orcamento_controle

Prévia do material em texto

Como citar este material: 
PONTES, Ronaldo Miranda. Orçamento e controle. Rio de Janeiro: FGV, 2021.
Todos os direitos reservados. Textos, vídeos, sons, imagens, gráficos e demais componentes 
deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual, de 
forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização. 
 
INTRODUÇÃO 
Na gestão dos negócios, as técnicas e as ferramentas gerenciais 
ficam cada vez mais sofisticadas e complexas. Essa complexidade tem 
origem, em parte, na sofisticação das relações comerciais, na natureza e 
nas inovações que são incorporadas aos produtos e serviços, nas novas 
tecnologias, nos novos processos de manufatura e de prestação de 
serviços, nas exigências dos clientes e nos cenários econômicos e políticos 
com grande volatilidade. 
Em um cenário competitivo, destacam-se as empresas que 
conseguem antecipar-se a alterações do macroambiente, encontrando 
solução para problemas que possam vir a acontecer. 
As principais empresas que se dedicam à profissionalização da sua 
gestão já adotam os três instrumentos do planejamento empresarial, que 
são: planejamento estratégico, orçamento e controle orçamentário. Entre 
os três instrumentos, o orçamento empresarial e o controle orçamentário 
são as ferramentas mais usadas por essas empresas. É a função orçamento 
que prevê o resultado estimado a partir de cenários, abrangendo um 
determinado tempo que cobre o período operacional, dividindo-o em 
fases como: mês, trimestre, semestre, ano, de acordo com a peculiaridade 
das suas necessidades. 
Para os grandes desafios empresariais, é fundamental ter um 
profissional que elabore, analise e controle o orçamento anual. Ele deve 
ser capaz de planejar e organizar as equipes de propostas, definindo as 
responsabilidades e metas intermediárias e finais. Além disso, deve 
elaborar o orçamento e controlar a sua execução, preparando relatórios, 
destacando os indicadores e as ações de melhoria. 
Depois da leitura deste material, o aluno deverá ser capaz de: 
▪ ter uma visão geral do planejamento empresarial e dos seus 
três instrumentos; 
▪ compreender todo o processo do planejamento 
orçamentário; 
▪ fazer distinção entre orçamento estático e orçamento 
flexível e aplicar uma fórmula orçamentária para preparar 
um orçamento flexível; 
 
 
 adotar a abordagem do orçamento flexível para calcular variação de comercialização e 
variação total devido a variações de preço e à ineficiência; 
 calcular a variação de preço e de eficiência para custos variáveis; 
 adotar a abordagem do orçamento flexível para explicar detalhadamente as variações dos 
custos variáveis operacionais; 
 distinguir valores orçados de valores padrão; 
 distinguir custos fixos comprometidos de discricionários, assim como os custos variáveis 
estruturados de discricionários e 
 avaliar um sistema de controle. 
 
A apostila está estruturada em quatro módulos. O primeiro – Planejamento e controle – 
apresenta o planejamento empresarial, que é constituído de três elementos fundamentais: o 
planejamento estratégico, o orçamento empresarial e o controle orçamentário. Discute as vantagens 
e limitações do planejamento. Destaca também a grande importância do alinhamento estratégico 
desses três elementos. 
O segundo módulo – Orçamento empresarial – apresenta a ferramenta do orçamento 
empresarial como um plano financeiro alinhado estrategicamente para o próximo período. Trata a 
evolução histórica dos métodos de orçamento bem como as vantagens e limitações de forma a gerar 
uma análise crítica para aplicação nas empresas de acordo com a necessidade e maturidade. Neste 
módulo, realiza-se a primeira prática orçamentária, que é o orçamento do comércio. 
O terceiro módulo – Processo orçamentário – apresenta todas as peças orçamentárias do 
ponto de vista da indústria, tendo em vista que o orçamento do comércio é a prática no módulo 
anterior. A prática deste módulo é a construção do orçamento da Indústria de Colchas Pontes, que 
trata do orçamento operacional e do orçamento financeiro. 
Finalmente, o quarto módulo – Controle orçamentário – demonstrará que só se gerencia 
aquilo que se controla. O planejamento financeiro da empresa não é garantia de resultados. Para 
alcançá-los é preciso aplicar o controle orçamentário, utilizando todas as ferramentas 
disponibilizadas neste módulo. Além disso, aqui se analisam as variações comerciais e operacionais 
bem como se detalham as variações de preço e de quantidade dos recursos utilizados. 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E CONTROLE .................................................................................... 9 
CONCEITOS GERAIS ......................................................................................................................... 10 
Decisões estratégicas .............................................................................................................. 10 
Decisões administrativas ........................................................................................................ 10 
Decisões operacionais ............................................................................................................. 10 
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO .................................................................................................. 11 
LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO .................................................................................................. 13 
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ...................................................................................................... 14 
Planejamento estratégico ....................................................................................................... 17 
Análise externa ................................................................................................................... 20 
Análise interna .................................................................................................................... 21 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 23 
MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL .................................................................................... 25 
DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO .......................................................................................................... 26 
Forecast ...................................................................................................................................... 27 
Rolling forecast ou orçamento contínuo ................................................................................ 28 
MÉTODOS DE ORÇAMENTO ........................................................................................................... 29 
Orçamento empresarial ou estático ..................................................................................... 30 
Orçamento rolling ou contínuo .............................................................................................. 31 
Orçamento base zero (OBZ) ................................................................................................... 31 
Orçamento flexível ou ajustado ............................................................................................. 31 
Orçamento baseado em atividades (OBA) ........................................................................... 32 
Orçamento matricial ................................................................................................................ 32 
Beyond budgeting ...................................................................................................................... 33 
VANTAGENS DO ORÇAMENTO ....................................................................................................... 33 
LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO .......................................................................................................34 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 34 
MÓDULO III − PROCESSO ORÇAMENTÁRIO .................................................................................. 35 
ORÇAMENTO DE VENDAS ............................................................................................................... 37 
Métodos estatísticos ................................................................................................................ 38 
Métodos discricionários .......................................................................................................... 38 
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO ......................................................................................................... 39 
ORÇAMENTO DE MATERIAL DIRETO .............................................................................................. 39 
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA ...................................................................................... 40 
CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO ............................................................................................ 41 
Custos variáveis........................................................................................................................ 41 
 
 
Custos fixos ............................................................................................................................... 42 
Custos semivariáveis ............................................................................................................... 42 
Processo de elaboração dos custos indiretos...................................................................... 44 
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS .......................................................................... 45 
Formulação do orçamento administrativo ........................................................................... 47 
ORÇAMENTO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO .................................................................... 48 
Projetos específicos ................................................................................................................. 49 
Orçamentos anuais ................................................................................................................. 49 
Considerações sobre orçamento de pesquisa e desenvolvimento .................................. 50 
ORÇAMENTO DE DESPESAS DE MARKETING................................................................................ 51 
Despesas após a venda ........................................................................................................... 51 
Despesas tipo administrativas ............................................................................................... 52 
Custos de obtenção dos pedidos .......................................................................................... 52 
Considerações sobre o orçamento de marketing ............................................................... 52 
Orçamento de compras ............................................................................................................ 53 
Materiais diretos ....................................................................................................................... 53 
Materiais indiretos ................................................................................................................... 54 
Materiais para projetos de investimentos ............................................................................ 54 
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS ................................................................................................. 55 
FLUXO DE CAIXA PROJETADO ......................................................................................................... 55 
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO PROJETADO ........................................................................... 56 
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO ........................................................................................... 57 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 58 
MÓDULO IV – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO .................................................................................. 59 
CONTROLE OPERACIONAL .............................................................................................................. 60 
VARIAÇÃO COMERCIAL .................................................................................................................... 64 
Estudo da variação da receita ................................................................................................ 64 
Variações comerciais no demonstrativo de resultado ....................................................... 67 
VARIAÇÕES OPERACIONAIS NO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ......................................... 69 
Variação na receita .................................................................................................................. 69 
Variações dos custos: eficiência operacional ....................................................................... 70 
RELATÓRIO DAS VARIAÇÕES NO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ....................................... 70 
CONTROLE PELO CENTRO DE CUSTOS PADRÃO ......................................................................... 71 
CONTROLE DOS GASTOS DISCRICIONÁRIOS ............................................................................... 77 
Gastos fixos comprometidos ................................................................................................. 79 
Gastos fixos discricionários .................................................................................................... 79 
Gastos variáveis estruturados................................................................................................ 79 
Gastos variáveis discricionários ............................................................................................. 80 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 83 
CONCLUSÃO ................................................................................................................................... 85 
 
 
GLOSSÁRIO ..................................................................................................................................... 86 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 89 
PROFESSOR-AUTOR ....................................................................................................................... 90 
 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, será abordada a importância do planejamento empresarial, apresentados os 
três instrumentos largamente utilizados, que são o planejamento estratégico, o orçamento 
empresarial e o sistema de controle orçamentário. De uma forma mais sucinta, será apresentada a 
importância do primeiro instrumento – planejamento estratégico – para o correto planejamento 
orçamentário. O objetivo é demonstrar, além da importância, a interdependência e a 
indissociabilidade entre eles para manter o alinhamento estratégico. 
Os termos “planejamento” e “controle” foram utilizados de maneira enfática, pois o que se 
pretende no mundo empresarial é garantir que o planejamento e as decisões tomadas sejam 
realmente implementadas, controladas, garantindo um alinhamento estratégico. Se a fase de 
planejamento é negligenciada, o controle é inócuo. Agora, se o planejamento é adequado, mas as 
ferramentas de controle são meramente voltadas para a constatação, ocorre falha importante de 
retroalimentação estratégica para ações corretivas. 
Cada empresa interpreta e define o modelo desejado para o planejamento bem como para o 
controle dos seus negócios.Na estrutura organizacional, quanto mais o profissional sobe, maior é 
o esforço despendido para o planejamento dos negócios. O contrário também acontece, pois quanto 
mais descemos na estrutura organizacional, maior o esforço dedicado ao controle. 
Dessa forma, na questão decisória, quanto mais alto o nível na pirâmide organizacional, maior 
o tempo dedicado às decisões. Dependendo do enfoque da administração, quando algo decidido 
não acontece da maneira planejada, o sistema gerencial depura e indica: a ocorrência, a magnitude, 
a responsabilidade e o espectro temporal. 
Para tratar melhor de todos os elementos, este módulo tem por objetivo descrever e discutir 
questões gerais sobre o planejamento e o controle empresarial. 
 
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E CONTROLE 
 
10 
 
Conceitos gerais 
Das funções clássicas tratadas pelas escolas de administração, temos: organizar, planejar, 
formar equipe, dirigir e controlar. Planejar significa antecipar decisões. Decidir implica escolher 
uma alternativa em detrimento de outras disponíveis. São escolhas em função de preferências, 
disponibilidades e ponderação do grau de risco, entre outras. Então, estamos controlando o nosso 
próprio futuro quando se decide antecipadamente. Assim, a organização trabalha proativamente no 
que se refere ao processo de gestão. Considera que as empresas têm de tomar três tipos de decisões 
distintas: estratégicas, administrativas e operacionais. 
 
Decisões estratégicas 
Focadas nos problemas externos, mais especificamente relacionadas com a escolha do mix e 
dos mercados em que tais produtos ou serviços serão ofertados. Para esta apostila, o conceito de 
“estratégico” diz respeito a tudo o que se refere às relações entre a empresa e o seu ambiente, tendo 
por objetivo otimizar a função definida, que pode ser o retorno sobre o investimento, distribuição 
de lucros, etc. As decisões estratégicas devem preceder as demais. 
 
Decisões administrativas 
Representa a estruturação dos recursos da organização a fim de criar possibilidade de execução 
dos trabalhos com os melhores resultados. Consiste no desafio de estruturar os recursos da empresa 
para otimizar o desempenho e conseguintemente os resultados. São decisões sobre: 
 organização; 
 estrutura de conversão de recursos; 
 obtenção e desenvolvimento de recursos; 
 conflitos entre estratégias e operações; 
 conflitos entre objetivos pessoais e institucionais e 
 interações entre variáveis econômicas e sociais. 
 
Decisões operacionais 
São as decisões ligadas à obtenção dos indicadores almejados. Podemos citar alguns como: 
 objetivos e metas em nível operacional; 
 níveis de preços e produção; 
 níveis de operação; 
 políticas e estratégias de marketing; 
 políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento; 
 controle, etc. 
 
 11 
 
Essa classificação apresentada não deve ser compreendida como estática ou estanque, pois as 
decisões denominadas estratégicas são as únicas distintas das demais; as outras duas decisões podem 
ser mescladas. Destaca-se que toda organização requer os três tipos de decisão para desenvolver as 
suas atividades. A estratégica exige a eficácia das organizações, enquanto as duas últimas têm grande 
preocupação com o aumento da eficiência. Nesta apostila, o termo “plano” é utilizado sempre com 
o objetivo de indicar a formalização do processo de planejamento. 
 
Vantagens do planejamento 
As organizações, pelo seu plano estratégico, decidem o que devem ser e fazer dentro do espaço 
e do tempo em que estão inseridas. Elas controlam o seu próprio futuro, pois tomam decisões de 
forma antecipada. No ano 2020, ela planeja e decide o mix dos produtos que deve lançar em 2021, 
o volume de insumos de que vai precisar em 2021, o reajuste salarial dos funcionários a ser 
implementado em 2021, os investimentos em ativos imobilizados que deve fazer em 2021 e assim 
por diante. Ou seja, antes do momento requerido, as mais adequadas alternativas devem ser 
selecionadas. Então, as organizações têm inúmeras vantagens quando decidem antecipadamente. 
Qualitativamente, Welsch (2004) cita algumas, sendo as de maior importância: 
1. Coordenação de atividades – As atividades de uma organização devem ser coordenadas 
apropriadamente com base no processo de planejamento. Ou seja, se uma empresa 
produtora de mantimentos deseja aumentar a produção, precisa de suprimentos 
adicionais, equipamentos e pessoas. A coordenação entre atividades referentes a buscar e 
gerenciar recursos para atender a metas de output – vendas ou prestação de serviços – é 
vital, obtida a partir da elaboração de um instrumento formal como o projeto de 
planejamento de negócios ou projeto de ampliação dos negócios, evitando que uma 
atividade seja fator de não atingimento de outra. Impossível coordenar atividades e 
mesmo torná-las viáveis sem algum nível de planejamento prévio que possa antever os 
gargalos e mesmo as possibilidades. 
2. Decisões antecipadas – Em qualquer situação, o tempo é um bom conselheiro e permite 
pensar e amadurecer uma decisão. Isso pode revelar novas perspectivas ou permitir novas 
abordagens. Assim, a elaboração do planejamento faz com que decisões sejam tomadas 
antecipadamente. Se uma empresa planeja um processo de crescimento, e o seu produto 
possui componentes escassos, ao elaborar o plano, já se saberá que a rede de fornecedores 
deverá ser expandida. Essa situação demandará a perseguição de novas alternativas que 
atendam à necessidade, porém a empresa terá tempo suficiente para preparação, pesquisa, 
negociação e outros recursos em níveis significativos. Tal decisão é de suma importância 
para o bom desenvolvimento dos negócios, uma vez que deve ser tomada com antecedência, 
evitando situação em que a empresa deixe de atingir os seus objetivos maiores em função 
da falta de planejamento. 
 
12 
 
3. Comprometimento antecipado – O benefício do comprometimento é cumulativo em 
relação às vantagens apresentadas anteriormente. Como no exemplo anterior, o 
crescimento do volume de vendas deverá ser proposto e aceito pelo executivo da área 
comercial, já fica implícito o comprometimento com as metas consideradas. Quando a 
empresa não tem um sistema de planejamento, traz a dimensão do comprometimento para 
o instante em que se detecta a necessidade, ou seja, imediatamente antes da decisão e 
implementação. Decidir antecipadamente faz com que a percepção coletiva de 
comprometimento seja afetada positivamente. 
4. Maior transparência – No sistema de planejamento, os atores trabalham e discutem juntos 
todas as etapas, trazendo maior transparência entre as várias áreas da empresa. Quando a 
empresa possui uma postura centralizadora deixando de praticar uma abordagem 
participativa, o benefício da transparência não é atingido. Entretanto, nem sempre o 
benefício da transparência é obtido, já que a filosofia de disseminação de informações não 
necessariamente caminha ligada à filosofia de planejamento da organização. 
5. Definição de responsabilidades – Em uma organização, o planejamento e o controle exigem 
que as responsabilidades sejam definidas por departamento, filiais, unidade de negócio ou 
por centro de resultados, dependendo do conceito utilizado. Sem tal accountability – 
responsabilidade final. 
6. Destaque para eficiência – Uma vez desenvolvido o planejamento do negócio, não apenas 
a metodologia de avaliação financeira é implementada, mas todo o negócio. Assim, níveis 
de desempenho adequados devem ser perseguidos. É importante elaborar não apenas 
indicadores financeiros, mas também indicadores operacionais devem ser monitorados e 
identificados com frequência. Desempenho fraco ou inadequado é evitado na fase de 
planejamento, uma vez que o controle pressupõe zelar para o atingimento do nível 
planejado de eficiência. No momento de estabelecimento dos indicadores, o nível de 
desperdício normal e aceitável para o tipo de atividade pode ser aceito e incluso no plano. 
Dessa forma, os resultadosconsiderados insatisfatórios e anormais devem ser avaliados e 
não aceitos pela organização no momento do planejamento. 
7. Maior entendimento mútuo – Este item é consequência do número 4. Ao ser mais 
transparente, a organização permite aos seus executivos interação e conhecimento das áreas 
que não são da sua responsabilidade, sendo um importante benefício para a organização. 
Em alguns casos, eliminando problemas com a visão de outras pessoas que não estão 
envolvidas no problema e, em outros, fortalecendo o relacionamento interfuncional. 
8. Autoanálise periódica – Quando todas as áreas da empresa vislumbram o planejamento do 
negócio, podem autoavaliar-se em face dos desafios que precisarão superar no futuro. As 
deficiências percebidas podem ser relacionadas com perfil profissional, equipamentos, falta 
de treinamento, instalações inadequadas, softwares, etc. A área comercial, caso pretenda 
crescer em uma região, vai indicar a necessidade de acréscimo de vendedores para poder 
 
 13 
 
cumprir as suas metas, por exemplo. A área de controle da organização pode identificar que 
precisa desenvolver novos relatórios gerenciais para poder dar respostas adequadas à 
organização sobre os resultados apurados. 
9. Avaliação do progresso – Mesmo se todas as vantagens anteriormente apresentadas não 
fossem válidas, este o seria. A organização não deve considerar-se melhor ou pior em função 
da comparação com o período anterior, mas, sim, considerar que o seu desempenho foi 
adequado ou não comparado com o previsto e comprometido no plano. A comparação 
com o passado, histórico, permite um entendimento parcial dos fatores, mas não é o mais 
inadequado em termos de aonde se pretende chegar no ambiente percebido quando se 
planejou. Quando se comparam os resultados do mês corrente com os do mês anterior ou 
até com os do mesmo mês do ano anterior, os ambientes de negócios são distintos e podem 
ser influenciados por eventos como a volatilidade do macroambiente, o que dificulta que a 
ineficiência possa ser isolada, entendida e eliminada. Quando se compara o desempenho 
atual com o plano construído com base nas premissas e no nível de eficiência desejados e 
possíveis para o momento vivido, pode ser avaliado adequadamente. 
 
Limitações do planejamento 
Da mesma forma que Welsch (2004) destaca as vantagens também descreve que existem 
limitações importantes no desenvolvimento do processo de planejamento de um empreendimento. 
São elas: 
1. Base em estimativas – O plano de negócios considera movimentos do mercado 
consumidor, taxa de juros, nível de negociações com os sindicatos, todas as volatilidades 
do macroambiente, etc. Portanto, não se espera que o nível de assertividade seja pontual, 
mas, sim, razoável em termos de tendências. Assim, os gestores devem estar prontos para 
rever e ajustar metas ao longo do período de planejamento. 
2. Adaptação às circunstâncias – Um planejamento de negócios desenvolvido com base na 
percepção de um ambiente restritivo deve ser adaptado a um ambiente diferente, caso as 
expectativas se alterem. Isso mostra a necessidade de revisões periódicas dos planos, de 
maneira a manter a utilidade deles. Assim, quanto maior for a volatilidade do 
macroambiente com maior frequência devem ser feitas as revisões do planejamento a fim 
de adaptar-se às novas circunstâncias. Essas revisões poderão ser até mensais. Também 
são indicadas às empresas que trabalham com projetos e lançamentos de novos produtos 
com ciclo de vida muito curto. 
 
 
 
14 
 
3. Não autoexecutoriedade – Todo plano de negócios, depois de elaborado, somente pode ter 
utilidade se for efetivamente entendido e adotado por todos os colaboradores. Portanto, os 
executivos devem conhecer e compreender o plano, saber como atingir os seus objetivos e 
as suas metas, estar comprometidos com elas e sempre agir de acordo com o planejado. 
4. Não substituição do gestor – Durante a execução do plano de negócios, podem surgir 
atividades que não estão previstas e devem ser avaliadas pela administração e 
implementadas, no caso de avaliar que são adequadas aos seus objetivos e às suas metas. 
Podemos dizer que esta é uma limitação do ponto de vista do plano de negócios, mas 
demonstra uma grande dependência de um bom gestor, que pode ser comparado a um 
maestro diante da orquestra. É ele que mostra o andamento da música, marca e destaca a 
entrada de cada instrumento. Sem o seu comando, não seria a mesma coisa. Portanto, trata-
se de um delicado equilíbrio que deve ser perseguido. Deve-se evitar tanto desmoralizar o 
plano de negócios, inserindo nele qualquer tipo de alteração, como deixar de revisá-lo 
sempre que algo de importante o exigir. 
 
