DESENVOLVIMENTO-PROFISSIONAL-1

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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 2 
1 O MERCADO DE TRABALHO .................................................................... 3 
2 O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO DENTRO DA SOCIEDADE 
CAPITALISTA ............................................................................................................. 6 
3 SIGNIFICADO DO TRABALHO NA REALIZAÇÃO PESSOAL ................... 7 
3.1 Desafios no trabalho ................................................................................ 9 
4 CONCEITOS DE CARREIRA ................................................................... 10 
4.1 Etapas da carreira e suas necessidades ............................................ 13 
4.2 Conciliação de objetivos entre indivíduos ........................................... 17 
5 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL ................................................... 20 
5.1 Treinamento e desenvolvimento pessoal ............................................... 22 
6 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NO DESENVOLVIMENTO 
PROFISSIONAL ........................................................................................................ 25 
6.1 Objetivos da avalição ................................ Erro! Indicador não definido. 
6.2 Estratégias e métodos de avaliação de desempenhoErro! Indicador 
não definido. 
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. 
O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e 
todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em 
perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que 
serão respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
 
Bons estudos
 
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1 O MERCADO DE TRABALHO 
 
 
Fonte: quantumminds.com 
 As mudanças ocorridas no mercado de trabalho nos últimos anos têm exigido 
das empresas um certo aumento dos investimentos no Desenvolvimento Profissional 
(DP) de seus funcionários, uma vez que em um ambiente cada vez mais competitivo, 
as pessoas passam a ser consideradas como um importante diferencial (MOURÃO et 
al., 2014). Entretanto, as empresas buscam atrair e manter trabalhadores qualificados. 
Da mesma forma, com o surgimento do conceito de empregabilidade, no qual o próprio 
trabalhador assume a responsabilidade por conseguir uma posição no mercado de 
trabalho, aumenta a preocupação das pessoas com o seu DP (MOURÃO et al., 2014). 
 A ideia de focar em ações de formação e melhoria (caracterizadas por 
atividades mais específicas e objetivos de aplicação mais imediatos) é substituída pela 
ideia de melhoria contínua das qualificações profissionais, que se assemelha ao 
conceito de DP. Portanto, o conceito de desenvolvimento profissional tem um 
significado amplo no contexto das organizações, referindo-se a um conjunto de ações 
indutoras de aprendizado que auxiliam organizações e pessoas a atingirem seus 
objetivos. Esse conceito de DP está relacionado à aprendizagem no trabalho e 
 
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também inclui ações informais derivadas de todas as ações de aprendizagem que 
permitem às pessoas ampliar suas habilidades para atuar no mundo do trabalho. 
Conceitualmente, o DP corresponde à “educação ou treinamento continuado que 
é esperado ou requerido de pessoas empregadas em uma profissão” (VANDENBOS, 
2010), sendo geralmente composto por cursos e diferentes oportunidades de 
capacitação e atualização profissional que as organizações oferecem aos seus 
empregados. Além dessas oportunidades formais de aprendizagem, o 
desenvolvimento profissional inclui também processos de aprendizagem informal e 
por isso se relaciona com habilidades e competências, ética e sentimento em relação 
à profissão. 
No entanto, o desenvolvimento é considerado o resultado de uma série de 
aprendizagens relacionadas ao trabalho (formais e informais) que levam ao 
desenvolvimento de carreira, levando em consideração aspectos cognitivos, 
comportamentais e emocionais. O conceito de DP é diferente da aprendizagem 
baseada no trabalho na medida em que se concentra mais nos resultados de um 
conjunto de aprendizagem e é mais experiencial. Além disso, o conceito não envolve 
um desenvolvimento na carreira associado a progressões verticais ou à ocupação de 
cargos em níveis hierárquicos mais elevados. 
O conceito de DP está mais ligado às competências desenvolvidas pela 
pessoa e a sua capacidade de realizar seu trabalho. Portanto, para que haja 
DP, é preciso haver aprendizagem, o que requer algumas condições internas 
como motivação, cognições, atitudes, valores e afetos dos indivíduos e 
também externas como o suporte oferecido pela organização à 
aprendizagem. Assim, o DP depende tanto de aspectos relativos ao indivíduo 
como do apoio e das oportunidades de capacitação que as organizações de 
trabalho oferecem. (MOURÃO et al., 2014) 
 O desenvolvimento profissional é um tema recente na literatura e está 
embasado na ideia de que o conhecimento é adquirido pelas pessoas a partir de suas 
experiências (Kolb,1984), sendo um processo que ocorre ao longo do tempo (Mourão, 
Puente-Palacios, Porto, & Monteiro, 2015). Embora seja uma temática recente, já há 
estudos sobre DP em diferentes categorias profissionais das áreas da saúde, biologia 
e ciências, manufatura, psicologia, auditoria e contabilidade, sendo predominantes os 
estudos na área educacional. 
 
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A atualidade do mercado de trabalho é percebida nas últimas décadas do século 
XX, a partir das significativas mudanças sociais, políticas, culturais e econômicas, 
resultantes das alterações nas relações entre capital e trabalho, decorrentes da 
transformação dos processos produtivos, destacando-se a diminuição da importância 
da produção industrial de massa para a valorização da acumulação flexível 
(LINZMEYER, 2014). 
Dentre as inúmeras consequências dessa aceleração generalizada dos 
tempos de giro do capital (...) a primeira consequência importante foi acentuar 
a volatilidade e efemeridade de modos, produtos, técnicas de produção, 
processo de trabalho, ideias e ideologias, valores e práticas estabelecidas 
(HARVEY, 1992 apud LINZMEYER, 2014). 
 
A partir das transformações nos processos de produção, a organização racional 
do trabalho desafia a instabilidade dos mercados consumidores, flexibilizando os 
processos de produção e demandando um novo posicionamento do trabalhador. 
As demandas de autonomia, iniciativa, responsabilidade e a necessidade de 
orientar o desenvolvimento da carreira no sentido causado pelo impacto da 
competitividade, tecnologia e internacionalização colocam nos trabalhadores a 
necessidade de reestruturação da carreira a cada nova etapa com objetivo de 
aumentar a sua empregabilidade. 
A instabilidade, o medo de uma economia enfraquecida e não alcançar o 
sucesso desejado, ampliou a busca por novos modelos de desenvolvimento de 
carreira e, desde a década de 1980, ocupações tradicionais com estruturas 
burocráticas hierárquicas e relações de trabalho estáveis dão lugar a novas formas 
de trabalhos, incluindo temporário, voluntário,ocasional e trabalhos com prazos de 
um determinado projeto. 
Dessa forma em todo ato de trabalhar encontra-se uma força de pensar e de 
agir que é inerente ao ser humano resultante da sua constituição física, da sua 
disposição psíquica e intelectual” (LINZMEYER, 2014). 
Dessa forma, essa força motiva a pessoa a conhecer, compreender e analisar 
as oportunidades de inserção no mundo do trabalho, aumentando o interesse pelo 
crescimento na carreira. O trabalho tem uma importância especial na vida, é a 
 
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motivação para os colaboradores enfrentarem novos caminhos profissionais e 
assumirem a responsabilidade pelo seu próprio destino. 
2 O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO DENTRO DA SOCIEDADE 
CAPITALISTA 
 
 
Fonte: economia.uol.com 
 
Na história da humanidade, toda e qualquer atividade desenvolvida pelo ser 
humano seja esta atividade física ou mental é considerada trabalho, e a forma como 
os homens desenvolveram e aprimoraram esse trabalho variou no tempo e no espaço. 
A figura do empresário, numa sociedade capitalista, é a do detentor de bens de 
capital (edifícios, equipamentos, instalações, máquinas, etc.) ou dos meios de 
produção. Dentre as suas principais decisões diárias, encontram-se a quantificação 
do nível ideal de produção e a identificação do melhor processo a ser utilizado, de 
modo a alcançar o seu maior objetivo: a maximização do lucro. A combinação dos 
recursos de produção (mão de obra e bens de capital) é fundamental nesse processo. 
Quanto menor for o custo de produção e maior a produtividade dos fatores 
produtivos, maior é o lucro. 
 
