Gerenciamento de Programas

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Gerenciamento
de Programas
Prof.ª Sabrina Buso
Descrição Definição e características de programas. Contextualização, aplicação e
conceitos-chave de programas. Compartilhamento de boas práticas e
padrões de mercado.
Propósito Um claro entendimento sobre as razões e os objetivos da utilização de
programas nas organizações é essencial para que os profissionais de
gestão desempenhem seu trabalho, agregando valor ao negócio e
entregando os resultados esperados.
Objetivos
Módulo 1 Módulo 2
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O PMO e a gestão de
programas
Identificar os conceitos e aplicações de
gerenciamento de projetos, programas e
portfólios.
Relação entre o
gerenciamento de projetos e
programa
Reconhecer os conceitos de gerenciamento
de programas e sua relação com os
conceitos de gerenciamento de projetos.
Módulo 3
Processos de gestão de
programas (boas práticas do
PMI)
Aplicar as metodologias, padrões e boas
práticas de mercado no gerenciamento de
programas.
Módulo 4
O papel do gerente de
programa
Reconhecer as características dos
profissionais e a preparação necessária
para o desempenho da função.
Introdução
A administração e a gestão de organizações têm passado por constantes
mudanças cada vez mais rápidas e significativas. Você, com certeza, já
ouviu falar em expressões, como “mundo VUCA”, “mundo BANI” e outras
que surgem a cada dia.

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VUCA é um acrônimo para volatile, uncertain, complex, ambiguous, ou seja,
volátil, incerto, complexo e ambíguo; BANI, um acrônimo para brittle,
anxious, non-linear, incomprehensible, isto é, frágil, ansioso, não linear e
incompreensível. Todas essas expressões são aplicáveis às organizações,
uma vez que, independentemente de seu propósito, tamanho ou segmento,
elas estão expostas a um ambiente que vem exigindo níveis de gestão
cada vez mais robustos, organizados e estratégicos.
Foi-se o tempo em que bastava ter dinheiro e pessoas. Agora também é
necessário possuir um método, a fim de organizar as ações para otimizar o
uso dos recursos cada vez mais escassos, maximizar os resultados para
manter uma posição competitiva e garantir que as organizações tenham
negócios sustentáveis que garantam sua continuidade.
Após décadas de estudos, pesquisas e observações sobre modelos de
gestão, há hoje em dia um consenso de que todo recurso precisa ser
gerenciado para ser utilizado de maneira eficiente. Grande parte das
organizações entende que a melhor forma de movê-las do estado atual
para um desejado, garantindo que os recursos sejam bem empregados e
que os resultados desejados sejam alcançados, se dá por meio dos
conceitos de gerenciamento de projetos.
Com tantos projetos em andamento, também foi necessário organizá-los
para que houvesse uma sinergia entre eles. Isso trouxe à luz a necessidade
de outros dois conceitos: a gestão de programas e a de portfólios.
Neste conteúdo, entenderemos os conceitos de gestão de programas e
como eles são utilizados. Veremos ainda como eles podem ajudar as
organizações, de que maneira podem ser gerenciados e como estão
diretamente ligados à execução dos planos estratégicos de uma
organização.
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1 - O PMO e a gestão de programas
Ao final deste módulo, você será capaz de identificar os conceitos e as aplicações de gerenciamento
de projetos, programas e portfólios.
Ligando os pontos
Com a agilidade exigida para os negócios, as empresas têm usado cada vez
mais projetos, programas e portfólios para se organizarem e alcançarem seus
objetivos estratégicos. Imagine uma organização global que esteja passando por
um processo de digitalização e automação de processos com alta demanda
para área de TI. Como todas essas ações poderiam ser organizadas? Vejamos a
seguir um exemplo prático dessa situação.
Uma empresa global do segmento automobilístico tem se reestruturado para
atender às demandas de clientes internos e externos de maneira mais ágil e
eficaz. Por meio do planejamento estratégico, foi identificado que a digitalização
e a automação de processos, como rastreamento de peças, controles de
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produção, inserção e acompanhamento de pedidos, poderiam ser muito mais
eficientes, principalmente se fossem tratados por meio das divisões regionais,
em vez de serem desenvolvidos de forma individual por cada filial com um rígido
acompanhamento da matriz.
Nesse cenário, os países passaram a ser divididos por regiões. Dentro de cada
região, as equipes do departamento de TI foram destinadas às diferentes
iniciativas, as quais, por exemplo, poderiam se voltar para o suporte técnico, a
infraestrutura ou as inovações.
As equipes responsáveis pela digitalização e pela automação de processos
passaram a ter seu próprio portfólio, que engloba todas as iniciativas que
apoiavam essa transformação estratégica. Cada portfólio continha um grupo de
projetos com diferentes entregas que corroboravam tal estratégia para alcançar
esse objetivo. Em meio a tantas inciativas, percebeu-se que muitas delas
poderiam ser mais bem gerenciadas se fossem agrupadas.
Imagine o que ocorreria se países como Alemanha, Bélgica, Suíça e Áustria
precisassem desenvolver sistemas que automatizem processos de vendas e
controles de estoque. Cada país precisaria de seu próprio sistema devido à
legislação fiscal.
Mas tais países têm processos muito parecidos. Muitas vezes, eles podem até
compartilhar os estoques em função da proximidade geográfica. Nesse caso,
seria mais vantajoso criar um programa que, por exemplo, envolvesse essas
iniciativas e possibilitasse uma otimização de recursos e pessoal capacitado.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar
esses pontos?
Questão 1
No caso da empresa global do case acima, a organização das
regiões foi um fator determinante para definir a forma com a
qual as ações deveriam ser organizadas. Qual seria a melhor
forma de definir os principais fatores de organização de uma
organização?
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Parabéns! A alternativa C está correta.
Um plano de negócios com um planejamento estratégico foi e é
a melhor forma de estruturar projetos, programas e portfólios
de uma empresa. Por meio dele, informações relevantes, como
histórico, tendências de mercado e boas práticas de
concorrentes, são orquestradas para definir os objetivos, as
metas e os benefícios buscados pelas organizações. No caso
dessa empresa, o plano estratégico foi responsável por
direcionar a divisão por regiões e iniciativas.
Questão 2
A
De acordo com a visão dos proprietários e
histórico da companhia.
B
Com base nas inovações e tendências de outras
empresas do segmento.
C
Por meio de um plano de negócios com um
planejamento estratégico bem estruturado.
D
A partir de desejos e habilidades dos
colaboradores de cada área que conhecem
muito bem todas as necessidades dos clientes.
E
Copiando métodos adotados por concorrentes
que tem os mesmos modelos de negócios.
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Um portfólio para digitalizar e automatizar os processos
internos foi formado, reunindo as equipes e os projetos que
corroboravam essa estratégia. Considerando a situação dessa
empresa, qual dos projetos abaixo faria parte de tal portfólio?
Parabéns! A alternativaA está correta.
Tudo que colabore para o objetivo de digitalizar e automatizar
os processos internos da empresa pode integrar tal portfólio,
inclusive a troca de equipamentos. É necessário que não
apenas os softwares e sistemas sejam melhorados, mas
também a infraestrutura necessária para suportar o novo
modelo de operação. Os projetos que não afetam os processos
internos não devem compor esse portfólio.
A
Troca de equipamentos para versões mais
recentes e robustas.
B Integração e regionalização de departamento.
C
Lançamento de produto adaptado para
exportação em países em desenvolvimento.
D
Atualização do site institucional com detalhes
técnicos dos produtos.
E
Adaptação de prédio para normas de
segurança.
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Questão 3
No exemplo dessa empresa, quais fatores fariam com que a criação de
um programa fosse recomendada?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
A empresa já possui um portfólio que possibilita o alcance
das metas e dos objetivos do plano de negócios. Dentro
desse portfólio, a mesma necessidade com o mesmo
objetivo foi identificada em países de determinada região que
compartilham diversos elementos de negócios e culturais,
como a proximidade geográfica ou o idioma, por exemplo. Em
vez de deixar que os quatro países desenvolvam
separadamente seus projetos, a possibilidade de
compartilhar documentos, conhecimento e produções entre
si pode fazer com que tais projetos aconteçam em menos
tempo, com mais qualidade e menos recursos. Essa
otimização é possibilitada por intermédio da criação de um
programa.