Planejamento empresarial 
Executivos gostam de falar que a sua administração é baseada em um sistema de planejamento 
empresarial, mas uma análise mais acurada, mediante alguns questionamentos, permite o 
entendimento do nível de maturidade da empresa em termos de planejamento. Nestes casos, 
observa-se que as suas preocupações são reais, mas especificamente ligadas às questões operacionais 
e táticas; ou é difuso, não tendo muita profundidade e maturidade, tanto no processo de 
planejamento, como no conteúdo dos planos. 
Contudo, uma coisa é certa: nenhum empreendimento pode sobreviver por muito tempo sem 
o mínimo de planejamento com um diagnóstico situacional, objetivos e metas de curto, médio e 
longo prazo e estratégias para o atingimento. Portanto, planejar é uma necessidade fundamental, 
como se alimentar para o ser humano. Quando o ser humano não se alimenta, o que ocorre é o 
enfraquecimento, e o mesmo ocorre com a organização caso o planejamento não afete o seu dia a dia. 
A figura 1 demonstra o relacionamento entre vários elementos que compõem o processo de 
planejamento das organizações. 
 
 
 15 
 
Figura 1 – Relacionamento entre os elementos no plano de negócios de uma organização 
 
Fonte: Pontes (2018, p. 17). 
 
O relacionamento entre os vários elementos que compõem o processo de planejamento é 
detalhado abaixo: 
1. A base de dados existente na organização possibilita visitar e analisar o desempenho passado. 
Essa base de informações pode ser estruturada e informatizada e estar disponível para ser 
utilizada quando necessário. Por si só, ela somente demonstra os fatos do passado e demonstra 
tendências, mas não permite atingir o objetivo do plano de negócios. Porém, baseado nela, é 
possível o desenvolvimento de análises subsidiando o processo de planejamento. 
2. As expectativas e pressões dos interesses externos, ou seja, de todos os stakeholders, 
pressionam os agentes internos. Entre os stakeholders, os acionistas, os clientes, a 
comunidade e o governo são os mais costumeiramente encontrados. Do ponto de vista 
dos acionistas, a expectativa é pela maximização do nível de retorno. Do ponto de vista 
da comunidade, a preservação do emprego é exteriorizada como reivindicação 
importante. Do ponto de vista do governo, o interesse é o aumento da arrecadação de 
impostos e taxas. 
3. As expectativas dos executivos que representam os interesses internos interagem 
sistematicamente com as pressões dos agentes externos. Normalmente, os executivos têm 
objetivos salariais, de carreiras e mesmo de poder, os quais são afetados pelas pressões externas. 
Entretanto, na definição do plano de negócios, é preciso que os objetivos e as metas da 
organização sejam equilibrados com os objetivos dos executivos, nem sempre harmônicos. 
 
 
16 
 
4. Sabe-se que, para um bom plano de negócios, é necessário fazer um planejamento 
estratégico demonstrando missão, visão, valores, mapeamento dos riscos, forças, 
oportunidade e ameaças, determinando os objetivos, e as metas de longo prazo devem 
preceder as ações de curto prazo. Nesse sentido, as estratégias e políticas devem ser 
definidas, revisadas e ajustadas à realidade. Tal procedimento permite ao gestor manter a 
coerência de atitudes e consistência no longo prazo. 
5. Baseado navisão estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento anual. Esse 
planejamento financeiro deve contemplar ações descritas no plano estratégico. Portanto, 
o orçamento é o instrumento que implementa as decisões do planejamento estratégico 
dentro do horizonte temporal do próximo exercício. Esse processo orçamentário explicita 
em números os planos estratégicos da empresa e deve ser negociado com cada unidade de 
negócio ou departamentos à luz dos objetivos e das metas estabelecidos. 
6. Depois da elaboração, da negociação, da análise e da aprovação é realizada a divulgação 
do orçamento para todos os envolvidos. Assim que o orçamento começa a ser executado, 
o acompanhamento e o controle devem desenvolver-se. Em analogia ao orçamento, 
controle e monitoramento orçamentário são a forma de acompanhar a execução do plano 
estratégico no que se refere à sua parcela de horizonte orçamentário. Controle e 
monitoramento servem para avaliar, comparar e corrigir desvios e realimentar o seu 
processo de planejamento. 
 
Em algumas empresas, um sistema deficiente de planejamento de curtíssimo prazo é tudo o 
que a organização orgulhosamente tem, e acha que é mais do que o suficiente para enfrentar os 
desafios imediatos. Isso acontece principalmente quando a pressão por resultados se torna o foco e 
a principal preocupação dos seus gestores. Essa é uma visão imediatista que procura resultados no 
curto prazo, renegando ações e estratégias que representariam resultados perenes de longo prazo. 
Aqui é importante aprender com o caso da Vale do Rio Doce, que, com o passar do tempo e 
com a privatização, implementou a lógica rentista e financeira de curto prazo. Ela começou a ser 
pautada pelas ações de curto prazo dos seus gestores, tentando atender aos interesses dos seus 
acionistas e do mercado financeiro, relegando para segundo plano gastos imediatos que poderiam 
evitar as tragédias de Mariana e Brumadinho, em Minas Gerais. Portanto, a área de planejamento 
tem de ter muita personalidade para não sair receitando ações de curtíssimo prazo que farão a alegria 
momentânea dos sócios ou acionistas, mas que serão mera cortina de fumaça, postergando ações e 
soluções que serão mais críticas em médio e longo prazo. 
Afinal, quais são os instrumentos mínimos de um planejamento empresarial? Pode-se dizer 
que os três principais instrumentos de planejamento empresarial, que devem estar presentes no 
planejamento de qualquer empresa, são: 
 planejamento estratégico; 
 orçamento anual e 
 controle orçamentário. 
 
 17 
 
Na figura 2, apresentam-se esses três instrumentos e destaca-se a interligação estratégica entre eles. 
 
Figura 2 – Os três instrumentos do planejamento empresarial 
 
Fonte: Adaptado pelo autor (KAPLAN, 2000, p. 289) 
 
O mais importante a respeito da figura 2 é destacado por Kaplan (2000): dessa forma, o 
orçamento deixa de ser exercido mecanicamente, concentrado em números financeiros de curto 
prazo, e se transforma em ferramenta gerencial que converge a atenção e os recursos para projetos 
estratégicos críticos. Como se pode observar, o sistema gerencial estratégico de loop duplo – que 
inicia pelo planejamento estratégico, desdobra-se no orçamento e é controlado na sua execução 
retornando com um feedback estratégico em todos os níveis – fornece as bases para a conversão da 
estratégia em processo contínuo. Nenhuma empresa obtém sucesso sem ter esse alinhamento 
estratégico nos três níveis do planejamento empresarial, como demonstrado acima. Agora, vamos 
detalhar de forma prática esses três elementos. 
 
Planejamento estratégico 
O primeiro elemento – planejamento estratégico – será apresentado de forma prática e 
resumida, por não ser o foco desta disciplina, porém com ligações indissociáveis com os demais. 
Assim, no planejamento estratégico, deve-se: definir a missão e a visão da organização, bem como 
os seus objetivos de longo prazo; analisar os ambientes interno e externo; mapear os riscos, as forças, 
as oportunidades e as ameaças, além das estratégias gerais e específicas. 
 
18 
 
A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de planejamento. Explicita 
por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica 
a ser tratada e requer como características fundamentais: 
 ser definida à empresa pelos acionistas; 
 ser suficientemente simples e clara para ser entendida tanto pelos clientes como pelos 
colaboradores, fornecedores, etc. e 
 deve ter vida útil de longo prazo, ou seja, não se altera a missão de uma organização com 
frequência. 
 
Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas: 
 Quais produtos ou serviços estaria disponibilizando no mercado? 
 Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente? 
 Quem é o seu cliente? 
 Em que mercado atua? 
 Qual é o benefício auferido pelo acionista? 
 
Exemplo de missão de uma organização com fins lucrativos: 
“Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentícios 
dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado 
retorno para o acionista.” 
A missão põe foco sobre o que a organização pretende fazer e entregar, delimitando 
expectativas de longo prazo e orientando as operações. Ela tem utilidade não apenas para as 
organizações com fins lucrativos, mas também para outros tipos de organizações, como as do 
terceiro setor. 
A seguir, é apresentada a missão de uma entidade de caridade que tenha por finalidade o 
atendimento hospitalar em dado local: 
“Cuidar do bem-estar da comunidade, melhorando a 
qualidade de vida.” 
A declaração de missão da empresa pode ser relativamente específica ou ampla, isso define se 
a sua longevidade será maior ou menor. Uma organização que declarou na sua missão a 
exclusividade de produção e comercialização de máquinas de datilografia viu o seu negócio tornar-
se obsoleto com o advento dos computadores e das impressoras. Porém a organização que definia a 
sua missão como a produção e comercialização de produtos para escritório pôde ajustar-se aos novos 
tempos. O outro extremo também não é aconselhável: uma abrangência demasiada faz com que a 
organização perca o foco da sua atividade, dispersando energia no seu processo de gestão. 
 
 19 
 
Já os objetivos de longo prazo possibilitam o acompanhamento da missão da organização 
no longo prazo. As características principais dos objetivos de longo prazo são as seguintes: 
1. Devem ser analisadas e negociadas entre os acionistas e os executivos, pois se constituem 
em elementos que devem ser observados pelos executivos. 
2. O objetivo pode ser dividido em: 
a) Atributo – É o indicador escolhido para medir o desempenho. Exemplos: lucro 
líquido, geração de caixa, retorno sobre o investimento, distribuição de lucro, etc. 
b) Padrão – É a métrica com que se mede o atributo. 
c) Meta – É o valor determinado com que se deseja medir o objetivo. Exemplos: lucro 
líquido de 15% a.a., distribuição semestral do resultado de 20%, etc. O recorte 
temporal é fundamental para o estabelecimento da meta. Exemplo: lucro líquido de 
15% a.a. nos próximos dois anos, distribuição semestral do resultado de 20% para o 
próximo ano, etc. 
3. Por serem voltadas para o longo prazo, algumas metas podem ser ajustadas no período 
do planejamento. Uma empresa, ao iniciar o seu negócio, poderia estabelecer como 
objetivo para o primeiro ano atingir o ponto de equilíbrio – equilíbrio entre receita e 
despesa. Já no segundo, um lucro líquido de 5% a.a., no terceiro, um lucro líquido da 
ordem de 8%, e assim por diante. 
4. Devem conter indicadores financeiros e não financeiros de longo prazo. 
5. Não atingimento do objetivo, no longo prazo, pode gerar um desvio da visão almejada. 
 
Os objetivos de longo prazo para uma organização com fins lucrativos poderiam ser: 
 Lucro líquido de 17% a.a. para os próximos cinco anos; 
 Market share, ou seja, participação no mercado, do produto “Alfa” não inferior a 20% em 
três anos e 
Crescimento da receita de serviços em, pelo menos, 15% a.a., nos próximos quatro anos. 
 
Os objetivos de longo prazo de uma organização assistencial poderiam ser: 
 redução da malária da região Nordeste em 30% em dois anos e 
 erradicação da chikungunya no estado em seis meses. 
 
Para a elaboração do orçamento anual, é importante que os objetivos definidos pela 
organização no planejamento estratégico sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra, 
o planejamento financeiro, ou seja, o orçamento deve ser revisado e ajustado, já que ele é o 
instrumento gerencial que quantifica valores para a realização das ações com o intuito de atingir os 
objetivos estratégicos. 
 
 
20 
 
Análise externa 
A análise externa é o instrumento pelo qual a empresa mapeia o ambiente externo 
identificando as oportunidades. Isso é feito com base na avaliação de cenários, levando em conta 
vários elementos, entre eles: 
 Cenário econômico – O cenário econômico pode trazer grandes volatilidades e 
consequências favoráveis ou desfavoráveis ao negócio? O setor específico da organização 
vai entrar em algum ciclo previsto de crescimento ou recessão? 
 Cenário político – Como o cenário político pode afetar os negócios favoravelmente ou 
não no próximo período? 
 Cenário legal – As normas legais em vigor ou em discussão podem afetar os seus 
negócios. Como isso vai ocorrer? Quais legislações e órgãos reguladores podem afetar 
a sua atividade? De que forma? 
 Tecnologia – Inteligência artificial (IA), internet das coisas, tendências tecnológicas 
disruptivas podem afetar o desenvolvimento dos negócios? Quais tecnologias podem acelerar 
o desenvolvimento dos negócios ou trazer ameaças? 
 Cenário social – As novas gerações X, Y, Z, possuem comportamento social e imprimem 
novo olhar para o mundo e as pessoas. Que tipos de tendências e impactos esses 
movimentos sociais podem trazer aos seus negócios? Esses impactos serão 
preponderantemente favoráveis ou desfavoráveis? 
 Meio ambiente – Em que os movimentos ecológicos afetam o negócio? Os efeitos do 
aquecimento do planeta podem afetar a sua atividade? Vão provocar aumentos ou 
reduções na rentabilidade? 
 Cenário fiscal – Diante da reforma tributária que está em tramitação no Congresso 
Nacional, que impactos são esperados para o negócio? 
 Fornecedores – Os fornecedores cadastrados são suficientes para dar suporte ao 
desenvolvimento dos negócios da empresa? 
 Concorrência – Quais são as barreiras de entrada no seu ramo de atividade para impedir a 
entrada de novos concorrentes? Quais são as expectativas em termos de concorrentes? Em 
que podem pegar a empresa em situação vulnerável? 
 Cenário demográfico – Qual é a escalabilidade do seu produto tendo em vista o cenário 
demográfico? A transformação da pirâmide demográfica nos últimos anos é fator 
importante para o negócio? Que tipo de tendência é esperado? No caso brasileiro, por 
exemplo, os fabricantes de produtos para bebês, na década de 1980, esperavam alto 
crescimento da população, que não se confirmou anos depois. Por outro lado, os 
fabricantes de produtos e serviços para pessoas acima dos 60 anos contam com crescimento 
de mercado em decorrência do aumento da sua longevidade. 
 
 
 21 
 
Análise interna 
A análise interna é o processo em que a empresa se volta para dentro dos seus muros e 
identifica todas as necessidades requeridas para que possa atingir os seus objetivos. Ela deve avaliar 
recursos humanos, instalações, sistemas de informações, maquinário, tecnologia, metodologia, 
procedimentos, políticas internas, recursos materiais, etc. Nesse caso, avaliam os seus pontos fracos 
e os seus pontos fortes. A expectativa aqui é preservar e melhorar os pontos fortes e tentar eliminar 
os pontos fracos. 
As estratégias explicitam como os objetivos podem ser atingidos. Especificam e detalham as ações 
a serem implementadas. Esse processo de análise interna é uma das metodologias mais empregadas para 
a identificação das melhores ações e estratégias a executar. É um modelo tradicional, mas de grande 
utilidade prática. Pode ser assim analisado: 
 Ameaças e oportunidades – É o olhar da organização para fora dos muros, identificando 
as oportunidades que estão à disposição, bem como analisando as ameaças existentes no 
ambiente. Um exemplo de oportunidade: crescimento do mercado pelo aumento de renda 
das famílias. Exemplo de ameaça: entrada de novos concorrentes pela queda de algumas 
barreiras de entrada. 
 Pontos fortes e fracos – É a empresa olhando para dentro dos muros, apresenta o lado 
interno, quais são suas forças e suas vulnerabilidades. O importante desta ferramenta é o 
gestor perseguir eliminar ou reduzir os impactos dos pontos fracos e a preservar ou ampliar 
os pontos fortes. Um exemplo de ponto forte seria: uma imagem institucional sólida da 
empresa e grande confiabilidade dos clientes. Exemplo de ponto fraco: poucos 
fornecedores de matérias-primas, os quais formam um oligopólio. 
 
A Análise Fofa (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), também conhecida como Swot – 
sigla oriunda do idioma inglês, acrônimo de forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades 
(opportunities) e ameaças (threats) – é uma ferramenta muito utilizada na composição das estratégias. 
Do cruzamento dos pontos fortes e fracos com os pontos de oportunidades e as ameaças podemos 
definir ações e planos estratégicos. A intenção agora é definir ações com relação aos pontos fortes: o 
que a empresa faz bem (ações de preservação); aos pontos fracos: o que a empresa não faz bem (ações 
de eliminação); às ameaças: ações para reduzir os seus impactos; e às oportunidades: ações para 
aproveitá-las ao máximo. 
 
 
22 
 
O formato do relatório de Análise Fofa é o apresentado o quadro a seguir. 
 
Quadro 1 – Modelo de análise de estratégias: análise pela Matriz Fofa 
 
pontos fortes: 
 imagem institucional 
sólida 
 Top of Mind cinco 
anos consecutivos 
pontos fracos: 
 pessoal de produção 
causando muitas perdas 
de matéria-prima 
 maquinário precisando 
de frequente 
manutenção 
oportunidades: 
 crescimento do 
mercado potencial 
por causa do 
aumento da renda 
do público-alvo 
estratégias Fo x 0: 
 novos produtos 
destinados ao 
segmento em 
crescimento 
 crescimento do 
volume de vendas do 
produto atual 
estratégias Fr x 0: 
 aumento da 
produtividade com 
capacitação do pessoal 
de produção 
 projeto para troca das 
máquinas em três anos 
ameaças: 
 entrada de novos 
concorrentes 
 fornecimento de 
matérias-primas 
com poucos 
fornecedores 
estratégias Fo x A: 
 campanha 
publicitária com base 
na imagem 
institucional 
suportando os novos 
produtos 
estratégias Fr x A: 
 desenvolvimento de 
novos fornecedores 
 projeto de manutenção 
preventiva 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
No exemplo acima, os pontos fortes “imagem institucional” e “top of mind” permitem à 
empresa o lançamento de novos produtos e incentivam o crescimento do produto atual, e assim por 
diante analisam-se pontos fortes x oportunidades, pontos fortes x ameaças, pontos fracos x 
oportunidades e pontos fracos x ameaças. Para cada cruzamento é analisado e especificado um plano 
ou uma ação estratégica, conforme a Quadro 1. 
Desenvolver tais instrumentos sem todo um aparato técnico que permita monitorar os 
resultados provoca imensa frustração nos gestores. 
A análise de todos esses elementos proporcionará a oportunidade de realmente avaliar o 
negócio e eliminar perda de recursos e energia e focar as ações principais e urgentes. Traz também 
a percepção dos recursos disponíveis e faltantes, alargando o horizonte temporal e despertando 
novos interesses. 
 
 23 
 
Como foi dito, são três os instrumentos do planejamento empresarial: o plano estratégico 
apresentado acima, que alimenta de metas, objetivos, ações e projetos estratégicos o orçamento 
anual. Por fim, para garantir o alinhamento estratégico vem o controle orçamentário. 
Por suavez, o orçamento surge como sequência à montagem do plano de negócios, 
permitindo colocar foco e identificar em um horizonte menor – ou seja, um ano – as suas ações 
mais importantes. Nesse sentido, uma vez tendo feito um trabalho adequado na montagem do 
plano estratégico, o orçamento tem muita chance de ser elaborado com coerência e consistência. 
Caso os conceitos estejam claros e entendidos pelos profissionais, o orçamento poderá ser elaborado 
de maneira adequada. 
 
Considerações finais 
Como visto neste módulo, o planejamento empresarial vai muito além do planejamento 
estratégico. Para o atingimento dos objetivos e das metas estratégicas de longo prazo é fundamental 
o alinhamento estratégico das três ferramentas: planejamento estratégico, orçamento empresarial e 
controle orçamentário. Nenhum desses três elementos sozinho garante um desempenho otimizado. 
É importante destacar que todas as ações e os projetos estratégicos elencados na Matriz Swot ou 
Fofa têm impactos financeiros no orçamento da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Neste capítulo, será apresentado o segundo elemento do planejamento empresarial, que é o 
orçamento empresarial, bem como conceitos, evolução histórica, métodos orçamentários, vantagens 
e limitações. 
No passado, os controles financeiros das empresas eram bem simples. Por certo por causa do 
tamanho dos negócios, os proprietários utilizavam-se principalmente de observações pessoais se 
valendo da experiência como principal meio de controle financeiro. Normalmente os 
colaboradores, os processos e os recursos estavam ao alcance das mãos e dos olhos. 
Com o passar dos tempos e com o crescimento das demandas, o desenvolvimento dos negócios, 
a complexidade crescente das transações, o aumento dos níveis hierárquicos e a abertura de filiais aquele 
tipo de controle tornou-se inviável. 
Agora o gestor se distanciara do local das operações. Precisou passar a medir o desempenho de 
cada unidade para informar ao proprietário. Agora o gestor dispunha de informações de desempenho 
atual que eram comparadas com os desempenhos históricos, ou seja, de períodos anteriores, mas esse 
tipo de controle e acompanhamento tinha um problema. Considerando que tanto o ambiente interno 
como o externo das empresas, em períodos distintos, não eram iguais, seria possível comparar 
desempenhos atuais com desempenhos passados? Seria possível avaliar e medir a eficiência e o 
desempenho dos diversos setores da empresa? 
Esse tipo de comparação do atual com o passado servia para medir a evolução ou involução devido 
aos fatores ambientais diferentes. Então, os administradores passaram a utilizar o orçamento como 
instrumento de comparação de desempenhos ocorridos com desempenhos esperados, segundo cenários 
estimados e desempenhos estabelecidos para cada unidade de negócios e departamento. 
 
MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
26 
 
A partir desse momento, as empresas passaram a usar sistemas orçamentários baseados nos 
benefícios gerados com a previsão de desempenhos, coordenação de recursos e antecipação de problemas 
potenciais para o cumprimento dos seus objetivos segundo o planejamento financeiro operacional 
estimado para o próximo período. 
 
