Estratégia - Atendimento Bancário (1)

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AULA 01 – NOÇÕES DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: ANÁLISE DE MERCADO, 
FORÇAS COMPETITIVAS, IMAGEM INSTITUCIONAL, IDENTIDADE E 
POSICIONAMENTO. (PARTE I) 
 
Sumário 
Planejamento ............................................................................................................................. 5 
1 - Tipos de Planejamento (Níveis de planejamento) ...................................................................... 6 
1.1 Planejamento Estratégico ....................................................................................................... 6 
1.2 Planejamento Tático ............................................................................................................... 7 
1.3 Planejamento Operacional ...................................................................................................... 7 
Estratégia ................................................................................................................................. 11 
1 – O que é Estratégia? ................................................................................................................... 11 
2 – “Cinco Ps” de Mintzberg ........................................................................................................... 13 
3 – Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente ........................................................................ 14 
4 – Estratégias de Miles e Snow ..................................................................................................... 18 
Planejamento Estratégico ........................................................................................................ 21 
1 - Gestão Estratégica ..................................................................................................................... 22 
2 - Missão x Visão x Valores x Negócio ........................................................................................... 24 
2.1 - Missão .................................................................................................................................. 24 
2.2 - Visão .................................................................................................................................... 25 
2.3 - Valores ................................................................................................................................. 26 
2.4 - Negócio ............................................................................................................................... 27 
3 - Outras definições importantes .................................................................................................. 29 
4 - Etapas do Planejamento Estratégico ........................................................................................ 32 
 
 2 
Resumo Estratégico ................................................................................................................. 34 
Questões Comentadas ............................................................................................................. 38 
Lista de Questões ..................................................................................................................... 60 
Gabarito ................................................................................................................................... 72 
 
 
 
 3 
Olá, amigos do Estratégia Concursos, tudo bem? 
Na aula de hoje, estudaremos o seguinte tópico: 
“Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem 
institucional, identidade e posicionamento. (Parte I)” 
 
Preparados? Então vamos em frente! ☺ 
Um grande abraço, 
Stefan Fantini 
 
 
 
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PLANEJAMENTO 
O planejamento é a primeira das funções administrativas. Trata-se da função que estabelece os 
objetivos e define os meios (recursos e tarefas) necessários para alcançar esses objetivos. Em 
outras palavras, o planejamento define “o que” deve ser feito (objetivos), e “como” deve ser feito 
(planos). 
Para Oliveira1 “planejamento é a função da administração que permite diagnosticar e analisar 
situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas 
empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados, bem como de leis e 
normas – politicas – que servem de sustentação a este procedimento administrativo.” 
 
Não confunda planejamento, com plano. 
Os planos são as principais consequências (resultados) do planejamento. São os produtos que o 
processo de planejamento gera. Eles identificam os meios (recursos, tarefas e ações) a serem 
percorridos. Os planos funcionam como “norteadores”, facilitando o alcance dos objetivos. 
Os planos podem ser temporários ou permanentes. 
-Planos temporários: São planos que se extinguem quando os objetivos são alcançados. 
Também são conhecidos como planos de finalidade singular. Por exemplo: cronogramas, 
calendários, projetos, etc. 
-Planos permanentes: São planos que possuem as decisões programadas, portanto, 
influenciam na organização. Por exemplo: Missão, políticas organizacionais, procedimentos, 
etc. 
 
 
 
 
1 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à Administração: edição compacta. São Paulo, Atlas: 2009, p.61. 
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1 - Tipos de Planejamento (Níveis de planejamento) 
O planejamento é dividido de forma hierarquizada, ou seja, de acordo com o nível da organização 
que o elabora. 
Nesse sentido, o planejamento pode ser dividido em: Planejamento Estratégico, Planejamento 
Tático e Planejamento Operacional. Vejamos cada um deles: 
 
 
1.1 Planejamento Estratégico 
Também chamado de Planejamento Institucional, é aquele realizado no nível institucional ou 
estratégico, pela alta cúpula da organização (presidentes e diretores). Ele envolve a organização 
como um todo e tem por objetivo nortear os caminhos que a organização deve seguir. 
Esse tipo de planejamento leva em consideração tanto o ambiente interno, controlável (forças e 
fraquezas), quanto o ambiente externo, não controlável (ameaças e oportunidades). Portanto, por 
estar orientado ao ambiente externo (mutável e não controlável) há um alto nível de incertezas. 
 
Por ser o único tipo de planejamento que leva em consideração o ambiente externo, 
alguns autores dizem que o planejamento estratégico é voltado “principalmente” ao 
ambiente externo, ou então que é “fortemente” voltado ao ambiente externo. 
ESQUEMATIZANDO!
Nível 
Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
 lane amento 
 trat ico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
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 7 
O planejamento estratégico é voltado para o longo prazo; é orientado para o futuro. 
Como é um planejamento muito “genérico” e abrangente, se faz necessário que o planejamento 
estratégico se desdobre em planejamento tático e este, por sua vez, em planejamento 
operacional. 
 
1.2 Planejamento Tático 
O planejamento estratégico se desdobra em diversos planejamentos táticos. O planejamento 
tático é realizado pelo nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento). Ele 
envolve uma determinada unidade (departamento, área,divisão) da organização. 
Ele busca traduzir as estratégias “genéricas” e abrangentes, e transformá-las em ações específicas 
e direcionadas para determinada unidade da organização. É o “elo de ligação” entre o 
planejamento estratégico e o planejamento operacional. 
O planejamento tático é voltado para o médio prazo. 
 
Segundo Chiavenato2, os planos táticos geralmente envolvem: 
Planos de produção: Relacionado aos métodos, tecnologias e equipamentos necessários à 
realização das atividades. 
Planos financeiros: Relacionado à captação e aplicação dos recursos financeiros. Envolve, 
também, a busca pela redução dos custos e aumento dos lucros. 
Planos de marketing: Envolve as condições de venda e colocação dos produtos no mercado, 
bem como o atendimento ao cliente. 
Planos de Recursos Humanos: Relaciona-se ao recrutamento, seleção e treinamento dos 
funcionários. 
 
1.3 Planejamento Operacional 
Trata-se de um desdobramento do planejamento tático. O planejamento operacional é realizado 
pelo nível administrativo mais baixo da organização (supervisores). Ele se preocupa com “o que” e 
“como” fazer. 
 
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018, p. 366-368. 
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 8 
Esse tipo de planejamento está direcionado para as atividades básicas do dia a dia, ou seja, está 
orientado para as tarefas rotineiras. 
Cada plano operacional pode se subdividir em diversos “subplanos”. Os planos operacionais estão 
voltados para a eficiência (foco no “meio ”). Isso pois, o foco na eficácia (foco nos “fins”) é 
preocupação dos planos estratégico e tático. 
O planejamento operacional é orientado para o curto prazo. 
Chiavenato (2018), destaca que os planos operacionais podem ser classificados em: 
Procedimentos: relacionados com os métodos. 
Orçamentos: relacionados com dinheiro. 
Programas: relacionados com o tempo. 
Regulamentos: relacionados com o comportamento das pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ESQUEMATIZANDO!
 lane amento 
 trat ico
•Realizado pela alta cúpula (presidentes e diretores)
•Envolve e impacta toda a or anização
•É orientado para o futuro e para o "destino" da organização
•É voltado para o lon o prazo
•Realiza o "mapeamento" ambiental, otimizando a relação com o ambiente externo
•Envolve a "con trução do con en o"
•Alto nível de incerteza 
•É en rico e int tico
 lane amento 
Tático
•Realizado pela nível intermediário/ erencial (gerentes e chefes de departamento)
•Envolve uma determinada unidade
•Busca transformar os planos estratégicos em açóe e pecífica e direcionada 
•É voltado para o médio prazo
•Envolve planos de: produção, financeiro , marketin , e recur o humano 
•É um pouco meno en rico e um pouco mai detalhado
 lane amento 
Operacional
•É realizado pelo nível admini trativo mai baixo (supervisores)
•Se preocupa com "o que" e "como" fazer
•Direcionado para as atividade bá ica (operações) e tarefa rotineira do dia a dia
•O foco está na eficiência
•É voltado para o curto prazo
•Podem ser classificados em: procedimento , orçamento , pro rama e re ulamento 
•É detalhado e analítico
 
 10 
 
(COMPERVE – SESAP – Assistente - 2018) 
O planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide sobre recursos e 
tarefas necessários para alcançar esses objetivos adequadamente. Como principal decorrência do 
planejamento, os planos servem como guia e balizamento para a realização dos objetivos 
organizacionais. Nesse contexto, o plano tático 
a) corresponde ao mapeamento ambiental e à avaliação das forças e das limitações da 
organização. 
b) traduz e interpreta as decisões estratégicas em planos concretos em níveis departamentais. 
c) envolve toda a organização, sendo direcionado a longo prazo, e focaliza o futuro e a ação global. 
d) compreende cada tarefa/atividade, sendo direcionado a curto prazo, e focaliza o presente e a 
ação específica. 
Comentários: 
Letra A: errada. É o planejamento estratégico que se preocupa em fazer o mapeamento ambiental 
e avaliar as forças e fraquezas da organização. 
Letra B: correta. Perfeito! De fato, o planejamento tático traduz e interpreta as decisões 
estratégicas, transformando-as em planos concretos a nível departamental. 
Letra C: errada. A assertiva trouxe características do planejamento estratégico: envolve toda a 
organização, é voltado para o longo prazo, é de ação global e focaliza o futuro organizacional. 
Letra D: errada. Tratam-se de características do planejamento operacional. 
O gabarito é a Letra B. 
(FGV – IBGE – Analista - 2016) 
O planejamento, como função administrativa, pode ser aplicado segundo formas e metodologias 
distintas nas organizações. Nesse sentido, segundo sua abrangência e temporalidade, pode ser 
classificado segundo três níveis organizacionais, que são: 
a) estratégico, prático e operacional; 
 
 11 
b) estratégico, tático e operacional; 
c) teórico, prático e operacional; 
d) teórico, tático e programático; 
e) horizontal, vertical e matricial. 
Comentários: 
O planejamento é dividido de acordo com o nível da organização que o elabora. Nesse sentido, o 
planejamento pode ser dividido em: Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e 
Planejamento Operacional. 
O gabarito é a Letra B. 
 
ESTRATÉGIA 
1 – O que é Estratégia? 
Para Djalma Oliveira3 “estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e 
adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os 
desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu 
ambiente, onde estão os fatores não controláveis.” 
 
Oliveira reúne, ainda, uma série de conceitos de Estratégia, na visão de diversos renomados 
autores. Vejamos alguns deles: 
Estratégia é a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma 
empresa, bem como a adoção das linhas de ação e a aplicação dos recursos necessários 
para alcançar essas metas.4 
 
3 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. 
p.193 
4 (Chandler Jr., 1962) apud OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas, 33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. p.192 
LEITURA 
OBRIGATÓRIA!
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 12 
Estratégia é o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los.5 
Estratégia é o plano uniforme, compreendido e integrado, que é estabelecido para 
assegurar que os objetivos básicos da empresa serão alcançados.6 
Estratégia é a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um 
procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação 
previamente estabelecida.7 
Estratégia é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, que é a arena 
fundamental onde ocorre a concorrência, sendo que a escolha dessa estratégia competitiva 
está baseada no nível de atratividade da indústria e nos determinantes da posição 
competitiva relativa dentro dessa indústria.8 
 
 
Você não precisa decorar todos esses conceitos. Só quero que você perceba que todos 
eles convergem para um mesmo sentido, qual seja: 
 
Estratégia é definir os caminhos que serão adotados, mediante a alocação dos recursos 
e levando-se em consideração o ambiente externo (ambiente no qual a organização 
está inserida), para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. 
 
 
5 (Buzzell, Gilligan e Wilson, 1977) apud OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, 
metodologia e práticas, 33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. p.192 
6 (Glueck, Kaufman e Walleck, 1980) apud OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, 
metodologia e práticas,33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. p.192 
7 (Mintzberg, 1983) apud OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas, 33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. p.192 
8 (Porter, 1985) apud OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 
33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. pp.192-193 
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2 – “Cinco Ps” de Mintzberg 
Segundo Mintzberg9, a estratégia poder ser vista sob 05 ângulos diferentes: plano (plan), 
estratagema (armadilha) (ploy), padrão (pattern), posição (position) e perspectiva (perspective). 
Plano: Enquanto plano, a estratégia indica a direção a ser seguida. Serve como um “guia”. É 
algo estruturado, que representa formalmente a estratégia para a empresa. É o 
“planejamento” em si. Vale dizer que nem sempre todas as ações planejadas serão 
realizadas; isto é, somente algumas das ações planejadas serão efetivamente 
implementadas. 
Estratagema (armadilha ou pretexto): Como estratagema, a estratégia é uma ação ardilosa, 
que é realizada para enfrentar e “enganar” os concorrentes. A organização induz seus 
concorrentes a terem uma percepção equivocada de suas ações estratégias. Por exemplo: 
na série “La Casa de Papel” os bandidos ameaçam, por diversas vezes, tomar algumas 
atitudes. Na verdade, eles não iriam tomar essas atitudes anunciadas. Contudo, eles fazem 
essas ameaças apenas para “desorientar” a polícia. Da mesma forma, uma empresa pode 
ameaçar construir uma nova fábrica (ou então, comprar um novo terreno anunciando que 
irá construir uma nova fábrica), apenas para desencorajar um concorrente a expandir seus 
negócios. 
Padrão: Como padrão, a estratégia é a consciência do comportamento (pretendida ou não) 
ao longo do tempo. Ou seja, são os padrões de comportamento seguidos pelos membros da 
empresa. Serve para orientar as ações desempenhadas pela empresa. Trata-se do “modelo” 
a ser seguido. Por exemplo: a estratégia de Henry Ford em oferecer o automóvel “modelo 
T” apenas na cor preta. 
Posição: Enquanto posição, a estratégia demonstra como a empresa se posiciona perante o 
ambiente externo (concorrentes, fornecedores, clientes, etc.) e interno (acionistas, 
empregados, etc.). Trata-se do posicionamento da empresa perante o mercado. A estratégia 
torna-se o “elo de ligação” entre os aspectos externos e os aspectos internos. 
Perspectiva: Como perspectiva, a estratégia demonstra como a empresa é, e como a 
empresa faz as coisas. Trata-se da “personalidade” da empresa. Se refere ao ponto de vista 
da organização, ou seja, como a empresa visualiza o mundo. Trata-se de um olhar da 
organização “voltado para dentro” (para dentro da própria organização e para dentro da 
cabeça dos “estrategistas”). 
 
9 MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph. QUINN James Brian. GHOSHAL Sumantra.O processo da estratégia: conceitos, contextos 
e casos selecionados. / Tradução: Luciana de Oliveira da Rocha / Revisão Técnica: Alziro Rodrigues, 4ª edição. Porto Alegre, 
Artmed: 2007. pp. 20-23 
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 14 
 
(IBFC – EBSERH – Analista Administrativo - 2016) 
Leia as afirmações sobre estratégia e assinale a alternativa incorreta 
a) Estratégia é planejamento, como sendo a definição mais comum. 
b) Estratégia é modelo, isto é, um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo. 
c) Estratégia é posicionamento, isto é, o lugar escolhido para determinados produtos em 
determinados mercados. 
d) Estratégia é armadilha, isto é, uma manobra específica destinada a abalar o concorrente, sendo 
muito mais a ameaça do que a execução da manobra propriamente dita. 
e) Estratégia é controle, isto é, é olhar para o alto e para dentro da empresa. 
Comentários: 
Segundo Mintzberg, a estratégia poder ser vista sob 05 ângulos diferentes: plano (planejamento), 
estratagema (armadilha), padrão (modelo), posição (posicionamento) e perspectiva (perspective). 
Conforme se observa, a única alternativa que não traz um dos “Cinco Ps” de Mintzberg é a letra E 
(Controle). 
O gabarito é a Letra E. 
 
3 – Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente 
Conforme vimos, nem todas as estratégias que foram planejadas são realmente implementadas. 
Em outras palavras, nem todas estratégias pretendidas são, de fato, realizadas. 
De outro lado, podem existir estratégias que não foram pretendidas (estratégias não intencionais), 
mas que acabam sendo realizadas. 
Nesse sentido, Mintzberg explica o seguinte: 
-Se a estratégia foi pretendida (estratégia intencional) e foi realizada, trata-se de uma 
estratégia deliberada. 
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-Se a estratégia foi pretendida (estratégia intencional) e não foi realizada, trata-se de uma 
estratégia não realizada. 
-Por fim, se a estratégia não foi pretendida (estratégia não intencional) e, por algum 
motivo, acaba sendo realizada, trata-se de uma estratégia emergente. 
 
 
 
 
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(FCC – TRE-SE – Analista Judiciário – 2015 - Adaptada) 
A estratégia consiste nas estratégias deliberadas, pretendidas, emergentes, realizadas e não 
realizadas de uma organização. 
Comentários: 
Isso mesmo. A banca está se referindo ao modelo de Mintzberg. Segundo o autor, as estratégias 
consistem em estratégias pretendidas, não realizadas, deliberadas, emergentes e realizadas. 
Gabarito: correta. 
(FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público - 2016) 
Um gestor de uma organização da administração direta, durante seu período de férias, inspirou-se 
em uma obra de arte que observou em um museu para criar uma nova estratégia para gerenciar 
suas equipes de trabalho e, sem saber se irá funcionar, ainda não a implementou totalmente. 
Essa pode ser definida como uma estratégia: 
 STRATÉGIA
 retendida 
Trata-se da estratégia inicial planejada. É a estratégia 
intencional, que poderá ou não er realizada.
Não realizada
É a estratégia que foi inicialmente pretendida, mas que, por 
algum motivo, acabou não endo executada.
Deliberada
É a estratégia que foi pretendida (foi definida pela organização) 
e, posteriormente, foi implementada.
 mer ente
É a estratégia não plane ada. Ela ur e "do nada". A estratégia 
"brota" durante o desenvolvimento das ações.
Realizada
Trata-se do que foi realmente executado. Pode-se dizer que é a 
 oma das estratégias deliberada e das estratégias emer ente .
 
 17 
a) deliberada; 
b) emergente; 
c) planejada; 
d) pretendida; 
e) realizada. 
Comentários: 
Perceba que a estratégia foi criada “do nada”, ou seja, durante o período de férias do gestor. 
A equipe desse gestor já estava desempenhando suas ações, de acordo com estratégias 
pretendidas (estratégias inicialmente planejadas). 
Contudo, durante as férias, o gestor teve novas ideias e, assim que voltou ao serviço, começou a 
implementar essa nova estratégia (mesmo que não totalmente), durante o desenvolvimento das 
ações que já estavam sendo realizadas. 
Trata-se, portanto, de uma estratégia emergente (surgiu “do nada”, durante o desenvolvimento 
das ações, e já começou a ser implementada). 
O gabarito é a Letra B. 
(CESGRARION – Liquigás – Profissional Júnior - 2018) 
Um empresário iniciou as operações de sua empresa importando da China cortadores de grama e 
banheiras para seus consumidores no Brasil. Alguns amigos solicitaram ajuda em suas importações 
e, ao final de seis meses, o empresário percebeu que o atendimento a outros importadores havia 
se tornado seu principal negócio. O sucesso foi tão surpreendente que as atividades de corretagem 
de frete e aduana cresceram 220% nesses seis meses, sem que o empresário percebesse tal fato ao 
longo do processo. 
Nesse caso, a estratégia desenvolvida pelo empresário mostrou-se como sendo do tipo 
a) deliberada 
b) estratagema 
c) emergente 
d) planejada 
e) pretendida 
 
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Comentários: 
Conforme narrado pelo enunciadoda questão, o negócio surgiu “do nada”. De início, o empresário 
importava produtos diretamente para os consumidores finais. Depois, “do nada” (isto é, sem 
planejamento, sem intenção), surgiu um novo negócio, qual seja: prestar consultoria para outros 
importadores. 
Trata-se, portanto, de uma estratégia emergente (surgiu “do nada”, é uma estratégia não 
planejada que foi implementada) 
O gabarito é a Letra C. 
 
4 – Estratégias de Miles e Snow 
Chiavenato10 explica que, de acordo com Miles e Snow, as estratégias são classificadas em 04 
tipos: 
Estratégia defensiva: preocupa-se com a defesa e estabilidade, ou seja, como isolar uma 
parcela do mercado para criar um domínio estável, um conjunto limitado de produtos é 
dirigido para um segmento estreito do mercado total. Para afastar os concorrentes, a 
organização pratica preços competitivos ou se concentra na qualidade. A eficiência 
tecnológica é importante, assim como o rigoroso controle da organização. 
Estratégia exploradora (ofensiva): é uma estratégia agressiva que busca ativamente novas 
e inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isso possa afetar a 
lucratividade. À vista disso, é importante manter a flexibilidade, tanto em tecnologia como 
em arranjos organizacionais. 
Estratégia analítica: é uma estratégia dual e hibrida, que fica entre a defensiva e a 
exploradora. A empresa busca minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a 
oportunidade de lucro, de maneira equilibrada. 
Estratégia reativa: ao contrário das outras três alternativas, a organização reage 
intempestivamente (extemporaneamente) ao ambiente. É um comportamento 
inconsistente e instável, residual, que surge quando uma das outras três estratégias é 
seguida de maneira inadequada. Constitui um sinal de fracasso. 
 
10 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: abordagens descritivas e explicativas, volume II, 7ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. pp. 593-594 
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 19 
 
 
 
(FCC – TRT 16a Região – Analista Judiciário) 
Ao elaborar seus processos de planejamento, as organizações definem objetivos e deliberam 
estratégias com a finalidade de alcançá-los. Sobre as estratégias organizacionais é correto afirmar 
que há 
a) Estratégia Defensiva, utilizada por organizações que se encontram constantemente buscando 
oportunidades de mercado e regularmente estão experimentando responder tendências. 
b) Estratégia Reativa, utilizada por organizações que operam em dois tipos de domínio de 
produto/mercado: um relacionamento estável e outro instável. 
c) Estratégia Analítica, são aquelas cujos administradores percebem a ocorrência de mudanças e 
incertezas no ambiente, mas não possuem a habilidade necessária para responder eficazmente, 
carecendo de uma consistente relação estrutura- estratégia. 
ESQUEMATIZANDO!
 STRATÉGIAS 
(MIL S SNOW)
Defen iva
Preocupa-se com a defesa e estabilidade. A eficiência 
tecnológica é importante, assim como o rigoroso 
controle da organização.
 xploradora
É uma estratégia agressiva, que busca ativamente novas 
e inovadoras oportunidades de produtos e mercados.
Analítica
Estratégia dual e hibrida, que fica entre a defensiva e a 
exploradora. A empresa busca minimizar o risco e, ao 
mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro.
Reativa
A organização reage intempestivamente ao ambiente. É
um comportamento inconsistente e instável, que surge 
quando uma das outras três estratégias é seguida de 
maneira inadequada.
 
 20 
d) Estratégia Exploradora, utilizada por organizações que possuem um estreito domínio de 
produto/mercado, não se preocupando com a busca de oportunidades fora do seu domínio atual. 
e) Estratégia Defensiva, utilizada por organizações que raramente necessitam fazer grandes ajustes 
em sua tecnologia, em sua estrutura ou nos seus métodos de operação. Elas dedicam a sua maior 
atenção na constante melhora da eficiência das operações existentes. 
Comentários: 
A banca está se referindo aos tipos de estratégia de Miles e Snow. Vejamos cada uma das 
assertivas: 
Letra A: errada. A assertiva trouxe características da estratégia exploradora (ofensiva). 
Letra B: errada. Nada disso. A assertiva misturou diversos conceitos. Na estratégia reativa a 
organização reage intempestivamente (extemporaneamente) ao ambiente. É um comportamento 
inconsistente e instável, residual, que surge quando uma das outras três estratégias é seguida de 
maneira inadequada. 
Letra C: errada. Nada disso. A estratégia analítica é uma estratégia dual e hibrida, que fica entre a 
defensiva e a exploradora. A empresa busca minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a 
oportunidade de lucro, de maneira equilibrada. 
Letra D: errada. Pelo contrário! A estratégia exploradora busca ativamente novas e inovadoras 
oportunidades de produtos e mercados. 
Letra E: correta. Isso mesmo! A estratégia defensiva preocupa-se com a estabilidade, portanto, não 
necessitam fazer grandes mudanças em suas tecnologias. A eficiência tecnológica é importante, 
assim como o rigoroso controle da organização. 
O gabarito é a letra E. 
 
 
 
 
 
 
 21 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
De todos os tipos de planejamento, o planejamento estratégico é, sem dúvidas, o mais cobrado em 
provas. Portanto, vamos estudá-lo de forma mais aprofundada. 
O planejamento estratégico é o grande responsável por estabelecer a direção a ser seguida pela 
organização, ou seja, é ele que define como a organização aplicará as estratégias para atingir os 
seus objetivos. É o planejamento estratégico que possibilidade um maior grau de interação com o 
ambiente. Trata-se do planejamento mais abrangente da organização. 
Chiavenato (2018) ressalta que o planejamento estratégico possui as seguintes características: 
-É orientado para o futuro: é voltado para o longo prazo. 
-É compreensivo: ou seja, envolve toda a organização. 
-É um proce o de “con trução de con en o”: isto é, busca atender às necessidades de 
todos os interesses envolvidos na organização. 
-É uma forma de “aprendiza em or anizacional”: busca ajustar-se ao ambiente complexo, 
instável e mutável, portanto, é uma tentativa constante de adaptação e "aprendizagem 
organizacional". 
-Se baseia em três aspectos: visão de futuro, fatores organizacionais internos e fatores 
ambientais externos. 
O planejamento estratégico não baseia suas decisões em dados concretos, uma vez que está 
diretamente relacionado com o ambiente externo (mutável e complexo). Portanto, está sujeito a 
muitas incertezas. 
O planejamento estratégico é um processo contínuo de adaptação a um ambiente externo 
instável e mutável. 
Djalma Oliveira (2018) arrola algumas finalidades do planejamento estratégico, dentre as quais 
destacam-se: 
-Contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos. 
-Otimizar o modelo de gestão da empresa. 
-Consolidar a vantagem competitiva da organização. 
-Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados. 
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 22 
-Concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos objetivos, desafios e 
metas. 
 
 
 
1 - Gestão Estratégica 
É importante que você não confunda Gestão Estratégica (ou Administração Estratégica) com 
Planejamento Estratégico. 
De acordo com Costa11 “o conceito de gestão estrat gica é muito mais abrangente que o de 
planejamento estratégico: ele engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a 
estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a organização, 
a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para 
o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar as etapas de sua 
implantação. Inclui, também, processos formais de revisão dos planos para mantê-lós sempre 
 
11 COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos, 2ª edição.São Paulo, 
Saraiva: 2007, pp. 55-56. 
ESQUEMATIZANDO!
 LAN JAM NTO
 STRATÉGICO
Caracterí tica 
Orientado para o futuro
Compreensivo
Processo de “construção de consenso”
Forma de “aprendizagem organizacional”
Se baseia em: visão de futuro, fatores organizacionais internos e fatores 
ambientais externos
Finalidade 
Contrabalançar as incertezas
Otimizar o modelo de gestão
Consolidar a vantagem competitiva
Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados
Concentrar a atenção nos resultados esperados,
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 23 
adequados às realidades externas e internas da organização”. Para ele, “a gestão estratégica visa a 
assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição por meio da adaptação 
contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura”. 
Tavares12, por sua vez, explica que “o planejamento estratégico corresponde ao processo de 
formulação e implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as 
ameaças ambientais. A gestão estratégica abrange o processo de formulação e implementação de 
estratégias e a concepção e adoção de um modelo organizacional adequado à implementação das 
estratégias delineadas”. O processo de gestão estratégica é composto por diversas etapas, 
conforme demonstrado a seguir13: 
 
Pode-se dizer, portanto, que a gestão estratégica é mais ampla e abrangente, ela envolve uma 
visão sistêmica da organização e compreende a soma de todas as funções organizacionais 
(planejamento, organização, direção e controle) a nível estratégico. Nesse sentido, as duas 
primeiras etapas da gestão estratégica (“Estabelecer uma visão e missão estratégica” e “Definir os 
objetivos”) compreendem o planejamento estratégico. 
Em outras palavras, podemos dizer que o planejamento estratégico faz parte da gestão estratégica 
(está “inserido” na gestão estratégica). 
A gestão estratégica, por ser muito mais abrangente e envolver, além do planejamento 
estratégico, a implementação e o controle da estratégia organizacional, é conduzida de forma 
mais descentralizada. Por outro lado, o planejamento estratégico é centralizado na alta cúpula da 
organização. 
 
12 TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2010, pp. 55-56. 
13 SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES Alexandre Pavan, TORRES Maria Candida, Gestão estratégica, 
2ª edição. São Paulo, Atlas: 2014, p. 41. 
Estabelecer uma visão e missão 
estratégica
Definir os objetivos
Moldar a estratégia para atingir os 
objetivos 
Implementar e executar a estratégia
Monitorar, avaliar e tomar medidas 
corretivas
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2 - Missão x Visão x Valores x Negócio 
É o planejamento estratégico que define a missão, a visão, os valores e o negócio da organização. 
Vejamos o conceito de cada um desses termos. 
 
2.1 - Missão 
Missão é a “razão de ser” (ou “razão de existir”) da organização, em outras palavras, é o motivo 
pelo qual a organização foi criada. Ela representa a identidade da organização. 
A missão deve indicar com clareza o “por que” a organização existe. É atemporal (permanente). 
É a missão que indica quais benefícios a organização trará para a sociedade, ou seja, os impactos 
que a organização causará na sociedade. Ela indica qual o papel da organização na sociedade e 
como a organização pretende atuar em seu dia a dia. 
A missão da organização deve responder à seguinte pergunta: “por que a or anização exi te?” 
Para facilitar o entendimento, trouxe a missão de algumas organizações: 
Fiat: “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram 
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do 
negócio”. 
Netflix: “Permitir que o acesso aos filmes e programas de TV favoritos seja ridiculamente 
fácil”. 
Uber: “Dar acesso a transporte confiável para todas as pessoas, em todos os lugares”. 
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo: “Fiscalizar e orientar para o bom e transparente 
uso dos recursos públicos em benefício da sociedade”. 
 
Recentemente, o CESPE/CEBRASPE considerou correto um conceito bastante abrangente de 
missão. Vejamos: 
(CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
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 25 
O estabelecimento da visão e da missão ocorre no planejamento estratégico. Na missão, estão 
descritos o propósito e os valores da organização, seu escopo de atuação e o público que ela 
pretende atender. 
Comentários: 
A partir desse conceito mais abrangente adotado pelo CESPE, podemos notar que a missão 
abrange, além da “razão de ser” da organização, os valores, o negócio (escopo de atuação) e o 
público alvo que a organização pretende atender. 
Portanto, FIQUE ATENTO! 
Gabarito: correto. 
 