Projetos, programas e portfólio
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A gestão de programas e o PMO
Neste vídeo, falaremos sobre a gestão de programas e o PMO - Project
Management Office.
Projetos
Vamos falar rapidamente sobre alguns conceitos fundamentais para a
compreensão deste conteúdo.
A aplicação de projetos em empresas tem se tornado cada vez mais comum em
um ambiente em constante evolução e mudanças como o que vivenciamos hoje.
Afinal, a organização e a gestão de tarefas e de pessoas por meio da utilização
dos conceitos e das boas práticas de gerenciamento de projetos têm se
mostrado muito eficaz para garantir que as organizações saiam de um estado
atual e cheguem a um estado desejado.
Atenção!
De acordo com o PMI (sigla de Project Management Institute ou instituto de
gerenciamento de projetos), uma organização internacional de certificação de
gerentes de projeto, um projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo.

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Com o passar do tempo, as organizações começaram a ter uma grande
quantidade de projetos executada ao mesmo tempo. Elas entenderam que isso
era necessário para manter as constantes melhorias e inovações, tornando as
organizações mais competitivas e os negócios mais sustentáveis.
Com diversos projetos executados ao mesmo tempo, é possível identificar
alguma sinergia entre eles, ou seja, é muito comum que alguns projetos se
beneficiem de outros. Tal fator pode ocorrer por conta de uma similaridade de
objetivos, recursos e premissas, além de outros fatores que façam com que um
projeto colabore com outro.
Nesses casos, fica a questão: por que não conduzir os
projetos em parceria para maximizar seus benefícios?
Os programas, assim, surgiram a partir de um conjunto de projetos, os quais, se
forem gerenciados em conjunto, poderão trazer mais benefícios do que se
ocorrerem de forma isolada. Por outro lado, isso não faz com que todos os
projetos façam parte de um programa, pois nem sempre um projeto terá outro
com o qual possa se relacionar.
Programas
Todo programa é formado por projetos, mas nem todo projeto faz parte de um
programa. Os programas são o conjunto de projetos, subprogramas e atividades
relacionados ao gerenciamento de programas. O objetivo da criação deles é
garantir e otimizar a entrega dos benefícios buscados.
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O gerenciamento de programas permite
que as organizações busquem com mais
eficácia seus objetivos estratégicos por
meio da busca coordenada de projetos
programas subsidiários e outras atividades
relacionadas ao programa.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 15)
Nesse ponto, é importante você ter em mente o seguinte: o que forma um
programa não é necessariamente a quantidade de projetos, e sim uma série de
fatores, como complexidade, recursos, riscos e estratégias, entre outras
condições que afetam os projetos.
Há casos de portfólio com três ou quatro projetos que não necessariamente
formam um programa. Também existem aqueles com mais de 100 projetos
divididos em dois ou três programas, ao mesmo tempo que alguns projetos
ainda são executados individualmente, não pertencendo a nenhum programa.
Portfólios
Tanto os projetos quanto os programas promovem iniciativas e mudanças
necessárias, a fim de guiar a organização para o alcance de objetivos e metas
contemplados em seu plano de negócios.
Quando ocorre a condição de projetos e de programas
executados ao mesmo tempo e com os mesmos objetivos,
está formado um portfólio.
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Imagine como seria fazer a gestão de todas essas iniciativas de padrões e
critérios coordenados. Uma rápida pesquisa o levará a conhecer diversas
metodologias de gerenciamento de projetos, cada uma com sua forma
necessária de organizar e gerenciar o trabalho e as pessoas envolvidas nesse
processo.
Essa diversidade de metodologia em gerenciamento de projetos também se
estende a diferentes metodologias em gerenciamento de programas, a qual, por
sua vez, também é estendida a metodologias de gerenciamento e tipos de
portfólio distintos. Não existe, portanto, uma metodologia mais correta ou uma
melhor que a outra, pois isso depende muito do cenário e do contexto no qual os
programas e os projetos estão inseridos.
Ainda assim, é necessário estabelecer algumas diretrizes e um nível de
gerenciamento de todas as iniciativas para que os projetos e os programas
sejam organizados a fim de garantir a coerência, a qualidade e o ritmo
necessário para que as entregas atinjam os objetivos propostos. A partir dessa
necessidade, surge uma nova área dentro das empresas: o portfolio
management office (PMO), ou seja, um escritório de gerenciamento de projetos.
Conceito e definições sobre
programas
Exemplos de programas importantes
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Neste vídeo, falaremos sobre alguns exemplos de programas importantes.
Um programa é composto por um conjunto de projetos, os quais, gerenciados
em conjunto, beneficiam mais um ao outro do que de forma individual. Além de
projetos, ele ainda pode conter subprogramas, ou seja, programas menores que
também se relacionam com os benefícios e as estratégias do seu “programa
mãe”.
Essa combinação de componentes é capaz de fazer com que os programas
sejam mais simples ou bastante complexos. Independentemente de seu nível de
complexidade, ao relacionar diversos projetos e subprogramas, outras tarefas
também passam a ser necessárias no nível de gerenciamento de programas,
como a produção de relatórios, o monitoramento de qualidade, o controle de
cronograma e diversas outras.
De acordo com o PMI:
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[...] um programa é definido comouma
aplicação de conhecimentos, habilidades e
princípios para projetos, programas
subsidiários e atividades do programa, a
fim de obter benefícios e controles que não
seriam possíveis por meio do
gerenciamento individual dos mesmos
[sic].
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 3)
Ou seja, esse conjunto de componentes deve ser gerenciado para que, juntos,
eles possam produzir diversas saídas e resultados, os quais, quando estão
integrados, colaboram para o alcance de objetivos e metas organizacionais.
Entende-se como programa não apenas um conjunto de
projetos, mas também outros programas subsidiários e
demais atividades relacionadas ao gerenciamento de
programas que não sejam as mesmas do gerenciamento de
projetos.
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Com esse entendimento, você já deve ter percebido que os programas não são
criados somente para organizar a gestão de projetos. Os objetivos deles vão
muito além disso.
Os programas são criados para garantir uma série de resultados esperados pela
empresa, por meio das entregas e das integrações de seus componentes. Um
programa sempre nasce a partir de uma necessidade de entregar benefícios de
maneira coordenada e complementar.
Não há, porém, um tempo predeterminado para a execução de programas. Eles
podem ser curtos ou longos: isso dependerá da estratégia da organização e dos
benefícios buscados.
Após a criação do programa, um planejamento precisa ser feito; do mesmo
modo, suas diretrizes devem ser estabelecidas. Os objetivos, as metas e as
entregas devem ser definidos e constantemente monitorados para garantir a
entrega dos benefícios pretendidos.
Os benefícios do programa podem ser
realizados de forma incremental enquanto
o programa durar, ao seu final ou mesmo
depois.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 5)
Os programas ajudam a transformar as organizações por meio de uma gestão
estratégica e integrada. Os processos dos programas visam a um planejamento
que monitore as interdependências e o progresso dos seus componentes.
A capacidade de entregar os benefícios esperados de maneira coordenada e
eficiente é o que define o sucesso de um programa.
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Atuação do PMO
Exemplos de PMO atuando no
gerenciamento de programas
Neste vídeo, falaremos sobre alguns exemplos de PMO atuando no
gerenciamento de programas.
É bastante comum que as pessoas associem o termo PMO a uma pessoa ou ao
cargo em uma organização. Mas ele trata de uma área cujo papel é definir as
metodologias, as métricas e as boas práticas em gerenciamento de projetos e
programas para a organização. Dentro do PMO, é possível ter gerentes,
coordenadores, analistas e diversas outras funções.
De acordo com a estratégia de gestão de cada organização, um PMO pode
assumir diferentes funções. Entre as mais comuns, podemos citar:

 Levantamento de dados.
 Geração de relatórios.
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 Comunicação de métricas e resultados.
 Alocação e gerenciamento de recursos.
 Treinamentos.
 Gestão de equipes.
 Definição de ferramentas a serem utilizadas.
 Adaptação e definição de metodologias.
 Adaptação e definição de metodologias.
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A relação entre o PMO e os gerentes de programa deve ser muito estreita e
colaborativa. É preciso, afinal, haver uma sinergia entre as formas de trabalho e
os métodos utilizados.
O PMO participa ativamente na decisão dos programas que devem ser
executados, inclusive ajudando durante a definição e os propósitos dos
programas. Ele também tem muita relação com a alocação de recursos para
programas, profissionais, ferramentas e ambientes.
