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INTRODUÇÃO 
Vivemos um novo tempo, permeado por mudanças, 
oportunidades e desafios. No mundo do trabalho, a competitividade 
cresce de forma exponencial, o que exige uma nova postura de 
indivíduos e de organizações, em termos de aprendizagem e 
compartilhamento de conhecimento. 
Nesse contexto, processos de desenvolvimento de pessoas têm sido 
explorados, de modo a atender às necessidades que se apresentam. 
Coaching e mentoring são processos que têm despertado interesse de 
gestores e profissionais em geral no âmbito das organizações. Eles estão 
atrelados à gestão do conhecimento e são alternativas para o 
desenvolvimento de competências, a melhoria da performance, a gestão 
da mudança e a retenção de talentos. 
Sob essa ótica, na disciplina Coaching e Mentoring, abordaremos o 
contexto no qual os processos se inserem e analisaremos cada um deles 
de forma específica, apresentando objetivos, técnicas, etapas e demais 
elementos considerados fundamentais para a sua adoção. 
Apresentaremos, ainda, recursos mais pragmáticos, relacionados 
a planos de ação, objetivos e metas, de modo a contribuir para provocar 
a reflexão sobre o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos 
indivíduos, independentemente da posição que ocupam no mercado 
de trabalho. 
O objetivo geral desta disciplina é apresentar os processos de 
coaching e de mentoring como alternativa para o desenvolvimento de 
pessoas no âmbito da sociedade do conhecimento. Os objetivos 
específicos, por sua vez, são identificar o conceito, os objetivos de cada 
processo e as suas diferenças e similaridades, bem como distinguir 
recursos decorrentes dos processos de coaching e de mentoring, que 
podem ser utilizados, na prática, por indivíduos e organizações. 
 
 
 
Esta apostila está organizada da seguinte forma: 
 Módulo 1 – Relação entre coaching e mentoring – Neste módulo, apresentamos os 
principais aspectos da sociedade contemporânea e do mundo do trabalho, de modo a 
contextualizar a importância dos processos de coaching e de mentoring. Tratamos, ainda, 
do desenvolvimento de competências, da diferença entre os processos, dos benefícios e dos 
riscos a eles associados. 
 
 
 
SUMÁRIO 
RELAÇÃO ENTRE COACHING E MENTORING ...................................................................................... 7 
CARACTERÍSTICAS DA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA ...................................................................... 7 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO ........................................................................................... 14 
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................... 17 
DIFERENÇAS ENTRE OS PROCESSOS DE COACHING E DE MENTORING, BENEFÍCIOS E RISCOS .. 21 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 24 
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................................................... 29 
PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, trataremos da relação entre coaching e mentoring, considerando que ambos são 
processos de desenvolvimento de pessoas. O objetivo é contextualizar a importância de tais 
processos para indivíduos e organizações nos dias atuais. Para tanto, faremos um panorama geral da 
sociedade contemporânea, considerada a sociedade do conhecimento, destacando os seus principais 
aspectos positivos e negativos, bem como os desafios com os quais todos nós temos de lidar. 
Abordaremos, ainda, as mudanças no mundo do trabalho e a questão das competências, além das 
diferenças entre coaching e mentoring, os benefícios e os riscos inerentes aos processos. 
O módulo está dividido em quatro unidades: 
 Unidade 1.1: Características da sociedade contemporânea; 
 Unidade 1.2: Mudanças no mundo do trabalho; 
 Unidade 1.3: Desenvolvimento de competências e 
 Unidade 1.4: Diferenças entre os processos de coaching e de mentoring, benefícios e riscos. 
 
Características da sociedade contemporânea 
“Vivemos tempos líquidos. Nada é para durar”. É com Bauman (2010) que abrimos este 
módulo, contextualizando os processos de coaching e de mentoring no âmbito da sociedade 
contemporânea. Estudiosos de várias áreas do saber têm-se debruçado sobre as transformações do 
mundo em que vivemos e os seus reflexos nas relações humanas, no trabalho, na natureza e na 
sociedade de uma forma geral (BAUMAN, 2001; HARARI, 2016; MORIN, 2013; SCHWAB, 
2016). Há quem diga, como Bauman (2001), que estamos em plena modernidade líquida. Já 
Schwab (2016) afirma que estamos vivendo a quarta Revolução Industrial. Raghuramapatruni e 
RELAÇÃO ENTRE COACHING E 
MENTORING 
 
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Kosuri (2017), por sua vez, falam em mundo VUCA. Afinal, que aspectos caracterizam a sociedade 
contemporânea? Como esses aspectos influenciam o ambiente de negócios? 
Voltando ao termo cunhado por Bauman (2001), o mundo líquido e as suas derivações – 
tempos, vida, carreira, amor – trouxeram a fluidez, a fragilidade das formas, a diluição das certezas, 
das práticas e até mesmo das crises. Em entrevista a Marcelo Lins, Bauman (2016) afirmou que o 
atual século é muito diferente do século XX e chama esse momento de interregno, estado no qual 
“as formas como aprendemos a lidar com os desafios da realidade não funcionam mais”. O autor 
acrescenta que “as novas formas, que substituiriam as antigas, ainda estão engatinhando”. 
Questionado sobre perspectivas, Bauman (2016) mostrou pessimismo em relação ao curto prazo e 
otimismo no longo, registrando a preocupação sobre o tempo necessário para que os indivíduos, as 
organizações e a sociedade em geral encontrem um caminho. 
De forma complementar ao exposto por Bauman (2001, 2016), Schwab (2016), que é 
fundador do Fórum Econômico Mundial, analisa o momento atual como sendo o de uma 
revolução, com mudanças abruptas e radicais. Para o autor, essa é a quarta Revolução Industrial, 
considerada distinta em razão de três fatores, quais sejam (SCHWAB, 2016, p. 13): 
 Velocidade – Ao contrário das revoluções industriais anteriores, esta evolui em um ritmo 
exponencial, e não linear. Esse é o resultado do mundo multifacetado e profundamente 
interconectado em que vivemos; além disso, as novas tecnologias geram outras mais novas 
e cada vez mais qualificadas. 
 Amplitude e profundidade – Tem a revolução digital como base e combina várias 
tecnologias, levando a mudanças de paradigma sem precedentes da economia, dos 
negócios, da sociedade e dos indivíduos. A revolução não está modificando apenas o “o 
que” e o “como” fazemos as coisas, mas também “quem” somos. 
 Impacto sistêmico – Envolve a transformação de sistemas inteiros entre países e dentro 
deles, em empresas, indústrias e em toda a sociedade. 
 
