Livro - Lideranca e Motivacao

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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Edilene Garcia
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Curitiba
2015
Edilene Garcia
Liderança e 
Motivacao~ç
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
G216l Garcia, Edilene 
Liderança e motivação / Edilene Garcia. – Curitiba: Fael, 2015.
170 p.: il.
ISBN 978-85-60531-44-8
1. Liderança 2. Motivação I. Título
CDD 303.34
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Claudia Helena Carvalho Wigert
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem da Capa
Shutterstock.com/Kenishirotie/Peshkova/ 
Aleksangel
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Carta ao Aluno
Caro(a) aluno(a) da Fael,
Para as organizações do século XXI, a busca pela eficiência 
representa desafios ainda maiores do que para aquelas do passado. 
A tecnologia as coloca no mesmo patamar de possibilidades. Então, 
o que diferencia umas das outras? O uso do talento humano na 
promoção da eficiência.
Nesse cenário, a importância da liderança e da motivação é 
crescente. As organizações contemporâneas carecem de líderes que 
saibam exercer com eficiência e equilíbrio tanto o papel econômico 
quanto o papel social da administração. Isso inclui a manutenção de 
um ambiente favorável à motivação dos funcionários para o pleno 
desenvolvimento e uso dos talentos.
– 4 –
Liderança e Motivação
Foi com base nesse contexto que este livro foi desenvolvido. Nosso 
objetivo é ajudar você a desenvolver as seguintes competências:
 2 conhecimento teórico sobre os fundamentos da motivação humana 
e da liderança;
 2 capacidade de atuar como agente na construção de um ambiente 
organizacional favorável à motivação do funcionário;
 2 capacidade de identificar diferentes estilos de liderança em si 
mesmo e nas pessoas com quem se relaciona na organização;
 2 capacidade de discernir sobre a aplicabilidade dos diferentes 
estilos de liderança nas diversas situações que envolvem o dia a 
dia da organização;
 2 capacidade de compreender que a dificuldade e o desafio de liderar 
são proporcionais ao aumento da complexidade das organizações;
 2 capacidade de compreender que tornar-se líder é um processo de 
aprendizagem e de esforço contínuos.
 2 Desejamos que você aprecie o conteúdo e que tire dele todo 
proveito possível para sua formação profissional.
Sumário
1. Motivação: Conceitos Fundamentais | 7
2. Abordagens clássicas de motivação | 23
3. Abordagens contemporâneas de motivação | 35
4. Implicações das teorias motivacionais 
para a prática gerencial | 53
5. Conceitos fundamentais e teorias de liderança | 67
6. Estilos de liderança | 85
7. O que os líderes das empresas de sucesso do 
século XXI têm em comum? | 99
8. Questões envolvendo as lideranças 
no século XXI – parte I | 113
9. Questões envolvendo as lideranças 
no século XXI – parte II | 129
10. Questões envolvendo as lideranças 
no século XXI – parte III | 149
 Conclusão | 163
 Referências | 165
Neste capítulo, aprenderemos sobre os conceitos funda-
mentais da motivação humana. Nosso foco principal é a motivação 
no contexto do trabalho, especialmente o que é desenvolvido nas 
organizações. Criar e manter um ambiente de trabalho que pro-
mova a motivação dos funcionários em direção à conquista dos 
objetivos organizacionais sempre foi uma tarefa difícil do ponto de 
vista da gestão empresarial. Para vencer esse desafio, é necessário 
direcionar esforços no sentido de compreender a dimensão subjetiva 
do ser humano. O que é motivação? Como funciona o processo 
motivacional humano? Que necessidades há em jogo na dinâmica 
do trabalho? Essas são as questões de base em torno das quais apre-
ciaremos o tema deste capítulo.
1
Motivação: Conceitos 
Fundamentais
Liderança e Motivação
– 8 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 definir motivação;
 2 identificar a influência do sentido do trabalho sobre a motivação; 
 2 explicar a relação entre motivação, necessidades pessoais e 
necessidades organizacionais;
 2 explicar a interface entre o contrato psicológico de trabalho e a motivação.
1.1 Definição e objetivo da motivação
Você já quis conquistar uma pessoa? Não um “amigo”, mas alguém para 
namorar, “ficar”, conhecer melhor. Ter um relacionamento amoroso.
O que precisou fazer para conquistar esse objetivo? Deu uma aprimorada 
no visual? Esquematizou encontros “casuais” com a pessoa desejada – daque-
les em que a gente diz: “Nossa! Você por aqui? Que coincidência!” – mas 
que, de fato, planejou cuidadosamente? Adicionou a pessoa à sua rede social 
preferida e tentou chamar a atenção dela virtualmente para depois investir em 
encontros presenciais?
Esse é um exemplo de situação corriqueira que nos leva a desenvol-
ver comportamentos que, acreditamos, nos conduzirão à conquista de 
nosso objetivo.
A vida profissional também tem dessas situações. Queremos conquis-
tar a admiração do chefe e dos colegas, construir uma carreira de sucesso, 
ser reconhecidos como bons profissionais, ser promovidos, receber salários 
melhores, contribuir para os resultados da organização, superar desafios, 
desenvolver novas competências etc. É ao redor da obtenção dessas conquis-
tas profissionais que, em geral, definimos como agir, como nos preparar, que 
opções escolher etc.
As circunstâncias exemplificadas têm em comum dois elementos: dizem 
respeito a situações da vida humana e têm a presença do fator motivação.
– 9 –
Motivação: Conceitos Fundamentais
Experimente examinar os significados das palavras “motivação” e “vida” 
no dicionário e perceberá grande proximidade entre eles. Ambas remetem a 
“movimento”, “atividade”, “comportamento”.
Motivação se relaciona a “estímulo”, e vida é o que representa para 
alguém “motivo de estímulo” (HOLANDA, 1986).
A relação entre vida e motivação não só é bastante próxima como nos 
permite dizer que o objetivo da motivação é manter a vida.
Motivação é o “[...] conjunto de fatores psicológicos (conscien-
tes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, 
os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo” 
(HOLANDA, 1986, p. 1.164).
Motivação pode ser compreendida popularmente como o estado em que 
a pessoa se encontra quando tem interesse por alguma coisa, ou seja, quando 
“está a fim” de algo (BOCK et al., 2011).
Você já pensou que aquilo que mobiliza você não necessariamente atrai 
outras pessoas? O que faz com que uma pessoa queira determinada coisa e 
não outra?
A motivação é uma das respostas para essa pergunta. As pessoas se moti-
vam de formas e em intensidades diferentes diante das situações que com-
põem a realidade da vida humana. 
Busquemos mais explicações na Psicologia. Esta ciência defende que a 
motivação é um estado psicológico em que a pessoa se encontra energizada 
e interessada por algo com tal peso, valor ou significado que faz com que ela 
dirija seu comportamento no sentido de obtê-lo (BOCK et al., 2011).
 
 
 
Importante!
A motivação acontece quando o indivíduo percebe que algo é 
potencialmente capaz de satisfazer uma necessidade que ele tem 
e, então, decide conduzir seu comportamento no sentido de 
conquistar esse objeto (coisas, pessoas, sentimentos etc.). As 
necessidades geram a motivação. A relação entre esses dois ele-
mentos é íntima e intensa.
Liderança e Motivação
– 10 –
Figura 1: A pessoa energizada muitas vez tem pressa em conduzir o comportamento 
no sentido de obter algo. 
Fonte: Shutterstock (2014).
1.1.1 Pessoas motivadas e desmotivadas
É possível que um indivíduo seja rotulado como motivado ou desmo-
tivado. No entanto, é necessário ser cauteloso a esse respeito. É mais apro-
priado considerar situações que geram maior, menor ou nenhuma moti-
vação no indivíduo.
Nem tudo gera de forma equivalente nas pessoas a disposição por movi-mentar-se (comportar-se) com a mesma intensidade, na direção de um objeto 
que satisfaça as necessidades delas.
O processo motivacional contém elementos de diferentes ordens e que 
impactam a conduta do indivíduo (BOCK et al., 2011). Por exemplo: quando 
sinto fome posso cozinhar, sair para comer algo ou pegar um pacote de bis-
coito no armário. Posso também bater à porta de alguém e pedir alimento. 
Nestes exemplos, uma única motivação pode levar a diferentes condutas.
Semelhantemente, uma conduta pode estar ligada a várias motivações. 
Por exemplo: uma pessoa pode estar vestida com roupas brancas em razão de 
sua profissão (área da saúde), religião, origem cultural (em algumas culturas 
branca é a cor do luto) ou simplesmente porque gosta da cor.
Essa relação entre motivação e conduta está representada na figura a seguir.
– 11 –
Motivação: Conceitos Fundamentais
Para a Psicologia, a motivação é influenciada por aspectos biológicos, 
aprendidos e cognitivos. O quadro a seguir explica e ilustra circunstâncias 
típicas desses elementos.
Figura 2: Relação entre motivação e conduta. 
Fonte: Elaborada com base em Bock et al.(2011).
Quadro 1: Aspectos que influenciam a motivação. 
Fonte: Elaborado com base em Bock et al. (2011).
Tendo como referência os conceitos que acabamos de ver, é necessário 
ser cauteloso ao referir-se a alguém pelo rótulo de pessoa desmotivada.
Liderança e Motivação
– 12 –
Figura 3: O “déficit motivacional” pode ser fruto de buscas malsucedidas por 
resultados que satisfaçam as necessidades em jogo. 
Fonte: Shutterstock (2014).
Além de a motivação ser algo relativo, como já vimos, a Psicologia tam-
bém chama a atenção para o fato de que muitas vezes o “déficit motivacio-
nal” é consequência das buscas malsucedidas por resultados que satisfaçam as 
necessidades em jogo. É o que acontece, por exemplo, quando alguém tenta 
aprender a tocar violão ou a se comunicar em outro idioma, mas não conse-
gue e acaba desistindo.
Pode ser também consequência de tentativas que foram frustradas 
por fatores ambientais que fogem do controle do indivíduo. O chefe 
que oferece as melhores oportunidades de trabalho para os funcioná-
rios, com os quais mais simpatiza, e deixa de lado outros que por mérito 
também poderiam receber essas oportunidades é um exemplo desse tipo 
de circunstância.
– 13 –
Motivação: Conceitos Fundamentais
Como consequência, a pessoa passa a não mais responder de forma 
voluntária à situação ou a retardar o início da resposta por considerar que é 
inútil continuar tentando (BOCK et al., 2011), ou seja, que suas ações não 
vão levar a lugar algum.
1.2 A motivação e os sentidos do trabalho
A motivação das pessoas para o trabalho passou a ser foco da atenção 
das organizações no início do século XX a partir da Teoria das Relações 
Humanas. Os estudiosos ligados a essa teoria preocuparam-se em compre-
ender o que motivava os grupos de trabalho. Mais adiante, a Teoria Com-
portamental – também chamada behaviorismo (behavior significa “com-
portamento” em português) – estudou a motivação individual.
Desde então, a motivação humana tem sido tema de pesquisas. Os resul-
tados de várias delas levaram à compreensão, entre outros fatores, de que o 
sentido que o indivíduo atribui ao trabalho impacta fortemente a sua moti-
vação para ele.
Você Sabia?
Existem pesquisas que mostram que para a pergunta: “Se você 
tivesse bastante dinheiro para viver o resto da sua vida con-
fortavelmente sem trabalhar, o que você faria em relação ao 
trabalho?”, mais de 80% dos entrevistados respondem que 
trabalhariam mesmo assim (MORIN, 2002, p. 14). As razões 
apresentadas são: para poder relacionar-se com outras pessoas, 
para se sentir vinculado a algo, para ter o que fazer, para não 
ficar entediado e para ter um objetivo na vida.
 