Dica
Outros recursos necessários ao programa podem ser recomendados pelo PMO,
que tem uma visão mais holística da organização e de suas capacidades.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Os programas são formados por um conjunto de componentes cujo propósito
é entregar benefícios relacionados ao planejamento estratégico de uma
organização. Desse modo, podemos dizer que as definições do programa são
importantes para
 Estabelecimento de boas práticas para o gerenciamento de
programas e projetos.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
As definições do programa ocorrem logo no início e buscam organizar como
ele será executado. Porém, diferentemente de projetos, os programas
passam por constante mudanças: suas equipes podem ser alteradas; além
disso, os riscos e a qualidade devem ser constantemente monitorados
durante sua execução.
Questão 2
O PMO tem uma relação bastante colaborativa com o gerente dos
programas. Considerando que ele pode ser formado por diversas pessoas,
qual das tarefas a seguir (responsáveis por impactar diretamente o
programa) é de responsabilidade do PMO?
A definir o momento de encerramento do programa.
B monitorar os riscos e qualidade dos componentes.
C
definir os componentes e nomear as equipes de cada um
deles.
D
definir como os componentes serão integrados e
monitorados.
E
minimizar as mudanças necessárias durante a fase de
execução.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
O PMO tem uma visão muito ampla e integrada sobre as estratégias e as
metas das organizações. Isso faz com que ele tenha capacidade e autoridade
para decidir os programas que devem ser executados, participar de suas
definições e apoiar na formação das equipes, principalmente considerando
que o PMO tem uma visão mais ampla dos recursos disponíveis no portfólio.
A
Definir as metodologias que devem ser utilizadas em cada um
dos projetos.
B
Registrar as informações sobre a execução e entregas dos
programas.
C
Auxiliar na definição do programa e apoiar a alocação de
recursos.
D Direcionar os programas para cumprir as metas do PMO.
E
Fazer com que toda a equipe do programa reconheça o
gerente do programa como responsável pelas metas
estratégicas da organização.
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2 - Relação entre o gerenciamento de projetos e programa
Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer os conceitos de gerenciamento de programas e
sua relação com os conceitos de gerenciamento de projetos.
Ligando os pontos
Quando um programa tem de ser iniciado? Como ele deve ser executado? Por
que essa estratégia de gestão é tão utilizada em diversos tipos de organizações?
Para entender melhor o conceito de programas, vamos analisar um caso da
Marinha do Brasil:
A Marinha tem objetivos muito claros e definidos, sendo de conhecimento de
todo o público: “Preparar e empregar o poder naval, a fim de contribuir para a
defesa da pátria; para a garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de
qualquer desses, da lei e da ordem; para o cumprimento das atribuições
subsidiárias previstas em lei; e para o apoio à política externa” (BRASIL, 2022a).
Para alcançar esses objetivos, diversas estratégias são necessárias, seja por
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meio das embarcações, do corpo de oficiais ou das políticas utilizadas. Com
isso, podemos afirmar que a Marinha detém diversos projetos, programas e
portfólios que suportam todas as iniciativas envolvidas.
Entre seus programas, o Programade Desenvolvimento de Submarinos
(PROSUB) tem ganhado destaque por conta de sua dimensão e complexidade.
Trata-se de um programa para a construção de cinco submarinos que envolve a
transferência de tecnologia da França e a construção de um complexo de
infraestrutura industrial para apoiar a frota de submarinos na cidade de Itaguaí-
RJ.
O PROSUB teve início em 2008. Dentro dele, existem diversas iniciativas que
envolvem os projetos para a construção de:
Quatro submarinos convencionais que utilizam motores elétricos;
Um submarino com propulsão nuclear;
Uma nova base naval;
Estaleiros.
Além disso, há outros projetos e atividades relacionadas a tal projeto, como a
transferência de tecnologia. O PROSUB ainda inclui subprogramas que tratam de
projetos de responsabilidade social e ambiental, garantindo que todas as áreas
impactadas sejam atendidas pela estratégia.
Ainda que, no caso do PROSUB, haja quatro projetos iguais, ou seja, a construção
de quatro submarinos convencionais, cada um deles é único. Afinal, as
condições de construção do primeiro submarino com certeza serão diferentes
da que envolve a do quarto submarino.
Inicialmente, a previsão de término do PROSUB estava estimada para 2025. No
entanto, as condições de execução dos projetos envolvidos afetarão diretamente
essa data, pois o programa deverá ser encerrado apenas quando estiver
comprovado que todos os seus benefícios foram entregues. Outra possibilidade
é que ele seja encerrado até antes, caso se constate em algum momento que ele
não trará mais benefícios nem ajudará a Marinha a atingir seus objetivos
estratégicos.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar
esses pontos?
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Questão 1
Quais são os componentes do Programa de Desenvolvimento
de Submarinos (PROSUB) da Marinha do Brasil?
Parabéns! A alternativa B está correta.
O PROSUB envolve não apenas a construção de submarinos e
das estruturas envolvidas, mas também outras tarefas que
suportam o alcance dos objetivos, otimizam os recursos e
aumentam os benefícios alcançados em todos os âmbitos da
estratégia da Marinha do Brasil.
A
Cinco projetos para a construção dos cinco
submarinos.
B
Diversos projetos, atividades e subprogramas
relacionados.
C
A construção do complexo industrial e as
estruturas de apoio.
D
Ações para melhorar a defesa e a política
externa brasileira.
E
A transferência de tecnologia da França para o
Brasil.
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Questão 2
Quanto ao período de duração do PROSUB, é correto afirmar
que
Parabéns! A alternativa E está correta.
Muito fatores influenciam na duração de um programa, mas ele
só poderá ser encerrado quando todos os benefícios forem
entregues. O término pode ser estimado; contudo, como se
trata de um programa muito complexo e com muitas entregas
pendentes, nesse momento ainda não é possível determinar
A
o programa teve início em 2008 e terá exatos 17
anos de duração.
B
sua duração é indeterminada, pois ele só
terminará com q entrega do último submarino.
C
só é possível determinar a duração exata por
intermédio da análise dos documentos dos
projetos.
D
o programa será encerrado assim que toda a
equipe estiver capacitada para operar os novos
submarinos.
E
o período de duração do programa pode ser
estimado, mas, nesse momento, não é possível
afirmá-lo com certeza.
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com certeza a data de encerramento.
Questão 3
Na sua opinião, como os projetos dos cinco submarinos podem ser
beneficiados ao serem gerenciados por meio de um programa?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
Por meio do compartilhamento e da otimização de recursos,
diversas equipes envolvidas nos projetos são beneficiadas.
Um exemplo é o processo de construção dos submarinos que
compartilham a mesma infraestrutura, já que seus processos
podem ser otimizados devido à menor distância e à facilidade
de transporte de grandes componentes. Quando trabalham
em conjunto, as equipes também podem se beneficiar por
intermédio de lições aprendidas, de conhecimento e de
experiências compartilhados entre os membros.
Vamos começar!
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Boas práticas de gerenciamento de
projetos e programas
Neste vídeo, falaremos sobre as boas práticas de gerenciamento de programas e
de projetos.
Gerenciamento de projetos
Características do gerenciamento de
projetos
Neste vídeo, falaremos sobre algumas características de metodologias de
gerenciamento de projetos..


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Para fazer o gerenciamento de projetos, é necessário empregar alguma
metodologia capaz de estabelecer um conjunto de ferramentas e processos a
ser seguido para garantir a execução do projeto e as suas entregas.
Há muitas metodologias para o gerenciamento de projetos, pois cada projeto é
único e pode requisitar diferentes ações de acordo com seus objetivos, seus
recursos e suas estratégias da organização. Entretanto, independentemente da
metodologia, é possível observar um padrão em todas elas.
Ao fazer uma análise mais profunda, você verá que todas as metodologias
passam inicialmente por três fases:

Direcionar o que precisa ser
feito.

Definir quem, como e quando
cada item será feito.

Ser uma etapa de teste,
aceites e conclusões das
entregas.
O que varia entre as metodologias existentes é como cada uma dessas etapas
acontece e o nível de interação entre elas. De acordo com essas variações, é
possível dividir as metodologias de gerenciamento de projetos em basicamente
três tipos:
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No geral, podemos dizer que todas as metodologias permitem algum tipo de
adaptação – algumas em menor e outras em maior nível.