Definição de orçamento 
O orçamento é uma expressão quantitativa dos planos operacionais e estratégicos da empresa. 
O orçamento global resume os objetivos e as metas de todos os departamentos, centros de 
responsabilidade e filiais. 
Como ferramenta básica de estruturação de todo o processo administrativo, o orçamento 
projeta além de todo o planejamento das atividades operacionais de todos os departamentos e filiais 
e ainda projeta os resultados econômico e financeiro para o período de planejamento. 
O orçamento é uma ferramenta do planejamento empresarial e deve contemplar, além das 
atividades operacionais, todos os planos estratégicos para o atingimento dos objetivos e das metas 
estratégicas. Uma das vantagens do orçamento é a disponibilização de informações e dados que 
possibilitam promover constantes confrontos entre os resultados alcançados e os números 
antecipadamente orçados. 
Para os administradores, o orçamento é o instrumento de que as empresas lançam mão para 
definir quantitativamente os objetivos e as metas e, também, promover a especificação dos fatores 
necessários para alcançá-los. Assim, o orçamento é a expressão quantitativa dos planos de ação 
operacional e estratégico e como instrumento adequado ao exercício do controle das referidas ações. 
O orçamento é um plano para o próximo período, mas não substitui a administração. Este 
plano precisa de um maestro, ou seja, do gestor que vai conduzir todas as ações nele previsto. 
É definido também como o instrumento que detalha um plano geral de operações 
operacionais, de investimentos e estratégicos por um período determinado, condicionado pelas 
metas estabelecidas pela alta administração. 
Assim, pode-se conceituar o orçamento como um instrumento de planejamento e de controle 
intimamente relacionado aos planos de produção, de investimento e estratégicos, com o propósito 
de maximizar o resultado do emprego dos recursos colocados à disposição da empresa. 
Por outro lado, percebe-se que a gestão orçamentária se apoia em previsões, as quais decorrem 
de fatores internos e externos à empresa. Baseados nessas previsões e na leitura do ambiente interno 
e externo, metas e objetivos são conferidos aos responsáveis pela empresa e pelos seus 
departamentos, que deverão ser atingidos por meio dos planos operacionais, limitados a um período 
e quantificados em valor. No momento de preparação do orçamento, as empresas levam em 
consideração todos os fatores que poderão influir no período planejado. Todos os fatores previsíveis 
são mensurados, porém outras variáveis, tais como os casos fortuitos e riscos não identificados, são 
passíveis de ocorrência. Na elaboração, o orçamento deve dispor de uma memória de cálculo para 
cada valor orçado. 
 
 27 
 
Finalizada uma parte – mês, bimestre ou trimestre – preestabelecida, é levado a efeito o 
controle por meio da comparação entre os orçamentos aprovados e as realizações efetivas, com o 
propósito de se levantarem as discrepâncias ocorridas, cabendo ao controle juntamente com cada 
departamento a explicação dessas diferenças. 
O orçamento consiste em um modelo de mensuração dos planos que se propõe a demonstrar 
e avaliar tanto as projeções dos resultados econômicos e financeiros de uma organização como os 
relacionados às unidades menores que a compõem, como departamentos ou filiais. 
Como apresentado até aqui, podemos resumir que o orçamento é a parte do plano financeiro 
estratégico que contém as previsões de receitas e despesas de um determinado exercício, ou seja, um 
período. Na prática e no dia a dia, muitas pessoas fazem confusão com o termo “orçamento”. 
Muitos falam assim: “Você poderia fazer um orçamento deste material?”. O que na realidade se 
quer dizer é: “Qual é o preço do material?”, “Quanto custa este material?” ou ainda “Qual é a 
estimativa de custo deste material?”. Nesse caso, o que se quer é um levantamento de preço, 
estimativa de custo, previsão de gasto. A palavra “orçamento” leva em consideração as estimativas 
de receitas e custos em um determinado tempo, e não simplesmente uma cotação de preços. 
No planejamento e no controle empresarial, é comum a citação de palavras específicas como 
forecast e rolling forecast, e muitos acabam tendo dúvidas quanto ao significado de tais expressões, 
principalmente aqueles que não atuam diretamente em departamentos contábeis ou financeiros. 
Para esclarecer o significado de cada expressão, serão apresentados os principais conceitos 
relacionados, ressaltando os seus usos e benefícios para a gestão orçamentária. 
 
Forecast 
Para viabilizar o adequado uso da técnica orçamentária, é importante a adoção de dois 
atributos essenciais: a flexibilidade e a agilidade. 
A agilidade é imprescindível em cenários de grande volatilidade, normalmente,se constatada 
a variação ou a ocorrência de um fato novo. Desse modo, o orçamento deve ser ágil o suficiente 
para ajustar-se a estes novos elementos, resultando, assim, uma nova posição orçamentária. 
Este processo é conhecido como forecast e tem como objetivo revisar as projeções da empresa 
diante da sua atuação e das condições de volatilidade do mercado, visando estimar o resultado 
financeiro mais provável e também mais próximo das metas estabelecidas. Assim, podem ser 
revisados não somente a demonstração do resultado do exercício, mas também o fluxo de caixa, o 
balanço patrimonial e qualquer outro relatório gerencial da empresa. 
Ao realizar o processo de forecast, a empresa analisa os períodos já realizados e ajusta a projeção 
para aqueles períodos que ainda restam para encerrar o ciclo orçamentário. 
Caso a empresa já esteja com o mês de março encerrado, já possui informações financeiras do 
primeiro trimestre e uma visão atualizada do cenário para o restante do período orçamentário. 
 
28 
 
Assim, são revisadas as projeções para os três últimos trimestres do mesmo ano, gerando uma 
previsão atualizada do resultado ao final do período orçamentário. 
O grande benefício para a gestão orçamentária derivado do processo de forecast é possibilitar 
que a organização avalie passo a passo a tendência de resultado das suas ações. Isso permite que 
sejam identificadas necessidades de mudança ou mesmo oportunidades surgidas a serem 
aproveitadas durante todas as etapas da execução orçamentária. 
Por isso as empresas já programam forecast ou revisões trimestrais no orçamento. O forecast é 
utilizado pelos gestores financeiros para fazer a revisão periódica do orçamento anual, por meio do 
qual realizam os ajustes necessários nos valores e, assim, não alteram o que foi determinado como 
meta no planejamento financeiro. Realizado a cada três meses ou a cada semestre, já agendado 
previamente durante o desenvolvimento do planejamento orçamentário. 
 O sistema orçamentário, uma vez preparado, deve ser passível de atualização sempre que 
surgirem novos dados, cenários ou variáveis, originando uma nova posição do orçamento. Veja na 
figura 3 o exemplo do forecast ou revisão. 
 
Figura 3 – Exemplo de revisão ou forecast 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Rolling forecast ou orçamento contínuo 
O rolling forecast é também conhecido como orçamento contínuo. Esta ferramenta não se 
limita ao planejamento anual fechado, como é a característica dos processos orçamentários 
tradicionais. Neste, a tendência futura da atuação da empresa, em consequência da volatilidade do 
mercado e das decisões tomadas, é continuamente revisada. Isso permite que, a cada etapa do 
processo, para os problemas identificados são tomadas ações corretivas para minimizar os efeitos ou 
para que oportunidades sejam aproveitadas. 
No rolling forecast, a empresa sempre terá a projeção dos próximos 12 meses, 
independentemente do encerramento do ano. A metodologia define que, em cada revisão do 
planejamento orçamentário, o período realizado seja analisado e excluído enquanto outro adicional 
é acrescido ao final. 
 
 29 
 
Um dos benefícios na implementação do rolling forecast é a possibilidade de a empresa 
identificar e responder rapidamente aos desafios e às oportunidades de mercado, indo além de um 
planejamento fechado para um ano somente. 
No forecast, havendo alguma situação de risco após o seu limite anual de projeção, 
possivelmente não será observada. Já no rolling forecast, a visualização contínua para os próximos 
12 meses possibilita essa identificação de maneira antecipada. 
Um exemplo de importância do rolling forecast pode ser citado em empresas que possuem 
produtos ou atividades com ciclo de vida muito curto e lançamentos de novos produtos a cada 
trimestre ou semestre. Assim, por meio desta ferramenta, estará sempre com um planejamento 
atualizado para os próximos 12 meses, independentemente do ciclo orçamentário. 
Por fim, deve-se observar que os dois conceitos são complementares. Essas ferramentas 
têm objetivos específicos e podem servir de apoio a diferentes processos de decisão na gestão 
dos planos financeiros. 
 
Métodos de orçamento 
Ao longo da história dos negócios, as estruturas organizacionais foram evoluindo, fazendo 
com que os modelos orçamentários também evoluíssem. Em virtude disso, diversos tipos e modelos 
de orçamentos empresariais ou planos financeiros foram desenvolvidos e utilizados de acordo com 
as particularidades de cada segmento ou modelo de gestão. Independentemente da elaboração, o 
orçamento deve sempre ser planejado com base nas previsões – focado no cenário do próximo 
período – nunca limitado ao histórico, aos resultados e pressupostos passados. 
Os modelos e métodos de orçamento podem ser apresentados em uma evolução temporal. O 
primeiro modelo de orçamento que surgiu em 1919 foi o orçamento empresarial. A partir de então, 
o sistema empresarial e as suas demandas foram criando vários métodos de orçamento até chegar 
ao Beyond Budgeting. 
Veja a seguir a figura 4 com a evolução dos métodos de orçamento. 
 
 
 
30 
 
Figura 3 – Evolução dos processos orçamentários 
 
Fonte: adaptado e ampliado a partir de Lunkes (2010) 
 
Orçamento empresarial ou estático 
A partir de 1919, o orçamento empresarial começou a ser implementado nas grandes 
empresas com excelentes resultados. As empresas agora conseguiam fazer um planejamento 
financeiro e determinar os resultados e as metas esperados para todos os departamentos e filiais. 
O orçamento empresarial era também conhecido como orçamento estático, pois era feita a 
projeção dos recursos na estrutura organizacional, e depois era acompanhado por todos os 
departamentos. Elaborado para projetar o próximo período, era a referência para o controle das 
operações ao longo do ano. Consistia na principal base para avaliação de desempenho dos gestores. 
Ele pode ser elaborado tanto pelo método bottom-up quanto pelo método top-down, 
sempre levando em consideração as estratégias do negócio. 
É considerado estático por ser uma importante referência para a comparação com o 
planejamento financeiro estabelecido, por isso esse tipo de orçamento não é alterado durante todo 
o período de execução. Assim, possibilita a identificação dos eventuais desvios das estratégias e a 
busca por alternativas, ações corretivas que sejam necessárias. Outro motivo é a sua utilização como 
parâmetro para a definição de remuneração variável dos gestores. 
 
 31 
 
Orçamento rolling ou contínuo 
Com o passar dos anos, as empresas evoluíram na prática do orçamento e começaram da 
preparar o orçamento rolling ou contínuo. Neste método, a cada mês do orçamento que era 
concluído, depois da comparação do orçado versus o realizado, era preparado com os devidos ajustes 
o mesmo mês para o ano seguinte. Dessa forma, a empresa sempre teria 12 meses de orçamento 
preparado. Acabou por se tornar uma prática que pode ser adotada complementarmente em outros 
tipos de orçamento. 
 
Orçamento base zero (OBZ) 
Entre 1960 e 1970, apareceu um método de orçamento desenvolvido para fazer a empresa 
repensar e analisar todos os seus gastos, e a primeira a adotá-lo foi a Texas Instruments. Naquela 
época, existia uma crítica ao processo orçamentário praticado pelas diversas organizações: a 
utilização dos valores do período anterior corrigidos pela inflação como base de projeção do 
próximo período. Este conceito era conhecido como orçamento incremental. O princípio 
fundamental deste orçamento é elaborar as projeções como se estivesse iniciando a empresa no 
próximo ano, por isso todos os departamentos têm os gastos rigorosamente avaliados de maneira 
isenta, independentemente dos gastos passados e com justificativas razoáveis em relação aos 
objetivos e às metas da organização. 
No OBZ, as atividades de cada departamento são classificadas em pacotes de decisão, os quais 
são identificados e avaliados com o objetivo de classificá-lospor ordem de prioridade. Em seguida, cada 
departamento faz a apresentação dos seus pacotes de decisão para que seja decidido sobre a sua aprovação 
ou recusa. Assim, possibilita uma revisão de todos os processos da empresa com foco nos objetivos e nas 
metas, fazendo com que tudo aquilo que seja ineficiente ou desnecessário possa ser excluído. 
O OBZ não permite a simples continuidade dos gastos do passado, obriga a revisão de tudo, 
além de exigir que qualquer pacote a ser inserido no orçamento deva ser devidamente justificado. 
 
Orçamento flexível ou ajustado 
Uma das principais críticas ao orçamento estático era que, havendo grandes variações no 
volume de produtos ou atividades da empresa em relação ao projetado inicialmente, poderiam ser 
criadas distorções no processo de controle real versus orçado. Assim, em 1970, com o crescimento 
e o dinamismo das empresas com lançamentos de vários novos produtos no período orçamentário 
nasce o orçamento flexível ou ajustado. 
Neste método, é feita a projeção dos recursos para vários níveis de atividade. Assim, um 
segundo orçamento passaria a vigorar quando o volume de produtos ou atividades aumentasse. Ou 
seja, aumentando as receitas pelo aumento das atividades, mais recursos são liberados a cada 
departamento. 
 
32 
 
O orçamento flexível também é utilizado no momento de controle dos planos financeiros, 
pois, antes de realizar qualquer comparação de orçado versus realizado, atualizam-se as projeções 
orçamentárias para os volumes reais praticados. 
Dessa forma, pode-se comparar o orçamento geral inicial com o ajustado ao nível dos 
produtos ou das atividades, evidenciando a eficiência ou ineficiência operacional. Uma vez que a 
variação de volume de produtos e atividades não será considerada. Isso será tratado no quarto 
módulo, sobre controle orçamentário. 
 
Orçamento baseado em atividades (OBA) 
Em 1980, foi desenvolvido o método orçamento por atividade, em que a projeção dos 
recursos é analisada levando em consideração as atividades dos departamentos. Primeiro cada 
departamento descreve as atividades que realiza e mensura os recursos necessários. A alocação dos 
recursos é feita por meio dos direcionadores de custos. 
Este orçamento é inspirado e desenvolvido na metodologia de custeio baseado por atividade 
(ABC) criada por Kaplan e Cooper. No momento do planejamento, a administração deve analisar 
o custo-benefício de todas as atividades que cada departamento pretende realizar, alocando recursos 
somente nas atividades necessárias para o atingimento das metas. 
 
Orçamento matricial 
Esta é a metodologia que ganha cada vez mais adeptos entre as médias e grandes empresas. É 
um método que nasce principalmente para o controle das despesas e dos custos de todos os 
departamentos. 
Em 1998, a Ambev S/A preparou o orçamento matricial para 1999. Os resultados alcançados 
geraram uma economia de R$ 152 milhões no orçamento dos gastos fixos em relação ao ano de 
1998. O método tem esse nome exatamente por ser derivado de uma matriz, a qual tem dois eixos: 
no eixo dos “pacotes”, estão os grupos de receitas, despesas, custos ou investimentos da empresa; 
no eixo das “entidades”, estão representadas as subdivisões da empresa – físicas ou virtuais – como 
unidades de negócios, centros de custos ou departamentos. 
Dessa forma, para cada pacote existe um gestor que trabalha na fase de planejamento do 
orçamento, para reduzir os gastos do seu pacote implementando políticas e procedimentos para 
todos os departamentos da empresa. Esse colaborador é escolhido dentro da estrutura 
organizacional e passa a atuar também como gestor ou dono de pacote. Atua também na fase de 
controle, monitorando os gastos de todos os departamentos. 
 
 
 33 
 
Assim, para cada tipo de gasto podem ser observados dois responsáveis que atuam tanto na fase 
de planejamento como na de controle, ou seja, o primeiro – gestor de pacote ou dono do pacote – 
tem a gestão dos gastos relativos ao pacote em toda a organização, enquanto o segundo – gestor do 
departamento ou filial – tem a visão limitada à sua entidade. A origem do nome matricial vem dessa 
responsabilidade cruzada formando a matriz de gastos da empresa. 
Este método tem aplicabilidade principalmente para o controle de todas as despesas e custos 
e pode ser utilizado por qualquer empresa, de qualquer ramo. 
 
Beyond budgeting 
Por fim, a partir de 2000, aparece no cenário do planejamento financeiro o beyond budgeting, 
que significa “além do orçamento”. Este método nasce em Londres quando as empresas começaram 
a questionar o sistema de fixar metas, o custo do processo orçamentário e os efeitos disfuncionais 
como a prática de cada departamento inflacionar os seus gastos para gerar metas fáceis. 
Assim, nasceu uma nova metodologia, conhecida como beyond budgeting round table (BBRT), 
um método descentralizado de gestão, pois abandona o modelo tradicional de hierarquia e liderança 
centralizada, permitindo a tomada de decisão e o comprometimento de desempenho, desenvolvido 
pelos gerentes operacionais com base nos valores organizacionais. 
Dessa forma, torna a empresa mais maleável e adaptável, além de criar um ambiente bem 
gerenciado de trabalho e uma cultura de responsabilidade pessoal comprometida com os valores. Isso 
acaba gerando motivação maior, alta produtividade e melhoria nos serviços prestados aos clientes. 
Depois dessa breve evolução histórica dos métodos de orçamento, uma pergunta recorrente 
deve estar na sua mente: qual é o melhor método de orçamento? Ou, então: qual é o melhor modelo 
para a minha empresa? 
Como vimos, são vários os métodos, e cada um tem vantagens e limitações. O ideal é fazer 
uma avaliação das necessidades e da maturidade da gestão financeira da empresa, levando em 
consideração a cultura organizacional. Podem-se adaptar os diversos modelos apresentados e até 
mesclar modelos para atender às necessidades de cada organização. Cada organização deve adotar o 
modelo e as etapas que considerar mais adequados à sua realidade e às suas necessidades específicas. 
 
Vantagens do orçamento 
Entre as várias vantagens do orçamento, podemos citar: 
 A formalização do planejamento financeiro obriga os administradores a pensar no futuro. 
 Possibilita que a visão do futuro da empresa seja integrada à ação direcionada em busca 
dos objetivos no próximo período orçamentário. 
 Estabelece padrões, objetivos e metas de desempenho esperados para os setores da empresa. 
 
34 
 
 A avaliação de desempenho possui metas claras a mensurar de forma participativa, o que 
aumenta o comprometimento de todos. 
 As regras do jogo são conhecidas antecipadamente. 
 Possibilita o controle gerencial eficaz, pois os esforços e a coordenação de recursos são 
previamente planejados. 
 Estimula a administração da empresa a empreender, de modo econômico, o planejamento 
do emprego dos seus recursos, contribuindo para a redução dos custos e a maximização 
dos resultados. 
 
Quanto mais arraigado na cultura organizacional das empresas, melhor será o orçamento e 
maiores serão os benefícios advindos. 
Apesar de todas essas vantagens, o orçamento possui também algumas limitações. 
 
Limitações do orçamento 
O orçamento é uma ferramenta de apoio à administração. Em nenhuma hipótese pode ser 
confundido com a própria administração. Nenhum processo orçamentário, por melhor que seja, 
substitui a gestão. Dependente da qualidade das previsões em que está alicerçado. Por tanto, a 
grande volatilidade do macroambiente representa mais uma limitação. As empresas devem dedicar 
especial atenção ao processo de planejamento para que a construção de cenários seja de qualidade. 
O orçamento depende do apoio da alta administração, tanto na fase de planejamento e execução 
quanto no processo de controle. Ele também não pode ser implementado como um remédio para 
todos os males. 
Apesar de existirem críticas em relação a alguns aspectos do processo orçamentário, os 
benefíciospara as organizações são inegavelmente superiores. 
No próximo módulo, será apresentado o processo orçamentário, destacando de forma 
detalhada cada etapa tanto do orçamento operacional como do financeiro. 
 
Considerações finais 
O orçamento empresarial é o plano financeiro que necessita manter o alinhamento 
estrategicamente para que possa garantir o atingimento das metas e dos objetivos de longo prazo. 
Os vários tipos de orçamento apresentam uma evolução do processo orçamentário que veio suprir 
necessidades e cobrir deficiências nos planejamentos financeiros das empresas. Cada empresa precisa 
avaliar a sua cultura organizacional e maturidade financeira para adaptar os melhores modelos de 
orçamento à sua realidade. Dessa forma, este módulo também apresentou as vantagens e limitações 
do planejamento financeiro. 
 
 
 
 
Neste módulo, será apresentado todo o processo orçamentário, demonstrando a estrutura 
básica do orçamento no comércio e na indústria bem como todos os demonstrativos que precisam 
ser preparados para o sucesso deste plano financeiro. 
A elaboração do orçamento da empresa pressupõe a execução sistemática de ações de 
responsabilidade dos diversos departamentos. Essa fase de planejamento de forma participativa 
possui duas vantagens: a construção prévia das metas e dos objetivos dos departamentos e o 
comprometimento gerado de todos os gestores. 
Existem diversos modelos de processo orçamentário. Eles variam de empresa para empresa, 
não havendo um modelo padrão. É importante destacar que a elaboração e a estrutura do 
orçamento devem ser adaptadas ao nível de detalhamento e complexidade necessário, levando em 
consideração a área de atuação da empresa, o seu porte e principalmente a cultura organizacional. 
Se uma organização ainda não possui um processo orçamentário organizado, não precisa 
desesperar-se, pois não há limites para a imaginação. O importante é que o processo cumpra os 
objetivos de suportar a montagem do orçamento em que as ações de planejamento, organização 
dos recursos e coordenação das ações estejam sendo executadas em favor da consecução das metas 
e dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. 
O processo da montagem do orçamento tem início nas premissas e nos objetivos 
estabelecidos no planejamento estratégico aprovado com os seus planos e projetos de ações 
estratégicas. Assim, ficam definidos os objetivos, as metas e as políticas orçamentárias para a 
organização para o próximo período. 
Definidas essas premissas, cada departamento ou filial define os seus planos de ação, os 
quantifica em planilhas orçamentárias e envia ao setor da controladoria responsável para 
consolidar e fazer a simulação do orçamento geral da empresa. Se o resultado da simulação não 
 MÓDULO III − PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
 
36 
 
atender às metas de resultados estabelecidos, serão realizadas negociações com cada departamento 
para redução de gastos ou definição pela diretoria de novas metas. Depois desse processo de 
negociação, se a nova simulação atender às metas e aos objetivos estabelecidos, o orçamento será 
apresentado para aprovação pelo conselho administrativo e pela presidência e, em seguida, é 
divulgado para toda a empresa. 
A partir da aprovação e depois do início do período de execução do orçamento, o 
departamento responsável começa a fazer o monitoramento e controle. 
A estrutura básica desse planejamento financeiro conhecido como orçamento é constituída 
das planilhas de projeções dos recursos necessários para cada departamento ou filial, 
consolidando-se em um orçamento geral para determinado período. 
O plano financeiro global das empresas é composto da parte do orçamento operacional e 
do orçamento financeiro. 
Nas figuras a seguir, apresentamos a estrutura básica do orçamento da indústria e do comércio. 
 