Tais fatores, na visão de Schwab (2016) produzem impactos na economia, nos negócios, nos 
governos, nas relações entre países, na sociedade e nos indivíduos de modo geral. No tocante à 
economia, destacamos o emprego e a própria natureza do trabalho como pontos centrais para a 
contextualização do processo de coaching e de mentoring, uma vez que as mudanças percebidas nos 
remetem ao desenvolvimento de competências e ao senso de propósito do trabalho. 
Para Schwab (2016), essa revolução, impulsionada pela tecnologia, mudará completamente a 
natureza do trabalho em todos os setores e ocupações. A dúvida fica por conta da quantidade de postos 
de trabalho que serão atingidos, quanto tempo essa mudança vai demorar e até onde ela chegará. 
Em linha com o exposto, Raghuramapatruni e Kosuri (2017) trazem a discussão sobre um 
mundo VUCA. Você sabe o que isso significa? VUCA é um acrônimo, a partir das palavras 
volatility, uncertainty, complexity e ambiguity, em inglês, que significa volátil, incerto, complexo e 
ambíguo.O termo foi introduzido pelas forças armadas norte-americanas na época da Guerra Fria. 
 
 9 
 
De forma geral, podemos dizer que o mundo atual é volátil, pois o volume de mudanças e a 
rapidez com que elas acontecem é algo nunca antes visto, o que está de acordo com o mencionado 
por Schwab (2016). É, também, um mundo incerto, uma vez que as informações disponíveis não 
necessariamente levam a decisões efetivas. A volatilidade exige, muitas vezes, novos paradigmas, o 
que significa que os problemas do futuro exigirão novas soluções, cujas consequências são, também, 
imprevisíveis. O mundo é percebido, ainda, como complexo, pois a conectividade e a 
interdependência entre pessoas, organizações, países e as variáveis do ambiente de negócios minam 
ações isoladas e trazem à tona novos riscos. Por fim, o mundo é considerado ambíguo, porque 
permite uma série de interpretações, dada a falta de elementos mais concretos e estáveis. 
Experiências do passado não são suficientes para uma leitura do presente, devido às dúvidas e 
indefinições que pairam no ambiente. 
A figura 1 permite visualizar algumas das palavras de ordem no mundo VUCA, que devem 
ser observados por indivíduos e organizações. 
 
Figura 1 – Palavras de ordem no mundo VUCA 
 
Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 1045995832. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/vuca-
world-word-cloud-concept-on-1045995832>. Acesso em: 13 ago. 2018. 
 
Para Raghuramapatruni e Kosuri (2017), a época atual pode ser caracterizada como VUCA 
por conta dos inúmeros problemas e dilemas, diferentes dos do passado, que exigem novos 
posicionamentos e novas competências. É algo que afeta a sociedade como um todo. Obviamente, 
o mundo do trabalho não está imune a essa circunstância; pelo contrário, o ambiente de negócios 
é um dos mais afetados. 
Diante do exposto, você pode perguntar-se: afinal, quais são, então, as principais 
características da sociedade contemporânea? É o que veremos agora. Antes, contudo, vamos ter uma 
visão geral dessa sociedade. 
 
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A sociedade contemporânea é conhecida como sociedade do conhecimento. A globalização e 
a tecnologia modificaram a forma como indivíduos, organizações e países se relacionam e fazem 
negócios. Uma era de estabilidade, padronização, consumo de massa e hierarquia rígida parece ter 
ficado para trás. Era a chamada sociedade industrial, marcada criticamente por Charlie Chaplin, no 
filme Tempos Modernos (1936). Você se lembra do famoso apertador de parafusos? Se não assistiu 
ao filme, vale a pena, pois aborda, entre outros aspectos, a alienação do trabalhador que, na época, 
era pago para executar, e não para pensar. 
A figura 2 ilustra a condição do trabalhador em tempos industriais. 
 
Figura 2 – Chaplin e a alienação do trabalhador 
 
Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 365525342. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/granada-
spain-october-19-2015-stamp-365525342>. Acesso em: 13 ago. 2018. 
 
Entendemos que ainda há resquícios dessa lógica de trabalho em muitas organizações, mas a 
transição foi, sem dúvida, disparada. A sociedade do conhecimento emergiu no fim do século XX. 
O movimento gerado pela globalização trouxe aberturas de caráter político, sobretudo, econômico. 
Do lado político, a queda do bloco socialista e a abertura de países do Leste Europeu ganharam 
destaque. A derrubada do Muro de Berlim, em 1989, foi emblemática. Do lado comercial, o 
fortalecimento dos Tigres Asiáticos e a formação de blocos, como o Mercosul, o Nafta e a União 
Europeia, além de organizações como a Organização Mundial do Comércio (OMC), foram 
relevantes para as transformações em curso. Barreiras geográficas foram derrubadas, e negócios em 
nível mundial expandiram-se rapidamente. Com isso, a competitividade avançou em ritmo 
acelerado (VERGARA, 2016). 
 