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A acumulação de capital (lucro, riqueza) é uma das principais características do 
capitalismo. Em paralelo, encontram-se os trabalhadores, que ofertam a sua força de 
trabalho, um custo importante para o empresário capitalista e que, por isso, deve ser 
minimizado. Além disso, devem ser produtivos, aumentando a produção sem que seja 
necessário elevar a remuneração desse fator: a produtividade significa a quantidade 
de bens e serviços produzidos por trabalhador em cada hora de atividade (SILVA, 
2019). 
O impacto dessa forma de produção, característica do capitalismo, provoca 
impactos positivos na sociedade: o aumento de bens e serviços disponibilizados no 
mercado está relacionando a melhores níveis de bem-estar da população. Segundo 
Mochón (2006), países mais desenvolvidos têm a presença de trabalhadores mais 
produtivos, diferentemente de países menos desenvolvidos, em que a produtividade é 
inferior. 
Com o passar do tempo, o desenvolvimento das tecnologias permitiu um maior 
leque de fatores produtivos para os empresários escolherem e os resultados no 
processo de produção são maiores quando da sua utilização adequada. Cabe ao 
empresário, no papel de gestor, identificar a melhor combinação entre os recursos 
existentes, buscando extrair maiores vantagens. 
Diante da tamanha complexidade que envolve a produção de bens e serviços 
e a importância dos mesmos para a sociedade, as empresas se tornam fundamentais 
na gestão de todo esse processo. A disponibilização dos fatores de produção pelos 
empresários, das instalações necessárias e da capacidade administrativa permite que 
a produção seja realizada em massa, minimizando os custos e, consequentemente, 
melhorando a formação dos preços que serão praticados no mercado (SILVA, 2019). 
3 SIGNIFICADO DO TRABALHO NA REALIZAÇÃO PESSOAL 
Complementando os conceitos de trabalho apresentados, indicam a 
importância do significado do trabalho para a realização pessoal e social e, para tal, 
sintetizam os seus múltiplos significados, como um gasto de energia em atividades 
 
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coordenadas, agradáveis ou desagradáveis, executadas por trabalhadores formais ou 
autônomos, cujo objetivo pode não estar associado a trocas econômicas e visam 
produzir algo de útil (LINZMEYER, 2014). 
Segundo Linzmeyer (2014) o trabalhador contemporâneo participa, envolve-se 
e compromete-se cada vez mais com o trabalho e com a sua carreira, esta nova 
condição pode trazer realização e prazer se tiver um significado mais profundo do que 
os alicerçados nos aspectos econômicos. 
Apesar da incontestável importância da remuneração, o trabalho tem sentido e 
traz realização pessoal quando dá liberdade e independência para que a pessoa 
determine a maneira de realizá-lo e obtenha resultados tangíveis e identificáveis que 
causem um impacto social significativo. 
Autonomia, possibilidade de crescimento pessoal e profissional, 
desenvolvimento de competências, remuneração compatível, apoio e reconhecimento 
dos gestores e colegas são características fundamentais na realização pessoal, mas 
o trabalho só dá sentido à vida de uma pessoa quando ela a acha importante, 
prazeroso, útil e legítimo (LINZMEYER, 2014). 
Cada pessoa atribui um significado próprio para o trabalho dependendo da 
importância que tem na sua vida e do que ele representa para realização dos seus 
desejos. 
Para a psicóloga croata Csikzentmihalyi (1990) “o significado do trabalho 
pode ser definido como a coerência entre o sujeito e o trabalho que ele faz, 
ou seja, o nível de harmonia ou equilíbrio que ele alcança na sua relação com 
o trabalho” (LINZMEYER, 2014). 
O trabalho é uma atividade produtiva que, organizada de maneira eficiente, 
agrega valor a alguma coisa e conduz a resultados úteis. O trabalho precisa fazer 
sentido para o próprio sujeito, para seus pares e para a sociedade, este 
reconhecimento no trabalho é fundamental para permitir a construção de uma 
identidade pessoal e social. 
Na sociedade moderna, as condições para a autorrealização individual só 
estão socialmente asseguradas quando os sujeitos podem experienciar o 
reconhecimento intersubjetivo não apenas de sua autonomia pessoal, mas 
 
9 
 
também de suas necessidades específicas e capacidades particulares 
(HONNETH, 2003, p. 189 apud LINZMEYER, 2014). 
O prazer e o sentimento de realização obtidos através da realização de uma 
tarefa dão sentido ao trabalho. A execução de tarefas permite exercer seus talentos e 
suas competências, resolver problemas, fazer novas experiências, aprender novas 
competências, atualizar seu potencial e aumentar a sua autonomia (MORIN, 2001). 
 Conforme aponta Linzmeyer, (2014) existir uma mudança na relação entre a 
pessoa e o trabalho, o sentido de obrigação está sendo substituído pela busca de 
realização pessoal. As relações de trabalho são de menor duração, mais flexíveis e 
caracterizadas por constantes mudanças de setores ou mesmo de empregos. O 
declínio do sentimento de obrigação com o trabalho está sendo substituído pela 
aspiração da autorrealização. 
O trabalhador preocupa-se em compreender as implicações do trabalho para 
si mesmo, para os outros e para a sociedade, executar um trabalho que não 
desperta interesse contribui para torná-lo absurdo (LINZMEYER, 2014). 
Os trabalhadores contemporâneos aspiram construir suas carreiras e a 
autorrealização através de um trabalho significativo, apesar da dificuldade que 
encontram para adaptar-se aos problemas e desafios impostos pelo mundo do 
trabalho. 
 
3.1 Desafios no trabalho 
Os desafios impostos pelo mundo do trabalho contemporâneo não apresentam 
uma equidade entre os deveres e direitos do trabalhador, as melhores oportunidades 
são dirigidas às pessoas com maior capacidade de adequação ao moderno modelo 
de produção e com habilidades de interagir com a nova realidade sem a preocupação 
de adequá-la a sua própria subjetividade. Neste novo contexto, as pessoas que não 
possuem determinados conhecimentos não conseguem fazer valer seus direitos 
pessoais, ou profissionais e sociais (LINZMEYER, 2014). 
 