A metodologia ideal para cada projeto depende de uma série
de fatores, mas tal dependência acontece principalmente por
conta das necessidades e do contexto nos quais o projeto
está inserido.
 Preditivas
Costumam ser baseadas nos conceitos e nas boas práticas
publicadas pelo PMI no Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), que atualmente está em sua 7ª
edição.
 Ágeis
Podemos citar Scrum, Lean Six Sigma, XP e SAFe, entre as
mais conhecidas.
 Híbridas
Podem utilizar um ou mais conceitos de metodologias ágeis
e preditivas.
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Por isso, é bem raro encontrar projetos que sigam fielmente 100% de uma
metodologia. Esse fenômeno é algo normal – e até recomendado se conseguir
aumentar a performance do projeto. O principal ponto aqui é este: toda
organização precisa adaptar a metodologia que deseja usar.
A metodologia perfeita de gerenciamento de projetos, portanto, é a que mais se
encaixa à realidade da empresa. Isso também é aplicável ao gerenciamento de
programas. Quando comparada às atividades de gerenciamento de projetos, “as
atividades do programa operam em um nível mais elevado, relacionando vários
projetos e outro programas e resolvendo vínculos entre o programa e a
estratégia organizacional” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 105).
Veremos a seguir algumas metodologias de gerenciamento de programas. No
entanto, lembre-se do seguinte ponto: mesmo que existam recomendações,
ferramentas e processos definidos para tais metodologias, elas podem (e
devem) ser adaptadas para garantir que o programa atinja seus objetivos.Gerenciamento de programas
Características do gerenciamento de
programas
Neste vídeo, falaremos sobre as características do gerenciamento de
programas.

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O gerenciamento de programas não conta com uma quantidade tão grande de
metodologias na comparação com o gerenciamento de projetos. Isso se dá
provavelmente porque o conceito de gerenciamento de programas ainda não é
tão difundido no mercado quanto é o conceito de gerenciamento de projetos.
Essa realidade tende a mudar ao longo do tempo, já que novas ferramentas e
boas práticas surgem a cada dia. Graças a isso, é natural que diferentes
metodologias sejam criadas.
Das metodologias existentes para o gerenciamento de programas, podemos
considerar como as mais conhecidas aquelas baseadas nos conceitos de:
Axelos PMI
Axelos
Trata-se de uma organização que detém diversas metodologias de
gerenciamento e gestão. Seus conceitos e suas boas práticas são amplamente
utilizados em países da Europa e da Ásia.
A Alexos também detém a propriedade do guia para gerenciamento de
programas MSP (sigla de managing successful programmes), que traz um
framework para o gerenciamento de programas. Atualmente em sua 5ª edição,
esse guia tem ajudado organizações do mundo todo a gerenciar seus
programas.
Para alinhar os programas e os projetos às estratégias organizacionais, o MSP
traz sete princípios, sete disciplinas e sete processos para o gerenciamento de
programas:
 Sete princípios (considerados universais,
autovalidados e empoderados)
1. Liderar com propósito.
2. Colaborar além das fronteiras.
3. Lidar com a ambiguidade.
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4. Fazer um alinhamento com as prioridades.
5. Implementar diversas habilidades.
x. Obter benefícios mensuráveis.
7. Trazer ritmo e valor.
 Sete disciplinas (tratam dos aspectos essenciais
de governança)
1. Organização
2. Design
3. Justificativas
4. Estrutura
5. Conhecimento
x. Confiança
7. Decisão
 Sete processos (têm um progresso flexível e
adaptável, permitindo que os seguintes benefícios)
1. Identificação do programa
2. Design de saídas e resultados
3. Plano de entregas progressivas
4. Saídas
5. Incorporação de resultados
x. Avaliação de novas informações
7. Encerramento do programa
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Dentro do MSP, outros temas de governança e organização também são
abordados, como, por exemplo, liderança, partes interessadas, gerenciamento de
benefícios, design, planejamento e controle, objetivos de negócios, riscos e
qualidade de programas.
O framework trazido no MSP tem sido utilizado em organizações do mundo todo,
principalmente naquelas que utilizam a metodologia PRINCE2, que também é da
Axelos. Bastante estruturado, o PRINCE2 permite as adaptações necessárias
nos ambientes ágeis que temos experimentado.
PMI
O PMI publicou seu guia para
gerenciamento de programas: The
standard for program management
(SPM). Atualmente em sua 4º edição
(publicada em 2017), o SPM divulga
os padrões baseados nos princípios
de gerenciamento de programas de
acordo com o PMI.
Devido ao grande reconhecimento da
instituição, as metodologias baseadas
nas boas práticas divulgadas no PMI
são as que têm ganhado mais espaço
no gerenciamento de projetos e de
programas dentro das organizações.
Por isso, vamos falar de maneira um
pouco mais aprofundada sobre os
conceitos desse guia nas seções
seguintes.
The Standard for Program Management, Project
Management Intitute, 2017.
Dica
Além de MSP e SPM, outras metodologias para o gerenciamento de programas
também podem ser encontradas no mercado.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Na comparação entre as atividades de gerenciamento de projetos e as de
programas, qual seria a principal diferença entre ambas?
Parabéns! A alternativa E está correta.
Os programas são criados para atender às necessidades estratégicas das
A
Os programas não possuem metodologia para serem
gerenciados; os projetos, sim.
B
Os programas têm menor possibilidade de ajustes e
mudanças ao longo de sua execução.
C
Os projetos não podem ter sua metodologia de
gerenciamento adaptadas, os programas, sim.
D
Nível operacional: os programas cumprem cronogramas e
entregas muito bem definidas.
E
Nível estratégico: o programa considera não apenas as
entregas, mas também a estratégia organizacional.
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organizações. Eles não visam a uma entrega isolada, e sim definir como
diversas entregas se beneficiam, interagem e contribuem para alcançar as
metas e os objetivos das organizações.
Questão 2
O framework do MSP traz uma abordagem com sete princípios, sete
disciplinas e sete processos para o gerenciamento de programas. Sobre esse
modelo, podemos afirmar que
Parabéns! A alternativa A está correta.
A
os processos são adequados para ambientes com projetos
preditivos, ágeis e híbridos.
B
os princípios devem ser aplicados de acordo com o propósito
de cada programa.
C
as disciplinas buscam esclarecer os aspectos técnicos dos
projetos que compõem o programa.
D
os processos são bem estruturados e precisam
obrigatoriamente seguir a ordem estabelecida.
E
as disciplinas, os princípios e os processos que serão
utilizados precisam ser escolhidos de acordo com a estratégia
organizacional.
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O modelo do MSP se define como flexível, adaptável, universal, autovalidado e
empoderado. Isso significa que ele não obriga os programas a seguir nenhum
processo integralmente. Pelo contrário: ele defende que o framework deve ser
adaptado de acordo com as necessidades da organização.
3 - Processos de gestão de programas (boas práticas do PMI)
Ao final deste módulo, você será capaz de aplicar as metodologias, padrões e boas práticas de
mercado no gerenciamento de programas.
Ligando os pontos
O PMI é uma instituição global muito reconhecida por suas boas práticas em
gerenciamento de projetos. Ela se dedica há anos a reunir profissionais da área
com o interesse comum de compartilhar experiências e conhecimentos
relacionados.
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Um ótimo exemplo dessas iniciativas é o programa de mentoring. Oferecido em
diversos países, ele tem como objetivo auxiliar os profissionais da área de
gerenciamento de projetos a se desenvolverem em temas que os ajudem em
suas carreiras.
Os processos dentro de cada um desses programas são muito similares, embora
eles não aconteçam exatamente da mesma forma no Rio de Janeiro e no Texas,
por exemplo. Assim, ainda que o programa de mentoring seja uma iniciativa
global do PMI, ele é gerenciado de maneira independente em cada região.
O programa do PMI Rio de Janeiro tem sua equipe de gestão; o de Santa
Catarina, outra; e o de Buenos Aires, outra – e assim por diante. O objetivo
estratégico é o mesmo, mas o cenário no qual ele está incluído é diferente.
Vamos entender isso por meio de dois exemplos.