 11 
 
Além dos aspectos políticos e econômicos, os avanços tecnológicos – com a internet e a 
proliferação de computadores, smartphones, aplicativos e redes sociais, entre outros recursos – 
provocaram mudanças significativas para a sociedade em geral. Inovações como inteligência 
artificial, robótica, internet das coisas, veículos autônomos e impressão 3D, entre outras, estão 
revolucionando as atividades em diversas áreas do saber e a própria vida cotidiana da população. O 
fluxo de informações se tornou mais intenso, tanto em volume quanto em velocidade, e o acesso a 
tais informações também foi facilitado. 
Considerando o exposto, há quem denomine sociedade da informação os tempos atuais. 
Concordamos que informação é um dos termos-chave da atual sociedade. Contudo, a informação 
é, apenas, meio para o alcance do conhecimento. Sendo assim, consideramos que a sociedade 
contemporânea é a sociedade do conhecimento. As considerações de Vergara (2016, p. 19), por 
exemplo, ratificam tal entendimento. Para a autora, “a sociedade da informação gera e nutre a 
sociedade do conhecimento, aquela que resulta de experiências, de valores, do estabelecimento de 
relações, da elaboração da informação de forma contextualizada e refletida”. 
A sociedade do conhecimento trouxe oportunidades para indivíduos, organizações e países. 
O volume de negócios foi ampliado; parcerias e alianças foram estabelecidas; modelos de gestão e 
de produção foram modernizados. A inovação vem alcançando níveis nunca antes vistos, 
comparáveis, apenas, à ficção científica. Para muitos indivíduos, trabalhar lado a lado ou 
virtualmente com profissionais de outros países passou a ser rotina. Carreiras ganharam outra 
dimensão; empreendedores ganharam destaque; e a economia colaborativa emergiu, trazendo novas 
possibilidades de negócios. A rigidez do passado começou a perder espaço para a autonomia e a 
flexibilidade. Para os consumidores, novos produtos e serviços foram oferecidos. Eles deixaram a 
posição passiva e passaram a exigir qualidade, responsabilidade social e diferenciação. A produção 
em massa deu lugar à customização. 
 
 
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O quadro 1 apresenta as principais mudanças observadas no ambiente de negócios e 
nas organizações. 
 
Quadro 1 – Mudanças nos negócios e nas organizações 
características no ambiente de negócios mudanças nas empresas 
acelerado desenvolvimento tecnológico e 
impacto significativo da tecnologia da 
informação 
novas formas de trabalho; 
grande diferenciação de produtos e serviços; 
ênfase em serviços adicionais e 
mudanças no fluxo e tratamento das 
informações 
competição em mercado globalizado e 
novas relações com fornecedores e 
concorrentes 
orientação para um mercado global, 
independentemente de atuação dentro ou 
fora do seu país; 
relevância da ética e 
parcerias, alianças 
elevado nível de exigência dos clientes 
visão e ação estratégica de todos os 
membros, com orientação para resultados 
pressões da sociedade em geral exercício da responsabilidade social 
mudanças difundidas, persistentes e 
velozes 
novas relações entre empregador e 
empregado; 
busca de participação e autonomia por parte 
dos empregados; 
estruturas organizacionais flexíveis; 
ênfase em equipes multifuncionais e 
autogerenciadas e 
orientação para o aprendizado organizacional 
Fonte: Vergara (2016, p. 35). 
 
Da mesma forma, contudo, o novo cenário trouxe ameaças. Como todo processo que envolve 
mudanças significativas, aqueles que estão mais preparados conseguem usufruir das novas 
configurações do ambiente de negócios. Aqueles que já estavam em situação de vulnerabilidade 
 
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correm o risco de ver a sua situação agravada. Como diz Schwab (2016), a desigualdade é um desafio 
sistêmico na sociedade contemporânea. 
Nesse contexto, o relatório produzido pelo Fórum Econômico Mundial (2016) adverte para 
o fato de que 7 milhões de empregos no mundo estão ameaçados até 2020, em razão da automação. 
Brasil, China e Índia serão os países mais afetados. No Brasil, 50% dos postos de trabalho podem 
ser automatizados. 
As discussões do Fórum Econômico Mundial (2016) apontam, ainda,para a ideia de 
precariat, ou seja, a fragilidade que afeta as pessoas que sabem que em cinco ou 10 anos vão perder 
o emprego. Esse contexto, para Schwab (2016), revela a obsolescência de inúmeras competências e 
a exigência do desenvolvimento de outras. Para o autor, o desafio é o desenvolvimento de 
competências necessárias para atender às organizações e à sociedade no século XXI. Sobre a questão 
da desigualdade, De Masi (1999, p. 30) alerta que não devemos concluir que: 
 
a sociedade pós-industrial [sociedade do conhecimento] será mais rica e 
trará melhores condições de vida para todos em relação à sociedade 
industrial. Ao contrário, é provável que alguns países consigam dotar-se de 
modelos de vida e de suportes tecnológicos muito mais avançados do que 
outros, e que as diferenças entre grupos hegemônicos e massas subalternas 
se tornem mais acentuadas. 
 
Diante do exposto, podemos dizer que a sociedade contemporânea está permeada por 
paradoxos. De um lado, informação, avanços na ciência, progresso, oportunidades para 
detentores do conhecimento, economia sem fronteiras. De outro lado, precarização da força de 
trabalho, desemprego, condições econômicas e sociais degradantes, movimentos protecionistas e 
nacionalistas exacerbados. 
 
 
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O quadro 2 apresenta, portanto, uma síntese das características da sociedade contemporânea. 
 
Quadro 2 – Características da sociedade contemporânea 
aspectos positivos aspectos negativos 
acesso à informação desigualdade econômica 
criatividade e inovação desigualdade social 
recursos tecnológicos protecionismo comercial 
parcerias e alianças movimentos separatistas 
oportunidades de trabalho (novas profissões) desemprego 
oferta de produtos e serviços customizados precariat 
consciência do consumidor escassez de recursos naturais 
Fonte: Adaptado de De Masi (1999), Schwab (2016) e Vergara (2016). 
 
Considerando esse panorama geral sobre a sociedade contemporânea, que reflexos podem ser 
observados mais diretamente no mundo do trabalho? É o que veremos na próxima unidade. 
 