 
 
De 1994 a 1998, Estelle Morin, pesquisadora da Universidade de 
Montreal, no Canadá, coordenou um estudo com alunos de Adminis-
tração e administradores formados para saber deles quais eram as carac-
terísticas de um trabalho que faz sentido e que, portanto, o motivava 
a trabalhar.
Liderança e Motivação
– 14 –
Ela obteve os resultados listados no quadro a seguir.
Quadro 2: Fatores que motivam estudantes e profissionais de administração 
para o trabalho.
Fonte: Elaborado com base em Morin (2005, p. 23).
Esses resultados apontam para as necessidades e as expectativas do indi-
víduo em relação ao seu trabalho. Falaremos mais sobre isso neste capítulo.
Desde a pesquisa de Morin, outros estudos têm sido realizados com dife-
rentes grupos de profissionais e os resultados são semelhantes.
Em linhas gerais, os estudos apontam que é importante organizar o trabalho 
para que ele faça sentido para quem o realiza e, então, a motivação possa acontecer.
– 15 –
Motivação: Conceitos Fundamentais
 
 
 
 
 
 
Saiba Mais
Os sentidos do trabalho e suas implicações na formação 
dos indivíduos inseridos nas organizações contemporâneas. 
Autoras: Romilda Ramos de Araújo e Maria Iolanda Sachuk. Disponível 
em: <www.revistas.usp.br/rege/article/viewFile/36590/39311>. 
Mas o que isso significa?
Ao planejar as atividades, os cargos e as políticas internas de trabalho, a 
organização precisa levar em conta as variáveis que dão sentido ao trabalho e 
promovem a motivação do funcionário.
A pesquisa de Morin (2002), por exemplo, aponta que, para ter sentido, 
o trabalho deve:
a) ser realizado de forma eficiente e levar a um resultado. Para que 
isso aconteça, a organização deve traçar e informar claramente os 
objetivos do trabalho e sua utilidade;
b) ser particularmente satisfatório. Isso é conseguido quando as exi-
gências do trabalho correspondem às competências da pessoa, desa-
fiam seus ideais, possibilitam o uso da criatividade e da autonomia 
para resolver problemas e a organização oferece retorno quanto ao 
desempenho do funcionário (feedback);
c) ser moralmente aceitável, ou seja, respeitar as regras da vida em 
sociedade, os valores morais, éticos e espirituais;
d) promover relações humanas satisfatórias por meio do trabalho em 
equipe (promove o senso de vinculação) e das relações do tipo cliente-
-fornecedor (desenvolve a ideia de prestação de serviço aos outros);
e) garantir segurança e autonomia. O trabalho deve ser remunerado 
de forma apropriada e justa, de modo a promover a independência 
financeira. Também deve ser realizado sob condições que preser-
vem a saúde e a segurança do trabalhador;
f ) manter ocupado em grau adequado. A carga de trabalho não deve 
ser excessiva nem deficitária.
Liderança e Motivação
– 16 –
Diante disso, a pergunta é: até que ponto a organização se preocupa em 
estruturar o trabalho para que ele corresponda a esses princípios? 
Como você pode observar, não é justo responsabilizar unicamente o traba-
lhador pela falta de motivação, pois ela reflete a relação entre a pessoa e o seu 
contexto de vida. Assim, a motivação para o trabalho precisa ser alvo de atenção 
tanto do funcionário quanto da organização.
1.3 Relação entre motivação e organização
Existe algo que você faça que não envolva, de alguma forma, uma orga-
nização privada, pública, pequena, grande ou de qualquer outra natureza?
Se acha que sim, considere rever sua avaliação. O modo de vida que des-
frutamos nos dias de hoje não permite que desenvolvamos qualquer atividade 
sem interagir com algum tipo de organização. Cozinhar, lavar o carro, cortar 
o cabelo, assistir ao futebol etc. são exemplos de ações simples que fazemos 
cotidianamente e que envolvem organizações. Até na hora de morrer há orga-
nizações envolvidas.
Nossa sociedade é organizacional. Isso nos leva a pensar sobre a impor-
tância incontestável das organizações para as pessoas e vice-versa. É por meio 
dessa relação que esses atores satisfazem suas necessidades.
Tal interação pode ser analisada sob diferentes ângulos. Trataremos disso na pers-
pectiva da motivação para o alcance das necessidades pessoais e organizacionais.
1.3.1 Necessidades pessoaisNecessidades pessoais são processos internos que impulsionam o com-
portamento humano (LIMONGI-FRANÇA, 2006). As necessidades surgem 
em situações específicas e levam o indivíduo a agir no sentido de satisfazê-las. 
O trabalho é um exemplo típico dessa ideia. Por meio dele, o indiví-
duo consegue solucionar vários tipos de necessidades. Em troca do salário, 
a pessoa vende seu trabalho à organização; com o salário ela pode comprar 
produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades pessoais.
Mas o trabalho também permite satisfazer outros tipos de necessida-
des, como as que foram mencionadas no tópico 4, que trata dos sentidos 
do trabalho.
– 17 –
Motivação: Conceitos Fundamentais
Não são apenas as pessoas que apresentam necessidades que desejam 
satisfazer. As organizações também.
Examinemos as necessidades pelo ângulo da empresa.
1.3.2 Necessidades organizacionais
Toda organização estabelece para si objetivos, metas e padrões de traba-
lho que desejam atingir e que são considerados importantes para o sucesso 
e a longevidade do negócio. Esses são os principais focos das necessida- 
des organizacionais.
Como fazem para satisfazer essas necessidades?
Elas utilizam vários tipos de recursos: financeiros, materiais, tecnológi-
cos e humanos. Entre eles, os recursos humanos impulsionam a utilização dos 
demais, ou seja, de nada adianta ter dinheiro, tecnologia e equipamentos se as 
pessoas não usarem o talento para fazer bom uso deles. Aí está, então, a impor-
tância vital das pessoas para a satisfação das necessidades organizacionais.
Além disso, quando as organizações “compram” o trabalho das pes-
soas esperam que ele seja realizado com interesse, competência e eficiência, 
pois sem essas características o trabalho humano, via de regra, não será 
capaz de atender às necessidades organizacionais, ou seja, objetivos, metas 
e padrões.
1.3.3 Alinhamento entre necessidades 
pessoais e organizacionais
Vimos que a motivação humana é “[...] o processo responsável pela 
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance 
de uma determinada meta” (ROBBINS, 2005, p. 132). Neste caso, a meta é 
a necessidade pessoal.
A motivação para o trabalho é definida como “[...] o processo pelo 
qual o comportamento é mobilizado e sustentado no interesse da realização 
das metas organizacionais” (DUBRIN, 2008, p. 110). Aqui as metas expres-
sam as necessidades da organização.
Liderança e Motivação
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Figura 4: Muitas das necessidades da organização são empresas por meio de 
metas de desempenho. 
Fonte: Shutterstock (2014).
Esses conceitos nos levam a compreender que pessoas e organizações 
precisam umas das outras para satisfazer as respectivas necessidades. Como 
já foi mencionado, o indivíduo tem no trabalho o principal meio de realizar 
necessidades pessoais. Semelhantemente, as organizações precisam das pes-
soas para suprir as próprias necessidades.
A relação entre pessoas e organizações precisa, então, ser de benefício 
mútuo, ou seja, permitir a ambas as partes satisfazer suas necessidades. 
Essa conquista só é possível com a compatibilização entre necessidades 
pessoais e organizacionais.
Como fazer isso? Alinhando as expectativas das partes envolvidas.
 
 
 
 
 
Saiba Mais
Motivação mitos, crenças e mal-entendidos. Leia definições 
da autora Cecília Bergamini. Disponível em: <www.scielo.br/
scielo.php?pid=S0034-75901990000200003&script=sci_
arttext&tlng=pt>.
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Motivação: Conceitos Fundamentais
1.3.4 Expectativas, contrato psicológico de trabalho e 
motivação
Tanto as pessoas quanto as organizações constroem expectativas quanto 
ao que realizam. As expectativas funcionam como combustível para a moti-
vação, assim como o álcool é combustível para o fogo.
Há expectativas que são pactuadas por meio de contratos (de trabalho; 
de prestação de serviços; de compra e venda), imposição de metas (na escola; 
no trabalho) e outros mecanismos. 
Existem também aquelas que permanecem implícitas e que compõem o 
que chamamos de contrato psicológico.
 
