Gestão Pública - Planejamento Estratégico

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Função Planejamento 
Conceito de Planejamento
Chiavenato afirma que [...] O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. [...] determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. [...] começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. (Chiavenato, 2014, p.126).
Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente. A principal consequência do planejamento são os planos, estes não somente demonstram uma organização bem sucedida na realização de suas metas e objetivos, como também funciona como verdadeiros guias ou balizamentos (Oliveira, 2012). 
Maximiano (2000) defende que o planejamento é a ferramenta usada para administrar suas relações com o futuro, e enfatiza que este pode ser definido de várias maneiras:
• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
• É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
• É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.
 
Na lição de Chiavenato (2014), o planejamento pode ser considerado como um processo constituído de uma série sequencial de seis passos:
 
1. Definição dos objetivos: O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar, ou seja, os objetivos da organização devem orientar todos os principais planos, servindo de base os objetivos departamentais. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para chegar lá.
 
2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Simultaneamente à definição dos objetivos deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito.
 
 
 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em relação aos objetivos.
 
4. Analisar as alternativas de ação: O quarto passo do planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas.
 
 
 
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: O quinto passo é selecionar o curso de ação adequada para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para alcance dos objetivos.
 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.
 
 
Conceito de Estratégia
[...] A estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar, preferencialmente desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades (Oliveira, 2007, p. 53).
 
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41) conceitua o termo estratégia como “um padrão ou plano que integra as principais políticas, objetivos, metas e ações da organização”.
 
Benefícios do Planejamento
O processo de planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da organização. Concretamente, podem ser destacados as seguintes vantagens e benefícios do planejamento: 
Proporciona senso de direção. O planejamento especifica um rumo para a organização, o que permite direcionar os esforços de seus membros para um objetivo comum. 
Focaliza esforços. O planejamento promove a integração e a coordenação das atividades dos membros organizacionais. Sem planejamento, a organização não passa de um grupo de indivíduos, cada um agindo à sua maneira. Cabe ao planejamento promover uma ação coletiva, que é a essência da organização. 
 
Maximiza a eficiência. O planejamento permite otimizar esforços e recursos organizacionais. Ajuda a estabelecer prioridades, evitando os desperdícios e as redundâncias. 
Reduz o impacto do ambiente. O planejamento obriga os administradores a enfrentar as mudanças ambientais. Por meio dele, os gerentes interpretam as mudanças ambientais e tomam as medidas necessárias para enfrentá-las. 
Define parâmetros de controle. O planejamento proporciona critérios de avaliação do desempenho organizacional. Ao estabelecer objetivos, o planejamento define padrões de desempenho que permitem o controle das atividades e ações organizacionais. Sem planejamento, é impossível conceber um sistema de controle eficaz. 
 
Atua como fonte de motivação e comprometimento. O planejamento facilita a identificação das pessoas com a organização. Os objetivos e planos reduzem a incerteza e esclarecem o papel que cada pessoa desempenha na organização, motivando e comprometendo seus membros. 
Potencializa o autoconhecimento organizacional. O planejamento cria um clima propício ao autoconhecimento. Durante o processo de planejamento, a organização busca conhecer o ambiente externo, suas ameaças e oportunidades, ao mesmo tempo em que analisa seu ambiente interno. 
Fornece consistência à ação gerencial. O planejamento fornece um fundamento lógico para a tomada de decisão. Ele permite criar uma estrutura cognitiva coletiva que garante consistência entre as decisões e os resultados desejados. Dessa forma, todas as decisões estarão em conformidade com o planejado. 
 
Características do Planejamento Estratégico
De acordo com Bateman e Snell (2009, p. 121) planejamento estratégico é o “conjunto de procedimentos para tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo”
 
Para Peter Drucker, o planejamento estratégico é no campo de sua eficácia e eficiência identificada como fazer a coisa certa em relação a seleção de seus objetivos e depois na determinação de como atingi-los, pois se não observados podem influenciar demasiadamente na sobrevivência e no crescimento de uma organização.
 