Mudanças no mundo do trabalho 
Organizações, sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor, são instituições sociais, ou 
seja, interagem com o ambiente. Sendo assim, são impactadas pelas transformações de ordem 
política, econômica, social, cultural e tecnológica que estão em curso. 
Em termos estruturais, uma mudança que vem sendo percebida nas organizações é a 
tendência à horizontalização, caracterizada, sobretudo, pela redução dos níveis hierárquicos e pela 
descentralização (VERGARA, 2016). 
Ainda com relação à estrutura, uma mudança significativa diz respeito à área de gestão de 
pessoas. Conhecida no passado como departamento pessoal, a área por anos e anos teve uma atuação 
meramente operacional e, muitas vezes, fragmentada, sem conseguir conectar efetivamente os seus 
processos às estratégias da organização. Podemos dizer que a área está em transição rumo ao que 
Ulrich (2000) chama de RH estratégico. Trata-se de uma nova lógica de atuação para a área, com 
a incorporação de novos papéis, quais sejam: parceiro estratégico, agente de mudanças, especialista 
administrativo e defensor dos funcionários. 
 
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Além da questão estrutural, entendemos que a perspectiva de fortalecimento da área indica, 
também, uma possível valorização das pessoas, que constituem o grande diferencial das 
organizações na sociedade contemporânea. Como diz Aktouf (2005, p. 81), a organização bem-
sucedida é “aquela que, em sua estratégia e em sua gestão, colocará, em ordem prioritária de 
cuidado e preocupação, primeiramente o empregado, em seguida o cliente e finalmente o 
acionista”. Nesse sentido, aproximar a área de gestão de pessoas das áreas de negócios é uma 
iniciativa que merece destaque. 
Outra mudança importante diz respeito às novas configurações de trabalho. O teletrabalho, 
por exemplo, é uma delas. Trata-se de uma forma de trabalho, mediada pela tecnologia, em que 
pelo menos parte das atividades é realizada fora da organização em que o profissional atua. O 
trabalho pode ocorrer com base em locais flexíveis, horários flexíveis ou contratos flexíveis 
(BARROS; SILVA, 2010). Como outras modalidades de trabalho, existem vantagens e 
desvantagens, que devem ser consideradas por todos os envolvidos. 
A designação para trabalhos no exterior ou expatriação é mais uma mudança percebida no 
âmbito da sociedade contemporânea (FERREIRA et al., 2016). Em tempos de negócios globais, o 
número de profissionais que deixam o país de origem temporariamente ou em definitivo para 
trabalhar em outras partes do mundo vem crescendo. Trata-se de uma mudança permeada por 
oportunidades para aqueles que estão em tal situação, mas, ao mesmo tempo, não se devem 
desconsiderar os riscos a ela inerentes. Experiência internacional, vivência em outro ambiente cultural 
e novos relacionamentos podem impulsionar a carreira dos profissionais. Por outro lado, choque 
cultural, perda de identidade, entre outros problemas podem minar as possibilidades profissionais. 
Trata-se de uma mudança que deve ser, portanto, bem planejada por indivíduos e organizações. 
Nessa linha, a concepção tradicional de carreira também está passando por transformações. 
A permanência em uma ou em poucas empresas durante a vida profissional foi a realidade para 
muitos indivíduos durante anos e anos. Em troca de lealdade, a empresa oferecia estabilidade. Esse 
era o contrato simbólico. Os indivíduos entregavam a gestão da carreira à empresa. Era uma relação 
paternalista. O cenário hoje é outro. A lógica de empregado por toda a vida está passando para 
empregável por toda a vida, o que traz à tona o conceito de carreiras sem fronteiras. 
Para Coelho (2006, p. 106), investir em uma carreira sem fronteiras é: 
 
encontrar no trabalho o caminho para sua realização, é desenvolver 
competências que lhe possibilitem ampliar as formas de prestação de 
serviços e de participação na sociedade, sem estar necessariamente 
vinculado a uma organização. É focar seu desenvolvimento profissional no 
autoconhecimento e em aprendizado contínuo, é estar consciente de suas 
escolhas, atento às oportunidades de trabalho e não ter medo de mudanças. 
 
 
 
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O quadro 3 apresenta as principais diferenças entre a carreira tradicional e a sem fronteiras. 
 
Quadro 3 – Carreira tradicional versus carreira sem fronteiras 
elementos explicativos carreira tradicional carreira sem fronteiras 
relação de trabalho 
segurança no trabalho em 
troca de lealdade 
empregabilidade em troca 
de desempenho e 
flexibilidade 
fronteiras 
uma ou poucas 
organizações 
múltiplas organizações 
medida de sucesso promoção, status trabalho significativo 
responsabilidade pela 
gestão da carreira 
organização indivíduo 
trajetória previsível 
imprevisível, marcada por 
oportunidades e incertezas 
remuneração salário, direitos trabalhistas 
diversas fontes de receita e 
riscos de escassez 
Fonte: Adaptado de Coelho (2006) e Fontes Filho (2006). 
 
Considerando o exposto, entendemos que as mudanças relacionadas à gestão de carreira 
exigem cada vez mais um olhar atento sobre processos de desenvolvimento de pessoas, uma vez que 
oportunidades e incertezas se apresentam e devem ser analisadas por todos os profissionais. 
Em termos comportamentais, a gestão da diversidade é outra questão que vem sendo cada 
vez mais discutida nas organizações. Diversidade diz respeito a gênero, faixa etária, raça, orientação 
sexual e origem geográfica, entre outros aspectos. Investir na diversidade no ambiente de trabalho 
significa abrir espaço para a troca, para novas perspectivas, para a pluralidade. 
Você já parou para pensar, por exemplo, que hoje temos, em muitas organizações, quatro 
gerações trabalhando no mesmo ambiente? Temos a geração baby boomers, que está na faixa de 65 
anos; a geração X, na faixa de 45 anos; a geração Y, na faixa de 30 anos; e a geração Z, que tem por 
volta de 20 anos. Considerando, também, os demaisaspectos da diversidade, entendemos que a 
sociedade contemporânea e o mundo do trabalho, em particular, estão diante de oportunidades 
para gerar novos conhecimentos e novas soluções para os problemas que se apresentam. Lidar com 
a diversidade, contudo, é um desafio para gestores e profissionais que atuam em equipes de trabalho, 
por conta do preconceito que ainda permeia a sociedade. É importante ressaltar que preconceito 
restringe as possibilidades. É, portanto, tarefa dos indivíduos comprometidos com novas práticas 
 
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de gestão de pessoas e com a gestão do conhecimento ampliar as discussões sobre a questão da 
diversidade (VERGARA; GOMES, 2012). 
Em termos gerais, entendemos que as mudanças aqui citadas são significativas e merecem 
estar na pauta de discussões de gestores, especialistas em gestão de pessoas e profissionais que 
buscam compreender melhor as questões que permeiam o mundo do trabalho. Entendemos, 
também, que em um cenário tão incerto, processos como o coaching e o mentoring podem ser úteis 
para o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. É o que veremos, portanto, 
na próxima unidade. 
 