Figura 6 – Estrutura básica do orçamento na indústria 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
 
 37 
 
Figura 4 – Estrutura básica do orçamento no comércio 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Como apresentado nas figuras acima, o processo de elaboração do orçamento na indústria é 
mais complexo do que no comércio. Assim, vamos detalhar cada orçamento da parte operacional e 
financeira da indústria. 
 
Orçamento de vendas 
O orçamento de vendas, também conhecido como orçamento das receitas, tem como objetivo 
estimar o mix, a qualidade e as quantidades dos produtos a serem comercializados pela empresa 
durante o período de planejamento. Este orçamento representa o ponto inicial de todo o processo 
orçamentário e precisa ser estimado com atenção, pois os demais são dependentes das informações 
nele contidas. 
A qualidade do orçamento geral da empresa está intimamente ligada à qualidade das 
estimativas de vendas efetuadas. Quando as vendas são superestimadas, forçam o orçamento de 
produção a um volume que não ocorrerá na prática. Com isso, ocorre alocação e aquisição de 
recursos em um nível acima das reais necessidades. Assim, os custos operacionais ficam acima do 
necessário, impactando a diminuição dos lucros. Agora, quando subestimadas, a empresa prepara-
se para um volume de produção abaixo das reais necessidades, perdendo oportunidades de negócio 
e de aumento dos lucros. 
 
 
38 
 
Existem algumas dificuldades na sua elaboração, como: 
 Falta de bases estatísticas – O nosso País possui, ainda, poucas estatísticas confiáveis sobre 
vendas das indústrias e dos serviços; 
 Diversidade de produtos e serviços – As empresas, normalmente, operam com muitos 
produtos e serviços o que, na prática dificulta a previsão; 
 Oscilações do mercado – O mercado consumidor nem sempre se comporta como o 
esperado, nem sempre dados de períodos passados representam base sólida para previsões 
sobre vendas futuras; 
 Diversidade de fatores – Outros fatores a considerar na previsão de vendas são: padrões de 
vendas de exercícios anteriores, volatilidade do macroambiente, estimativas de vendedores, 
condições gerais do mercado e concorrência, sazonalidades de produtos, planos de 
propaganda e promoção de vendas da empresa e da concorrência, etc. 
 
Para melhorar a assertividade na previsão de vendas, cada organização precisa desenvolver 
ferramentas que auxiliam essa tarefa. Existem dois métodos de estimativa de vendas: métodos 
estatísticos e métodos discricionários. 
 
Métodos estatísticos 
Os métodos estatísticos são aqueles que utilizam as ferramentas da estatística, como: 
correlação, análise vetorial, análise de tendências com regressão linear, pesquisa de mercado e market 
share. Estes são indicados para empresas que vendem para um número considerável de clientes, pois 
a decisão isolada de um cliente não afeta o resultado da empresa nem altera substancialmente as 
suas previsões de vendas. Como exemplo de empresas que usam esses métodos, temos: 
supermercados, transporte público, lojas de shopping, hospitais, etc. 
 
Métodos discricionários 
Estes métodos baseiam-se no julgamento e na expertise das pessoas envolvidas no processo de 
geração da receita. São apropriados para as empresas que vendem para um número reduzido de 
clientes, pois a decisão isolada de um cliente de deixar de comprar vai afetar o resultado. Um dos 
métodos discricionários é a coleta de dados nas fontes de origem das vendas. 
Essa coleta pode ser por meio de entrevistas com: equipes de vendas, gerentes de filiais, 
franqueados, concessionárias, etc. ou por meio de coleta dados do usuário final do produto. Assim, 
busca maior interação com os clientes para saber como serão as suas vendas. É o caso das montadoras 
que fornecem a previsão de produção para as indústrias de cabos elétricos automotivos. 
Cada empresa deve desenvolver um método e adaptá-lo às suas necessidades, sabendo que 
quanto maior a imprevisibilidade da receita maior a necessidade de se adotar uma postura 
conservadora. 
 
 39 
 
Independentemente do método aplicado, a responsabilidade principal das previsões de 
vendas, normalmente, é do departamentocomercial da empresa, porém o ideal é formar um comitê 
com participação de outras diretorias, e não somente da comercial para discutir os números finais 
da previsão de vendas. Não é aconselhável deixar o comercial deliberar sozinho a previsão de vendas 
que será a sua meta para o próximo ano. 
Determinada a previsão de vendas, é possível iniciar o orçamento de produção. 
 
Orçamento de produção 
O orçamento de produção vai determinar as quantidades a produzir durante o ano 
planejamento. A sua elaboração baseia-se no mix e no volume de cada produto levantado no 
orçamento de vendas, nos níveis de inventário de produtos acabados que se tem e se deseja ao final 
do ano orçamento, e na capacidade de produção da empresa. 
A previsão do volume de produção pode ser calculada da seguinte forma: 
 
vendas 
previstas 
- 
estoque de 
produtos 
acabados 
previsto para o 
início do período 
+ 
estoque de 
produtos 
acabados 
previsto para o 
fim do período 
= 
projeção do 
volume de 
produção 
 
 Agora que se tem o volume a produzir, podemos começar a calcular todos os materiais 
diretos que serão consumidos na produção. 
 
Orçamento de material direto 
Estabelecida a previsão de produção para o período orçamentário, passa-se ao orçamento do 
material direto que estabelece o quantitativo destes. Essa previsão baseia-se nas quantidades 
previstas de utilização de cada material direto a um produto específico. 
São todos os materiais fisicamente identificados como parte dos produtos acabados e podem 
ser alocados aos produtos acabados de modo economicamente viável. São exemplos: tecido, 
madeira, parafusos e submontagens. Normalmente para produtos e serviços, as empresas possuem 
uma ficha técnica na qual está registrado o quantitativo de materiais e a mão de obra necessários 
para cada produto ou serviço. 
Não são considerados materiais diretos os utilizados na produção do produto acabado cujo 
custo de apropriação seja superior ao seu valor individual. O custo do controle não pode ser maior 
que o do item controlado. Esses itens são classificados como custos indiretos da fábrica. Assim, as 
compras de materiais diretos para o período podem ser estimadas com mais precisão. 
 
40 
 
Em empresas que não possuem processo orçamentário estruturado, as previsões de materiais 
baseiam-se em dados históricos que determinam a política de estocagem. Portanto, enquanto as 
compras são estimadas e estabelecidas pela política de estocagem que se baseia em dados passados, 
com a montagem do orçamento de materiais diretos, tanto as compras quanto a necessidade de 
capital de giro e, consequentemente, o saldo em tesouraria passam a ser estimados com base em 
projeções de necessidades futuras mais adequadas. 
Para determinar a quantidade de materiais que serão consumidos na produção, utiliza-se a 
fórmula a seguir. 
 
quantidade 
prevista de 
utilização 
por produto 
X 
volume 
previsto a 
produzir 
= 
quantidade 
total a 
utilizar na 
produção 
X 
preço 
unitário 
= 
custo total 
previsto de 
materiais 
diretos 
 
Orçamento de mão de obra direta 
O orçamento de mão de obra direta leva em consideração toda mão de obra que pode ser 
fisicamente associada a produtos acabados de forma economicamente viável. Como exemplos, 
temos: a mão de obra de operadores das máquinas, de montagem e de acabamento. Assim como 
acontece com os materiais diretos, devem-se apropriar nesta categoria apenas os gastos com mão de 
obra representativos. 
Os gastos com mão de obra de impossível identificação direta aos produtos devem ser 
classificados como custos indiretos de fabricação. Este orçamento possibilita uma previsão do total 
de mão de obra direta necessária ao processo produtivo durante o período de planejamento. 
Os custos apurados de mão de obra direta servirão de base para as projeções dos custos de 
cada produto, fluxo de caixa e resultado do exercício. Também auxiliará o departamento de pessoal 
no planejamento do período de férias bem como as contratações e demissões a serem efetuadas. 
Para calcular a mão de obra direta, utiliza-se a fórmula a seguir. 
 
quantidade 
prevista de 
aplicação de 
MOD por 
produto 
x 
volume 
previsto a 
produzir 
= 
quantidade 
total de 
MOD a 
utilizar na 
produção 
x 
taxa 
horária 
= 
custo total 
previsto de 
MOD 
 
 Os materiais diretos e a mão de obra direta já estão calculados. Agora, para chegar ao custo 
dos produtos, é preciso calcular os custos indiretos de fabricação. 
 
 41 
 
Custos indiretos de fabricação 
Os custos indiretos de fabricação são todos os custos da produção não classificados nos dois 
itens anteriores: mão de obra direta e material direto. Possuem diferentes denominações, e as mais 
comuns são: gastos gerais de fabricação e custos indiretos de fabricação. 
Os custos indiretos podem ser itens relacionados com materiais, pessoal e serviços. Os itens 
relacionados aos materiais podem ser separados, de acordo com a natureza das operações, em 
materiais necessários à fabricação, às ferramentas, aos materiais de escritório consumidos na 
produção, etc. 
Na categoria gastos de pessoal, estão relacionados os itens como salários, encargos sociais de 
mão de obra indireta, assistência médica, transporte de ida e volta para a fábrica, gastos com 
atividades culturais e esportivas. Como serviços são classificados os gastos com viagens, 
hospedagem, aluguel, telefone, frete, etc. Existem itens de gastos não classificados nas categorias 
anteriormente citadas. São aqueles ligados aos processos de depreciação dos bens materiais, exaustão 
dos direitos sobre recursos naturais ou amortização dos bens imateriais. 
Os custos indiretos devem ser classificados em variáveis ou fixos em função de alguma base 
de alocação que normalmente é o volume de fabricação. 
 
Custos variáveis 
Os custos variáveis são proporcionais ou variam, conforme o volume de produção, mas 
também esses comportamentos podem ser observados somente em determinada faixa ou nível de 
atividade. Os custos variáveis costumam ser fixos por unidade de produção, ou seja, os custos 
variáveis unitários são fixos. 
Veja no gráfico 1 o que foi descrito acima. 
 
Gráfico 1 – Custos variáveis 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
42 
 
Custos fixos 
Os custos fixos são aqueles que, em determinada faixa de atividade, não variam 
proporcionalmente ao volume de produção. Os custos fixos unitários são variáveis conforme o 
volume de produção, pois quanto maior a produção, menor será o custo fixo unitário. 
Durante o processo orçamentário, é de fundamental importância avaliar a ociosidade dos 
custos fixos instalados, como máquinas, equipamentos e instalações. Definido o volume de 
produção para o próximo ano orçamento, pode-se avaliar o nível de ociosidade que poderá ser 
reduzida pela desmobilização ou terceirização. A ociosidade não tratada nesta fase de planejamento 
orçamentário vai impactar o custo dos produtos do próximo ano. 
Veja no gráfico 2 os custos fixos. 
 
Gráfico 2 – Custos fixos 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Custos semivariáveis 
Além dos custos fixos e dos custos variáveis, existem os custos ditos semivariáveis, aqueles que 
possuem uma parcela fixa e uma variável em função de uma base de alocação. Para fins de 
montagem do orçamento de custos indiretos de fabricação, esses custos semivariáveis devem ser 
desmembrados nas suas parcelas fixas e nas suas parcelas variáveis. 
 
 
 43 
 
Veja no gráfico 3 os custos semivariáveis. 
 
Gráfico 3 – Custos semivariáveis 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
A classificação dos custos segundo a função do volume de produção é importante para a 
montagem de orçamentos flexíveis, que veremos mais adiante, utilizados no controle orçamentário. 
Também serve para análises de custo-volume-lucro e decisões sobre políticas de preço. 
Entende-se por controlabilidade dos gastos a relação de discricionariedade, ou seja, poder do 
responsável do departamento de tomar decisão que julgar convenientee oportuna diante de 
determinada situação com relação aos gastos. Para classificar os itens de custo em controláveis e 
incontroláveis depende do nível de comando do responsável pelo centro de custo em relação ao 
item específico. Quanto mais alto o nível organizacional do responsável, maior poderá ser o seu 
grau de controlabilidade. 
A alta gestão possui controle ou poder de ação sobre todos os itens de custos ou despesas. A 
separação dos gastos em função da controlabilidade possui utilidade para os relatórios de controle 
orçamentário e avaliação de desempenho de cada departamento. Quando nos relatórios de controle 
são computadas todas as despesas incorridas em um centro de custo, procura-se avaliar o setor da 
empresa. Quando são apresentados somente os itens controláveis, procura-se avaliar o responsável 
pelo centro de custos ou despesas. 
 
 
 
44 
 
Processo de elaboração dos custos indiretos 
O processo de elaboração do orçamento de custos indiretos de fabricação possui as seguintes 
etapas básicas: 
1. Identificação e classificação dos itens de custos indiretos – em função da natureza das 
atividades da empresa e relevância dos itens de custos. Como exemplo dessa identificação e 
classificação, temos: 
 mão de obra ou força de trabalho indireta – custo com supervisão, apontadores, pessoal 
de limpeza, pessoal de recebimento e almoxarifado, inspeção, etc.; 
 materiais e suprimentos de operação – neste item estão todos os materiais não alocados 
diretamente em função de difícil identificação com o produto, também os materiais que 
em virtude de não ser economicamente viável a alocação direta, como combustíveis, 
lubrificantes e demais; 
 gastos com ferramentas perecíveis – as várias ferramentas utilizadas no processo de 
fabricação que perdem a sua utilidade com o uso; 
 manutenção preventiva e corretiva – serviços de manutenção ou reparo de imóveis, 
máquinas e instalações; 
 encargos sociais – INSS, provisão de férias, provisão de 13º salário, seguro, FGTS, 
PIS, etc.; 
 materiais defeituosos – materiais não aprovados no controle de qualidade que podem 
ser computados como perdas do período ou geram retrabalho. 
 outros gastos – viagens, hospedagem, impostos, aluguéis, telefones, depreciações, 
fretes, etc. 
 
2. Classificação dos centros de custos em diretos e indiretos – Os classificados como centro 
de custos diretos em que os processos de produção são efetuados. Nestes os processos de 
transformação da matéria-prima ocorrem devido à ação da força de trabalho direta e dos custos 
indiretos. São exemplos oficinas, estamparia e confecção, ou seja, os setores de produção das 
fábricas. Os indiretos representam os centros de custos que compõem o processo produtivo por 
meio de serviços de apoio como manutenção, engenharia, controle de qualidade, logística e 
administração geral da fábrica. Para efeito de controle, os custos indiretos de fabricação devem ser 
apropriados aos diversos centros de custo antes de serem apropriados aos produtos finais. 
 
 
 
 45 
 
3. Definição das bases de alocação dos custos aos diversos setores da fábrica – Pode-se 
estabelecer o seguinte critério de bases de alocação dos custos aos centros de custos: 
 material indireto – conforme estimativa de requisição de material; 
 mão de obra indireta – classificação da força de trabalho indireta estimando tempo de 
dedicação a cada atividade; 
 combustíveis – conforme estimativa de consumo; 
 luz – pontos de luz ou por meio de estimativa de demanda de cada centro de custo; 
 telefone – conforme número de linhas e estimativa de gastos; 
 manutenção preventiva e corretiva – previsão de horas de manutenção requeridas pelos 
equipamentos de cada setor ou centro de custo; 
 seguros – conforme metragem quadrada de cada setor e grau de risco; 
 depreciação – conforme levantamento patrimonial e a estimativa de despesas de 
depreciação de máquinas, equipamentos e instalações de cada centro de custo. 
 
4. Levantamento das bases de alocação dos gastos dos centros de custos indiretos aos centros 
de custo diretos – Os centros de custo de serviços de apoio, por não atuarem nos processos de 
transformação, possuem as suas atividades dirigidas para a prestação de serviços aos centros de custos 
ou departamentos caracterizados como diretos. A apropriação dos seus custos, portanto, deve ser 
direcionada de acordo com os serviços prestados a esses centros. Os serviços prestados devem ser 
apropriados de acordo com uma base lógica de alocação, como citado a seguir. Os custos do centro 
de manutenção geral da fábrica podem ser apropriados em função da área de cada centro de custo 
direto. Os serviços do setor de gerência geral da fábrica em função do valor da força de trabalho direta. 
O processo de apropriação dos custos indiretos deverá ser feito, na medida do possível, 
utilizando uma relação de causa e efeito entre os gastos e as atividades que os estão consumindo. 
Dependendo da importância dos valores envolvidos, e a fim de estabelecer processos de apropriação 
mais precisos possíveis, certas empresas estão investindo em apontamentos detalhados dos 
processos, das atividades e das tarefas que consomem os custos. Dessa forma, a apropriação é feita 
utilizando os direcionadores de custos descritos no método de custeio baseado em atividade ou 
método activity based costing. 
 
Orçamento de despesas administrativas 
O orçamento das despesas administrativas inclui a alta direção da organização e os 
departamentos de estafe, com exceção dos departamentos de marketing, pesquisa e 
desenvolvimento. Nas organizações com divisões ou superintendências, o gerente de divisão e o seu 
estafe são também classificados como centro de despesas administrativas. Grande parte dos 
elementos da despesa administrativa é também discricionária. 
 
46 
 
A maior parte dos produtos e serviços de um escritório de estafe é assessoramento e serviço. 
Não existem meios de medir o seu valor ou mesmo a quantidade desse produto ou serviço. Como 
os produtos dos departamentos de estafe não podem ser medidos, não é possível determinar um 
custo padrão para comparar com o desempenho financeiro contra estes. As variações no orçamento, 
portanto, não podem ser interpretadas como um desempenho eficiente ou ineficiente. 
Mesmo quando o orçamento é estimado em tarefas ou atividades, os resultados não podem 
ser interpretados em termos de ineficiência ou eficiência. É o caso de o departamento financeiro 
receber uma dotação orçamentária para desenvolver um sistema de avaliação do custo padrão. Uma 
simples comparação do custo orçado com o custo real não apontaria de forma alguma quão efetiva 
e eficientemente o trabalho realizado. Um sistema fraco de desenvolvimento e implementação teria 
sido realizado por um valor inferior ao orçado. 
Nos departamentos de estafes administrativos é interessante para o administrador ter um 
setor o mais excelente possível. Aparentemente, pode ser que quanto maior for a qualidade do 
departamento, melhor para a organização. Na verdade, grande parte depende de como se define 
um excelente departamento. Veja os exemplos: 
 Um excelente estafe no jurídico não deve nunca permitir a mínima falha em qualquer 
contrato ou acordo que ele aprove, porém o prejuízo potencial de falhas pequenas não 
detectadas pode ser bem menor que os gastos de assegurar a perfeição. 
 O ótimo departamento de controladoria da empresa pode responder, imediatamente, a 
qualquer questão a respeito de dados financeiros e contábeis, entretanto o custo de um 
sistema para realizar isso pode exceder muito os benefícios produzidos. 
 É do interesse do gerente de capacitação e treinamento ter equipamentos de ensino 
completos e atualizados, contudo os benefícios recebidos podem não valer esse custo. 
 
Então, como descrito, o estafe pode desejar desenvolver o sistema, o programa ou a função 
ideais, porém o ideal pode custar mais do que os benefícios adicionais que ele gera. Pode existirtambém um desejo de construir impérios ou para proteger a própria posição sem se observar qual 
o custo para a companhia. 
Em empresas de pequeno e médio porte, o gestor operacional usa o seu time de estafe 
diariamente e pode determinar pela proximidade o que eles estão fazendo e se está compensando o 
seu gasto. Isso ocorre também em empresas com baixos lucros, e as despesas discricionárias são 
normalmente mantidas sob rígido controle. Em uma grande empresa, a alta direção não tem a 
proximidade para conhecer e avaliar todas as atividades do time de estafe. Logo, em uma empresa 
que tem altos lucros, existe a tentação de acompanhar as solicitações do time de estafe por mais 
verbas nos seus orçamentos. 
 
 
 47 
 
Formulação do orçamento administrativo 
Existem vários modelos de orçamento que procuram alocar e controlar melhor esses gastos. 
São alguns exemplos: orçamento base zero, orçamento matricial, orçamento baseado em atividades. 
Mas, de uma forma geral, nas empresas bem administradas, a proposta orçamentária dos gastos 
administrativos de cada departamento de estafe consiste em: 
 uma seção descrevendo e quantificando os custos básicos do órgão de estafe, incluindo os 
custos de estar no negócio, acrescidos os custos de todas as atividades que tenham 
obrigatoriedade de serem realizadas e para as quais nenhuma decisão administrativa geral 
é necessária; 
 uma seção descrevendo todas as outras atividades do órgão de estafe, incluindo o 
detalhamento das finalidades e dos custos de cada uma. O nível de detalhamento depende 
do valor envolvido e da habilidade da administração de avaliar e decidir sobre as atividades. 
No caso do departamento de análise financeira, um nível limitado de detalhe pode ser 
suficiente, porque a administração não precisa fazer uma revisão das suas funções e 
atividades a cada ano; 
 uma seção explicando e detalhando todos os aumentos do orçamento; 
 uma seção priorizando as atividades e destacando que atividades poderiam ser reduzidas 
ou cancelas se o orçamento fosse reduzido em 5% ou 10%; 
 uma seção explicando quais atividades poderiam ser aumentadas ou implementadas se o 
orçamento pudesse ser aumentado de 5% a 10%. 
 