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Enquanto o mundo discute quais são as competências necessárias para o 
mercado de trabalho do século XXI; o modelo atual ainda está ligado à formação 
padronizada de trabalhadores, desconsiderando as exigências flexíveis da economia 
criativa. “Háexigências de estabilização, de implicação do sujeito no processo de 
trabalho por intermédio de atividade que requerem autonomia, iniciativa, comunicação 
ou intercompreensão” (ANTUNES, 2010, apud LINZMEYER, 2014). 
Os melhores empregos exigem a capacidade de pensar, discriminar, escolher, 
resolver problemas do mundo real, comunicar e trabalhar em equipe, 
empreendedorismo, criatividade, capacidade de sintetizar, combinar dados, sede de 
conhecimento e capacidade de ir além. Para acompanhar as necessidades da 
internacionalização do mercado, as empresas contemporâneas devem participar 
ativamente no desenvolvimento dos trabalhadores, educando, treinando e 
especializando porque "A mente é o bem mais valioso de uma empresa". (LEITÃO, 
2012). 
Um dos fatores emblemáticos da globalização é a reinstitucionalização do 
trabalho caracterizada pela diferenciação da estrutura ocupacional, diversificação dos 
contratos e queda das fronteiras entre as profissões. Neste sentido, a forma emergente 
de trabalho evolui para um conjunto de atividades menos substantivas, mais voláteis, 
criadas mais pelas pessoas do que pelas empresas. Os impactos sobre a relação 
homem e trabalho resultantes da competição, tecnologização e da mundialização, 
apesar de preocupantes, estão sendo absorvidos, fazendo com que o trabalhador se 
sinta obrigado a adaptar-se para enfrentar as demandas do novo mercado de trabalho 
(LINZMEYER, 2014). 
4 CONCEITOS DE CARREIRA 
As carreiras se desenvolvem ao longo da vida e são marcadas por diferentes 
etapas, cada qual com suas características e necessidades. Partimos de uma 
definição tradicional de carreira, como externa ao trabalhador e oferecida pelas 
organizações, para conceitos mais atuais que colocam no centro da discussão os 
 
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desejos e anseios dos profissionais envolvidos. Vivemos em um mundo onde as 
capacidades cognitivas ganharam relevância no trabalho e a separação entre vida 
privada e profissional está cada vez menos nítida. Estamos sempre disponíveis, 
conectados e recebendo uma grande carga de informações. É de se esperar que 
competências do passado não sirvam mais para o presente e muito menos para o 
futuro (RODRIGUES, 2020). 
O conceito de carreira ganhou relevância a partir do desenvolvimento da 
sociedade industrial capitalista, em que os indivíduos inseridos em organizações cada 
vez mais complexas passaram a enfatizar a progressão social e, em decorrência, o 
sucesso profissional. Até esse momento histórico, as atividades laborais decorriam de 
tradição e de posição na ordem social, dadas pelas sociedades organizadas por 
estamentos, sem possibilidades de mobilidade social, próprias da Idade Média. 
Portanto, podemos afirmar que o conceito de carreira nasce com a modernidade 
(CHANLAT, 1995 apud., RODRIGUES, 2020). 
Desde então, o conceito tem recebido diferentes interpretações, podendo ser 
associado a emprego assalariado, atividades não remuneradas, pertencimento a um 
grupo profissional, posição em determinada organização ou trajetória pessoal no 
trabalho, para citar algumas referidas por Bendassolli (2009). Essa multiplicidade de 
abordagens depende das diferentes disciplinas que estudam o conceito de carreira, 
principalmente administração, psicologia e sociologia. Essas várias interpretações de 
carreira ajudam a entender as também múltiplas implicações e interligações do tema, 
ou seja, desde questões sobre escolhas e trajetórias pessoais a outras mais amplas 
relacionadas ao mercado e a relações e condições de trabalho. 
Segundo Rodrigues, 2020 foi somente nos anos 1980 que surgiu a ideia, e as 
práticas, de gestão de carreiras nas organizações, impulsionada pela 
profissionalização das empresas e, em especial, de seus setores de gestão de 
pessoas, ou recursos humanos. A vida no trabalho e as possibilidades de conciliação 
entre necessidades das empresas e de seus trabalhadores ganharam importância, 
principalmente como impulsionadoras do crescimento nas e das organizações. Temas 
como capital humano, imagem organizacional, motivação, satisfação e realização no 
trabalho, e até mesmo felicidade, passaram a ter relevância para o mercado de 
 
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trabalho. Tendo em vista esse breve histórico, pode-se inferir que diferentes períodos 
exigem novas atividades profissionais e, portanto, produzem diferentes carreiras. 
Podemos examinar como exemplo a profissão de datilógrafo. As pessoas interessadas 
em exercer essa atividade faziam cursos preparatórios, treinamentos específicos e 
testes de velocidade para desempenhar esse papel nas empresas. A partir do 
surgimento dos computadores, todas elas passaram a incorporar em seu cotidiano de 
trabalho a atividade de escrever em teclados de computador. A datilografia deixou de 
ser uma atividade profissional específica. 
Para dar um exemplo, no passado empresas contratavam o que chamavam de 
office boys, meninos menores de idade que faziam os serviços externos, como ir a 
bancos, entregar de documentos, fazer compras diversas. A oferta de serviços online, 
incluindo serviços bancários, e o surgimento de empresas terceirizadas foram 
diminuindo a necessidade desse tipo de mão de obra. 
Carreiras podem progressivamente desaparecer, outras podem surgir e, com 
certeza, todas se modificam com as transformações sociais, econômicas e 
tecnológicas. O conteúdo do trabalho muda com o tempo, exigindo novas habilidades 
e competências. A conjuntura econômica, o desenvolvimento de estratégias 
produtivas e de gestão da inovação e da mão de obra, os sistemas políticos, a 
estruturação e mobilidade das classes sociais, a organização das cidades, a divisão 
internacional do trabalho, entre tantas outras características e contextos contribuem 
para o surgimento, obsolescência e até desaparecimento de determinadas carreiras e 
atividades produtivas. 
Outros fatores que marcam as discussões sobre carreira são as transformações 
dos vínculos entre empresas e trabalhadores, decorrentes de novas exigências do 
mercado de trabalho e consequentes reformas na legislação trabalhista. A tendência 
tem sido de maior independência e autonomia nos contratos, flexibilidade de horários, 
trabalho por projetos, segundo a lógica de agregar recursos e inovação para as 
organizações. 
As carreiras mais recorrentes e debatidas em estudos da área são: a proteana, 
a sem fronteiras e a caleidoscópica (BENDASSOLLI, 2009), mas existem outras 
tipologias, tais como a carreira sustentável (MÜLLER et. al, 2020). O nome carreira 
 
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proteana deriva do Deus marinho Proteu, da mitologia grega, que mudava a face para 
enfrentar diferentes situações. Esse tipo de carreira é baseado na versatilidade e 
capacidade de mudanças, para atender diversas solicitações do mercado. A carreira 
sem fronteiras é também marcada pela mudança e versatilidade, mas ao contrário da 
proteana refere-se ao ambiente múltiplo de inserção profissional. A carreira sem 
fronteiras, como o nome sugere, não ocorre unicamente associada a uma única 
organização, profissão, região ou contexto, opondo-se claramente às carreiras 
tradicionais. Por sua vez, a carreira caleidoscópica mantém as características de 
dinamismo propostas pelas novas formas de organização do trabalho, e é adequada 
ao trabalho de mulheres, normalmente envolvidas em várias jornadas de atividades e 
na conciliação entre vidas privada e pública. 
4.1 Etapas da carreira e suas necessidades 
As etapas da carreira podem ser classificadas em três grandes momentos: 
início, crescimento e final, com diferentes características e necessidades em cada uma 
delas. A duração de cada uma não pode ser exatamente prevista, pois depende de 
muitos fatores, incluindo formação, inserções conquistadas, oportunidades, 
conciliação entre objetivos pessoais e organizacionais, para citar alguns. É importante 
estudar as etapas de carreira e suas necessidades para poder entender e potencializar 
os diferentesperíodos das trajetórias profissionais. De um momento inicial de 
inexperiência e busca intensa por inserção, passamos para outro de crescente 
consolidação de competências e segurança profissional, até uma etapa de grande 
maturidade, mas, ao mesmo tempo, de progressiva despedida do mercado 
profissional (RODRIGUES, 2020). 
À medida que as organizações foram se tornando complexas e multifacetadas, 
cada vez mais dependentes de grandes transformações humanas e ambientais, a 
gestão de áreas específicas passou a ter papel fundamental no seu destino. Se o 
marketing é importante para a compreensão dos mercados, produtos e necessidades 
dos clientes, a gestão de pessoas é responsável pelo entendimento do público interno, 
por suas necessidades de desenvolvimento e pelos fatores determinantes para sua 
 