Desenvolvimento de competências 
Competência é um termo polissêmico, ou seja, admite uma variedade de significados. De 
uma forma geral, é definido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para 
Oliveira (2009, p. 76), conhecimento diz respeito à “capacidade de entender o conceito e a 
estruturação de um assunto ou atividade”. Corresponde ao saber. Habilidade, por seu turno, é “o 
processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos das empresas, 
consolidando resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis” (OLIVEIRA, 
2009, p. 79). Corresponde ao saber fazer. Já atitude diz respeito à “explicitação do comportamento, 
correspondendo ao modo de cada indivíduo se posicionar e agir perante cada situação apresentada” 
(OLIVEIRA, 2009, p. 82). Corresponde ao fazer. 
A figura 3 reforça o conceito básico de competência. 
 
Figura 3 – Conceito de competência 
 
Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 278381600. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/diagram-
competence-278381600>. Acesso em: 13 ago. 2018. 
 
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Nas organizações, o termo ficou popularmente conhecido como CHA (LEME, 2005). 
Entendemos, contudo, que o termo é mais complexo, e compreendê-lo é necessário para a adoção 
de práticas de gestão de pessoas mais efetivas tanto sob o ponto de vista dos profissionais quanto 
sob o das organizações. 
Em primeiro lugar, destacamos que, na sociedade contemporânea, indivíduos e organizações 
precisam ser competentes, o que nos remete à existência de dois tipos de competências: as 
individuais e as organizacionais. Competências individuais constituem mais do que o conjunto de 
saberes de um profissional. Incluem a assunção de responsabilidades e o compromisso com 
resultados. Competências organizacionais, por sua vez, são, como diz Nisembaum (2000, p. 35), 
um “conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa 
possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a sua performance e 
contribuindo para os resultados”. 
Sendo assim, entendemos, como Rocha-Pinto et al. (2007, p. 35), que “a gestão de 
competências pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo 
prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver, em seus 
funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais”. As competências 
individuais, portanto, alimentam as competências organizacionais. 
Na sociedade do conhecimento, o desenvolvimento de competências é fator-chave para que 
os indivíduos se mantenham empregáveis e possam aproveitar as novas oportunidades que se 
apresentam no mercado de trabalho, bem como para que as organizações respondam aos desafios 
do ambiente de negócios. Nesse contexto, processos de desenvolvimento de pessoas como o coaching 
e o mentoring são de grande valia. 
Porém, considerando as discussões sobre modernidade líquida, quarta Revolução Industrial 
e mundo VUCA realizadas na unidade 1.1, que competências são requeridas dos gestores e dos 
profissionais em geral no século XXI? 
Um levantamento realizado pelo Fórum Econômico Mundial indicou uma lista com 10 
competências top para profissionais até o ano de 2020: 
1. Capacidade de resolver problemas complexos – Diz respeito à resolução de problemas 
novos, com dados incompletos, contraditórios ou em transformação. Está atrelada ao fato 
de que problemas nunca antes vistos e que ocorrem em ambiente de mudança exigem 
novas soluções. 
2. Pensamento crítico – Diz respeito à capacidade de questionamento, de considerar prós e 
contras de uma situação. Está atrelada ao uso da lógica e do raciocínio para dar respostas 
às questões que se apresentam. 
3. Criatividade – Diz respeito à capacidade de apresentar algo diferente, improvisar, reunir 
informações e transformá-las em ideias, produtos ou serviços novos. Está atrelada à 
geração de insights. 
 
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4. Gestão de pessoas – Diz respeito à capacidade de interagir, estimular, apoiar, delegar 
e desenvolver pessoas. Está atrelada à valorização da objetividade e da subjetividade 
nos relacionamentos. 
5. Colaboração – Diz respeito à capacidade de interação com outros indivíduos. Está 
atrelada à adaptação e à valorização do coletivo e da diversidade. 
6. Inteligência emocional – Diz respeito à capacidade de canalizar as emoções para pensar o 
ser humano na sua integralidade. Está atrelada ao entendimento do meio social e à 
construção de relações saudáveis. 
7. Capacidade de julgamento e decisão – Diz respeito à capacidade de lidar com dados e 
transformá-los em informações relevantes para a tomada de decisão. Está atrelada à 
coleta de dados, análise, interpretação e transformação em informação e, 
posteriormente, em conhecimento. 
8. Orientação a serviços – Diz respeito à capacidade de ouvir os consumidores, identificar 
as suas necessidades e oferecer produtos e serviços alinhados a tais necessidades atuais e 
futuras. Está atrelada à compreensão do comportamento do consumidor. 
9. Negociação – Diz respeito à capacidade de discutir propostas e realizar acordos. Está 
atrelada à seleção de opções e à interação com os outros. 
10. Flexibilidade cognitiva – Diz respeito à capacidade de perceber e adotar novos padrões e 
criar associações entre ideias. Está atrelada à aceitação e ao desenvolvimento de novas 
formas de pensar. 
 
A mesma instituição tinha feito um levantamento sobre as competências necessárias aos 
profissionais até o ano de 2015. Veja que, em um período de cinco anos, as prioridades mudaram, 
e duas novas competências foram incluídas na lista, o que confirma o nosso entendimento de que 
desenvolvimento de competências não é produto acabado, ou seja, deve ser algo permanente tanto 
para indivíduos quanto para organizações. 
 