 
2.2 - Visão 
É a “visão de futuro” da organização. Trata-se de como a organização “se vê” no futuro (no longo 
prazo). É a visão que indica os ob etivo “finai ” da or anização, ou seja, aqueles “sonhos” que se 
pretende transformar em realidade. Ela exprime o que a or anização “de e a er” no futuro. 
A visão deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja. Ela 
deve ser bastante clara e coerente com a missão da organização. 
Diferentemente da missão, a visão não é permanente. 
A visão da organização deve responder à seguinte pergunta: “o que eu quero er?” 
Seguem alguns exemplos de visão: 
Fiat: “Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em 
produtos e serviços automobilísticos.” 
Netflix: “Ser o melhor serviço de distribuição de entretenimento do mundo, licenciando 
conteúdo de entretenimento ao redor do mundo, criando mercados acessíveis para criadores 
de conteúdo e ajudando criadores de conteúdo a terem uma audiência global”. 
Uber: “Ser a empresa com o transporte mais inteligente com menos carros e maior acesso” 
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo: “Ser uma Instituição de referência no controle 
da efetividade na aplicação dos recursos públicos” 
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 26 
Perceba que são frases que indicam a forma como a organização quer “ser vista pelos outros”, ou 
seja, são frases que exprimem a vontade da organização de ser “referência” no seu ramo de 
atividades. 
 
Quando você estiver diante de alguma questão que exija a diferenciação entre missão e 
visão, pense no “tempo”. 
 
Se for algo no tempo “pre ente”, estaremos diante da missão (trata-se da “razão de 
ser” da organização, ou seja, podemos dizer que a organização “já é isso”). 
 
Se for algo relacionado ao tempo “futuro”, estaremos diante da visão (trata-se de “o 
que a organização quer ser”, isto é, o que a organização “deseja ser” no futuro; como 
ela “se vê” no futuro). 
 
2.3 - Valores 
Os valores são o conjunto dos princípios básicos e das crenças que norteiam o comportamento da 
organização. São a base para a tomada de decisão. 
Eles indicam como os membros da organização devem se comportar. 
Vejamos alguns exemplos: 
Fiat: “satisfação do cliente, valorização e respeito às pessoas, atuar como parte integrante 
da FCA, responsabilidade social e respeito ao meio ambiente. 
Netflix: “produtividade, criatividade, inteligência, honestidade, comunicação, paixão, 
altruísmo, confiança e paixão”. 
McDonald´s: “A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que fazemos; Temos 
um compromisso com as nossas pessoas; Acreditamos no Sistema McDonald's: Franquiados, 
Companhia e Fornecedores; Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética; 
Retribuímos às nossas comunidades; Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade. 
Procuramos melhorar continuamente”. 
 
https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/
https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/
https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/
https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/
https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/
https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/
https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/
https://www.mcdonalds.pt/mcdonalds/missao-valores/
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2.4 - Negócio 
O negócio da organização é o que a organização faz. Ele representa o “ramo de atividades” no qual 
a empresa atua. Está relacionado às atividades principais da organização em um momento 
específico. 
O negócio da organização responde à seguinte pergunta: “o que a organização faz?” 
 
 
 
 
 
(FGV – AL-RO – Assistente Legislativo - 2018) 
Na elaboração do planejamento estratégico de um órgão público, os responsáveis pela condução 
do trabalho estão desempenhando a etapa conhecida por definição da visão. Assinale a opção que 
apresenta as características dessa etapa. 
a) Apresentação dos princípios e crenças basilares do órgão. 
b) Panorama dos desafios e oportunidades vigentes no setor. 
c) Exposição das forças e fraquezas valorizadas pelo órgão. 
ESQUEMATIZANDO!
Mi ão
•Razão de ser
•"Por que a Organização 
existe?"
•Indica os impactos 
causados na sociedade
•É permanente 
(atemportal)
Vi ão
•Visão de futuro
•"O que eu quero ser?"
•"Sonhos" que se pretende 
tornar realidade
•Consenso dos membros da 
organização sobre o futuro 
que se deseja
•É temporário
Valore 
•Pricípios básicos
•Crenças
•Base para a tomada de 
decisões
•Indica como os membros 
devem se comportar
Ne ócio
•Representa o "ramo de 
atividades"
•Atividades principais da 
organização em um 
momento específico
•"O que a organização faz?"
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 28 
d) Declaração da posição almejada pelo órgão no futuro. 
e) Descrição da razão de existência do órgão. 
Comentários: 
A questão quer que o candidato indique a alternativa que traz as características da visão 
organizacional. 
Para isso, devemos encontrar qual alternativa traz a ideia de “como a organização se vê no futuro”, 
ou seja, de como a organização “deseja ser” no futuro. A única alternativa que traz essas ideias é a 
letra D. 
Perceba que a letra A traz as características dos valores organizacionais, e a letra E indica o 
conceito de missão organizacional. 
O gabarito é a letra D. 
(FGV – ALERJ – Especialista Legislativo - 2017) 
As definições de missão e visão de uma organização são etapas fundamentais para o processo de 
planejamento estratégico de uma organização. 
Corresponde a uma declaração de visão: 
a) “Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração através de atividades 
esportivas, sociais e culturais, com qualidade e competência, em um ambiente saudável, seguro e 
amistoso“; 
b) “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, 
diferenciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”; 
c) “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da 
agricultura, em benefício da sociedade brasileira”; 
d) “Contribuir decisivamente para o desenvolvimento sócioeconômico e melhoria da qualidade de 
vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade...”; 
e) “Promover o intercâmbio Cultural”. 
Comentários: 
Essa é uma boa questão para sedimentar o conhecimento e diferenciar missão de visão que, 
normalmente, são os conceitos que trazem maiores confusões. 
 
 29 
A única alternativa que traz uma declaração de visão é a letra B. Perceba que a assertiva exprime a 
vontade da organização de ser reconhecida como referência de organização educacional e do 
terceiro setor. É uma frase que responde muito bem à pergunta: “O que eu quero ser?”. 
As demais alternativas (A, C, D e E) se referem à missão, à “razão de ser” da organização. Perceba 
que todas elas respondem à seguinte pergunta: “Por que a organização existe?”. 
O gabarito é a Letra B. 
 
3 - Outras definições importantes 
Objetivo Estratégico: É o resultado final que a organização pretende alcançar. É o estado futuro 
desejado. São os fins que a organização pretender alcançar, e para os quais direcionará todos os 
seus esforços e recursos. É orientado para o longo prazo. 
O objetivo estratégico deve levar em consideração à missão e a visão da organização. 
Objetivos Funcionais: São ob etivo “parciai ” (ob etivos intermediários). Relacionam-se às áreas 
funcionais da organização (área financeira, recursos humanos, etc.). Tratam-se daqueles resultados 
que devem ser atingidos para que os objetivos estratégicos da organização sejam alcançados. 
Desafios: Desafio é uma ação que exige um esforço extra, possui prazo estabelecido e é 
quantificável. Traduz-se em uma modificação da situação atual, e contribui para que sejam 
alcançados os resultados definidos pelos objetivos. 
Metas: São “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos. Em outras palavras, 
pode-se dizer que os objetivos são desmembrados em diversas metas, as quais devem ser 
realizadas para o alcance dos objetivos e dos desafios. 
As metas são voltadas para o curto prazo, devem ser quantificáveis e devem refletir a realidade da 
organização. Por serem uma “segmentação” (uma “partição”) dos objetivos, permitem avaliar o 
grau de realização dos objetivos. 
Pode-se dizer que a meta é um “objetivo quantificado”. As metas envolvem percentuais a serem 
atingidos e prazos. 
 
 
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 30 
 
Tanto os objetivos quanto as metas devem possuir as seguintes características: eSpecíficos, 
Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais. (mnemônico: SMART). Na verdade, o acrônimo 
“SMART” deriva do inglês (Specific, Mensurable, Attainable, Relevant, Timely). Contudo, conforme 
você percebeu, também se aplica muito bem aos termos em português! ☺ 
 
 
 
Estratégia: É o caminho ou a ação mais adequada a ser tomada para alcançar os objetivos, os 
desafios e as metas estabelecidas. A estratégia deve estar alinhada à missão e à visão da 
organização. 
Política: É a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de 
abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. 
A política é a base de sustentação para o planejamento estratégico. Ela fornece as orientações 
para as tomadas de decisões. Embora seja um parâmetro de tomada de decisões para toda a 
organização, normalmente, é estabelecida para cada área funcional da empresa. 
Diretrizes: Tratam-se do conjunto interativo e estruturado dos objetivos, estratégias e políticas da 
empresa. 
• pecífico (Specific)
•Devem ser transmitidos com clareza, para evitar interpretações distorcidasS
•Men urável (Mensurable)
•Deve ser possivel medir (mensurar) continuamente os objetivos e as metasM
•Atin ível (Attainable)
•Os objetivos e metas devem ser alcançaveis. De nada adianta definir algo inalcançável, isso só gera 
desmotivação por parte dos envolvidos e, consequentemente, abandono ao plano estabelecido 
A
•Relevante (Relevant)
•Os objetivos e metas são definidos para partes relevantes do processo e devem gerar impacto real 
na organização.
R
•Temporal (Timely)
•Deve ser estabelecido um prazo para serem alcançados
•Os objetivos e as metas devem ser definidos no tempo
T
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 31 
Projetos: São os trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execução. Os prazos para 
execução são preestabelecidos. 
Programas: São os conjuntos de projetos que possuem um mesmo objetivo ou finalidade. Em 
outras palavras, o programa é um conjunto de projetos que possuem um “objetivo maior” em 
comum. 
Planos de ação: São os conjuntos das partes comuns de diferentes projetos, relacionados a um 
assunto específico. 
Por exemplo, imagine que o projeto X e o projeto Y necessitem de um mesmo tipo de Software 
para a execução das atividades. 
Assim, ao invés de ser realizada a aquisição desse software de forma separada, é montado um 
“plano de ação” de tecnologia, para que esse software seja adquirido, de uma vez só (com o 
mesmo fornecedor),para ambos os projetos. Busca-se, assim, aumentar a eficiência e reduzir os 
custos. 
Fatores Críticos de Sucesso: São os fatores fundamentais para que a organização obtenha o 
sucesso desejado em seus resultados. São aspectos internos (controláveis) ou externos (não 
controláveis) que influenciam no alcance dos resultados e são de extrema importância para a 
obtenção dos resultados. 
Resultados: São os resultados finais que se pretende alcançar em determinado período (por 
exemplo, em um dia, em semanas, em meses ou em anos). 
Benchmarking: É um processo de análise das práticas adotadas por empresas concorrentes, as 
quais são consideradas fortes e, na maioria das vezes, líderes de mercado. 
Consiste em estudar e comparar as práticas adotadas pela organização, em relação às “melhores” 
práticas adotadas no mercado. 
Em outras palavras, benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar 
produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas 
como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional.14 
Stakeholders: São as “parte ” intere ada de uma organização. Tratam-se de grupos ou pessoas 
que possuem algum interesse nos processos ou resultados gerados pela organização ou que são 
afetadas por ela. 
Dividem-se em: 
 
14 (Spendolini, 1993) apud CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 
2014. 
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 32 
Stakeholders primários: Afetam e influenciam diretamente a organização. Por exemplo: 
clientes, empregados, fornecedores, etc. 
Stakeholders secundários: São aquelas pessoas ou grupos que impactam indiretamente a 
organização. Ou seja, apesar de não estarem relacionados diretamente à organização, 
exercem algum tipo de influência sobre ela. Por exemplo: órgãos reguladores, mídia, etc. 
 
Não confunda Stakeholders (partes interessadas) com Shareholders. 
 
Shareholders são os acionistas de uma organização, ou seja, aquelas pessoas que 
possuem uma “parte” da organização. 
 
4 - Etapas do Planejamento Estratégico 
Vejamos cada um dos estágios do planejamento estratégico propostos por Chiavenato: 
Formulação dos objetivos organizacionais: Consiste em definir aonde quer se chegar 
(estabelecer os objetivos finais de longo prazo), e indicar a direção que a organização deve 
seguir. 
Análise externa do ambiente: Consiste em analisar as ameaças e oportunidades que o 
ambiente externo causa à organização. 
Análise interna da organização: Trata-se de identificar as forças e as fraquezas da 
organização, mediante a análise da organização como um todo. Nesse estágio pode ser 
utilizado o benchmarking, no intuito de comparar as práticas adotadas pela organização, 
com aquelas “melhores práticas” adotadas pelas empresas concorrentes. 
Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada: Consiste 
em identificar, relacionar e analisar quais são os caminhos e ações que podem ser tomados 
para atingir os objetivos. Depois, decide-se qual caminho será percorrido. 
Desenvolvimento de planos táticos e dos planos operacionais (operacionalização da 
estratégia): Conforme vimos anteriormente nesse aula, como o planejamento estratégico é 
muito “genérico” e abrangente, se faz necessário que os planos estratégicos se desdobrem 
em planos táticos e estes, por sua vez, em planos operacionais. Trata-se da parte mais 
detalhada do processo de planejamento estratégico. 
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 33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESQUEMATIZANDO!
 
 34 
RESUMO ESTRATÉGICO 
Níveis de planejamento (Tipos de planejamento) 
 
Nível 
Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
 lane amento 
 trat ico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
 
 35 
 
Missão x Visão x Valores x Negócio 
 
 
 lane amento 
 trat ico
•Realizado pela alta cúpula (presidentes e diretores)
•Envolve e impacta toda a or anização
•É orientado para o futuro e para o "destino" da organização
•É voltado para o lon o prazo
•Realiza o "mapeamento" ambiental, otimizando a relação com o ambiente externo
•Envolve a "con trução do con en o"
•Alto nível de incerteza 
•É en rico e int tico
 lane amento 
Tático
•Realizado pela nível intermediário/ erencial (gerentes e chefes de departamento)
•Envolve uma determinada unidade
•Busca transformar os planos estratégicos em açóe e pecífica e direcionada 
•É voltado para o médio prazo
•Envolve planos de: produção, financeiro , marketin , e recur o humano 
•É um pouco meno en rico e um pouco mai detalhado
 lane amento 
Operacional
•É realizado pelo nível admini trativo mai baixo (supervisores)
•Se preocupa com "o que" e "como" fazer
•Direcionado para as atividade bá ica (operações) e tarefa rotineira do dia a dia
•O foco está na eficiência
•É voltado para o curto prazo
•Podem ser classificados em: procedimento , orçamento , pro rama e re ulamento 
•É detalhado e analítico
Mi ão
•Razão de ser
•"Por que a Organização 
existe?"
•Indica os impactos 
causados na sociedade
•É permanente 
(atemportal)
Vi ão
•Visão de futuro
•"O que eu quero ser?"
•"Sonhos" que se 
pretende tornar 
realidade
•Consenso dos membros 
da organização sobre o 
futuro que se deseja
•É temporário
Valore 
•Pricípios básicos
•Crenças
•Base para a tomada de 
decisões
•Indica como os membros 
devem se comportar
Ne ócio
•Representa o "ramo de 
atividades"
•Atividades principais da 
organização em um 
momento específico
•"O que a organização 
faz?"
 
 36 
 
Estratégia 
Estratégia é definir os caminhos que serão adotados, mediante a alocação dos recursos e levando-
se em consideração o ambiente externo (ambiente no qual a organização está inserida), para que 
os objetivos organizacionais sejam alcançados. 
 
Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente (Mintzberg) 
 
 
 
 STRATÉGIA
 retendida 
Trata-se da estratégia inicial planejada. É a estratégia 
intencional, que poderá ou não er realizada.
Não realizada
É a estratégia que foi inicialmente pretendida, mas que, por 
algum motivo, acabou não endo executada.
Deliberada
É a estratégia que foi pretendida (foi definida pela organização) 
e, posteriormente, foi implementada.
 mer ente
É a estratégia não plane ada. Ela ur e "do nada". A estratégia 
"brota" durante o desenvolvimento das ações.
Realizada
Trata-se do que foi realmente executado. Pode-se dizer que é a 
 oma das estratégias deliberada e das estratégias emer ente .
 
 37 
Estratégias de Miles e Snow 
 
 
Etapas do Planejamento Estratégico (Fases do Planejamento Estratégico) 
 
 
 
 
 STRATÉGIAS 
(MIL S 
SNOW)
Defen iva
Preocupa-se com a defesa e estabilidade. A eficiência 
tecnológica é importante, assim como o rigoroso 
controle da organização.
 xploradora
É uma estratégia agressiva, que busca ativamente 
novas e inovadoras oportunidades de produtos e 
mercados.
Analítica
Estratégia dual e hibrida, que fica entre a defensiva e a 
exploradora. A empresa busca minimizar o risco e, ao 
mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro.
Reativa
A organização reage intempestivamente ao ambiente. 
É um comportamento inconsistente e instável, que 
surge quando uma das outras três estratégias é
seguida de maneira inadequada.
 
 38 
 
QUESTÕES COMENTADAS 
1. (CESGRANRIO – UNIRIO – Assistente em Administração – 2019) 
A interseção entre a estrutura e a estratégia organizacionais tem relação direta com os níveis 
de influência e seus desdobramentos hierárquicos. Em uma fábrica, um diretor cria uma 
estratégia genérica, mas em vez de passar ao nível seguinte, resolve implementá-la 
diretamente junto aos operários. 
Nesse caso, percebe-se que, em sua ação, o diretor prescindiu de um nível hierárquico. 
Tal nível é o 
a) produtivo 
b) operacional 
c) estratégico 
d) tático 
e) comportamentalComentários: 
O enunciado nos diz que o Diretor da fábrica (nível estratégico), ao invés de passar a estratégia ao 
“próximo nível mais baixo”, ou seja, ao gerente (nível tático), decidiu implementá-la diretamente 
junto aos operários. 
Portanto, nesse caso, o diretor prescindiu (dispensou) o nível tático. 
O gabarito é a letra D. 
2. (CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional de Vendas – 2018) 
 
 39 
Um empresário iniciou as operações de sua empresa importando da China cortadores de grama 
e banheiras para seus consumidores no Brasil. Alguns amigos solicitaram ajuda em suas 
importações e, ao final de seis meses, o empresário percebeu que o atendimento a outros 
importadores havia se tornado seu principal negócio. O sucesso foi tão surpreendente que as 
atividades de corretagem de frete e aduana cresceram 220% nesses seis meses, sem que o 
empresário percebesse tal fato ao longo do processo. 
Nesse caso, a estratégia desenvolvida pelo empresário mostrou-se como sendo do tipo 
a) deliberada 
b) estratagema 
c) emergente 
d) planejada 
e) pretendida 
Comentários: 
Perceba que a estratégia foi criada “do nada”, ou seja, durante a “ajuda com as importações” que 
o empresário forneceu a seus amigos. 
Perceba que o gestor não planejou “ajudar” terceiros com importações e “ganhar” dinheiro com 
isso. Foi algo que surgiu “do nada”. 
Trata-se, portanto, de uma estratégia emergente (surgiu “do nada”, durante o desenvolvimento 
das ações, e começou a ser implementada pelo empresário). 
O gabarito é a letra C. 
3. (CESGRANRIO – Transpetro – Administrador Júnior – 2018) 
Um consultor foi contratado por uma empresa de médio porte que atua no setor de 
transportes e tem enfrentado alguns desafios em sua reestruturação para fazer frente ao novo 
cenário que está surgindo nesse mercado. 
O consultor, após fazer a análise da empresa e comparar com o cenário do ambiente em que 
ela atua, indicou algumas linhas de ação para que essa empresa tenha um novo 
posicionamento de mercado. 
O trabalho realizado pelo consultor está associado à 
 
 40 
a) atualização da missão da empresa, que tem como objetivo a identificação dos seus pontos 
fortes. 
b) identificação da política da empresa, em que fica estabelecida a razão de sua existência no 
mercado. 
c) elaboração do planejamento estratégico, com a análise do ambiente interno da organização 
e do macro-ambiente. 
d) caracterização da estrutura da empresa, que tem como objetivo definir a direção que ela 
deseja seguir 
e) definição dos valores da empresa, que se constituem nos resultados que a empresa pretende 
atingir. 
Comentários: 
Perceba as “palavras-chave” que o enunciado nos informa: “reestruturação para fazer frente ao 
novo cenário que está surgindo nesse mercado”; “O consultor, após fazer a análise da empresa e 
comparar o cenário do ambiente que ela atua”; “indicou algumas linhas de ação para que essa 
empresa tenha um novo posicionamento de mercado.” 
Portanto, o trabalho realizado pelo consultor está associado à elaboração do planejamento 
estratégico, com a análise do ambiente interno da organização e do macro-ambiente. 
O gabarito é a letra C. 
4. (CESGRANRIO – IBGE – Supervisor de Pesquisas – 2017) 
O planejamento estratégico de uma companhia de limpeza urbana apresenta a finalidade da 
organização como sendo a seguinte: “Manter a cidade limpa, fazendo o cidadão mais 
orgulhoso, saudável e feliz, gerenciando resíduos sólidos de forma eficiente, sustentável e 
universalizada”. A declaração refere-se, em planejamento estratégico, ao conceito de 
a) Cultura 
b) Força 
c) Missão 
d) Posição 
e) Processo 
Comentários: 
 
 41 
A missão é a “razão de er” (ou “razão de existir”) da organização, em outras palavras, é o motivo 
pelo qual a organização foi criada (ou, como o enunciado destacou, “a finalidade da organização”). 
O enunciado nos trouxe um exemplo de Missão de uma companhia de limpeza. 
O gabarito é a letra C. 
5. (CESGRANRIO – IBGE – Supervisor de Pesquisas – 2017) 
Uma empresa do ramo de trens urbanos, em seu processo de planejamento estratégico, 
formulou a seguinte declaração: “Tornar-se referência no planejamento, projeto, implantação e 
operação do transporte urbano de pessoas sobre trilhos, propiciando a ampliação da 
participação nas cidades e expansão da malha metroferroviária nacional”. A declaração refere-
se, em planejamento estratégico, ao conceito de 
a) Meta 
b) Objetivo 
c) Tática 
d) Valor 
e) Visão 
Comentários: 
A visão exprime o que a organização deseja ser no futuro (como a organização “se vê” no futuro). 
É a visão que indica os objetivos “finais” da organização, ou seja, aqueles “sonhos” que se 
pretende transformar em realidade. 
Portanto, o enunciado nos trouxe um exemplo de visão. 
Perceba que a empresa pretende “tornar-se referência” (no futuro) no seu ramo. 
O gabarito é a letra E. 
6. (CESGRANRIO – UNRIO – Assistente em Administração - 2016) 
O ambiente macroeconômico vem sofrendo várias mudanças que têm interferido bastante na 
administração das organizações. Em função dessas mudanças, as empresas buscam identificar 
não só novas oportunidades para seus negócios e as possíveis ameaças a que estão sujeitas em 
função de novos entrantes no mercado, como também quais são os concorrentes que têm 
aumentado sua participação no mercado e conquistado novos clientes. Essas informações, os 
 
 42 
pressupostos estabelecidos em sua missão, visão, valores, objetivos e metas, e outros 
elementos internos, tais como suas forças e fraquezas, devem ser utilizados pela empresa para a 
elaboração do(a) 
a) fluxo de processos 
b) planejamento estratégico 
c) relatório analítico de desempenho 
d) sistema de monitoramento 
e) estrutura hierárquica 
Comentários: 
A análise interna (forças e fraquezas), análise externa (oportunidades e ameaças), análise dos 
concorrentes, bem como o estabelecimento da missão, visão, valores, e objetivos da organização, 
são algumas das etapas do planejamento estratégico. 
O gabarito é a letra B. 
7. (CESPE – SLU-DF – Analista de Gestão de Recursos Sólidos - 2019) 
Cabe ao planejamento tático prever ações de longo prazo que envolvam a organização de forma 
integral. 
Comentários: 
Cabe ao planejamento estratégico prever ações de longo prazo que envolvam a organização de 
forma integral. 
O planejamento tático, por sua vez, é voltado para o médio prazo e envolve uma determinada 
unidade (departamento, área, divisão) da organização. 
Gabarito: errada. 
8. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública - 2018) 
As flutuações cambiais são irrelevantes para o planejamento da estratégia de uma empresa 
brasileira revendedora de medicamentos inserida no contexto nacional, independentemente do 
mercado de atuação. 
Comentários: 
 
 43 
Nada disso. E se essa empresa atuar no mercado de importações de medicamentos? A variação 
cambial (fator externo, não controlável) será um fator totalmente relevante para ela, e deverá sim 
ser considerado no planejamento estratégico. 
Gabarito: errada. 
9. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo - 2018) 
No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um conceito que define o papel que a 
organização assume na sociedade. 
Comentários: 
A missão é o conceito que define o papel que a organização assume na sociedade. 
A visão, ao seu turno, define COMO a organização QUER ser vista, no futuro, pela sociedade. 
Gabarito: errada. 
10. (UFLA – UFLA – Administrador - 2018) 
Quanto aos níveis de planejamento, relacione a Coluna II com a Coluna I e registre o número 
correspondente: 
COLUNA I – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO 
1. Planejamento Estratégico 
2. Planejamento Tático 
3. Planejamento Operacional 
COLUNA II – POSSÍVEIS DECISÕES 
( ) Deve conter os procedimentos básicos a serem adotados. 
( ) Considera as políticas da organização como um todo. 
( ) Busca otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. 
( ) Diz respeito tantoà formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação. 
( ) Deve conter os responsáveis por sua execução e implantação. 
( ) Trabalha com a decomposição dos objetivos, das estratégias e das políticas. 
 
 44 
Assinale a alternativa que apresenta na Coluna II a sequência CORRETA: 
a) 3, 1, 2, 1, 3, 2 
b) 2, 3, 3, 1, 2, 1 
c) 3, 2, 1, 2, 1, 3 
d) 2, 1, 2, 3, 3, 1 
Comentários: 
Vamos analisar as assertivas e destacar cada uma das palavras-chave que nos ajudam a responder 
a questão: 
(3) Deve conter os procedimentos básicos a serem adotados. = Planejamento Operacional 
(1) Considera as políticas da organização como um todo. = Planejamento Estratégico 
(2) Busca otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. = 
Planejamento Tático 
(1) Diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação. = 
Planejamento Estratégico 
(3) Deve conter os responsáveis por sua execução e implantação. = Planejamento Operacional 
(2) Trabalha com a decomposição dos objetivos, das estratégias e das políticas. = Planejamento 
Tático 
O gabarito é a letra A. 
11. (CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência - 2018) 
No planejamento estratégico, são implementados os planejamentos táticos definidos pelas 
equipes técnicas responsáveis por atividades específicas que garantam o funcionamento global 
da TI nas instituições. 
Comentários: 
A assertiva fez uma “confusão”. 
É exatamente o contrário. No planejamento tático é que são implementados os planos definidos 
no planejamento estratégico. O planejamento tático é um desdobramento do planejamento 
estratégico. 
 
 45 
Gabarito: errada. 
12. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
O estabelecimento dos objetivos estratégicos de uma organização deve levar em conta sua 
missão e sua visão. 
Comentários: 
Assertiva perfeita! A missão e a visão organizacional funcionam como “base” para o 
estabelecimento dos objetivos estratégicos. 
Gabarito: correta. 
13. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo - 2018) 
O planejamento é uma função administrativa que deve ser desenvolvida de forma paralela às 
funções de organização, direção e controle. 
Comentários: 
O planejamento aparece no início do processo administrativo. É a primeira função administrativa. É 
a função administrativa que vem antes das outras. Trata-se do princípio da precedência do 
planejamento. 
Gabarito: errada. 
14. (FGV – AL-RO – Analista Legislativo - 2018) 
Analise a frase retirada do site da Secretaria do Tesouro Nacional: 
“Gerir as contas públicas de forma eficiente e transparente, zelando pelo equilíbrio fiscal e pela 
qualidade do gasto público.” 
A frase é um exemplo de 
a) missão organizacional. 
b) visão de futuro. 
c) valores principiológicos. 
d) metas específicas. 
e) objetivo orientador. 
 
 46 
Comentários: 
A frase destacada no enunciado da questão descreve o “conjunto dos princípios básicos e das 
crenças que norteiam o comportamento da organização”? NÃO! Portanto, não se trata dos valores 
organizacionais (letra C). Além disso, a frase não descreve um objetivo (letra E) e nem uma meta 
(letra D). 
Na verdade, esse tipo de questão, na maioria das vezes, faz o candidato ficar na dúvida entre 
“missão” e “visão”. 
Vamos fazer um exercício prático: 
A frase descrita no enunciado responderia melhor a qual dessas perguntas: 
1 – Por que a organização existe? (missão) 
2 – O que eu quero ser? (visão) 
Certamente, a frase trazida pelo enunciado responderia melhor à pergunta “Por que a organização 
existe?” E, de fato, a resposta cai muito bem. A organização existe para “gerir as contas públicas de 
forma eficiente e transparente, zelando pelo equilíbrio fiscal e pela qualidade do gasto público”. 
Portanto, a frase trazida pelo enunciado representa a missão da organização, em outras palavras, a 
“razão de ser” da organização. 
Apenas a título de curiosidade, a visão descrita no site da STN é a seguinte: “Ser referência na 
defesa do equilíbrio fiscal intertemporal, no fomento da avaliação permanente do gasto público e 
na transparência fiscal.” Perceba que essa frase sim é uma boa resposta à pergunta “o que eu 
quero ser?”. Trata-se de uma “visão de futuro” da organização. 
O gabarito é a letra A. 
15. (CESPE – STJ – Analista Judiciário - 2018) 
O processo até se chegar à estratégia é predominantemente quantitativo, embasado no 
estabelecimento detalhado de dados. 
Comentários: 
O processo até se chegar à estratégia envolve tanto aspectos qualitativos como também aspectos 
quantitativos. Além disso, o planejamento estratégico é genérico e abrangente, e não se preocupa 
com “detalhamento”. 
Gabarito: errada. 
 
 47 
16. (CESPE – STM – Técnico Judiciário - 2018) 
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico tem como foco somente o 
ambiente interno da organização, de forma a maximizar as potencialidades já existentes nessa 
organização. 
Comentários: 
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico analisa tanto o ambiente 
interno quanto o ambiente externo. 
Gabarito: errada. 
17. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
O planejamento operacional detalha os objetivos e direcionamentos estratégicos em objetivos 
específicos para áreas funcionais da organização, como finanças, recursos humanos, materiais. 
Comentários: 
É o planejamento tático que detalha os objetivos e direcionamentos estratégicos em objetivos 
específicos para áreas funcionais da organização, como finanças, recursos humanos e materiais. 
Gabarito: errada. 
18. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
O estabelecimento dos objetivos estratégicos de uma organização deve levar em conta sua 
missão e sua visão. 
Comentários: 
Isso mesmo! A missão e a visão da organização devem ser levadas em consideração quando do 
estabelecimento dos objetivos estratégicos. 
Gabarito: correta. 
19. (UFG – UFG – Auxiliar em Administração - 2017) 
Planejamento, Organização, Direção e Controle (PODC) são quatro funções administrativas 
constantes da teoria Clássica e Neoclássica. De acordo com essas teorias, qual é o tipo de 
planejamento em que se elaboram cronogramas específicos, planeja-se cada etapa e são criados 
métodos, procedimentos, normas, metas e programas? 
a) Planejamento Operacional. 
 