 
 
 
Importante
O contrato psicológico é um fenômeno que ocorre sempre 
que duas ou mais partes se unem para satisfazer necessidades 
mútuas (LIMONGI-FRANÇA, 2006).
Figura 5: Pessoas e organizações podem chegar a acordos quanto ao atendimento 
das necessidades de ambas as partes. 
Fonte: Shutterstock (2014).
Liderança e Motivação
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Na vida pessoal, por exemplo, é comum fazerem parte do contrato psi-
cológico entre duas pessoas que se relacionam afetivamente a atenção e o 
companheirismo. São expectativas implícitas na relação amorosa que não pre-
cisam ser pactuadas em nenhum documento para serem validadas.
No âmbito da relação entre pessoas e organizações, existe o contrato 
psicológico de trabalho: “[...] um conjunto não explícito de expectativas, 
atuando em todos os momentos, entre todos os membros de uma organiza-
ção” (LIMONGI-FRANÇA, 2006, p. 11). Por exemplo, não se espera que 
o funcionário verbalize que deseja ser respeitado pelo chefe ou que quer ser 
aceito pelo grupo. No entanto, é uma expectativa que a organização sabe ser 
implícita na relação pessoa-empresa e que, portanto, deve ser observada.
Por outro lado, a percepção do funcionário a respeito das expectativas da 
empresa em relação a ele depende, em grande parte, do quanto ela delimita de 
forma clara os papéis e as funções de cada um nessa relação.
 
 
 
 
Saiba mais
“O contrato psicológico como ferramenta para a gestão de pes-
soas”. Autoras: Leticia Fantinato Menegon e Tania Casado. Dis-
ponível em: <www.revistas.usp.br/rausp/article/view/44393>.
É necessário que a empresa se preocupe em conhecer as expectativas 
do funcionário em relação ao trabalho, informe quanto às compatibilidades 
entre suas expectativas e a possibilidade de alcançá-las por meio do trabalho 
naquela organização, negocie para alinhar as expectativas e desenvolva ações 
compensatórias como forma de administrar possíveis frustrações e evitar 
desmotivação, desilusão, raiva e outros sentimentos indesejáveis.
 
 
 
 
 
Você sabia?
Você conhece o Google Acadêmico? É um buscador espe-
cífico para pesquisa de artigos, livros e outros materiais acadê-
micos e científicos nas suas fontes originais. Acesse pelo ende-
reço <http://scholar.google.com.br/>.
– 21 –
Motivação: Conceitos Fundamentais
Resumindo
Neste capítulo estudamos os conceitos fundamentais sobre a motiva-
ção. Vimos que ela acontece quando o indivíduo percebe que algo é poten-
cialmente capaz de satisfazer uma necessidade que ele tem e, então, decide 
conduzir seu comportamento no sentido de conquistar esse objeto (coisas, 
pessoas, sentimentos etc.). O trabalho é um meio que leva à realização de 
necessidades. O sentido que o indivíduo atribui ao trabalho impacta for-
temente a sua motivação para ele. Tanto as pessoas quanto as organizações 
apresentam necessidades. A relação entre essas partes precisa, então, ser de 
benefício mútuo, ou seja, uma interação que permita que ambas satisfaçam 
suas necessidades. Essa conquista só é possível por meio da compatibilização 
entre necessidades pessoais e organizacionais.
2
Abordagens clássicas 
de motivação
Você já esteve em um happy hour com as pessoas do trabalho? 
É comum no seu setor comemorarem os aniversários do mês? Foi a 
um evento do departamento ou da empresa para celebrar um bom 
resultado alcançado? Participou de um café da manhã coletivo com 
os colegas de trabalho pelo simples fato de que é prazeroso?
Se você já teve experiências como estas, sabe o quanto esses 
momentos podem trazer motivação para o indivíduo, o grupo de 
trabalho e a organização.
Esse é o foco principal das teorias clássicas de motivação que 
estudaremos neste capitulo: a Teoria da Hierarquia das Necessida-
des e a Teoria dos Dois Fatores.
Liderança e Motivação
– 24 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 relacionar as teorias clássicas de motivação discutidas no capítulo;
 2 resumir as proposições-chave das teorias clássicas de motivação;2 comparar as teorias clássicas de motivação.
2.1 Origem das teorias motivacionais clássicas
O estudo da motivação individual para o trabalho tem origem na Teo-
ria Comportamental da Administração, também chamada behaviorismo (a 
palavra inglesa behavior significa “comportamento”). Essa abordagem sur-
giu no final da década de 1940. Junto com a Teoria das Relações Humanas, 
representou forte oposição à Teoria Clássica que considerava o homem parte 
integrante da máquina industrial, ligado à função econômica da empresa 
(produzir bens ou serviços), sem prestar atenção a aspectos psicológicos 
da natureza humana, ou seja, à função social das organizações (satisfa- 
zer necessidades).
Essa teoria justifica, por exemplo, que um gestor que deseje aumentar 
o grau de camaradagem entre os participantes de sua equipe, para que prati-
quem a colaboração e a reciprocidade com vistas ao atingimento das metas 
organizacionais, invista em ações de socialização como confraternização, 
happy hour, comemoração dos aniversários do mês etc.
 