Importante observar que essas seções somente devem ser exigidas dos departamentos nos 
quais o orçamento é grande e para o qual a administração deseja decidir e avaliar toda a extensão 
das atividades do departamento. Para os demais departamentos de estafe, a quantidade de 
detalhamento depende da importância dos gastos e das exigências da administração. Esses 
detalhamentos são importantes para que a administração possa decidir o nível da atividade 
administrativa. Portanto, a apresentação deve ter foco em proporcionar as informações necessárias 
para uma decisão inteligente. 
Apesar de alguns itens anteriores não serem preparados na maioria das empresas, eles podem 
ser de importância capital para a decisão da administração. Com efeito, eles indicam os custos das 
atividades e são utilizados pela administração para avaliação dos custos e benefícios, levando em 
consideração as verbas disponíveis. 
A questão para a administração é que, mesmo nos melhores cenários, os sistemas de 
orçamento e contabilidade são limitados na determinação do nível ótimo dos gastos 
administrativos. Assim, a decisão de qual valor gastar tem de se basear no discernimento do gestor. 
 
 
48 
 
As decisões levando em consideração os custos e benefícios se tornam mais difíceis tanto 
quanto os grupos de estafe são mais numerosos e especializados. Normalmente, as empresas 
possuem vários grupos de estafe ligados ao presidente, tais como: controladoria, jurídico, tesouraria, 
tecnologia da informação (TI), relações institucionais e relações com o governo, entre outros. 
O chief executive officer (CEO) ou diretor executivo, em geral, não tem nem tempo nem 
mesmo conhecimento especializado nas diversas áreas para exercer mais do que um controle 
superficial sobre essas atividades. Assim, as grandes empresas nomeiam um vice-presidente 
executivo ou diretor administrativo com o qual a maior parte das funções de estafe estará ligada. 
Dessa forma, melhora o controle necessário sobre essas atividades de estafe. 
A relação dos itens de despesas deve ser coerente com a classificação adotada nos orçamentos 
de centros de custos da área de produção. Podem-se adotar os itens: 
 força de trabalho ou mão de obra; 
 material de escritório; 
 energia – luz e equipamentos, como os computadores; estimativa de demanda de cada 
setor caso haja medidores de força para órgão de estafe; 
 seguros – conforme metragem quadrada de cada setor e classificação de riscos dos 
equipamentos; 
 manutenção e reparos – previsão de horas de manutenção requeridas pelos equipamentos; 
 combustíveis – conforme previsão de consumo de cada departamento de estafe; 
 telefone – conforme número de linhas e previsão de gastos e 
 depreciação – conforme dados levantados pelo setor de patrimônio sobre as despesas de 
depreciação de bens móveis, equipamentos e imóveis. 
 
Orçamento de pesquisa e desenvolvimento 
Para o orçamento de pesquisa e desenvolvimento, a administração deve tomar três decisões 
quanto ao custo. Ela deve, para um horizonte de longo prazo, decidir: 
 o nível de comprometimento financeiro para pesquisa e desenvolvimento ao longo dos 
próximos anos; 
 o direcionamento dos esforços de pesquisa e desenvolvimento e 
 avaliar a eficácia do grupo de pesquisa e desenvolvimento. 
 
Essas são decisões que não estão relacionadas com o ano orçamento. São decisões alicerçadas 
na visão de longo prazo de acordo com os planos estratégicos da empresa. 
Como normalmente, dependendo da área de atuação, as pesquisas e o desenvolvimento de 
novos produtos levam vários anos, por isso é necessário o desenvolvimento de planos e políticas de 
aplicação de recursos em longo prazo. Esse plano deve ser revisto e alterado periodicamente. O 
plano de longo prazo é o norteador de alocação de verba para o orçamento de pesquisa e 
desenvolvimento, imprimindo uma visão de longo prazo e continuidade das pesquisas. 
 
 49 
 
Se, todavia, o orçamento de pesquisa e desenvolvimento é deliberado anualmente, fica difícil 
fazer mudanças inteligentes, porque o impacto de qualquer alteração não atinge um único ano. Esse 
plano de longo prazo com as suas políticas, as suas metas e os seus objetivos pode ser usado como 
um guia para: 
 aprovação de projetos específicos e 
 aprovação do orçamento anual. 
 
Projetos específicos 
Independentemente do plano de longo prazo, a administração deve decidir a direção dos gastos 
em pesquisa e desenvolvimento. É importante ressaltar que os recursos não são ilimitados, e todos os 
órgãos de estafe têm os seus novos projetos. Para uma melhor alocação dos recursos disponíveis para 
pesquisa e desenvolvimento é importante criar um comitê de pesquisa com o objetivo de rever e 
aprovar projetos individuais – ou grupos de projetos – antes que eles sejam assumidos pelo 
departamento de pesquisa. Assim, a administração consegue controlar a direção dos gastos. 
O comitê de pesquisa deve, com os recursos disponíveis ou propostos no plano de longo 
prazo, analisar e aprovar os projetos específicos que serão implementados. A sua principal 
preocupação é se a quantia requerida deveria ser gasta na pesquisa proposta. O controle periódico 
dos custos aprovados comparados com os custos reais por projeto é um dos instrumentos de 
controle para os gastos com a pesquisa. É importante destacar que as variações de custos das 
estimativas originais do projeto não representam necessariamente ineficiência, elas podem ser 
causadas por muitos outros fatores além da capacidade do pesquisador. 
 
Orçamentos anuais 
Quando a empresa possui um plano de desembolso em longo prazo para os gastos de pesquisa 
e desenvolvimento e implementou o comitê de pesquisa como um sistema de análise e aprovação 
de projetos, a preparação do orçamento anual de pesquisa e desenvolvimentofica descomplicada. 
O orçamento anual vai refletir as despesas esperadas para o período do orçamento. 
Quando o orçamento anual está em conformidade com o plano em longo prazo de pesquisa 
e desenvolvimento, a aprovação do orçamento se torna rotina, e a sua principal função será no 
planejamento de caixa, o momento da preparação do orçamento, a administração, a oportunidade 
de reavaliar mais uma vez o plano de pesquisa e desenvolvimento. Ou seja, a pergunta a ser 
respondida é: esta é a melhor maneira de alocar os recursos para o próximo ano? Além do que o 
orçamento anual assegura que os custos reais não ultrapassarão os valores orçados sem que a 
administração tome conhecimento disso. Todas as variações significativas do orçamento devem ser 
previamente aprovadas pela direção antes que sejam incorridas. 
 
 
50 
 
Considerações sobre orçamento de pesquisa e desenvolvimento 
Com a vertiginosa evolução das tecnologias e do conhecimento humano aplicado à 
disponibilização de bens e serviços, toda companhia depende da pesquisa para que os seus produtos 
atuais e futuros mantenham-se atualizados em face da concorrência, por isso é vital que os valores 
investidos sejam gastos nas coisas certas e que o esforço de pesquisa seja assessorado por pessoas 
altamente competentes. A controladoria auxilia de forma limitada as tomadas de decisões corretas 
neste orçamento de pesquisa e desenvolvimento. 
As despesas desse orçamento são similares às dos investimentos de capital. Dessa forma, o 
orçamento anual é um instrumento insatisfatório para a tomada de decisões nesse assunto. 
Como as despesas de pesquisa e desenvolvimento são controladas em termos de projetos, é 
vital ter um comitê de pesquisa com sistema de aprovação e revisão de projetos estabelecido. A 
contabilidade é responsável pelo registro e pela manutenção dos dados referentes aos custos reais 
dos projetos e pela apresentação dos resultados. 
O erro de julgamento relativo ao valor ou à direção das despesas pode ser muito maior em 
pesquisa do que na administração pelo seu caráter de longo prazo, por isso pode levar muito mais 
tempo para corrigir os efeitos de um erro nos gastos nessa área. Esses problemas descritos acima se 
aplicam muito mais à pesquisa que ao desenvolvimento. 
É importante ressaltar também que o CPC-04 do Comitê de Pronunciamentos Contábeis 
faz a distinção entre pesquisa e desenvolvimento. No caso da pesquisa, todos os dispêndios com 
pesquisa devem ser reconhecidos como despesa no período em que forem incorridos. São exemplos 
de atividades de pesquisa, segundo o CPC-04: 
 atividades destinadas à obtenção de novo conhecimento; 
 busca, avaliação e seleção final das aplicações dos resultados de pesquisa ou outros 
conhecimentos; 
 busca de alternativas para materiais, dispositivos, produtos, processos, sistemas ou serviços e 
 formulação, projeto, avaliação e seleção final de alternativas possíveis para materiais, 
dispositivos, produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou aperfeiçoados. 
 
Todos esses gastos são considerados como despesas do período em que ocorrem, porém o 
desenvolvimento de novos produtos ou serviços pode ser ativado, pois vai gerar benefícios por 
muitos períodos. Para o reconhecimento desse ativo intangível fruto do desenvolvimento, a empresa 
precisa demonstrar todos os aspectos a seguir: 
 viabilidade técnica para concluir o ativo intangível de forma que ele seja disponibilizado 
para uso ou venda; 
 intenção de concluir o ativo intangível e usá-lo ou vendê-lo; 
 capacidade para usar ou vender o ativo intangível; 
 
 51 
 
 forma como o ativo intangível deverá gerar benefícios econômicos futuros – entre outros 
aspectos, a entidade deverá demonstrar a existência de um mercado para os produtos do 
ativo intangível ou para o próprio ativo intangível ou, caso este se destine ao uso interno, 
a sua utilidade; 
 disponibilidade de recursos técnicos, financeiros e outros recursos adequados para concluir 
o seu desenvolvimento e usar ou vender o ativo intangível e 
 capacidade de mensurar com segurança os gastos atribuíveis ao ativo intangível durante o 
seu desenvolvimento. 
 
Essa separação dos gastos em pesquisa e desenvolvimento é fundamental para a confecção dos 
relatórios financeiros, como a demonstração do resultado do exercício e o balanço patrimonial 
projetado do período orçamento. 
 
Orçamento de despesas de marketing 
 O orçamento das despesas de marketing inclui os gastos com venda, publicidade, promoção 
de vendas, armazenagem e entrega. O marketing tem uma característica diferente das áreas 
administrativas e de pesquisa, pois possui atividades totalmente heterogêneas. Consequentemente, 
para o controle é necessário utilizar várias técnicas. As despesas de marketing podem ser divididas 
em três tipos para efeito de controle: 
 despesas após a venda; 
 despesas do tipo administrativas e 
 custos de obtenção dos pedidos. 
 
Despesas após a venda 
Gastos em operações industriais, tais como: despesas de embarque e expedição, comissões de 
vendedores e custos tributários. Estes custos podem ser controlados por meio do orçamento flexível, 
ajustado para refletir os custos em diferentes níveis de operação. As técnicas de orçamento flexível 
são aplicáveis principalmente às verbas com uma relação mais direta com o nível de atividade, e 
nem todas as verbas do departamento possuem essa característica. Contudo, a incapacidade de 
reconhecer esse fato pode causar confusão. 
Por exemplo, um orçamento fixo neste caso pode resultar em situações de desigualdade 
quando o volume de vendas é alto, gerando um alto valor de comissões; pode-se tentar resolver o 
problema colocando todo o orçamento de vendas em uma base flexível. Em alguns casos, pode-se 
encontrar uma correlação razoável entre o volume de vendas e o valor empregado em algumas verbas 
após a venda. 
 
 
52 
 
Despesas tipo administrativas 
A maioria dos orçamentos de marketing inclui custos do tipo administrativo, a não ser que a 
empresa terceirize a atividade de marketing. Existe, normalmente, um estafe básico no 
departamento além de outras atividades auxiliares, como pesquisa publicitária. O estafe básico é 
necessário para permanecer no negócio, mas a pesquisa publicitária pode ser alterada por uma 
decisão administrativa. Estes gastos do orçamento de vendas devem ser tratados como qualquer 
outro orçamento de estafe administrativo. 
 
Custos de obtenção dos pedidos 
Estes custos têm duas características importantes que afetam diretamente o problema de 
controle. São elas: 
 O resultado de um departamento de marketing deve ser medido. Existe uma dificuldade 
para avaliar a eficiência do esforço de marketing, porque o macroambiente no qual atua 
não pode ser controlado. Esse macroambiente se altera de acordo com as condições 
econômicas, ações dos concorrentes, preferências dos consumidores, etc. 
 As limitações orçamentárias para a área serão normalmente apenas uma pequena parte que 
influencia a avaliação do desempenho de marketing. Se a equipe de marketing vender duas 
vezes mais que a sua meta, ninguém se aborrecerá se para isso ela exceder o seu orçamento 
em 10%. O impacto no lucro devido às vendas é tão significativo que ele tende a ofuscar 
completamente o custo de 10% a mais. A maioria das empresas não avalia a equipe de 
marketing pela sua capacidade de ajustar-se às suas metas de custos. As metas de vendas 
são o fator crítico na avaliação. 
 
Considerações sobre o orçamento de marketing 
Na alocação da verba para a obtenção de pedidos, o objetivo é gastar um real adicional se o 
seu retorno em vendas adicionais for mais do que suficiente na geração de lucros. Uma das 
principais decisões que a administração deve tomar é quando parar a publicidade. Isso é 
particularmente complicado porque existem muitas decisões inter-relacionadas. Por exemplo: 
existirão pontos ótimos para o veículo de comunicação, para locações geográficas e para produto.Assim como na pesquisa, só dados contábeis não proporcionam muitas informações relevantes para 
essas decisões. 
A administração deve ser ágil para alterar as despesas planejadas de obtenção de pedidos. As 
condições do macroambiente podem mudar rapidamente, e é necessário que os planos de 
propaganda e publicidade sejam adaptáveis e flexíveis o bastante para mudar com elas. É de suma 
importância que o orçamento do departamento de marketing não seja uma camisa de força que 
impeça as necessárias ações administrativas. 
 
 53 
 
Orçamento de compras 
O orçamento de compras tem o objetivo de fazer a previsão do volume de compras para o ano 
orçamento. Esta previsão deverá ser detalhada demonstrando os volumes e valores das compras mês a 
mês. Este orçamento é importante, pois analisa o processo logístico e de estoques mínimos de 
disponibilização dos materiais necessários ao processo produtivo. É por meio dele que se negociam os 
prazos de pagamento junto aos fornecedores, sendo a base para a montagem do fluxo de caixa projetado, 
que faz parte do orçamento financeiro. 
Para a preparação deste orçamento é necessário responder a algumas perguntas básicas: 
 O que comprar? 
 Quanto comprar? 
 Quando comprar? 
 De quem comprar? 
 Como pagar? 
 
Os insumos a comprar são aqueles necessários tanto ao processo produtivo como também à área 
administrativa e aos projetos de investimentos. Tudo isso feito em função da previsão de demanda 
estabelecida na preparação dos orçamentos de todos os insumos, no momento da sua utilização para 
não ter falta de estoque. O departamento de compras ou aquisições deverá possuir uma previsão de 
aquisições para as seguintes categorias de materiais: 
 materiais diretos; 
 materiais indiretos; 
 materiais diversos e 
 materiais de novos investimentos. 
 
Este orçamento leva em consideração todos os parâmetros gerenciais estabelecidos nas políticas 
de estocagem da empresa. Por ocasião da preparação do processo orçamentário, essas políticas devem 
ser revisitadas e reavaliadas, estabelecendo-se, quando necessário, novas diretrizes para estas. Assim, ao 
preparar o planejamento de compras, deve-se considerar o modelo de previsão de compras da empresa. 
 
Materiais diretos 
Como as quantidades que serão consumidas na produção já foram individualizadas no orçamento 
de materiais diretos, agora se pode calcular, de acordo com a política de estoque mínimo, o volume de 
cada material a adquirir. 
Importante lembrar que a previsão de demanda estabelecida na política de estoque mínimo é com 
base no controle de inventário, que normalmente é calculado por intermédio de algum modelo de lote 
econômico que possui visão de dados de períodos passados. A administração de materiais é uma ciência 
que possui várias ferramentas de gestão de estoque que não são o foco desta apostila, mas que devem ser 
levadas em consideração. 
 
54 
 
O responsável pelo departamento de compras deve empregar todas as ferramentas disponíveis 
para evitar ruptura de estoque, melhorar o giro e evitar as perdas de estoque. Assim, não entrando 
em considerações mais aprofundadas na administração de materiais, são previstos os materiais 
diretos a comprar para cada mês do ano de planejamento conforme cálculo a seguir: 
 
quantidade 
de materiais 
requisitados 
para a 
produção 
+ 
estoque 
final 
- 
estoque 
inicial 
= 
unidades 
a adquirir 
x 
preço 
unitário 
= 
custo 
total da 
compra 
de 
material 
direto 
 
Materiais indiretos 
No orçamento dos materiais indiretos, normalmente, estes não são individualizados. É feita, 
apenas, uma previsão estatística do volume a demandar em cada centro de atividade produtiva. 
Considerando as técnicas de administração de materiais e levando em consideração o controle de 
inventário, tem-se condição de fazer uma previsão de compras dos itens estocáveis, para cada mês 
do ano planejamento. 
 
Materiais para projetos de investimentos 
Esta previsão está alicerçada nos valores aprovados previamente nos orçamentos de 
investimentos. Normalmente, dependendo do porte da empresa, estes projetos de investimentos são 
aprovados levando em consideração o plano de gerenciamento do projeto que foi preparado pelo 
project management office (PMO) da empresa, ou seja, pelo escritório de gerenciamento de projetos. 
Este plano possui o detalhamento de todo o projeto, como: escopo, cronograma, custos, 
aquisições, qualidade, recursos humanos e riscos, entre outros. Dessa forma, na parte do plano de 
projetos que detalha as aquisições e os custos, tem-se ali um orçamento, uma base line de custos e o 
fluxo de caixa do projeto. Assim, quando a empresa está estruturada com este departamento, o 
orçamento de compras fica mais facilitado. 
Esses dados são fundamentais tanto para o orçamento de compras como para fins de controle 
posteriormente, porém, quando a empresa não tem um PMO, o departamento de compras deverá 
detalhar, por meio de avaliadores de custos próprios ou terceirizados, todos os recursos necessários 
para a realização do projeto de investimento. 
 
 55 
 
Orçamento de investimentos 
Neste item, é importante ressaltar que a empresa possui vários tipos de projetos. Os 
conhecidos como capital expenditure (Capex), ou investimentos em capital, que significa o 
montante dos gastos realizados em equipamentos e instalações para manter a produção de um 
produto ou serviço ou manter em funcionamento um negócio ou até um determinado sistema. 
Estes tipos de projetos são ativados em função da vida útil e dos benefícios que vão gerar. 
É importante ressaltar que outros tipos de projetos devem ser lançados como despesas do 
período, como: a busca de alternativas para materiais, dispositivos, produtos, processos, sistemas ou 
serviços; ou a formulação, projeto, avaliação e seleção final de alternativas possíveis para materiais, 
dispositivos, produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou aperfeiçoados. 
Estes tipos de projetos, segundo o CPC-04 do Comitê de Pronunciamentos Contábeis sobre 
ativos intangíveis, devem ser lançados como despesas do período. Esse reconhecimento é 
importante, pois esses gastos vão para a demonstração do resultado do exercício, e não para o 
balanço patrimonial. 
Quando tratamos dos projetos de investimentos, que são ativados, a importância deste 
orçamento está no fato de que decisões sobre investimentos, normalmente, impactam a 
rentabilidade e a lucratividade de vários exercícios, e representam valores vultosos. Esses gastos em 
Capex podem ser classificados, pela natureza da atividade exercida, de diversas formas. Podem ser 
investimentos para: 
 manutenção do nível de atividade – São propostas aquisições de bens, reforma ou 
construção de imóveis com a finalidade de reposição de bens com baixa, obsoletos ou 
paralisados por danos ou recuperação de instalações existentes; 
 aumento da capacidade de produção – Representam os mesmos itens de investimento para 
aumento quantitativo ou qualitativo do nível de atividade e 
 função social da empresa – São exemplos desta modalidade investimentos em programas de 
adoção de praças e jardins, despoluição, áreas de lazer para os funcionários, etc. 
 
Nos casos de troca de equipamentos e instalações, é importante ressaltar que a venda desses 
imobilizados gera receitas que vão impactar o orçamento do fluxo de caixa. 
 
Fluxo de caixa projetado 
O orçamento do fluxo de caixa projetado para períodos longos como um ano possui um grau 
de imprecisão, pois se baseia em valores orçados nas demais peças orçamentárias. Assim, a depender 
da qualidade e do grau de confiabilidade dos valores estimados, principalmente nos orçamentos das 
receitas e das compras, esse fluxo de caixa representará um importante instrumento para a gestão 
financeira do próximo período. 
 
56 
 
Este orçamento possui os seguintes objetivos básicos: 
 prever o saldo de caixa no início e no término de cada período; 
 determinar a previsão dos recebimentos e desembolsosde cada período e 
 avaliar a necessidade de financiamentos e possibilidades de investimentos. 
 
