo melhor a prioridade deles, que era a conta ser o mais baixa possível, e 
valorizo isso muito mais. Esses funcionários estavam em contato com os dois lados do 
equilíbrio entre dar e receber. Isso indica que trabalhavam duramente e tinham 
consciência do porquê trabalhavam e para quem. 
Em constelações de instituições que recebem subsídio do governo, você pode se perguntar 
o que os funcionários pensam a respeito do dinheiro que recebem. Uma organização pode 
se enfraquecer se o dinheiro vem facilmente, e os funcionários não prestam um bom 
serviço. Administração de fundos públicos me parece ser uma profissão muito especial, 
diferente das outras profissões. 
TODOS TÊM O MESMO DIREITO A UM LUGAR: 
UM MONUMENTO PARA O FUNDADOR, 
UM MONUMENTO PARA SI MESMO 
A sociedade sofre mudanças. Geralmente os fundadores de umaorganização só podem se 
sentir felizes quando percebem que a organização, que agora está nas mãos dos seus 
sucessores, vai bem e muda de acordo com as mudanças ocorridas na sociedade. Quando 
os fundadores são respeitados como tal, permanecem então presentes no pano de fundo 
como fonte de energia, enquanto a organização focaliza-se no trabalho que está sendo 
feito agora e também no futuro. Dessa forma eles não se incomodam quando algo novo 
está sendo desenvolvido, pelo contrário, apoiam essa nova iniciativa. 
Os princípios gerais de reconhecer e respeitar se aplicam a cada pessoa ou elemento 
que foi importante na história da organização. Esses princípios valem também para pes-
soas que fizeram algo importante na estrutura da organização como, por exemplo, a razão 
da empresa, elementos de extrema importância como a visão da organização, o ideal da 
mesma ou o nome. Isso conta também para "aqueles que caíram", pessoas que pagaram 
um alto preço para que hoje a organização pudesse funcionar bem. 
Quando essas pessoas ou elementos são excluídos, eles irão se infiltrar por baixo da 
pele da organização e se espalharão, causando assim uma infecção. Quando os elementos 
e as pessoas mais importantes recebem o seu lugar na história da organização, eles cuidam 
para que os atuais funcionários possam se conectar com as raízes da organização. Isso faz 
com que cada um possa encontrar o seu lugar na história da organização na atual estrutura, 
podendo desse modo oferecer um lugar a cada um de acordo com seus talentos e também 
de acordo com as necessidades e objetivos da organização. 
Cada funcionário de uma organização tem o direito de pertencer a essa organização. Nesse 
sentido não há diferença entre um diretor e um funcionário da limpeza. Uma empresa 
pode perder muita energia, quando esse direito de pertencer se torna difícil para um 
funcionário pelo fato de ele não ser reconhecido, ser desvalorizado ou talvez pelo fato de 
ser muito plagiado no trabalho ou por qualquer outra razão que o faz se sentir deixado de 
fora. 
Ter o seu próprio lugar dentro da organização, estar em contato com o objetivo dessa 
organização, estar em constante intercâmbio entre o dar e o receber e ser reconhecido for-
ma uma importante medida para que os funcionários e todos os outros elementos se sintam 
bem. 
Juntos, esses princípios sistêmicos formam uma rede que tanto carrega as pessoas 
como também é carregada por elas. 
Este livro apresenta uma visita sistêmica ao trabalho, profissões e 
organizações. 
Ligados a um todo maior, cada um de nós vive e trabalha com possibilidades e 
limitações. 
"Acredito que a grande vantagem de uma constelação é que se pode observar 
como está agora, como era e como será. Em uma pesquisa de mercado normal 
se analisa somente o aqui e agora, enquanto na constelação se podem examinar 
também as mudanças. Uma segunda vantagem é que é possível sentir todos os 
elementos reais em atuação, não somente o mercado, a concorrência ou os 
consumidores, mas também os elementos internos de uma empresa." 
(Gerente de Marketing - empresa de bebidas alcoólicas da Alemanha) 
"A constelação nos deu suporte para continuarmos seguindo em frente no 
caminho que havíamos escolhido, e isso nós fizemos até rápido demais, um 
pouco antes do mercado ter apresentado uma queda nas vendas. Tal mudança 
aconteceu em harmonia e percebemos que para nós ela foi muito boa e agora 
estamos colhendo os frutos". 
(Diretor de uma empresa de Tecnologia da Informação) 
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	A alma do negócio
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