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satisfação no trabalho. Quando pensamos em carreiras, do ponto de vista das 
organizações a área de gestão de pessoas é protagonista. 
Carreiras são cada vez mais coincidentes com trajetórias pessoais com o 
desenvolvimento de competências, assunção de responsabilidades e desafios bem 
mais do que com a tradicional identificação com cargos ou funções específicas. A 
empresa continua definindo o que espera de seus funcionários em termos de 
competências, tarefas e responsabilidades, e essas atividades são geralmente 
atribuições da gestão de pessoas. Porém, a gestão hoje é mais dinâmica, sem a 
tradicional ideia de perfis adaptáveis aos cargos ou a velha máxima do indivíduo certo 
para o lugar certo. 
Carreiras entendidas como trajetórias exigem a percepção e o 
acompanhamento de etapas ao longo do desenvolvimento profissional. Dutra (2008) 
identifica três principais etapas, ou momentos, ao longo da trajetória de uma carreira: 
início, crescimento e final. O início, o ingresso na carreira ou numa empresa específica, 
é marcado pelo estabelecimento de uma relação entre organização e profissional, com 
a explicitação de expectativas, regras, responsabilidades, cultura, entre outros 
elementos imprescindíveis à convivência diária. Todo o início de relacionamento é 
caracterizado por tentativas, erros, acertos, até o momento em que ambas as partes 
se conhecem melhor e conseguem atender de forma satisfatória o que delas é 
esperado. 
A segunda etapa é de crescimento na carreira e exige empenho das partes para 
que aconteça de forma a satisfazer expectativas recíprocas. É geralmente a etapa 
mais longa do desenvolvimento da carreira, em que o profissional está em ascensão, 
despendendo todas as suas forças para assumir maiores responsabilidades e 
corresponder às exigências de entrega, a fim de que seus esforços sejam 
reconhecidos. Sendo uma etapa longa, normalmente relacionada à inserção em várias 
organizações no período, ela também pode ser instável, com oscilação de momentos 
mais ou menos promissores na trajetória profissional. A carreira pode parecer 
estagnada em determinados períodos, em outros vertiginosa, a formação pode tornar-
se insuficiente ou, por outro lado, o profissional pode sentir que seu potencial está 
sendo subutilizado (RODRIGUES, 2020). 
 
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A terceira etapa é o final da carreira, sendo difícil tanto para o empregado 
quanto para o empregador. Por um lado, o profissional pode se sentir desconfortável, 
ou até mesmo subestimar a importância desse momento, uma vez que precisa abrir 
espaço para novos e mais jovens sucessores. Quanto maior for o envolvimento do 
profissional com a carreira, mais difícil será encerrar as atividades e mudar 
completamente de vida. Por outro lado, as empresas podem negligenciar a 
importância dessa etapa para os profissionais, que muitas vezes estão há muito tempo 
em determinadas funções. Se o final significar aposentadoria, precisa ser trabalhado 
com antecedência, para que não perturbe abruptamente a vida das pessoas, 
causando problemas de aceitação (RODRIGUES, 2020). 
Ao mesmo tempo, o fim de determinada trajetória de carreira pode também 
significar o início de uma nova, com desafios futuros, em que o aproveitamento da 
experiência adquirida pode servir para alavancar outras frentes na mesma 
organização, em outras ou em iniciativas próprias. Dessa forma, o final está 
relacionado com o que se costuma chamar de transição de carreira, com a mudança 
no tipo de trabalho, responsabilidade e atribuições, que em conjunto significam uma 
nova identidade profissional. 
Cada etapa de vida no trabalho e na carreira tem diferentes necessidades e 
exige reflexões e propostas, tanto do profissional quanto da empresa. Pensando nas 
necessidades de cada etapa, como elaboradas por Dutra (2008), um profissional em 
início de carreira está geralmente em busca de um espaço de realização, pode ter 
pouca ou nenhuma experiência prévia, muitas vezes recém-saído dos bancos 
escolares ou estar ainda em formação. A primeira necessidade desse profissional é 
encontrar alguém que invista nele, que o aceite como uma promessa ou potencial de 
realização. Esse acolhimento por parte da organização também se reverte em um 
espaço de preparação e desenvolvimento da trajetória profissional, ou seja, na 
construção de uma carreira. Aqui as necessidades concentram-se na aprendizagem, 
no ganho de experiência e na experimentação em diferentes frentes de trabalho. 
O profissional no final da carreira provavelmente já conquistou estabilidade e 
respeito por sua trajetória. É alguém que normalmente assume muitas 
responsabilidades e pode responder por equipes, setores e departamentos relevantes 
 
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para o sucesso da organização. As necessidades prementes devem ser de 
preparação de sucessores e gradual delegação de responsabilidades. Ao mesmo 
tempo que o final da carreira sugere conclusões, também significa um grande e 
potente acúmulo de competências. Para as organizações, abrir mão de tamanho saber 
pode ser um processo difícil. 
As transições de carreira podem ser objetivas ou subjetivas, as primeiras dadas 
por mudanças contextuais do mundo do trabalho e as segundas por iniciativa e 
necessidades dos profissionais. Em ambos os casos, transições de carreira sempre 
significam uma revisão de identidade profissional, que é determinada por valores, 
inquietações, desejos, anseios, entre tantos outros sentimentos e características 
pessoais e de trajetória de vida. Essas condições subjetivas inegociáveis, de que não 
abrimos mão, frente a mudanças necessárias ou desejadas se chamam âncoras de 
carreira, conceito originalmente elaborado por Schein em 1996 e citado por Rodrigues, 
2021. 
As âncoras de carreira são formadas por talentos, motivos e valores. Como 
fazem parte da identidade, das escolhas, das satisfações pessoais e profissionais, não 
são facilmente negociáveis. A cada experiência de trabalho e de formação, 
construímos nossas aprendizagens, competências e habilidades, nos preparamos e 
nos motivamos para as próximas etapas e desafios. Além de conhecimento, 
construímos nosso autoconceito. 
Segundo Schein (1996), são oito as âncoras de carreira, que servem como 
instrumentos de autoconhecimento, pois motivam diferentes tipos de indivíduos em 
suas trajetórias de carreira (TREVISAN et. al, 2016). 
 
