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Como vender mais 
e melhor
Sumário
1 Introdução 3
2 Reflexões sobre sucesso em vendas 4
2.1 Princípios norteadores 4
2.2 Estabelecendo sua bússola moral 6
2.4 Estabeleça seu criterio para o sucesso 8
2.9 Introdução a venda produtiva 10
3 Técnicas para vender mais e melhor 11
3.1 O poder do roteiro 11
3.2 Fale para ser ouvido 12
3.3 Garanta o direito de perguntar 14
3.4 Avalie o conteudo – ocupe espaço na 
mente do seu cliente 16
3.5 Depois da ação - avalie o processo 16
3.6 Superando a frustração de não 
vender 18
Resumo do curso 19
Referências 20
Módulo 1
Como vender mais e melhor
1 Introdução 
Neste curso, iremos abordar primeiramente questões sobre comportamento e postura ética 
em vendas. Um comportamento ético visa o bem de todos, com base na confiança, na virtude e 
deve estar presente em todas as relações, e cada vez mais, nas relações comerciais. A socieda-
de em geral tem tolerado, cada vez menos, atitudes de trapaça nos negócios. Entretanto, ainda 
existem pessoas que acreditam que só conseguirão vender mais agindo de maneira incorreta.
Após essa discussão inicial, iremos apresentar algumas técnicas e estratégias para que 
o profissional de venda possa aprimorar o seu processo de negociação. Para tal, é preciso 
compreender as fases da venda, saber falar, escutar o cliente de maneira ativa, fazer pergun-
tas que tragam subsídios para o processo de venda, avaliar tudo o que foi feito e por fim su-
perar a frustração caso a venda não se concretize. E assim, aprender e melhorar o processo 
como um todo.
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2 Reflexões sobre sucesso 
em vendas
Em um mercado globalizado e altamente concorrido, o comportamento ético da empresa 
tem influência positiva em uma escolha de compra. Logo, o comportamento dos profissionais 
de vendas interfere diretamente no resultado de uma negociação. Além disso, atualmente o 
consumidor exibe um comportamento de compra e consumo socialmente responsável. Como 
este é um consumidor bem-informado, consequentemente ele busca e encontra mais esco-
lhas e se torna mais exigente em relação a essas escolhas (COSTA; OLIVEIRA; LEPRE, 2020)
Desse modo, os vendedores têm um árduo trabalho pela frente: devem entregar seus produ-
tos e serviços de forma eficiente e impecável, sendo transparentes, respeitosos e éticos aos 
olhos do consumidor. A transparência é um fator-chave na percepção do novo consumidor - 
esse consumidor — que é mais atento ao que está ao seu redor — deseja estabelecer negócios 
com marcas e empresas transparentes e confiáveis.
2.1 Princípios norteadores
O mundo hoje exige das empresas o estabelecimento de bons relacionamentos com trabalha-
dores, consumidores, fornecedores e com todos envolvidos direta e indiretamente em seus 
negócios. Sendo assim, são necessários procedimentos éticos para que possa estabelecer 
melhor esses relacionamentos, pois a sociedade está cada vez mais exigente nesse quesito. 
O mesmo vale para quando falamos de vender mais e melhor.
FIGURA 1: ÉTICA NOS NEGÓCIOS
FONTE: Freepik (2021).
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A prática da ética só pode acontecer quando existe uma relação mútua entre indivíduos, além 
de espaço para adentrar os valores seguidos na sociedade em questão. Comportamentos, 
aceitáveis ou não, são instaurados segundo as diferentes maneiras das pessoas se relaciona-
rem entre si dentro da real sociedade na qual vivem. A ética engloba as ações morais executa-
das em uma sociedade, podendo servir como base para futuras atitudes. Indiscutivelmente, a 
ética é o bem mais importante e o mais rentável de uma sociedade. É a arte de tomar decisões 
que convenham à vida dos demais (SILVA, 2004).
Portanto, quem irá decidir se determinada atitude é aceitável ou não será sempre a socie-
dade. A empresa que pratica uma conduta aceitável pela sociedade é vista com bons olhos 
por inúmeros clientes e se destaca perante a concorrência. O cenário atual globalizado acaba 
deixando o mercado altamente competitivo, fazendo com que a maioria das empresas ainda 
se concentrem somente em como levar vantagem sobre as demais, deixando a questão ética 
em segundo plano, por ignorar sua uma potencialidade de ser uma vantagem competitiva me-
diante aos valores ideológicos dos consumidores.
Entretanto, muitas empresas e profissionais ainda tratam da ética como algo pouco relevan-
te, acreditando que a ética não lhes trará resultados, que o mercado se tornou um ambiente 
sujo e sem margem a determinadas condutas, que a concorrência está tão acirrada que não 
podem perder tempo com um instrumento intangível ou que um profissional deve estar pre-
parado para tudo, pois o mercado é frio e cruel.