 48 
b) Planejamento Tático. 
c) Planejamento Estratégico. 
d) Planejamento Consolidado 
Comentários: 
É o planejamento operacional que se preocupa com cronogramas específicos e está voltado para 
cada etapa, tarefa ou atividade. 
O gabarito é a letra A. 
20. (IDECAN – MS – Administrador - 2017) 
O planejamento é a função administrativa de maior importância para o sucesso da organização. 
Uma empresa sem planejamento não consegue definir corretamente as suas metas e nem 
reunir esforços ou recursos para conquistar seus objetivos. Por outro lado, uma organização que 
consegue elaborar corretamente o seu planejamento, minimiza os riscos e maximiza o alcance 
de seus resultados. Sobre o processo de planejamento no nível institucional ou estratégico, 
marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas. 
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização. 
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado. 
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente. 
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais 
A sequência está correta em 
a) F, F, F, V. 
b) V, F, F, V. 
c) V, V, V, F. 
d) F, F, V, V. 
e) V, F, F, F. 
Comentários: 
A primeira assertiva está correta. De fato, o planejamento estratégico é projetado para o longo 
prazo e é voltado para o futuro da organização. 
 
 49 
A segunda assertiva está errada. É o planejamento tático (realizado no nível 
intermediário/departamental) que envolve cada departamento ou setor. 
A terceira assertiva está errada. É o planejamento operacional (realizado no nível administrativo 
mais baixo da organização) quefocaliza o imediato/presente, resultando em ações específicas. 
A quarta assertiva está correta. Isso mesmo. O Planejamento estratégico (realizado no nível 
institucional), envolve a organização como um todo e propõe ações globais. 
O gabarito é a letra B. 
21. (FGV – ALERJ – Especialista Legislativo - 2017) 
Em termos de abrangência, os planos de um planejamento podem ser estratégicos, táticos e 
operacionais. 
Nesse sentido, a definição de metas para grupos específicos dentro de uma organização e a 
forte orientação para o contexto da economia local em que está inserida essa organização 
dizem respeito, respectivamente, aos níveis: 
a) estratégico e tático; 
b) estratégico e operacional; 
c) tático e estratégico; 
d) tático e operacional; 
e) operacional e estratégico. 
Comentários: 
Analisemos as duas situações que a assertiva destacou: 
a) definição de metas para grupos específicos dentro de uma organização 
Em um primeiro momento, você poderia ficar na dúvida em relação ao que seriam esses “grupos 
específicos”. Será que são unidades/departamentos? (nesse caso, estaríamos diante do nível 
tático). Ou, será que são “grupos dentro de uma unidade”? (nesse caso, estaríamos diante do nível 
operacional). 
Nessa hora, você não deve “viajar” tanto assim. Veja que a assertiva nos dá uma dica importante 
ao dizer “grupos específicos”. Na maioria das vezes, quando falamos em algo “específico”, estamos 
diante do nível operacional. 
 
 50 
Além disso, a banca trouxe o termo “grupos”, sugerindo tratar-se, de fato, de “grupos dentro dos 
departamentos”. 
Portanto, “definição de metas para grupos específicos dentro de uma organização”, diz respeito ao 
nível operacional. 
b) forte orientação para o contexto da economia local em que está inserida essa organização 
Aqui, sem dúvidas, estamos diante do nível estratégico. 
O gabarito é a letra E. 
22. (Prefeitura de Fortaleza- CE – Analista de Planejamento e Gestão - 2016) 
O planejamento é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da 
organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. Assinale 
(01) nas alternativas referentes ao Planejamento Estratégico; (02) para Planejamento Tático e 
(03) para Planejamento Operacional. (1,0) 
( ) Definição de objetivos que especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos. 
( ) Definição dos procedimentos e processos específicos. 
( ) Foco na organização como um todo. 
( ) Forte orientação externa. 
( ) Orientação de longo prazo. 
( ) Foco em unidades ou departamentos da organização. 
( ) Foco em tarefas rotineiras. 
( ) Orientação de médio prazo. 
( ) Definição de objetivos gerais e planos genéricos. 
( ) Definição das principais ações a empreender para cada unidade. 
A sequência está correta em: 
a) 3,3,1,1,1,2,3,2,1,2 
b) 3,2,2,1,1,2,3,2,1,3 
c) 1,3,2,1,1,2,3,2,3,2 
 
 51 
d) 2,3,2,3,1,2,1,2,3,1 
e) 1,2,2,1,1,2,1,2,3,3 
Comentários: 
Vejamos cada uma das assertivas: 
(3) Definição de objetivos que especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos. = 
Planejamento operacional. 
Talvez essa assertiva possa ter causado um pouco de confusão. Mas, veja bem o que o enunciado 
nos diz: “especificam resultados esperados de grupos ou indivíduos”. 
Quando falamos em “especificar”, muito provavelmente estaremos diante do planejamento 
operacional. Além disso, a assertiva nos diz “resultados esperados de grupos ou indivíduos”, 
reforçando o entendimento de que se trata do planejamento operacional. 
Lembre-se: o planejamento estratégico define resultados para toda a organização; o planejamento 
tático, por sua vez, estabelece os resultados esperados para um setor ou departamento. 
Então, quando falamos em resultados esperados de “indivíduos”, estamos diante do nível 
administrativo mais baixo da organização (supervisores). O planejamento operacional se preocupa 
com “o que” e “como” fazer. 
(3) Definição dos procedimentos e processos específicos. = Planejamento operacional. Mais uma 
vez a assertiva trouxe a palavra “específicos”. Procedimentos e Processos específicos (ou seja, 
“como fazer”), se referem ao planejamento operacional. 
(1) Foco na organização como um todo. = Planejamento estratégico. Bem tranquila essa, certo? 
(1) Forte orientação externa. = Planejamento estratégico. O planejamento estratégico tem forte 
orientação externa. Na verdade, é o único nível de planejamento que se preocupa com o ambiente 
externo. Portanto, alguns autores dizem que o planejamento estratégico é “fortemente” (algumas 
vezes até dizem “principalmente”) voltado ao meio externo. 
(1) Orientação de longo prazo. = Planejamento estratégico. 
(2) Foco em unidades ou departamentos da organização. = Planejamento tático. É o planejamento 
tático que possui foco em unidades ou departamentos. 
(3) Foco em tarefas rotineiras. = Planejamento operacional. O planejamento que se preocupa com 
as tarefas rotineiras do dia a dia é o planejamento operacional. 
(2) Orientação de médio prazo. = Planejamento Tático. 
 
 52 
(1) Definição de objetivos gerais e planos genéricos. = Planejamento estratégico. 
(2) Definição das principais ações a empreender para cada unidade. = Planejamento Tático. 
Quando a questão falar em “unidades” e “departamentos”, muito provavelmente estaremos 
diante do planejamento tático. 
O gabarito é a letra A. 
23. (FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público - 2016) 
Uma organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe 
que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua 
finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, 
visando à paz social”. 
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de: 
a) missão; 
b) objetivo; 
c) princípio; 
d) valor; 
e) visão. 
Comentários: 
“Por que a organização existe?” 
Para assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz 
social. 
Trata-se da “razão de ser” da organização. 
Portanto, a frase trazida pelo enunciado representa a missão da organização. 
O gabarito é a letra A. 
24. (IBFC – EBSERH – Assistente Administrativo - 2016) 
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna. _________________________ é a 
função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela 
 
 53 
concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. Tem a dupla atribuição de 
definir o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos). 
a) A divisão do trabalho 
b) A liderança 
c) O planejamento 
d) A motivação e o desempenho 
e) A produtividade 
Comentários: 
Questão bem tranquila. A função responsável por definir os objetivos e traçar os planos 
necessários para alcançá-los é o Planejamento. 
O gabarito é a letra C. 
25. (IFB – IFB – Auxiliar em Administração - 2016) 
Há três níveis distintos de planejamento, que são elaborados de formas diferentes, para cada 
nível organizacional. Associe a coluna da direita com a da esquerda, de acordo com as 
características de cada tipo de planejamento utilizado nos níveis organizacionais: I) 
Planejamento Estratégico II) Planejamento Tático III) Planejamento Operacional ( ) É projetado 
para o longo prazo. ( ) É voltado para a eficiência: na execução das tarefas ou atividades. ( ) É 
voltado para a coordenação e a integração das atividades internas da organização. ( ) Envolve 
cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupa-se com o alcance de metas específicas. ( ) É 
projetado para o médio prazo. ( ) Envolve a empresa como um todo e abrange todos os seus 
recursos e áreas de atividades. Assinale a alternativa que contém a ordem CORRETA de 
associação de cima para baixo. 
a) III, I, II, III, I, I 
b) III, I, I, III, II, III 
c) I, II, III, I, II, III 
d) II, III, I, II, III, II 
e) I, III, II, III, II, I 
Comentários:54 
Vejamos cada uma das assertivas: 
(I) É projetado para o longo prazo. = Planejamento estratégico. 
(III) É voltado para a eficiência: na execução das tarefas ou atividades. = Planejamento 
operacional. 
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (foco no “meio ”). Lembre-se: o foco na 
eficácia (foco nos “fins”) é preocupação dos planos estratégico e tático. 
(II) É voltado para a coordenação e a integração das atividades internas da organização. = 
Planejamento tático. 
O planejamento tático busca traduzir as estratégias “genéricas” e abrangentes, e transformá-las 
em ações específicas e direcionadas para determinada unidade da organização. É o “elo de 
ligação” (elo de “integração”) entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional. 
(III) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupa-se com o alcance de metas 
específicas. = Planejamento operacional. 
Tarefas e atividades isoladas. Metas específicas. São características do planejamento operacional. 
(II) É projetado para o médio prazo. = Planejamento tático. 
(I) Envolve a empresa como um todo e abrange todos os seus recursos e áreas de atividades. = 
Planejamento estratégico. 
O gabarito é a letra E. 
26. (COSEAC – UFF – Administrador - 2016) 
Segundo CHIAVENATO (2016), o Planejamento envolve 3 (três) níveis organizacionais: 
Institucional, Intermediário e Operacional. Considerando esta afirmativa, o nível operacional 
envolve o tipo de planejamento: 
a) Estratégico, com conteúdo genérico e detalhado. 
b) Operacional, com conteúdo detalhado e analítico. 
c) Tático, com conteúdo pouco genérico e mais detalhado que o Operacional. 
d) Ocasional, com conteúdo geral e descritivo. 
Comentários: 
 
 55 
O nível operacional envolve o planejamento operacional, que possui um conteúdo detalhado e 
analítico, ou seja, é bastante específico. 
O gabarito é a letra B. 
27. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo - 2016) 
A declaração exercer o controle externo da gestão dos recursos públicos estaduais em benefício 
da sociedade expressa a missão de determinado órgão público e traduz seu projeto futuro, 
explicitando aonde ele pretende chegar. 
Comentários: 
Muito cuidado! 
A primeira parte da assertiva está correta. De fato, a declaração “exercer o controle externo da 
gestão dos recursos públicos estaduais em benefício da sociedade” expressa a missão de um órgão 
público (provavelmente um Tribunal de Contas Estadual). 
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso pois a assertiva trouxe o conceito de visão. 
É a visão que “traduz seu projeto futuro, explicitando aonde ele pretende chegar”. 
A missão, por sua vez, é a “razão de er” (ou “razão de existir”) da organização, em outras 
palavras, é o motivo pelo qual a organização foi criada. 
Gabarito: errada. 
28. (CESPE – TRT 8a Região – Analista Judiciário - 2016) 
Assinale a opção correta a respeito de planejamento estratégico, tático e operacional. 
a) Para a formulação da estratégia de uma instituição, segundo a análise SWOT, é relevante que 
se avalie o ambiente interno com a finalidade de se identificarem as oportunidades e as 
ameaças existentes dentro da organização. 
b) Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das decisões estratégicas 
e são realizados nos níveis intermediários de uma instituição. 
c) A definição da visão de uma instituição é compreendida como uma etapa do planejamento 
estratégico, com o foco no futuro e naquilo que se pretende alcançar no longo prazo. 
d) O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo detalhado e analítico, e a 
amplitude de sua abrangência deve ser orientada para cada unidade organizacional. 
 
 56 
e) Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às atividades 
individuais dos servidores de um órgão são inerentes ao planejamento tático. 
Comentários: 
Letra A: errada. As ameaças e as oportunidades são identificadas no ambiente externo. No 
ambiente interno da organização, por sua vez, são identificadas as forças e as fraquezas. 
Letra B: errada. Os planos táticos correspondem à tradução e à interpretação das decisões 
estratégicas e são realizados nos níveis intermediários de uma instituição. 
Letra C: correta. Perfeito! A assertiva trouxe corretamente o conceito de visão, cuja definição 
compreende uma das etapas do planejamento estratégico. 
Letra D: errada. O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo genérico e 
abrangente, e a amplitude de sua abrangência deve ser orientada para a organização como um 
todo. 
Letra E: errada. Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às 
atividades individuais dos servidores de um órgão são inerentes ao planejamento operacional. 
O gabarito é a letra C. 
29. (MPE-RS – MPE-RS – Agente Administrativo - 2016) 
O processo de planejamento acontece nos três níveis da empresa: o estratégico, o tático, e o 
operacional. O que caracteriza o planejamento operacional? 
a) Ele é genérico e sintético. 
c) Ele é menos genérico e menos detalhado. 
c) Ele é genérico e analítico. 
d) Ele é detalhado e analítico. 
e) Ele é genérico e menos detalhado. 
Comentários: 
O planejamento operacional é detalhado e analítico. Em outras palavras, pode-se dizer que é o 
planejamento menos genérico e mais detalhado. 
O gabarito é a letra D. 
 
 57 
30. (FGV – TJ-RO – Administrador - 2015) 
No Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia (PJRO) há um conjunto 
de definições necessárias à orientação de todo o corpo de magistrados, servidores e 
serventuários. 
O conjunto de intenções e aspirações que apontam aonde o PJRO quer chegar, indicando a 
posição de favoralibidade que deseja ocupar até 2020, refere-se à definição de: 
a) iniciativa; 
b) indicador de desempenho; 
c) macrodesafios; 
d) missão; 
e) visão. 
Comentários: 
As palavras-chave que “matam” a questão são: intenções, aspirações e “aonde o PJRO que 
chegar”. Tratam-se de definições da visão. 
O gabarito é a letra E. 
31. (FGV – CODEMIG – Analista de Recursos Humanos - 2015) 
Um dos elementos essenciais do processo formal de planejamento estratégico organizacional é 
o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados que se deseja alcançar, fornecendo 
senso de direção para as ações e esforços organizacionais. Um objetivo adequadamente 
formulado atende a certos critérios, entre eles: 
a) ser inovador; ser mensurável; 
b) ser específico; ser definido no tempo; 
c) ser alcançável; estar dentro do orçamento previsto; 
d) ser abrangente; ser desafiador; 
e) ser hierarquizável; estar de acordo com a cultura da empresa. 
Comentários: 
 
 58 
Os objetivos e as metas devem ser SMART: eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e 
Temporais (definidos no tempo). 
O gabarito é a letra B. 
32. (FGV – COMPESA – Analista de Gestão - 2014) 
A estratégia organizacional requer um planejamento para que seja colocada em ação 
Relacione os níveis de planejamento às suas características. 
1. Planejamento estratégico 
2. Planejamento tático 
3. Planejamento operacional 
( ) Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada área ou 
departamento da empresa. 
( ) É holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto ambiental. 
( ) É definido para cada tarefa, operação ou atividade, exclusivamente. 
Assinale a opção que indica a sequência correta, de cima para baixo. 
a) 1 – 2 – 3 
b) 2 – 3 – 1 
c) 1 – 3 – 2 
d) 3 – 1 – 2 
e) 2 – 1 – 3 
Comentários: 
Vejamos cada uma das assertivas, destacando aquelas palavras-chave que nos ajudam a responder 
a questão: 
(2) Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada área ou 
departamento da empresa. = Planejamento Tático. 
(1) É holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto ambiental. = 
Planejamento Estratégico.59 
 (3) É definido para cada tarefa, operação ou atividade, exclusivamente. = Planejamento 
Operacional. 
O gabarito é a letra E. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 60 
 
LISTA DE QUESTÕES 
1. (CESGRANRIO – UNIRIO – Assistente em Administração – 2019) 
A interseção entre a estrutura e a estratégia organizacionais tem relação direta com os níveis 
de influência e seus desdobramentos hierárquicos. Em uma fábrica, um diretor cria uma 
estratégia genérica, mas em vez de passar ao nível seguinte, resolve implementá-la 
diretamente junto aos operários. 
Nesse caso, percebe-se que, em sua ação, o diretor prescindiu de um nível hierárquico. 
Tal nível é o 
a) produtivo 
b) operacional 
c) estratégico 
d) tático 
e) comportamental 
2. (CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional de Vendas – 2018) 
Um empresário iniciou as operações de sua empresa importando da China cortadores de grama 
e banheiras para seus consumidores no Brasil. Alguns amigos solicitaram ajuda em suas 
importações e, ao final de seis meses, o empresário percebeu que o atendimento a outros 
importadores havia se tornado seu principal negócio. O sucesso foi tão surpreendente que as 
atividades de corretagem de frete e aduana cresceram 220% nesses seis meses, sem que o 
empresário percebesse tal fato ao longo do processo. 
Nesse caso, a estratégia desenvolvida pelo empresário mostrou-se como sendo do tipo 
a) deliberada 
b) estratagema 
 
 61 
c) emergente 
d) planejada 
e) pretendida 
3. (CESGRANRIO – Transpetro – Administrador Júnior – 2018) 
Um consultor foi contratado por uma empresa de médio porte que atua no setor de 
transportes e tem enfrentado alguns desafios em sua reestruturação para fazer frente ao novo 
cenário que está surgindo nesse mercado. 
O consultor, após fazer a análise da empresa e comparar com o cenário do ambiente em que 
ela atua, indicou algumas linhas de ação para que essa empresa tenha um novo 
posicionamento de mercado. 
O trabalho realizado pelo consultor está associado à 
a) atualização da missão da empresa, que tem como objetivo a identificação dos seus pontos 
fortes. 
b) identificação da política da empresa, em que fica estabelecida a razão de sua existência no 
mercado. 
c) elaboração do planejamento estratégico, com a análise do ambiente interno da organização 
e do macro-ambiente. 
d) caracterização da estrutura da empresa, que tem como objetivo definir a direção que ela 
deseja seguir 
e) definição dos valores da empresa, que se constituem nos resultados que a empresa pretende 
atingir. 
4. (CESGRANRIO – IBGE – Supervisor de Pesquisas – 2017) 
O planejamento estratégico de uma companhia de limpeza urbana apresenta a finalidade da 
organização como sendo a seguinte: “Manter a cidade limpa, fazendo o cidadão mais 
orgulhoso, saudável e feliz, gerenciando resíduos sólidos de forma eficiente, sustentável e 
universalizada”. A declaração refere-se, em planejamento estratégico, ao conceito de 
a) Cultura 
b) Força 
c) Missão 
 
 62 
d) Posição 
e) Processo 
5. (CESGRANRIO – IBGE – Supervisor de Pesquisas – 2017) 
Uma empresa do ramo de trens urbanos, em seu processo de planejamento estratégico, 
formulou a seguinte declaração: “Tornar-se referência no planejamento, projeto, implantação e 
operação do transporte urbano de pessoas sobre trilhos, propiciando a ampliação da 
participação nas cidades e expansão da malha metroferroviária nacional”. A declaração refere-
se, em planejamento estratégico, ao conceito de 
a) Meta 
b) Objetivo 
c) Tática 
d) Valor 
e) Visão 
6. (CESGRANRIO – UNRIO – Assistente em Administração - 2016) 
O ambiente macroeconômico vem sofrendo várias mudanças que têm interferido bastante na 
administração das organizações. Em função dessas mudanças, as empresas buscam identificar 
não só novas oportunidades para seus negócios e as possíveis ameaças a que estão sujeitas em 
função de novos entrantes no mercado, como também quais são os concorrentes que têm 
aumentado sua participação no mercado e conquistado novos clientes. Essas informações, os 
pressupostos estabelecidos em sua missão, visão, valores, objetivos e metas, e outros 
elementos internos, tais como suas forças e fraquezas, devem ser utilizados pela empresa para a 
elaboração do(a) 
a) fluxo de processos 
b) planejamento estratégico 
c) relatório analítico de desempenho 
d) sistema de monitoramento 
e) estrutura hierárquica 
7. (CESPE – SLU-DF – Analista de Gestão de Recursos Sólidos - 2019) 
 
 63 
Cabe ao planejamento tático prever ações de longo prazo que envolvam a organização de forma 
integral. 
8. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública - 2018) 
As flutuações cambiais são irrelevantes para o planejamento da estratégia de uma empresa 
brasileira revendedora de medicamentos inserida no contexto nacional, independentemente do 
mercado de atuação. 
9. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo - 2018) 
No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um conceito que define o papel que a 
organização assume na sociedade. 
10. (UFLA – UFLA – Administrador - 2018) 
Quanto aos níveis de planejamento, relacione a Coluna II com a Coluna I e registre o número 
correspondente: 
COLUNA I – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO 
1. Planejamento Estratégico 
2. Planejamento Tático 
3. Planejamento Operacional 
COLUNA II – POSSÍVEIS DECISÕES 
( ) Deve conter os procedimentos básicos a serem adotados. 
( ) Considera as políticas da organização como um todo. 
( ) Busca otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. 
( ) Diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação. 
( ) Deve conter os responsáveis por sua execução e implantação. 
( ) Trabalha com a decomposição dos objetivos, das estratégias e das políticas. 
Assinale a alternativa que apresenta na Coluna II a sequência CORRETA: 
a) 3, 1, 2, 1, 3, 2 
b) 2, 3, 3, 1, 2, 1 
 
 64 
c) 3, 2, 1, 2, 1, 3 
d) 2, 1, 2, 3, 3, 1 
11. (CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência - 2018) 
No planejamento estratégico, são implementados os planejamentos táticos definidos pelas 
equipes técnicas responsáveis por atividades específicas que garantam o funcionamento global 
da TI nas instituições. 
12. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
O estabelecimento dos objetivos estratégicos de uma organização deve levar em conta sua 
missão e sua visão. 
13. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo - 2018) 
O planejamento é uma função administrativa que deve ser desenvolvida de forma paralela às 
funções de organização, direção e controle. 
14. (FGV – AL-RO – Analista Legislativo - 2018) 
Analise a frase retirada do site da Secretaria do Tesouro Nacional: 
“Gerir as contas públicas de forma eficiente e transparente, zelando pelo equilíbrio fiscal e pela 
qualidade do gasto público.” 
A frase é um exemplo de 
a) missão organizacional. 
b) visão de futuro. 
c) valores principiológicos. 
d) metas específicas. 
e) objetivo orientador. 
15. (CESPE – STJ – Analista Judiciário - 2018) 
O processo até se chegar à estratégia é predominantemente quantitativo, embasado no 
estabelecimento detalhado de dados. 
16. (CESPE – STM – Técnico Judiciário - 2018) 
 
 65 
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico tem como foco somente o 
ambiente interno da organização, de forma a maximizar as potencialidades já existentes nessa 
organização. 
17. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
O planejamento operacional detalha os objetivos e direcionamentos estratégicos em objetivos 
específicos para áreas funcionais da organização, como finanças, recursos humanos, materiais. 
18. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
O estabelecimento dos objetivos estratégicos de uma organização deve levar em conta sua 
missão e sua visão. 
19. (UFG – UFG – Auxiliar em Administração - 2017) 
Planejamento, Organização, Direção e Controle (PODC) são quatro funções administrativasconstantes da teoria Clássica e Neoclássica. De acordo com essas teorias, qual é o tipo de 
planejamento em que se elaboram cronogramas específicos, planeja-se cada etapa e são criados 
métodos, procedimentos, normas, metas e programas? 
a) Planejamento Operacional. 
b) Planejamento Tático. 
c) Planejamento Estratégico. 
d) Planejamento Consolidado 
20. (IDECAN – MS – Administrador - 2017) 
O planejamento é a função administrativa de maior importância para o sucesso da organização. 
Uma empresa sem planejamento não consegue definir corretamente as suas metas e nem 
reunir esforços ou recursos para conquistar seus objetivos. Por outro lado, uma organização que 
consegue elaborar corretamente o seu planejamento, minimiza os riscos e maximiza o alcance 
de seus resultados. Sobre o processo de planejamento no nível institucional ou estratégico, 
marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas. 
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização. 
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado. 
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente. 
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais 
 
 66 
A sequência está correta em 
a) F, F, F, V. 
b) V, F, F, V. 
c) V, V, V, F. 
d) F, F, V, V. 
e) V, F, F, F. 
21. (FGV – ALERJ – Especialista Legislativo - 2017) 
Em termos de abrangência, os planos de um planejamento podem ser estratégicos, táticos e 
operacionais. 
Nesse sentido, a definição de metas para grupos específicos dentro de uma organização e a 
forte orientação para o contexto da economia local em que está inserida essa organização 
dizem respeito, respectivamente, aos níveis: 
a) estratégico e tático; 
b) estratégico e operacional; 
c) tático e estratégico; 
d) tático e operacional; 
e) operacional e estratégico. 
22. (Prefeitura de Fortaleza- CE – Analista de Planejamento e Gestão - 2016) 
O planejamento é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da 
organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. Assinale 
(01) nas alternativas referentes ao Planejamento Estratégico; (02) para Planejamento Tático e 
(03) para Planejamento Operacional. (1,0) 
( ) Definição de objetivos que especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos. 
( ) Definição dos procedimentos e processos específicos. 
( ) Foco na organização como um todo. 
( ) Forte orientação externa. 
 
 67 
( ) Orientação de longo prazo. 
( ) Foco em unidades ou departamentos da organização. 
( ) Foco em tarefas rotineiras. 
( ) Orientação de médio prazo. 
( ) Definição de objetivos gerais e planos genéricos. 
( ) Definição das principais ações a empreender para cada unidade. 
A sequência está correta em: 
a) 3,3,1,1,1,2,3,2,1,2 
b) 3,2,2,1,1,2,3,2,1,3 
c) 1,3,2,1,1,2,3,2,3,2 
d) 2,3,2,3,1,2,1,2,3,1 
e) 1,2,2,1,1,2,1,2,3,3 
23. (FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público - 2016) 
Uma organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe 
que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua 
finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, 
visando à paz social”. 
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de: 
a) missão; 
b) objetivo; 
c) princípio; 
d) valor; 
e) visão. 
24. (IBFC – EBSERH – Assistente Administrativo - 2016) 
 
 68 
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna. _________________________ é a 
função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela 
concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. Tem a dupla atribuição de 
definir o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos). 
a) A divisão do trabalho 
b) A liderança 
c) O planejamento 
d) A motivação e o desempenho 
e) A produtividade 
25. (IFB – IFB – Auxiliar em Administração - 2016) 
Há três níveis distintos de planejamento, que são elaborados de formas diferentes, para cada 
nível organizacional. Associe a coluna da direita com a da esquerda, de acordo com as 
características de cada tipo de planejamento utilizado nos níveis organizacionais: I) 
Planejamento Estratégico II) Planejamento Tático III) Planejamento Operacional ( ) É projetado 
para o longo prazo. ( ) É voltado para a eficiência: na execução das tarefas ou atividades. ( ) É 
voltado para a coordenação e a integração das atividades internas da organização. ( ) Envolve 
cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupa-se com o alcance de metas específicas. ( ) É 
projetado para o médio prazo. ( ) Envolve a empresa como um todo e abrange todos os seus 
recursos e áreas de atividades. Assinale a alternativa que contém a ordem CORRETA de 
associação de cima para baixo. 
a) III, I, II, III, I, I 
b) III, I, I, III, II, III 
c) I, II, III, I, II, III 
d) II, III, I, II, III, II 
e) I, III, II, III, II, I 
26. (COSEAC – UFF – Administrador - 2016) 
Segundo CHIAVENATO (2016), o Planejamento envolve 3 (três) níveis organizacionais: 
Institucional, Intermediário e Operacional. Considerando esta afirmativa, o nível operacional 
envolve o tipo de planejamento: 
a) Estratégico, com conteúdo genérico e detalhado. 
 
 69 
b) Operacional, com conteúdo detalhado e analítico. 
c) Tático, com conteúdo pouco genérico e mais detalhado que o Operacional. 
d) Ocasional, com conteúdo geral e descritivo. 
27. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo - 2016) 
A declaração exercer o controle externo da gestão dos recursos públicos estaduais em benefício 
da sociedade expressa a missão de determinado órgão público e traduz seu projeto futuro, 
explicitando aonde ele pretende chegar. 
28. (CESPE – TRT 8a Região – Analista Judiciário - 2016) 
Assinale a opção correta a respeito de planejamento estratégico, tático e operacional. 
a) Para a formulação da estratégia de uma instituição, segundo a análise SWOT, é relevante que 
se avalie o ambiente interno com a finalidade de se identificarem as oportunidades e as 
ameaças existentes dentro da organização. 
b) Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das decisões estratégicas 
e são realizados nos níveis intermediários de uma instituição. 
c) A definição da visão de uma instituição é compreendida como uma etapa do planejamento 
estratégico, com o foco no futuro e naquilo que se pretende alcançar no longo prazo. 
d) O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo detalhado e analítico, e a 
amplitude de sua abrangência deve ser orientada para cada unidade organizacional. 
e) Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às atividades 
individuais dos servidores de um órgão são inerentes ao planejamento tático. 
29. (MPE-RS – MPE-RS – Agente Administrativo - 2016) 
O processo de planejamento acontece nos três níveis da empresa: o estratégico, o tático, e o 
operacional. O que caracteriza o planejamento operacional? 
a) Ele é genérico e sintético. 
c) Ele é menos genérico e menos detalhado. 
c) Ele é genérico e analítico. 
d) Ele é detalhado e analítico. 
 