 
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O quadro 4 apresenta um comparativo entre as 10 competências consideradas top em 2015 
e em 2020. 
 
Quadro 4 – Competências requeridas para o trabalho no século XXI 
competências 2015 competências 2020 
capacidade de resolver problemas complexos capacidade de resolver problemas complexos 
colaboração pensamento crítico 
gestão de pessoas criatividade 
pensamento crítico gestão de pessoas 
negociação colaboração 
controle de qualidade inteligência emocional 
orientação a serviços capacidade de julgamento e decisão 
capacidade de julgamento e decisão orientação a serviços 
escuta ativa negociação 
criatividade flexibilidade cognitiva 
Fonte: Fórum Econômico Mundial (2016). 
 
Como podemos observar, o Fórum Econômico Mundial revela que as competências com 
status na sociedade contemporânea são aquelas que diferenciam as pessoas e as máquinas. Em 
outras palavras, são aquelas que envolvem intuição, relacionamento, empatia, resiliência e 
inovação.A automação vem ocupando os postos de trabalho cujas atividades são rotineiras, 
repetitivas, excessivamente operacionais. Por outro lado, profissionais que incorporam a 
tecnologia a conhecimentos especializados, como Medicina, Direito e Educação, entre outros, 
ganham espaço a cada dia. 
As competências listadas indicam o que é importante para o mundo no futuro. Como sugere 
Egger (2015), profissionais do século XXI não podem deixar que as mudanças os desestabilizem. 
Ao contrário, mudanças devem ser consideradas oportunidades, desde que os indivíduos busquem 
outras perspectivas, além daquelas com as quais já se habituaram. 
Nesse contexto, consideramos que, na sociedade contemporânea, é tarefa dos indivíduos, 
independentemente da sua área de atuação, a busca pelo autoconhecimento e pelo 
autodesenvolvimento. Também é tarefa de gestores o investimento no desenvolvimento das pessoas, 
 
 21 
 
de modo que propósitos individuais e organizacionais possam ser alcançados. Para tanto, processos 
de coaching e de mentoring podem ser úteis, mas, afinal, qual é a diferença entre tais processos? 
Quais seriam os seus possíveis benefícios? E os riscos? Você já parou para pensar sobre isso? É o que 
veremos na próxima unidade. 
 
Diferenças entre os processos de coaching e de mentoring, 
benefícios e riscos 
“O problema não é saber o que fazer, mas sim não conseguir fazer o que sei!” (GALLWEY, 
2016, p. 17). Essa é uma das reclamações mais comuns de jogadores de tênis, que levaram Timothy 
Gallwey a publicar originalmente, em 1974, O jogo interior do tênis. Trata-se de um clássico que 
trouxe à tona a importância do autoconhecimento e do autodesenvolvimento não só para o mundo 
esportivo mas também para o ambiente de negócios. A partir desses estudos, os processos de 
coaching e de mentoring se tornaram mais visíveis. 
Como outros processos, modelos, práticas ou ferramentas que ganham repercussão, coaching 
e mentoring entraram na esteira dos modismos gerenciais. Viraram febre! Ganharam as páginas de 
revistas de negócios. Cursos e palestras sobre os temas, muitos dos quais com promessas de ganhos 
financeiros elevadíssimos para quem quisesse virar coach ou mentor, proliferaram-se pelo Brasil. Na 
internet, sites e especialistas também cresceram de forma vertiginosa. Entendemos que esse 
movimento se enquadra no chamado pop management, que ressalta o culto à excelência, aos gurus 
e às fórmulas mágicas, em uma tentativa de mitigar problemas e frustrações profissionais (PAES 
DE PAULA; WOOD JR., 2002). 
Consideramos que tais concepções acerca dos processos de coaching e de mentoring são, na 
verdade, distorções. O problema não está centrado nos processos, mas no uso indiscriminado, sem 
critérios e sem planejamento que tem sido observado. Em muitos casos, lembra a expressão para inglês 
ver, criticamente comentada por Caldas e Wood Jr. (1999). Para os autores, “realizar alguma coisa só 
‘para inglês ver’ envolve ilusionismo, manipulação da impressão e dissimulação, envolve trocar o que 
é pelo que deveria ser” (CALDAS; WOOD JR., 1999, p. 27). Em outras palavras, o problema é ficar 
apenas na superfície, sem aprofundar as questões para as quais os processos foram adotados. 
Esses alertas não têm a função de desmerecer os processos. Ao contrário, a intenção é valorizá-
los para que sejam utilizados de forma responsável e adequada, de modo que os seus benefícios 
possam ser sentidos por indivíduos e organizações. Nessa linha, Rego et al. (2007) alertam para a 
importância de conhecer cada processo, antes da sua adoção, de modo que a aplicação esteja 
alinhada com a realidade para a qual eles foram indicados. 
Além do exposto, não é raro o uso dos termos como se fossem sinônimos, inclusive de outros 
papéis sociais, como professor, guru e terapeuta, entre outros (VERGARA, 2016). A questão que 
se coloca, portanto, é: qual é a diferença entre os processos? 
 