Nota
Segundo o dicionário Houaiss (2001, p. 1271), ética é “parte da filosofia respon-
sável pela investigação dos princípios que motivam, distorcem, disciplinam 
ou orientam o comportamento humano, refletindo [...] a essência das normas, 
valores, prescrições, e exortações presentes em qualquer realidade social”.
Nesse cenário, os profissionais de vendas estão sendo preparados para ingressarem em um 
mercado ou em uma selva? Ao contrário do que muitos pensam, a ética organizacional pode 
agregar valores em diferentes nichos de um ambiente empresarial, trazendo bons resultados 
e servindo até mesmo como uma vantagem competitiva (SILVA, 2004). Assim, as empresas 
precisam enxergar que a sociedade está mudando e valorizando mais do que antes as atitudes 
relacionadas com o bem-estar social.
Você, como vendedor, deseja manter um relacionamento com seu cliente a curto ou a longo 
prazo? Pense bem na sua resposta, pois uma negociação conduzida de maneira íntegra satis-
faz a outra parte, estimula uma próxima compra e constrói boas referências sobre o profissio-
nalismo da empresa e do vendedor.
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2.2 Estabelecendo sua bússola moral
Num sistema competitivo, como o que vivemos, é fundamental fidelizar clientes. Isso requer 
a capacidade de manter relações de parceria, pois de nada adianta ganhar muito dinheiro em 
uma venda e depois não ter a continuidade da relação. A ideia central aqui é criar relações de 
confiança para que sejam geradas futuras transações.
Ao realizar uma negociação para venda, é preciso ficar atento para não induzir o cliente ao 
erro com informações inverídicas ou que não são comprováveis. Outro fator é que o vendedor 
não pode fazer uma negociação com produtos que não sejam apropriados ou apresentar da-
dos estatísticos tendenciosos para enganar o cliente.
Cada vez mais as empresas estão valorizando os princípios éticos para que o público as iden-
tifique, encontre aderência entre sua prática e seu discurso e conceba uma melhor imagem 
de sua marca (SROUR, 2000).
Quando a prática realizada por uma empresa é consensual e interessa a todos os envolvidos, 
trata-se de uma prática universalista, pois existe uma lógica de inclusão e o bem gerado não 
prejudica a ninguém. Porém, quando a prática tem uma lógica de exclusão e faz uma racio-
nalização ética em que o bem gerado para uma empresa, para um grupo ou para uma pessoa 
específica causa mal aos outros, trata-se de uma prática particularista.
As ações e comportamento que temos estão baseadas em valores. Valores são regras que 
direcionam o procedimento de decisão e que limitam o comportamento na realização da sua 
missão de vida. É por meio dos valores que sabemos se estamos utilizando alguma simulação 
ou artimanha no jogo da negociação. Vejamos alguns os tipos de valores relacionados às prá-
ticas universalistas e às práticas particularistas (SROUR, 2000):
• Valores universalistas — integridade, justiça, dignidade, liberdade, idoneidade, com-
petência, privacidade, solidariedade, equidade, pluralidade, isenção, confiança, im-
parcialidade, impessoalidade, individualidade, veracidade, diligência, coerência, mé-
rito, efetividade, prudência, transparência, credibilidade.
• Valores particularistas — oportunismo, esperteza, ganância, malícia, caradurismo, 
mesquinharia, jeitinho, lábia, permissividade, desconfiança,malandragem, egotis-
mo, pessoalidade, leniência, favorecimento, hipocrisia, artimanha, sonegação, frau-
de, contrabando, falsificação.
Quando uma empresa ou um vendedor obtém vantagens sobre seus clientes, inicialmente 
pode haver um ganho a curto prazo, mas a confiança se perderá e o cliente acabará compran-
do produtos do concorrente. Além disso, recuperar a imagem da empresa ou do profissional 
não é uma tarefa fácil. Hoje em dia, mais do que produtos e serviços, os compradores adqui-
rem soluções que agregam valor aos negócios, isto é, algo que seja importante para eles e que 
desperte seu interesse.
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FIGURA 2: LUCRO ACIMA DE TUDO
FONTE: Freepik (2021).
Entretanto, muitas vezes ouvimos profissionais de vendas alegando que não havia outra for-
ma de agir que não fosse com alguma “trapaça”. Essas racionalizações incluem frases que 
dizemos a nós mesmos para validar nossas ações errôneas, tais como (SROUR, 2000):
• Não havia outro jeito e tive que apelar;
• Esse cliente fez por merecer, por isso devolvi na mesma moeda;
• Ah! Quero saber quem não agiria exatamente como eu agi;
• Quem nessa situação não passaria uma rasteira no outro;
• Estou apenas cumprindo ordens.