 
Segundo Oliveira (2004) planejamento estratégico é o processo administrativo que estabelece a melhor direção a ser adotada pela empresa, visando otimizado grau de interação com os ambientes externo e interno, operando de forma inovadora e diferenciada, sendo capaz de influenciar todos da empresa.
 
Pereira (2010, p.47) assegura que Planejamento estratégico:
 
“é um processo que consiste na análise dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o fim de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com a intenção de aumentar a competividade e seu grau de resolutividade¨.
 
Segundo Ackoff, o planejamento estratégico é um conjunto de decisões interdependentes, que pode ser dividido de diferentes maneiras, mas que interagem entre si:
1. Fins: especificação dos objetivos e metas.
2. Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas através dos quais se tentará atingir os objetivos.
 
 
 
3. Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como eles devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados ás atividades.
 
4. Implantação: determinação dos procedimentos para tomada de decisão e de uma maneira de organizá-los, para que o plano possa ser executado.5. Controle: determinação de procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano, ou falhas na sua execução, e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e estas falhas.
 
 
ATENÇÃO:
No entanto, Matos e Chiavenato (2014) lecionam que o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:
 
O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável: Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
 
 
 
O planejamento estratégico é orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.
O planejamento estratégico é compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
 
 
O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.
 
O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
 
Características do Planejamento Tático
O planejamento tático tem como finalidade melhorar determinada área de resultado e não a empresa como um todo, trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2014).
 
Conforme Bateman e Snell (2009, p. 122) planejamento tático é o “conjunto de procedimentos para traduzir objetivos estratégicos abrangentes em objetivos e planos específicos relevantes para determinada parte da organização”.
 
 
De acordo com Pereira (2010, p.54) o planejamento tático:
 
Relaciona-se com os objetivos de médio prazo;
 
Tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo;
 
Trabalha com decomposições das estratégicas e ações estratégicas estabelecidas no planejamento estratégico;
 
É de responsabilidade da administração de nível médio.
 
 
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o período anual.
 
 
Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção: Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.
 
3. Planos de marketing: Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos: Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo. 
 
Características do Planejamento Operacional
Para Bateman e Snell (2009, p.122) planejamento operacional é o “processo de identificar procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis mais baixos de uma organização”.
 
 
O planejamento operacional pode ser verificado como uma formalização dos dois anteriores, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas (OLIVEIRA, 2010). O nível de influência operacional importa nas estratégias táticas, ou ações tomadas por partes menores de uma empresa, que se adaptam aos instrumentos administrativos básicos para o dia a dia do executivo, visto que enfoca em um curto prazo, abordando apenas uma tarefa, ou uma operação.
Assegura Stoner e Fremann (1999, p.166) que plano operacional é o “plano que descreve os detalhes necessários para se incorporar a estratégia nas operações do dia a dia”.
 
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.
 
 
Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo.
4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
 
 
Componentes/Elementos do Planejamento Estratégico
Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico é um estudo detalhado de toda a organização, tanto estudo interno, quanto externo da empresa. A estratégia empresarial será criada por meio de uma análise de todos os pontos fortes, fracos e oportunidades e ameaças que a empresa tiver, a fim de diagnosticar qual é a real situação da empresa perante o ambiente em que se encontra (TAVARES, 2010).
 
Missão
A missão define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim, a missão identifica a razão de ser da organização, ou seja, o que ela representa. Caso contrário, simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que querem e para onde vão. 
Costa (2004) sugere que sejam respondidas algumas perguntas para auxiliar na formulação da missão, como: Que diferença a empresa faz para o ambiente externo? Para que ela serve? Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? Por que surgiu? 
 