O programa de mentoring do PMI Rio de Janeiro trabalha com um modelo de
ciclos com duração de três meses, datas prefixadas e marcos definidos para
cada etapa do ciclo. Os marcos estão sempre relacionados a saberes técnicos
sobre o gerenciamento de projetos. As equipes de trabalho e os mentores
envolvidos são sempre os mesmos; noentanto, pelo fato de receber
mentorandos diferentes a cada ciclo, a entrega de cada um deles é totalmente
diferente, variando conforme os objetivos profissionais e os benefícios buscados
pelo público.
Já o programa de mentoring do PMI São Francisco Bay, nos EUA, tem os
mesmos objetivos, porém, a duração de seus ciclos é de quatro meses. Além
disso, esse ciclo é dividido em períodos que focam saberes técnicos, perfil
profissional e ações práticas; com isso, o participante tem uma mentoria mais
completa, ainda que ela seja menos profunda em questões técnicas.
Diferentes programas de mentoring do PMI espalhados pelo mundo adotam
abordagens totalmente diversas. Alguns são focados em universitários,
enquanto outros têm duração de até um ano, além de haver muitos fatores
determinados pelo meio no qual o programa se insere.
Não seria correto dizer que um é melhor que o outro. No entanto, podemos
afirmar com certeza que cada um deles precisou passar por uma etapa em que
tais definições e planejamento ocorreram para definir os caminhos pelos quais
eles decidiram seguir.
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Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar
esses pontos?
Questão 1
Quais são os motivos para que o PMI adote uma gestão
independente de seus programas, de acordo com a região na
qual ele está inserido?
Parabéns! A alternativa A está correta.
Todo programa precisa se adaptar ao cenário em que ele está
inserido. Ainda que o objetivo estratégico seja o mesmo, os
A
Devido ao público-alvo, que pode ter
expectativas e necessidades diferentes,
afetando diretamente nos benefícios buscados.
B
Por causa da diferença cultural e do idioma
entre as regiões.
C
Devido às lições aprendidas com outros
projetos em cada uma das regiões.
D
A gestão deve ser diferente para cada equipe de
projeto, já que cada uma delas pode ter
habilidades diferentes.
E
A gestão se diferencia de acordo com o PMO de
cada país.
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fatores que influenciam nas suas atividades de gerenciamento
serão diferentes.
Questão 2
Sobre a abordagem utilizada pelo programa de mentoring do
PMI Rio de Janeiro, qual dos benefícios listados a seguir pode
fazer parte de suas definições de programa?
A
Preparação de universitários para o mercado de
trabalho.
B
Capacitação de executivos de alto nível para
lidarem com questões de gestão de seus
portfólios.
C
Ensinar profissionais de outras áreas a
compreenderem os conceitos básicos de
gestão de projetos.
D
Entregar conhecimentos à comunidade de
projetos a partir de uma mentoria aprofundada
em conhecimentos técnicos e
compartilhamento de conteúdo.
E
Trabalhar o perfil de cada profissional para
direcioná-lo às melhores oportunidades na área
de gerenciamento de projetos.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
Como citado no texto, o foco do programa de mentoring do PMI
Rio de Janeiro é a mentoria em saberes técnicos, ou seja, os
participantes precisam cumprir algumas entregas que os levam
a se aprofundar em um conteúdo técnico sobre o
gerenciamento de projetos.
Questão 3
Todo programa se inicia com uma fase de definição. Na sua opinião, qual
é a importância dessa fase e como ela pode afetar o programa?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
Durante a fase de definição, objetivos, metas, benefícios e
estratégias do programa são definidos. Além disso, um
planejamento é feito para decidir quais caminhos devem ser
seguidos, considerando projetos, subprogramas e outras
atividades que compõem o programa. Tais decisões afetam
diretamente na etapa de execução dos programas.
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Vamos começar!
Processos de gestão de programas
Neste vídeo, falaremos sobre as metodologias, padrões e boas práticas de
mercado no gerenciamento de programas.
The standard for program
management
The standard for programa management (SPM) ou, em português, padrão para
gerenciamento de programa, é uma publicação do PMI que traz alguns conceitos
reconhecidos como boas práticas para o gerenciamento de programas. Ele é
elaborado por voluntários por meio de um consenso acerca dos fundamentos
reconhecidos como válidos e úteis a tal gerenciamento.

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Isso dá um peso muito grande à
publicação, pois faz com que todo o
conteúdo dela seja gerado graças a
relatos, estudos, pesquisas e práticas
de profissionais experientes no tema.
O SPM também está muito
relacionado ao guia de boas práticas
de gerenciamento de projetos do PMI
(PMBOK), o que o torna ainda mais
utilizado, já que as práticas divulgadas
pelo PMBOK são amplamente
reconhecidas no âmbito de
gerenciamento de projetos.
Para guiar o gerenciamento de
programas, o SPM traz cinco domínios
de desempenho e define as atividades
em três diferentes fases.
Guia PMBOK - Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos, Project Management
Intitute, 2017.
Mostraremos agora os cinco domínios interrelacionados e interdependentes de
desempenho, apontando ainda os conceitos e as abordagens tratados em cada
um deles:
 Alinhamento de estratégia do programa
Traz recomendações para o desenvolvimento do business
case do programa, do termo de abertura do programa, do
roteiro (roadmap) do programa, das avaliações ambientais e
das estratégias do gerenciamento de riscos do programa.
“O alinhamento de estratégia do programa é o domínio de
desempenho que identifica saídas e resultados do programa
para proporcionar benefícios alinhados com as metas e
objetivos estratégicos da organização” (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 33).
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 Gerenciamento de benefícios do programa
Trata das recomendações para as tarefas de identificação
de benefícios, análise de benefícios e planejamento, entrega
de benefícios, transição e sustentação de benefícios. Tal
gerenciamento “define, cria, maximiza e fornece benefícios
do programa” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017,
p. 43).
 Engajamento das partes interessadas do programa
Aborda as boas práticas para a identificação das partes
interessadas, a análise de tais partes e o planejamento do
engajamento das partes do programa e de comunicações
com as partes interessadas do programa. Esse
engajamento “identifica e analisa as necessidades das
partes interessadas e gerencia as expectativas e
comunicações para promover o apoio às partes
interessadas” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017,
p. 57).
 Governança do programa
Traz práticas, papéis, projeto e implementação de
governança. Esse domínio “permite e executa a tomada de
decisões do programa, estabelece práticas para apoiar e
manter a supervisão do programa” (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 67).
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Uma abordagem completa e atenta aos cinco domínios de programas fará com
que as atividades estejam alinhadas e corretamente direcionadas.
As atividades do programa permitem uma
abordagem estratégica quanto ao
planejamento, monitoramento e controle e
entrega das saídas e benefícios do
programa.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 105)
Processos
 Gerenciamento de ciclo de vida do programa
Aborda o ciclo de vida do programa, o gerenciamento das
atividades e a integração do programa. Esse domínio
“gerencia as atividadesdo programa necessárias para
facilitar a definição efetiva, a entrega e o encerramento do
programa” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p.
89).
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Exemplos de processos na prática
Neste vídeo, falaremos sobre exemplos práticos de gerenciamento de
processos.
O SPM divide as atividades de gerenciamento de programas em três fases:
Dentro dessa fase, o programa passa por duas etapas de processo:
1. FormulaçãoNa etapa de formulação, o business case e o termo de
abertura do programa são utilizados como fonte de informações. O
escopo, os riscos, os custos e os benefícios propostos para o programa
são reavaliados com o intuito de explorar as alternativas e validar a
abordagem e os objetivos dele.
Entre outras atividades que auxiliam no entendimento e direcionam o
planejamento do programa, fazem parte dessa etapa:
Avaliação de comunicação
Estimativa inicial de custo
Avaliação de aquisições
Estimativa de requisitos de recursos
Avaliação de escopo
Avaliação de cronograma
Com um cenário preestabelecido, é possível então avançar para a

Definição 
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próxima etapa da fase de definição: o planejamento do programa.
2. Planejamento
Na etapa de planejamento, a organização do programa e a equipe inicial
são definidas. Um roteiro dos componentes, a qualidade, os benefícios,
as saídas e entregas, além dos artefatos utilizados na etapa de
formulação, são reunidos em um documento chamado “plano de
gerenciamento do programa”, que será utilizado como linha de base para
o programa.
A etapa de definição se assemelha bastante à fase de início e
planejamento de um projeto. No entanto, há diferenças em termos
conceituais. As atividades de execução de um programa já integram a
próxima fase, a entrega.