É fácil identificar quando uma negociação está caminhando para uma enganação com atos 
fraudulentos ou enganosos: as informações não são bem partilhadas, as pessoas não conhe-
cem as informações precisas; as comprovações das informações muitas vezes são complica-
das; a interação entre as partes é pouco frequente; a informação sobre as respectivas repu-
tações não está disponível. Por isso, se você quer estabelecer sua bússola de vendas guiada 
pela ética, precisa ficar atento a esses atos.
Uma das questões fundamentais é criar uma relação de confiança. Essa é a base da estraté-
gia de cooperação em um processo de venda, cujos mecanismos utilizados são os seguintes:
• mire a longo prazo, isso permite para criar uma confiança mútua;
• quando tiver alguma dúvida, coloque um intermediário na negociação, de preferência 
uma pessoa que seja capaz de esclarecer dúvidas, como por exemplo, um técnico;
• escute as demandas e procure soluções alternativas;
• ofereça formas de verificar as informações;
• ofereça oportunidades para mostrar que é confiável.
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Por outro lado, muitos vendedores encaram uma negociação como uma guerra. As estraté-
gias de competição funcionam como se cada negociação fosse um campo de batalha em que, 
para um lado ganhar, o outro tem de perder. Essa visão estritamente competitiva inclui estra-
tégias de confrontar, ceder e desistir; no final, restarão somente vencedores e perdedores, 
esbarrando em questões éticas (SROUR, 2000).
Sendo assim, você deve refletir sobre qual é o foco ético na venda que você quer fazer?
Lembre-se, você faz as suas escolhas a respeito de como irá agir enquanto profissional 
de vendas.
2.4 Estabeleça seu criterio para o sucesso 
Sucesso em vendas é concretizar vendas de qualidade. Um dos principais elementos estimu-
ladores de resultados para profissionais de vendas é a motivação. É ela que faz esses profis-
sionais se desafiarem e buscarem resultados melhores a cada dia. E um dos principais fatores 
motivacionais são as metas. A meta é um elemento determinante para estimular resultados 
melhores a cada período para os profissionais de vendas. Muitos deles, inclusive, afirmam que 
são mais produtivos quando movidos por desafios determinados pelas metas (KOTLER; KEL-
LER, 2012).
Vale diferenciar metas e cotas de vendas. As metas de vendas de uma empresa representam 
os objetivos, normalmente expressos em número de clientes, unidades vendidas ou fatura-
mento, e são determinadas para um dado período para a equipe de vendas. Por sua vez, as 
cotas de vendas são os desdobramentos dessas metas, podendo ser divididas, por exemplo, 
por vendedor ou por território. 
Uma cota é uma medida quantitativa, que se refere a um desempenho esperado que os vende-
dores devem atingir em determinado período. Esse período, assim como a própria cota, deve 
ser determinado pelo gestor da equipe ou pela direção da empresa e pode ser uma semana, 
um mês, um semestre ou um ano, dependendo dos objetivos organizacionais.
Importante
As metas e cotas são um importante elemento motivador para a equipe de 
vendas. Os vendedores são, de um modo geral, profissionais bastante movi-
dos a desafios e recompensas, e isso se deve, na maioria das vezes, à natu-
reza efetiva do trabalho do vendedor.
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As metas e cotas, na maioria das vezes, significam, para o vendedor, tanto um desafio quanto 
uma recompensa. Isso porque, levando em consideração a necessidade de incentivos tam-
bém monetários, na maioria das organizações, as equipes e profissionais de vendas recebem 
bônus ao atingir as metas determinadas pela organização.
No entanto, para que as metas tenham efetivamente efeito motivador nos profissionais de 
vendas, é preciso cuidado no seu estabelecimento. Além de levar em consideração os obje-
tivos da empresa, é preciso cuidar para que a meta seja desafiadora o suficiente para que os 
profissionais se empenhem em atingi-la, mas que seja possível de ser alcançada. Uma cota ou 
meta inalcançável ou irrealista pode passar de um desafio para um motivo de frustração para 
os profissionais.
Por outro lado, se o vendedor consegue facilmente alcançar os objetivos, sentir-se-á acomo-
dado e poderá perder a motivação para vender mais. A motivação, inicialmente, tende a cres-
cer à medida que o desafio aumenta, ou seja, que as metas são mais difíceis de alcançar. No 
entanto, a partir de certo ponto, esse crescimento passa a diminuir e perde credibilidade. Isso 
ocorre porque, em dado momento, as pessoas passam a não acreditar mais na sua capacida-
de de atingir essa meta, e, nesse momento, a motivação se anula.
FIGURA 3: METAS E OBJETIVOS
FONTE: Freepik (2021).
O ideal é que a meta seja fixada somente um pouco acima do potencial de vendas (previsão de 
vendas) do produto ou do território. Dessa forma, o vendedor pode chegar sempre próximo de 
atingir a sua meta, mantendo-se desafiado e estimulado a vender mais. Kotler e Keller (2012, 
p. 624) afirmam que “[…] a quota de um vendedor deve ser pelo menos igual a suas vendas do 
último ano, somadas a uma fração da diferença entre o potencial de vendas do território e as 
vendas do último ano”. Para os autores, se os vendedores tiverem boa resistência à pressão, 
essa fração poderá ser maior.