 
Importante!
“A Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento 
individual das pessoas para explicar o comportamento organiza-
cional” (CHIAVENATO, 2006, p. 179), e a motivação é a 
mola mestra dessa dinâmica.
Os sentimentos de aceitação, filiação e reconhecimento que emanam 
desse tipo de ação integradora no ambiente de trabalho, influencia a moti-
vação individual dos funcionários, o que, por sua vez, gera impacto sobre o 
comportamento organizacional.
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Abordagens clássicas de motivação
Figura 1: Comemorações entre funcionários geram motivação no indivíduo e 
no grupo.
Fonte: Shutterstock (2014).
A Teoria Comportamental abrange as teorias da motivação que surgiram 
na década de 1950 e que até hoje representam os principais conceitos que os 
gestores utilizam para explicar o comportamento dos funcionários (ROB-
BINS, 2005).
Examinaremos a seguir a Teoria da Hierarquia das Necessidades e a Teo-
ria dos Dois Fatores.
Motivação: ato de motivar, espécie de energia psicológica ou 
tensão que põe em movimento o organismo humano, deter-
minando um dado comportamento. Processo de iniciação de 
uma ação consciente e voluntária.
Fonte: Dicionário Michaelis (2014).
2.2 Teoria da hierarquia das necessidades
Abraham Maslow foi o psicólogo americano que desenvolveu a Teoria 
da Hierarquia das Necessidades, também chamada Pirâmide de Maslow.
Liderança e Motivação
– 26 –
Figura 2: Maslow organizou as necessidades humanas numa pirâmide com 
cinco níveis. 
Fonte: Elaborada com base em Chiavenato (2006, p. 171).
Ele organizou as necessidades humanas por hierarquia de importância 
e as dispôs numa pirâmide com cinco níveis. O jeito certo de interpretá-la é 
começando da base e subindo até o topo.
Vejamos como Chiavenato (2006), Dubrin (2008) e Dessler (2003) 
apresentam cada um desses níveis.
1. Necessidades fisiológicas. Correspondem ao primeiro nível da 
pirâmide e referem-se ao que o ser humano precisa para sobrevi-
ver e preservar sua espécie. Ar, água, alimento, sono e descanso 
fazem parte dessa categoria. Elas são instintivas. Quando esse tipo 
de necessidade não é satisfeita, a motivação do indivíduo se voltará 
completamente para encontrar alivio para ela.
Inúmeras situações no trabalho podem ser prejudicadas em função de 
uma ou mais necessidades fisiológicas não atendidas. Aqui vão dois exemplos 
simples: baixa de produtividade, desatenção e erros podem ser causados por 
cansaço; a fome pode tirar a atenção do funcionário sobre o que se fala numa 
reunião, palestra ou num treinamento.
– 27 –
Abordagens clássicas de motivação
2. Necessidades de segurança. Estão no segundo nível e relacionam-
-se à obtenção de um ambiente que preserve o bem-estar físico e 
emocional da pessoa. Estabilidade e proteção contra ameaças, pri-
vações e perigo também são consideradas.
Exercer funções menos perigosas pode ser motivador para profissionais 
expostos a tarefas que colocam em risco a saúde pelo contato com materiais 
e substâncias tóxicas, contaminadas, radiativas ou que causem ferimentos. 
Outras circunstâncias, como assédio sexual, também podem gerar insegu-
rança no indivíduo por tornar o ambiente de trabalho ameaçador.
3. Necessidades sociais. Pertencem ao terceiro nível da pirâmide. 
Associação, participação, amizade, afeto e aceitação pelos colegas 
são exemplos de necessidades sociais que se não forem atendidas 
geram frustração, isolamento e falta de adaptação social. “Dar e 
receber afeto são importantes forças motivadoras do comporta-
mento humano” (CHIAVENATO, 2006, p. 170).
4. Necessidades de estima. Equivalem ao quarto nível e incluem 
autoconfiança, autoestima, necessidade de aprovação social e de 
respeito, prestígio, status, consideração e desejo de autonomia. 
Quando satisfeitas, aumentam a autoconfiança e o sentimento de 
valor, de capacidade e de utilidade. Quando insatisfeitas, geram 
sensação de inferioridade, desânimo e dependência.
No trabalho, elogios, promoções, prêmios e reconhecimentos 
em geral aumentam a motivação. A ausência desses elementos 
promove efeito contrário.
5. Necessidades de autorrealização. Estão no topo da pirâmide e 
correspondem ao querer crescer até a realização máxima do pró-
prio potencial. Isso só é conseguido pelas pessoas que investem no 
autodesenvolvimento contínuo.
Receber tarefas desafiadoras no trabalho e ter a chance de exercer a 
criatividade são exemplos de conjunturas que atuam favoravelmente para 
que o indivíduo atinja a autorrealização.
Liderança e Motivação
– 28 –
Às necessidades fisiológicas e de segurança Maslow deu o 
nome “necessidades primárias”. Às sociais, de estima e de 
autorrealização denominou “necessidades secundárias”.
Importante!
Trabalho em equipe, participação na solução dos 
problemas da empresa, confraternizações e come-
morações em geral são exemplos de situações que 
favorecem a satisfação de necessidades sociais..
 Saiba mais
Antes de realizar uma tarefa, a maioria de nós quer saber que benefícios 
pode extrair dela. De acordo com Dubrin (2008), esse princípio é 
conhecido como “O que eu ganho com isso?” e está relacionado ao 
fato de que as pessoas se movem no sentido de satisfazer as próprias 
necessidades.
Além dos níveis de necessidades apresentados, é importante que você 
saiba que:
 2 o indivíduo possui sempre mais de uma motivação. Para atingir 
os níveis mais altos da pirâmide, os mais baixos precisam estar e se 
manter atendidos (DUBRIN, 2008);
 2 quando um nível de necessidades mais baixo deixa de ser satisfeito, 
a atenção do indivíduo se volta imediatamente para a recuperação 
dele (CHIAVENATO, 2006);
 2 para motivar uma pessoa, é preciso saber em que nível da hierarquia 
ela se encontra no momento. A ideia é oferecer algo compatível 
com os interesses do nível em que ela está ou com o imediatamente 
superior (ROBBINS, 2005).
– 29 –
Abordagens clássicas de motivação
2.3 Teoria dos dois fatores
A Teoria dos Dois Fatores foi criada por Frederick Herzberg e preco-
niza que dois tipos de fatores 
orientam o comportamento 
do indivíduo no trabalho: 
higiênicos e motivacionais.
Os fatores higiênicos 
estão localizados no ambiente 
que rodeia a pessoa e por isso 
são chamados “extrínsecos”. 
São superficiais, decididos 
pela empresa e fogem ao con-
trole do indivíduo. Eles evi-
tam a insatisfação, mas não 
provocam a satisfação dura-
doura (ROBBINS, 2005). 
Salários, benefícios, 
condições físicas e ambientais do trabalho, estilo de chefia, clima de rela-
cionamento entre empresa e funcionários, políticas e diretrizes da empresa e 
segurança no emprego são exemplos de fatores higiênicos.
 Saiba mais
O termo “fatores higiênicos” tem relação com “remédios higiênicos”, 
que servem para evitar infecções e combater dores, porém não curam 
as doenças. Da mesma forma, salários, benefícios, prêmios etc. evitam 
a insatisfação, mas não geram satisfação duradoura.
Os fatores motivacionais estão relacionados com a natureza das ati-
vidadesque a pessoa exerce no trabalho. Envolvem sentimentos de realiza-
ção profissional, identificação com as tarefas, valorização e reconhecimento. 
Por isso, são também chamados fatores “intrínsecos”. São internos e podem 
ser controlados pelo próprio indivíduo. A motivação que eles provocam é 
profunda e estável.
Figura 3: Remuneração, bônus e prêmios são fatores 
higiênicos. 
Fonte: Shutterstock (2014).
Liderança e Motivação
– 30 –
Uma forma de promover os fatores motivacionais é “enrique-
cer os cargos”, ou seja, “[...] substituir tarefas mais simples 
por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento 
da pessoa, oferecendo-lhe condições de desafio e satisfação 
profissional no cargo” (CHIAVENATO, 2006, p. 172-173).
Por outro lado, é necessário ter cuidado em relação aos efeitos indesejá-
veis que o enriquecimento dos cargos também é capaz de motivar: ansiedade 
em razão das tarefas novas, medo de fracassar e sentimento de exploração caso 
a empresa enriqueça as tarefas mas isso não venha acompanhado de um enri-
quecimento na remuneração (é justo 
que o funcionário receba aumento 
de salário ao passar a exercer tarefas 
mais complexas).
Tanto os fatores higiênicos 
quanto os motivacionais devem ser 
alvo de investimento das empresas. 
Os higiênicos porque ajudam a atrair 
e reter os funcionários; os motivacio-
nais porque levam a um comporta-
mento mais positivo e favorável ao 
uso dos talentos em prol do atingi-
mento de resultados para a empresa 
(DUBRIN, 2008).
 Saiba mais
A edição do mês de agosto de 2014 da revista “Pequenas e Médias 
Empresas” trouxe o resultado de uma pesquisa que revela os tipos 
de benefícios (um fator higiênico) oferecidos pelas 250 pequenas e 
médias empresas que mais crescem no Brasil. Veja alguns indicadores: 
 2 95% oferecem planos de saúde e 72% planos odontológicos;
Figura 4: A realização é um fator 
motivacional. 
Fonte: Shutterstock (2014).
– 31 –
Abordagens clássicas de motivação
 2 quase metade delas têm espaços para descanso e salas de jogos;
 2 16 têm planos de pensão e 35% organizam cursos de educa-
ção financeira;
 2 mais de 70% pagam cursos de inglês e faculdade.
2.4 Comparação dos modelos 
motivacionais de Maslow e Herzberg
O que as teorias apresentadas por Maslow e Herzberg têm em comum?
As duas teorias não são concorrentes. Ambas ajudam a explicar a moti-
vação humana. Os fatores higiênicos de Herzberg correspondem às necessi-
dades primárias de Maslow e a uma das necessidades secundárias (sociais). Os 
fatores motivacionais equivalem às necessidades secundárias. Veja tal corres-
pondência na figura a seguir.
Figura 5: Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg. 
F
on
te
: C
hi
av
en
at
o 
(2
0
0
6
, p
. 1
7
4
).
Liderança e Motivação
– 32 –
2.5 A influência do estilo de administração 
sobre a motivação: a teoria X e a teoria Y
Além dos modelos motivacionais que você viu, a Abordagem Com-
portamental também deu origem à Teoria X e à Teoria Y, fundamentada 
nos estudos de McGregor. Elas dizem respeito a dois diferentes modos 
de administrar com base na concepção que a empresa tem do comporta-
mento humano. 
A Teoria X está fundamentada numa visão negativa do ser 
humano. Seus pressupostos consideram o modo tradicional de se 
administrar – aquele da Administração Científica (Taylor), da Admi-
nistração Clássica (Fayol) e da Teoria da Burocracia (Weber), que tra-
tava os trabalhadores como máquinas ou meras peças da engrenagem 
produtiva. Para a Teoria X, o ser humano é preguiçoso e desleixado 
por natureza, não gosta de trabalhar, só pensa em si mesmo e é aco-
modado. Por essas razões, os funcionários precisam ser comandados e 
controlados em todas as atividades que realizam.
A Teoria Y, por sua vez, está baseada em crenças positivas quanto 
à natureza humana. Dessa forma, o trabalhador é capaz de se moti-
var, tem potencial de desenvolvimento, pode aprender a assumir res-
ponsabilidades e riscos, pode melhorar seu comportamento a partir 
do feedback adequado, é interessado em crescer profissionalmente e 
tem condições de aplicar toda a sua criatividade em prol da busca 
por soluções para os problemas e as necessidades organizacionais.
Em suma, para a Teoria X administrar implica em aplicar ferramentas 
de controle dos funcionários. Para a Teoria Y, longe disso, administrar é criar 
oportunidades, motivar que potenciais se revelem e estimular o crescimento 
individual (CHIAVENATO, 2006).
O quadro a seguir sintetiza as características das Teorias X e Y.
– 33 –
Abordagens clássicas de motivação
As Teorias X e Y tanto dão forma à maneira como as pessoas 
são tratadas e conduzidas nas organizações quanto também ao 
modo pelo qual o trabalho é dividido e as atividades são pla-
nejadas, organizadas e controladas (CHIAVENATO, 2006).
Quando o estilo de administração da empresa é aderente à Teoria X, 
ela controla os comportamentos, aprisiona a criatividade, estreita a atividade 
profissional, obriga as pessoas a fazerem o que ela quer e não valoriza os obje-
tivos pessoais dos funcionários. 
Ao contrário, na empresa orientada pela Teoria Y oportunidades são 
criadas, potenciais são liberados, obstáculos são removidos e o crescimento 
profissional é encorajado. 
A Teoria X promove situações desfavoráveis à motivação dos funcioná-
rios; já o estilo da Teoria Y torna o ambiente de trabalho mais aberto, dinâ-
mico e democrático, portanto, mais motivador.
Liderança e Motivação
– 34 –
 
 
 
 
 