Visão 
Para Tavares (2010), a visão é uma projeção das oportunidades futuras de negócios da organização, que permite a concentração de esforços em sua busca. O autor acrescenta que a visão refere-se em qual lugar se deseja colocar a organização, dotando a de uma forma que permita incorporar as inovações, observando os cenários de atuação, praticando a intuição e a imaginação necessárias para essa busca, estabelecendo um foco na direção rumo ao futuro. 
ParaOliveira (2010), a visão é considerada como os limites que a alta direção da empresa consegue enxergar dentro de um período de tempo mais longo e com uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
 
Valores da empresa 
Oliveira (2010, p.67) considera que os valores são ideias que “representam o conjunto de princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para todas as suas principais decisões”. Valores fortes e sustentados são de elevada importância para a maior qualidade do processo e dos resultados do planejamento estratégico da empresa. Assim, é interessante utilizar de forma ampla e intensa, o debate que envolve a visão e valores da empresa para despertar do pensamento estratégico de seus executivos e demais profissionais. 
Segundo Morais (2005), “os valores ou princípios são referenciais éticos da organização; são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão”. 
 
Cenários
 
Refere-se à etapa de diagnóstico estratégico, considerando variáveis do ambiente interno e externo à organização, referenciais obrigatórios para a definição de estratégias e objetivos.
 
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. O termo vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
A análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
 
 
 
NEGÓCIO
 
Aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa privada quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere.
 
Exemplos:
O negócio da IBM é informação;
O da Xerox é automação de escritórios;
O dos estúdios de Hollywood é entretenimento.
 
Objetivos 
Oliveira (2010) conceitua que objetivo é o alvo ou ponto quantificado que será alcançado com esforço extra. Para isso, é necessário estabelecer o prazo de realização e quem será o responsável. 
De acordo com Tavares (2010), ao definir seus objetivos, as organizações podem tomar como base o ambiente externo e interno na qual ela está inserida e, para que haja a concretização da missão e visão da empresa, é importante estar bem claro quais são os objetivos a serem alcançados. Esses objetivos vão demonstrar a longo, médio ou curto prazo os resultados que a ela espera atingir com as estratégias estabelecidas; pois, segundo Almeida (2011), os objetivos são aspectos concretos que a organização deverá alcançar para seguir a estratégia estabelecida, que a diferencie da concorrência. 
 
Metas e indicadores
 
Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo. A partir dos indicadores são traçadas as metas, que representam os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a ser alcançado ou mantido.
 
O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas devem ser observáveis, quantificadas por meio dos indicadores, conter prazos de execução e definição de responsabilidade. É importante frisar que a definição das metas deve estar focada na análise das necessidades, expectativas e satisfação do cliente.
 
 
Análise SWOT  
A Análise S.W.O.T. também denominada análise F.O.F.A. em português, é uma ferramenta estrutural da administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com a finalidade de formulação de estratégias da empresa. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma. 
É uma sigla do idioma inglês, na qual representa : Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), sendo fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen.
A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização. 
A visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo permite identificar um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças. Essa análise deve ser dinâmica e permanente, pois a evolução do ambiente organizacional apresenta continuamente novas oportunidades para as organizações que estiverem preparadas para aproveitá-las.
Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão: 
 
 Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), aumentando a confiança nas ações a serem tomadas, indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado; 
 
 Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas); 
 
 
 Usufruir das oportunidades identificadas; 
 
 Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas; 
 
 Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, ambiente e do nicho de mercado da empresa. 
 