 70 
e) Ele é genérico e menos detalhado. 
30. (FGV – TJ-RO – Administrador - 2015) 
No Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia (PJRO) há um conjunto 
de definições necessárias à orientação de todo o corpo de magistrados, servidores e 
serventuários. 
O conjunto de intenções e aspirações que apontam aonde o PJRO quer chegar, indicando a 
posição de favoralibidade que deseja ocupar até 2020, refere-se à definição de: 
a) iniciativa; 
b) indicador de desempenho; 
c) macrodesafios; 
d) missão; 
e) visão. 
31. (FGV – CODEMIG – Analista de Recursos Humanos - 2015) 
Um dos elementos essenciais do processo formal de planejamento estratégico organizacional é 
o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados que se deseja alcançar,fornecendo 
senso de direção para as ações e esforços organizacionais. Um objetivo adequadamente 
formulado atende a certos critérios, entre eles: 
a) ser inovador; ser mensurável; 
b) ser específico; ser definido no tempo; 
c) ser alcançável; estar dentro do orçamento previsto; 
d) ser abrangente; ser desafiador; 
e) ser hierarquizável; estar de acordo com a cultura da empresa. 
32. (FGV – COMPESA – Analista de Gestão - 2014) 
A estratégia organizacional requer um planejamento para que seja colocada em ação 
Relacione os níveis de planejamento às suas características. 
1. Planejamento estratégico 
 
 71 
2. Planejamento tático 
3. Planejamento operacional 
( ) Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada área ou 
departamento da empresa. 
( ) É holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto ambiental. 
( ) É definido para cada tarefa, operação ou atividade, exclusivamente. 
Assinale a opção que indica a sequência correta, de cima para baixo. 
a) 1 – 2 – 3 
b) 2 – 3 – 1 
c) 1 – 3 – 2 
d) 3 – 1 – 2 
e) 2 – 1 – 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 72 
 
 
 
 
GABARITO 
1. Letra D 
2. Letra C 
3. Letra C 
4. Letra C 
5. Letra E 
6. Letra B 
7. ERRADA 
8. ERRADA 
9. ERRADA 
10. Letra A 
11. ERRADA 
12. CORRETA 
13. ERRADA 
14. Letra A 
15. ERRADA 
16. ERRADA 
17. ERRADA 
18. CORRETA 
19. Letra A 
20. Letra B 
21. Letra E 
22. Letra A 
23. Letra A 
24. Letra C 
25. Letra E 
26. Letra B 
27. ERRADA 
28. Letra C 
29. Letra D 
30. Letra E 
31. Letra B 
32. Letra E 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 73 
Referências Bibliográficas 
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: conceitos e 
casos. 3ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2012. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 
2018. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de 
todos, 2ª edição. Barueri, Manole: 2011. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª 
edição. Barueri, Manole: 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e pratica, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: abordagens descritivas e explicativas, volume II, 
7ª edição. Barueri, Manole: 2014. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos, 2ª 
edição. São Paulo, Saraiva: 2007. 
GIACOMONI, J., PAGNUSSAT, J. Planejamento e Orçamento Governamental – Coletânea – Volume 1. 
Brasília, Enap: 2006. 
 
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. GOMES, Carlos Francisco Simões. Tomada de decisão gerencial: 
enfoque multicritério, 5ª edição – Rio de Janeiro: Método, 2017. 
KATO, Jerry M., Um modelo para a construção de cenários aplicado à Indústria de Transportes Rodoviários 
de Cargas no Brasil, Rev. FAE, Curitiba, v.10, n.2, p.182, jul./dez. 2007 
LIDA, Itiro. Planejamento Estratégico Situacional - 2004. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/prod/v3n2/v3n2a04.pdf. Acessado em: 08/07/2019. 
MATUS, Carlos. O Plano como Aposta -2006. Disponível em: 
http://produtos.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf. Acessado em: 08/07/2019. 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Adminstração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011. 
MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão / Tradução: Francisco Araújo da Costa 
/ Revisão Técnica: Roberto Fachin, 4ª edição. Porto Alegre, Bookman: 2014, p. 23. 
MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph. QUINN James Brian. GHOSHAL Sumantra. O processo da estratégia: 
conceitos, contextos e casos selecionados. / Tradução: Luciana de Oliveira da Rocha / Revisão Técnica: 
Alziro Rodrigues, 4ª edição. Porto Alegre, Artmed: 2007. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial & vantagem competitiva: como 
estabelecer, implementar e avaliar, 9ª edição. São Paulo, Atlas: 2014. 
http://produtos.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf
 
 74 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 
33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. 
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Geral e Pública para AFRF e AFT, 3ª edição. Rio de Janeiro, 
Editora Método: 2017. 
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. 
ROIC, Ernani, RUIZ, Mauro S. CERÂNTOLA, Adriane Ponce C. O Planejamento Estratégico Situacional – PES 
como Instrumento de Processamento Técnico-Político de Conflitos Socioambientais Urbanos. XXXVII 
Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro/RJ - 7 a 11 de setembro de 2013. Disponível em: 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_APB568.pdf. Acessado em: 08/07/2019. 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES Alexandre Pavan, TORRES Maria Candida, 
Gestão estratégica, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2014. 
SOBRAL, F., & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, 4ª edição. São Paulo, 
Pearson Prentice Hall: 2008. 
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2010. 
 
 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_APB568.pdf
 
 1 
AULA 02 – NOÇÕES DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: ANÁLISE DE MERCADO, 
FORÇAS COMPETITIVAS, IMAGEM INSTITUCIONAL, IDENTIDADE E 
POSICIONAMENTO. (PARTE II) 
 
Sumário 
Principais Ferramentas Estratégicas .......................................................................................... 5 
1 - Diagnóstico organizacional ......................................................................................................... 5 
1.1 - Análise SWOT (Matriz SWOT) .............................................................................................. 5 
2 - Análise de Portfólio .................................................................................................................... 13 
2.1 - Matriz BCG ........................................................................................................................... 14 
2.2 - Matriz GE/McKinsey ............................................................................................................ 17 
2.3 - Matriz Ansoff ....................................................................................................................... 19 
3 - Vantagem Competitiva .............................................................................................................. 21 
3.1 - Cinco Forças de Porter ......................................................................................................... 21 
3.2 – Estratégias Competitivas Genéricas .................................................................................. 29 
3.3 - Cadeia de Valor .................................................................................................................... 31 
4 - Elaboração do Plano de Ação .................................................................................................... 37 
4.1 - Ferramenta 5W2H ............................................................................................................... 37 
5 - Controle, Acompanhamento e Análise de Desempenho ......................................................... 39 
5.1 - Balanced Scorecard - BSC ................................................................................................... 39 
5.2 - Matriz GUT .......................................................................................................................... 51 
Resumo Estratégico ................................................................................................................. 54 
Questões Comentadas ............................................................................................................. 66 
 
 2 
Lista de Questões ....................................................................................................................108 
Gabarito .................................................................................................................................. 132 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3 
Olá, amigos do Estratégia Concursos, tudo bem? 
Na aula de hoje, estudaremos o seguinte tópico: 
“Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem 
institucional, identidade e posicionamento. (Parte II)” 
 
Preparados? Então vamos em frente! ☺ 
Um grande abraço, 
Stefan Fantini 
 
 
 
Para tirar dúvidas e ter acesso a dicas e conteúdos gratuitos, siga meu Instagram, se inscreva no 
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 5 
PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS 
Diversas ferramentas são utilizadas na gestão estratégica e no planejamento estratégico. 
Veremos, nessa aula, as principais ferramentas que costumam ser objeto de questões de prova. 
 
1 - Diagnóstico organizacional 
1.1 - Análise SWOT (Matriz SWOT) 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional. 
Ela é utilizada para buscar entender a “posição atual” da organização. Consiste, basicamente, na 
análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente externo (ameaças e 
oportunidades). 
É pautada na ideia de que o administrador deve identificar as forças e fraquezas da organização, 
bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de elaborar uma 
estratégia que compatibilize todos esses aspectos com vistas a assegurar o sucesso da organização. 
O acrostico “SWOT” deriva das seguintes palavras em inglês: Strengths (Forças), Weakness 
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Em português, também é 
conhecida como matriz “FOFA”. 
 
•Strengths
(forças)S
•Weakness 
(fraquezas)W
•Opportunities 
(oportunidades)O
•Threats 
(ameaças)T
•ForçasF
•OportunidadesO
•FraquezasF
•AmeaçasA
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 6 
A análise interna do ambiente organizacional (microambiente) busca entender quais são os pontos 
fortes (forças) e os pontos fracos (fraquezas) da organização. A organização procura “entender ela 
mesma”. As forças e as fraquezas são elementos controláveis, ou seja, podem ser controlados pela 
organização. 
Forças: são os pontos fortes, que colocam a organização em uma posição favorável 
(vantagem competitiva). São os “diferenciais” da organização em relação a seus 
concorrentes. Como exemplo de forças podem-se citar: boa quantidade de ativos (imóveis, 
equipamentos, etc.), qualificação dos recursos humanos, localização privilegiada, patentes, 
etc. 
Fraquezas: são os pontos fracos da organização, que a colocam em uma posição 
desfavorável (desvantagem em relação à concorrência). Podemos citar como exemplos de 
fraquezas: ausência de tecnologia adequada, pouca quantidade de ativos, mão de obra 
pouco qualificada, mau posicionamento no mercado, má imagem no mercado, etc. 
A análise externa do ambiente externo no qual a organização está inserida (macroambiente) tem 
por objetivo identificar as oportunidades e as ameaças (desafios). Tratam-se de elementos não 
controláveis, ou seja, que não podem ser controlados pela organização. 
Oportunidades: São elementos externos que influenciam positivamente a organização. Se 
houver interesse e condições, a organização deve buscar identificar e prever esses 
elementos (acontecimentos) no intuito de aproveitá-los da melhor maneira possível. São 
exemplos de oportunidades: alteração favorável na carga tributária, crescimento do país, 
mudança na política econômica do governo, falência de um concorrente, novos clientes, 
poucos concorrentes, etc. 
Ameaças (desafios): São elementos externos que influenciam negativamente a 
organização. Podem prejudicar sobremaneira os resultados organizacionais. Contudo, se 
forem identificadas em tempo hábil, essas consequências negativas poderão ser mitigadas 
ou até mesmo anuladas. Como exemplo de ameaças pode-se citar: um grande concorrente 
entrando no mercado, escassez de matéria prima e de mão de obra, nova legislação 
restritiva, etc. 
 
Ambiente INTERNO 
(aspectos controláveis) 
Ambiente EXTERNO 
(aspectos não controláveis) 
Aspectos POSITIVOS 
(ajudam a organização) 
Forças Oportunidades 
Aspectos NEGATIVOS 
(atrapalham a organização) 
Fraquezas Ameaças 
 
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 7 
A partir do cruzamento das variáveis internas e externas que foram identificadas, surgem algumas 
situações que fazem com que a organização se veja diante de algum desses cenários: 
Alavancagem = Forças + Oportunidades. 
A organização deve buscar potencializar ainda mais as suas forças, para aproveitar da 
melhor maneira possível as oportunidades. 
Por exemplo: Imagine que um grande concorrente faliu. Portanto, a organização poderá 
aproveitar um maior número de clientes (que antes compravam os produtos da 
concorrência). Então, a organização pode utilizar suas reservas financeiras (forças) para 
contratar mais profissionais e comprar mais matéria-prima (mais forças), no intuito de 
alavancar a produção e aproveitar esse crescimento do número de clientes (oportunidades). 
Limitações = Fraquezas + Oportunidades. 
A organização está diante de oportunidades ambientais que podem ser aproveitadas. 
Contudo, as suas fraquezas a impedem (ou limitam) de aproveitar essas oportunidades. 
Por exemplo: Utilizemos o exemplo anterior. Mas, desta vez, imagine que a organização não 
possui reservas financeiras (fraquezas) para contratar mais profissionais e comprar mais 
matéria-prima para aumentar a produção. Portanto, não conseguirá atender todos esses 
novos clientes (oportunidades). 
Vulnerabilidades = Forças + Ameaças. 
As ameaças externas deixam a organização vulnerável. Contudo, a organização pode utilizar 
suas forças internas para mitigar (ou eliminar) essas ameaças. 
Por exemplo: Pense que o concorrente adquiriu uma nova tecnologia que produz maior 
quantidade, em menor tempo e com um menor custo (ameaças). A organização pode, 
então, utilizar suas reservas financeiras (forças) para buscar uma tecnologia semelhante, 
que também reduza seus custos de produção e aumente a produtividade. 
Problemas = Fraquezas + Ameaças. 
Surgem ameaças externas e a organização não possui meios para mitigar ou eliminar o 
resultado provocado por essas ameaças. Portanto, isso é um grande problema! 
Por exemplo: Pense no exemplo anterior. Contudo, desta vez, a organização não possui 
reservas financeiras (fraquezas) para adquirir uma nova tecnologia. Portanto, o seu 
concorrente irá produzir mais, em menor tempo e com menores custos (ameaças). A chance 
do concorrente dominar o mercado será muito grande. Isso é um problema para a 
organização. 
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 8 
 
 
 
A organização jamais poderá diminuir ou eliminar diretamente as ameaças (trata-se de 
um elemento externo, não controlável). 
 
O que a organização pode tentar é mitigar ou eliminar os resultados (os impactos) 
provocados por essas ameaças. 
 
A mesma coisa acontece com as oportunidades, que também são elementos externos 
(não controláveis). 
 
ESQUEMATIZANDO!
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
Alavancagem
Problemas
Vulnerabilidade
Limitações
Forças
Fraquezas
Oportunidades9 
A combinação dos fatores internos e externos indica o cenário que a organização se encontra 
(alavancagem, vulnerabilidade, limitações ou problemas). Diante disso, de acordo com cada um 
desses cenários, faz-se necessário que a organização adote alguma das seguintes estratégias: 
Desenvolvimento = Forças + Oportunidades. 
É a estratégia adotada pela organização quando ela se vê diante de forças internas e 
oportunidades externas (cenário de Alavancagem). 
Nessa hora, pode ocorrer o desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de novos 
produtos, desenvolvimento das capacidades organizacionais, etc. 
Por exemplo: O concorrente faliu (oportunidade de novos clientes) e a organização possui 
recursos (forças) para produzir mais. Portanto, agora é hora da organização se desenvolver, 
ou seja, vender seus produtos para esses “novos clientes” (desenvolvimento de mercado). 
Crescimento = Fraquezas + Oportunidades. 
Trata-se da estratégia utilizada pela organização quando há oportunidades no ambiente, 
mas a organização possui pontos fracos. Ou seja, a organização não possui meios suficientes 
para aproveitar essas oportunidades (cenário de Limitações). 
Um exemplo muito comum são as joint ventures, ou seja, uma estratégia na qual duas 
empresas se associam para produzirem determinado produto e entrarem em um novo 
mercado. 
Por exemplo: Imagine o exemplo anterior, em que uma grande empresa concorrente do 
mercado de automóveis faliu. Pense agora que a “Empresa A” possui muita mão de obra e 
tecnologia, e “expertise”, mas não possui recursos financeiros para comprar matéria-prima 
para aumentar a produção; por outro lado, a “Empresa B” possui muita matéria-prima e 
recursos financeiros, mas não possui mão de obra, tecnologia e nem a “expertise” adequada 
para aumentar a sua produção. Diante desse cenário, as empresas A e B decidem se associar 
para produzirem juntas automóveis. Assim, ambas empresas conseguem aproveitar as 
oportunidades do mercado, e ambas empresas crescem, para, futuramente, terem 
condições de se desenvolverem sozinhas. 
Manutenção = Forças + Ameaças. 
É uma estratégia organizacional adotada quando há ameaças no ambiente, mas a 
organização possui pontos fortes para combatê-las (cenário de Vulnerabilidade). A 
organização busca se defender dessas ameaças. 
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 10 
Djalma Oliveira1 propõe que existem três estratégias de manutenção: 
Estratégia de estabilidade: Busca a manutenção de um estado de equilíbrio. 
Estratégia de nicho: A organização busca focar em um único segmento, produto ou 
mercado em que atua, para dominar esse segmento e preservar suas vantagens 
competitivas. 
Estratégia de especialização: A organização busca conquistar ou manter a liderança 
no mercado mediante a concentração dos esforços de expansão em uma única (ou 
em poucas) atividade. 
Por exemplo: O concorrente adquiriu uma nova tecnologia que produz maior quantidade, 
em menor tempo e com um menor custo (ameaças). A organização pode, então, utilizar 
suas reservas financeiras (forças) para buscar uma tecnologia semelhante, que também 
reduza seus custos de produção e aumente a produtividade. Nesse caso, está buscando a 
manutenção de um estado de equilíbrio (estratégia de estabilidade). 
Sobrevivência = Fraquezas + Ameaças. 
Trata-se da estratégia utilizada quando surgem ameaças externas e a organização possui 
pontos fracos, ou seja, não possui meios para mitigar ou eliminar o resultado dessas 
ameaças (cenário de Problemas). A organização busca, literalmente, “sobreviver”. (risos) 
A organização pode adotar algumas estratégias nessa situação, tais como: redução de 
custos, desinvestimentos e, se nada disso funcionar, poderá adotar a estratégia de 
liquidação do negócio. 
A seguir, esquematizarei os cenários e as estratégias, cruzando as variáveis internas e externas. É 
muito importante que você memorize as informações do esquema a seguir. ☺ 
 
 
 
 
 
 
 
1 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 33ª edição. São Paulo, 
Atlas: 2015, p. 198-199. 
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 11 
 
 
 
(CESPE – IPHAN – Analista I - 2018) 
A matriz SWOT, ferramenta utilizada em planejamentos estratégicos, mapeia tanto oportunidades 
quanto ameaças, as quais são tipicamente associadas à dimensão interna da organização. 
Comentários: 
De fato, a matriz SWOT identifica tanto as oportunidades quanto as ameaças. Contudo, as ameaças 
e as oportunidades estão relacionadas ao ambiente externo. 
Gabarito: errada. 
(FGV – COMPESA– Analista de Gestão - 2018) 
A análise SWOT é um instrumento bastante utilizado pelas organizações para verificar sua posição 
estratégica no setor e auxiliá-la na decisão sobre os próximos passos que devem ser tomados. 
Em relação à análise SWOT, assinale a afirmativa correta. 
ESQUEMATIZANDO!
Cenário: Problemas
Estratégia: Sobrevivência
Fraquezas
Ambiente INTERNO 
(controlável)
Ambiente EXTERNO 
(não controlável)
Forças
Ameaças
Oportunidades
Cenário: Vulnerabilidade
Estratégia: Manutenção
Cenário: Limitações
Estratégia: Crescimento
Cenário: Alavancagem
Estratégia: Desenvolvimento
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 12 
a) A carência de funcionários em um órgão público pode ser considerada uma ameaça. 
b) O aumento do valor do barril de petróleo pode ser visto como uma força de uma estatal 
petrolífera. 
c) A possibilidade de criação de novos tributos de exportação pode ser considerada uma ameaça 
para um frigorífico que vende prioritariamente para o Oriente Médio. 
d) O alto número de patentes de uma empresa de tecnologia é um exemplo de oportunidade. 
e) O surgimento da rede 5G é uma fraqueza das operadoras de telefonia móvel. 
Comentários: 
Excelente questão para sedimentarmos os entendimentos! 
Letra A: errada. Trata-se de uma fraqueza (ponto fraco), pois é um aspecto relacionado ao 
ambiente interno da organização. É um elemento controlável, ou seja, a organização pode 
contratar mais funcionários para suprir essa carência. 
Letra B: errada. Trata-se de uma oportunidade (a petrolífera irá se beneficiar com esse aumento), 
visto que é um elemento não controlável relacionado ao ambiente externo. 
Letra C: correta. Perfeito! A ameaça é um elemento não controlável, constante do ambiente 
externo, que influencia negativamente a organização. No caso narrado, a criação de novos tributos 
de exportação (fator que não pode ser controlado pela organização) irá influenciar negativamente 
o frigorífico que tem suas vendas concentradas prioritariamente nas exportações ao Oriente 
Médio. 
Letra D: errada. A assertiva trouxe um exemplo de força (aspecto interno). O alto número de 
patentes são pontos fortes que colocam a organização em uma posição favorável (vantagem 
competitiva). 
Letra E: errada. O surgimento da rede 5G é um elemento externo, não controlável, que pode ser 
considerado uma ameaça (caso as operadoras não estiverem preparadas para isso) ou uma 
oportunidade (caso elas já possuam tecnologias preparadas para a rede 5G). 
O gabarito é a letra C. 
(CESPE – TRT 7a Região – Analista Judiciário - 2017) 
Entre os elementos avaliados na matriz SWOT, estão 
a) as forças, que são variáveis ambientais desfavoráveis. 
 
 13 
b) as forças, que são variáveis ambientais favoráveis. 
c) as fraquezas, que são variáveis internas desfavoráveis. 
d) as oportunidades, que são variáveis internas favoráveis. 
Comentários: 
Letra A: errada. As forças são variáveis internas favoráveis. 
Letra B: errada. As forças são variáveis internas favoráveis. 
Letra C: correta. De fato, as fraquezas são variáveis organizacionais internas desfavoráveis. 
Letra D: errada. As oportunidades são variáveis ambientais (externas) favoráveis. 
O gabarito é a letra C. 
 
2 - Análise de Portfólio 
Imagine que você seja proprietário de uma “casa de sucos naturais”. De início, você só vendia 
sucos naturais de morango, laranja, abacaxi e limão. Depois, começoua vender lanches naturais e, 
posteriormente, começou a vender sorvetes. 
Contudo, você se deparou com um grande problema: a receita gerada pela casa de sucos começou 
a cair, e você não também não tinha mais espaço físico para estocar tantos produtos. 
É exatamente aí que entra a análise de portfólios! Em linhas gerais, você tentará identificar quais 
são aqueles produtos que trazem lucros e quais estão dando “prejuízo”. 
Quem sabe, a venda de sorvetes tenha sido uma má ideia, uma vez que aumentou 
significativamente o valor da conta de energia elétrica (por conta dos freezers), e você está 
localizado em uma cidade muito fria (os clientes não compram muitos sorvetes). Ou, talvez, os 
lanches naturais não estejam vendendo muito bem, e causando um desperdício de mão de obra e 
matéria-prima. 
Pode ser, ainda, que o mercado de refrigerantes esteja crescendo e talvez seja interessante incluir 
esse produto no portfólio. 
Portanto, as ferramentas de análise de portfólio buscam auxiliar o administrador a traçar as 
melhores estratégias relacionadas à alocação de seus recursos. 
 
 
 14 
2.1 - Matriz BCG 
Também chamada de Matriz de Crescimento e Participação, foi desenvolvida pelos consultores da 
empresa de consultoria americana Boston Consulting Group. 
Essa ferramenta classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do 
mercado“ e “participação do produto nesse mercado”. O objetivo é definir e focar a prioridade 
dos investimentos (alocar os recursos disponíveis da melhor maneira possível). 
Em outras palavras, a Matriz BCG tem por objetivo identificar quais produtos tem um maior 
potencial de gerar lucros, e quais devem ser descartados (para evitar prejuízos). 
Portanto, a partir dessas duas variáveis (Crescimento no mercado e Participação do produto no 
mercado) a BCG formulou a tabela a seguir: 
 
Vamos entender o que essa tabela significa: 
Estrela: São os produtos (ou unidades de negócio) que possuem alta participação em um 
mercado que, por sua vez, está em elevado crescimento. Portanto, tem grande potencial de 
lucratividade. 
Contudo, para que a empresa mantenha sua alta participação no mercado, esses produtos 
ainda dependem de grandes investimentos (caso contrário, a empresa “perde” espaço no 
mercado). Assim, nesta fase, essas unidades (ou produtos) tendem a manter um equilíbrio 
Estrela Interrogação /
Em questionamento
Vaca Leiteira
Participação do produto no mercado
Alta Baixa
C
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sc
im
en
to
 d
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 M
e
rc
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o
A
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B
a
ix
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Abacaxi / Cachorro (vira-lata)
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jeffs
Destacar
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Destacar
 
 15 
no fluxo de caixa2 (se, por um lado, os investimentos são elevados; por outro, os retornos 
financeiros com as vendas também são altos). 
Essa participação no mercado é muito importante. Caso o produto venha a “perder 
participação” no mercado, poderá se tornar uma “interrogação”. Por outro lado, se a 
empresa mantiver a alta participação do produto no mercado, ele poderá se tornar uma 
“vaca leiteira” quando o mercado parar de crescer (daqui a pouco você entenderá melhor 
esse conceito). 
Interrogação: O mercado está em alto crescimento; contudo, a participação do produto 
neste mercado é baixa. 
“O que isso significa?” 
Significa que a organização está fazendo investimentos, mas não está obtendo o retorno 
esperado (devido à baixa participação de seu produto no mercado). 
“O que pode ser feito?” 
A organização poderá fazer grandes investimentos para tentar aumentar a participação 
deste produto no mercado, e transformá-lo em uma “estrela”. 
Contudo, não é certeza que isso ocorrerá. Os resultados são incertos. Isso porque outras 
empresas concorrentes podem investir “mais pesado” ainda, dificultando a consolidação da 
empresa nesse mercado; ou então o mercado poderá “esfriar” (tratava-se de “mercado 
temporário”). 
“E se nada for feito?” 
A empresa arcará com os prejuízos desse produto que, futuramente, se tornará um 
“abacaxi”. 
Vaca Leiteira: Também conhecida como “mina”, trata-se do melhor momento para lucrar! 
O mercado está estabilizado (cresce de forma bem lenta); portanto, não são necessários 
grandes investimentos para que a empresa mantenha seu produto em destaque no 
mercado. É hora da empresa que está “consolidada” no mercado e possui uma grande 
“fatia” dele, auferir seus lucros. 
Abacaxi (Cachorros): São aqueles produtos que têm pequena participação em um mercado 
que está em baixo crescimento. É o pior cenário possível. Esses produtos vão “sugando” os 
recursos da organização. 
 
2 Em apertada síntese, equilíbrio no fluxo de caixa significa que as entradas de recursos financeiros são iguais aos desembolsos 
de recursos financeiros. Ou seja, a organização fica no “zero a zero”. 
jeffs
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 16 
Se possível, podem ser traçadas estratégias para “recuperação” do produto. Contudo, em 
geral, esses produtos não representam boas oportunidades de investimento. Então, via de 
regra, esses produtos “abacaxi” devem ser abandonados e a organização deve “sair” desse 
mercado. 
Os abacaxis devem ser minimizados e evitados em uma organização. 
 
O que acontece, é que os produtos possuem um ciclo de vida: 
Quando um novo produto é lançado no mercado, ele surge como uma “interrogação”. 
Esse mercado, então, vai crescendo de forma acelerada (fase de crescimento do mercado), e são 
necessários grandes investimentos para que a empresa aumente (e mantenha) a sua participação 
no mercado, a fim de transformar seu produto em uma “estrela”. 
Depois, o mercado diminui o ritmo de crescimento, tornando-se estável (fase de maturidade do 
mercado). Nesse momento, os produtos tornam-se “vacas leiteiras”, pois, no mercado maduro, as 
empresas não precisam fazer grandes investimentos para manterem suas posições e participações 
no mercado. Isso acontece porque, nessa fase, os consumidores já têm as suas “preferências”. 
Por fim, devido a uma série de fatores (por exemplo: avanço tecnológico, hábitos de consumo, 
etc.) as vendas começam a cair, e a organização começa a ter uma baixa participação no mercado. 
Além disso, o próprio mercado também começa a reduzir cada vez mais, transformando esse 
produto em um “abacaxi”. 
Claro que esse ciclo não é uma “regra”. Mas, se você parar alguns segundos para pensar, 
perceberá que faz todo o sentido. Lembre-se de todas as “explosões” que alguns mercados já 
tiveram, como por exemplo: as lan houses, o MSN (quem se lembra?), o ORKUT, os saudosos 
“bicinhos virtuais” (agora fui longe, hein? risos). 
Um outro mercado que podemos citar é o de câmeras fotográficas. Os smartphones estão ficando 
cada dia mais poderosos, registrando fotos e gravando vídeos em altíssimas resoluções. Até 
quando as câmeras fotográficas irão aguentar? Será que em breve se tornarão “abacaxis”? 
 
 
 
 17 
 
 
(CS-UFG – Câmara de Goiânia-GO – Assessor Técnico Legislativo - 2018) 
A matriz BCG é Cma técnica de análise de portfólio e seleção de estratégias que se baseia no 
estudo de duas dimensões: a participação relativa de mercado e a taxa de crescimento do 
mercado. De acordo com essa matriz, os produtos ou unidades de negócios que têm participação 
elevada em mercados com altas taxas de crescimento são chamados de 
a) vacas leiteiras. 
b) vira-latas. 
c) estrelas. 
d) pontos de interrogação. 
Comentários: 
Produtos (ou unidades de negócio) que possuem alta participação em um mercado que, por sua 
vez, está em elevado crescimento, são classificados como Estrelas. 
O gabarito é a letra C. 
 
2.2 - Matriz GE/McKinsey 
Após o surgimento da Matriz BCG, a General Eletric (GE), auxiliada pela empresa de consultoria 
McKinsey Company, desenvolveu uma fermenta de análise de portfólio que tinha por objetivo ser 
mais completa que a Matriz BCG. 
A Matriz GE (também chamada de Matriz de Atratividade do Mercado e Força Competitiva) é 
uma ferramenta que traz um maior número de indicadores que a Matriz BCG. 
As variáveis básicasda Matriz GE são: atratividade do mercado (ou atratividade da indústria) e 
força competitiva (ou posição competitiva / força do negócio). 
O objetivo é o mesmo da matriz BCG: realizar a análise do portfólio dos produtos com o intuito de 
auxiliar as organizações a desenvolverem de uma melhor maneira as suas estratégias. 
jeffs
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 18 
Contudo, a Matriz GE possui 09 quadrantes (ou seja, 05 quadrantes a mais que a matriz BCG) e 
esses quadrantes são resultados do cruzamento dos eixos: “atratividade do mercado” e “força 
competitiva”. Vejamos: 
 
A Matriz de Negócios da GE analisa a viabilidade de diferentes negócios (Unidades Estratégicas de 
Negócios – UENs). Assim, é possível ter uma visão geral de quais áreas devem continuar recebendo 
investimentos. 
A Força Competitiva pode ser medida, por exemplo, pela capacidade tecnológica da organização, 
por sua imagem no mercado, pela grau de penetração da empresa no mercado, por seus preços 
diferenciados, pelo nível de atendimento, pela fidelidade dos clientes, etc. 
Por sua vez, a Atratividade do Mercado pode ser medida, por exemplo, pelo potencial do 
mercado, pelo crescimento do mercado, pelo tamanho do mercado, pela lucratividade do 
mercado, etc. 
A lógica da Matriz GE é bastante simples: 
Quadrante verde = Investir recursos naquelas atividades, produtos ou UENs que apresentam alta 
atratividade do mercado, combinada com uma elevada força competitiva por parte da 
organização. Portanto, deve-se manter o produto, investir no mercado, e buscar o crescimento. 
Quadrante amarelo = Manter cautela em relação aqueles produtos ou UENs que se encontram 
“na média”. Ou seja, deve-se analisar se vale a pena manter o produto/UEN no mercado. Devem 
ser selecionados para receber investimentos apenas aquelas UENs, produtos ou atividades que 
têm maior potencial de crescimento. 
Investimento e 
Crescimento
Investimento e 
Crescimento
Cautela e 
Seletividade
Investimento e 
Crescimento
Cautela e 
Seletividade
Desivenstir ou 
Colher
Cautela e 
Seletividade
Desivenstir ou 
Colher
Desivenstir ou 
Colher
Força Competitiva
Alta Baixa
A
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Média
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Retângulo
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Destacar
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 19 
Quadrante vermelho = Desinvestir os recursos que se encontram alocados nas atividades, 
produtos ou UENs que possuem baixa atratividade no mercado aliada a uma fraca posição 
competitiva no mercado. Portanto, deve-se vender o produto/UEN e sair do mercado. 
 