 
Saiba mais!
Motivação na prática. Existem algumas boas revistas que podem aju-
dar você a saber mais sobre práticas motivacionais em empresas de 
vários segmentos. Experimente visitar os sites dessas publicações e leia 
algumas matérias.
Revista Melhor Gestão de Pessoas. Disponível em: 
<www.revistamelhor.com.br/>. 
Revista VOCÊ RH. Disponível em: 
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/>. 
Revista Gestão e RH. Disponível em: 
<www.gestaoerh.com.br/site/home/index.php>. 
Resumindo
A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow, classifica as neces-
sidades humanas em cinco níveis. Necessidades fisiológicas e de segurança são 
consideradas primárias; necessidades sociais, de estima e de autorrealização são 
reconhecidas como secundárias. Quando satisfaz as necessidades primárias, o 
indivíduo passa a desenvolver as secundárias.
 Herzberg classifica os fatores geradores de motivação em higiênicos 
(extrínsecos, controlados pela empresa) e motivacionais (intrínsecos, estão no 
interior da pessoa).
As Teorias X e Y referem-se aos modos de administrar com base na con-
cepção que a empresa tem do comportamento humano. A Teoria X promove 
situações desfavoráveis à motivação; já a Teoria Y torna o ambiente de traba-
lho mais aberto, dinâmico e democrático.
3
Abordagens 
contemporâneas 
de motivação
O estudo da motivação humana, iniciado com as aborda-
gens clássicas, na década de 1940, tem agregado novas teorias com 
o passar do tempo. Em razão de considerarem a motivação dos 
trabalhadores sob diferentes perspectivas, tais abordagens acrescen-
tam às anteriores elementos complementares para a compreensão 
da motivação. Aspectos como a recompensa, a crença na própria 
competência, as metas e as intenções do indivíduo são exemplos de 
enfoques que as abordagens contemporâneas das teorias motivacio-
nais consideram. 
Este capítulo é destinado a apresentar a você essas teorias.
Objetivos de aprendizagem:
 2 relacionar as teorias contemporâneas de motivação discutidas 
no capítulo; 
Liderança e Motivação
– 36 –
 2 resumir as proposições-chave das teorias contemporâneas de motivação;
 2 comparar as teorias contemporâneas de motivação.
3.1 A teoria ERG
ERG é a sigla para as palavras inglesas Existence, Relatedness e Growth que, 
respectivamente, significam existência, relacionamento e crescimento.
Essas palavras identificam os três grupos de necessidades essenciais a que 
chegou Clayton Alderfer, psicológico americano e pesquisador da Universi-
dade de Yale, nos EstadosUnidos, no seu esforço de sintetizar os cinco níveis 
da Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow.
No grupo de existência, estão as necessidades mate-
riais básicas. Aquelas do nível “fisiológico” e de “segu-
rança” da pirâmide de Maslow. As necessidades “sociais” 
e os “fatores externos da estima” (respeito pelas outras pes-
soas) estão reunidos no grupo de relacionamento.
Os “fatores internos da estima” e a “autorrealização” pertencem ao grupo 
do crescimento. A relação entre a Teoria ERG e a Teoria da Hierarquia das 
Necessidades está representada na figura a seguir.
Figura 1: Relação entre a Teoria ERG e a Teoria da Hierarquia das Necessidades.
F
on
te
: S
hu
tt
er
st
oc
k 
(2
01
4
).
– 37 –
Abordagens contemporâneas de motivação
Além da redução de cinco para três em relação aos níveis de necessidades 
humanas, a Teoria Alderfer também se diferencia da de Maslow nos seguintes 
aspectos (ROBBINS, 2005):
 2 Mais de um nível de necessidade pode estar ativo ao mesmo tempo. 
Essa perspectiva explica, por exemplo, porque existe gente que mesmo 
estando focada prioritariamente em obter recursos para subsistência 
(necessidades fisiológicas) opte por deixar um emprego por considerar 
que não se adaptou às pessoas (colegas, chefes etc.) daquele ambiente 
(necessidades sociais).
 2 Os três grupos de necessidades não são organizados hierarquica-
mente. Para a Teoria ERG, não é necessário satisfazer plenamente um 
nível de necessidade como requisito para ascender ao estágio seguinte. 
Os grupos de necessidades são independentes. Dessa forma, por 
exemplo, uma pessoa pode optar por investir em seu crescimento pessoal 
sem, necessariamente, ter satisfeito a necessidade de relacionamento 
Figura 2: A frustração de uma necessidade 
superior pode levar o indivíduo a regredir 
para uma necessidade mais baixa. 
Fonte: Shutterstock (2014).
ou de existência. É o caso do jovem que 
decide abrir mão dos encontros com os 
amigos em bares, restaurantes, cinemas etc., 
mesmo sabendo o quanto eles o ajudam a 
relaxar e a ganhar forças para enfrentar as 
dificuldades do dia a dia, porque precisa 
ter dinheiro para pagar um curso de forma-
ção ou aperfeiçoamento profissional. Essa 
situação parece familiar para você?
 2 A Teoria ERG possui uma dimensão 
frustração-regressão. Quando uma neces-
sidade de nível alto é frustrada, cresce o 
desejo de atender a uma necessidade de 
nível baixo (regressão). Você se lembra 
daquela vez em que, por sentir-se desvalori-
zado por uma pessoa ou um grupo, decidiu 
“afogar suas mágoas” fazendo compras ou 
se enchendo de brigadeiro? É exatamente 
desse tipo de comportamento que estamos 
Liderança e Motivação
– 38 –
falando quando nos referimos à dimensão frustração-regressão da 
Teoria ERG.
 2 A importância atribuída aos grupos de necessidades pode variar 
de pessoa para pessoa. A influência de variáveis culturais, a origem 
familiar e as diferentes histórias de vida podem fazer com que as 
pessoas atribuam importâncias relativas para cada grupo de neces-
sidades. Dessa forma, uns privilegiam participar de eventos sociais 
(relacionamento) enquanto outros preferem o sossego e a segurança 
do lar (existência).
 Saiba mais
“Espanhóis e japoneses colocam as necessidades sociais antes de 
seus requisitos materiais” (ROBBINS, 2005, p. 137). Provavelmente 
essa característica fará com que funcionários dessas nacionalidades 
se sintam mais motivados diante de tarefas que permitam cultivar a 
sociabilidade do que daquelas que ofereçam recompensas materiais.
3.2 Teoria das necessidades, de Mccleland
Imagine três gestores sentados num grande e bonito auditório, ouvindo 
uma palestra gerencial feita pelo empresário e apresentador Silvio Santos. 
Admirado o primeiro diz: “Eu também quero ser como ele. Um profis-
sional capaz de superar os maiores desafios e merecedor de todo o sucesso que 
conquistou por seu próprio esforço”. 
O segundo fala: “Que homem poderoso! Empresário de sucesso. 
Comanda um império milionário. Manda em muita gente. Um dia quero 
ser como ele”.
O terceiro, por sua vez, diz: “Um homem respeitado por todos. Querido 
pelo público. Deve conhecer muita gente. Quem me dera ser como ele um 
dia”. Essas situações exemplificam os três elementos que compõem a Teoria 
das Necessidades, de David McClelland: realização, poder e afiliação.
A pessoa que tem necessidade de realização é motivada pela possibili-
dade de alcançar algo difícil por seus próprios méritos. A que deseja o poder 
– 39 –
Abordagens contemporâneas de motivação
se satisfaz controlando as pessoas, influenciando seus comportamentos e 
sendo responsável por elas. O indivíduo com necessidade de afiliação está 
voltado para estabelecer e manter relacionamentos amigáveis e calorosos com 
as outras pessoas.
 
 
 
Importante!
Realização, poder e afiliação são necessidades que a Teoria das 
Necessidades, de McClelland, entende como sendo adquiri-
das ou aprendidas com base em influências culturais exercidas 
pela família, por grupos de colegas e pelos programas de televi-
são e outras (DUBRIN, 2008).
Vejamos como Dubrin (2008) e Robbins (2005) apresentam as carac-
terísticas comportamentais básicas da pessoa motivada por necessidades de 
realização, poder e afiliação. Observe o quadro a seguir.
Quadro 1: Características comportamentais dos indivíduos de acordo com a 
Teoria das Necessidades, de McClelland.
Fonte: Elaborado com base em Dubrin (2008) e Robbins (2005).
Liderança e Motivação
– 40 –
Com qual desses perfis você se identifica predominantemente? Avaliar 
isso é importante tanto para seu autodesenvolvimento quanto para trabalhar 
na motivação dos outros.
 
 
 
 
Importante!
Uma forma de extrair os melhores resultados dos talentos dos fun-
cionários é conhecer os perfis de necessidades de cada um e com-
patibilizar com as tarefas a eles direcionadas (DUBRIN, 2008).
3.3 Teoria do estabelecimento de metas
Os pressupostos da Teoria do Estabelecimento de Metas são inspirados em 
centenas de pesquisa que consideram que “[...] o comportamento das pessoas 
é motivado por suas intenções, objetivos ou metas internas” (SPECTOR, 
2012, p. 223). 
“Meta é o que uma pessoa tenta realizar”. (DUBRIN, 2008, p. 119). 
A meta pode ser específica ou geral. “Tirar nota 10 numa prova” é um 
exemplo de meta específica. “Se sair bem na faculdade é uma meta geral”. 
No contexto do trabalho, “reduzir a quantidade de reclamações de clientes 
em 20%” é uma meta específica. “Satisfazer os clientes” é uma meta geral.
Figura 3: Tirar nota máxima numa prova é uma meta específica. 
Fonte: Shutterstock (2014).
– 41 –
Abordagens contemporâneas de motivação
Segundo Spector (2012), Dubrin (2008) e Robbins (2005), as metas 
podem motivar a melhoria do desempenho dos funcionários. Existem pesqui-
sas que atestam isso e tornam a Teoria do Estabelecimento de Metas uma abor-
dagem bem aceita por gestores empresariais. No entanto, para resultar num 
desempenho melhorado, alguns pressupostos devem ser observados. Repare no 
quadro a seguir.
Quadro 2: Pressupostos para motivar a melhoria no desempenho por meio de metas.
Para motivar a melhoria no desempenho, as metas devem ser:
 2 Específicas
 2 Duras, porém realistas;
 2 Aceitas pelos funcionários;
 2 Usadas para avaliar desempenho;
 2 Ligadas a feedback
 2 Individuais e grupais;
 2 Orientadas para a aprendizagem
Fonte: Dbrin (2008).
O que esses pressupostos significam?
1. Metas genéricas, como “faça o melhor que puder”, podem levar o 
indivíduo a conclusões equivocadas. É necessário especificar as metas.
2. A dificuldade em atingir metas muito altas leva à frustração e ao 
baixo desempenho. É melhor preferir metas “realizáveis”.
3. As metas rejeitadas não geram compromisso nos funcionários. Para 
se dedicarem às metas, é necessário que eles as aceitem.
4. Os funcionários se sentem mais envolvidos com as metas quando 
sabem que seus desempenhos serão avaliados mediante o atingi-
mento delas.
5. É necessário dar feedback (retorno)aos funcionários em relação 
ao atingimento das metas. Bom também é oferecer recompensas 
quando elas são atingidas.
Liderança e Motivação
– 42 –
6. Estabelecer metas para o grupo é tão importante quanto determiná-
-las para cada funcionário.
7. Metas quantificáveis são importantes, porém não se deve ficar res-
trito a elas. Quando a meta de um funcionário é aprender algo, 
desenvolver sua competência em alguma coisa, ele se sente moti-
vado a aprender e a demonstrar que aprendeu. Nesses casos, a pro-
dutividade aumenta.
 
 
 
 
Você sabia?
“Um meio eficaz de aplicar a teoria das metas é o gerente esta-
belecer metas de curto prazo ou encorajar os outros a fazem o 
mesmo. As metas de curto prazo devem apoiar as metas de longo 
prazo da organização, mas são estabelecidas em ‘bocados’ que 
podem ser atingidos mais facilmente” (DUBRIN, 2008, p. 121).
3.4 Teoria do reforço
Imagine a seguinte situação: o seu departamento alcançou a meta de 
ampliar em 23% as vendas do ano. Em razão desse resultado, a empresa recom-
pensará cada funcionário do setor com um bônus no valor de cinco mil reais.
Certamente você sabe que esse tipo de prática é comum em alguns seg-
mentos empresariais. Talvez até já tenha recebido um benefício dessa natu-
reza. Mas sabe por que as empresas recorrem a esse tipo de incentivo?
A resposta está na Teoria do Reforço que entende que recompensas (refor-
ços) podem afetar o comportamento do funcionário (SPECTOR, 2012). De 
fato, a probabilidade de um comportamento acontecer aumenta quando se 
sabe que será recompensado. Do mesmo modo, ela diminui quando se sabe 
que será punido. Esse princípio chama-se lei do efeito.
No contexto do trabalho, a ideia é a de que os gestores compreendam 
a relação entre os comportamentos e suas consequências e, com base nisso, 
ofereçam recompensas para aumentar a frequência dos comportamentos 
relevantes ao desempenho e desencorajar os comportamentos indesejáveis 
(SPECTOR, 2012; DUBRIN, 2008).
– 43 –
Abordagens contemporâneas de motivação
 
 
 