 Domínio do Problema
  
  
Balanced Scorecard 
Definição do Balanced Scorecard 
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. 
Segundo Kaplan e Norton (1992), o Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.  
Ainda segundo Kaplan e Norton, o BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la. Nesse contexto, o Balanced Scorecard oferece aos executivos as ferramentas que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. 
O conceito de BSC surgiu a partir da percepção de que os modelos de gestão anteriores contemplavam somente indicadores financeiros, mostrando-se, assim, incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis de uma organização em relação ao novo cenário econômico. Outro ponto de percepção foi de que indicadores financeiros refletiam resultados defasados e não comunicavam projeções de desempenhos futuros estimados mediante investimentos em clientes, fornecedores, funcionários, tecnologia e inovação.  
O BSC pode ser classificado como um sistema de suporte à decisão, onde o seu objetivo é reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Porém, destacamos que ele abrange mais do que a tomada de decisão. As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados o utilizam não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão. 
A filosofia do BSC permite viabilizar os processos gerenciais críticos descritos a seguir: 
1. Estabelecer e traduzir a visão e a estratégia. O processo tem início com o esforço conjunto da alta administração em traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. Em seguida esses objetivos irão se interligar através derelações de causa e efeito sob as diferentes perspectivas do negócio: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento.  
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. A comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. 
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. Os executivos devem estabelecer metas que representem uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócio, e que se alcançadas, transformarão a empresa. 
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Fornece aos executivos um procedimento para receber feedback sobre sua estratégia e testar as hipóteses em que ela se baseia, viabilizando assim correções no rumo tomado e o aprendizado organizacional em nível executivo. 
Perspectivas do BSC
Perspectiva Financeira 
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Para Kaplan e Norton (1997, p. 49), qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. 
Tratam-se de indicadores que demonstram se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. É nessa perspectiva que se analisavam o crescimento da receita e a produtividade. Relacionam-se à lucratividade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital investido. Trata-se da perspectiva que demonstra como a organização é vista pelos seus investidores, proprietários e acionistas. Por esse motivo, também é conhecida como “perspectiva do acionista”. É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Como a organização atende aos interesses dos acionistas?”.
Perspectiva dos Clientes (Mercado)
 
Para Rezende (2003, p. 100), a perspectiva dos clientes, permite gerenciar a proposta de valor para cada mercado e alinhar medidas genéricas de relacionamento com clientes – aquisição, participação, retenção, rentabilidade – por segmento ou nicho atendido, além de acompanhar a evolução das marcas e da imagem da organização. 
 
Essa perspectiva busca identificar os segmentos (de clientes e de mercados) nos quais a organização pretende atuar. São identificados, também, as medidas de desempenho que serão utilizadas nesses segmentos. Os indicadores têm por objetivo demonstrar como a organização é vista pelo cliente. Exemplos: captação de clientes, retenção de clientes, satisfação dos clientes, “lucratividade” dos clientes, qualidade dos produtos, tempo de atendimento, etc. É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Como os clientes veem a organização?”.
Perspectiva dos Processos 
 
Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, constatamos que uma cadeia de valor genérica serve de modelo que as empresas podem adaptar ao construírem a perspectiva dos processos internos. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 101) 
 
Kaplan e Norton (1997) afirmam que, os executivos precisam definir uma completa cadeia de valor dos processos internos, iniciando com o processo de inovação – identificando as necessidades atuais e futuras dos clientes, criando possíveis soluções para tais –, continuando com os processos de operações – entrega e prestação de produtos e serviços aos atuais clientes – e terminando com o serviço pós-venda – ofertas pós-venda que agreguem valor aos produtos ou aos serviços. 
Essa perspectiva identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve focar para alcançar a excelência e o sucesso (fatores críticos de sucesso). Ou seja, onde a organização deve se superar, ou, o que a organização deve fazer (internamente), para satisfazer às necessidades dos clientes. Tratam-se dos processos que servem de alicerce para as outras perspectivas. Ou seja, essa perspectiva mapeia os processos que geram impacto na obtenção dos resultados financeiros e sobre a satisfação dos clientes. Essa perspectiva tem por objetivo melhorar os processos existentes, bem como desenvolver processos novos. Relacionam-se a indicadores de tempo, capacitação dos funcionários, qualidade, produtividade, etc. É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Em quais processos a organização deve ser realmente boa e eficiente?”.
 
Conforme Rezende (2003, p. 101), a proposição de valor para o consumidor é traduzida por uma cadeia de atividades internas que a torna acessível por meio de produtos, serviços e conhecimento. 
Perspectiva de Aprendizado e conhecimento (Inovação)
 
Nessa perspectiva os indicadores buscam demonstrar como a organização pode aprender e melhorar constantemente, aumentando continuamente a sua eficiência operacional. É nessa perspectiva que estão os ativos intangíveis da organização.
 