O orçamento de caixa é preparado depois da elaboração dos demais orçamentos, devido à sua 
dependência na utilização dos dados elaborados por aqueles. Em função dos valores apurados no 
fluxo de caixa, em cada período, pode haver a necessidade de revisão no orçamento, devido ao grau 
de impacto no fluxo de caixa para o período. 
É importante lembrar que o processo orçamentário é um instrumento de planejamento e 
coordenação de recursos para a consecução da estratégia da empresa, sendo os recursos financeiros 
elemento fundamental nesse processo. 
Para a elaboração do orçamento de fluxo de caixa é necessário o levantamento de dados como: 
 dados básicos: 
 dados financeiros operacionais normais da empresa, como receitas de vendas, despesas 
com compras, mão de obra, impostos, etc. e 
 dados de investimentos, como receitas e despesas com aquisição e venda de imóveis, 
equipamentos, instalações, etc. 
 dados complementares: 
 prazos normais de recebimentos e pagamentos realizados pela empresa; 
 recebimentos ou pagamentos de juros e 
 previsão das receitas que não poderão ser recebidas – devedores duvidosos. 
 
Uma vez definidos os prazos e as políticas de pagamentos e recebimentos, e aprovados pela 
diretoria financeira e controladoria, deverão ser feitas as previsões de recebimento das receitas e o 
pagamento das despesas. 
 
Demonstração de resultado projetado 
 Em todas as etapas anteriores, foram geradas as informações necessárias para a montagem 
da demonstração do resultado do exercício projetado para o ano orçamento. A montagem deste 
demonstrativo visa possibilitar a projeção do resultado econômico da empresa. Dessa forma, pode-
se avaliar o desempenho operacional e o resultado econômico apontado, que deverá ser comparado 
com as metas e os objetivos de resultados projetados no plano estratégico e aprovado pelo conselho 
de administração. 
 
 
 57 
 
 Este é um momento importante no processo orçamentário, pois, quando o resultado 
apontado neste demonstrativo não atende às metas estabelecidas, a controladoria terá de reestruturar 
o orçamento todo. A reestruturação passa por rodadas de negociações para a redução de gastos de 
todos os departamentos. As metas de redução de gastos dos departamentos devem ser feitas de forma 
a avaliar o que é realmente necessário para melhorar o desempenho da empresa como um todo. As 
reduções de gastos jamais devem ser feitas de forma linear, de cima para baixo em todos os 
departamentos. Devem ser realmente negociadas. 
 
Balanço patrimonial projetado 
Nem todas as empresas, no processo orçamentário, projetam o balanço patrimonial, visto 
que, com a demonstração do resultado do exercício e o fluxo de caixa, já possuem informações 
suficientes para a aprovação do plano financeiro do próximo período. 
Para a montagem deste demonstrativo, parte-se dos saldos do balanço patrimonial do ano 
anterior e projetam-se, a partir das movimentações dos valores estimados de cada conta no ano 
orçamento, os saldos finais de todas as contas do ativo, do passivo e do patrimônio líquido. 
Podem-se destacar pelo menos três razões da importância na preparação deste demonstrativo. 
O balanço projetado: 
 ajuda na conferência da montagem das demais peças orçamentárias; 
 possibilita uma análise econômico-financeira da empresa e 
 fornece dados para a análise da administração do capital de giro da empresa. 
 
Estando todos os demonstrativos do orçamento financeiro prontos, é o momento de levar o 
orçamento completo para a aprovação do conselho de administração. Assim, fica aprovado o 
planejamento financeiro para o ano orçamento que certamente estará alinhado estrategicamente, 
mantendo a empresa nos trilhos a caminho da sua visão de longo prazo. A partir do primeiro dia 
do ano orçamento, o plano financeiro é colocado em prática, e começa então o momento de se fazer 
o seu acompanhamento e controle sistemático. 
 No próximo módulo, serão apresentadas as ferramentas do controle orçamentário que 
realiza a comparação do orçado versus o realizado, com vista à avaliação das variações operacionais 
e comerciais para a adoção de medidas corretivas. 
 
 
 
58 
 
Considerações finais 
Este módulo apresentou todo o processo orçamentário, que se divide em orçamento 
operacional e orçamento financeiro. O orçamento operacional inicia-se com a previsão de vendas e se 
desdobra em vários orçamentos da parte operacional. Depois, são preparados os demonstrativos 
projetados, como: demonstração do resultado do exercício, fluxo de caixa e balanço patrimonial, que 
representa a parte financeira do orçamento. É importante destacar que todo esse processo deve ser 
realizado de forma participativa para ter o engajamento de todos os colaboradores. 
 
 
 
 
 
Este módulo é dedicado ao controle orçamentário, pois somente se gerencia aquilo que se 
controla. Sem controle o orçamento não serve aos seus objetivos de planejamento financeiro, muito 
menos pode auxiliar a empresa como um garantidor o alinhamento estratégico. O controle serve 
para garantir que as decisões tomadas realmente ocorram. Então, será abordado o controle 
orçamentário das variações comerciais e operacionais demonstrando ferramentas para controle dos 
centros de custos padrão e dos gastos discricionários. 
O sistema de controle gerencial orçamentário consiste na sistematização de procedimentos 
de acompanhamento e análise das atividades propostas no plano financeiro utilizando ferramentas 
que possibilitam a comparação do orçado versus o realizado mês a mês. Neste processo de controle, 
depois da comparação do orçado versus o realizado, é necessária uma criteriosa análise das 
variações encontradas e desenvolver planos de ações corretivas para convergir o resultado do 
período à meta estabelecida. 
Para melhorar a eficácia do sistema de controle gerencial, a entidade é dividida em unidades 
organizacionais como departamentos, filiais e unidades de negócios. 
O sistema de controle gerencial foca os vários tipos de departamentos ou centros de 
responsabilidade, que são as unidades organizacionais sob a responsabilidade de um gestor. Cada 
departamento adquire recursos, processa e produz atividades ou resultados. Esses departamentos 
são classificados de acordo com o grau que os insumos e resultados são mensurados para alocação 
de recursos orçamentários e avaliação de performance. 
 
MÓDULO IV – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 
 
60 
 
Controle operacional 
No momento em que comparamos o orçado versus o realizado, podemos utilizar como 
comparação o orçamento estático e o orçamento flexível. Este processo ocorre a posteriori do 
planejamento orçamentário, ou seja, quando se realizarão os relatórios de desempenho dos 
departamentos e da empresa como um todo. 
Quando se utiliza o orçamento estático, comparam-se os resultados e os gastos efetivamente 
incorridos com os do orçamento geral, consideram-se os valores projetados e os realizados. 
Acompanhe o exemplo a seguir. 
A Lela Dreams Doceria (@dreamslela) produz bolos de aniversário. Para o mês de maio, 
preparou um orçamento para produzir 9.000 bolos. A ficha técnica dos insumos consumidos para 
a fabricação do bolo é apresentada a seguir: 
 
Ficha técnica de produção da Lela Dreams Doceria 
quantidade descrição do insumo preço do insumo custo variável por bolo 
1 kg farinha especial 3,80/kg R$ 3,80 
250 g manteiga sem sal 24,00/kg R$ 6,00 
0,5 h mão de obra direta 10,00/h R$ 5,00 
 total R$ 14,80 
 
Assim, para produzir 9.000 bolos, foi estimado: 
 
quantidade descrição do insumo R$ do insumo custo da produção 
1 kg x 9.000 = 9.000 kg farinha especial 3,80/kg R$ 34.200 
250 g x 9.000 = 2.250 kg manteiga sem sal 24,00/kg R$ 54.000 
0,5 h x 9.000 = 4.500 h mão de obra direta 10,00/h R$ 45.000 
custos fixos* R$ 70.000 
custo total R$ 203.200 
* Estes custos da Lela Dreams são fixos por período, independentementedo volume produzido. 
 
 
 61 
 
Porém, durante o mês de maio, a Lela Dreams produziu e vendeu 7.000 bolos. Os gastos 
reais com os insumos foram: 
 
quantidade consumida descrição do insumo custos de fabricação 
7.300 kg farinha especial R$ 29.200 
1.900 kg manteiga sem sal R$ 47.000 
3.300 h mão de obra direta R$ 36.300 
custos fixos R$ 70.300 
 total dos custos R$ 182.800 
 
Utilizando o orçamento estático e comparando o orçado com o realizado, teríamos um 
relatório de desempenho conforme apresentado a seguir. Este é o relatório que as empresas 
apresentam normalmente: 
 
Relatório de Desempenho – Orçado X Realizado – Lela Dreams Doceria 
 orçado real variação 
quantidade 9.000 bolos 7.000 bolos 2.000 
farinha 34.200 29.200 5.000 F 
manteiga 54.000 47.000 7.000 F 
mão de obra direta 45.000 36.300 8.700 F 
custos fixos 70.000 70.300 300 D 
total 203.200 182.800 20.400 F 
Legenda: F = variação favorável, D = Variação desfavorável 
 
Um observador mais atento verifica que o volume de bolos produzidos e vendidos é 
substancialmente diferente. Os custos estavam orçados para uma produção de 9.000 bolos, 
portanto, compará-los com uma produção de 7.000 bolos significa que existe uma perda de 
conteúdo informativo nessa análise. Olhando o relatório acima, o supervisor da produção pode 
achar que foi eficiente, pois ele gastou menos que o orçamento geral indicava. Ou seja, os insumos 
apresentaram variações favoráveis. 
 
62 
 
É evidente que uma produção menor significaria gastos menores com insumos. Este relatório 
de desempenho não nos permite avaliar efetivamente o desempenho da produção. Se o supervisor 
de produção estiver sendo avaliado, e é apresentado somente este relatório, ficaria difícil avaliar a 
sua performance. Como as variações dos insumos sob a sua responsabilidade foram favoráveis, ele 
poderia dizer que não extrapolou o orçamento geral. 
Para melhor avaliar a performance do supervisor de produção, precisamos utilizar o orçamento 
flexível, que se baseia no padrão de comportamento dos custos, ou seja, na ficha técnica. Assim, 
quando se avalia a performance da produção, os insumos – farinha, manteiga e mão de obra – têm os 
seus valores reais consumidos comparados com um orçamento ajustado à quantidade real de produtos 
produzidos. Isso significa que, no exemplo da Lela Dreams, os gastos dos insumos são comparados 
com os valores que deveriam ter ocorrido, caso o planejamento tivesse sido para 7.000 bolos. Assim, 
a ficha técnica apresentada anteriormente será utilizada para preparar o orçamento flexível para o 
volume de 7.000 bolos. 
 
quantidade descrição do insumo 
custo padrão 
do insumo 
custo da 
produção 
1 kg x 7.000 = 7.000 kg farinha especial 3,80/kg R$ 26.600 
250 g x 7.000 = 1.750 kg manteiga sem sal 24,00/kg R$ 42.000 
0,5 h x 7.000 = 3.500 h mão de obra direta 10,00/h R$ 35.000 
custos fixos R$ 70.000 
custo total R$ 173.600 
 
 
 
 63 
 
Utilizando o orçamento flexível, a análise dos gastos com insumos fica justa e permite 
identificar melhor as variações. Os valores reais são comparados com os valores dos insumos 
ajustados ao nível de produção efetivamente incorrida, isto é, para 7.000 bolos. Agora, pode-se 
preparar um novo relatório de desempenho do supervisor de produção que vai mostrar as 
seguintes variações: 
 
Relatório de Desempenho de Produção – Lela Dreams Doceria 
 real Ajustado ao nível 
de atividade 
variação 
quantidade 7.000 7.000 
farinha R$ 29.200 R$ 26.600 R$ 2.600 D 
manteiga R$ 47.000 R$ 42.000 R$ 5.000 D 
mão de obra direta R$ 36.300 R$ 35.000 R$ 1.300 D 
custos variáveis: total R$ 112.500 R$ 103.600 R$ 8.900 D 
custos fixos R$ 70.300 R$ 70.000 R$ 300 D 
variação total dos custos R$ 182.800 R$ 173.600 R$ 9.200 D 
 
Utilizando o orçamento flexível, ou seja, ajustado ao nível real de atividade, os valores são 
orçados para uma produção igual à efetivamente incorrida, que neste caso foi de somente 7.000 
bolos. Dessa forma, a base para comparação fica justa. Assim, podemos avaliar a performance 
do supervisor avaliando se ele seguiu o padrão de gastos por bolo. Quando o supervisor sabe 
que será avaliado dessa forma, terá de atuar conforme o padrão. A ficha técnica foi analisada e 
estabelecida levando em consideração as condições normais de produção para todos os insumos 
e é a base para a preparação dos orçamentos. Pode-se resumir então que o padrão representa a 
eficiência operacional desejada, e o supervisor será estimulado a produzir conforme este padrão. 
Na ficha técnica, fica estabelecido o padrão da quantidade de cada insumo que deve ser 
consumida por produto, como também o preço padrão por unidade do insumo. Dessa forma, 
o supervisor será motivado a agir conforme o padrão para todos os custos variáveis sob a sua 
responsabilidade. 
Conforme demonstrado, o orçamento estático compara os resultados reais com os 
planejados inicialmente, independentemente das mudanças de volume. Todo gestor de uma 
organização gostaria de um relatório de desempenho que demonstrasse melhor os problemas 
que estão ocorrendo. Dessa forma, o orçamento flexível serve como uma referência dinâmica 
 
64 
 
de comparação. Assim, o padrão representa a meta de eficiência esperada para cada produto ou 
serviço, e o relatório de desempenho será preparado levando em consideração o nível real de 
atividade ou a quantidade de produtos ou os serviços que realmente ocorreram. 
Com o orçamento flexível, fica mais fácil identificar as variações ocorridas na operacionalização 
das atividades produtivas, avaliando tanto a mão de obra como os materiais consumidos. 
 
Variação comercial 
Para começar o detalhamento das variações ocorridas devido ao volume de produtos ou 
serviços não ter sido o mesmo que o projetado, será apresentado primeiramente o estudo da variação 
da receita. 
 
Estudo da variação da receita 
Agora é preciso prosseguir na investigação, pois a diferença entre o lucro planejado 
inicialmente e o lucro realizado além dos problemas operacionais, já investigados, existe ainda a 
variação comercial causada pela queda no volume de bolos. 
Todo gestor gostaria de obter as informações detalhadas que geraram a variação do lucro para 
poder tomar as decisões com base no entendimento das causas das variações, pois o lucro projetado 
ficou muito diferente do lucro real. Então, primeiramente, se quer saber: por que o lucro projetado é 
diferente do real? Para começar a responder a essa pergunta, serão utilizados os dados da Lela Dreams 
expostos anteriormente. De início, serão apresentadas as variações sob a responsabilidade do setor 
comercial, conhecido como Centro de Receita. 
Os resultados do setor comercial de uma organização podem ser mensurados em termos da 
geração das receitas de vendas. Esses valores são comparados com as despesas para a sua obtenção. O 
departamento ou setor comercial por ocasião do orçamento estima as receitas com vendas e também 
as despesas necessárias para obter essas vendas. No momento do controle, as vendas e despesas reais 
são comparadas com as orçadas, e todas as diferenças devem ser explicadas. O gestor do departamento 
de vendas é avaliado com base nos valores orçados, o que o motiva a perseguir os valores orçados. 
Pode-se começar avaliando as variações da receita de venda, a qual é composta de dois elementos: 
o volume de vendas e o preço do produto ou serviço. Quando se compara a receita real ocorrida com a 
receita projetada, não é possível avaliar corretamente os efeitos no lucro projetado, pois a variação pode 
ser em razão de: 
 o preço do produto ou serviço ser diferente do projetado, que seria uma variação de preço, e 
 o volume real de venda ser diferente do projetado, que seria uma variação de 
comercialização. 
 
 
 
 65 
 
Controlar o preço do produto ou serviço é importante, pois essa variação afeta diretamente a 
lucratividade da empresa. O gestor do departamento comercial, quandoresponsável por determinar 
o preço do produto ou serviço, pode reduzi-lo para maximizar o volume de vendas. Essa ação faz 
com que a receita orçada seja alcançada, porém reduzindo o lucro ou até gerando prejuízo. 
No caso da Lela Dreams, a empresa projetou vender 9.000 bolos ao preço de R$ 24,00. Os 
gastos padrão dos custos variáveis por bolo eram de R$ 14,80 – farinha, manteiga e mão de obra 
vistos anteriormente na ficha técnica do bolo –, e os custos fixos, R$ 70.000 no mês. 
Lembre que os R$ 14,80 foram informações do valor dos custos variáveis projetados para 
produzir um bolo. Assim, a projeção da demonstração do resultado do exercício da Lela Dreams 
para o mês de maio era: 
 
Orçamento Geral – DRE Projetada 
Lela Dreams Doceria 
quantidade de bolos 9.000 
vendas R$ 216.000 
custos variáveis R$ 133.200 
margem de contribuição R$ 82.800 
custos fixos R$ 70.000 
lucro operacional R$ 12.800 
 
Para facilitar as comparações dos orçamentos é importante utilizar na apuração do resultado 
o custeio por contribuição. 
 
 
66 
 
Ao término do mês de maio, foram produzidos e vendidos 7.000 bolos; a receita real foi de 
R$ 164.500; os custos variáveis totais contabilizavam R$ 112.500; e os custos fixos, R$ 70.300. Se 
a Lela Dreams comparar o orçado com o real, as variações encontradas serão: 
 
Relatório de Desempenho – Lela Dreams Doceria 
mês: maio 
 resultado real variações orçamento geral 
quantidade de bolos 7.000 2.000 D 9.000 
vendas R$ 164.500 R$ 51.500 D R$ 216.000 
custos variáveis R$ 112.500 R$ 20.700 F R$ 133.200 
margem de contribuição R$ 52.000 R$ 30.800 D R$ 82.800 
custos fixos R$ 70.300 R$ 300 D R$ 70.000 
lucro operacional R$ (18.300) R$ 31.100 D R$ 12.800 
Legenda: D = variação desfavorável, F = variação favorável 
 
Esse relatório de desempenho do mês de maio não ajuda a explicar a variação total no lucro 
de R$ 31.100, pois o lucro projetado era de R$ 12.800, e o prejuízo real de R$ 18.300. Sabe-se que 
neste caso houve problemas operacionais – não gastou como o padrão da ficha técnica – e também 
problemas comerciais. Os problemas comerciais podem ser causados pelo volume ou pelo preço do 
produto. Novamente, para explicar as variações comerciais pode-se empregar o conceito do 
orçamento flexível. 
Neste primeiro momento, serão verificados os desvios e os impactos causados pelas variações 
da receita. Como mencionado anteriormente, a receita é composta de dois elementos: preço e 
volume. Assim, temos: 
A receita projetada é obtida pela função: preço projetado x volume projetado. 
Enquanto, a receita real é uma função do: preço real x volume real. 
A diferença entre a receita projetada e a real é, portanto, determinada pela função: 
(preço projetado x volume projetado) – (preço real x volume real) 
 
 
 67 
 
A diferença da receita real para a receita projetada não detalha se a variação foi devido ao 
volume ou devido ao preço. Assim, para demonstrar essa variação, precisamos remontar a equação 
com os seguintes elementos: 
 variação de preço: (preço projetado – preço real) x volume real 
 variação de volume: (volume projetado – volume real) x preço projetado 
 
Se somar a variação devido ao preço com a variação devido ao volume, tem-se a diferença 
total da receita apresentada na equação anterior. Somente nesse caso conseguimos separar o impacto 
da variação do preço do impacto da variação do volume. 
Agora, pode-se explicar a variação de preço e quantidade ou volume como sendo: 
 A variação de preço só ocorre única e exclusivamente devido à diferença entre o preço 
projetado e o preço real. 
 A variação de quantidade ou volume só ocorre única e exclusivamente devido à diferença 
entre o volume projetado e o volume real. 
 
O esquema apresentado na figura a seguir descreve a discussão anterior: 
 
Figura 5 – Variação de receita 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Dessa forma, consegue-se analisar o impacto da variação devido ao preço e a variação devido 
ao volume não ter sido conforme orçado. 
 
 
Variações comerciais no demonstrativo de resultado 
Quando se apresenta um relatório em que se utiliza a demonstração do resultado do 
orçamento geral da Lela Dreams, que era para 9.000 bolos, e o compara ao demonstrativo de 
resultado ajustado – orçamento flexível –, conforme o padrão para o volume real incorrido de 7.000 
bolos, as diferenças ou variações entre esses dois demonstrativos explicam ao gestor que a diferença no 
lucro é devido à cota projetada de venda ser diferente da real. Ou seja, foca em demonstrar todas as 
variações comerciais. 
 
68 
 
O único elemento a influenciar nesse resultado deverá ser o volume de vendas, pois, no orçamento 
flexível ou ajustado ao nível da atividade real, o preço por unidade, os custos variáveis por unidade e os 
custos fixos deverão ser aqueles empregados no orçamento geral seguindo o padrão estabelecido. Ao 
utilizar esse conceito no exemplo da Lela Dreams, podemos dizer que a diferença de R$ 31.100 
desfavorável entre o lucro orçado inicialmente e o real, R$ 18.400 conforme tabela a seguir, é única e 
exclusivamente porque o volume negociado é diferente do projetado. 
 
 
orçamento ajustado 
ao nível real 
variação devido à 
comercialização 
orçamento 
geral 
unidades 7.000 2.000 D 9.000 
vendas R$ 168.000 R$ 48.000 D R$ 216.000 
custos variáveis R$ 103.600 R$ 29.600 F R$ 133.200 
margem de contribuição R$ 64.400 R$ 18.400 D R$ 82.800 
custos fixos R$ 70.000 - - R$ 70.000 
lucro operacional R$ (5.600) R$ 18.400 D R$ 12.800 
 
 As duas demonstrações de resultado acima foram calculadas da seguinte forma: as vendas 
foram computadas multiplicando o preço unitário, R$ 24,00, pelos volumes de vendas, 9.000 e 
7.000. Os custos variáveis, também, são calculados multiplicando o seu valor unitário, R$ 14,80 – 
custo padrão da farinha, manteiga e mão de obra –, pelos volumes de vendas, 9.000 e 7.000. Os 
custos fixos são iguais ao definido no orçamento, pois esses não devem variar em função do volume. 
Assim, pode-se afirmar que a variação de R$ 18.400 desfavorável no lucro foi causada única 
e exclusivamente pelo fato de o volume de bolos ter sido somente de 7.000, e não 9.000 bolos. A 
pergunta a ser respondida agora é: a diferença no lucro dos R$ 12.700 (R$ 31.100 - R$ 18.400) 
restantes é devido a que? Parte dela é devido à variação no preço de venda do produto e parte é 
devido à eficiência operacional da empresa. Então, precisamos continuar investigando para agora 
explicar a variação de R$ 12.700, que será uma variação operacional. 
 