(CESPE – STJ – Técnico Judiciário - 2015) 
A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre outros, de se 
decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de investimentos ou quais 
UENs devem parar de receber investimentos. 
Comentários: 
Isso mesmo! A Matriz GE-Mckinsey é uma ferramenta de análise de portfólio que utiliza as 
variáveis atratividade do mercado (ou atratividade da indústria) e força competitiva (ou posição 
competitiva / força do negócio), com o intuito de verificar quais UENs devem receber 
investimentos e quais devem parar de receber investimentos. 
Gabarito: correta. 
 
2.3 - Matriz Ansoff 
O grande diferencial da Matriz Ansoff em relação às matrizes anteriores (BCG e GE) é que a Matriz 
Ansoff leva em consideração os “novos” produtos e mercados (além dos produtos e mercados já 
existentes). 
Ou seja, a Matriz Ansoff considera a possibilidade da organização criar novos produtos para 
mercados que já existem; ou então, “criar” um mercado completamente novo! 
 
“Como assim produtos e mercados ‘novos’ e ‘existentes’, Stefan?” 
Um exemplo de um mercado novo, seriam viagens ao planeta Marte. E um produto novo, seria um 
carro-foguete que possa te levar ao planeta Marte. 
jeffs
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 20 
Vamos “brincar” um pouquinho, com alguns exemplos, para facilitar o entendimento: 
Um produto novo para um mercado existente: O Uber! Trata-se de um produto novo 
(aplicativo que conecta motoristas a passageiros), para um mercado que já existia 
(transporte de passageiros). 
Um produto existente para um mercado novo: Os relógios “inteligentes” (produto 
existente) que futuramente poderão ser utilizados para a realização de pequenos exames 
(mercado novo da área da saúde). 
Um produto novo para um mercado novo: Um carro-foguete para realizar viagens ao 
planeta Marte. 
Um produto existente para um mercado existente: Um jogo de video game para os 
amantes de games. 
 
 
As variáveis da Matriz Ansoff são: Produtos e Mercados. Vejamos como é a estrutura dessa Matriz: 
 
A Matriz Ansoff classifica 04 tipos de estratégias: 
Penetração de mercado: A organização busca aumentar a sua participação em um mercado 
existente, através de produtos que também já existem. Por exemplo: uma empresa de táxi 
fecha parcerias com diversas empresas para a realização de “viagens corporativas”. 
Desenvolvimento de Mercado: Nesse tipo de estratégia, a organização busca explorar um 
mercado novo, através de produtos que já existem. Por exemplo: uma empresa de cartão 
de crédito lança um produto (cartão de crédito – produto existente) para crianças (mercado 
novo). 
Penetração de 
Mercado
Desenvolvimento de 
Produto
Desenvolvimento de 
Mercado
Diversificação
Produtos
NovosExistentes
M
e
rc
ad
o
s
N
o
vo
s
Ex
is
te
n
te
s
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Destacar
 
 21 
Desenvolvimento de Produto: É a estratégia que tem por objetivo explorar mercados que já 
existem, com a criação de novos produtos. Por exemplo: o Uber, conforme já explicamos. 
Diversificação: Aqui é tudo novo! Trata-se da estratégia que tem por objetivo explorar um 
mercado novo, com a criação de novos produtos. 
A Matriz Ansoff tem por objetivo auxiliar o gestor a avaliar oportunidades de crescimento em 
determinados mercados ou unidades de negócio específicas. 
 
(FUNRIO – AL-RR – Administrador - 2018) 
Na matriz de Ansoff, a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos, se denomina 
a) penetração de mercado. 
b) desenvolvimento de mercado. 
c) desenvolvimento de produtos. 
d) diversificação. 
Comentários: 
De acordo com a Matriz Ansoff, a estratégia de explorar novos mercados, com novos produtos, 
chama-se Diversificação. 
O gabarito é a letra D. 
 
3 - Vantagem Competitiva 
3.1 - Cinco Forças de Porter 
O Modelo de Porter é uma técnica que facilita estabelecer o direcionamento estratégico e 
competitivo das organizações. 
Para Porter (1989) “Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em 
uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a 
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência 
na indústria.” 
 
 22 
Djalma Oliveira3, por sua vez, explica que “estratégia competitiva é a posição que uma empresa, 
uma UEN ou uma corporação adota, conscientemente ou não, dentro do setor ou indústria em que 
atua, e com base na qual ela se defende contra as forças competitivas ou procura influenciá-las a 
seu favor”. 
Michael Porter, professor de Harvard, é um renomado autor que desenvolveu diversos trabalhos 
na área da gestão estratégica. 
De acordo com Porter, é de extrema importância que a estratégia organizacional leve em 
consideração e entenda a estrutura do mercado no qual a organização está inserida, bem como as 
interações que ocorrem nesse ambiente. 
Para isso, Porter identificou 05 forças competitivas (Cinco forças de Porter): Ameaça de Novos 
Entrantes, Ameaça de Produtos Substitutos, Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de 
Barganha dos Clientes e Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor). 
 
 
 
 
3 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e 
avaliar. São Paulo, Atlas: 2014, p.377 
Rivalidade 
entre 
Concorrentes
(Concorrência 
no setor)
Ameaça de 
Novos 
Entrantes
Poder de 
Barganha dos 
Clientes
Ameaça de 
ProdutosSubstitutos
Poder de 
Barganha dos 
Fornecedores
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Destacar
 
 23 
Ameaça de Novos Entrantes 
Trata-se da ameaça de novas empresas concorrentes entrarem no setor, com o objetivo de 
conquistar parte do mercado. 
A entrada de novas empresas no setor, contudo, se depara com algumas barreiras, bem como com 
a reação das organizações concorrentes que já estão no mercado. 
Para Porter, as barreiras que dificultam a entrada de uma empresa no setor são as seguintes: 
Economias de escala: Economia de escala significa que quanto maior a produção, menor 
será o custo unitário do produto final. Nesse sentido, a existência de economias de escala 
força esse novo concorrente que pretende entrar no mercado a: 1) entrar no mercado com 
grande escala, e arriscar-se a forte resposta (reação) dos concorrentes já existentes ou; 2) 
entrar no mercado com baixa escala e ter custos superiores, deixando-o em uma situação 
de desvantagem. 
Diferenciação do produto: As empresas que estão firmadas no setor já possuem produtos 
“conhecidos”, e os consumidores já têm suas “preferências” por esses produtos. Isso faz 
com que a empresa que deseja entrar no setor tenha que fazer altos investimentos para 
tentar “quebrar” essa “lealdade” dos consumidores. Quanto maior a diferenciação de um 
produto no mercado, tanto maior será a barreira para a entrada de novas empresas. 
Necessidade de capital: Para ingressar no mercado a empresa terá de investir muitos 
recursos financeiros. Mesmo que a empresa tenha esse dinheiro, isso é um risco, pois pode 
ser que esses recursos financeiros não sejam recuperados. Quanto maior a necessidade de 
capital para ingressar em um mercado, maior será a barreira. 
Custos de troca: Os custos de troca (ou custos de mudança), se referem aos custos que o 
cliente terá com a mudança de um fornecedor. Por exemplo: um laboratório de análises 
clínicas possui um “equipamento X” que realiza um determinado exame. Caso esse 
laboratório venha a adquirir um novo equipamento que surgiu no mercado (o 
“equipamento Y”) terá um custo com o treinamento dos funcionários, um custo com a 
compra de novos equipamentos “suplementares” que são necessários para a correta 
operação do “equipamento Y”, entre outros. 
Esses custos de troca (também chamados de “custos únicos”, pois ocorrem apenas uma 
vez, no início da mudança) são uma grande barreira para a entrada de novos concorrentes 
no mercado, pois os clientes tendem a manter os produtos atuais, ao invés de comprarem 
um produto que tenha todos esses custos de troca envolvidos. 
Acesso aos canais de distribuição: Os canais de distribuição, por exemplo, são os 
“varejistas” que vendem os produtos finais ao consumidor. Muitos desses canais de 
distribuição trabalham apenas com a venda de determinadas “marcas” de produtos, e 
muitos deles têm, inclusive, parcerias firmadas com essas marcas. Muito provavelmente 
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 24 
você já deve ter ouvido aquela famosa frase: “Só tem PEPSI, pode ser?”. É exatamente isso. 
O novo concorrente que pretende entrar no mercado terá de tentar convencer os canais de 
distribuição a aceitarem os seus produtos (isso pode ser feitos através de promoções, 
preços mais acessíveis, maiores retornos ao canal de distribuição, etc.) 
Quanto mais restrito e quanto menor o número dos canais de distribuição, tanto maior será 
a barreira para a entrada de novos concorrentes. 
Demais desvantagens de custos: Tratam-se de outras desvantagens de custo (que não 
estão relacionadas à economia de escala). Por exemplo: 
-custos com o registro de patentes; 
-necessidade de se estabelecer em uma localização geográfica privilegiada; 
-acesso às matérias-primas (muitas vezes as empresas que já estão no mercado 
“monopolizam” todas as matérias-primas e fornecedores existentes); 
-subsídios governamentais (grandes empresas que já estão consolidadas no mercado 
possuem subsídios governamentais, o que torna muito difícil que as novas empresas 
que pretendem entrar no mercado consigam “concorrer” com esse tipo de 
vantagem) e; 
-curva de aprendizagem/experiência (as empresas já existentes são mais 
“experientes”; A tendência é que os custos unitários dos produtos diminuam à 
medida em que as empresas vão ganhando e acumulando experiência). 
Ação governamental: muitas vezes, o governo pode proibir ou impor restrições à entrada 
em determinado setor, ou então dificultar a concessão de licenças para o ingresso e 
funcionamento de um novo concorrente. 
Em suma, se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos entrantes é baixa. Por 
outro lado, se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos concorrentes é alta. 
 
Ameaça de Produtos Substitutos 
Os produtos substitutos são “produtos similares”, ou seja, desempenham a mesma função do 
produto que está atualmente disponível no mercado. 
Essa força busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer em um mercado. 
A substituição pode ser direta ou indireta. 
Substituição direta: por exemplo, a margarina é um substituto da manteiga; couro sintético, 
é um substituto de couro legitimo; carne de frango, é um substituto da carne bovina. 
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 25 
Substituição indireta: por exemplo, os smartphones que substituíram as câmeras 
fotográficas, retirando o interesse dos consumidores em adquirirem esse último produto. 
Quanto mais atrativos (em relação de preço, ou custo/benefício) forem os produtos substitutos, 
tanto maior será a ameaça que eles provocam em determinado setor. 
 
Poder de Barganha dos Fornecedores 
O poder de barganha dos fornecedores se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores. 
Essa força representa o impacto que os fornecedores exercem sobre o mercado. 
Os fornecedores tornam-se “poderosos” quando: 
- poucos fornecedores dominam o setor; 
- não há produtos substitutivos para venda; então, o fornecedor não precisa “brigar” contra 
produtos substitutivos; 
- o setor para o qual o fornecedor vende não representa o seu principal cliente (pois, 
quando o setor é um “cliente” importante, os fornecedores tendem a praticar melhores 
preços para “proteger” esse mercado). Imagine que você possua um “minimercado” e vá 
até a fábrica da Nestlé para comprar 100 pacotes de biscoito (ou bolacha, rs) recheado. Com 
certeza eles não te darão “muita bola” e os preços que você irá pagar serão bem mais altos 
do que os preços que eles oferecem à rede de supermercados Carrefour, por exemplo. Isso 
acontece porque você (ou o setor de “minimercados”) não representa o principal cliente da 
Nestlé. 
- o produto vendido pelo fornecedor é um insumo muito importante para o setor 
comprador; 
- os produtos fornecidos são bastante diferenciados e/ou estão atrelados a “custos de 
troca” para o setor comprador; 
- os fornecedores conseguem “integrar para frente”, ou seja, eles conseguem assumir os 
negócios dos seus clientes. Por exemplo: uma fabricante de automóveis que decide abrir 
uma concessionária. Nesse caso, ela poderá praticar preços muito melhores do que as 
concessionárias para as quais vendia os seus carros anteriormente. 
 
 
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 26 
Poder de Barganha dos Clientes 
O poder de barganha dos clientes se refere ao “poder de negociação” dos clientes. 
Essa força representa o impacto que os clientes exercem sobre o mercado. Os clientes forçam os 
“preços” para baixo. 
O cliente (comprador) torna-se “poderoso” quando: 
- é o principal comprador (principal cliente) de um determinado fornecedor, ou seja, as 
quantidades compradas por ele representam uma parcela significativa do total de vendas 
do fornecedor; 
- os produtos ou insumos representam a maior parte dos seus custos; assim, o cliente 
torna-se mais seletivo e cauteloso para comprar com melhores preços; 
- os produtos não são “diferenciados”, assim, o cliente comprador tem opção de comprar 
outros produtos substitutivos;- os produtos estão atrelados a pequenos (ou não possuem) custos de troca. Nesse caso, o 
cliente não fica “amarrado” a determinado fornecedor; 
- os lucros do cliente são baixos. Portanto, o cliente buscar minimizar seus custos com as 
compras; 
- o cliente tem a possibilidade de fazer a “integração para trás”. Ou seja, o cliente 
comprador pode começar a produzir o produto ou insumo vendido pelo fornecedor; 
- o produto adquirido não interfere na qualidade dos produtos produzidos pelo comprador, 
então, ele pode discutir o preço; 
- o cliente comprador conhece muito bem os preços praticados no mercado bem como 
conhece os custos do fornecedor; isso lhe dá um maior poder de negociação. 
 
 
Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor) 
Trata-se da força que mede a rivalidade do mercado, ou seja, avalia como está a concorrência no 
mercado. 
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Destacar
 
 27 
A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores estruturais, e pode ser 
medida através da análise dos seguintes fatores4: 
Número de concorrentes: quanto maior a quantidade de empresas no mercado, maior será 
a rivalidade. 
Equilíbrio entre os concorrentes: Mesmo se existirem poucos concorrentes, mas todos 
esses concorrentes forem aparentemente equilibrados (ou seja, possuem aparentemente o 
mesmo tamanho e a mesma quantidade de recursos), a rivalidade tende a ser maior. Isso 
porque as empresas irão “brigar” entre si, para demonstrar quem é o “líder do mercado”. 
Crescimento lento do setor: com o baixo crescimento do setor, as empresas precisam 
“brigar” para conquistarem “fatias” do mercado. De diferente modo ocorre em mercados 
que estão em acelerado crescimento, pois, nesse tipo de mercado, há “espaço” para todos 
crescerem. 
Elevados custos fixos: as empresas que possuem elevados custos fixos, em relação ao valor 
adicionado em seus produtos, tendem a sentirem-se mais pressionadas, e isso faz com que 
elas diminuam os valores de seus preços. Da mesma forma ocorre com aquelas empresas 
que fabricam produtos que são difíceis de serem armazenados (as empresas tendem a 
praticar preços mais baixos para “queimar” rápido o estoque). 
Ausência de diferenciação ou de custos de troca: A rivalidade é muito maior quando não 
existe diferenciação entre os produtos (os clientes podem optar facilmente por outros 
produtos iguais ou similares). Da mesma forma ocorre quando não há custos de troca: a 
rivalidade aumenta, pois os compradores podem optar por outra empresa a qualquer 
tempo. 
Problemas de economias de escala: quando são colocados muitos produtos no mercado, a 
oferta (de produtos) fica maior do que a procura (demanda dos clientes), e isso tende a 
gerar uma queda nos preços. 
Diversidade entre concorrentes: cada empresa tem a sua maneira de agir e de pensar 
estrategicamente. Isso dificulta às empresas a imaginarem quais são as estratégias de seus 
concorrentes. Além disso, dificulta a celebração de “acordos” e de “consensos”, pois cada 
um tem a sua própria ideia e visão de mercado. Então, os concorrentes ficam “batendo 
cabeça” uns com os outros, mesmo que isso seja maléfico a todos eles. 
Decisões estratégias: algumas empresas podem estar dispostas a tomar certas atitudes 
mais arriscadas, e isso pode deixar a rivalidade ainda mais acentuada. Por exemplo: O Ifood 
pode começar a distribuir milhares de cupons de descontos de R$ 20,00, mesmo que isso 
 
4 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e 
avaliar. São Paulo, Atlas: 2014, p.382-383. 
 
 28 
não lhe traga lucro algum. O intuito, nesta estratégia, é fortalecer a marca no mercado, e 
atrair a lealdade dos clientes. 
Existência de elevadas barreiras de saída do setor: as barreiras de saída podem ser 
diversas: barreiras emocionais (lealdade aos empregados, orgulho de fechar o negócio, 
medo), restrições governamentais, custos elevados de saída (indenizações, custas 
trabalhistas), ativos muito especializados (por exemplo, a empresa possui equipamentos 
muito especializados que não conseguiriam ser vendidos por um preço razoável no 
mercado) etc. Isso faz com que as empresas continuem no mercado, mesmo obtendo 
resultados negativos. 
Porter explica que é importante que as empresas construam vantagens competitivas e adotem 
posições defensivas, no intuito de que sejam capazes de combater essas cinco forças competitivas 
que acabamos de estudar. Segundo ele, isso poderá ser feito através da adoção de 03 tipos de 
estratégias competitivas genéricas, as quais estudaremos a seguir. 
 
(FGV – Prefeitura de Salvador – Técnico de Nível Superior - 2017) 
As opções a seguir destacam elementos que compõem a Teoria das Cinco Forças para análise da 
vantagem competitiva das empresas, à exceção de uma. Assinale-a. 
a) Produtos substitutos. 
b) Compradores. 
c) Agências reguladoras. 
d) Fornecedores. 
e) Concorrentes. 
Comentários: 
As 05 forças competitivas de Porter são: Ameaça de Novos Entrantes, Ameaça de Produtos 
Substitutos, Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de Barganha dos Clientes (Compradores) 
e Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor). 
Conforme podemos observar, a alternativa C (Agências reguladoras) não traz uma das 05 forças 
competitivas de Porter e, portanto, é o nosso gabarito. 
 
 29 
O gabarito é a letra C. 
 
3.2 – Estratégias Competitivas Genéricas 
Para Porter (1986) “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma 
companhia ao seu meio ambiente”. Segundo ele, existem 03 estratégias competitivas genéricas 
que as organizações poderão adotar (isolada ou conjuntamente) para enfrentar as forças 
competitivas, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas. São elas: 
Liderança de custo (liderança em custo total): Essa estratégia busca tornar a organização 
mais competitiva através da fabricação de produtos mais baratos do que os produtos dos 
concorrentes. A organização busca liderar os custos do mercado e, desta forma, combater 
as cinco forças competitivas. 
A organização que adota esta estratégia está orientada para a eficiência e deverá ter boas 
economias de escala, bem como um bom controle e redução de custos. A “curva de 
aprendizagem/experiência” (já estudamos ela nesta aula) também é um fator que influencia 
bastante e ajuda a organização a atingir o objetivo de liderar os custos do mercado. 
Diferenciação: Trata-se de uma estratégia que tem por objetivo o desenvolvimento de 
produtos diferenciados, ou seja, a empresa busca criar produtos que sejam reconhecidos 
pelos clientes como “únicos” e “inigualáveis”. 
Isso poderá ser feito, por exemplo, através da utilização de uma tecnologia específica, ou 
simplesmente por conta do design do produto. O objetivo é fazer com que os clientes se 
tornem fiéis à marca e reconheçam que as características desse produto justificam o seu 
preço. Busca-se fazer com que os clientes possuam uma forte identidade com o produto 
(ou marca). 
Um bom exemplo são os produtos da Apple. As pessoas que possuem um Iphone, por 
exemplo, o consideram o melhor smartphone do mercado, e não se desfazem dele por 
nada! (risos). Perceba que, muitas vezes, o Iphone pode até não ser o melhor smartphone 
do mercado; mas, a Apple conseguiu criar essa imagem de “produto diferenciado”. Note 
que o próprio logo da Apple (uma maça) é um aspecto (design) que contribui bastante para 
a diferenciação da marca. 
Enfoque (Focalização): Consiste em uma estratégia de atuação em determinados nichos de 
mercado. O foco poderá ser em um mercado muito especializado (mercado específico) ou 
em determinados perfis de consumidores (consumidores específicos). 
Exemplo de mercado específico: carros de luxo; Exemplo de consumidores específicos: 
produtos sem lactose ou sem açúcar para pessoas que têm algum tipo de restrição. 
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 30 
Isso é feito com o objetivo de concentrar e focalizar osesforços da organização em um 
determinado mercado, grupo de clientes ou segmento de produtos, no intuito conseguir 
atender aos clientes de maneira muito mais completa, efetiva e eficiente do que a 
concorrência (que atua em áreas mais amplas). 
Como resultado, a empresa poderá se destacar pela qualidade e diferenciação do produto 
(enfoque na diferenciação) ou então poderá se destacar pelos seus preços diferenciados 
(enfoque na liderança de custo). Portanto, conforme se observa, além do enfoque 
“genérico” adotado em determinado segmento ou mercado, a empresa, 
consequentemente, focará em alguma (ou em ambas) das duas estratégias anteriores. 
Vejamos: 
 
 
(FEPESE – CELESC – Administrator - 2018) 
Assinale a alternativa que completa corretamente o sentido da frase de Michael Porter abaixo. 
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é: 
a) Agregar valor ao seu produto ou serviço. 
b) Ampliar o mercado de atuação da empresa. 
c) Importar insumos e exportar produtos acabados. 
d) Relacionar uma empresa com seu meio ambiente. 
e) Investir em marketing e no desenvolvimento de pessoas. 
Considerando "Todo" o 
mercado
Diferenciação Liderança de custo
Foco em determinado 
nicho
Enfoque de 
Diferenciação
Enfoque de 
Liderança de Custo
 
 31 
Comentários: 
Para Porter (1986) “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma 
companhia ao seu meio ambiente”. 
O gabarito é a letra D. 
(FEPESE – CELESC – Administrator - 2018) 
Michael Porter descreveu as 3 Estratégias Genéricas que empresas usam para enfrentar as Forças 
Competitivas que influenciam concorrência de um setor. 
Assinale a alternativa correta no tocante às Estratégias Genéricas de Porter. 
a) Liderança em preço, diferenciação e enfoque. 
b) Liderança em custo total, diferenciação e enfoque. 
c) Investimento em pessoas, investimento em marketing e enfoque. 
d) Investimento em pessoas, diferenciação e enfoque. 
e) Investimento em pessoas, investimento em marketing e investimento em tecnologia. 
Comentários: 
As 03 estratégias competitivas genéricas de Porter são: Liderança em custo (ou liderança em custo 
total), diferenciação e enfoque (ou focalização). 
O gabarito é a letra B. 
 
3.3 - Cadeia de Valor 
Porter criou também outro conceito bastante importante: a cadeia de valor. 
Cadeia de valor pode ser conceituada como as atividades físicas e tecnológicas que a empresa 
desempenha para a criação de um produto final para seus clientes. Em outras palavras, é um 
conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus 
produtos e serviços. Ou seja, ela demonstra todas as etapas, desde a entrada da matéria-prima e 
sua transformação em produto, até a chegada deste produto ao cliente final. 
A análise da cadeia de valor permite que a empresa compreenda quais as partes de suas operações 
geram mais valor e quais as melhores formas para a organização implementar suas estratégias 
genéricas. Trata-se do mapeamento dos fluxos mais importantes dentro da organização. 
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 32 
Através da cadeia de valor, a empresa busca conhecer e compreender suas vantagens 
competitivas. Uma vantagem competitiva é aquele “algo a mais” que a organização possui e que a 
permite oferecer produtos e serviços “diferenciados” em relação aos oferecidos pelos 
concorrentes. Trata-se da capacidade que a organização tem de poder oferecer um maior “valor 
agregado” aos seus clientes. 
De acordo com Porter (1989) “a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se 
a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa 
executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada 
uma destas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além 
de criar uma base para a diferenciação.” 
Quando uma empresa possui vantagem competitiva, ela consegue combater e responder melhor 
às cinco forças competitivas. 
A cadeia de valor relaciona as diversas atividades estratégicas relevantes da organização e as 
segmenta em atividades principais (ou primárias) e atividades de apoio (ou secundárias). 
-Atividades principais (ou primarias): são aquelas relacionadas ao “caminho” completo que um 
produto percorre, ou seja, vai desde a recepção da matéria-prima, fabricação do produto, 
comercialização deste produto no mercado, distribuição aos clientes e, inclusive, o serviço de pós-
venda. 
As atividades primárias são as seguintes: 
Logística interna (ou Logística de entrada): são as atividades relacionadas com o 
recebimento e armazenagem dos insumos, controle de estoque, e distribuição interna dos 
insumos. 
Operações: são as atividades necessárias para transformar os insumos no produto final. São 
as atividades operacionais relacionadas ao processamento dos insumos. Por exemplo: 
trabalho com máquinas, montagem, embalagem, etc. 
Logística externa (ou Logística de saída): relaciona-se as atividades de coleta, 
armazenamento e distribuição dos produtos finais para os compradores. Fazem parte 
dessas atividades, por exemplo: o processamento de pedidos, a programação das entregas, 
operações com veículos de entrega, etc. 
Marketing e Vendas: tratam-se das atividades relacionadas a proporcionar meios para que 
os clientes possam adquirir os produtos, ou seja, atividades que criam os “canais de venda”, 
bem como atividades relacionadas às formas de induzir e persuadir os clientes a comprarem 
esses produtos. Por exemplo: propagandas em televisão, campanhas de descontos, etc. 
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 33 
Serviços: são atividades realizadas para aumentar ou manter o valor de algum produto. Por 
exemplo: instalação, treinamento, reparos, consertos, fornecimento de peças, etc. Tratam-
se dos “serviços de pós-venda”. 
-Atividades de apoio (ou secundárias): são aquelas que dão suporte às atividades primárias. 
Vejamos quais são elas: 
Aquisição (compras): são as atividades relacionadas à compra de insumos que serão 
utilizados em toda a cadeia de valor. 
Desenvolvimento de tecnologia: envolvem tanto as atividades de tecnologia propriamente 
ditas, bem como a “expertise” e o “know-how” envolvidos com a criação e fabricação do 
produto. Essas atividades aperfeiçoam os produtos e os processos que as organizações 
realizam para produzi-los. 
Gerência de Recursos Humanos: tratam-se de atividades associadas ao recrutamento, 
seleção, contratação, treinamento, desenvolvimento, aperfeiçoamento e remuneração do 
pessoal envolvido na organização. 
Infraestrutura da empresa: são as atividades de administração geral da empresa, tais como: 
planejamento, contabilidade, assessoria jurídica, gerência de qualidade, etc. 
Agora, vamos entender a figura da cadeira de valor elaborada por Porter: 
 
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Destacar
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Destacar
 
 34 
Perceba que a Infraestrutura da Empresa está “isolada”, pois ela serve de base para o 
funcionamento de todas as atividades primarias da organização. 
Por outro lado, as outras 03 atividades de apoio (Gerência de Recursos Humanos, 
Desenvolvimento de Tecnologia e Aquisição) estão com linhas tracejadas. Isso quer dizer que 
essas atividades se relacionam com todas as atividades primarias, podendo gerar valor em cada 
uma delas de forma separada ou conjunta. 
As atividades primarias, por sua vez, não possuem linhas tracejadas. Isso significa que elas podem 
gerar valor à empresa “por elas mesmas”, ou seja, de acordo com seu próprio funcionamento. 
Por fim, veja que todas as atividades (primárias e de apoio) estão aptas a produzirem margem. 
Margem é o valor da diferença entre o custo de produção e o valor percebido pelo cliente. 
 
“Como assim, Stefan?” 
Imagine que você queira me vender um colchão, o qual você comprou por R$ 1.000,00 (custo de 
produção). Então, você começa a me explicar que o colchão possui espuma da NASA, que alivia dor 
nas costas,e que tem garantia de 10 anos. Nessa hora, eu começo a imaginar que o colchão deve 
custar R$ 5.000,00 (valor percebido pelo cliente). Portanto, essa diferença de R$ 4.000,00 é a 
margem. 
Mesmo que, de início, você tenha imaginado em me vender o colchão por R$ 2.000,00, você 
tentará chegar o mais próximo possível do valor de R$ 5.000,00. Isso acontece pois você conseguiu 
“gerar” valor neste produto. 
É o que pode acontecer, por exemplo, com o valor de um Iphone. Talvez, o custo de produção dele 
possa ser bem baixo. Mas, a Apple conseguiu agregar valor nesse produto, fazendo com que ele 
seja visto como um produto valioso pelos seus clientes. Assim, pode “aproveitar” muito bem a 
margem que foi gerada. 
 
Portanto, podemos concluir que o objetivo das empresas é gerar valor em seus produtos, para que 
seja possível auferir maiores lucros. Conforme vimos na cadeia de valor de Porter, essa “geração 
de valor” pode ser feita através das mais variadas atividades. 
 