• Competência técnica e funcional - identidade baseada na aplicação de 
habilidades técnicas e enfrentamento de desafios. 
• Competência gerencial - identidade por meio do contrato psicológico e 
compartilhamento de objetivos com a organização. 
• Autonomia e independência - identidade baseada na reduzida tolerância a 
regras e ao comando de outras pessoas. 
 
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• Segurança e estabilidade - carreira ancorada no bem-estar decorrente da baixa 
volatilidade da posição ocupada. 
• Criatividade empreendedora - identidade focada na criação de novas 
empresas, serviços ou produtos. 
• Serviço e dedicação a causas - identidade estritamente ligada aos valores 
pessoais e profissionais. 
• Puro desafio - identidade baseada na tendência egosto pela superação e 
solução de problemas intrincados. 
• Estilo de vida - identidade ancorada na conciliação das exigências de carreira 
com as da vida pessoal e familiar. 
Se a escolha da carreira estiver alinhada com suas âncoras, o profissional terá 
maior satisfação no trabalho e estará aflorando melhor suas potencialidades. 
Profissionais maduros conseguem entender e conciliar suas âncoras com a carreira e, 
dessa forma, se desenvolvem melhor, obtêm mais realização e diminuem os riscos de 
frustrações. Podemos concluir que uma carreira de sucesso não pode estar destacada 
do autoconhecimento. O conhecimento de cenários e de contextos sociais, políticos e 
econômicos é importante para a escolha e direcionamento das carreiras, mas o 
autoconhecimento promove o bem-estar e a satisfação ao longo do caminho. 
4.2 Conciliação de objetivos entre indivíduos 
O desenvolvimento da carreira não é somente uma atividade individual, que 
depende exclusivamente da pessoa interessada. A carreira é marcada pela 
coletividade, pelos relacionamentos significativos, perniciosos, indiferentes, de vários 
tipos, que se estabelecem ao longo do tempo em nossas atividades de trabalho. 
Dessa forma, pode-se falar em carreira interna e externa, a primeira relacionada 
com o significado do trabalho na vida de uma pessoa e a segunda, com as etapas de 
desenvolvimento da carreira, com os aspectos práticos e objetivos da trajetória 
profissional. Assim, a externa não depende somente do indivíduo, mas também de 
 
18 
 
cada contexto, conjuntura, mercado de trabalho e múltiplos relacionamentos 
(KILIMNIK, 2011). 
Para a realização integral da carreira, é necessária a conciliação das esferas 
interna e externa, e uma não existe sem a outra. Ou seja, para obter realização na 
carreira, é preciso ter boas inserções profissionais. Pode parecer uma fácil equação, 
mas nem sempre acontece dessa forma. 
Como sustenta Martins (2010): “Gerenciar carreira é tomar decisões adequadas 
e solucionar problemas relativos à vida profissional, processo esse que envolve um 
constante embate entre desejos e possibilidades, custos e benefícios”. Nossos 
desejos podem ser potentes, mas suas realizações dependem dos ambientes em que 
estamos inseridos. Podemos ser valorizados no que fazemos profissionalmente, mas 
nem sempre a promoção e o reconhecimento vêm no momento em que esperamos. 
As decisões cotidianas, as negociações, a construção de uma equipe de trabalho, são 
motivadoras de nossas atividades, mas exigem tempo, paciência e aprovação. 
Para integrar da melhor forma essas diferentes demandas internas e externas, 
podemos nos voltar ao planejamento de carreira. É importante fazer a ressalva de que 
nem tudo pode ser previsto e que o planejamento nesse caso significa algo dinâmico 
e permeável às transformações e adaptações necessárias que surgem ao longo do 
percurso. Atribui-se a John Lennon a frase “a vida é aquilo que acontece enquanto 
você faz planos”. Para planejar a carreira, é necessário conjugar o racional com o 
intuitivo, tentando aproximar a análise objetiva de cenários às motivações intrínsecas, 
até mesmo inconscientes, na hora de escolher um caminho em detrimento de tantos 
outros possíveis. 
Em geral, as pessoas escolhem uma profissão em um período de suas vidas 
marcado por muitas escolhas, imaturidade pessoal e falta de experiências. Temos que 
escolher entre ofertas de cursos de graduação, entre caminhos possíveis de inserção 
profissional e de autonomia. Sofremos influências de nosso meio social, família, 
amigos, ideais, cultura, etc. Temos uma ideia ainda vaga da realidade das profissões 
e mais vaga ainda de nossa identidade. Nesse sentido, o planejamento é importante. 
Dutra (2010) e Martins (2010) propõem modelos semelhantes de planejamento de 
carreira, que começam com a necessidade de autoconhecimento e autoavaliação, 
 
19 
 
para refletir sobre pontos fortes e outros que ainda devem ser desenvolvidos, para 
analisar valores impulsionadores, experiências significativas e realizações até o 
momento. Em paralelo, é preciso conhecer o mercado em que estamos inseridos e 
onde, provavelmente, iniciaremos nossa atuação. 
De posse de informações desses dois processos iniciais, de reflexão pessoal e 
do ambiente, podemos traçar alguns objetivos, mesmo que se alterem ao longo do 
tempo. Aqui precisamos focar em nossas características pessoais, pois o mercado 
muda e não pode servir como determinante de nossas escolhas. O que me faz feliz? 
Onde busco realização? Como organizo meus afetos e pertencimentos? Infinitas 
questões pessoais podem fazer sentido neste tópico. Os objetivos iniciais traçados 
servem para esboçar um plano de ação, que envolve metas, critérios de avaliação de 
resultados e um levantamento de recursos disponíveis e necessários e rede de 
contatos. Tal processo exige constante acompanhamento e retroalimentação para 
reflexões, correção de rota, acréscimo de informações, revisão de posições, entre 
outros (RODRIGUES, 2020). 
E se os planos não coincidem com as ofertas? Ou se a organização onde 
trabalho não atende meus anseios e valores? Ou ainda se minha inserção de trabalho 
deixou de me satisfazer em muitos requisitos? Essas são perguntas frequentes e 
importantes para a revisão do planejamento e da trajetória. São relevantes também 
para mudanças, ou transições de carreira. Aqui também a via não é de mão única, 
pois se a satisfação mudou, isso significa que eu também mudei. Novamente, o 
objetivo e o subjetivo podem esclarecer as expectativas do momento e os passos a 
serem dados em direção ao futuro. 
A transição é um momento em que o indivíduo está passando por mudanças 
em suas atividades e atribuições, em que as configurações de seu trabalho são 
transformadas e, portanto, está mudando também sua identidade profissional 
(BARUCH, 2011). Ou seja, pode ser uma transição objetiva - uma promoção, por 
exemplo - ou subjetiva, que nasce de uma necessidade íntima do profissional em fazer 
mudanças em sua trajetória. 
Segundo Pereira (2016), as transições desse tipo podem se dar entre papéis 
diversos ou então dentro do mesmo papel profissional. A transição entre papéis 
 