Nessa fase, o programa passa a ter suas atividades coordenadas e
gerenciadas para garantir a execução do plano e as mudanças
necessárias. Por conta de suas características, a entrega se assemelha
às etapas de execução e monitoramento e de controle do gerenciamento
de projetos. Aqui também estão inclusas as tarefas de suporte ao ciclo
de vida do programa.
Algumas atividades da fase de entrega são:
Controle de mudanças.
Riscos.
Cronograma e escopo.
Gerenciamento de comunicações, informações, aquisições,
qualidade, recursos e de financiamento do programa.
Como vimos, um programa nem sempre tem data definida para ser
encerrado. Esse encerramento pode acontecer sempre que os
componentes do programa começam a entregar benefícios; com isso,
inicia-se a fase de encerramento do programa.
Entrega 
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Essa fase pode ocorrer mesmo que nem todos os componentes do
programa tenham terminado, porque o objetivo dela é liberar os recursos
empregados e apoiar a transição das entregas do programa para as
operações da organização. Nessa fase, são executadas tarefas, como,
por exemplo, arquivamento e transição de informações, transições de
recursos, encerramento de aquisições e encerramentos financeiros.
Boas práticas do PMI
Aplicação das boas práticas do PMI
Neste vídeo, falaremos sobre a aplicação das boas práticas indicadas pelo
Project Management Institute.
Encerramento 

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O Project Management Institute (PMI) tem um objetivo muito claro quanto a
seus resultados esperados e suas estratégias. Ele é, afinal, uma organização
sem fins lucrativos, sendo formado por voluntários que buscam se desenvolver e
colaborar para toda a comunidade de gerenciamento de projetos no campo
mundial.
Com esses objetivos estratégicos, o PMI se divide em diferentes setores
gerenciados por suas vice-presidências. Cada um deles possui como foco a
entrega de valores de diferentes dimensões para seus membros e voluntários.
Trata-se, sem dúvida, de um público bastante diverso e muito
especializado. Com essa divisão, é possível que cada vice-
presidência defina seu portfólio de programas e os projetos
que serão executados.
O PMI também é dividido entre capítulos conforme sua área de atuação. Isso
proporciona uma aproximação e familiaridade entre os membros e voluntários e
as ações executadas em sua comunidade.
Todos as ações do PMI são baseadas nas suas publicações, as quais trazem os
conceitos e as boas práticas adotadas pelos profissionais de gestão do
mercado. Os programas são criados conforme o objetivo estratégico e o cenário
no qual o capítulo está inserido.
Atenção!
Nem sempre um programa sobre apoio universitário desenvolvido em um
capítulo dos EUA terá a mesma abordagem de um programa de apoio a
profissionais realizado no Brasil.
Essa flexibilidade adotada pelo PMI reforça o conceito de que cada projeto e
programa precisa ser gerenciado como se fosse único. Ainda que haja muitas
similaridades entre eles – e que até o mesmo objetivo estratégico esteja
relacionado –, a realidade na qual cada um desses projetos e programas está
inserido será sempre diferente.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O padrão publicado pelo PMI traz cinco domínios interrelacionados e
interdependentes de desempenho para o gerenciamento de programas. Sobre
o domínio de alinhamento de estratégia do programa, podemos dizer que
Parabéns! A alternativa B está correta.
De alguma forma, o domínio de alinhamento de estratégia do programa
A
integra as partes interessadas e alinha os interesses do
programa.
B
identifica as saídas e os resultados, alinhando os benefícios
às metas e aos objetivos da organização.
C
cuida das tarefas de transferências dos benefícios para a
operação das organizações.
D
prioriza as boas práticas de governanças e supervisão do
programa.
E define o ciclo de vidas, as fases e a integração do programa.
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influencia e se conecta com todos os outros, mas sua principal função é
direcionar as saídas e as entregas que devem ser feitas pelo programa para
que ele proporcione benefícios alinhados às estratégias e às metas da
organização.
Questão 2
As fases de gerenciamento de programas estabelecidas no SPM direcionam
as atividades para que elas cumpram uma ordem de execução sequencial e
complementar. Quanto a essas etapas, qual seria, de acordo com o SPM, a
abordagem mais recomendada para um programa?
Parabéns! A alternativa C está correta.
A
Criar o business case, executar os projetos e finalizar com a
entrega das saídas.
B
Formular o programa, monitorar os componentes e encerrar o
programa.
C Definir e planejar, executar e monitorar, e encerrar o programa.
D
Planejar as estratégias, executar os componentes e encerrar o
programa.
E
Validar o business case, planejar e executar os componentes e
encerrar o programa com a transição de recursos.
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O SPM define claramente três fases para o gerenciamento de programa: a
definição, que envolve formular e planejar; a entrega, que diz respeito à
execução e ao monitoramento dos componentes; e o encerramento do
programa, que conta com atividades de liberação de recursos e transição de
informações.
4 - O papel do gerente de programa
Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer as características dos profissionais e a
preparação necessária para desempenho da função.
Ligando os pontosUma das instituições mais conhecidas do mundo também se organiza por meio
de metas e programas. Você já viu quais são os 17 objetivos da Organização das
Nações Unidas (ONU) para garantir um mundo com desenvolvimento
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sustentável? Como você acha que a entidade se organiza para cumprir tais
objetivos? Quais são os profissionais que atuam nesse programa?
Veja o caso de um dos programas da ONU relacionado à meta “fome zero e
agricultura sustentável”:
O World Food Programme (WFP, sigla de Programa Mundial de Alimentos) das
Nações Unidas foi estabelecido em 1961 como um experimento para oferecer
ajuda alimentar às populações mais carentes do mundo. Desde então, ele vem
atuando em diversas circunstâncias e se tornando cada vez mais necessário, a
fim de garantir às pessoas um mínimo de alimentos necessários para sua
sobrevivência.
O WFP já ajudou pessoas em situações de guerra, catástrofes naturais e pobreza
extrema. Mais recentemente, ele teve uma forte atuação durante a pandemia de
covid-19. O programa conta com cerca de 21.000 profissionais e atua em mais
de 120 países, além de ser governado por um conselho executivo composto de
36 Estados-membros.
Em 2022, o WFP teve um orçamento aproximado de 24 bilhões de dólares para
atender a cerca de 153 milhões de pessoas. Todo esse dinheiro é recebido
exclusivamente graças a contribuições voluntárias de governos, instituições,
empresas e indivíduos. O programa já trabalha em sua agenda de objetivos para
2030, cujo foco é eliminar a pobreza, a fome e a desigualdade, com um
desenvolvimento sustentável por meio de parcerias.
Você consegue imaginar quantos projetos, subprogramas e atividades
relacionadas compõem o WFP? E quanto aos profissionais envolvidos?
Médicos, enfermeiros, nutricionistas, agrônomos, administradores e diversas
outras profissões atuam direta e indiretamente no programa. Profissionais de
vários níveis acadêmicos e diferentes países e culturas trabalham juntos em um
só objetivo. A gestão de programas como esse, porém, é especialmente
desafiada por diversos cenários sociais, políticos, econômicos e culturais que
precisam ser considerados.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar
esses pontos?
Questão 1
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Considerando o cenário em que o WFP atua, qual das
habilidades a seguir seria a adequada para um profissional da
equipe de gestão do programa?
Parabéns! A alternativa E está correta.
Conhecimento técnico é importante, mas ele é mais adequado
para as equipes que operam no programa. Para a equipe de
gestão, muitos desafios e situações estressantes podem surgir.
Além disso, o programa atua perante constantes crises
políticas e situações de conflitos em diversos países, fazendo
com que seja fundamental para os profissionais de gestão
possuir inteligência emocional, consciência política e
habilidade com idiomas.
A
Conhecimento em sistemas e ferramentas
digitais.
B
Conhecimentos técnicos sobre gestão de
programas locais.
C
Habilidade de comunicação e conhecimentos
históricos e nutricionais.
D
Formação na área de Saúde ou em Ciências
Biológicas.
E
Inteligência emocional, consciência política e
idiomas.
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Questão 2
Os números apresentados no caso do WFP só foram obtidos
graças a uma gestão eficiente de recursos e de informações.
Como esse fator pode colaborar para a continuidade do
programa?
A
Os números representam a grandeza do
programa e como ele impactou as pessoas no
passado.