22 
 
Para Gomes et al. (2015, p. 28, 29), coaching é “uma relação de parceria entre o profissional 
e o indivíduo, que dá suporte ao alcance de resultados, a partir de metas estabelecidas durante o 
processo”. Coaching, portanto, é o nome dado ao processo. Coach é o nome dado ao profissional 
responsável por conduzir o processo. Coachee é o nome dado ao indivíduo que passa pelo processo. 
Mentoring, por sua vez, diz respeito a “um processo no qual um profissional experiente assume 
a responsabilidade de ajudar um profissional iniciante a melhorar seu desempenho, a exercer novas 
funções, a desenvolver sua carreira” (GOMES et al., 2015, p. 27). É importante esclarecer, também, 
o nome dado aos termos. Assim como fizemos acerca do coaching, mentoring ou mentoria é o nome 
dado ao processo. Mentor é o nome dado ao profissional responsável por conduzir o processo. 
Mentorado, por sua vez, é o nome dado ao indivíduo que passa pelo processo de mentoria. 
Vale, ainda, apresentar o conceito de counselling, por ser um processo que, muitas vezes, acaba 
sendo confundido com o coaching ou o mentoring. Counselling diz respeito a um processo de 
aconselhamento, em que um profissional busca, de forma pontual, orientação ou conselhos de 
alguém mais experiente. Não tem, portanto, caráter mais duradouro, podendo esgotar-se em uma 
única interação (GOMES et al., 2015). 
Diante do exposto, consideramos oportuno destacar que, como todo processo que envolve 
pessoas e mudanças, coaching e mentoring apresentam benefícios e riscos. Quais são, então, os 
principais benefícios? É o que listamos a seguir: 
 Desenvolvimento de competências – Os processos, na sua essência, provocam a reflexão 
dos envolvidos (coachee ou mentorado), despertando para as lacunas de competências e a 
identificação de pontos fortes e pontos fracos. Por meio de intervenções do coach ou 
mentor, ações para a aquisição das competências necessárias e para o aprimoramento 
daquelas que o coachee ou mentorado já possui começam a ser delineadas. 
 Gestão de carreira – Os processos podem contribuir para a estruturação de ações 
necessárias para alavancar a carreira de profissionais na organização em que trabalham ou 
para atuarem de acordo com as premissas da carreira sem fronteiras. 
 Compartilhamento de conhecimento – Os processos, sobretudo o de mentoring, 
favorecem a disseminação de conhecimento tácito (aquele que é fruto da experiência) entre 
os envolvidos, durante o trabalho em conjunto. 
 Promoção de mudanças – Os processos, por estarem inseridos em uma lógica de abertura 
ao aprendizado e a novas perspectivas, favorecem não só a aceitação de mudanças, mas 
geram a percepção de que mudar pode ser uma oportunidade, e não uma ameaça. 
 Socialização no ambiente de trabalho – Os processos, quando realizados no âmbito de 
uma organização, geram interação entre os envolvidos, o que, com o tempo, reforça a 
confiança entre os indivíduos e o comprometimento no âmbito das equipes. 
 Da mesma forma, listamos, também, os riscos inerentes aos processos de coaching e de 
mentoring, que exigem atenção de gestores, profissionais da área de gestão de pessoas, coaches, 
mentores e profissionais em geral que pretendem passar por um dos processos ou ambos: 
 
 23 
 
 Escolha inadequada por um dos processos – Muitas organizações e profissionais em geral 
contratam programas de coaching ou de mentoring simplesmente porque ouviram falar 
sobre tais programas, leram matérias superficiais em revistas ou na internet ou mesmo 
porque a organização A ou B está adotando. Contratar tais programas por modismo ou 
sem critérios bem definidos pode levar ao fracasso da iniciativa, com perda de recursos 
financeiros, tempo e descrédito dos profissionais envolvidos. 
 Falta de clareza quanto aos propósitos da adoção dos processos de coaching ou de 
mentoring – Muitas vezes, a organização tem uma intenção, mas ela não é apresentada 
de forma clara e explícita aos envolvidos (coach e coachee ou mentor e mentorado), o que 
pode gerar resultados em desacordo com o que havia sido planejado. Indisponibilidade subjetiva de um dos envolvidos – Coach e coachee ou mentor e 
mentorado podem até destinar um período de tempo livre para o processo, mas se não 
estiverem liberados emocionalmente, o risco de fracasso é grande. A indisponibilidade 
subjetiva pode ocorrer por falta de interesse de uma das partes, por receio de expor 
fragilidades, por receio de perda de poder (quando o profissional é membro da organização 
e designado por ela para o processo), entre outros motivos. 
 Falta de habilidade do coach ou do mentor – Muitas vezes, o processo não tem êxito 
porque o coach ou o mentor não estão preparados para a atividade. Disposição para ajudar 
não é suficiente. É preciso que eles conheçam metodologias e ferramentas relacionadas aos 
processos, saiba como e quando usá-las, além de ter sensibilidade para compreender as 
questões postas pelo coachee ou mentorado e, a partir daí, conduza o processo rumo aos 
objetivos planejados. 
 Foco em resultados no curto prazo – O foco no curto prazo é praticado por inúmeros 
gestores e profissionais e pode levar ao insucesso não só de processos de coaching ou de 
mentoring, mas de muitas iniciativas institucionais. Coaching e mentoring estão 
relacionados à mudança e isso, por si só, já exige tempo para a sua realização e para o 
surgimento dos primeiros resultados. 
 
É evidente que os processos não estão restritos, apenas, aos benefícios e aos riscos aqui 
abordados. Sendo assim, é importante considerar a realidade da organização ou da carreira do 
profissional que deseja investir nos processos. Um diagnóstico adequado não garante o sucesso dos 
processos, mas minimiza as chances de fracasso. 
Neste módulo, tratamos, inicialmente, dos principais aspectos da sociedade contemporânea 
e das mudanças no mundo do trabalho. Com base nessa contextualização, abordamos as 
diferenças entre os processos de coaching e de mentoring e apresentamos os benefícios e os riscos 
associados à adoção de processos. No módulo 2, vamos aprofundar as principais questões ligadas 
ao processo de coaching. 
 
 
24 
 
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EGGER, Daniel. Geração de valor futuro: conectando a estratégia, inovação e o futuro. Rio de 
Janeiro: Elsevier/Alta Books, 2015. 
 
ENCONTRANDO Forrester. Direção: Gus Van Sant. Produção: Sean Connery, Lawrence Mark, 
Rhonda Tollefson. [S.1.]: Columbia Pictures, 2000. 1 DVD (136 min). 
 
FERREIRA, Victor Claudio P. et al. Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: 
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em você e em outros – como ser um coach máster. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 
 
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seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
 
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Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. v. 2. 6. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2013. 
 