 
 35 
 
(IF-MS – IF-MS – Administrator - 2019) 
O conceito de Cadeia de Valor de Michael Porter (Livro Vantagem Competitiva: criando e 
sustentando um desempenho superior, 16ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989) é um modelo 
que ajuda a analisar atividades específicas por meio das quais as empresas criam valor e vantagem 
competitiva. Marque a alternativa que contenha as atividades principais da Cadeia de Valor. 
a) Promoção, treinamento, aquisição, infraestrutura e gerência de RH. 
b) Logística externa, logística interna, desenvolvimento de tecnologia e infraestrutura e operações. 
c) Aquisição, desenvolvimento de tecnologia, promoção e infraestrutura da empresa. 
d) Pode ser por meio dos recursos e competências. 
e) Logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço. 
Comentários: 
As atividades principais (ou primárias) são: Logística interna, Operações, Logística externa, 
Marketing e Vendas e Serviços. 
O gabarito é a letra E. 
(CESGRANRIO – Petrobrás – Analista de Sistemas Júnior - 2018) 
Considere a cadeia de valor de uma empresa, conforme o modelo de Porter, e as possibilidades da 
aplicação de sistemas de informação nos seus diversos processos empresariais básicos, tanto de 
apoio quanto primários. 
Considere ainda os três exemplos seguintes de Sistemas de Informação: 
(i) Otimização de Sistema de Entrega para Distribuidores 
(ii) Serviços de Pós-venda 
(iii) Análise Inteligente de Currículo em Processo de Treinamento de Pessoal 
Esses sistemas são aplicados, respectivamente, a processos empresariais categorizados na cadeia 
de valor da empresa como 
 
 36 
a) primários, de apoio, primários 
b) de apoio, primários, de apoio 
c) primários, primários, de apoio 
d) primários, de apoio, de apoio 
e) de apoio, primários, primários 
Comentários: 
É uma ótima questão para consolidarmos o entendimento das diferenças entre atividades 
primárias e atividades de apoio. Vejamos cada um dos sistemas mencionados pelo enunciado: 
(i) Otimização de Sistema de Entrega para Distribuidores: A otimização do sistema de entregas 
relaciona-se a “distribuição dos produtos finais para os consumidores”. Trata-se, portanto, de 
sistema associado à logística de saída (atividade primária). 
(ii) Serviços de Pós-venda: Os serviços de pós-venda são atividades primárias, realizadas para 
aumentar ou manter o valor dos produtos. 
(iii) Análise Inteligente de Currículo em Processo de Treinamento de Pessoal: A análise de currículo 
está relacionada a gerência de recursos humanos (atividade de apoio). 
O gabarito é a letra C. 
(FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Técnico de Nível Superior - 2017) 
O uso da cadeia de valor se justifica para analisar a vantagem competitiva de uma organização ou 
sua falta por meio do detalhamento de suas atividades. 
Nesse sentido, assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa. 
( ) A cadeia de valor de Porter está detalhada em atividades primárias e secundárias. 
( ) Os serviços (ou pós venda) foram propostos como uma atividade primária da organização. 
( ) A logística externa está classificada como uma atividade secundária da organização. 
As afirmativas são, respectivamente, 
a) V – V – F. 
b) F – V – V. 
 
 37 
c) V – F – F. 
d) F – V – F. 
e) V – V – V. 
Comentários: 
A primeira assertiva está correta. A cadeia de valor de Porter relaciona as diversas atividades 
estratégicas relevantes da organização e as segmenta em: atividades principais (ou primárias) e 
atividades de apoio (ou secundárias). 
A segunda assertiva está correta. As atividades primárias são: Logística interna, Operações, 
Logística externa, Marketing e Vendas e Serviços (serviços de pós venda). 
A terceira assertiva está errada. Conforme vimos acima, a logística externa é classificada como 
uma atividade primária. 
O gabarito é a letra A. 
 
 
4 - Elaboração do Plano de Ação 
4.1 - Ferramenta 5W2H 
A ferramenta 5W2H tem por objetivo facilitar o planejamento das atividades. Trata-se, 
basicamente, de um “check-list” que auxilia o gestor a traçar os planos de ação para que os 
objetivos sejam alcançados. 
Ao elaborar um plano de ação utilizando-se da ferramenta 5W2H, deve-se responder a 07 
perguntas: (5W2H deriva das inicias das seguintes palavras em inglês: What, Why, Who, Where, 
When, How, How much). 
 
 38 
 
A ferramenta 5W2H funciona como um mapeamento das atividades. Embora não seja o seu 
objetivo principal, essa ferramenta também auxilia na execução e possibilita uma visão de controle 
dos planos de ação, uma vez que se torna mais fácil acompanhar o andamento dos planos de ação 
e verificar se estão no caminho correto para o atingimento das metas e dos objetivos 
estabelecidos. 
 
(FCC – TCE-RO – Analista de Controle Externo - Adaptada) 
A ferramenta 5W2H é utilizada na melhoria de processos e o what significa o que deverá ser feito, 
ou seja, a descrição da solução escolhida e os objetivos de melhoria a serem atingidos. 
Comentários: 
Isso mesmo! A ferramenta 5W2H é utilizada para a melhoria dos processos. Ela busca facilitar o 
planejamento das atividades. O “what” indica o que deve ser feito, ou seja, qual ação deve ser 
realizada. 
Gabarito: correta. 
•What? (O que?)
•O que deve ser feito? (Indica qual ação deve ser realizada)W
•Why? (Por que?)
•Por que deve ser feito? (Indica poruqe a ação deve ser realizada)W
•Who? (Quem?)
•Quem deve fazer? (Indica os responsáveis pela execução da ação)W
•Where? (Onde?)
•Onde deve ser realizado? (Indica a localização que deve ser realizada a ação)W
•When? (Quando?)
•Quando deve ser realizado? (Indica os prazos a serem obedecidos)W
•How? (Como?)
•Como deve ser realizado? (Indica o processo de execução da ação)H
•How much? (Quanto?)
•Quanto custará? (Indica o orçamento que deverá ser alocado para a ação)H
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 39 
5 - Controle, Acompanhamento e Análise de Desempenho 
5.1 - Balanced Scorecard - BSC 
O processo de definição das estratégias e objetivos organizacionais, inicialmente, passa por uma 
etapa mais qualitativa (mais subjetiva). Contudo, é necessário que, posteriormente, os resultados 
pretendidos sejam quantificados. Afinal, “o que não se pode medir, não se pode administrar”. 
O monitoramento e avaliação dos “meios” (dos caminhos) e dos fins (dos resultados) deve ser 
realizado continuamente. 
À vista disso, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta estratégica denominada Balanced 
Scorecard (BSC). Trata-se de um sistema balanceado de monitoramento de resultados que tem por 
objetivo a implementação e o acompanhamento da estratégia organizacional, por meio do 
estabelecimento de indicadores, objetivos e metas. 
O objetivo do BSC é justamente retirar o caráter subjetivo (qualitativo) da estratégia, e transformá-
la em algo mais objetivo (quantitativo). 
 
“Como assim, Stefan?” 
Vejamos a missão e a visão organizacional do Uber: 
Missão Uber: “Dar acesso a transporte confiável para todas as pessoas, em todos os 
lugares”.Visão Uber: “Ser a empresa com o transporte mais inteligente com menos carros e maior 
acesso” 
Trata-se de algo bastante subjetivo (qualitativo), não é mesmo? 
É nessa hora que entra o BSC. Ele busca transformar essa subjetividade em algo mais “paupável”, 
algo mais objetivo e quantificável. Em outras palavras, o BSC tem por objetivo desdobrar os planos 
estratégicos, a missão e a visão, em objetivos, desafios e metas. 
Por exemplo: 
O uber poderia desdobrar sua missão e visão em um objetivo mais quantificável: ter 100 mil 
motoristas em todas as capitais do Brasil até 2025. Esse objetivo, por sua vez, pooeria ser 
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 40 
desdobrado em uma meta: ter, pelo menos, 50 mil motoristas em, pelo menos, metade das 
capitais do Brasil, até 2020. 
Perceba que, agora, estamos diante de algo bem mais objetivo, bem mais quantificável, e que é 
bem mais fácil de ser monitorado, medido e avaliado, não é mesmo? 
 
Portanto, o BSC consiste em uma ferramenta que traduz e “desdobra” a missão, visão e os planos 
estratégicos em objetivos, desafios e metas, através da criação de indicadores que possam 
acompanhar, monitorar e medir o andamento dos objetivos, bem como acompanhar e aferir o 
atingimento dos resultados. 
Os indicadores são variáveis que permitem mensurar o andamento dos processos e dos resultados. 
Antigamente, os únicos indicadores que eram utilizados eram os indicadores financeiros. Contudo, 
para Kaplan e Norton, os indicadores financeiros não são suficientes para aferirem e monitorarem 
toda a complexidade organizacional. 
Assim, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta que leva em consideração medidas 
financeiras (indicadores financeiros) e medidas não financeiras (indicadores estratégicos). O BSC 
considera que as medidas (indicadores) podem ocorrem sob quatro perspectivas: Perspectiva 
Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva dos Processos Internos, Perspectiva do 
Aprendizado e Crescimento. Para cada uma dessas perspectivas são desenvolvidos indicadores. 
 
O BSC não está limitado aos indicadores financeiros! 
 
Ele leva em consideração o equilíbrio entre 04 diferentes perspectivas: Financeira; 
Cliente; Processos Internos e; Aprendizado e Crescimento. 
Vejamos cada uma dessas perspectivas: 
 
Perspectiva financeira 
Tratam-se de indicadores que demonstram se a execução da estratégia está contribuindo para a 
melhoria dos resultados financeiros. É nessa perspectiva que se analisavam o crescimento da 
receita e a produtividade. 
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 41 
Relacionam-se à lucratividade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital investido. 
Trata-se da perspectiva que demonstra como a organização é vista pelos seus investidores, 
proprietários e acionistas. Por esse motivo, também é conhecida como “perspectiva do acionista”. 
É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Como a organização atende 
aos interesses dos acionistas?”. 
 
Perspectiva do cliente 
Essa perspectiva busca identificar os segmentos (de clientes e de mercados) nos quais a 
organização pretende atuar. São identificados, também, as medidas de desempenho que serão 
utilizadas nesses segmentos. 
Os indicadores têm por objetivo demonstrar como a organização é vista pelo cliente. 
Exemplos: captação de clientes, retenção de clientes, satisfação dos clientes, “lucratividade” dos 
clientes, qualidade dos produtos, tempo de atendimento, etc. 
É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Como os clientes veem a 
organização?”. 
 
Perspectiva dos processos internos 
Essa perspectiva identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve focar para 
alcançar a excelência e o sucesso (fatores críticos de sucesso). Ou seja, onde a organização deve se 
superar, ou, o que a organização deve fazer (internamente), para satisfazer às necessidades dos 
clientes. 
Tratam-se dos processos que servem de alicerce para as outras perspectivas. Ou seja, essa 
perspectiva mapeia os processos que geram impacto na obtenção dos resultados financeiros e 
sobre a satisfação dos clientes. 
Essa perspectiva tem por objetivo melhorar os processos existentes, bem como desenvolver 
processos novos. 
Relacionam-se a indicadores de tempo, capacitação dos funcionários, qualidade, produtividade, 
etc. 
É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Em quais processos a 
organização deve ser realmente boa e eficiente?”. 
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Perspectiva do aprendizado e crescimento (ou inovação) 
Nessa perspectiva os indicadores buscam demonstrar como a organização pode aprender e 
melhorar constantemente, aumentando continuamente a sua eficiência operacional. É nessa 
perspectiva que estão os ativos intangíveis da organização. 
Relaciona-se, principalmente, a três variáveis: 
Capital humano (Pessoas): envolve os conhecimentos, competências, habilidades e 
talentos dos funcionários (ou seja, o “know-how” ou a “expertise” dos funcionários) que são 
necessários ao desenvolvimento dos planos estratégicos. 
Capital de informação (Sistemas): são os sistemas de informação, banco de dados, 
infraestrutura de informação e redes que são necessários e importantes para a execução 
das atividades. 
Capital organizacional (Procedimentos organizacionais): está relacionado à liderança, 
motivação, trabalho em equipe, cultura organizacional, etc. Tratam-se dos aspectos 
relacionados à motivação dos funcionários para o atingimento dos objetivos, bem como do 
alinhamento dos objetivos individuais de cada funcionário, com os objetivos 
organizacionais. 
Exemplos de alguns indicadores: nível de satisfação do funcionário, “lucratividade” do funcionário, 
treinamento do funcionário, capacitação do funcionário, rotatividade dos funcionários, etc. 
É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Como podemos continuar 
melhorando e adicionando valor agregado ao que fazemos?’’ 
 
Vamos elaborar um exemplo para que você absorva e entenda as quatro perspectivas. 
Imagine que você tenha uma sorveteria e irá investir R$ 50.000,00 em insumos e equipamentos 
novos. O primeiro passo é criar o indicador para analisar o “retorno desse capital investido” 
(perspectiva financeira). 
Você chega à conclusão de que irá precisar vender 10 mil sorvetes por mês, para ter um retorno 
desse capital. 
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 43 
Você cria, então, um indicador para avaliar o “tempo de produção dos sorvetes” (perspectiva de 
processos internos), para verificar se será possível atingir a meta de produção. 
Além disso, você terá que vender esses 10 mil sorvetes por mês. Então, você cria dois indicadores: 
“nível de satisfação do cliente” e “retenção dos clientes” (perspectiva do cliente). Seu objetivo é 
medir se os clientes estão satisfeitos com a sorveteria e estão retornando à sorveteria todos os 
finais de semana para comparem sorvetes, pois só assim você conseguirá vender 10 mil sorvetes 
por mês. 
Por fim, você cria um indicador de “satisfação do funcionário” e um indicador de “capacitação do 
funcionário” (perspectiva do Aprendizado e Crescimento). Isso é importante para que você 
consiga avaliar se os funcionários estão satisfeitos e se estão continuamente capacitados a 
exercerem suas funções, para que o nível de produção não diminua (ou então aumente). 
 
Continuando... 
Norton e Kaplan destacam, ainda, que essas perspectivas têm uma relação de causa e efeito entre 
si. Por exemplo: se os funcionários forem melhor capacitados (perspectiva do Aprendizado e 
Crescimento), consequentemente produzirão mais eficientemente (melhoria da perspectiva de 
processos internos). Isso poderá reduzir os custos da produção, aumentar a qualidade do produto 
e reduzir o custo do produto (melhoria da perspectiva do cliente). Os clientes mais satisfeitos irão 
comprar mais. Então, consequentemente, os resultados financeiros também aumentam(melhoria 
da perspectiva financeira). 
É importante que você saiba que os mencionados autores previram que essas quatro perspectivas 
podem ser “adaptadas” à realidade de cada organização. Por exemplo: as organizações públicas, 
mesmo que não visem lucro, podem utilizar-se do BSC. Nesse caso, poderiam “adaptar” a 
perspectiva financeira a uma “perspectiva de recursos necessários a implementação das políticas 
públicas”. Da mesma forma, a perspectiva do cliente, pode ser adaptada a uma “perspectiva do 
cidadão”, por exemplo. 
O que se nota é que os nomes podem ser diferentes, mas a essência é a mesma. 
Com o objetivo de traduzir as estratégias em objetivos e resultados, Kaplan e Norton sustentam 
que o BSC deve seguir 04 passos, no intuito de integrar o planejamento estratégico ao orçamento 
operacional a longo prazo. São eles: 
1 - Estabelecimento de metas de superação; 
2 - Identificação e racionalização das iniciativas estratégicas; 
3 - identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios; e 
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 44 
4 - Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais. 
Para Kaplan e Norton há 03 pessoas que desempenham papéis críticos para a formulação e 
incorporação do BSC. São elas: 
O arquiteto: É o alto executivo (normalmente da área de apoio) que é responsável pela 
construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial da empresa. 
O agente de mudanças: É um representante do executivo principal. Ele auxilia na 
incorporação do BSC aos processos gerenciais, ou seja, ajuda a moldar a rotina de uso do 
BSC (novo sistema gerencial). 
O comunicador: É o responsável por comunicar as novas estratégias aos funcionários, bem 
como conquistar o apoio e incentivar a adesão de todos os funcionários ao novo sistema 
gerencial. 
Para Kaplan e Norton, o BSC seria um modelo apto a criar “organizações orientadas para a 
estratégia”. Nesse sentido, eles destacam 05 princípios de organizações focalizadas na estratégia: 
Traduzir a estratégia em termos operacionais: deve-se “descrever” a estratégia, indicando 
os objetivos os quais devem ser perseguidos. 
Alinhar a organização com a estratégia: todas as áreas da organização devem atuar de 
forma sinérgica, alinhadas à estratégia organizacional. Deve-se criar sinergias (focalizar os 
esforços) entre as áreas da organização. 
Transformar a estratégia em uma tarefa rotineira de todos: todos os funcionários da 
organização devem ser comunicados (de forma clara e objetiva) sobre a estratégia, para que 
a compreendam e realizem suas tarefas do “dia a dia” de forma a contribuir para o sucesso 
da estratégia. 
Fazer da estratégia um processo contínuo: Os funcionários da organização devem 
compreender que a estratégia não é um processo estático; mas sim um processo dinâmico, 
que deve ser continuamente discutido, revisto e melhorado. Isso é feito através de 
reuniões, relatórios, etc. 
Mobilizar as mudanças por meio de lideranças executivas fortes e eficazes: A liderança 
executiva é de fundamental importância para “gerir as mudanças”, e liderar as equipes para 
que os resultados sejam atingidos. O objetivo é que as mudanças necessárias sejam 
implementadas sem causar conflitos e tensão entre as partes envolvidas. 
De acordo com Kaplan e Norton, o BSC tem as seguintes funções: 
- Esclarecimento e atualização da estratégia; 
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 45 
- Comunicação da estratégia para toda a empresa; 
- Alinhamento das metas das áreas e das pessoas envolvidas com a estratégia; 
- Associação dos objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos orçamentos anuais; 
- Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas; 
- Avaliações de desempenho e resultados periódicas; 
- Obtenção de feedbacks para conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia. 
Por fim, vale destacar que o BSC é composto por 05 elementos principais: 
- Mapa estratégico: Descreve a estratégia da organização através de objetivos inter-
relacionados e distribuídos nas quatro perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos 
e Aprendizado e Crescimento) 
- Objetivos estratégicos: Indicam o resultado final que a organização pretende alcançar. É o 
estado futuro desejado. São os fins que a organização pretender alcançar, e para os quais 
direcionará todos os seus esforços e recursos. É orientado para o longo prazo. 
- Indicadores: Trata-se da maneira pela qual serão acompanhadas e medidas as ações para 
que os objetivos sejam alcançados e obtenha-se êxito na estratégia organizacional. 
- Metas: São “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos. Representam 
os níveis de desempenho ou taxas de melhoria que são requeridos para que o objetivo 
estratégico seja alcançado. 
- Plano de ação (iniciativa): Descrevem o conjunto de ações que devem ser realizadas para 
que os objetivos estratégicos sejam alcançados. 
 
O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa 
estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas diferentes 
perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as 
quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda, 
os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação. 
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 46 
5.1.1 - Mapa Estratégico 
O mapa estratégico é uma “representação gráfica” que traz a missão, a visão e a estratégia 
organizacional, descrevendo objetivos estratégicos que estão inter-relacionados e distribuídos 
nas quatro perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento). 
O mapa estratégico facilita a visualização da estratégia, ou seja, facilita a “comunicação” da 
estratégia, para que as pessoas consigam compreender a estratégia da organização e saibam o 
caminho que devem seguir. 
 
O mapa estratégico permite a visualização das relações de causa e efeito entre as 
perspectivas estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e 
Crescimento) e os objetivos estratégicos da organização. 
 
Kaplan e Norton elencam alguns princípios que norteiam o mapa estratégico: 
-a estratégia equilibra forças contraditórias; 
-a estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes; 
-o valor é criado por meio dos processos internos; 
-a estratégia é composta por temas complementares e simultâneos; e 
-o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. 
Como exemplo, trago o mapa estratégico da Volkswagen do Brasil, elaborado para o ano de 2014: 
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 47 
 
 
(FCC – Prefeitura de Recife-PE – Assistente de Gestão Pública - 2019) 
Considere que uma empresa municipal tenha decidido utilizar, para apoiar seu planejamento 
estratégico e avaliar resultados, o Balanced Scorecard (BSC). Durante a aplicação de tal 
metodologia foram utilizados mapas estratégicos, cuja função precípua consiste em 
 
 48 
a) visualizar as estratégias, identificando as relações de causa e efeito entre as perspectivas. 
b) identificar a lacuna existente entre os insumos necessários e aqueles disponíveis na organização. 
c) identificar as forças e fraquezas da organização, com a análise dos cenários internos. 
d) mapear os desafios e oportunidades existentes no ambiente em que se insere a organização. 
e) mapear os principais processos de trabalho que fazem parte da cadeia de valor da organização. 
Comentários: 
Letra A: correta. Isso mesmo! O mapa estratégico permite a visualização das relações de causa e 
efeito entre as perspectivas estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e 
Crescimento) e os objetivos estratégicos da organização. 
Letra B: errada. Trata-se de conceito relacionado ao mapeamento de competências. 
Letra C: errada. A assertiva descreve um conceito da Analise SWOT. 
Letra D: errada. A assertiva destaca um conceito relacionado à Analise SWOT. 
Letra E: errada. Trata-sede conceito relacionado ao mapeamento de processos. 
O gabarito é a letra A. 
(FCC – AFAP – Assistente Administrativo - 2019) 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas organizações para a 
implementação de seu planejamento estratégico e possui, como uma de suas principais 
características, 
a) a prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais. 
b) o equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes. 
c) a desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do aprendizado. 
d) a fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos. 
e) a adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais. 
Comentários: 
Letra A: errada. Nenhuma das perspectivas prevalece sobre as demais. Há um equilíbrio entre as 
perspectivas. 
 
 49 
Letra B: correta. Isso mesmo! Há um equilíbrio entre as diferentes perspectivas (Financeira; 
Cliente; Processos Internos e; Aprendizado e Crescimento). 
Letra C: errada. Conforme vimos, os aspectos financeiros também são considerados. Além disso, 
não há prevalência entre as perspectivas. 
Letra D: errada. São fixados indicadores para todas as perspectivas. 
Letra E: errada. Nada disso. A perspectiva de aprendizado e crescimento não engloba as demais. 
O gabarito é a letra B. 
(FCC – DPE-AM – Assistente Técnico de Defensoria - 2018) 
O Balanced Scorecard − BSC, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton na década de 1990, 
preconiza o estabelecimento de objetivos estratégicos da organização e a correspondente 
avaliação sob as perspectivas 
a) dos fatores econômicos e dos fatores de bem-estar pessoal. 
b) operacional, gerencial e mercadológica, todas estritamente financeiras. 
c) institucional, ligada à governança, e social, ligada à cidadania. 
d) financeira; do cliente, dos processos internos e do aprendizado organizacional. 
e) do curto prazo, estritamente financeira, e do longo prazo, visando à perenidade da organização. 
Comentários: 
As perspectivas estratégicas são: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e 
Crescimento. 
O gabarito é a letra D. 
(Quadrix – CONTER – Analista Administrativo - 2017) 
Robert S. Kaplan e David P. Norton, criadores do Balanced Scorecard (BSC), sustentam a 
necessidade de se seguirem quatro passos para o uso do BSC, a longo prazo, num processo 
integrado de planejamento e orçamento operacional. São eles: 
a) estruturação sequencial da gestão do negócio, da gestão de serviços, da gestão orçamentária e 
da gestão de controle da qualidade. 
 
 50 
b) adesão da maior parte dos integrantes da Organização ao Control Objectives for Information 
and Related Technologies(COBIT), seguida de capacitação acerca do BSC, da adoção do Enterprise 
Resource Planning (ERP) e, por fim, do Strategic Activity System (SAS). 
c) adoção da Pirâmide da Performance, seguida da Tableau de Bord, da Sustainability 
Scorecard (SSC) e, por fim, do Strategic Activity System (SAS). 
d) implementação sequencial da Matriz BCG, da Matriz de Ansoff, da Matriz SGC e da Matriz GE. 
e) estabelecimento de metas de superação, identificação e racionalização das iniciativas 
estratégicas, identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios e 
vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais. 
Comentários: 
Com o objetivo de traduzir as estratégias em objetivos e resultados, Kaplan e Norton sustentam 
que o BSC deve seguir 04 passos, no intuito de integrar o planejamento estratégico ao orçamento 
operacional a longo prazo. São eles: 
1 - Estabelecimento de metas de superação; 
2 - Identificação e racionalização das iniciativas estratégicas; 
3 - identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios; e 
4 - Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais. 
O gabarito é a letra E. 
(FCC – TRT 13a – Técnico Judiciário - 2014) 
De acordo com os mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan e David Norton, 
desempenham papel crítico na construção do BSC: 
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do 
BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial. 
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os 
membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado. 
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema 
gerencial. 
 
Está correto o que consta APENAS em 
 
 51 
a) I. 
b) I e II. 
c) II. 
d) I e III. 
e) II e III. 
Comentários: 
Para Kaplan e Norton há 03 pessoas que desempenham papéis críticos para a construção e 
incorporação do BSC. São elas: 
O arquiteto: É o alto executivo (normalmente da área de apoio) que é responsável pela construção 
e incorporação (inclusão) do BSC ao sistema gerencial da empresa. 
O agente de mudanças: É um representante do executivo principal. Ele auxilia na incorporação do 
BSC aos processos gerenciais, ou seja, ajuda a moldar a rotina de uso do BSC. 
O comunicador: É o responsável por comunicar as novas estratégias aos funcionários, bem como 
conquistar o apoio e incentivar a adesão de todos os funcionários ao novo sistema gerencial. 
Perceba que a terceira assertiva utilizou o termo “capacitadores” ao invés de “agente de 
mudanças”, o que tornou a assertiva errada. 
O gabarito é a letra B. 
 
5.2 - Matriz GUT 
A Matriz GUT (ou Matriz Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada para 
priorizar os problemas. Ela auxilia os gestores a avaliarem os diversos problemas e “priorizar” 
aqueles mais importantes. 
São utilizados três fatores para avaliar e quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e 
Tendência (T). 
Gravidade: para quantificarmos o nível de gravidade, precisamos avaliar se o problema 
afeta os objetivos ou resultados da organização. Analisa-se o grau de dano ou prejuízo que 
esse problema poderá trazer à organização. Ou seja, analisa-se o impacto do problema 
sobre a organização. 
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 52 
Urgência: avalia-se o prazo que a organização possui para agir sobre o problema, ou seja, 
analisa-se “quando” esse problema irá ocorrer e quanto tempo a organização terá para 
resolver essa situação. 
Tendência: avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a organização não 
atue sobre ele. Trata-se do “padrão de desenvolvimento” da situação. Em outras palavras, 
avalia o quanto pior (ou melhor) serão os impactos desse problema com o passar do tempo. 
A tendência do problema pode indicar três situações: 
-estabilidade: mesmo sem intervenção da organização, o problema se manterá 
estável com o passar do tempo. 
-agravamento: caso a organização não atue sobre o problema, ele irá se agravar com 
o passar do tempo. 
-atenuação: trata-se do problema que irá “regredir” com o passar do tempo, mesmo 
que a organização não atue sobre ele. 
Após a análise (que é realizada através de algumas “perguntas-padrão”), os problemas da 
organização recebem notas (que variam de 1 a 5) para cada um desses fatores (Gravidade, 
Urgência e Tendência). 
Essas notas são multiplicadas e, então, pode ser possível estabelecer o grau de importância de 
cada problema. Quanto maior for o resultado obtido, maior será a prioridade do problema. 
Vejamos um exemplo: 
Problema Gravidade Urgência Tendência G x U x T 
Alpha 5 1 1 5 
Beta 1 2 4 8 
Gamma 2 4 4 32 
Delta 4 2 5 40 
Epsilon 3 3 1 9 
Zeta 5 2 3 30 
O problema “delta” é, portanto, o problema mais prioritário. O problema “alpha”, por sua vez, é o 
problema que está classificado como de menor prioridade. 
Você pode perceber, ainda, que o problema “alpha” é bastante grave! Contudo, o grau de 
urgência dele é pequeno (pode ser um problema que irá ocorrer somente daqui a 10 anos, por 
exemplo). Além disso, com o passar do tempo, o problema “alpha” será atenuado (tendência de 
atenuação).Enquanto isso, o problema “beta” é pouco grave. Contudo, é um problema que irá se agravar com 
o passar do tempo (tendência de agravamento). Além disso, é um pouco mais urgente que o 
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 53 
problema “alpha”. Portanto, o problema “beta” tem um nível de prioridade maior do que o 
problema “alpha”. 
 
(FGV – AL-BA – Técnico de Nível Superior - 2014) 
Um determinado gerente de departamento vê‐se a volta com numerosos problemas no ambiente 
de trabalho e precisa estabelecer um método que priorize esses problemas e a análise dos riscos 
envolvidos. Considerando as ferramentas de gestão de qualidade, assinale a opção que indica a 
que melhor se adapta a este contexto 
a) 5W2H. 
b) Brainstorming. 
c) Diagrama de árvore. 
d) Estratificação. 
e) Matriz GUT. 
Comentários: 
A ferramenta utilizada para “priorizar os problemas” analisando os riscos envolvidos, é a Matriz 
GUT. 
O gabarito é a letra E. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 54 
 
RESUMO ESTRATÉGICO 
Análise SWOT 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional. 
Consiste, basicamente, na análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente 
externo (ameaças e oportunidades). 
 
Ambiente INTERNO 
(aspectos controláveis) 
Ambiente EXTERNO 
(aspectos não controláveis) 
Aspectos POSITIVOS 
(ajudam a organização) 
Forças Oportunidades 
Aspectos NEGATIVOS 
(atrapalham a organização) 
Fraquezas Ameaças 
 
 
 
 
 
Cenário: Problemas
Estratégia: Sobrevivência
Fraquezas
Ambiente INTERNO 
(controlável)
Ambiente EXTERNO 
(não controlável)
Forças
Ameaças
Oportunidades
Cenário: Vulnerabilidade
Estratégia: Manutenção
Cenário: Limitações
Estratégia: Crescimento
Cenário: Alavancagem
Estratégia: Desenvolvimento
 
 55 
 
Matriz BCG 
Também chamada de Matriz de Crescimento e Participação, é uma ferramenta de análise de 
portfólio que classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do 
mercado“ e “participação do produto nesse mercado”. 
 
 
 
Estrela Interrogação /
Em questionamento
Vaca Leiteira
Participação do produto no mercado
Alta Baixa
C
re
sc
im
en
to
 d
o
 M
e
rc
ad
o
A
lt
o
B
a
ix
o
Abacaxi / Cachorro (vira-lata)
Estrela
•Alta participação no 
mercado que está em 
alto crescimento
•Exige grandes 
investimentos
•Equilibrio no fluxo de 
caixa
•Tem grande potencial de 
lucratividade
Interrogação
•Baixa participação no 
mercado que está em 
alto crescimento
•Organização faz 
investimentos mas não 
obtém retorno (devido à 
baixa participação no 
mercado) 
•Se nao fizer nada: virará 
um "abacaxi"
•Deve buscar aumentar a 
participação do produto 
no mercado para tentar 
transformá‐lo em 
"estrela"
Vaca Leitera
•Alta participação no 
mercado que está em 
baixo crescimento
•Não exige grandes 
investimentos (pois o 
mercado está em baixo 
crescimento)
•É a hora de lucrar!
Abacaxi
•Baixa participação em 
um mercado que está em 
baixo crescimento
•Produto que "suga" os 
recursos da organização
•Em geral, não 
representam boas 
oportunidades e devem 
ser abandonados
•A organização deve "sair" 
desse mercado
 
 56 
 
Matriz GE/McKinsey 
Fermenta de análise de portfólio que tinha por objetivo ser mais completa que a Matriz BCG. 
As variáveis básicas da Matriz GE são: atratividade do mercado (ou atratividade da indústria) e 
força competitiva (ou posição competitiva / força do negócio).
 