Você sabia?
A Teoria do Reforço ignora as razões internas que levam ao 
comportamento. Para ela, o foco da atenção deve estar apenas 
no ambiente, ou seja, na criação de reforços ou punições para 
mobilizar o comportamento das pessoas (SPECTOR, 2012).
Vejamos, então, os tipos de reforço recomendados pela Teoria do 
Reforço para mobilizar comportamentos no ambiente de trabalho, de acordo 
com Dubrin (2008).
 2 Reforço positivo. Refere-se à aplicação de uma 
recompensa que o funcionário valorize ou que 
lhe cause prazer quando ele exibe um compor-
tamento desejável. Um elogio do chefe é uma 
forma de reforço positivo.
 2 Motivação de evitação. Consiste em aplicar 
temporariamente uma punição no funcio-
nário como consequência de um comporta-
mento indesejável e retirá-la após um dado 
período ao observar que ele extinguiu aquela 
conduta. Colocar o funcionário em observa-
ção em razão do excesso de atrasos cometidos 
e após algum tempo retirá-lo dessa condição 
é um exemplo de motivação de evitação.
 2 Extinção. Trata-se de ignorar o comporta-
mento indesejável de um funcionário a fim 
de não validá-lo diante dos colegas e demais
Figura 4: Ignorar um comporta-
mento indesejável pode levar à 
extinção dele. 
Fonte: Shutterstock (2014).
pessoas a quem ele queira chamar a atenção. A ideia é extinguir a conduta 
indesejável não dando atenção a ela. Essa é a típica situação que justifica o 
ditado “quando um não quer dois não brigam”. Imagine um funcionário que 
em dado momento se comporte de uma maneira inconveniente no grupo 
para chamar a atenção dos colegas. Se os colegas não lhe derem atenção, o 
comportamento indesejado tende a ser extinto.
Liderança e Motivação
– 44 –
 2 Punição. É aplicar uma ação que cause desconforto como conse-
quência por um comportamento indesejável. Punições podem ser 
diretas ou indiretas. Suspensões, corte do dia de trabalho, adver-
tências verbais e por escrito são exemplos de punições diretas. 
Retirar uma possibilidade de promoção, impedir que o funcioná-
rio participe de um projeto do qual gostaria muito são exemplos 
de punições indiretas.
Evitação: ato ou efeito de evitar; evitamento. 
Fonte: Dicionário Michaelis (2014).
3.5 Teoria da expectativa
Você já se viu diante de uma circunstância no trabalho em que se sentiu 
motivado a se esforçar para realizar uma tarefa por considerar que isso lhe ren-
deria uma boa avaliação de desempenho? Que a boa avaliação de desempenho 
poderia lhe render aumento de salário, bônus ou promoção e que essas recom-
pensas podem satisfazer suas metas pessoais? Quem de nós que já teve ao menos 
uma experiência de trabalho nunca pensou dessa maneira, não é mesmo?
Por trás desse exemplo, existem os pressupostos da Teoria da Expectativa. 
A ideia básica desta teoria é que o funcionário se motivará quando acreditar 
que seu comportamento conduzirá às recompensas ou aos resultados desejados. 
Quando as pessoas não acreditam que dado comportamento levará às 
recompensas que esperam, então, elas não se sentem motivadas a adotar tal 
comportamento. O mesmo acontece quando elas não desejam a recompensa 
resultante (SPECTOR, 2012).
A Teoria da Expectativa sustenta que “[...] a força da tendência para agir 
de determinada maneira depende da força da expectativa de que esta ação 
trará certo resultado e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo” 
(ROBBINS, 2005, p. 148).
Robbins (2005) apresenta e exemplifica os três tipos de relações que 
estão presentes nesse conceito.
– 45 –
Abordagens contemporâneas de motivação
 2 Relação esforço-desempenho. “Se eu me esforçar bastante isso 
será levado em conta na minha avaliação de desempenho?”.
 2 Relação desempenho-recompensa. “Se eu obtiver uma boa ava-
liação de desempenho receberei algum tipo de recompensa?”.
 2 Relação recompensa-metas pessoais. “Se eu receber alguma recom-
pensa ela contribuirá para o alcance das minhas metas pessoais?”
É necessário compreender os objetivos de cada pessoa e as ligações entre 
esforço e desempenho, desempenho e recompensa e recompensa e metas 
pessoais (ROBBINS, 2005). No entanto, pode não ser fácil. As pessoas 
nem sempre associam as recompensas que desejam com o alto desempenho 
que precisam apresentar para obtê-las. Além disso, as empresas incluem em 
suas políticas de recompensa, além do desempenho, fatores como tempo de 
serviço, idade, nível de capacidade, dificuldade da tarefa etc., que afetam a 
percepção quanto às três relações mencionadas.
Dubrin (2008) apresenta outra forma de entender a Teoria da Expecta-
tiva com base nos seus componentes-chave: expectativa, instrumentalidade 
e valência.
 2 Expectativa diz respeito à quão bem a pessoa acredita que pode 
desempenhar uma tarefa.
 2 Instrumentalidade é quão bem a pessoa acredita que o desempenho 
levará a um certo resultado.
 2 Valência é o valor que a pessoa dá a determinado resultado.
 Saiba mais
“A Teoria da Expectativa também pode prever a escolha de comporta-
mentos de uma pessoa a partir de duas ou mais opções. Suponha que 
você tenha um jantar marcado e deve escolher entre fazer horas extras e 
comparecer ao jantar. Para cada ação possível, haverá uma expectativa, 
valências e instrumentalidades. Dessa forma, haverá uma força para fazer 
horas extras e uma força para ir ao jantar. Teoricamente você optará pela 
ação com a força mais intensa” (SPECTOR, 2012, p. 217)
Liderança e Motivação
– 46 –
O gestor que deseja criar situações de alta motivação para seus funcio-
nários deve pensar em estratégias para aumentar a expectativa, a instrumen-
talidade e a valência.
Como fazer isso?
Dubrin (2008) sugere, por exemplo, que oportunizar treinamento ade-
quado para o funcionário faz com que ele aumente sua autoestima e, con-
sequentemente, suas expectativas. Fazer com que ele compreenda, então, 
que depois do treinamento deve aumentar seu desempenho para conquistar 
recompensas aumenta a instrumentalidade. Se as recompensas aplicadas vão 
ao encontrodas metas pessoais do funcionário, a valência cresce. Essa mesma 
lógica pode ser aplicada a outras circunstâncias na empresa.
3.6 Teoria da equidade e da comparação social
João é eletricista numa montadora de veículos. Embora se considere um 
funcionário capacitado e comprometido com os objetivos da organização, ele 
anda bastante insatisfeito no trabalho. Acontece que recentemente um colega 
que acredita ser menos qualificado que ele foi promovido. Dias atrás soube de 
outro que faz o mesmo serviço que ele e recebe 10% a mais de salário. João 
está chateado e sente injustiçado pela empresa.
O que acontece com 
João não é difícil de ser 
observado nas organizações. 
Talvez você também já tenha 
passado por essa experiência. 
A Teoria da Equidade e da 
Comparação Social aborda 
esse tipo de circunstância 
em que “[...] os emprega-
dos comparam seus recur-
sos e seus resultados (fazem 
comparações sociais) com 
outros no local de trabalho” 
(DUBRIN, 2008, p. 125).
Figura 5: Os funcionários comparam suas recompensas 
com as dos colegas. 
Fonte: Shutterstock (2014).
– 47 –
Abordagens contemporâneas de motivação
Essa abordagem trabalha com a ideia de que quando o funcionário acre-
dita que está dando para a empresa mais do que recebe dela então uma situa-
ção de tensão e de insatisfação se instala. Por outro lado, quando percebe 
que está sendo tratado equitativamente (de modo uniforme) aos colegas do 
mesmo nível, sente-se satisfeito.
Voltando à história de João, o que pode acontecer se ele continuar se sen-
tindo injustiçado no trabalho? Veja o que Dubrin (2008) afirma sobre isso.
João, ou outro funcionário na mesma situação, poderá:
 2 alterar os resultados. Ele poderá pedir aumento de salário, 
bônus, promoção, férias adicionais e outros tipos de benefícios 
compensatórios;
 2 alterar os recursos. João pode diminuir seu esforço e sua dedicação 
à empresa e incentivar outros a fazer o mesmo. Poderá também 
inventar desculpas para faltar ao trabalho;
 2 distorcer a percepção. Ele poderá começar a procurar provas de 
que seus colegas que recebem maiores salários “injustamente” não 
trabalham tanto ou tão bem quanto ele apresentá-las aos gestores;
 2 mudar a fonte de referência. Em vez de comparar seu salário apenas 
com seus colegas internamente, João pode mudar o foco para a com-
paração com o que é pago por outras empresas pelo mesmo tipo de ser-
viço. Talvez ele encontre quem ganhe menos que ele e isso o conforte;
 2 deixar a situação. João pode pedir demissão e buscar trabalho em outra 
empresa onde exista mais equidade no tratamento dos funcionários.
 
 
 