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Ou seja, quem trabalha com vendas tem um limite de motivação, que pode variar de pessoa 
para pessoa. Por isso, é muito importante desenvolver autoconhecimento a fim de conseguir 
identificar se você está acomodado ou se realmente está no seu limite de motivação. Bons 
vendedores conseguem reconhecer isso, se adaptar e ajustar as circunstâncias e , assim, se 
mantem ativos e realizando boas vendas por um longo período de tempo.
2.9 Introdução a venda produtiva 
Uma venda produtiva é uma venda que foi planejada. Com isso, ocorre o mínimo de desperdí-
cio de tempo e recursos para se efetivar uma venda. O primeiro passo para uma venda produ-
tiva é o estabelecimento de metas e cotas alinhado aos objetivos da organização ou do pro-
fissional de vendas autônomo. São esses objetivos que normalmente pautam a elaboração da 
previsão de vendas, o que impacta definitivamente no estabelecimento das metas (KOTLER; 
KELLER, 2012).
Além disso, é preciso conhecer o mercado, com uma profunda análise do mercado e da em-
presa como um todo. É importante verificar quaisquer fatores que possam ter impacto nos 
negócios, como um acontecimento político, o surgimento de uma inovação tecnológica, um 
passo dado por um concorrente ou uma crise financeira (CASTRO; NEVES, 2010).
Conhecer bem o produto, seu apelo com o público, seus usos, o preço e as estratégias de 
promoção são elementos fundamentais para que se possa estimar a demanda. É importante 
também realizar uma boa previsão de vendas. Essa previsão trará uma série de dados que po-
dem impactar nas metas, como uma possívelsazonalidade do produto em questão.
Determinação do tipo de cota a ser fixado para o período. Essa decisão será tomada levando 
em consideração todos os dados analisados e os objetivos organizacionais para os quais es-
sas cotas devem colaborar. Entre os principais tipos de cotas estão: cota de volume de venda, 
cota de lucro, cota de despesa, cota de atividade, ou mesmo uma combinação delas.
Determinação da unidade para a cota. Essa cota pode ser atribuída, por exemplo, a um ven-
dedor, uma filial, um representante ou um escritório regional, ou mesmo se relacionar dire-
tamente a um determinado cliente. Para o estabelecimento das cotas, deve-se optar por um 
dos métodos conhecidos de fixação de metas: de acordo com as necessidades da empresa, 
com projeções futuras a partir de vendas passadas, ou cotas estipuladas pelos vendedores. É 
preciso ainda ter uma estimativa dos limites de tolerância estabelecendo-se um ponto a par-
tir do qual, se o vendedor não atingir a cota, ou mesmo se ultrapassá-la, deverão ser tomadas 
medidas corretivas.
A respeito do plano de cotas e metas, este deve ser claro, preciso, objetivo e compreendido 
facilmente por aqueles que estão envolvidos. As cotas devem ser executáveis, mas desafiado-
ras, para que possam manter seu componente motivacional. O plano de cotas também deve ser 
flexível. Como existe uma série de fatores que podem influenciar na demanda e, consequente-
mente, nas metas e cotas, é importante que o plano permita ajustes ao longo do período.
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Lembre-se que produtividade em vendas significa vender mais com o mesmo trabalho e re-
cursos. Ou seja: otimizar o que você já faz, com o que você já tem, para aumentar seus ganhos. 
Desta forma, pouco adianta realizar um esforço enorme de propaganda e divulgação, ou de 
contratação de uma numerosa equipe de vendas se você ou a sua empresa não forem capazes 
de estabelecer um planejamento para as vendas. Metas e cotas são elementos importantes 
em uma venda produtiva.
3 Técnicas para vender mais 
e melhor
Segundo Kotler e Keller (2012), a venda, antes baseada no talento de bons vendedores, atual-
mente, é um trabalho que requer treinamento e dedicação. A venda demanda preparo por par-
te do vendedor para que não haja indução dos compradores, mas resolução de um problema 
do cliente tendo como ferramenta a comunicação. Assim, o cliente realizará a compra por 
acreditar que está levando o produto certo a um preço justo e por confiar no vendedor. Para 
conseguir ser mais lucrativa e satisfatória, é possível aplicarmos alguns técnicas.
3.1 O poder do roteiro 
O processo de venda deve ser conhecido em todas suas etapas para potencializar seu resul-
tado em vendas e satisfação de clientes. As fases são uma orientação sequencial, e uma pode 
ter maior dedicação que a outra em função do produto ou serviço que está sendo ofertado. 