 
 
 
Investimento e 
Crescimento
Investimento e 
Crescimento
Cautela e 
Seletividade
Investimento e 
Crescimento
Cautela e 
Seletividade
Desivenstir ou 
Colher
Cautela e 
Seletividade
Desivenstir ou 
Colher
Desivenstir ou 
Colher
Força Competitiva
Alta Baixa
A
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iv
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d
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A
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B
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ix
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M
é
d
ia
Média
• Investir
• Buscar o crescimento
Quadrante 
VERDE
• Manter cautela
• Selecionar UENs, 
produtos ou 
atividades que têm 
maior potencial de 
crescimento.
Quadrante 
AMARELO
• Desinvestir. 
• Deve-se vender o 
produto/UEN e sair do 
mercado.
Quadrante 
VERMELHO
 
 57 
Matriz Ansoff 
As variáveis da Matriz Ansoff são: Produtos e Mercados. A partir dessas variáveis, ela classifica 04 
tipos de estratégia: Penetração de Mercado, Desenvolvimento de Produto, Desenvolvimento de 
Mercado e Diversificação. 
 
Cinco Forças de Porter 
 
Penetração de 
Mercado
Desenvolvimento de 
Produto
Desenvolvimento de 
Mercado
Diversificação
Produtos
NovosExistentes
M
e
rc
ad
o
s
N
o
vo
s
Ex
is
te
n
te
s
Rivalidade 
entre 
Concorrentes
(Concorrência 
no setor)
Ameaça de 
Novos 
Entrantes
Poder de 
Barganha dos 
Clientes
Ameaça de 
Produtos
Substitutos
Poder de 
Barganha dos 
Fornecedores
 
 58 
Ameaça de Novos Entrantes 
Trata-se da ameaça de novas empresas concorrentes entrarem no setor, com o objetivo de 
conquistar parte do mercado. Se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos 
entrantes é baixa. Por outro lado, se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos 
concorrentes é alta. 
Barreiras que dificultam a entrada: 
-Economias de escala 
-Diferenciação do produto 
-Necessidade de capital 
-Custos de troca 
-Acesso aos canais de distribuição 
-Demais desvantagens de custos 
-Ação governamental 
 
Ameaça de Produtos Substitutos 
Essa força busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer em um mercado. 
Quanto mais atrativos (em relação de preço, ou custo/benefício) forem os produtos substitutos, 
tanto maior será a ameaça que eles provocam em determinado setor. 
 
Poder de Barganha dos Fornecedores 
Se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores. 
Os fornecedores tornam-se “poderosos” quando: 
- poucos fornecedores dominam o setor; 
- não há produtos substitutivos para venda; 
- o setor para o qual o fornecedor vende não representa o seu principal cliente 
- é um insumo muito importante para o setor comprador; 
- os produtos fornecidos são bastante diferenciados e/ou estão atrelados a “custos de 
troca” para o setor comprador; 
- os fornecedores conseguem “integrar para frente” 
 
 
 
 
 
 
 59 
Poder de Barganha dos Clientes 
Se refere ao “poder de negociação” dos clientes. 
O cliente (comprador) torna-se “poderoso” quando: 
- é o principal comprador de um determinado fornecedor, 
- os produtos ou insumos representam a maior parte dos seus custos 
- os produtos não são “diferenciados” 
- os produtos estão atrelados a pequenos (ou não possuem) custos de troca 
- os lucros do cliente são baixos. 
- o cliente tem a possibilidade de fazer a “integração para trás” 
- o produto adquirido não interfere na qualidade dos produtos produzidos 
- o cliente comprador conhece muito bem os preços praticados no e os custos do 
fornecedor 
 
Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor) 
Trata-se da força que mede a rivalidade do mercado, ou seja, avalia como está a concorrência no 
mercado. 
A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores estruturais e pode ser 
medida através da análise dos seguintes fatores5: 
- Número de concorrentes 
- Equilíbrio entre os concorrentes 
- Crescimento lento do setor 
- Elevados custos fixos: Ausência de diferenciação ou de custos de troca 
- Problemas de economias de escala 
- Diversidade entre concorrentes 
- Decisões estratégias 
- Existência de elevadas barreiras de saída do setor 
 
 
 
 
 
5 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e 
avaliar. São Paulo, Atlas: 2014, p.382-383. 
 
 60 
Estratégias Competitivas Genéricas 
Segundo Porter, existem 03 estratégias competitivas genéricas que as organizações poderão 
adotar (isolada ou conjuntamente) para enfrentar as forças competitivas, com o objetivo de tornar 
as organizações mais competitivas. 
-Liderança de custo (liderança em custo total): Essa estratégia busca tornar a organizaçãomais competitiva através da produção de produtos mais baratos do que os produtos dos 
concorrentes. A organização que adota esta estratégia está orientada para a eficiência. 
-Diferenciação: Trata-se de uma estratégia que tem por objetivo o desenvolvimento de 
produtos diferenciados, ou seja, a empresa busca criar produtos que sejam reconhecidos 
pelos clientes como “únicos” e “inigualáveis”. 
-Enfoque (Focalização): Consiste em uma estratégia de atuação em determinados nichos de 
mercado. O foco poderá ser em um mercado muito especializado (mercado específico) ou 
em determinados perfis de consumidores (consumidores específicos). Como resultado, a 
empresa poderá se destacar pela qualidade e diferenciação do produto (enfoque na 
diferenciação) ou então poderá se destacar pelos seus preços diferenciados (enfoque na 
liderança de custo). 
 
 
 
 
 
 
 
Considerando "Todo" o 
mercado
Diferenciação Liderança de custo
Foco em determinado 
nicho
Enfoque de 
Diferenciação
Enfoque de 
Liderança de Custo
 
 61 
Cadeia de Valor 
É um conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus 
produtos e serviços. Através do mapeamento dos fluxos mais importantes dentro da organização, 
ela busca conhecer e compreender suas vantagens competitivas. 
 
 
 
 
 
 
CADEIA DE 
VALOR
Atividades 
Principais
(Primárias)
Logística interna
(de entrada)
Recebimento, armazenagem, estoque e 
distribuição interna de insumos
Operações
Atividades necessárias ao processamento
dos insumos
Logística externa
(de saída)
Coleta, armazenamento e distribuição dos 
produtos finais
Marketing e Vendas
Induzir e proporcionar meios para que os 
clientes adquiram os produtos e
Serviços
(Pós‐venda)
Aumentar ou manter valor dos produtos 
(Instalação, consertos, etc.)
Atividades de 
Apoio
(Secundádias)
Aquisição (compras) Compra de insumos
Desenvolvimento de 
tecnologia
Tecnologia propriamente dita e também 
"know‐how" e "expertise"
Gerência de Recursos 
Humanos
Recrutamento, seleção, contratação, 
treinamento, etc.
Infraestrutura da 
empresa
Atividades da adminsitração geral da 
empresa (planejamento, contabilidade, etc.)
 
 62 
Ferramenta 5W2H 
A ferramenta 5W2H tem por objetivo facilitar o planejamento das atividades e auxiliar o gestor a 
traçar os planos de ação. 
 
Matriz GUT 
Ferramenta utilizada para priorizar os problemas. Utilizam-se três fatores: 
 
Quanto maiores as notas dos resultados obtidos, maior será a prioridade do problema. 
•What? (O que?)
•O que deve ser feito? (Indica qual ação deve ser realizada)W
•Why? (Por que?)
•Por que deve ser feito? (Indica poruqe a ação deve ser realizada)W
•Who? (Quem?)
•Quem deve fazer? (Indica os responsáveis pela execução da ação)W
•Where? (Onde?)
•Onde deve ser realizado? (Indica a localização que deve ser realizada a ação)W
•When? (Quando?)
•Quando deve ser realizado? (Indica os prazos a serem obedecidos)W
•How? (Como?)
•Como deve ser realizado? (Indica o processo de execução da ação)H
•How much? (Quanto?)
•Quanto custará? (Indica o orçamento que deverá ser alocado para a ação)H
GUT
Gravidade:
Impacto do problema sobre 
a organização.
Urgência:
Prazo que a organização 
possui apra agir sobre o 
problema
Têndencia:
Forma que esse problema 
irá se desenvolver
 
 63 
Balanced Scorecard (BSC) 
O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa 
estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas diferentes 
perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as 
quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda, 
os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação. 
Abaixo, irei esquematizar alguns aspectos e características principais do BSC. 
 
 
 
Perspectivas
Financeira Melhoria dos resultados financeiros (Perspectiva do acionista)
Cliente "Como a organização é vista pelo cliente"
Processos Internos Processos internos críticos para o sucesso
Aprendizado e Crescimento Ativos intangíveis (Pessoas, Sistemas e Procedimentos)
04 Passos
Estabelecimento de metas de superação
Identificação e racionalização das iniciativas estratégicas
Identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade 
de negócios
Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos
anuais
03 Pessoas
Arquiteto
Alto executivo responsável pela construção e implementação do 
BSC
Agente de Mudanças Auxilia na incorporação e ajuda a moldar a rotina de uso do BSC
Comunicador
Responsável por comunicar as estratégias, conquistar o apoio e 
incentivar a adesão dos funcionários
 
 64 
 
 
 
 
 
05 Princípios
Traduzir a estratégia em termos operacionais
Alinhar a organização com a estratégia
Transformar a estratégia em uma tarefa rotineira de todos
Fazer da estratégia um processo contínuo
Mobilizar as mudanças por meio de lideranças executivas fortes e eficazes
Funções
Esclarecimento e atualização da estratégia
Comunicação da estratégia para toda a empresa
Alinhamento das metas das áreas e das pessoas envolvidas com a 
estratégia
Associação dos objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos 
orçamento anuais
Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas
Avaliações de desempenho e resultados periódicas
Obtenção de feedbacks para conhecimento e aperfeiçoamento da 
estratégia
05 elementos
Mapa estratégico
Objetivos estratégicos
Indicadores
Metas
Plano de ação (iniciativa)
 
 65 
Mapa Estratégico 
 “Representação gráfica” que permite a visualização das relações de causa e efeito entre as 
perspectivas estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) e 
os objetivos estratégicos da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Princípios que norteiam 
o mapa estratégico
a estratégia equilibra forças contraditórias
a estratégia baseia‐se em proposição de valor diferenciada para os 
clientes
o valor é criado por meio dos processos internos
a estratégia é composta por temas complementares e simultâneos
o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis
 
 66 
 
QUESTÕES COMENTADAS 
1. (CESGRANRIO – UNIRIO – Administrador – 2019) 
No desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC), uma organização pública de ensino superior 
decidiu desenvolver ações estratégicas relacionadas ao foco de sustentação de sua capacidade 
de mudar e melhorar constantemente. 
Essas ações, em função do foco escolhido, estariam associadas à dimensão do BSC denominada 
a) orçamentária 
b) cidadão e sociedade 
c) relações governamentais 
d) concorrentes e fornecedores 
e) aprendizado e crescimento 
Comentários: 
É na perspectiva de aprendizado e crescimento que os indicadores buscam demonstrar como a 
organização pode aprender e melhorar constantemente, aumentando continuamente a sua 
eficiência operacional. É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Como 
podemos continuar melhorando e adicionando valor agregado ao que fazemos?’’ 
O gabarito é a letra E. 
2. (CESGRANRIO – UNIRIO – Administrador – 2019) 
O consultor contratado por uma empresa alimentícia utilizou a matriz BCG para definir a 
posição de cada uma das demais empresas do setor. 
Segundo sua análise, a empresa avaliada foi categorizada como Estrela, o que significa que ela 
 
 67 
a) é a maior empresa de um mercado de crescimento lento. 
b) participa de um mercado com concorrentes insignificantes. 
c) tem pequena participação em um mercado de crescimento lento. 
d) tem pequena participação em um mercado com rápido crescimento. 
e) tem grande participação em um mercado de rápido crescimento. 
Comentários: 
De acordo com a Matriz BCG, a Estrela representa os produtos (ou unidades de negócio) que 
possuem alta participação em um mercado que, por sua vez, está em elevado crescimento. 
Portanto, tem grande potencial delucratividade. 
O gabarito é a letra E. 
3. (CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional de Vendas – 2018) 
O diretor reuniu seu grupo de gerentes e apresentou o novo posicionamento estratégico da 
empresa. A partir daquele momento, a estratégia adotada seria a de liderança focada em 
custos. 
Isso significa que a empresa passaria a 
a) buscar obter custos gerais menores que os concorrentes e ser atrativo para uma ampla base 
de clientes. 
b) concentrar-se em um segmento de mercado restrito e em suplantar os concorrentes, tendo 
custos menores. 
c) tentar diferenciar a oferta de produtos daquela dos concorrentes, de modo que um amplo 
espectro de compradores pudesse ser atendido. 
d) proporcionar aos clientes mais valor ao incorporar atributos de produto que variam do bom 
ao excelente a um custo menor. 
e) focar a oferta de atributos específicos que atendem a preferências de clientes de nicho 
melhor do que o dos concorrentes. 
Comentários: 
 
 68 
De acordo com Porter, existem 03 estratégias competitivas genéricas que as organizações poderão 
adotar (isolada ou conjuntamente) para enfrentar as forças competitivas, com o objetivo de tornar 
as organizações mais competitivas. Uma dessas estratégias é o enfoque (focalização): 
Enfoque (Focalização): Consiste em uma estratégia de atuação em determinados nichos de 
mercado (segmento de mercado restrito). Isso é feito com o objetivo de concentrar e focalizar os 
esforços da organização em um determinado mercado, grupo de clientes ou segmento de 
produtos, no intuito conseguir atender aos clientes de maneira muito mais completa, efetiva e 
eficiente do que a concorrência (que atua em áreas mais amplas). 
Como resultado, a empresa poderá se destacar pela qualidade e diferenciação do produto 
(enfoque na diferenciação) ou então poderá se destacar pelos seus preços diferenciados (enfoque 
na liderança de custo, ou liderança FOCADA em custos). 
Portanto, conforme se observa, além do enfoque “genérico” adotado em determinado segmento 
ou mercado, a empresa, consequentemente, focará em alguma (ou em ambas) das duas 
estratégias anteriores. 
O enunciado da questão nos diz que a estratégia adotada seria a de liderança FOCADA em custos 
(ENFOQUE na liderança de custo). 
Portanto, a empresa irá atuar em determinados nichos de mercado (ou seja, irá se concentrar em 
um segmento de mercado restrito) e, somado a isso, pretenderá se destacar pelos seus preços 
diferenciados (suplantar os concorrentes, tendo custos menores). 
Sendo assim, o gabarito é a letra B. 
O gabarito é a letra B. 
4. (CESGRANRIO – Banco da Amazônia – Técnico Bancário – 2018) 
A matriz de SWOT é uma ferramenta eficaz para o planejamento de vendas no setor bancário. 
Em relação aos fatores externos, essa matriz analisa a(s) 
a) forças e fraquezas dos bancos 
b) oportunidades e ameaças de mercado 
c) campanhas de comunicação e marketing utilizadas 
d) promoção e os produtos para os clientes 
e) distribuição e os canais de acesso aos correntistas 
 
 69 
Comentários: 
A matriz SWOT consiste na identificação das forças e fraquezas (constantes do ambiente 
organizacional interno) e das ameaças e oportunidades (constantes do ambiente externo). 
O gabarito é a letra B. 
5. (CESGRANRIO – Petrobras – Administrador Júnior – 2018) 
Uma empresa optou por uma estratégia de liderança em custo para alcançar sua vantagem 
competitiva. 
A escolha dessa estratégia justifica-se pelo fato de a empresa possuir 
a) melhores projetos de produtos, maior segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar, 
podendo abrir mão de parte da participação de mercado e aumentando seu investimento no 
serviço ao cliente. 
b) ambiente mutável que demanda ampla abordagem de planejamento mecanicista com 
controles descentralizados, produtos inovadores, estruturas flexíveis e decisões conservadoras. 
c) cultura organizacional, focada na quantificação de todas as decisões, melhoria na utilização 
dos recursos disponíveis e nas práticas gerenciais vigentes, mediante modelos matemáticos. 
d) linha produtiva em grande escala do mesmo produto ou de outros com características 
semelhantes, pouca variedade de produtos de fácil produção e grande participação de mercado 
em relação aos seus concorrentes. 
e) processo de integração vertical, com a fabricação de todos os subprodutos e componentes 
necessários para a produção, e reação às pressões ambientais, apenas quando forçada pelas 
circunstâncias. 
Comentários: 
De acordo com Porter, existem 03 estratégias competitivas genéricas que as organizações poderão 
adotar (isolada ou conjuntamente) para enfrentar as forças competitivas, com o objetivo de tornar 
as organizações mais competitivas. Uma dessas estratégias é a liderança de custo (liderança focada 
em custo). 
Liderança de custo (liderança em custo total): Essa estratégia busca tornar a organização mais 
competitiva através da fabricação de produtos mais baratos do que os produtos dos 
concorrentes. A organização busca liderar os custos do mercado e, desta forma, combater as 
cinco forças competitivas. 
 
 70 
A organização que adota esta estratégia está orientada para a eficiência e deverá ter boas 
economias de escala (“linha produtiva em grande escala do mesmo produto ou de outros com 
características semelhantes”, conforme letra D), bem como um bom controle e redução de custos. 
A “curva de aprendizagem/experiência” também é um fator que influencia bastante e ajuda a 
organização a atingir o objetivo de liderar os custos do mercado. 
Além disso, a “pouca variedade de produtos de fácil produção e grande participação de mercado 
em relação aos seus concorrentes” também são fatores que justificam a escolha da empresa pela 
estratégia de liderança em custo. 
Portanto, o gabarito é a letra D. 
O gabarito é a letra D. 
6. (CESGRANRIO – Liquigás – Profissional de Vendas - 2018) 
Nos últimos três anos, a taxa anual de crescimento do mercado de aparelhos de refrigeração 
caiu de 20% para 8% ao ano. Ainda assim, a participação relativa de mercado da unidade 
estratégica de negócio da empresa YYX permaneceu muito elevada, com vendas duas vezes 
maiores do que as do concorrente mais próximo. 
De acordo com a Matriz BCG, a unidade estratégica de negócio da YYX é classificada como 
a) estrela 
b) vaca leiteira 
c) produto relacional 
d) animal de estimação 
e) ponto de interrogação 
Comentários: 
Perceba que a taxa de crescimento do mercado caiu (baixo crescimento do mercado) e a 
participação do produto no mercado continua muito elevada (alta participação do produto no 
mercado). 
Trata-se, portanto, de uma UEN (unidade estratégica de negócio) que está enquadrada como “vaca 
leiteira”. 
O gabarito é a letra B. 
7. (CESGRANRIO – Petrobrás – Técnico - 2018) 
 
 71 
Diversas empresas, inclusive as de petróleo, utilizam no seu planejamento estratégico, 
ferramentas e técnicas para identificar forças, oportunidades, fraquezas e ameaças. 
Uma dessas ferramentas é 
a) CRM 
b) MRP I 
c) MRP II 
d) Matriz BCG 
e) Matriz SWOT 
Comentários: 
Essa é moleza! 
É a Matriz SWOT que busca identificar as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades. 
O gabarito é a letra E. 
8. (CESGRANRIO – Liquigás – Profissional de Vendas - 2018) 
O corpo diretor estava preparando uma análise ambiental que desse suporte ao planejamento 
estratégico da empresa. Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o 
levantamento dos componentes do ambiente de negócios. Os consultores contratados para 
auxiliar nessa análise apontaram que uma nova regra tributária estava sendo discutida pelo 
governo e que isso traria diminuição de impostos para as matérias-primas usadas pela empresa 
na fabricação de seus produtos. Além disso, consideraram que há uma certa estabilidade, e a 
economia do país não deve sofrer sobressaltos nos próximos meses. 
Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz S.W.O.T. como 
a) ameaças 
b) fraquezas 
c) pontos fortesd) pontos fracos 
e) oportunidades 
Comentários: 
 
 72 
Os componentes identificados no enunciado (“diminuição da carga tributária” e “estabilidade 
econômica”) são classificados na Matriz SWOT como oportunidades. Isso porque são elementos 
externos que não podem ser controlados pela organização e que, nesse exemplo, influenciam 
positivamente a organização. Ou seja, a organização, prevendo e identificando esses 
acontecimentos, poderá aproveitá-los. 
O gabarito é a letra E. 
 
9. (CESGRANRIO – BNDES – Profissional Básico – 2011) 
Considere que na indústria de alimentos e bebidas, as empresas WW, XZ e YX dominam o 
desenvolvimento tecnológico, a fabricação e a comercialização de flavorizantes e enzimas para 
fabricação de alimentos especiais. Isso permite às empresas imporem preços e condições aos 
inúmeros fabricantes de alimentos e bebidas ao redor do mundo que dependem desses 
insumos. Nesse caso, a competitividade na indústria é afetada principalmente devido à(ao) 
a) capacidade de barganha dos compradores 
b) ameaça de novos entrantes 
c) existência de produtos substitutos 
d) presença de economias de escala 
e) poder de negociação dos fornecedores 
Comentários: 
Uma das 05 forças de Porter é o “poder de barganha dos fornecedores” (poder de negociação dos 
fornecedores). 
O poder de barganha dos fornecedores se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores. 
Essa força representa o impacto que os fornecedores exercem sobre o mercado. 
Um dos casos em que os fornecedores tornam-se “poderosos” é exatamente quando poucos 
fornecedores dominam o setor (como no caso narrado pelo enunciado). 
O gabarito é a letra E. 
10. (CESGRANRIO – BNDES – Profissional Básico – 2011) 
A Matriz GUT é uma ferramenta da qualidade utilizada para 
 
 73 
a) priorizar problemas detectados no processo produtivo. 
b) definir a política de qualidade da empresa. 
c) definir e documentar procedimentos. 
d) monitorar as atividades e apurar indicadores. 
e) acompanhar o desempenho de produtos e serviços. 
Comentários: 
A Matriz GUT (ou Matriz Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada para 
priorizar os problemas. Ela auxilia os gestores a avaliarem os diversos problemas e “priorizar” 
aqueles mais importantes. 
O gabarito é a letra A. 
11. (CESGRANRIO – Petrobras – Profissional Júnior – 2010) 
Preocupado em tomar uma decisão que garantisse o aumento das vendas em sua região, o 
gerente de uma distribuidora de combustíveis decidiu aumentar a quantidade de postos de 
abastecimento dentro da área de atuação de sua gerência e ampliar os gastos com promoção. 
Utilizando a matriz de Ansoff, classifica-se a decisão tomada pelo gerente como 
a) Penetração. 
b) Desenvolvimento de Mercado. 
c) Desenvolvimento de Produto. 
d) Diversificação 
e) Liderança no Custo. 
Comentários: 
A Matriz Ansoff classifica 04 tipos de estratégias: 
Penetração de mercado: A organização busca aumentar a sua participação em um 
mercado existente, através de produtos que também já existem. Por exemplo: o caso 
narrado no enunciado, em que o gerente decidiu aumentar a sua participação no mercado, 
através do aumento da quantidade de postos (produto já existente) dentro da área de 
atuação de sua gerência (mercado existente) 
 
 74 
Desenvolvimento de Mercado: Nesse tipo de estratégia, a organização busca explorar um 
mercado novo, através de produtos que já existem. Por exemplo: uma empresa de cartão 
de crédito lança um produto (cartão de crédito – produto existente) para crianças (mercado 
novo). 
Desenvolvimento de Produto: É a estratégia que tem por objetivo explorar mercados que já 
existem, com a criação de novos produtos. Por exemplo: o Uber, conforme já explicamos. 
Diversificação: Aqui é tudo novo! Trata-se da estratégia que tem por objetivo explorar um 
mercado novo, com a criação de novos produtos. 
O gabarito é a letra A. 
12. (FCC – SEFAZ-BA – Auditor Fiscal - 2019) 
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é comumente utilizada como ferramenta no âmbito do 
planejamento estratégico de organizações públicas e privadas, tendo como uma de suas 
características marcantes 
a) a definição, ao final do planejamento, da missão da entidade, ou seja, da forma como ela 
pretende ser reconhecida no futuro. 
b) a preponderância da perspectiva financeira em relação às demais: dos clientes, dos processos 
internos, e de motivação. 
c) o uso intensivo da tecnologia da informação, somente sendo passível de aplicação em 
plataformas digitais específicas, como o ERP. 
d) a utilização do mapa estratégico, que é um diagrama no qual ficam claras as relações de 
causas e efeitos (precedência) entre os objetivos estratégicos. 
e) a identificação da lacuna, ou gap, existente entre as competências disponíveis na organização 
e aquelas de excelência em sua área de atuação. 
Comentários: 
Letra A: errada. O BSC consiste em uma ferramenta que traduz a missão, visão e os planos 
estratégicos, em objetivos, desafios e metas, através da criação de indicadores que possam 
acompanhar, monitorar e medir o andamento dos objetivos, bem do acompanhar e aferir o 
atingimento dos resultados. 
A assertiva trouxe o conceito de visão organizacional, ou seja, a forma como a organização 
pretende ser reconhecida no futuro. 
A Missão, por sua vez, é a “razão de ser” (ou “razão de existir”) da organização. 
 
 75 
Letra B: errada. As 04 perspectivas são: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e 
Crescimento. Além disso, as perspectivas são equilibradas, ou seja, não há preponderância (ou 
prevalência) de qualquer das perspectivas sobre as demais. 
Letra C: errada. Nada disso! O BSC não pressupõe o uso intensivo da tecnologia da informação. 
Além disso, não tem sua aplicação restrita à plataformas digitais específicas. 
Letra D: correta. Assertiva perfeita! O mapa estratégico é uma “representação gráfica” que facilita 
a visualização da estratégia, e é composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas 
diferentes perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as 
quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito. 
Letra E: errada. A assertiva trouxe um conceito relacionado ao mapeamento por competências. 
O gabarito é a letra D. 
13. (IF-PA – IF-PA - Administrator - 2019) 
Pedro Valente é administrador de uma organização pública de ensino vinculada à União - e, ao 
chegar para cumprir expediente, recebe de sua equipe o relato de que naquele dia, há 
diferentes demandas a resolver: 
1. Prazo modificado para a entrega de um projeto estruturante do órgão, antecipando-a; 
2. A detecção de 23 não conformidades nos dados recebidos pelo setor, para subsidiar um 
relatório que Pedro e sua equipe devem entregar no dia seguinte, para subsidiar a alta 
administração em uma decisão importante; 
3. O afastamento imprevisto de duas pessoas que compõem a equipe, por licença saúde; 
4. A interdição de duas salas do setor, por problemas estruturais no telhado do complexo 
predial; 
5. Um pedido do departamento de Recursos Humanos para que seja encaminhada a relação de 
pretensão de férias da equipe para o ano seguinte; 
6. A informação de que o veículo destinado aos trabalhos externos do setor será retirado de 
circulação para manutenção, sem substituição por veículo de reserva. 
Pedro, para priorizar as demandas corretamente, poderá utilizar: 
a) Análise SWOT 
b) Diagrama de Afinidades 
 
 76 
c) Diagrama de Ishikawa 
d) Plano de Ação 5W2H 
e) Matriz GUT 
Comentários: 
Quanto o objetivo é “priorizar problemas” (ou “priorizar demandas”), utilizamos a Matriz GUT. 
O gabarito é a letra E. 
14. (FCC - Prefeitura Recife-PE - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão - 2019) 
Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de 
economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âmbito 
de seu planejamento estratégico. Nessecontexto, a utilização dos denominados mapas 
estratégicos 
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organização, 
com a identificação das ineficiências a serem superadas. 
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado, 
comparativamente a outras consideradas de excelência. 
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos, 
com a definição de todas as ações correspondentes. 
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer 
informações mensuráveis sobre os resultados obtidos. 
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os 
objetivos da organização. 
Comentários: 
O mapa estratégico permite a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas 
estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) e os objetivos 
estratégicos da organização. 
O gabarito é a letra E. 
15. (FGV - Prefeitura de Niterói - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental - 
2018) 
 
 77 
A startup XYZ, que desenvolve aplicativos para smartphones, descobre que as principais 
fabricantes do aparelho vão passar a utilizar um sistema operacional incompatível com seus 
produtos. Visando realizar uma análise do ambiente do mercado para orientá-la na definição de 
sua estratégia, a startup opta por utilizar a ferramenta conhecida por matriz SWOT, 
classificando a atitude das fabricantes como 
a) oportunidade. 
b) força. 
c) fraqueza. 
d) ameaça. 
e) neutralidade. 
Comentários: 
A atitude das fabricantes de celulares é classificada, na análise SWOT, como uma ameaça. Ou seja, 
tratam-se de elementos externos que influenciam negativamente a startup XYZ e podem 
prejudicar os seus resultados. 
O gabarito é a letra D. 
16. (FCC – SEAD-AP – Assistente Administrativo - 2018) 
Uma das ferramentas bastante difundidas, aplicáveis na elaboração do planejamento 
estratégico das organizações públicas e privadas, é a Matriz SWOT, a qual 
a) aponta as competências necessárias para os objetivos perseguidos pela organização e as 
contrapõem àquelas efetivamente disponíveis, indicando a lacuna existente. 
b) corresponde a um diagrama de causas e efeitos das falhas identificadas na organização, 
voltado à elaboração de metas e indicadores. 
c) representa, graficamente, os aspectos internos identificados a partir do diagnóstico 
institucional (forças e fraquezas) e os aspectos externos (ameaças e oportunidades). 
d) apresenta uma comparação estruturada dos principais aspectos da organização com 
referenciais de entidades de qualidade reconhecida (benchmarkings). 
e) corresponde a um gráfico de barras verticais (histograma) que permite identificar os fatores 
críticos a serem enfrentados para o aprimoramento dos processos de trabalho. 
Comentários: 
 
 78 
A análise SWOT buscar entender e representar, graficamente, a “posição atual” da organização. 
Consiste, basicamente, no diagnóstico do ambiente organizacional interno (forças e fraquezas) e 
do ambiente externo (ameaças e oportunidades). 
O gabarito é a letra C. 
17. (FGV - Prefeitura de Niterói - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental - 
2018) 
Uma nova lei é editada prevendo que todos os novos taxistas, a partir da edição da lei, deverão 
ter curso superior. 
Conforme a concepção do modelo das 5 forças proposto por Michael Porter, essa medida pode 
ser entendida como 
a) a criação de uma barreira de entrada a novos concorrentes. 
b) o aumento do poder de barganha dos consumidores. 
c) uma intervenção protecionista no domínio econômico. 
d) um incentivo governamental à educação. 
e) a ampliação da competitividade no setor. 
Comentários: 
A lei mencionada pelo enunciado é uma barreira de entrada (ação governamental) que está 
impondo restrições à entrada em determinado setor (táxis). Perceba que, após a edição da lei, será 
mais difícil (a pessoa precisará ter ensino superior) conseguir a concessão de licenças para o 
ingresso e funcionamento no setor de táxis. 
O gabarito é a letra A. 
18. (FEPESE – CELESC – Administrador - 2018) 
Michael Porter, um dos maiores mentores da estratégia empresarial, descreveu as 5 Forças 
Competitivas que influenciam concorrência de um setor, bem como as empresas e suas 
estratégias. 
Assinale a alternativa que não integra as 5 Forças Competitivas de Michael Porter. 
a) Decisões Governamentais 
b) Ameaça de Novos Entrantes 
 
 79 
c) Poder de Compra dos Compradores 
d) Poder de Negociação dos Fornecedores 
e) Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos 
Comentários: 
As 05 forças competitivas de Porter são: Ameaça de Novos Entrantes, Ameaça de Produtos 
Substitutos, Poder de Barganha dos Fornecedores (Poder de negociação dos fornecedores), 
Poder de Barganha dos Clientes (Poder de compra dos compradores) e Rivalidade entre 
Concorrentes (concorrência no setor). 
O gabarito é a letra A. 
19. (FGV – MPE-AL – Analista do Ministério Público - 2018) 
Sobre a matriz BCG, que disseminou o conceito do posicionamento da “vaca leiteira” e outras 
imagens na linguagem do marketing, assinale a afirmativa correta. 
a) A inadequação para análise de setores da indústria, por ter sido desenvolvida por uma 
empresa da área de vacinas. 
b) “Cachorros” ou “abacaxis” são negócios ou unidades de negócio com baixa participação em 
mercados estáticos ou em declínio. 
c) “Fazendas” são negócios ou unidades de negócio que demandam uma colheita intensiva. 
d) O uso da matriz tipicamente requer o uso de uma árvore de decisão complexa. 
e) A matriz BCG permite uma visão ampliada das estratégias competitivas propostas por Michael 
Porter. 
Comentários: 
Letra A: errada. A Matriz BCG foi desenvolvida por uma empresa de consultoria americana (Boston 
Consulting Group), e pode sim ser utilizada para os setores da indústria. 
Letra B: correta. De fato, os “abacaxis” ou “cachorros” são aqueles produtos ou unidades de 
negócio que tem baixa participação em mercados que estão estáticos ou em declínio. 
Letra C: errada. Não existe a classificação “fazendas” na Matriz BCG. 
Letra D: errada. Nada disso! A Matriz BCG analisa o portfólio através de duas variáveis: 
Crescimento no mercado e Participação do produto no mercado. 
 