B
É importante que esses dados sejam
registrados, monitorados e controlados para
trazer transparência e confiabilidade ao
programa, que, afinal, depende de doações.
C
Por meio dos números, é possível afirmar que o
programa tem grande visibilidade, e isso atrai
muitos voluntários para atuar nele.
D
A gestão eficiente de recursos ajuda a
maximizar os resultados e atender cada vez
mais pessoas, independentemente de sua
condição.
E
As informações apresentadas demonstram a
capacidade da equipe de penetrar em diversos
cenários, garantindo uma atuação global.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
O WFP se mantém por meio de doações voluntárias de diversas
partes interessadas, ou seja, parte crucial da gestão do
programa é garantir que ele tenha recursos para sua
continuidade. Para isso, iniciativas de ciências de dados e um
rígido controle de recursos são necessários, a fim de conferir
transparência e mais confiabilidade ao programa.
Questão 3
Considerando que o WFP é uma das iniciativas para a meta “fome zero e
agricultura sustentável”, em sua opinião, esse programa deve se preparar
para atuar em qual ambiente?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
A atuação ocorre principalmente em países com conflitos e
guerras ou naqueles com uma alta taxa de população em
situação de miséria ou abaixo da linha da pobreza. O WFP
também atende as pessoas de países constantemente
sujeitos a catástrofes ambientais, como furacões, por
exemplo. Espera-se que majoritariamente agricultores e
comunidades isoladas e com baixa renda per capita sejam os
mais envolvidos nas ações.
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Vamos começar!
Como o gerente de programas deve atuar
Neste vídeo, falaremos sobre as características dos profissionais e a preparação
necessária para desempenho da função.
Responsabilidades
O gerente de programa é a pessoa com a responsabilidade de liderar o
programa, conduzir as ações e o desempenho e formar uma equipe capaz de
atingir os objetivos e entregar os benefícios previstos. Podemos dizer que os
programas são organismos vivos e que a interação entre seus componentes
produz resultados bastante incertos.
Mesmo que tenham entregas definidas e sejam controlados minuciosamente, os
projetos, ainda assim, estão expostos a riscos que podem causar grande
impacto em seus resultados. No caso dos programas, trata-se de um conjunto
de projetos que se relaciona com um conjunto de atividades e possivelmente
com alguns subprogramas. O resultado de tal integração e os benefícios que ela
entrega para as organizações podem ser imprevisíveis e incontroláveis.
Por isso, o gerente de programas precisa ter a habilidade de:

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Monitorar todas as ações e
interações do programa.
Reconhecer as possibilidades
para otimizar a entrega de
benefícios.
Adaptar a direção e as
estratégias quando
necessário.
De acordo com o SPM:
O valor primário de gerenciar uma iniciativa
como um programa baseia-se no
reconhecimento da disponibilidade do
gerente do programa de adaptar
estratégias para otimizar a entrega de
benefícios a uma organização.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 3)
É possível perceber, portanto, que o papel do gerente de programas é muito
diferente do papel do gerente de projetos.
Diante desse cenário de constante mudanças, veremos a seguir algumas das
responsabilidades dos gerentes de programas, de acordo com as boas práticas
do mercado:
 Trabalhar com uma visão holística e integrada para sempre
garantir o alinhamento de estratégias, o gerenciamento de
benefícios, o engajamento das partes interessadas, a
governança e o gerenciamento do ciclo de vida do
programa.
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 Supervisionare analisar as interdependências dos
componentes para determinar a abordagem ideal para
gerenciar os componentes. Isso inclui definir como as
entregas dos programas apoiam a estratégia da
organização, como elas entregam benefícios, como eles são
percebidos e comunicados e de que forma eles entregam
valor à organização.
 Interagir com os gerentes de projetos, de programas e de
portfólio. É necessário que o gerente de programas
mantenha uma comunicação contínua com toda a equipe
do portfólio para oferecer orientações e apoio aos
componentes que integram seu programa e garantir que
isso entregue valor ao portfólio da organização.
 Interagir e colaborar com outras partes interessadas e
áreas relacionadas à execução e ao sucesso do programa.
Como vimos, o programa está intimamente ligado ao
planejamento estratégico das organizações; portanto, é
fundamental que o gerente de programa tenha um claro
entendimento sobre essas estratégias e entenda como o
seu programa afeta a direção e os resultados na
organização. Esse gerente não pode limitar sua atuação
apenas ao seu programa; na verdade, ele deve garantir que
as interações necessárias fora da sua equipe sejam
realizadas de modo eficaz para sustentar a entrega dos
benefícios propostos.
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Como um gerente de projetos precisa seguir um padrão de conduta, também se
espera do gerente de programas que ele apresente as características e os
comportamentos equivalentes à sua posição e ao seu nível de responsabilidade.
Uma possível referência em casos do tipo é o código de ética e conduta
profissional do PMI.
 Gerenciar de maneira efetiva o seu programa, garantindo
que todos os componentes sejam devidamente
compreendidos e reconhecidos pelos envolvidos e que os
processos e as atividades ocorram, a fim de que tais
componentes possam entregar os benefícios pretendidos e
dentro de padrões previamente estabelecidos. O objetivo é
prezar pela qualidade das entregas para que elas possam
ser integradas, o que garante a entrega dos benefícios
propostos pelo programa.
 Liderar e coordenar a equipe e as tarefas do programa. Isso
envolve acompanhar de perto os integrantes envolvidos nos
componentes do programa, fornecendo todo suporte, e
assumir um papel de facilitador, removendo os obstáculos
capazes de afetar os componentes dos programas e seus
resultados. Além disso, inclui outras ações, como lidar com
tarefas do programa, como aquisições, gerenciamento de
riscos, escopo, custo, cronograma, recursos, qualidade e
questões relacionadas à governança, às metodologias e às
abordagens utilizadas no programa e nos seus
componentes.
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O CHA do profissional
Competências do gerente de programas
Neste vídeo, falaremos sobre as competências necessárias para que um gerente
de programas possa garantir que cada programa alcance os seus objetivos e
benefícios propostos.
Pudemos perceber até aqui que fazer o gerenciamento de programas significa
cuidar de vários pratos girando ao mesmo tempo para garantir que, ao final do
show de malabarismos, a entrega do entretenimento ao público seja satisfatória.
Obviamente, isso é uma metáfora, mas ela descreve muito bem o nível de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que um gerente de programa deve
ter. Esse gerente, afinal, não pode se preocupar com apenas um componente
nem somente com a integração entre eles, e sim em como os componentes, as
suas integrações, as suas entregas e a percepção satisfazem às necessidades
de quem espera os resultados do programa como forma de agregar valor ao
negócio.
Destacaremos alguns conhecimentos, habilidades e atitudes esperados de um
profissional gerente de programas:
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Comunicação 
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Uma grande quantidade de informações precisa ser compartilhada com
muitas pessoas de diferentes níveis. O gerente de programas deve ter
habilidades de comunicação para garantir um fluxo de informações
efetivo, fazendo com que as informações certas cheguem às pessoas
devidas no momento exato.
As seguintes habilidades de comunicação podem ser consideradas como
as mais importantes:
A escrita para produção de relatórios, comunicados e conteúdo;
A escuta ativa para um claro entendimento e uma compreensão de
dados e interações;
Questionamentos para extrair informações necessárias e
compreender interesses e motivações dos envolvidos;
Negociação para resolução de problemas e trabalho colaborativo;
Fala e apresentações em público para compartilhamento de
informações e treinamento;
Idiomas e linguajares que possibilitem interação com o segmento e
sociedade;
Postura e imagem corporal que transmitam confiabilidade e
responsabilidade para lidar com questões em diferentes âmbitos do
programa.
A maioria das ações em um programa não são realizadas pelo gerente, e
sim pela equipe envolvida. Portanto, o gerente de programas precisa ter
um claro entendimento das motivações dos grupos e dos indivíduos
envolvidos.
O monitoramento das expectativas e da realidade precisa ser feito a fim
de atender às necessidades individuais e engajar os envolvidos em cada
uma das ações. Isso é especialmente importante em ambientes voláteis,
incertos e complexos, como os programas, por exemplo, em que até
mesmo as menores ações podem trazer consequentes impactantes em
Engajamento das partes interessadas 
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todo o ambiente.
Também é importante que a equipe diretiva e executiva seja engajada,
pois muitos dos problemas podem fugir ao escopo do gerente de
programas, ou seja, da área em que ele é capaz de atuar, fazendo com
que esse profissional dependa da colaboração e do apoio de pessoas em
outros âmbitos da organização.