Entretanto deve-se estar atento para manter a sequência correta. O roteiro de vendas deve 
ser elaborado a partir de cada fase do processo de vendas de acordo com o tipo de produto ou 
serviço que será oferecido.
O ciclo do processo de vendas ativa, segundo Castro, Neves e Cônsoli (2018) tem as seguin-
tes etapas:
Prospecção e qualificação: Vendedores utilizam diferentes técnicas para identificar clien-
tes em potencial - alguém que possui desejo, necessidade, habilidade, autoridade e é elegível 
para comprar. Prospectar significa identificar potenciais clientes e qualificar significa usar 
critérios objetivos para distinguir os mais dos menos potenciais.
Planejamento da venda: Informações são coletadas a respeito do cliente a ser abordado. A 
informação é usada para qualificar o cliente em potencial e também para desenvolver a abor-
dagem e a apresentação ao cliente. Esse estágio geralmente termina com a marcação de uma 
visita ao cliente.
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Abordagem. São os primeiros minutos de uma visita de venda. O objetivo do vendedor é garan-
tir uma boa impressão inicial e despertar o interesse do cliente. Além disso, é na abordagem 
que o vendedor usa técnicas investigativas para complementar o conhecimento a respeito do 
cliente e suas necessidades.
Apresentação e demonstração. Etapa na qual os vendedores apresentam suas ofertas e seus 
benefícios. O objetivo é aumentar o desejo do cliente em relação ao produto, sabendo relacio-
nar as necessidades dos clientes às características únicas dos produtos e serviços oferecidos.
Superação de objeções. O vendedor procura lidar com as objeções e superar as resistências 
para comprar o produto oferecido por meio das respostas a objeções e ênfase nos benefícios 
em particular para promover a decisão de compra.
Fechamento. Os vendedores iniciam as decisões dos compradores por meio de métodos de-
senhados para solicitar pedidos. Da forma mais apropriada e eficaz, os clientes são solicita-
dos a comprar a oferta.
Manutenção e acompanhamento. Os vendedores continuam a enfatizar a satisfação do con-
sumidor após a venda. As atividades incluem reduzir as preocupações do cliente após a com-
pra, assegurar a entrega dentro do prazo, fazer a instalação ou treinamento, prover acompa-
nhamento ou manutenção, além de lidar com reclamações e questões. O objetivo é construir 
relacionamento e aumentar as chances de vendas futuras.
Esse processo pode facilmente ser aplicado em vendas receptivas, como no varejo. O que di-
fere é a atração, normalmente, por meio da propaganda. Com o cliente inserido no contexto, 
indo até o ponto de venda, o vendedor estabelece contato para continuar com as demais fases 
e efetivar a venda.
Conhecendo as fases do processo de venda e respeitando esse roteiro, as suas chances de cons-
truir um bom relacionamento com o cliente e efetivar a venda aumentam consideravelmente.
3.2 Fale para ser ouvido
O processo de venda é um imbricado sistema em que se deve primeiro localizar o cliente e de-
pois estudá-lo, analisá-lo e conhecer ao máximo seu potencial aquisitivo. É preciso descobrir 
seus anseios, o seu perfil, quem é esse cliente, o que deseja, o quanto está disposto a pagar 
pelo que se pretende vender. Somente depois de obter essas informações a respeito do clien-
te é que o profissional de vendas deve abordá-lo para mostrar e servi-lo com os produtos e 
serviços, para tão-somente no fim do processo tentar persuadi-lo expondo as vantagens que 
teria em adquirir os bens/serviços.
Existe um esforço que os negociadores precisam fazer para conseguirem compreender uns 
aos outros. Falhas e distorções na percepção, cognição e comunicação são as principais cau-
sas de problemas nas vendas. O primeiro passo para iniciar a comunicação é saber o que você 
irá comunicar. Depois precisa escolher a forma, e então iniciar o processo.
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FIGURA 4: COMUNICAÇÃO
FONTE: Freepik (2021).
Em diferentes situações de comunicação, precisamos estar adequados ao contexto. No pro-
cesso de vendas, funciona da mesma maneira: tanto a forma de nos comunicarmos quanto a 
maneira como nos expressamos devem ser adequadas ao ambiente e à situação. A comunica-
ção não verbal é o modo como nos expressamos no gestual, na expressão corporal e também 
em nossa postura e aparência.
Na expressão corporal, precisamos atentar para os gestos e a postura diante de uma apre-
sentação oral, por exemplo. Isso porque, quando se está diante de um cliente, realizando uma 
apresentação, os gestos não podem chamar mais atenção do que o conteúdo de sua fala.
Em se tratando de aparência, é interessante pensá-la como uma forma de comunicação. Pro-
fissionalmente, podemos utilizar a imagem corporal como uma maneira de se expressar não 
verbalmente e comunicar diferentes mensagens. Quando o vendedor se aproxima do cliente, 
mesmo sem ainda falar uma palavra, a sua imagem já está se comunicando.