Segundo Faria e Costa (2005, p. 375), esta perspectiva está relacionada às capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de gerar valor para clientes e acionistas. Como exemplo de indicadores relacionados à inovação, melhoria contínua, ativos intelectuais etc. 
Relaciona-se, principalmente, a três variáveis: 
 
Capital humano (Pessoas): envolve os conhecimentos, competências, habilidades e talentos dos funcionários (ou seja, o “know-how” ou a “expertise” dos funcionários) que são necessários ao desenvolvimento dos planos estratégicos. 
Capital de informação (Sistemas): são os sistemas de informação, banco de dados, infraestrutura de informação e redes que são necessários e importantes para a execução das atividades. 
Capital organizacional (Procedimentos organizacionais): está relacionado à liderança, motivação, trabalho em equipe, cultura organizacional, etc. Tratam-se dos aspectos relacionados à motivação dos funcionários para o atingimento dos objetivos, bem como do alinhamento dos objetivos individuais de cada funcionário, com os objetivos organizacionais. 
Processo de elaboração do BSC
O processo de elaboração do Balanced Scorecard descrito por Christiane Ogassawara (2009) possui cinco princípios:
 
• Traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e implementação das estratégias: o mapa estratégico. Esse mapa descreve a estratégia e fornece os fundamentos que guiarão o projeto de um BSC.
 
• Alinhar a organização à estratégia: as áreas ou unidades de negócio se ligam à estratégia corporativa.
 
   
• Transformar a estratégia em tarefa de todos: essa transformação ocorre por meio da comunicação da estratégia (de cima para baixo), que deve ser traduzida em linguajar claro para que todos os colaboradores da organização a entendam e direcionem sua atuação para ela. 
 
• Converter a estratégia em processo contínuo: na implementação do processo de gerenciamento da estratégia nas empresas três passos foram identificados: a conexão da estratégia ao processo orçamentário, objetivando conciliar as iniciativas de longo prazo com o desempenho esperado no curto prazo; a realização de reuniões gerenciais para avaliação da estratégia; e o aprendizado organizacional, com adaptação da estratégia.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a implementação da estratégia demanda trabalho contínuo e em equipe. Caso a alta direção da organização não se envolva ou atue com pouca dedicação, a estratégia não será implementada. Esse princípio contempla: a mobilização para a mudança organizacional (esclarecimento sobre a importância da mudança), e definição do processo de governança que orientará e direcionará as mudanças (há um rompimento da estrutura tradicional de poder).
 
 
MAPA ESTRATÉGICO
 
O Mapa Estratégico é um diagrama que representa a hipótese estratégica da organização, abrigando, então, o pensamento estratégico sobre o qual se desenvolvem as iniciativas estratégicas que deverão conduzir a organização ao alcance da sua visão/missão. No mapa devem ficar claras as relações de causa e efeito(precedência) entre os objetivos estratégicos, distribuídos com coerência entre os diversos vetores de desempenho ou perspectivas (finanças, mercado e clientes, processos internos, infraestrutura, pessoas etc.).
  
Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia.
 
Com base na identificação das perspectivas e na definição dos objetivos estratégicos da empresa, é possível desenhar um mapa estratégico, o qual, segundo Rezende (2003), “retrata relações de causa e efeito referente ao atingimento da visão estabelecida para uma organização e coordena as atividades em todos os níveis com base em uma só direção estratégica”. Costa (2006, p. 12) observou que o desenho do mapa tem a “finalidade de decodificar os complexos processos de escolha, frente aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente”. 
 
Esta percepção é confirmada por Kaplan & Norton (2004, p. 104), ao descreverem o mapa estratégico como sendo o pilar para a construção do Balanced Scorecard. Segundo a ótica dos autores, o mapa pode ser considerado como uma forma de explicitar esta transformação intangível em resultados tangíveis, uma vez que ele “mostra como a organização planeja converter seus vários ativos em resultados almejados”.
 
Essa implementação do BSC, que envolve a lógica de esclarecer, obter consenso e focalizar a estratégia, é composta basicamente por cinco componentes (KAPLAN; NORTON, 1997):
I. Mapa estratégico;
II. Objetivos estratégicos;
III. Indicadores de desempenho;
IV. Metas; e
V. Plano de ações.