20 
 
diversos envolve a entrada ou reentrada no mercado de trabalho e exige muitas 
adaptações para fazer frente às novas exigências da organização. 
Já as transições dentro do mesmo papel requerem tanto ajustes internos a um 
determinado cargo, com mudanças significativas no envolvimento e motivação com o 
trabalho, quanto ajustes externos, que envolvem mudanças de vida que impactam a 
carreira e exigem reajustes na dedicação ao trabalho, como o nascimento de filhos, 
mudança de país, etc. 
O que parece importante é que com todas as transições de carreira e com o 
desenvolvimento de nossa trajetória profissional, vamos nos descobrindo como 
pessoas e como profissionais, vamos ganhando novas habilidades, aprimorando 
outras, em um constante movimento de trilhar caminhos e dar sentido aos nossos 
anseios e valores. Organizações que não percebem a importância e a riqueza desse 
processo, que não são receptivas às transformações de seus profissionais, que não 
estão prontas ao acolhimento de novas ideias, perdem em capacidade e inovação. O 
contrário também acontece: organizações abertas a esse diálogo impulsionam as 
carreiras de seus trabalhadores e conseguem estabelecer vínculos duradouros e 
potentes de trabalho (RODRIGUES, 2020). 
5 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
 
 
21 
 
Fonte: labs.bawi.io 
Durante muitos anos a capacitação profissional nas empresas esteve associada 
a ações convencionais de treinamento, geralmente restritas a treinamentos 
presenciais e não raras vezes separados do contexto profissional (FREITAS, 2006). 
Surgiram então as trilhas de aprendizagem como alternativas aos programas 
convencionais de treinamento, segundo Freitas (2002), através da busca pela 
concepção de estratégiasde TD&E que percebe o indivíduo como parte de um 
contexto social mais amplo, que extrapole as delimitações do cargo exercido e que 
leve em consideração as suas aspirações profissionais (MARTINS, 2011). 
Para Freitas e Brandão (2006), a ação de aprendizagem mais adequada faz 
parte da identificação da pessoa com o trabalho que realiza e também da harmonia 
entre os interesses pessoais e organizacionais. Essas ações de aprendizagem não 
ficam restritas a treinamentos presenciais, podem incluir cursos autoinstrucionais, 
livros, revistas, publicações, filmes e sites na Internet, entre outros (MARTINS, 2011). 
Um sistema de educação e desenvolvimento profissional com base na noção 
de trilhas de aprendizagem procura conciliar as necessidades da organização 
com as aspirações de crescimento pessoal e profissional de seus 
colaboradores, cada qual sendo corresponsável pelo processo de 
desenvolvimento de competências (FREITAS, 2006 apud MARTINS, 2011). 
 
A Gestão de Desempenho por Competências – GDP, modelo do Nosso Banco, 
contém o PDC - Plano de Desenvolvimento de Competências que complementa o 
processo de gestão do desempenho profissional. Seu objetivo é auxiliar o funcionário 
no autodesenvolvimento, planejamento de sua carreira e orientação de sua trajetória 
profissional (MARTINS, 2011). 
O PDC é elaborado semestralmente, após a etapa de encerramento do ciclo 
avaliatório pelos funcionários avaliados. Indica, a partir dos conceitos recebidos na 
avaliação de desempenho por múltiplas fontes, quais competências profissionais 
apresentam necessidades de aprendizagem e aprimoramento (MARTINS, 2011). 
No PDC é possível planejar ações de capacitação para desenvolver ou 
aprimorar as competências exigidas na sua área de atuação ou em outras áreas para 
 
22 
 
as quais deseja se preparar; solicitar ações de capacitação; analisar as competências 
exigidas e, a partir dessa reflexão, repensar e construir sua trajetória profissional. 
O PDC é uma opção oferecida ao funcionário, portanto, sua elaboração é um 
ato de vontade e não uma imposição. Tem como pressuposto fundamental 
que o funcionário é o agente do próprio desenvolvimento profissional e decide 
quando, de quantas e de quais ações de desenvolvimento deseja participar. 
Cabe, portanto, ao funcionário manifestar interesse, inteirar-se das 
oportunidades de aprendizagem disponíveis, identificar as mais adequadas 
às suas necessidades e buscar o apoio necessário para construir a sua trilha 
(FREITAS, 2006 apud MARTINS, 2011). 
Os gestores devem mobilizar e motivar os funcionários de sua equipe para 
processos de aperfeiçoamento, criando um ambiente estimulador e facilitador da 
aprendizagem de acordo com Freitas e Brandão (2006), orientando a utilização do 
PDC para esse fim e acompanhando a realização das ações propostas. Sua atuação 
deve focar o desenvolvimento profissional e pessoal, o desempenho, a qualidade de 
vida no trabalho e a responsabilidade socioambiental (MARTINS, 2011). 
 
5.1 Treinamento e desenvolvimento pessoal 
 
Fonte:metadados.com 
 
23 
 
O novo cenário competitivo está criando tensões e mudando o equilíbrio de 
poder nas organizações. Os trabalhadores querem, cada vez mais, não apenas uma 
compensação financeira, mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal e 
profissional (MARTINHAGO, 2014). 
Conforme Gil (2007) as organizações da nova economia devem criar, transferir, 
integrar, proteger e explorar os novos ativos do conhecimento; devem, enfim, fazer 
apostas no presente/futuro organizacional. Só quem conviver bem o risco e a incerteza 
sobreviverá. 
Para eles, a vantagem competitiva baseada no acesso a capital, materiais, 
mercado e equipamentos é facilmente igualada ou superada pelos concorrentes. 
Contudo, a vantagem apoiada no conhecimento é mais difícil de ser superada e, por 
isso, mais valiosa. 
As características das novas organizações do conhecimento ficam mais claras 
no quadro comparativo criado por Sveiby (1998), em que o autor faz um contraste 
entre o que convencionou chamar de paradigma industrial e de paradigma do 
conhecimento. 
Gil (2007) mostra que para aumentar a produção e o fluxo do conhecimento, a 
melhor saída hoje é pulverizar a sede corporativa, compartilhando conhecimento em 
pequenos grupos. As novas estruturas organizacionais devem ser capazes de reagir 
rapidamente às mudanças. Nesse sentido, é essencial tomar medidas para o 
conhecimento fluir melhor dentro da organização (MARTINHAGO, 2014). 
As técnicas de treinamento e desenvolvimento são extremamente eficazes para 
que se tenha um clima de participação e envolvimento das pessoas com os objetivos 
que a organização deseja alcançar, e ao mesmo tempo, desenvolve o seu capital 
intelectual, aquelas pessoas-chave que os clientes e fornecedores sempre perguntam, 
aquelas que têm as soluções mais criativas, aquelas que representam referencias ou 
exemplos para os demais funcionários. Mas para isso, é necessário definir quais os 
objetivos e os resultados que se quer chegar. 
 
 
24 
 
Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a 
pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa 
específica, em determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e 
imediatos. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação 
sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho. Pode ser 
aplicado a todos os níveis ou setores da organização (CHIAVENATO, 2007 
apud MARTINHAGO, 2014). 
Desenvolvimento Profissional, conforme o mesmo autor, é a educação que visa 
ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em 
determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo 
em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos. Também obedece a um 
programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando a adaptação da 
pessoa à filosofia da organização (MARTINHAGO, 2014). 
De forma sintetizada, o treinamento é um processo de curto prazo que utiliza 
procedimento sistemático organizado pelo qual a pessoa aprende conhecimentos e 
habilidades técnicas para um propósito definido. Por outro lado, o desenvolvimento é 
um processo de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo 
qual a pessoa aprende conhecimentos diversos para propósitos genéricos 
(MARTINHAGO, 2014). 
Treinamento e desenvolvimento devem ser utilizados em sua plenitude, em 
todas as suas facetas, desenvolver as pessoas, torná-las capacitadas, determinadas, 
e com atitude traz diversas vantagens competitivas à organização, segundo autor 
citado: 
• Melhora o custo e a qualidade de produtos e serviços; 
• Reforça e amplia competências; 
• Acelera a disseminação de conhecimento; 
• Aplica novos conhecimentos na melhoria dos relacionamentos internos; 
• Estimula a criação de novos produtos. 
A preparação de um programa de treinamento e desenvolvimento requer o 
trabalho de uma equipe especialmente treinada ou preparada para este fim. Alguns 
programas de treinamento e desenvolvimento podem ser utilizados isoladamente ou 
combinados. De acordo com autor citado, neste sentido os mais atuais são: 
a) Coaching. 
 