Ao realizar apresentações orais, o profissional de vendas deve estar bem preparado para que 
sua comunicação seja eficaz. Para isso, deve:
• conhecer o público para o qual fala – conhecer o cliente;
• ter objetivos muito claros em mente em relação ao que deseja comunicar;
• ensaiara fala se o contexto for de apresentação formal ou se costuma ficar nervoso;
• dominar bem o assunto sobre o qual vai falar – conhecer o produto e seus benefícios.
Por fim, vale a máxima: devemos nos adequar ao interlocutor e não falar sobre aquilo que não 
temos conhecimento.
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3.3 Garanta o direito de perguntar
Para melhorar as comunicações nas vendas o uso de perguntas é essencial, além da prática 
de escutar. As perguntas são elementos essenciais na obtenção de informações nas negocia-
ções. Boas perguntas permitem aos vendedores obter muitas informações sobre a posição, 
os argumentos e as necessidades da outra parte. As perguntas podem ser divididas em duas 
categorias básicas: as que são administráveis e as que não são – e por isso geram dificuldades
As questões administráveis despertam a atenção ou preparam a mente da outra parte para 
perguntas adicionais (“posso fazer uma pergunta?”), são usadas para obter informações 
(“quanto isso vai custar?”) e refletir (“você tem alguma sugestão para melhorar isso?”). Por 
sua vez, as questões não administráveis geram dificuldades, geram informações (“você não 
sabia que não poderíamos pagar por isso?”) e levam a discussão a uma falsa conclusão (“você 
não acha que já discutimos este assunto o bastante?”). As perguntas não administráveis têm 
maior probabilidade de gerar uma posição defensiva e despertar a raiva da outra parte. Em-
bora essas questões tenham o potencial de gerar informações, elas podem fazer com que a 
outra parte se sinta desconfortável e menos disposta a cooperar na disponibilização de dados 
no futuro.
Veja alguns exemplos de perguntas que podem utilizadas (adaptadas) em um processo 
de vendas.
Perguntas de resposta aberta – não podem ser respondidas com um simples “sim” ou um “não”. 
São perguntas que começam com: Quem, o que, quando, onde, e por que. “Por que você assu-
miu esse posicionamento?”
Perguntas abertas – induzem o outro a pensar. “O que você acha de nossa proposta?’’
Perguntas direcionadoras – indicam uma resposta. “Você não acha que nossa proposta é justa?”
Perguntas controladas – têm baixo teor emocional. “Qual é a taxa adicional que teremos de 
pagar se você fizer as melhorias na propriedade?”
Perguntas planejadas – fazem parte de uma sequência lógica desenvolvida com antecedên-
cia. “Após você fazer as melhorias na propriedade, quando você acha que poderemos ocupar 
o imóvel?”
Perguntas de deleite – elogiam o outro e geram informações. “Você poderia nos dar mais algu-
mas de suas excelentes noções sobre o problema?”
Perguntas-janela – ajudam a examinar a mente da outra pessoa. “Você poderia nos dizer como 
chegou a essa conclusão?”
Perguntas diretas – concentram-se em um ponto específico. “Quanto será o aluguel por metro 
quadrado, após as melhorias?’’
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Perguntas-termômetro – medem como a outra parte se sente. “Como você se sente com rela-
ção a nossa proposta?’’
Agora, vejamos alguns exemplos de Perguntas não administráveis, segundo Lewicki, Saun-
ders e Barry (2014, p. 157).
Perguntas fechadas – forçam a outra parte a ver as coisas como você vê. “Você não está ten-
tando tirar vantagem de nós, está?’’
Perguntas carregadas – expõem a outra parte, independentemente da resposta. ‘ ‘Você está 
querendo me dizer que essas são as únicas condições que aceitará?’’
Perguntas intensas – têm alto teor emocional e desencadeiam respostas emocionais. “Você não 
acha que passamos bastante tempo discutindo essa proposta ridícula que você apresentou?”
Os vendedores também podem usar perguntas para administrar negociações difíceis ou es-
tagnadas usando o método SPIN Selling, uma técnica que auxilia no desenvolvimento de longo 
prazo com perguntas como as que seguem.
• Perguntas situacionais: sobre fatos ou a situação presente do comprador. Por exem-
plo: “Que sistema você usa para faturar seus clientes?”.
• Perguntas sobre problemas: relacionadas com problemas, dificuldades e insatisfa-
ções que o comprador esteja enfrentando. Por exemplo: “Que partes do sistema ge-
ram erros?”.
• Perguntas de implicação: sobre as consequências ou os efeitos dos problemas, difi-
culdades ou insatisfações do cliente. Por exemplo: “Como esse problema afeta a pro-
dutividade de sua equipe?”.