 
 
 69 
 
Variações operacionais no demonstrativo de resultado 
 Agora, para prosseguir na investigação, teremos de comparar a demonstração de resultado 
ajustada – orçamento flexível – para 7.000 bolos com a demonstração do resultado real de 7.000 
bolos da Lela Dreams. A diferença entre o prejuízo real de R$ 18.300 e o prejuízo projetado ao nível 
real de atividade de 7.000 unidades – orçamento flexível –, R$ 5.600, é de R$ 12.700, e é devido única 
e exclusivamente à operação interna da empresa. 
Os itens que contribuíram para a variação negativa de R$ 12.700 no lucro podem ser 
apresentados na tabela a seguir: 
 
 resultado real 
variações devido à 
operação interna 
operacional 
orçamento 
ajustado ao nível 
real 
unidades 7.000 0 7.000 
vendas R$ 164.500 R$ 3.500 D R$ 168.000 
custos variáveis R$ 112.500 R$ 8.900 D R$ 103.600 
margem de contribuição R$ 52.000 R$ 12.400 D R$ 64.400 
custos fixos R$ 70.300 R$ 300 D R$ 70.000 
lucro operacional R$ (18.300) R$ 12.700 D R$ (5.600) 
 
As variações encontradas no quadro acima podem ser assim explicadas: 
 
Variação na receita 
A variação devido ao preço é a diferença entre a receita real e a receita orçada ao nível de 
atividade real. A receita orçada ajustada ao nível de atividade real é determinada multiplicando os 
volumes reais vendidos pelos preços orçados dos produtos. No nosso exemplo, será R$ 168.000, 
isto é, o preço deR$ 24 por unidade multiplicado por 7.000 unidades. A receita real, no exemplo, 
é R$ 164.500, significando que o valor praticado na venda dos 7.000 bolos foi de R$ 23,50. Então, 
temos uma variação no preço de R$ 0,50. Essa variação de R$ 0,50 multiplicada por 7.000 bolos 
representou um valor de R$ 3.500,00 desfavorável. 
 
 
70 
 
Variações dos custos: eficiência operacional 
Ao confrontar os valores reais dos custos variáveis e custos fixos aos seus respectivos orçados 
ajustados ao nível de atividade efetivamente incorrido – orçamento flexível –, teremos variações que 
explicam a eficiência operacional da empresa. As variações encontradas nos custos variáveis – 
R$ 8.900 D – demonstram que os gastos padrão de farinha, manteiga e mão de obra não seguiram 
o padrão da ficha técnica, que era de R$ 14,80 por bolo. Aponta que eles ficaram aproximadamente 
R$ 16,07 por bolo. Com relação aos custos fixos, temos uma variação desfavorável de R$ 300 D. 
Essas variações de custos fixos podem ocorrer por decisão administrativa de autorizar gastos além 
do orçado por algum motivo não previsto. 
Como visto no item 4.1 – controle operacional –, já sabíamos que haviam ocorrido variações nos 
insumos, isto é, farinha, manteiga e mão de obra. As informações detalhadas tentando explicar as variações 
dos custos operacionais são funções dos sistemas de controle, conhecido como: centro de custo padrão 
que será abordado mais à frente no item 4.5. 
 
Relatório das variações no demonstrativo de resultado 
A apresentação de um relatório para a alta administração deve unificar as tabelas acima 
apresentadas. Isso ajuda a identificar e controlar parcialmente os responsáveis pelo centro de custos 
e receita. 
 
 
resultado 
real 
variações devido 
à operação 
interna 
operacional 
orçamento 
ajustado 
ao nível 
real 
Variações 
devido à 
comercialização 
orçamento 
geral 
unidades 7.000 0 7.000 2.000 D 9.000 
vendas R$ 164.500 R$ 3.500 R$ 168.000 R$ 48.000 D R$ 216.000 
custos 
variáveis 
R$ 112.500 R$ 8.900 D R$ 103.600 R$ 29.600 F R$ 133.200 
margem 
contribuição 
R$ 52.000 R$ 12.400 D R$ 64.400 R$ 18.400 D R$ 82.800 
custos fixos R$ 70.300 R$ 300 D R$ 70.000 - - R$ 70.000 
lucro 
operacional 
R$ (18.300) R$ 12.700 D R$ (5.600) R$18.400 D R$ 12.800 
 
 
 71 
 
Na tabela acima, fica fácil observar a diferença de R$ 31.100 do lucro orçado para o lucro real 
(12.800 – (18.300) = 31.100). Destaca-se que R$ 12.700 D foram causados por problemas 
operacionais e que R$ 18.400 D foram causados por problemas comerciais. Isso nos leva a inferir que: 
 O não cumprimento da cota de vendas gerou uma variação devido ao volume 
comercializado de R$ 48.000 desfavorável. Esta variação fez com que o lucro ficasse 
R$ 18.400 abaixo do inicialmente projetado. 
 A variação devido ao fato de o preço real do produto ser diferente do projetado, R$ 0,50, 
acarretou uma perda de lucratividade no valor de R$ 3.500 (0,50 x 7.000), mostrando 
que na média o preço unitário projetado foi R$ 0,50 superior que a média praticada. 
 A variação negativa de R$ 8.900 foi devido ao gasto maior que o padrão estabelecido para 
os insumos de fabricação do bolo. Era para ser de R$ 14,80 por bolo, e foi 
aproximadamente R$ 16,07 por bolo. 
 A variação negativa dos custos fixos no valor de R$ 300 pode ter ocorrido por decisão 
administrativa de autorizar gastos além do orçado por algum motivo não previsto. 
 A soma R$ 18.300 + R$ 18.400 = R$ 31.100 (variação negativa do lucro). 
 
Esse tipo de relatório pode ser adotado para empresas comerciais, industriais e de serviços 
com pequenas adaptações. 
 
Controle pelo centro de custos padrão 
As empresas do setor industrial são típicas por possuir departamentos do tipo que utilizam custo 
padrão – fichas técnicas de produtos ou serviços. Dessa forma, os seus resultados são quantificados de 
forma bem objetiva, e os exemplos clássicos são principalmente os setores de produção. 
No caso da Lela Dreams, já apresentado, é possível demonstrar e compreender mais 
detalhadamente as variações ocorridas nos insumos, ou seja, farinha, manteiga e mão de obra. 
Naquele caso, no orçamento geral foi projetado produzir e comercializar 9.000 bolos. Os custos 
variáveis tinham um padrão de comportamento – ficha técnica – que era o seguinte: 
 
Ficha Técnica de Produção da Lela Dreams Doceria 
quantidade descrição do insumo preço do insumo custo variável por bolo 
1 kg farinha especial 3,80/kg R$ 3,80 
250 g manteiga sem sal 24,00/kg R$ 6,00 
0,5 h mão de obra direta 10,00/h R$ 5,00 
 total R$ 14,80 
 
72 
 
Como a ficha técnica projetou, os custos variáveis para a produção dos 9.000 bolos ficaram assim: 
 
quantidade descrição do insumo 
R$ do 
insumo 
custo da 
produção 
1 kg x 9.000 = 9.000 kg farinha especial 3,80/kg R$ 34.200 
250 g x 9.000 = 2.250 kg manteiga sem sal 24,00/kg R$ 54.000 
0,5 h x 9.000 = 4.500 h mão de obra direta 10,00/h R$ 45.000 
custo total R$ 133.200 
 
 Esses valores se basearam no padrão – ficha técnica –, que significa a eficiência operacional 
esperada pela empresa, como já mencionamos anteriormente. 
Durante o mês de maio, foram produzidos somente 7.000 bolos, e os gastos reais com esses 
insumos foram: 
 
quantidade consumida descrição do insumo custos de fabricação 
7.300 kg farinha especial R$ 29.200 
1.900 kg manteiga sem sal R$ 47.000 
3.300 h mão de obra direta R$ 36.300 
 total dos custos R$ 112.500.500 
 
Como já comentado anteriormente, no item 4.1 – controle operacional –, não faz sentido 
confrontar os gastos orçados para 9.000 bolos com o gasto real de 7.000 bolos, particularmente com 
relação aos custos variáveis, pois eles variam proporcionalmente com o volume, principalmente porque 
parte dessas variações é devido à variação comercial – volume de produção e venda –, e não operacional. 
Observe nas tabelas acima que o total dos custos variáveis para os 9.000 bolos é de R$ 133.200 e 
que os custos variáveis reais para 7.000 bolos foram de 112.500. Logo, essa comparação mostra que o 
supervisor de produção gastou R$ 20.700 a menos. 
Portanto, a apresentação dessas informações reais contra as orçadas, sem o ajuste ao nível de 
atividade efetivamente incorrida – orçamento flexível para 7.000 unidades – parece que o supervisor de 
produção não foi ineficiente. Se o supervisor estiver sendo avaliado, fica difícil afirmar que ele foi 
ineficiente. Ele certamente ficará com o sentimento de que foi injustiçado, já que as variações dos 
insumos foram favoráveis. 
 
 73 
 
Porém, quando se emprega o orçamento flexível para avaliar a performance do supervisor, o 
comportamento dos custos será comparado com o padrão – ficha técnica. Assim, os insumos têm os 
seus valores reais do mês de maio comparados com os ajustados ao nível de atividade efetivamente 
incorrida, que foi de somente 7.000 bolos. Veja no quadro a seguir as variações: 
 
Relatório de Desempenho de Produção – Lela Dreams Doceria 
 real 
ajustado ao nível 
de atividade 
variação 
quantidade 7.000 7.000 
farinha R$ 29.200 R$ 26.600 R$ 2.600D 
manteiga R$ 47.000 R$ 42.000 R$ 5.000D 
mão de obra direta R$ 36.300 R$ 35.000 R$ 1.300D 
total dos custos variáveis R$ 112.500 R$ 103.600 R$ 8.900D 
 
No exemplo acima, os gastos com farinha, manteiga e mão de obra direta foram comparados 
com os valores que deveriam ter ocorrido caso o planejamento tivesse sido para 7.000 bolos. Esse 
relatório possui uma base para comparação justa, não gerando desconforto para o supervisor de 
produção. Nesse caso, o supervisor não vai sentir-se injustiçado, e esse sistema de informação leva o 
supervisor a perseguir na produção o padrão estabelecido. 
Esse relatório ainda pode ser detalhado explicando melhor as variações encontradas nos 
insumos para identificar as causas e os responsáveis por elas. O valor de R$ 8.900 não é 
responsabilidade somente do supervisor de produção, como será detalhado a seguir. 
 A variação de R$ 8.900D dos custos variáveis é indubitavelmente uma alteração causada na 
operação, contudo ela, como está apresentada, não demonstra se foi devido à variação de preço – 
isto é, o insumo não foi adquirido pelo preço planejado –, ou se foi uma variação de quantidade ou 
eficiência – isto é, o insumo não foi utilizado na quantidade planejada. 
Esse controle deve ser realizado para cada item dos custos variáveis, mostrando o efeito na 
diferença entre o lucro projetado e o lucro real devido ao não cumprimento dos comportamentos 
dos custos variáveis conforme o padrão estabelecido. Esta análise toma como base o custo total de 
cada insumo, que é composto de dois fatores: quantidade de insumo e custo unitário do insumo. 
Nesse tipo de controle, o valor orçado ao nível de atividade efetivamente incorrida é obtido 
pela multiplicação da quantidade de insumo projetada para a atividade real – isto é, insumo 
padrão/ficha técnica – pelo custo unitário projetado do insumo. Já o valor real é a multiplicação da 
quantidade real do insumo pelo custo unitário real do insumo. A diferença dos dois valores 
 
74 
 
representa a variação total do insumo. Essa comparação não permite apresentar as causas das 
variações: se foi devido a um preço diferente do projetado ou se a quantidade foi diferente da 
planejada ou orçada nesse nível de atividade. 
Para determinar os impactos das variações de preço e quantidade basta determinar um valor 
no meio desses dois valores. Esse valor será obtido pela multiplicação da quantidade real de insumo 
multiplicado pelo custo unitário projetado do insumo (insumo real x custo padrão). Esse valor 
comparado com o gasto real e comparado com o gasto projetado para o nível de atividade informa 
a causa da variação, se foi devido ao preço ou devido à eficiência ou quantidade. Para demonstrar 
isso, serão apresentados a seguir os dados da farinha para análise: 
 
Análise das variações da farinha 
orçado ao nível da 
atividade 
consumo orçado 
7.000 kg 
preço orçado 
R$ 3,80/kg 
custo orçado 
R$ 26.600,00 
gasto real de farinha consumo real 
7.300 kg 
preço real 
R$ 4,00/kg 
custo real 
R$ 29.200,00 
variações 300 kg R$ 0,20 R$ 2.600,00 D 
 
O custo projetado da farinha para 7.000 bolos seria de 7.000 kg ao custo unitário de 
R$ 3,80/kg, totalizando R$ 26.600. Já o custo real foi de R$ 29.200, sendo consumidos 7.300 kg 
de farinha a um preço de R$ 4,00/kg. A diferença de R$ 2.600 D – desfavorável – não explicita se 
foi devido à utilização do insumo ou devido à sua aquisição. 
No quadro a seguir, quando se utiliza o valor do meio – insumo real x custo padrão – 
possibilita separar o impacto da variação de R$ 0,20 do preço e o impacto da variação dos 300 kg 
a mais de farinha. Observe: 
 
 
 
 75 
 
Quadro 2 – Insumo real x custo padrão 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Como verificado, a variação de eficiência ou quantidade se baseia na diferença das 
quantidades, projetadas e reais; enquanto a de preço, nos custos de aquisição, projetados e reais. 
Quando o valor encontrado for negativo, a variação será desfavorável, e representada pela letra D; 
se for positiva, a variação é favorável e representada pela letra F. 
O orçamento flexível permite em uma análise mais detalhada responder se a diferença entre 
o custo real e o orçado ajustado ao nível real foi devido à variação de preço ou à variação de eficiência 
ou quantidade. 
Como apresentado no quadro acima, as variações de preço e quantidade aparecem devido às 
seguintes equações: 
 variação de preço = (custo unitário projetado do insumo - custo unitário real do 
insumo) x quantidade real do insumo = (R$ 3,80/kg - R$ 4,00/kg) x 7.300 kg. = 
R$ 1.460 D 
A variação de preço ocorreu pelo aumento do preço da farinha de R$ 3,80 para R$ 4,00. Esse 
aumento de R$ 0,20 multiplicado por 7.300 kg, que foi o consumo real de farinha, ocasionou 
o aumento de R$ 1.460 desfavorável. Nesse caso, a responsabilidade pelo aumento de preço é 
do setor de compras da empresa. 
 variação de eficiência ou quantidade = (quantidade de insumo projetada para a atividade 
real - quantidade real do insumo) x custo unitário projetado do insumo = (7.000 kg – 
7.300 kg) x R$ 3,80/kg. = R$ 1.140 D 
A variação de eficiência ou quantidade ocorreu pelo consumo além do orçado em 300 kg. 
Esse aumento de 300 kg multiplicado pelo preço padrão de R$ 3,80 ocasionou o aumento 
de R$ 1.140 desfavorável. Nesse caso, a responsabilidade do gasto maior de farinha é 
responsabilidade do setor de produção. 
 
76 
 
A metodologia de investigação utilizada com a farinha pode ser aplicada também na manteiga 
e mão de obra do caso da Lela Dreams: 
 
Quadro 3 – Análise das variações da manteiga 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
A variação de preço ocorreu pelo aumento do preço da manteiga de R$ 24,00 para R$ 24,74. 
Esse aumento de R$ 0,74 multiplicado por 1.900 kg, que foi o consumo real de manteiga, ocasionou o 
aumento de R$ 1.400 desfavorável. Nesse caso, a responsabilidade pelo aumento de preço é do setor de 
compras da empresa. 
 A variação de eficiência ou quantidade ocorreu pelo consumo além o orçado em 150 kg. 
Esse aumento de 150 kg multiplicado pelo preço padrão de R$ 24,00 ocasionou o aumento de 
R$ 3.600 desfavorável. Nesse caso, a responsabilidade do gasto maior de manteiga é responsabilidade 
do setor de produção. 
 
 
 77 
 
Quadro 4 – Análise das variações da mão de obra 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
A variação de preço ocorreu pelo aumento do preço da mão de obra de R$ 10,00 para 
R$ 11,00. Esse aumento de R$ 1,00 multiplicado por 3.300 h, que foi o consumo real de mão de 
obra, ocasionou o aumento de R$ 3.300 desfavorável. Nesse caso, a investigação da causa deve 
ocorrer no departamento de pessoal. 
A variação de eficiência ou quantidade ocorreu pelo consumo menor que o orçado em 200 h. 
Essa redução de 200 h multiplicada pelo preço padrão de R$ 10,00 ocasionou a redução no custo 
em R$ 2.000 favorável. Nesse caso, a responsabilidade do gasto menor de horas de mão de obra é 
do setor de produção. 
Essa investigação das variações de preço e quantidade é fundamental para investigar o impacto, as 
causas e os responsáveis das variações. É importante destacar que os cálculos nos levam somente a valores 
das variações, mas é importante para o efetivo controle que sejam investigadas as causas das variações para 
que possam ser adotadas ações corretivas pontuais. 
 
Controle dos gastos discricionários 
Quando se controlam os custos variáveis, estes têm o padrão de comportamento relacionado 
diretamente ao nível de atividade. Por consequência, se o custo varia em função do volume de 
atividade, esse será variável; caso contrário, fixo. Para desenvolver adequadamente as atividades de 
planejamento e controle é importante compreender outra característica, que é o comportamento 
dos gastos discricionários. 
 
 
78 
 
Os resultados de alguns departamentos da empresa não podem ser mensurados em termos 
monetários. São normalmente os departamentos de apoio gerencial como: contabilidade, jurídico, 
relação com investidores, treinamento, etc. Para esses departamentos, a eficácia e a eficiência, ou 
seja, os seus resultados, não podem ser mensuradas em termos monetários, o controle monetário é 
expresso somente para os gastos. 
As despesas projetadas para o período não estão diretamente relacionadas com os resultados 
que se pretende atingir, como visto nos centros de custo padrão. A decisão do valor a ser gasto em 
cada conta de despesa do departamento fica à discrição, ou seja, decisão gerencial. O valor pode 
variar à sua discrição, pois não existe uma forma confiável que decida o valor ótimo ou correto dos 
gastos. Esses centros de responsabilidade ou departamentos são denominados centros de gasto 
discricionário. 
O planejamento de um centro de gasto discricionário é, normalmente, de curto prazo – um ano. 
Além disso, em momentos de grande dificuldade financeira, é possível reduzir gastos dessesdepartamentos com prejuízo mínimo em longo prazo. 
O controle de um centro de gasto discricionário tem o seu início no orçamento anual quando 
a gerência analisa e aprova os gastos. As decisões que podem ser tomadas em relação a um gasto são: 
se continua, se aumenta, se diminui ou se descontinua para o próximo período. Em sequência, os 
gastos reais são comparados com os orçados, mensurando a utilização dos insumos empregados pelo 
departamento. 
Esses resultados não devem ser mensurados em termos monetários, pois não fornecem uma 
visão completa de performance do departamento. A mensuração monetária, orçado versus realizado, 
serve apenas para motivar os gerentes a manterem os seus gastos conforme os valores orçados, sendo 
um fator motivacional. Entretanto, só porque se gastou o valor projetado não significa que os 
objetivos e as metas foram alcançados. 
Em contrapartida, gastar muito aquém do orçado pode ser tão ruim ou pior do que gastar 
acima desse valor. Os gestores dos departamentos podem, no curto prazo, para atingir os objetivos 
e as metas de gastos, cortar as verbas diminuindo as suas atividades. Essas ações de cortes, às vezes, 
não necessariamente serão melhores para a organização em longo prazo, embora melhorem a 
performance do departamento no período orçamentário. 
Os gastos discricionários são decorrentes de decisões orçamentárias do período, refletindo as 
políticas da direção relativa aos valores máximos permissíveis para alguns tipos de gastos. A 
compreensão desses tipos de gasto permite desenvolver ferramentas mais adequadas no momento 
de planejar e controlar. 
Para melhor compreender o padrão de comportamento dos gastos empresariais e, 
consequentemente, melhorar a qualidade de decisão, estes foram classificados em: 
 
 
 
 79 
 
fixos variáveis 
comprometidos ou discricionários estruturados ou discricionários 
Gastos fixos comprometidos 
Os gastos fixos comprometidos são aqueles em que a empresa incorre por um longo período 
e que não podem ser reduzidos durante esse período, tendo em vista a sua continuidade. A sua 
principal característica é que não podem ser reduzidos sem prejudicar a capacidade da organização 
de atingir os seus objetivos de longo prazo. Exemplo: pagamento do Imposto sobre a Propriedade 
Predial e Territorial Urbana (IPTU). 
 
Gastos fixos discricionários 
Já os gastos fixos discricionários podem não ter qualquer relação particular com o volume de 
atividade, ou seja, são gastos que podem mudar anualmente com base em decisões da gestão. 
Exemplo: gastos com treinamentos, ações sociais, etc. 
 