25 
 
b) Mentoring. 
Enquanto o Coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o 
superior imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho, o Mentoring está 
li- gado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do empregado a partir 
de um mentor (MARTINHAGO, 2014). 
De acordo com Gil e Arnosti (2007) diante da velocidade com que os 
acontecimentos e as organizações evoluem, os empregados devem buscar novas 
fontes de conhecimento e experiências e se preocupar em aprender pelos próprios 
esforços. 
O coaching e o mentoring estão intimamente relacionados com as necessidade 
das organizações de enfrentar os desafios globais em termos de qualidade, 
produtividade e competitividade. Issorequer doses volumosas de treinamento 
desenvolvimento de todas as pessoas e em todos os níveis em que trabalham nas 
organizações. 
Seja qual for a ferramenta utilizada (coaching ou mentoring), a principal função 
dos Recursos Humanos é certificar-se de que as reuniões entre os pares realmente 
ocorram. O conteúdo das conversas é confidencial e não há qualquer tipo de análise 
de desempenho. Os Recursos Humanos só interfere caso algum dos participantes 
manifeste que não está disposto a continuar o programa (MARTINHAGO, 2014). 
 
6 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
As organizações são constituídas por pessoas e aliadas ao uso de tecnologias, 
que desenvolvem atividades que contribuem para que as empresas alcancem seus 
objetivos. O trabalho dos profissionais, por meio do cumprimento de tarefas e metas, 
é beneficiado por meio de remunerações, prêmios e até mesmo benefícios. 
Para que possam acompanhar o desempenho dos profissionais, alguns 
métodos são utilizados pelas empresas e esses métodos ou práticas de avaliação 
tornam-se ferramentas facilitadoras para as chefias. Assim, a avaliação de 
desempenho é uma das ferramentas que visa a identificar, mensurar, analisar e 
 
26 
 
demonstrar o desempenho dos profissionais diante das atividades desempenhadas e 
que não deve ser vista como uma medida punitiva, e sim como uma ferramenta que 
possa contribuir com a qualificação das atividades desempenhadas pelo colaborador 
(FERRARI 2018). 
De acordo com o autor Idalberto Chiavenato, a avaliação de desempenho é 
uma apreciação sistêmica da atuação de cada pessoa no cargo e de sua performance 
no futuro. Toda a avaliação significa um processo de estimar ou julgar o valor, a 
excelência ou as qualidades de alguma pessoa (CHIAVENATO, 2010). 
Já de acordo com Marras e Tose (2012), a avaliação é um acompanhamento 
sistemático do desempenho das pessoas no trabalho. Trata-se de um instrumento de 
gestão que inicialmente teve por objetivo acompanhar o desempenho do trabalho de 
uma pessoa com base nas suas atividades. 
A avaliação de desempenho pode apresentar vários objetivos. Segundo Braga 
(2007): 
• Tornar dinâmico o planejamento da empresa abaixo e leia um pouco mais sobre 
eficiência e eficácia; 
• Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, à qualidade e à 
satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e 
financeiros; 
• Melhorar as competências das pessoas e da empresa; 
• Desenvolver pessoas; 
• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização; 
• Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados 
pela empresa; 
• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando 
clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e 
incertezas; 
• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando 
melhorias; 
• Gerar informações; 
 
27 
 
• Tornar claro que resultados são conseguidos por intermédio da atuação de todo 
o corpo empresarial; 
• Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros 
das equipes de trabalho; 
• Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o 
método adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade; 
• Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, 
salários e participação nos resultados da empresa; 
• Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e 
desenvolvimento; 
• Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento avaliação de 
desempenho. 
De acordo com as necessidades de avaliação, as ferramentas foram sendo 
aprimoradas e, atualmente, no mundo contemporâneo, foram incorporadas 
ferramentas a esse processo que visam a mensurar também o comportamento 
humano dos profissionais ao realizar suas atividades. Além do comportamento, os 
resultados alcançados e a avaliação do seu potencial somaram-se à lista de itens com 
o objetivo de avaliar o pleno desempenho do profissional. De acordo com Chiavenato 
(2010), alguns fatores condicionantes de desempenho podem ser identificados em 
cada profissional, que pode variar de pessoa para pessoa, dependendo também das 
situações e de vários outros fatores, tais como: 
• valor das recompensas; 
• percepção de que as recompensas dependem de esforço; 
• competência individual; 
• percepção do papel. 
 
 
28 
 
 
Por meio desse esquema, torna-se possível verificar que o desempenho está 
intimamente relacionado com a influência de todas as variáveis apresentadas pelo 
autor, em função das atividades que o profissional desempenha, das competências 
que ela oferece e também do seu potencial de desenvolvimento. 
Vivemos na era do conhecimento e no contexto organizacional, torna-se 
importante avaliar e verificar o quanto o profissional representa para a organização, o 
quanto ele pode contribuir por meio da sua capacidade. Em um contexto 
organizacional, as empresas estão direcionadas a transformar seus ativos intangíveis 
em algo palpável: o aumento do lucro esperado (FERRARI 2018). 
Quando nos referimos às competências, é preciso avaliar as competências 
técnicas e as comportamentais. As competências técnicas configuram-se nas 
habilidades e no conhecimento do profissional, já as comportamentais referem-se às 
atitudes de cada colaborador no desempenho da sua função. 
6.1 Modelos de avaliação de desempenho 
Para avaliar e mensurar o desempenho humano, atualmente existem diversos 
modelos. Por essa razão, cabe à empresa escolher e aplicar o método de avaliação 
que mais se adapta às características de uma equipe (FERRARI 2018). 
 
29 
 
Algumas organizações oportunizam ao próprio colaborador realizar sua 
avaliação, para outras, a responsabilidade é do gerente ou de um supervisor imediato. 
Outra modalidade utilizada é a avaliação, em que o objetivo é que ocorra a integração 
entre colaborador e seu supervisor, visando a reduzir a diferença hierárquica e ainda 
tornar possível desenvolver a atividade em equipe, abrangendo todos na avaliação de 
desempenho. 
 
Autoavaliação 
De acordo com Chiavenato (2009), autoavaliação é a avaliação em que o 
próprio empregado faz uma análise de suas próprias características de desempenho. 
Pode utilizar sistemas variados baseados nos diversos métodos de avaliação de 
desempenho. A autoavaliação deve ser realizada em duas etapas, na primeira etapa 
o funcionário reflete sobre seu próprio desempenho e, posteriormente, seu gestor e 
ele discutem sobre essa avaliação. 
A autoavaliação estimula a autorreflexão, uma vez que leva o funcionário a 
refletir sobre seu comportamento e a identificar o que pode ser melhorado, exigindo 
do profissional uma análise sincera e justa, em que ele possa demonstrar seu 
profissionalismo, sua transparência e sua maturidade. Após a avaliação, o gestor deve 
se certificar de que o processo ocorreu de forma imparcial e que promoveu vantagens 
tanto para o avaliado como para o avaliador, tais como: 
• entendimento e esclarecimentos entre avaliado e avaliador; 
• o avaliador deve sentir-se mais confortável em fornecer feedback para o 
avaliado, em função da redução de distorções no processo de 
comunicação; 
• a participação do avaliado é intensa e oportuniza que ele dê sugestões 
para seu gestor direto. 
 