• Perguntas de necessidade de retorno: relativas ao valor ou à utilidade de uma solução 
proposta. Por exemplo: “Quanto você economizaria se nossa empresa pudesse ajudá-
-lo a reduzir os erros em 80%?”.
Se o vendedor tiver feito as perguntas corretas, poderá desenvolver a estratégia certa para 
melhor atender os clientes e aumentar sua satisfação. Entretanto, não esqueça de ouvir aten-
tamente a resposta.
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3.4 Avalie o conteudo – ocupe espaço na 
mente do seu cliente
Pratique a escuta ativa. Essa é uma habilidade que motiva as pessoas a falar mais abertamen-
te sobre seus sentimentos, prioridades, estruturas de referência e, por extensão, das posi-
ções que adotam, expondo suas necessidades, o que é essencial para o vendedor – saber o 
que o cliente quer. Assim, o vendedor consegue entendem melhor as posições do cliente, os 
fatores e as informações que as suportam e as maneiras nas quais essas posições podem ser 
ajustadas, adaptadas ou negociadas segundo suas próprias preferências e prioridades.
A escuta ativa é a prática de escutar na qual o receptor escuta com atenção, reafirmando ou 
parafraseando a mensagem em suas próprias palavras. Alguns exemplos são:
• Quem fala: Não sei como resolver esse problema difícil.
• Quem escuta ativamente: Você realmente está com dificuldade de solucioná-lo.
• Quem fala: Por favor, não me faça perguntas agora.
• Quem escuta ativamente: Pelo visto você está muito ocupado no momento.
• Quem fala: A reunião de hoje não teve resultado algum.
• Quem escuta ativamente: Você se decepcionou muito com a reunião.
A escuta ativa é uma excelente técnica para vendas que exigem mais tempo de conversa e 
uma comunicação mais intensa. Entretanto, mesmo em uma venda mais simples, os clientes 
geralmente se sentem bem quando percebem que o vendedor está ouvindo com atenção o 
que ele diz, aumentando as chances de efetivar a venda.
3.5 Depois da ação - avalie o processo 
Após o fechamento da venda, o processo não foi encerrado, e sim iniciado um ciclo de relacio-
namento com os clientes: a pós-venda. Não se pode pensar em vender apenas uma vez, deve-
-se estabelecer um processo de contato permanente com os compradores. Vendedores que 
desejam obter um alto desempenho após o fechamento devem se preocupar em completar 
os detalhes necessários à finalização da transação de venda, como prazo de entrega, condi-
ções de compra, entre outros. A retenção, os serviços e o acompanhamento dos clientes são 
fundamentais para o sucesso de um vendedor nos mercados competitivos atuais. É impres-
cindível que o vendedor possa desenvolver um plano de acompanhamento e manutenção para 
garantir que o cliente não seja esquecido ou perdido para um concorrente (CASTRO; NEVES; 
CÔNSOLI, 2018).
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FIGURA 5: AVALIAÇÃO DO PROCESSO
FONTE: Freepik (2021).
A avaliação do processo de venda faz parte de uma visão sistêmica da venda, isto é, não iso-
lada. Há uma preocupação em aprimorar, de forma estratégica, as forças de vendas, de modo 
a proporcionar para a organização subsídios norteadores de suas ações sistêmicas e propor-
cionar aos clientes benefícios monetários e competitivos (KOTLER, 2000).
Ter uma visão sistêmica é, para tanto, uma capacidade que o profissional de vendas tem que 
o permite ver a empresa como um todo de maneira holística, de modo que consiga identificar 
os processos, como funcionam, como os setores se integram, como é a produção e a entrega 
dos produtos ou serviços ao consumidor e ao mercado, observando os gargalos e onde pode 
haver interferências nas suas ações, inclusive na gestão de vendas.
Pensar em uma visão sistêmica para a área de vendas é lembrar que cada fase do processo 
não pode ser visualizada de maneira isolada, é entender que a conclusão de cadafase precisa 
ser bem costurada, estar harmonizada, havendo um elo entre elas, uma continuidade per-
feita, para que, ao fim, tudo se concretize de maneira exemplar e o cliente em potencial seja 
cativado e permaneça na empresa, desprezando a concorrência, de modo a consolidar o bom 
conceito da empresa junto aos clientes. Assim, é preciso olhar cada etapa e o que foi feito, 
como o cliente agiu e reagiu para poder corrigir o que não foi bom, manter e melhorar o que foi 
feito corretamente.
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3.6 Superando a frustração de 
não vender
O trabalho de vendas, em função da multiplicidade de situações que o vendedor enfrenta e da 
instabilidade da função, muitas vezes a motivação extrínseca deve ser muito bem providen-
ciada. Para cada venda que um vendedor consegue realizar, certamente ele passou por di-
versas derrotas que podem abalar sua autoconfiança e sua motivação pelo trabalho. Incenti-
vos monetários e não monetários representam formas de providenciar motivação extrínseca. 