Gastos variáveis estruturados 
Os gastos variáveis estruturados possuem uma relação física explícita e especificada com o 
volume de atividade. Assim sendo, possuem uma relação de gasto direto entre o insumo e o produto. 
Podem-se mensurar e produzir as fichas técnicas dos produtos. No exemplo da Lela Dreams, cada 
bolo tinha a seguinte ficha técnica – padrão de gastos: 
 
Ficha Técnica de Produção da Lela Dreams Doceria 
quantidade descrição do insumo preço do insumo custo variável por bolo 
1 kg farinha especial R$ 3,80/kg R$ 3,80 
250 g manteiga sem sal R$ 24,00/kg R$ 6,00 
0,5 h mão de obra direta R$ 10,00/h R$ 5,00 
 total R$ 14,80 
 
A ficha técnica apresenta os insumos necessários à produção do bolo. Os seus gastos são 
diretamente proporcionais ao volume de produção. 
 
 
 
80 
 
Gastos variáveis discricionários 
Os gastos variáveis discricionários, apesar de possuírem um padrão de variabilidade, 
dependem das decisões e políticas da empresa. O custo variável discricionário é uma decisão política 
da organização em autorizar um gasto em função de outra atividade. Por exemplo, a despesa de 
propaganda pode ser definida como 5% das receitas de vendas até esta chegar a R$ 1 bilhão. A 
partir desta receita, o percentual é de 4%, e assim por diante. O ponto a se destacar é que esses 
percentuais sobre as vendas não são uma relação estruturada de causa e efeito entre o custo de 
propaganda e as vendas, mas uma relação oriunda de decisão política. 
O tipo de controle dos gastos apresentado anteriormente não tem sentido para os gastos 
discricionários. No controle dos discricionários, os valores reais são confrontados aos orçados para 
certificar que o gerente não tenha ultrapassado a sua dotação orçamentária. O outro controle a um 
desses centros de gastos discricionários é certificar-se de que o responsável realizou as tarefas 
conforme planejado, pois existem elementos subjetivos. 
O controle ideal para um centro de custos padrão é utilizar o orçamento flexível, que permite 
avaliar a eficiência do gerente do centro de responsabilidade em manter os gastos conforme o padrão 
preestabelecido. A definição dos gastos padrão, ou seja, as fichas técnicas devem ser feitas de forma 
participativa. Assim sendo, todos os colaboradores se sentirão comprometidos, pois os seus pontos de 
vista e julgamentos são avaliados pelos superiores. Essa participação é fundamental, uma vez que eles 
estão em contato mais direto com dia a dia operacional. Isso quer dizer que o orçamento preparado com 
a participação desses colaboradores é mais acurado e confiável. 
Os centros de gastos discricionários não possuem padrão bem especificado para avaliar o 
desempenho gerencial. O estabelecimento das metas de gastos, assim como o seu julgamento, é 
realizado por meio de elementos subjetivos. Nesses casos, dificulta o controle e a cobrança do 
desempenho gerencial, pois a pessoa pode sentir-se injustiçada ao ser controlada. Durante o 
planejamento orçamentário, a administração aloca recursos para o setor, criando uma expectativa 
quanto a resultados, os quais podem ser percebidos de forma diferente pelo responsável do 
departamento ou setor. 
Como a administração deve avaliar a performance do departamento jurídico? A avaliação 
deverá ser por meio de números de causas ganhas ou deve ser em relação à diminuição de processos 
contra a empresa? Para tanto, a administração deverá determinar, durante a fase do planejamento 
orçamentário, o valor do recurso a ser comprometido para esse tipo de setor. Qual é o valor razoável 
para o departamento jurídico? Essa é uma questão a ser respondida pela administração. 
Como a determinação do valor a ser comprometido a um centro de gastos discricionários não 
tem como precisar o correto ou o ótimo, muitas empresas definem assim: 
 Como um percentual da receita – exemplo: 5% da receita serão gastos em propaganda, 
portanto a verba alocada em propaganda será 5% da receita projetada; 
 por tradição histórica ou orçado incrementalmente – exemplo: como neste ano gastaram-
se R$ 250.000 em treinamento e capacitação, para o próximo ano será este valor reajustado 
pela inflação do período. 
 
 81 
 
Os gastos discricionários no momento do planejamento orçamentário, normalmente, sofrem 
pressão para aumentos. Cada gestor de departamento vai tentar garantir os gastos do ano anterior 
e, se possível, conseguir mais verbas orçamentárias. Quanto maior poder de influenciar o gestor 
tiver, maior poderão ser os aumentos de verba. 
Como os gastos discricionários possuem dificuldade em determinar o valor ótimo para o 
período e principalmente para exercer controle é que metodologias de orçamento têm surgido ao 
longo dos tempos. Como exemplo, têm-se o orçamento base zero e o orçamento matricial de despesas. 
O orçamento base zero surgiu como uma resposta aos problemas de planejamento e controle dos 
gastos dos centros de despesas discricionários. O orçamento base zero é uma metodologia por meio 
da qual, na fase de planejamento, são analisados os gastos individuais de cada setor ou 
departamento. O objetivo da elaboração de um orçamento base zero é obter uma análise e redução 
sistemática de custos dos diversos departamentos, principalmente com relação aos gastos discricionários. 
A ideia é começar um novo planejamento orçamentário do zero, sem levar em consideração os 
orçamentos anteriores. Dessa forma,a organização consegue ter uma noção mais realista sobre os 
gastos que são essenciais e aqueles que devem ser cortados. Assim, na fase de planejamento do ano 
orçamento, todos os departamentos devem apresentar os seus gastos separados em pacotes de 
decisão ou atividades, descrevendo os benefícios de se implementar aquele pacote e os seus 
respectivos custos. 
Esses pacotes de decisão são apresentados e defendidos por ordem de prioridade para o 
atingimento das metas da empresa e do departamento. A intenção é descobrir e manter um gasto 
mínimo para a empresa funcionar. Se o desejo é ter uma organização enxuta, é preciso cortar os 
gastos supérfluos. Além de fazer os gestores repensarem todos os gastos, com a redução do 
orçamento a partir da análise dos pacotes, é possível liberar capital de giro da organização para a 
expansão das atividades. 
 Já o orçamento matricial, também denominado gerenciamento matricial de despesas 
(GMD), é a metodologia para planejamento e controle orçamentário que vem sendo amplamente 
divulgada e que ganha mais adeptos. Ela é importante na redução de todos os gastos, mas 
principalmente dos gastos discricionários, pela criticidade e análises na fase de elaboração e pela 
eficácia e eficiência na fase de controle. O seu principal objetivo é analisar e gerir todos os gastos e 
as receitas pela visão cruzada de entidades e pacotes. Ou seja: 
 Pacotes – Grupos de receitas, despesas, custos ou investimentos da empresa. Para cada 
pacote é nomeado um gestor de pacote que terá a missão de melhorar a análise e o 
planejamento dos gastos na fase de preparação do orçamento e também a função de 
controlar todos os gastos de todos os departamentos ou entidade deste pacote. 
 Entidades – Subdivisões da empresa, como unidades de negócio, centros de custo ou 
departamentos. Normalmente, esses departamentos já possuem um gestor que é 
responsável pelos gastos. 
 
 
82 
 
A implementação do GMD – ou, em uma visão mais ampliada, o orçamento matricial – está 
baseada em três princípios, a saber: 
 Controle cruzado – Todos os gastos orçados devem ser acompanhados por duas pessoas: 
o gestor da entidade e o gestor do pacote; 
 Desdobramento dos gastos – Para a definição dos objetivos e das metas, todos os gastos 
devem ser detalhados com a criação dos pacotes a partir do plano de contas e agrupamento 
das contas em pacotes; 
 Acompanhamento sistemático – Consiste em reuniões de acompanhamento dos 
resultados, pacote a pacote, entidade a entidade, comparando-os com as metas e definindo 
ações corretivas para os desvios. 
 
Na figura a seguir, segue a ilustração da matriz dos centros de responsabilidades e os seus 
respectivos pacotes de gastos representando a estrutura do gerenciamento matricial de despesas. 
 
Figura 6 – Estrutura do gerenciamento matricial de despesas 
 
Fonte: Pontes (2018, p. 162) 
 
Levando em conta o que já foi visto nesses dois tipos de orçamento, OBZ e matricial, fica 
evidente que representam excelentes ferramentas para melhorar a aplicação dos recursos 
orçamentários, principalmente com relação aos gastos discricionários. 
 
 
 83 
 
Considerações finais 
É importante destacar que somente se gerencia aquilo que se controla. Dessa forma, este 
módulo descreveu a importância dos diversos tipos de controle que devem ser implementados para 
garantir o atingimento das metas e dos objetivos bem como conquistar a atenção dos colaboradores 
para os objetivos orçamentários. As ferramentas de controle apresentadas possibilitam destacar as 
variações operacionais das variações comerciais. Isso se faz importante para identificar as 
responsabilidades de cada departamento e centro de custo da empresa. 
 
 
 
84 
 
 
 
 
 
 
Nesta apostila, foi tratado um tema de suma importância para todas as organizações que 
pretendem alcançar sustentabilidade e lucratividade no longo prazo: orçamento empresarial e 
controle orçamentário. 
O orçamento não é um documento isolado, mas faz parte do processo orçamentário que 
consiste em planejar, controlar, coordenar e, por meio da quantificação financeira dos recursos, 
provocar a motivação dos membros e respectivos setores de uma organização. Então, de forma 
sucinta, o orçamento é um plano que comunica a estratégia a todos os setores da organização. 
Estabelece um acordo entre os responsáveis desses setores e a direção da organização, segundo a qual 
no próximo ano, certas atividades serão realizadas e, para tanto, serão despendidos valores 
monetários previamente acordados. 
O orçamento é uma ferramenta gerencial fundamental e não deve ser adotado como um 
mecanismo de policiamento. É um sistema que direciona o comportamento dos gestores, pois 
estabelece um padrão de performance de forma que avalia as atividades e os resultados, além de 
ajudar a antecipar as ações corretivas de forma assertiva. 
Como descrito, depois da elaboração do orçamento, durante a execução, é preciso trabalhar 
o controle, o qual é realizado, comparando a performance efetivamente obtida com a planejada, e 
tem por finalidade a adoção de ações corretivas, de forma que se atinjam as metas que convergem 
para a estratégia planejada. 
A elaboração do orçamento e o controle são duas fases distintas, mas importantes, que 
demandam uma participação coletiva no processo, o que é essencial para o comprometimento de 
todo o pessoal, motivando-o na busca pelo atingimento das metas planejadas. Se o processo do 
orçamento direciona recursos humanos e financeiros de forma a atingir metas congruentes, o 
controle é uma continuidade para garantir a sua realização. 
Não é possível voltar ao passado da empresa e promover mudanças diante do cenário atual, 
mas é possível começar agora, em face do que estimamos para o futuro, e realizar um novo final. 
CONCLUSÃO 
 
86 
 
GLOSSÁRIO 
Avaliação dos cenários 
Compreende a análise do futuro, levando em consideração todos os fatores externos à organização 
que podem influenciar os resultados esperados. Consiste, portanto, em um instrumento crucial na 
gestão de uma empresa, pois cria previsões e situações futuras, analisando o ambiente e preparando 
a empresa para todos os possíveis cenários. 
 
Centros de custo 
No contexto de uma empresa, os centros de custo são divisões relacionadas a setores ou 
departamentos, a fim de apurar e definir o custo gerado por cada um deles. Existem dois tipos de 
centro de custo: os produtivos e os não produtivos. Os centros de custo produtivo influenciam 
diretamente a produção e a comercialização dos serviços da empresa. Alguns exemplos são os setores 
de atendimento ao cliente, como o telemarketing e o departamento comercial. Já os centros de 
custo improdutivo são aqueles que não influenciam a produção e a comercialização do serviço 
diretamente, mas não deixam de ser essenciais para o funcionamento da organização. Exemplos 
claros desse tipo de centro de custos são os setores jurídicos e administrativos. 
 
Centros de custo discricionário 
Centros de custo que não estão relacionados, diretamente, com o volume de produção. Podem ser 
reduzidos ou eliminados pela administração de forma discricionária. A administração tem liberdade 
de escolha nos valores a investir, tendo em vista a conveniência e a oportunidade da sua realização, 
já que não tem uma relação direta com o volume a ser produzido. Isso significa que as saídas – 
atividades ou resultado – desses centros de custos não são mensuráveis em termos financeiros ou 
quantitativos, e não estão vinculadas diretamente ao volume de produção. Em outras palavras, não 
há uma correlação entre entradas e saídas. Normalmente, são aqueles ligados aos departamentos de 
apoio e ao processo administrativo, como departamento administrativo, marketing, pesquisa e 
desenvolvimento, jurídico, entre outros. 
 
Centros de custo padrão 
Centros de custo que mantêm um comportamento de gastos padronizados por unidade ou esforço 
produzido. Possuem entradas – insumos –, que são medidas em termosfísicos e monetários; saídas – 
atividades ou resultados –, medidas em termos físicos; e há uma relação direta entre entradas e saídas. 
Normalmente, são aqueles ligados ao processo produtivo. 
 
 
 
 87 
 
Custo padrão 
Custo pré-atribuído, tomado como base para o registro da produção antes da determinação do 
custo efetivo. Na sua concepção gerencial, o custo padrão indica um “custo ideal” que deverá ser 
perseguido, servindo de base para a administração mediar a eficiência da produção e conhecer as 
variações de custo. 
 
Gastos fixos comprometidos 
Gastos ligados à estrutura da empresa como um todo, seja ela produtiva, seja administrativa. O 
valor dos gastos fixos comprometidos tende a permanecer inalterado durante o exercício, a não ser 
que ocorram eventuais aumentos inesperados. Por exemplo: aluguel dos imóveis, depreciação do 
imóvel, manutenção predial, entre outros. Os gastos fixos comprometidos são de responsabilidade 
da alta gerência, e os departamentos apenas usufruem dessas instalações. 
 
Gastos fixos discricionários 
Gastos que não possuem uma correlação do gasto fixo com os resultados obtidos. Normalmente, 
são referentes aos departamentos administrativos. Por exemplo: despesa com publicidade, 
treinamento, consultoria, etc. Como não é possível medir a eficiência desses gastos, é importante 
que o gestor saiba se os objetivos desejados foram alcançados. Desse modo, a estimativa dos gastos 
depende do julgamento das pessoas envolvidas em cada departamento. 
 
Gerenciamento matricial de despesas 
O gerenciamento matricial de despesas (GMD) é um método de elaboração e, principalmente, de 
controle orçamentário baseado em três princípios, segundo Carlos Alexandre Sá. São eles: controle 
cruzado – por meio deste princípio, as principais despesas são orçadas e controladas por duas 
pessoas: o gerente do centro de custos da entidade e o gerente do pacote de gastos; desdobramento 
dos gastos – por meio deste princípio, para a definição das metas, todos os gastos devem ser 
decompostos ao longo da hierarquia orçamentária até os centros de custo; acompanhamento 
sistemático – por meio deste princípio, os gastos são sistematicamente acompanhados e comparados 
com as metas, de forma que qualquer desvio observado seja objeto de uma ação corretiva. 
 
Métodos orçamentários 
Os métodos orçamentários são os procedimentos, as técnicas e o meio de preparação do orçamento 
de acordo com o modelo escolhido. É, portanto, um processo organizado, lógico e sistemático de 
preparação e apresentação de um orçamento. 
 
 
 
88 
 
Método discricionário 
Método de projeção de vendas que depende do julgamento das pessoas que, na empresa, são 
responsáveis pela área comercial e atuam com base na experiência, nos dados já existentes nos 
sistemas da empresa e na expectativa de crescimento. 
 
Métodos estatísticos 
Os métodos estatísticos de previsão são baseados na utilização dos dados históricos a partir de uma série 
de tempo ou série temporal. Uma série de tempo é uma série de observações de alguma quantidade de 
interesse – uma variável aleatória, que pode ser a quantidade de vendas, por exemplo – em relação ao 
tempo. Se os dados passados são indicativos do que se espera no futuro, pode-se então postular um 
modelo matemático representativo do processo que poderá ser usado para gerar previsões. 
 
Orçamento estático 
Também conhecido como orçamento original, é considerado o orçamento mais comum e mais 
utilizado no meio empresarial. Consiste na elaboração orçamentária a partir da fixação de 
determinado volume de vendas para o período orçamentário. 
 
Orçamento flexível 
Orçamento que pode ser ajustado para qualquer nível de atividade. A base para a elaboração do 
orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis, sendo que os custos variáveis 
seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão tratamento tradicional. Muito 
utilizado para controle. 
 
Planejamento empresarial 
Instrumento que procura garantir o bom funcionamento administrativo e operacional. É 
imprescindível para que a meta e os objetivos de uma empresa sejam atingidos. Os instrumentos 
do planejamento empresarial são: planejamento estratégico, orçamento anual e controle 
orçamentário. 
 
Volatilidade 
Variável que mostra a intensidade e a frequência das oscilações nas cotações de um ativo financeiro 
ou de indicadores. É um dos parâmetros mais utilizados como forma de mensurar o risco de um 
ativo considerado ou de um período estimado. 
 
 
 89 
 
REFERÊNCIAS 
ANTHONY, Robert Newton; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: 
Atlas, 2002. 
 
CALVO, Ivan Pricoli; ALMEIDA, José Mauro Bacellar; BISPO, Pedro Leão; FERREIRA, 
Washington Luiz. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: FGV, 2013. 
 
CARNEIRO, Murilo; MATIAS, Alberto Borges. Orçamento empresarial: teoria, prática e novas 
técnicas. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas, 
2003. 
 
HORNGREN, Charles Thomas. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002. 
 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para estratégia: como as empresas 
que adotaram o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: 
Campos, 2000. 
 
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
PONTES, Ronaldo Miranda; COELHO, Fabiano. Orçamento e controle. Rio de Janeiro: FGV, 
2018. 
 
SARDINHA, José Carlos; ALMEIDA, José Mauro Bacellar de; DINOÁ, Luis Limeira; 
FERREIRA, Washington Luiz. Orçamento e controle. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. 
 
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
 
90 
 
PROFESSOR-AUTOR 
RONALDO MIRANDA PONTES 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Doutor em Administração pela Univesidad 
Nacional de Misiones, na Argentina. 
 Mestre em Engenharia de Produção pela 
Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC). 
 Graduado em Ciências Contábeis pela 
Fundação Educacional Machado Sobrinho. 
 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 
 Possui experiência profissional na gerência e administração de empresas do setor têxtil e 
educacional, bem como na consultoria a empresas. 
 Diretor da EduWork Consultoria e Assessoria Educacional e diretor financeiro da Fama 
Fábrica de Malhas Ltda. 
 Avaliador do Ministério da Educação (MEC/Inep) de instituições de Educação Superior 
e cursos de graduação. 
 Membro do Conselho Municipal de Assistência Social de Juiz de Fora (Minas Gerais), do 
Conselho Diretor do Centro Metodista de Assistência aos Toxicômanos (Cemat), do 
Conselho Consultivo do Hospital Samaritano de Campinas (SP) e do Conselho Fiscal do 
Sinepe/Sudeste. 
 Já ministrou cursos corporativos em diversas empresas nacionais e internacionais. 
 
PRÊMIOS E PUBLICAÇÕES 
 Autor dos livros Gerenciamento de custos em projetos, Orçamento e controle e Finanças para 
não financeiros, publicados pela Editora FGV. 
 Possui diversos artigos publicados em congressos nacionais e internacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
	INTRODUÇÃO
	SUMÁRIO
	MÓDULO I – PLANEJAMENTO E CONTROLE
	Conceitos gerais
	Decisões estratégicas
	Decisões administrativas
	Decisões operacionais
	Vantagens do planejamento
	Limitações do planejamento
	Planejamento empresarial
	Planejamento estratégico
	Análise externa
	Análise interna
	Considerações finais
	MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL
	Definição de orçamento
	Forecast
	Rolling forecast ou orçamento contínuo
	Métodos de orçamento
	Orçamento empresarial ou estático
	Orçamento rolling ou contínuo
	Orçamento base zero (OBZ)
	Orçamento flexível ou ajustado
	Orçamento baseado em atividades (OBA)
	Orçamento matricial
	Beyond budgeting
	Vantagens do orçamento
	Limitações do orçamento
	Considerações finais
	MÓDULO III − PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
	Orçamento de vendas
	Métodos estatísticos
	Métodos discricionários
	Orçamento de produção
	Orçamento de material direto
	Orçamento de mão de obra direta
	Custos indiretosde fabricação
	Custos variáveis
	Custos fixos
	Custos semivariáveis
	Processo de elaboração dos custos indiretos
	Orçamento de despesas administrativas
	Formulação do orçamento administrativo
	Orçamento de pesquisa e desenvolvimento
	Projetos específicos
	Orçamentos anuais
	Considerações sobre orçamento de pesquisa e desenvolvimento
	Orçamento de despesas de marketing
	Despesas após a venda
	Despesas tipo administrativas
	Custos de obtenção dos pedidos
	Considerações sobre o orçamento de marketing
	Orçamento de compras
	Materiais diretos
	Materiais indiretos
	Materiais para projetos de investimentos
	Orçamento de investimentos
	Fluxo de caixa projetado
	Demonstração de resultado projetado
	Balanço patrimonial projetado
	Considerações finais
	MÓDULO IV – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
	Controle operacional
	Variação comercial
	Estudo da variação da receita
	Variações comerciais no demonstrativo de resultado
	Variações operacionais no demonstrativo de resultado
	Variação na receita
	Variações dos custos: eficiência operacional
	Relatório das variações no demonstrativo de resultado
	Controle pelo centro de custos padrão
	Controle dos gastos discricionários
	Gastos fixos comprometidos
	Gastos fixos discricionários
	Gastos variáveis estruturados
	Gastos variáveis discricionários
	Considerações finais
	CONCLUSÃO
	GLOSSÁRIO
	REFERÊNCIAS
	PROFESSOR-AUTOR
	RONALDO MIRANDA PONTES
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
	PRÊMIOS E PUBLICAÇÕES