Avaliação 360 graus 
Neste modelo, chamada de avaliação de 360 graus, feedback com múltiplas 
fontes ou multivisão, todos que mantêm alguma interação com o avaliado participam, 
 
30 
 
desde a alta gerência até os clientes e os fornecedores. Nesse modelo de avaliação, 
é utilizado questionário específico com o objetivo de descrever as competências e os 
comportamentos considerados essenciais pela organização. 
Como resultado desse processo, é imprescindível identificar as oportunidades 
de melhoria no desempenho do colaborador, oferecendo-lhe um planode ação para 
que possa traçar as melhorais em relação à organização e também individuais. 
Importante também ressaltar que os resultados da avaliação são confidenciais e o 
colaborador não saberá quem o avaliou (FERRARI 2018). 
 
Método de escala gráfica 
Conforme Carlos (2016), utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as 
linhas representam os fatores de avaliação e as colunas representam os graus dos 
fatores, permitindo aos avaliadores um instrumento de fácil entendimento. 
 
Método da escolha forçada 
O avaliador não descreve o desempenho por pontuação, mas sim por meio de 
frases descritivas. Esse método propicia resultados mais confiáveis e está isento de 
influências subjetivas. Historicamente, o método foi utilizado para a concessão de 
 
31 
 
aumentos salariais por mérito, porém, atualmente é importante ressaltar que esse 
método pode gerar muita desmotivação entre os membros da mesma equipe e é visto 
como um sistema ultrapassado (FERRARI 2018). 
 
Avaliação por resultados 
Este método baseia-se em uma comparação periódica entre os resultados 
fixado versus alcançados, possibilitando a identificação dos pontos fortes e dos pontos 
fracos dos funcionários (FERRARI 2018). 
 
Pesquisa de campo 
A pesquisa de campo é realizada em quatro etapas: entrevista de avaliação 
inicial, análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento 
posterior dos resultados, permitindo um planejamento de ação capaz de remover 
alguns obstáculos. 
 
Método de comparação de pares 
Por meio da comparação de pares, os atributos são observados de forma 
detalhada. 
Assim, determinar qual é o melhor modelo de avaliação para uma empresa é 
uma tarefa difícil, porém fundamental. Essa decisão envolve a política de pessoal, as 
características dos cargos a serem avaliados e o funcionamento de cada ferramenta 
de avaliação de desempenho (FERRARI 2018). 
 6.2 Ferramentas de avaliação de desempenho 
Os gestores são os responsáveis pelo planejamento, pela organização e pela 
direção dos seus subordinados. Dessa forma, com os resultados do processo de 
avaliação de desempenho, torna-se preciso tomar decisões assertivas no que se 
refere às tarefas dos colaboradores a partir das suas competências e habilidades 
(FERRARI 2018). 
 
32 
 
Existe uma relação direta entre desempenho e remuneração. Essa situação é 
inegável, gerando desempenho. Para planejar as atividades e o futuro dos 
profissionais na organização, após a avaliação de desempenho, algumas ferramentas 
podem ser utilizadas, tais como: as recompensas, o desenvolvimento, a percepção e 
o relacionamento. A partir dos resultados da avaliação de desempenho, o 
desenvolvimento dessas ferramentas torna-se mais fácil de ser desenvolvido. 
Sistema de recompensas 
Um dos exemplos amplamente utilizados pelas organizações é o sistema de 
recompensas, que pode ocorrer de forma extrínseca (pelo desempenho) e intrínseca 
(parte da percepção do colaborador ao realizar alguma tarefa). 
Outra ferramenta de recompensas utilizada pelas organizações é a 
meritocracia, que relaciona o aumento salarial com o desempenho do colaborador, e 
é fundamental que a empresa aloque esses recursos a sua cultura. Os principais 
objetivos da empresa em utilizar a ferramenta de compensação financeira, ou seja, o 
sistema de recompensas, são: 
 
• incentivar os funcionários, ou seja, motivá-los; 
• perceber o sistema salarial como justo, tanto para o colaborador como 
para a empresa; 
• identificar a remuneração como uma recompensa justa pelo esforço 
dispendido pelo colaborador. 
 
O desenvolvimento 
O desenvolvimento profissional envolve a capacidade de compreender 
inteiramente o trabalho que executa e como pode melhorá-lo. Para garantir o 
crescimento profissional, é preciso desenvolver as competências necessárias do 
cargo e da carreira (por meio de treinamentos relacionados à liderança, ao 
gerenciamento do tempo, à gestão de conflitos, às habilidades de comunicação, etc.) 
de forma eficiente e eficaz. Seja por meio do domínio da tecnologia, do 
 
33 
 
aperfeiçoamento de habilidades, do aperfeiçoamento de determinados processos ou 
por meio de cursos profissionalizantes. 
Milkovich e Boudreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo de 
longo prazo que intervém positivamente nas capacidades dos empregados, bem como 
em sua motivação, tornando-os figuras valiosas para a empresa. 
Desenvolver pessoas proporciona crescimento à empresa e o capital intelectual 
é um dos aspectos que mais influencia no valor de uma organização. Além disso, 
torna-se um diferencial de mercado a política voltada para o aperfeiçoamento de 
colaboradores, tendo como consequência efeitos positivos na cultura organizacional 
(FERRARI 2018). 
Se preocupar com a cultura organizacional e com o crescimento e o 
desenvolvimento profissional dos colaboradores traz muitas vantagens para a 
empresa. Uma cultura que se preocupa com o crescimento integral da equipe tem 
vantagens competitivas que podem ser enumeradas: maior valor de mercado, 
potencial de crescimento, fortalecimento da marca, atração e retenção de talentos 
(FERRARI 2018). 
 
 
A percepção humana 
A percepção pode ser considerada como o processo pelo qual as pessoas 
tomam conhecimento de si, dos outros e do mundo a sua volta e é fundamental nos 
relacionamentos pessoais e profissionais. No âmbito profissional, a percepção 
humana nos remete aos problemas relativos à prática e à moral e pode afetar tanto o 
colaborador como também a equipe de profissionais (FERRARI 2018). 
O relacionamento 
O relacionamento profissional deve ocorrer sempre de forma respeitosa e 
amigável, estando sempre de acordo com o ambiente de trabalho. Manter um bom 
relacionamento profissional requer aprender a conviver com as diferenças, sejam elas 
referentes a costumes, valores, crenças, formações e gerações, pois a probabilidade 
de ocorrer conflitos é muito grande. Assim, é fundamental considerar algumas 
características, tais como: 
 
34 
 
 
• ser cordial com os colegas; 
• permanecer com uma conduta ética; 
• expressar opiniões de forma respeitosa por meio de uma comunicação 
objetiva e direta; 
• procurar desenvolver o autoconhecimento; 
• aprender a ouvir mais do que falar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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