Entretanto, os incentivos não monetários podem ajudar a superar a frustração quando uma 
venda não é efetivada.
A venda não é vista como um ato único, mas algo que priorize a satisfação do comprador em 
um processo contínuo e duradouro, possibilitando novas vendas, segundo Kotler e Keller 
(2012), e isso exige, muitas vezes, um contato prolongado com um grande número de clientes 
que possibilita um aprendizado constante sobre o processo de vendas. Além de disposição 
para seguir o trabalho mesmo diante de adversidades.
Atenção!
A avaliação do processo de vendas deve ser feito sempre pelo vendedor, in-
dependente se a venda foi concretizada ou não. Pois a avaliação é uma ma-
neira de aprimorar e melhorar o que está bom e corrigir o que não está. Além 
disso, lembre-se de todas as fases da venda ao fazer a avaliação e de consi-
derar que o cliente pode ter tido motivos não revelados para não concretizar 
a venda/compra.
Os vendedores precisam ajustar suas estratégias, seus estilos e atitudes para serem bem-
-sucedidos. Segundo Spiro (2010, p. 39), alguns desses ajustes podem ser promovidos pelo 
gerente de vendas, como:
• Desenvolver uma compreensão detalhada do negócio.
• Tratar os profissionais de vendas imparcialmente e trabalhar com eles para obter lu-
cro e conquistar a satisfação do cliente.
• Aplicar ferramentas flexíveis de motivação em uma força de vendas hibrida, compos-
ta por televendas, marketing direto e equipes de vendas de campo.
• Manter-se atualizado a respeito das últimas tecnologias que afetam os relacionamen-
tos entre comprador e vendedor.
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• Trabalhar próximo aos outros departamentos da empresa como membro do grupo 
corporativo, com o objetivo de conquistar a satisfação do cliente.
• Procurar sempre exceder às expectativas do cliente e agregar valor ao relacionamen-
to comprador/vendedor.
• Criar um ambiente flexível de aprendizado e adaptação.
Futrell (2014, p. 34) afirma que “[...] certamente qualquer discussão do que é preciso para al-
guém ser bem-sucedido numa posição de vendas tem de incluir as suas próprias caracterís-
ticas pessoais”, ou seja, realizar autoavaliação é essencial para identificar as falhas e pontos 
de melhoria. Somente assim o profissional de vendas poderá construir um relacionamento de 
longo prazo, tanto com os clientes, quanto com o trabalho de vendas em si. Tendo uma visão 
holística do processo de vendas, é possível fazer uma avaliação do contexto completo e de si 
mesmo com o objetivo de ajustar o percurso para seguir no rumo certo e conseguir vender 
mais e melhor.
Resumo do curso
Neste curso, você aprendeu que para vender mais e melhor primeiro você precisa fazer uma 
reflexão a respeito dos comportamentos e atitudes éticas em vendas. Atualmente os clientes 
estão bem-informados e buscam um consumo socialmente responsável, o que inclui agir de 
maneira correta e buscando o benefício de todos. A partir disso, o profissional de vendas pre-
cisa estabelecer a sua bussola moral , bem como suas metas e cotas de vendas.
Com esse pré-requisito, você aprendeu que existem algumas estratégias e técnicas que po-
demos utilizar para aumentar e melhorar as vendas. Vimos que uma venda produtiva é uma 
venda planejada que passa por conhecer as fases da venda, saber se comunicar, saber ouvir 
seu cliente, fazer perguntas inteligentes, avaliar todo o processo e por fim, caso a venda não 
se concretize, aprender a superar a frustração e compreender que a venda é um processo, 
muitas vezes, complexo.
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Referências
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão.
São Paulo: Editora Atlas, 2010.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F.; CÔNSOLI, M. A. Administração de vendas: planejamento, estraté-
gia e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
COSTA, J. W. N.; OLIVEIRA, R. J.; LEPRE, T. R. F. Perfil do consumidor 4.0 e novos modelos
de negócio. South American Development Society Journal, v. 5, n. 15, p. 499–516, fev. 2020. 
Disponível em: https://www.sadsj.org/index.php/revista/article/view/286. Acesso em: 17 ago. 
2021.
FUTRELL, C. M. Vendas: o guia completo: o passo a passo para um relacionamento rentável e 
duradouro com seus clientes. 12. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
HOUAISS, A. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
LEWICKI, R. J.; SAUNDERS, D. M.; BARRY, B. Fundamentos de negociação [recurso eletrôni-
co]. Tradução: Félix Nonnenmacher. 5. ed. Dados eletrônicos. Porto Alegre: AMGH, 2014.
SILVA, R. M. A. O pressuposto da ética: na economia, nas empresas, na política e na sociedade. 
São Paulo: CIEE, 2004.
SPIRO, R. L. Gestão da força de vendas. 12. ed. Porto Alegre: AMGH, 2010.
SROUR, R. H. Ética empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000.