Nos programas, os planos e as estratégias precisam ser constantemente
adaptados. Tais adaptações, muitas vezes, causam grande impacto no
trabalho das equipes.
Essas mudanças, portanto, precisam ser muito bem gerenciadas – e
sempre com uma visão integrada dos impactos e das consequências que
elas terão nos resultados dos componentes do programa. Tais
modificações também podem afetar outros programas e todo o portfólio
de uma organização, o que exige do gerente um cuidado nas adaptações
e mudanças realizadas dentro do programa.
De modo intimamente relacionado aos tópicos anteriores, é fundamental
que o gerente de programas tenha ótimas habilidades de liderança para
conduzir e inspirar as equipes envolvidas. Essa habilidade vai muito além
de um cargo ou de uma função específica na organização; na verdade,
ela se refere às atitudes do gerente de programas, que tem de
demonstrar a capacidade de gerenciar e liderar pessoas.
Gerenciamento de mudanças 
Liderança 
Questões analíticas 
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Pequenos detalhes se mostram capazes de impactar diretamente nas
entregas de um programa. Monitorar o ambiente interno e externo, captar
as informações e analisar os impactos que elas podem ter, portanto,
constituem ações fundamentais para que um gerente de programas
desempenhe seu papel.
Tudo o que acontece ao longo de um programa precisa ser relacionado
aos conhecimentos e aos fatores ambientais e organizacionais já
existentes do negócio para garantir que o programa mantenha o
alinhamento e a coerência com os objetivos e os benefícios propostos.
Não apenas as pessoas, mas também os processos e as entregas
precisam ser integrados. O gerente de programa precisa ter uma visão
holística e fazer a todo momento o alinhamentodas ações e dos
processos dos componentes do programa.
O SPM cita termos, como, por exemplo, “interagir com perfeição e de modo
colaborativo” e “estabelecer relações produtivas e colaborativas”, como
competências necessárias para um gerente de programas. Além disso, outras
competências técnicas e hard skills podem ser necessárias de acordo com o
segmento da organização e o contexto nos quais os programas se inserem.
Exemplo
Uma empresa de medicamentos pode requisitar diferentes competências e
habilidades de uma empresa de softwares. Da mesma maneira, uma startup de
softwares pode requisitar diferentes habilidades e competências de uma
empresa consolidada e experiente em desenvolvimento de softwares.
Integração 
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Essas competências técnicas e hard skills também podem mudar com o passar
do tempo e a evolução do programa. Do mesmo modo, os itens a seguir são
capazes de influenciar no perfil do profissional mais adequado para gerenciá-lo:
Perfil profissional e vagas no
mercado
 Equipe.
 Estratégia.
 Objetivos do programa.
 Cultura, economia, política e sociedade em que o
programa está envolvido.
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Vagas no mercado
Neste vídeo, falaremos sobre as competências, habilidades e atitudes que
costumam ser exigidas em vagas de gerentes de programas.
O profissional que deseja atuar como gerente de programas precisa possuir
conhecimentos necessários e experiência suficiente para ser capaz de utilizar
todos os saberes, as competências e habilidades nas situações que surgem a
cada dia durante o gerenciamento de um programa. Para adquirir tal
conhecimento, diversas fontes podem ser consultadas. Há, afinal, vários livros,
cursos, sites e vídeos disponíveis sobre os conceitos de gerenciamento de
programas.
Envolver-se com o PMI também é uma ótima forma de se preparar para atuar
como gerente de programas. Além dos conteúdos disponibilizados, diversos
eventos são realizados de maneira presencial e on-line, trazendo muito
conhecimento sobre o assunto. Existe ainda a possibilidade de trabalhar na
instituição como voluntário – quem sabe até assumindo a gerência de um dos
programas?
Certificações também são muito reconhecidas pelo mercado
para profissionais gestores de projetos, programas e
portfólios. As mais conhecidas são as da Axelos e do PMI.
Você pode explorar nas páginas oficiais da Axelos e do PMI
mais detalhes sobre seus prerrequisitos e como essas
certificações são obtidas.
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Para quem deseja entender quais conhecimentos, habilidades e atitudes têm
sido mais valorizados pelo mercado, outra atitude válida é buscar anúncios de
vagas de gerentes de programas. Ao fazer isso, você vai perceber que grande
parte das empresas que contratam tais profissionais são muito consolidadas e
reconhecidas por seu posicionamento estratégico.
Exemplo
Apple, Spotify, Microsoft, IBM, Ambev e Netflix.
Uma pesquisa breve destacou que os requisitos mais buscados pelas empresas
para esses profissionais são:
 Experiência como gerente de projetos e/ou
programas.
 Conhecimento de gestão de programas.
 Habilidades de análise de dados.
 Ótima comunicação.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um dos principais desafios dos gerentes de programas é lidar com o grau de
incerteza que envolve seus componentes e suas interações. Diante dessa
responsabilidade, qual das ações listadas a seguir é considerada uma boa
prática pelo mercado?
 Iniciativa.
 Disposição para mudança.
 Agilidade.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
O mercado reconhece como uma boa prática manter uma boa comunicação
e um bom relacionamento com gerentes de projetos, de outros programas e
de portfólios, já que a comunicação contínua permite mais interação e
colabora para que o programa entregue mais valor ao negócio.
Questão 2
Um profissional gerente de programas pode precisar de uma formação
bastante especializada. Afinal, os programas são capazes de reunir aspectos
muito técnicos e requisitar muitas competências a serem gerenciados. Uma
A
Analisar cuidadosamente os dados e reportar qualquer
dificuldade ao comitê diretivo.
B
Ampliar o número de canais de comunicação entre as equipes
para haver muitos fluxos paralelos e complementares.
C
Eliminar os riscos para minimizar a quantidade de mudanças
necessárias ao longo do programa.
D
Manter um contato estreito e colaborativo com seus pares e
sua equipe para orientar e apoiar os componentes do
programa.
E
Assumir a liderança de projetos que apresentarem atrasos no
cronograma.
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das melhores formas de lidar com esses desafios de gestão é
Parabéns! A alternativa E está correta.
Certificações, estudos, relacionamentos e uma boa comunicação são
importantes para lidar com os desafios de gestão de um programa. No
entanto, nada disso terá efeito se o profissional não estiver atento aos
aspectos que envolvem os negócios da organização e que afetam
diretamente o seu programa.
A tirar uma das certificações reconhecidas pelo mercado.
B
estabelecer relacionamentos com níveis hierárquicos bem
definidos que garantam a execução do programa como
planejado.
C
diminuir os meios de comunicação para que ela seja mais
assertiva e direcionada às partes interessadas envolvidas.
D
buscar cursos e grupos de estudos para se envolver em uma
comunidade e se especializar por meio de compartilhamento
de experiências.
E
manter um constante ritmo de aprendizagem, interagir,
colaborar com as pessoas e monitorar os aspectos que
envolvem os negócios da organização e o programa.
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Considerações finais
Vimos que transformar organizações com o uso de programas estrategicamente
criados e bem gerenciados é uma ótima forma de garantir o desenvolvimento
sustentável dos negócios. Quando estão bem desenhados e integrados, o
portfólio, os programas e os projetos podem trazer resultados surpreendentes e
muito promissores.
Apontamos ainda que diversas ferramentas e artefatos podem ser utilizados
para gerenciar os programas. Essa tarefa é capaz de se mostrar especialmente
desafiadora a depender das condições em que esse gerente esteja inserido. Por
conta disso, conhecimento técnico, habilidades de gestão e entendimento do
cenário e do negócio são fundamentais para os profissionais envolvidos.
Frisamos, por fim, que o principal objetivo do gerenciamento de um programa é
garantir que os benefícios esperados pela organização sejam cumpridos. Para
isso, muito mais do que se prender a uma metodologia ou a um manual, é
necessário analisar as condições, estar disposto a fazer mudanças e ter ótimas
habilidades de gestão, comunicação e integração. Entender o negócio e dominar
os conceitos, portanto, são a chave do sucesso para fazer um bom
gerenciamento de programas.
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Podcast
Ouça o podcast. Nele, falaremos sobre os conceitos de gestão de programas e
de projetos e como eles estão diretamente ligados a execução dos planos
estratégicos de uma organização.
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