 
 29 
 
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 
ADAMI, Elisabete (Org.). Gestão de talentos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. 
Esta obra aborda a relação entre talentos, competências, carreira e outros aspectos da gestão 
de pessoas. Ressalta a importância do desenvolvimento de pessoas para que as organizações se 
tornem mais competitivas. Trata-se de uma obra importante para aqueles que buscam 
compreender melhor os desafios ligados à gestão de pessoas, de modo geral, e à gestão de 
talentos, em particular. 
 
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (Orgs.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos 
e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. v. 2. 
Esta obra aborda tópicos clássicos e contemporâneos ligados ao desenvolvimento de pessoas. 
Enfatiza a aplicabilidade de conceitos e abordagens, ou seja, o “como fazer”. É uma obra que 
merece ser lida por profissionais que buscam aprimorar as suas próprias competências, bem 
como por aqueles que trabalham em prol do desenvolvimento de outros indivíduos. 
 
DAMASCENO, Bianca (Org.). Autonomia profissional: cuidados fundamentais para a estruturação 
de uma carreira. Rio de Janeiro: iVentura, 2018. 
Esta obra reúne temas fundamentais para indivíduos que buscam estruturar as suas carreiras, 
tanto em uma organização pública ou privada quanto de forma autônoma. Traz, ainda, 
depoimentos de participantes de processos de coaching, com vivência tanto na modalidade 
individual quanto em equipe. É uma obra diferenciada para aqueles que estão refletindo sobre 
a vida pessoal e profissional. 
 
DI STÉFANO, Rhandy. O líder-coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012. 
Nesta obra, o autor aborda o processo de coaching com ênfase na liderança. Apresenta um 
quadro conceitual robusto para desmistificar o processo, bem como para dar suporte às 
aplicações no dia a dia. Esclarece, ainda, as diferenças entre os papéis de coach e de mentor. 
Trata-se de uma obra relevante para gestores, futuros gestores e profissionais que buscam o 
próprio desenvolvimento em nível pessoal e profissional. 
 
GALLWEY, W. T. O jogo interior do tênis: o guia clássico para o lado mental da excelência no 
desempenho. São Paulo: Sportbook, 2016. 
Nesta obra, o autor, que foi capitão da Harvard University Tennis Team, em 1960, busca 
demonstrar como fatores mentais influenciam o desempenho de alto nível no esporte. O autor 
diferencia o jogo exterior, disputado contra os adversários, do jogo interior, que acontece na 
 
30 
 
mente do jogador. Aspectos negativos como insegurança e ansiedade são tratados, bem como 
os de cunho positivo, como concentração, autoconfiança e consciência individual. A obra traz 
insights relevantes não só para o mundo esportivo mas também para o ambiente corporativo. 
 
LAGES, Andrea; O’CONNOR, Joseph. Como o coaching funciona: o guia essencial para a história 
e prática do coaching eficaz. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013. 
Nesta obra, os autores apresentam um panorama geral do processo de coaching, desde o 
histórico, às aplicações, passando pelas diferentes tipologias. As discussões apresentadas 
enfatizam a importância do processo para o desenvolvimento de pessoas, descartando o viés de 
modismo passageiro. É uma obra fundamental para aqueles que buscam compreender o que é 
coaching, as suas perspectivas e como o processo pode levar ao desenvolvimento de pessoas. 
 
REGO, Arménio et al. Coaching para executivos. 2. ed. Lisboa: Escolar, 2007. 
Nesta obra, os autores abordam processos de desenvolvimento de pessoas. Apresentam 
diferenças entre coaching e mentoring, conceitos, aplicações e exercícios práticos. É uma obra 
indicada para profissionais que estão engajados não só no desenvolvimento de pessoas na 
organização em que atuam mas também para aqueles que são facilitadores de processos de 
mudança, atuando como coaches ou mentores externos, e para os que buscam ampliar o 
autoconhecimento e o autodesenvolvimento. 
 
SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2016. 
Nesta obra, o autor, que é fundador do Fórum Econômico Mundial, descreve o que é a quarta 
Revolução Industrial, os seus impulsionadores, os seus impactos e aponta um possível caminho 
a seguir. As considerações apresentadas são, também, fruto de discussões realizadas na reunião 
anual do Fórum, em Davos. A obra é de extrema relevância para gestores e profissionais em 
geral, pelas suas reflexões sobre trabalho e pelo desenvolvimento de novas competências. É, 
adicionalmente, fundamental para todos os indivíduos que buscam compreender melhor as 
mudanças na sociedade e se preocupam com o futuro da humanidade. 
 
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
Nesta obra, a autora apresenta conceitos e teorias relacionados à gestão de pessoas, a partir 
das características do mundo contemporâneo, sobretudo das mudanças no mundo do 
trabalho. As competências requeridas do gestor e o processo de mentoria são, também, 
explorados. É uma obra relevante para gestores e profissionais em geral quebuscam 
desenvolver as competências requeridas no século XXI. 
 
 31 
 
PROFESSORA-AUTORA 
Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes é mestre em Administração pública pela Escola 
Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (FGV/Ebape), 
especialista em Gestão pela qualidade total e administradora. É professora do FGV Management, 
nas áreas de Gestão de pessoas e Metodologia de pesquisa. Foi professora da Escola de Comunicação 
da Universidade Federal do Rio de Janeiro (ECO/UFRJ) e da Escola de Administração Fazendária 
do Ministério da Fazenda (Esaf/DF). Tem experiência em EAD como conteudista e professora-
tutora. É pesquisadora e consultora de organizações públicas e privadas. Coautora do livro Coaching 
e mentoring, publicado pela editora FGV. Autora de artigos publicados em periódicos e em anais 
de congressos científicos, na área de Gestão de pessoas. Em 2009, foi premiada pelo FGV 
Management pelo seu desempenho destacado como professora na área de Metodologia de pesquisa 
e plano de negócios, sendo considerada uma das melhores professoras do ano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	Introdução
	Sumário
	Características da sociedade contemporânea
	Mudanças no mundo do trabalho
	Desenvolvimento de competências
	Diferenças entre os processos de coaching e de mentoring, benefícios e riscos
	RELAÇÃO ENTRE COACHING E MENTORING
	Bibliografia
	BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
	Professora-autora