 
Importante!
Quando a empresa trabalha bem a equidade, os funcionários 
desenvolvem a percepção de justiça e isso pode torná-los mais satis-
feitos, colaborativos e engajados no trabalho (ROBBINS, 2005).
3.7 Teoria da aprendizagem social
A Teoria da Aprendizagem Social defende que o indivíduo aprende nas 
relações que estabelece com as outras pessoas. “A aprendizagem é socialmente 
Liderança e Motivação
– 48 –
construída e fundamentada em 
situações concretas, nas quais as 
pessoas participam e interagem 
umas com as outras” (ANTO-
NELLO; GODOY, 2011, p. 35).
Todas as atividades reali-
zadas pelas pessoas, inclusive 
aquelas pertinentes ao ambiente 
de trabalho, são oportunidades 
de aprendizagem. Nas empre-
sas a aprendizagem é contínua; 
é parte integrante da prática 
cotidiana da vida e do trabalho 
organizacional.
A Teoria da Aprendizagem 
Social não é exatamente uma 
abordagem motivacional, mas faz conexão com o tema porque compreende 
que a motivação do funcionário é influenciada pelo que ele aprendeu – com 
outras pessoas – a valorizar e a desejar ao longo do processo de socialização.
Ao estudarmos a Teoria ERG, vimos, por exemplo, que uma pessoa de 
nacionalidade japonesa prioriza suas necessidades sociais em vez das necessi-
dades materiais. Esse é o tipo de coisa que o indivíduo aprende influenciado 
pela convivência com pessoas de sua cultura. Ele aprendeu isso com outros 
japoneses ao longo da criação que recebeu. Quando, então, esse indivíduo 
torna-se funcionário de uma empresa é grande a probabilidade de aspectos 
sociais do cargo, como a possibilidade de relacionar-se com outras pessoas, o 
motivem mais do que o salário.
Outro exemplo de aprendizagem social que influencia na motivação diz 
respeito à atuação dos grupos de trabalho. Funcionários que participam de 
grupos em que os colegas são colaborativos, por exemplo, tendem a aprender 
a se comportar da mesma forma. O desafio dos gestores, na perspectiva da 
Teoria da Aprendizagem Social, é criar um ambiente que promova intera-
ções positivas, que levem as pessoas a aprender comportamentos favoráveis ao 
alcance de suas metas pessoais e dos objetivos da organização.
Figura 6: Todas as atividades de trabalho são 
oportunidades de aprendizagem. 
Fonte: Shutterstock (2014)..
– 49 –
Abordagens contemporâneas de motivação
3.8 Teoria da avaliação cognitiva
Janete adora bichos. Ela é voluntária numa instituição que recolhe, 
abriga e trata de cachorros e gatos abandonados até que sejam adotados. Brin-
car com os animais, dar banho etc. é uma diversão. Quando consegue que 
algum deles seja adotado sente que seu esforço foi recompensado.
Recentemente Janete passou a receber salário por esse trabalho. A ins-
tituição a contratou como cuidadora dos animais. No entanto, ela percebeu 
que algo dentro de si mudou. Um sentimento de “obrigação” em relação ao 
trabalho começou a se manifestar. Ela não sabe explicar direito, mas parece 
que aquilo que antes fazia com alegria e motivação, mesmo sem receber 
nenhum dinheiro em troca, perdeu um pouco a graça depois que passou a ser 
funcionária da instituição. Por que será que Janete se sente assim?
A Teoria da Avaliação Cognitiva explica o que acontece com Janete e 
com tantos outros de nós que passamos por experiências semelhantes à dela.
Esta abordagem propõe que “[...] a introdução de recompensas externas, 
como pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas 
por seu conteúdo, tende a reduzir a motivação” (ROBBINS, 2005, p. 140). 
Isso acontece porque quando há o pagamento o indivíduo entende que passa a 
existir, então, a intervenção de outra instância (o empregador) em algo sobre o 
que apenas ele tinha controle: seu próprio prazer e alegria.
Cognição: ato de adquirir um conhecimento. 
Fonte: Dicionário Michaels (2014).
A teoria também sustenta que oferecer recompensas externas, como salá-
rio e bônus, por desempenhos superiores faz com que o funcionário diminua 
a sensação de recompensa interna que sente por fazer o que gosta. 
A Teoria da Avaliação Cognitiva é totalmente contrária ao que prega a 
Teoria do Reforço que já estudamos. Parece contraditório do ponto de vista 
puramente teórico. Por outro lado, a natureza complexa do ser humano abre 
espaço para várias abordagens acerca de um mesmo tema. Neste caso, a moti-
vação. Dessa forma, ambas as teorias são válidas.
Liderança e Motivação
– 50 –
3.9 Teoria do planejamento do trabalho
A maneira como o trabalho é organizado pode aumentar ou reduzir 
a motivação (ROBBINS, 2005) uma vez que altera o sentido que a pessoa 
atribui a ele.
Para ser considerado organizado, o trabalho tem de apresentar alguns 
atributos. Robbins (2005) utiliza as características do trabalho enrique-
cido, desenvolvidas pelos psicólogos americanos Richard Hackman e Greg 
Oldham, para descrever como um trabalho organizado deve ser. 
 2 Variedade das habilidades. O trabalho deve demandar de quem 
o realiza uma série de conhecimentos e talentos diferentes. Uma 
secretária que cuida da agenda do chefe, administra a logística do 
escritório, atende pessoas, gerencia o trabalho dos estagiários, recebe 
visitantes, organiza eventos etc. tem um trabalho com variedade de 
habilidades alta. Já o trabalho de um manobrista de veículos num 
restaurante apresenta variedade de habilidades baixa.
 2 Identidade da tarefa. Refere-se à possibilidade derealizar um tra-
balho do começo ao fim. Um marceneiro que trabalha sob enco-
menda, compra a madeira, produz o móvel e entrega ao cliente 
tem um nível alto de identidade com a tarefa. Para o operador do 
torno de uma indústria moveleira que produz uma única peça para 
móveis fabricados em série o trabalho tem identidade baixa.
 2 Significância da tarefa. Está relacionado a como a pessoa per-
cebe a importância de seu trabalho para a vida ou atividade de 
outras pessoas. O médico provavelmente percebe seu trabalho 
como tendo algo grau de significância. O fabricante de cigarro 
talvez perceba que o trabalho dele não tem tanta significância 
quanto o do médico.
 2 Autonomia. Diz respeito à independência para tomar decisões 
quanto ao que fazer e como realizar as tarefas. O trabalho de um 
professor possui alto grau de autonomia. No trabalho de um aten-
dente de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), o nível de 
autonomia é baixo já que ele deve se restringir ao que está previsto 
no protocolo de atendimento padrão.
– 51 –
Abordagens contemporâneas de motivação
 2 Feedback. É o retorno que o funcionário obtém acerca do seu 
desempenho no trabalho. Um chefe de cozinha que frequentemente 
recebe elogios ou críticas dos clientes pelos pratos que elabora tem 
um trabalho com alto grau de feedback. Um caixa de supermercado 
cuja tarefa é registrar as compras dos clientes e receber o pagamento 
tem um trabalho de baixo feedback em razão de ser um tipo de tarefa 
realizada predominantemente de forma mecânica e automática.
Robbins (2005) aponta que quando essas características são bem articu-
ladas pela empresa os estados psicológicos que elas produzem levam a bons 
resultados pessoais e profissionais.
Os estados psicológicos produzidos pela boa articulação entre variedade 
de habilidades, identidade e significância da tarefa, autonomia e feedback são:
 2 percepção de que o trabalho é significativo;
 2 responsabilidade pelos resultados do trabalho;
 2 conhecimento dos verdadeiros resultados do trabalho.
Quando o funcionário se encontra nesses estados psicológicos, ele apre-
senta comportamentos como:
 2 alta motivação interna para o trabalho;
 2 desempenho de alta qualidade;
 2 alta satisfação;
 2 baixo absenteísmo (faltas ao trabalho);
 2 baixa rotatividade (pedido de demissão).
É responsabilidade da empresa conhecer essas características e contem-
plá-las no planejamento do trabalho, se deseja despertar o interesse dos fun-
cionários pelas tarefas e gerar motivação.
 Saiba mais
O que você acha de ler um artigo e uma matéria para tentar 
identificar neles exemplos de situações tratadas pelas teorias
Liderança e Motivação
– 52 –
motivacionais contemporâneas? Acesse e leia: “Dilemas e desa-
fios vividos por mulheres que migraram em função do trabalho 
do cônjuge”. Revista de Administração Mackenzie, v. 4, n. 
6 (2013). Disponível em: <http://editorarevistas.mackenzie.br/
index.php/RAM/article/view/3328/4588>.
“Seis casos de motivação que viraram assédio moral”. Revista 
Exame. Disponível em <http://exame.abril.com.br/nego-
cios/noticias/6-casos-de-motivacao-que-viraram-assedio-
-moral?page=1>. 
Resumindo
A Teoria ERG identifica três grupos de necessidade essenciais: existência, 
relacionamento e crescimento. Para a Teoria das Necessidades, o comporta-
mento é guiado por necessidades de realização, poder e afiliação. Na Teoria do 
Estabelecimento de Metas, o comportamento é motivado pelas metas que a 
organização estabelece. A Teoria do Reforço compreende que as recompensas 
podem motivar o comportamento do funcionário. Para a Teoria da Expec-
tativa, o funcionário se sentirá melhor quando acreditar que seu comporta-
mento conduzirá às recompensas desejadas. A Teoria da Equidade e da Com-
paração Social entende que o funcionário fica insatisfeito quando acredita 
que está dando à empresa mais do que recebe dela. A Teoria da Aprendizagem 
Social acredita que aquilo que motiva um funcionário sofre influência do 
que ele aprendeu culturalmente a valorizar e a desejar. A Teoria da Avaliação 
Cognitiva propõe que pagar por trabalhos que são mais gratificantes por seu 
conteúdo tende a reduzir a motivação. Para a Teoria do Planejamento do 
Trabalho, a maneira como o trabalho é organizado pode aumentar ou reduzir 
a motivação.
4
Implicações das teorias 
motivacionais para 
a prática gerencial
A diversidade de enfoques das teorias motivacionais clássicas 
e contemporâneas não permite afirmar qual delas é a melhor ou 
a pior. A característica contingencial das organizações fundamenta 
essa perspectiva e torna possível apontar que o melhor modelo de 
motivação é aquele que respeita as características dos funcionários 
e o momento vivido pela empresa. Nesse sentido, o gestor deve 
conhecer as teorias e relacioná-las às diferentes formas de aplicações 
práticas, sempre respeitando e compatibilizando as necessidades 
dos funcionários e os objetivos da organização. Neste capítulo você 
conhecerá algumas das estratégias de motivação relacionadas às teo-
rias motivacionais e suas implicações gerenciais.
Liderança e Motivação
– 54 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 descrever aspectos em que as teorias motivacionais se relacionam 
umas com as outras;
 2 analisar a aplicabilidade de estratégias de motivação para diferentes 
situações no ambiente de trabalho, suas vantagens e desvantagens;
 2 identificar como o líder pode influenciar na motivação dos funcionários;
 2 perceber de que forma o gestor de RH participa na construção de 
um ambiente propício à motivação do funcionário.
4.1 As aplicações dos conceitos motivacionais
Você vai conhecer agora algumas formas de aplicar as teorias de motivação.
4.1.1 Administração por objetivos (APO)
Os conceitos da Teoria do Estabelecimento de Metas podem ser aplicados 
pelo gestor por meio da Administração por Objetivos (APO). 
A APO orienta que os objetivos gerais da organização devem ser 
desdobrados em objetivos específicos para os departamentos, os 
setores e os funcionários individualmente (ROBBINS, 2005).
Imagine uma agência de veículos que 
tenha como alvo vender 150 carros no mês 
e que repasse para os 10 vendedores a meta 
de vender 15 unidades cada um. O alcance 
das metas representará um aumento de 
10% nas vendas da concessionária e isso 
refletirá positivamente no objetivo de 
crescerem em 20% as vendas anuais de 
veículos da marca no estado. Esse é um 
exemplo de situação em que a APO está 
sendo aplicada.
Figura 1: Na APO os objetivos devem 
ser claros e específicos. 
Fonte: Shutterstock (2014).
– 55 –
Implicações das teorias motivacionais para a prática gerencial
Para implantar a APO, alguns cuidados devem ser observados.
 2 Especificidade. Os objetivos devem ser claros e precisos. “Vender 
20 seguros de vida por mês” é um exemplo de objetivo específico.
 2 Participação. Chefe e subordinados analisam e estipulam juntos os 
objetivos. A decisão não é uma imposição, mas um acordo.
 2 Prazo. Chefe e subordinados determinam um prazo para atingirem 
o objetivo.
 2 Feedback (retorno). Chefe acompanha e informa o desempenho 
rumo ao alcance da meta e corrige as ações para garantir o cumpri-
mento delas.
 
 
 
 
 
 
 
 
Importante!
No que a APO e a Teoria do Estabelecimento de Metas se aproximam 
e se distanciam? Ambas concordam que as metas devem ser especí-
ficas, relativamente difíceis, mas percebidas como alcançáveis, e que 
se deve obter o feedback contínuo sobre o desempenho em relação 
a elas. O ponto de discordância está no fator “participação”: a APO 
acredita que chefes e subordinados devem chegar a um acordo quanto 
às metas para provocar motivação; já a Teoria do Estabelecimento de 
Metas acredita que a imposição da meta pelos gestores também pode 
gerar motivação.
4.1.2 Programas de reconhecimento dos funcionários
Os programas de reconhecimento dos funcionários estão fortemente 
vinculados à Teoria do Reforço, especialmente no que diz respeito ao uso de 
recompensas por comportamentos desejáveis.
Suponhamosque ao chegar pela manhã ao local de trabalho você encon-
tre sobre sua mesa um bilhete do chefe parabenizando-o pela conclusão de 
um projeto. Isso é uma forma de reconhecimento.
No ambiente organizacional, o reconhecimento assume diferentes 
maneiras. De ações simples, como o elogio ao funcionário – em particular 
Liderança e Motivação
– 56 –
ou em público – por um trabalho bem realizado, a sofisticados programas de 
premiação por desempenho, em que todos os funcionários concorrem entre 
si e que envolvem maiores custos com a aquisição de prêmios. Tudo depende 
da situação, do estilo do gestor e das preferências da organização.
 
 
 
Você sabia?
Ribeiro (2005) afirma que o desejo de ser valorizado, o de ser reco-
nhecido e o de ter o trabalho dignificado são algumas das expectativas 
dos funcionários que não podem passar despercebidas pelos gestores 
de qualquer organização, incluindo o gestor de Recursos Humanos.
Para realizar o reconhecimento, Dubrin (2008) sugere:
 2 dar feedback específico sobre o motivo do reconhecimento. “A 
sua ideia de distribuir pipoca para as crianças aumentou as vendas 
de pipoqueira em 50% este mês”;
 2 associar a recompensa às metas da organização. “O aumento de 
vendas alcançado pela equipe tem impacto positivo nos esforços 
que a empresa está realizando para aumentar a participação no 
mercado”;
 2 saber que tipo de recompensa e elogios os funcionários valo-
rizam. Não adianta gastar grande 
quantia comprando relógios de 
cabeceira para presentear os funcio-
nários se o que mais os agradaria 
seria um vale-presente;
 2 avaliar se o programa de 
reconhecimento está dando à 
empresa o retorno esperado. 
O que acontece após o reconhe-
cimento? As metas da empresa 
continuam sendo atingidas? Se 
sim, o programa está funcio-
nando bem. Se não, algo pre-
cisa ser revisto.
Figura 2: O funcionário deve saber exatamente por 
que está recebendo o reconhecimento. 
Fonte: Shutterstock (2014).
– 57 –
Implicações das teorias motivacionais para a prática gerencial
4.1.3 Programas de envolvimento dos funcionários
Os programas de envolvimento dos funcionários trabalham com a lógica 
de que torná-los participantes nas decisões dos assuntos que lhes dizem res-
peito, proporcionar-lhes autonomia e dar a eles o controle sobre o próprio 
trabalho aumenta a motivação, o comprometimento, a produtividade e a 
satisfação com o trabalho (ROBBINS, 2005).
 
 
 
Importante!
Robbins (2005, p.164) alerta que: “Para que funcione, os assuntos envol-
vidos têm de ser do interesse dos funcionários, estes precisam ter capaci-
tação para participar (competência, conhecimentos técnicos, capacidade 
de comunicação), devendo haver confiança entre as partes envolvidas”.
São exemplos de programas de envolvimento dos funcionários:
 2 gestão participativa: é uma forma de administrar que implica que 
chefes e subordinados tomem decisões juntos. Nos dias de hoje, a 
complexidade das organizações faz com que os gestores não tenham 
como conhecer todos os processos em detalhes. Então, é útil que, 
diante de um problema, eles convoquem os funcionários para discu-
tirem juntos as diferentes faces da situação e chegarem a uma solução 
de melhor qualidade;
 2 círculos de qualidade: os círculos de qualidade envolvem os fun-
cionários na solução de um problema. Um processo problemático 
para a empresa é selecionado e um grupo de funcionários é nomeado 
para discutir os problemas de qualidade, averiguar as causas, propor 
soluções e tomar medidas corretivas autorizadas pela chefia;
 2 planos de participação acionária. São planos de benefícios que 
permitem aos funcionários de uma empresa adquirirem ações dela 
a preço menor que o praticado no mercado. A ideia é que os fun-
cionários se empenhem mais no trabalho por serem acionistas. Mas 
isso só acontecerá se desenvolverem psicologicamente a sensação de 
que são “proprietários”. Para tal, a empresa deve empenhar-se por 
mantê-los informados sobre os negócios e dar a eles a oportunidade 
de participar de algumas decisões (ROBBINS, 2005);
Liderança e Motivação
– 58 –
Fonte: Shutterstock (2014).
 2 equipes de trabalho autogerenciadas. São equipes formadas por 
funcionários com ampla gama de habilidades, nomeados formal-
mente pela empresa como responsáveis por um processo, pro-
duto ou serviço destinado a um cliente interno (dentro da própria 
empresa) ou externo (comprador final).
Dubrin (2008) explica que são equi-
pes que planejam, controlam e aprimoram 
os próprios processos de trabalho. Estabe-
lecem as próprias metas, fazem acompa-
nhamento e corrigem o que for necessário 
para melhorar o desempenho. Têm auto-
nomia sobre o uso do orçamento e podem 
contratar serviços, comprar materiais e 
negociar com fornecedores. Os membros 
assumem total responsabilidade pelas 
decisões, pela disciplina dos elementos da 
equipe e pela qualidade dos resultados do 
trabalho. Trabalhar nesse tipo de equipe 
é motivador porque gera sentimento de 
orgulho para os membros em relação ao 
trabalho realizado.
Os Programas de Envolvimento dos Funcionários estão ligados a algumas 
teorias clássicas e contemporâneas de motivação: a Teoria dos Dois Fatores de 
Herzberg, a Teoria X e Y, a Teoria da Hierarquia das Necessidades e a Teoria ERG.
4.1.4 Planejamento do trabalho e esquemas flexíveis
Algumas alterações no planejamento do trabalho podem ser feitas a fim 
de torná-lo mais motivador. Vejamos alguns casos.
 2 Rodízio de tarefas. Veja este exemplo: o chefe de Marcos percebeu 
que ele andava entediado por realizar sempre as mesmas tarefas. O 
trabalho não era desafiador como antes. Para resolver isso, Marcos foi 
transferido para outro posto e começou a realizar tarefas diferentes, 
com requisitos similares em termos de habilidade. O tédio foi embora 
Figura 3: Equipes de trabalho 
autogerenciadas sabem o que, como e 
quando fazer. 
– 59 –
Implicações das teorias motivacionais para a prática gerencial
e ele voltou a se sentir motivado. O chefe afirma que o rodízio de tare-
fas é bom, pois aumenta o leque de funcionários que sabem realizar 
mais de uma atividade. Isso é útil para a empresa. Mas há também des-
vantagens como aumento do custo com treinamento e pequena queda 
inicial na produtividade até que o funcionário aprenda a nova tarefa.
 2 Ampliação de tarefas. Bianca é arrumadeira em um hotel. Ela faz as 
camas, limpa o quarto e os banheiros. Recentemente sua supervisora 
ampliou as tarefas de Bianca e das demais arrumadeiras. Agora tam-
bém cuidam da reposição do frigobar, fazem a dobra dos lençóis para 
a noite e deixam um chocolate para o hóspede sobre a cama com um 
cartão de “boa noite”. Bianca gostou da ampliação de tarefas. Sente 
que pode agrada os hóspedes e talvez eles retribuam com gorjetas. Já 
sua colega Fátima odiou a notícia. “Agora, ganhei mais três coisas cha-
tas para fazer, sem receber nenhum tostão a mais”, disse ela à Bianca.
A supervisora percebeu que a ampliação de tarefas pode produzir efeitos 
positivos sobre a motivação do funcionário, como aconteceu com Bianca. 
Mas é necessário ficar atento aos possíveis resultados negativos, especial-
mente se o trabalhador percebe a ampliação como exploração, como é o caso 
de Fátima.
 2 Enriquecimento de tarefas. Ernesto trabalha numa loja de roupas 
masculinas. Começou atuando como vendedor. Vendia aos clientes 
o que eles pediam sem se envolver nas decisões de compra. No 
entanto, sentia que poderia ser um profissional melhor se pudesse 
oferecer uma consultoria de estilo em vez de apenas “vender”. 
Conversando com alguns colegas de trabalho, viu que a mesma 
percepção era compartilhada por eles. Decidiram conversar com o 
gerente. Resultado: fizeram um treinamento de 120 horas em con-
sultoria de estilo e passaram a utilizar os conhecimentos no aten-
dimento aos clientes. As vendas aumentaram 40%, os clientes se 
fidelizaram e os vendedores receberam bons feedbacks.
Fidelizar: tornar fiel, leal.Enriquecer: melhorar, tornar nobre. 
Fonte: Dicionário Michaelis (2014).