 80 
Letra E: errada. Assertiva totalmente “sem pé, nem cabeça”. 
O gabarito é a letra B. 
20. (FCC – MPE-PE – Técnico Ministerial - 2018) 
O Balanced Scorecard- BSC é uma metodologia que prioriza o equilíbrio organizacional a partir 
das perspectivas: 
I. financeira. 
II. dos processos internos. 
III. dos clientes. 
IV. do aprendizado e crescimento. 
V. dos fatores exógenos. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I,II,III e IV. 
b) I,III e V. 
c) I,II, III e V. 
d) I e III. 
e) II e III. 
Comentários: 
As 04 perspectivas são: Financeira; Cliente; Processos Internos e; Aprendizado e Crescimento. 
O gabarito é a letra A. 
21. (CESPE – MPU – Técnico do MPU - 2018) 
Situação hipotética: Após a realização de uma análise SWOT em determinada organização, 
identificou-se que o cenário nacional estava favorável ao debate de assuntos trabalhistas e que 
os trabalhadores da organização possuíam conhecimento altamente especializado em direito do 
trabalho. 
 
 81 
Assertiva: Nesse caso, o cenário favorável ao debate de assuntos trabalhistas constitui uma 
oportunidade, e o conhecimento dos trabalhadores, uma força; juntas, oportunidade e força 
favorecem estratégias de fortalecimento da organização. 
Comentários: 
A oportunidade identificada no ambiente externo, aliada às forças da organização, indicam um 
cenário de alavancagem onde a organização deve adotar a estratégia de desenvolvimento. 
Perceba que a CESPE considerou “estratégia de fortalecimento” como sinônimo de “estratégia de 
desenvolvimento”. 
Gabarito: correta. 
22. (FCC – Câmara Legislativa do Distrito Federal– Consultor Técnico Legislativo - 2018) 
Considere que no bojo do desenvolvimento do planejamento estratégico de uma organização 
tenha sido utilizada, como ferramenta na fase de mapeamento, a Matriz SWOT. Com tal 
ferramenta serão identificados(as)/estabelecidos(as) 
a) as forças e fraquezas da organização e os desafios e oportunidades apresentados pelo cenário 
externo. 
b) os indicadores de desempenho, financeiros e gerenciais, e as ações para o atingimento dos 
resultados fixados. 
c) as metas de curto, médio e longo prazo, bem como as equipes responsáveis por cada 
conjunto de metas. 
d) as medidas a serem adotadas para aprimoramento da atuação da organização e os prazos 
correspondentes. 
e) os paradigmas de excelência adotados para a atuação da organização e os critérios de 
avaliação dos resultados alcançados 
Comentários: 
A matriz SWOT consiste na identificação das forças e fraquezas (constantes do ambiente 
organizacional interno) e das ameaças e oportunidades (constantes do ambiente externo). 
O gabarito é a letra A. 
23. (CESPE – TCE-MG – Analista de Controle Externo - 2018) 
 
 82 
Um órgão de controle federal, ao ter finalizado uma auditoria, recomendou que a organização 
pública auditada adotasse medidas para aprimorar seu controle financeiro, a fim de mensurar a 
percepção da qualidade do serviço prestado e elevar a eficiência de seus processos. 
A ferramenta gerencial adequada para atender às três recomendações apresentadas à 
organização auditada é 
a) o balanced scorecard. 
b) o planejamento estratégico. 
c) o planejamento tático. 
d) a matriz SWOT. 
e) o planejamento operacional. 
Comentários: 
A ferramenta adequada para aprimorar o controle financeiro (perspectiva financeira), mensurar a 
percepção da qualidade do serviço prestado (perspectiva do cliente) e elevar a eficiência dos 
processos (perspectiva de processos internos), é o Balanced Scorecard (BSC). 
O gabarito é a letra A. 
24. (FGV – AL-RO – Assistente Legislativo - 2018) 
Uma empresa pública de ferrovias, ao perceber a necessidade de se posicionar de forma mais 
efetiva no setor, desenvolve uma análise de cenário por meio da ferramenta Matriz SWOT. 
Assinale a opção que apresenta um exemplo de inferência que pode surgir da aplicação dessa 
ferramenta. 
a) A crise no país é uma ameaça que deve ser controlada pela empresa. 
b) A falência de uma concorrente do setor é uma oportunidade a ser aproveitada. 
c) A redução da regulação do setor aumenta o poder de barganha dos consumidores. 
d) A aquisição de novos trens elétricos pela empresa deve ser enquadrada como estrela no 
portfólio. 
e) A expansão da malha ferroviária é uma decisão não programada. 
Comentários: 
 
 83 
Letra A: errada. De fato, a crise econômica é uma ameaça identificada no ambiente externo. 
Contudo, os aspectos identificados no ambiente externo (ameaças e oportunidades) são 
elementos que não podem ser controlados pela organização. 
Letra B: correta. Perfeito! A falência de um concorrente é uma oportunidade, visto que a 
organização poderá “aproveitar” os clientes que antes consumiam da empresa concorrente que 
faliu. 
Letra C: errada. Trata-se de um conceito relacionado às “Cinco Forças de Porter” (e não à Matriz 
SWOT). 
Letra D: errada. Trata-se de um assunto relacionado à Matriz BCG (e não a Matriz SWOT). 
Letra E: errada. Essa assertiva não tem qualquer relação com o enunciado da questão. 
O gabarito é a letra B. 
25. (FGV – MPE-AL – Analista do Ministério Público - 2018) 
No final da década de 1970 foi promulgado, nos Estados Unidos, o Airline Deregulation Act, que 
retirou os controles federais sobre o setor aéreo americano e criou condições de livre mercado 
para o setor, o que conduziu a um aumento na oferta de voos e à redução das tarifas. Tendo 
como referência o modelo de análise estratégica das 5 forças, proposto por Michael Porter, para 
as empresas aéreas americanas, que já operavam no país, a desregulamentação do mercado 
significou 
a) a ampliação da oferta de produtos substitutos. 
b) uma recomposição do poder de barganha dos fornecedores. 
c) a simplificação das barreiras não tarifárias. 
d) uma redução das barreiras de entrada no setor. 
e) a integração das forças produtivas setoriais. 
Comentários: 
Os controles federais sobre o setor aéreo eram considerados barreiras de entrada no setor. Com a 
desregulamentação, houve uma redução das barreiras de entrada (ou seja, ficou mais “fácil” 
entrar no setor). 
O gabarito é a letra D. 
26. (FCC – TRT 2a Região – Analista Judiciário - 2018) 
 
 84 
As metodologias consagradas para implementação de planejamento estratégico no âmbito das 
organizações públicas e privadas contemplam, como etapa relevante, o denominado 
diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a Matriz SWOT, que procura 
identificar 
a) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de curto prazo, 
representativas dos cenários identificados. 
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em função 
dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente. 
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz 
parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa. 
d) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e 
oportunidades existentes no cenário em que se insere. 
e) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para realizá-los, 
encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma. 
Comentários: 
A Matriz SWOT busca identificar as forças e fraquezas (ambiente interno organizacional) bem 
como as ameaças/desafios e oportunidades (ambiente externo no qual a organização está 
inserida). 
O gabarito é a letra D. 
27. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a 
participação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado. 
Comentários: 
É a Matriz BCG que leva em consideração as variáveis Crescimento no mercado e Participação do 
produto no mercado. 
A Matriz SWOT busca identificar as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades. 
Gabarito: errada. 
28. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
 
 85 
Situação hipotética: Uma organização identificou em seu processo de análise ambiental que 
suas unidades em outros municípios contam com quadro de pessoal carente de capacitação, 
com corpo gerencial pouco comprometido com os objetivos traçados e com equipamentos 
obsoletos. 
Assertiva: Nessa situação, de acordo com a análise SWOT, é correto afirmar que a organização 
identificou ameaças ao alcance de seus objetivos. 
Comentários: 
Trata-se de uma fraqueza identificada no ambiente interno da organização. Ou seja, um ponto 
fraco que coloca a organização em uma posição desfavorável. É um elemento controlável, visto 
que a organização poderá capacitar melhor seus funcionários e buscar motivá-los para que 
aumentem o seu comprometimento com os objetivos organizacionais. 
Gabarito: errada. 
29. (CESPE – MPU – Técnico do MPU - 2018) 
Situação hipotética: Na elaboração do planejamento estratégico de um órgão público que 
utiliza a metodologia BSC (balanced scorecard), definiu-se o objetivo estratégico “desenvolver 
competências de liderança”. 
Assertiva: Nessa metodologia, o referido objetivo deve ser classificado na perspectiva interna. 
Comentários: 
Trata-se de uma variável relacionada ao “capital humano” (competências dos profissionais da 
organização). Portanto, é um objetivo que deve ser classificado na perspectiva do aprendizado e 
crescimento. 
Gabarito: errada. 
30. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública - 2018) 
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a barreira à 
entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter. 
Comentários:Perfeito! A liberação para o comércio de produtos importados reduz barreiras para a entrada de 
novos concorrentes no mercado. 
Gabarito: correta. 
 
 86 
31. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública - 2018) 
De acordo com a utilização da metodologia BSC, as competências dos profissionais de uma 
instituição fazem parte dos ativos intangíveis e são classificadas na perspectiva interna. 
Comentários: 
De fato, as competências dos profissionais de uma instituição fazem parte dos ativos intangíveis. 
Contudo, são classificadas na perspectiva do aprendizado e crescimento. 
Gabarito: errada. 
32. (FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo - 2018) 
 “João”,”sexta-feira”e “R$ 50” foram as descrições encontradas em alguns dos campos de um 
mesmo registro de uma conhecida ferramenta de gestão de qualidade, que é: 
a) a matriz de Priorização; 
b) a estratificação; 
c) o gráfico de Pareto; 
d) o histograma; 
e) o 5W2H. 
Comentários: 
Não, meu amigo. Não é uma questão de raciocínio lógico (risos). 
Vamos analisar: 
Quem? João! (Who?) 
Quando? Sexta-feira. (When?) 
Quanto? R$ 50. (How Much?) 
Agora ficou fácil, certo? ☺ 
Tratam-se de descrições encontradas nos campos da ferramenta 5W2H. 
O gabarito é a letra E. 
33. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
 
 87 
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG. 
Comentários: 
Pelo fato da Matriz BCG ser a principal e mais conhecida matriz de análise de portfólio, alguns 
autores (assim como o CESPE), consideram “matriz de portfólio” e “matriz BCG” como sinônimos. 
Gabarito: correta. 
34. (FCC – SABESP – Analista de Gestão - 2018) 
Considere as proposições abaixo. 
I. SWOT é uma matriz de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um 
negócio. 
II. A matriz SWOT faz parte do plano de negócios para criação de uma nova empresa, enquanto 
a matriz FOFA é a recomendada para o empreendedorismo individual. 
III. A análise SWOT pode ser aplicada não só para a constituição de um novo negócio, mas 
também para definir oportunidades e ameaças para as ações planejadas dentro de uma 
instituição já em funcionamento. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) II. 
b) I. 
c) I e II. 
d) III. 
e) I e III. 
Comentários: 
A primeira assertiva está correta. Isso mesmo. A Matriz SWOT busca identificar as forças, as 
fraquezas, as ameaças e as oportunidades. 
A segunda assertiva está errada. Matriz SWOT e Matriz FOFA são sinônimos (são a mesma coisa). 
A diferença é que a primeira se refere às iniciais em inglês (Strengths, Weakness, Opportunities e 
Threats) enquanto a segunda traz as inicias em português (Forças, Fraquezas, Oportunidades e 
Ameaças). 
 
 88 
A terceira assertiva está correta. Perfeito! A Matriz SWOT pode ser utilizada tanto para a 
constituição de novos negócios quanto para negócios que já estão em funcionamento. 
O gabarito é a letra E. 
35. (FGV – AL-RO – Assistente Legislativo - 2018) 
Assinale a opção que apresenta o conceito de Balanced Scorecard. 
a) É o sistema de informação que reúne indicadores de desempenho que servem de base para 
um mapa estratégico construído a partir dos indicadores financeiros. 
b) É a ferramenta de gestão que se traduz em um mapa estratégico, em que são apresentados 
os índices de qualidade e as medidas financeiras do desempenho passado. 
c) É o conjunto de indicadores que representa problemas ou riscos potenciais, através de 
quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los. 
d) É a ferramenta que permite o mapeamento dos processos da organização e a padronização 
dos mesmos, visando à melhoria da qualidade e à redução de custos. 
e) É o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto de medidas de 
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. 
Comentários: 
Letra A: errada. O BSC não está limitado aos indicadores financeiros! Ele leva em consideração o 
equilíbrio das 04 diferentes perspectivas: Financeira; Cliente; Processos Internos e; Aprendizado e 
Crescimento. 
Letra B: errada. No mapa estratégico são apresentados indicadores de desempenho. Além disso, 
não está limitado às “medidas financeiras de desempenho passado”. 
Letra C: errada. Tratam-se de características da Matriz GUT. 
Letra D: errada. Este conceito não está relacionado ao BSC. 
Letra E: correta. Bingo! O BSC consiste em uma ferramenta que traduz e “desdobra” a missão, 
visão e os planos estratégicos em objetivos, desafios e metas, através da criação de indicadores 
que possam acompanhar, monitorar e medir o andamento dos objetivos, bem do acompanhar e 
aferir o atingimento dos resultados. 
O gabarito é a letra E. 
36. (Colégio Pedro II – Colégio Pedro II – Professor - 2018) 
 
 89 
O Modelo das 5 Forças Competitivas, de Michael Porter, é um dos mais conhecidos na literatura 
de gestão estratégica. Uma das forças apresentadas pelo modelo é a Ameaça de entrada de 
novos competidores. A fim de dificultar essa entrada, podem existir barreiras de entrada em 
determinado setor. 
Assinale a alternativa que apresenta um exemplo de barreira de entrada 
a) Os compradores de um determinado setor apresentam lucros econômicos pouco 
significativos. 
b) Os fornecedores de determinado setor vendem produtos exclusivos ou altamente 
diferenciados. 
c) Um determinado setor possui um grande número de empresas participantes, todas com 
tamanho e capacidade competitiva semelhantes 
d) Uma empresa possui uma grande parte do mercado consumidor, produzindo em grande 
quantidade e, com isso, obtendo custos unitários mais baixos. 
Comentários: 
Letra A: errada. Trata-se de um exemplo que representa a força do Poder de Barganha dos 
Clientes. 
Letra B: errada. A assertiva trouxe um exemplo associado à força do Poder de Barganha dos 
Fornecedores. 
Letra C: errada. Um mercado “homogêneo”, ou seja, com um grande número de empresas 
“homogêneas” (empresas com tamanho e capacidade competitiva semelhantes), não se trata de 
uma barreira de entrada. 
Letra D: correta. Isso mesmo. Diferentemente do que acabamos de ver na alternativa acima, um 
mercado não “homogêneo”, onde existe uma empresa extremamente forte que possui uma 
grande fatia do mercado consumidor, sendo capaz de produzir em grande quantidade com custos 
unitários mais baixo, é sim uma barreira de entrada para novos entrantes. 
Isso pois a “nova empresa entrante” não terá as mesmas vantagens competitivas (em relação aos 
custos) que essa grande empresa possui. Portanto, se ela decidir entrar no mercado, deverá arcar, 
inicialmente, com lucros bem menores (ou até prejuízos). Isso é uma barreira de entrada que 
“afasta” os novos entrantes. 
Resumidamente, tratam-se das economias de escala, um tipo de barreira que dificulta a entrada 
de uma empresa no setor. 
O gabarito é a letra D. 
 
 90 
37. (VUNESP – PC-BA – Investigador de Polícia - 2018) 
Um primeiro passo para se estruturar uma organização por processos é a identificação da 
própria organização por meio do mapeamento dos fluxos mais importantes, das partes 
interessadas e suas necessidades, da estrutura organizacional e dos objetivos estratégicos da 
organização. Essa primeira fase representa a construção 
a) das Hipóteses Prévias. 
b) da Função Gerencial. 
c) da Cadeia de Valor. 
d) da Hierarquia Organizacional. 
e) dos Indicadores de Gestão. 
Comentários: 
É a cadeia de valor que busca a identificação e conhecimento da “própria” organização, através do 
mapeamento dos fluxos organizacionais mais importantes. 
O gabarito é a letra C. 
38. (FGV – AL-RO – Analista Legislativo - 2018) 
Após a utilização de uma usual ferramenta de análise estratégica, uma empresa fabricante de 
produtos de luxo verifica os seguintes pontos: 
1-Mão de obra experiente. 
2-Baixo capital de giro. 
3-Aumento da renda da população. 
4-Entrada de fortes concorrentes no setor. 
Com base nos pontos identificados, assinale a opção que indica a ferramenta utilizadapela 
empresa. 
a) Matriz ANSOFF. 
b) Análise BCG. 
c) Design Thinking. 
 
 91 
d) Análise SWOT. 
e) Benchmarking. 
Comentários: 
Analisemos cada um dos pontos verificados: 
1-Mão de obra experiente = Trata-se de um ponto forte (força) da organização. É um 
elemento interno organizacional. 
2-Baixo capital de giro. = Trata-se de um ponto fraco (fraqueza) da organização. É um 
elemento interno organizacional. 
3-Aumento da renda da população. = Trata-se de uma oportunidade identificada no 
ambiente externo. Um fator que pode influenciar positivamente a organização. 
4-Entrada de fortes concorrentes no setor. = Trata-se de uma ameaça identificada no 
ambiente externo. É um elemento que pode influenciar negativamente a organização. 
Com base nos pontos identificados (força, fraqueza, oportunidade e ameaça), estamos diante da 
Matriz SWOT. 
O gabarito é a letra D. 
39. (CESPE – STM – Analista Judiciário - 2018) 
As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced scorecard) incluem a mensuração da 
aprendizagem organizacional, que permite gerar indicadores sobre os fatores críticos de sucesso 
para a organização. 
Comentários: 
Isso mesmo! A aprendizagem é uma das perspectivas que devem ser mensurada para gerar 
indicadores sobre os fatores críticos de sucesso organizacional. 
Gabarito: correta. 
40. (CESPE – STM – Analista Judiciário - 2018) 
É desaconselhada a aplicação do BSC (balanced scorecard) na administração pública, pois o 
objetivo da organização que utilize essa ferramenta é o lucro. 
Comentários: 
 
 92 
Nada disso! O BSC pode (e deve) ser utilizado no setor público. Nesse caso, serão feitas as devidas 
“adaptações”. 
Gabarito: errada. 
41. (FGV – AL-RO – Analista Legislativo - 2018) 
Uma empresa do setor de e-commerce elabora o mapa estratégico para a realização 
do Balanced Scorecard. 
Relacione os objetivos estratégicos, listados a seguir, às perspectivas correspondentes. 
1. Aumentar o lucro líquido. 
2. Aumentar o nível de satisfação dos funcionários. 
3. Reduzir as devoluções de produtos. 
4. Aumentar o market-share. 
( ) Perspectiva Financeira. 
( ) Perspectiva do Cliente. 
( ) Perspectiva dos Processos Internos. 
( ) Perspectiva do aprendizado e crescimento. 
Assinale a opção que apresenta a sequência correta, segundo a ordem apresentada. 
a) 1 – 2 - 3 – 4. 
b) 1 – 4 – 3 - 2. 
c) 3 – 2 – 1 – 4. 
d) 2 – 1 – 4 – 3. 
e) 4 – 2 – 3 – 1. 
Comentários: 
(1) Perspectiva Financeira. = Aumentar o lucro líquido. 
(4) Perspectiva do Cliente. = Aumentar o market-share. 
 
 93 
Market-share representa o grau de participação de uma empresa no mercado (levando em 
consideração as vendas de determinado produto). É a “fatia” de mercado que a organização 
possui. 
Portanto, para aumentar o Market-share, é necessário aumentar o nível de satisfação dos clientes 
(perspectiva do cliente). 
(3) Perspectiva dos Processos Internos. = Reduzir as devoluções de produtos. 
Normalmente, os produtos são devolvidos pois apresentam algum problema/defeito. Então, 
devem ser melhorados os processos internos organizacionais para que o número de produtos 
defeituosos reduzam e, consequentemente, diminuam as devoluções. 
(2) Perspectiva do aprendizado e crescimento. = Aumentar o nível de satisfação dos funcionários. 
O nível de satisfação do funcionário é um indicador relacionado à perspectiva do aprendizado e 
crescimento. 
O gabarito é a letra B. 
42. (CESPE – STM – Técnico Judiciário - 2018) 
A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente utilizada em processos de 
planejamento estratégico que permite analisar, de forma complementar, cenários internos e 
externos de uma dada organização. 
Comentários: 
Perfeito! No cenário interno analisam-se as forças e as fraquezas; no cenário externo analisam-se 
as oportunidades e as ameaças. 
Gabarito: correta. 
43. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Técnico de Nível Superior - 2017) 
Com referência à essência de se relacionar uma empresa ao seu meio ambiente, analise as 
afirmativas a seguir. 
I. O grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas que 
devem ser analisadas. 
II. A indústria estabelecida busca se beneficiar com barreiras a novos entrantes. Patentes são 
um exemplo eficaz. 
 
 94 
III. A presença de grupos fortes de compradores permite que a indústria atue proativamente na 
criação de mais barreiras à entrada. 
Está correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
Comentários: 
A primeira assertiva está correta. O grau de concorrência de um indústria depende das cinco 
forças competitivas de Porter. 
A segunda assertiva está correta. A indústria que já está estabelecida no mercado prefere que não 
entrem novos concorrentes no mercado. Portanto, elas buscam se beneficiar com as barreiras que 
dificultam a entrada de novas empresas no setor. As patentes são um bom exemplo disso! Isso 
porque caso a “empresa x” tenha uma patente do “produto x”, uma nova “empresa Y” não poderá 
entrar no mercado para comercializar esse “produto x”. 
A terceira assertiva está errada. A presença de “grupos fortes de compradores” está relacionada 
ao “poder de barganha dos clientes”. Portanto, não tem “nada a ver” com a “criação de barreiras 
de entrada”. 
O gabarito é a letra D. 
44. (FGV – SEPOG-RO – Analista de Planejamento e Finanças - 2017) 
A análise SWOT, também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais 
difundidas nos processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a 
situação da organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras. 
Utilizando a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população 
brasileira poderia abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas 
para desenvolver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares 
(home care). 
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou 
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia. 
 
 95 
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos. 
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira. 
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma 
tendência demográfica. 
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela 
globalização da concorrência. 
Comentários: 
A empresa mencionada pelo enunciado identificou uma oportunidade no ambiente externo 
(envelhecimento da população) aliada a uma força organizacional (sua capacidade de produção 
automatizada para produzir produtos para o mercado médico domiciliar). 
O gabarito é a letra D. 
45. (FGV – Prefeitura de Salvador – Técnico de Nível Superior - 2017) 
A Análise SWOT combina elementos internos e externos à organização, permitindo à mesma 
realizar seu processo de planejamento estratégico. 
Nesse sentido, assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa. 
( ) Os elementos da ambiência interna, mesmo que comparativamente à concorrência, se 
traduzem em pontos fracos e fortes. 
( ) As oportunidades provém do ambiente externo, garantindo o melhor funcionamento da 
organização frente aos concorrentes. 
( ) O planejamento deve minimizar as ameaças, pois elas incidem negativamente tanto na sua 
organização quanto na sua aplicação. 
As afirmativas são, respectivamente, 
a) F – V – F. 
b) F – V – V. 
c) V – F – F. 
d) V – V – F. 
e) V – V – V. 
 
 96 
Comentários: 
A primeira assertiva está correta. Com efeito, os elementos organizacionais internos se traduzem 
em pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas). Para essa análise, pode ser utilizado o 
benchmarking, que consiste, basicamente, em analisar as melhores práticas adotadas pelas 
empresas concorrentes, e compará-las com as práticas adotadas pela organização. 
A segunda assertivaestá errada. De fato, as oportunidades provém do ambiente externo. 
Contudo, as oportunidades não “garantem o melhor funcionamento da organização frente aos 
concorrentes”. A organização somente conseguirá usufruir das oportunidades se identificá-las em 
tempo hábil e tiver condições de aproveitá-las. 
A terceira assertiva está errada. Muito cuidado! As ameaças são elementos não controláveis. 
Portanto, a organização não pode “minimizar as ameaças”. O que a organização pode (e deve) é 
minimizar os impactos (resultados negativos) que essas ameaças podem causar. 
O gabarito é a letra C. 
46. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Técnico de Nível Superior - 2017) 
Com relação às estratégias competitivas genéricas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F 
para a falsa. 
( ) O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de atuar de modo eficiente em 
todas as etapas da produção. 
( ) A liderança de custo é buscada como alternativa para que a empresa não tenha que atuar na 
indústria como um todo. 
( ) A diferenciação é uma estratégia competitiva que uma vez alcançada permite obter margens 
mais altas e lealdade. 
As afirmativas são, respectivamente, 
a) F – V – F. 
b) F – V – V. 
c) V – F – F. 
d) V – V – F. 
e) F – F – V. 
Comentários: 
 
 97 
Analisemos cada uma das assertivas: 
A primeira assertiva está errada. Existem 03 estratégias competitivas genéricas que poderão ser 
utilizadas pelas organizações para torná-las mais competitivas. São elas: Liderança de custo, 
Diferenciação e Enfoque. 
Cada uma dessas estratégias tem a sua peculiaridade. A liderança de custo, por exemplo, é voltada 
para a eficiência, uma vez que busca tornar a organização mais competitiva através da produção 
de produtos mais baratos. 
A diferenciação, por outro lado, tem por objetivo o desenvolvimento de produtos “diferenciados”, 
que sejam reconhecidos pelos clientes como “únicos”. 
Por fim, a estratégia de enfoque visa à atuação em determinados nichos de mercado. Nesse caso, o 
foco poderá ser em um mercado muito especializado (mercado específico) ou em determinados 
perfis de consumidores (consumidores específicos). 
Portanto, a assertiva não está correta, pois não são todas as estratégias genéricas que estão 
“voltadas para a necessidade de atuação de modo eficiente em todas as etapas de produção”. 
A estratégia genérica que está voltada para a atuação de modo eficiente nas etapas de produção é 
a “liderança de custos”. 
A segunda assertiva está errada. A estratégia “liderança de custo” leva em consideração a 
organização como um todo. 
É a estratégia de “Enfoque” que visa à atuação em determinados nichos de mercado, ou seja, 
trata-se de uma alternativa para que a empresa não tenha que atuar na indústria como um todo. 
A terceira assertiva está correta. Perfeito! A diferenciação tem por objetivo o desenvolvimento de 
produtos “diferenciados”. Os consumidores começam a visualizar esses produtos como “únicos”, 
“inigualáveis”. Assim, além dos clientes tornarem-se “leais” a esses produtos, o “valor percebido 
pelo cliente” aumenta, ou seja, eles começam a acreditar que esses produtos “custam mais caro” e 
que realmente há motivos para isso. Portanto, as margens sobem e, consequentemente, os lucros 
também! 
O gabarito é a letra E. 
47. (UFPR – Itaipu – Profissional de Nível Superior - 2017) 
De acordo com Ansoff, um negócio pode se aprimorar ao se elaborarem estratégias analisando-
se seu mercado e produtos existentes. Nesse sentido, o autor propõe uma matriz com quatro 
tipos de possíveis estratégias. São estratégias que estão de acordo com a Matriz de Ansoff, 
EXCETO: 
 
 98 
a) penetração. 
b) desenvolvimento de produto. 
c) desenvolvimento de mercado. 
d) combate à concorrência. 
e) diversificação. 
Comentários: 
A Matriz Ansoff classifica 04 tipos de estratégias: Penetração de mercado, Desenvolvimento de 
Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação. 
O gabarito é a letra D. 
48. (COPEVE-UFAL – Prefeitura de Maceió – Técnico Administrativo - 2017) 
Uma escola que utiliza a ferramenta 5W2H fez um estudo sobre uma reforma que deve ser feita 
no prédio da diretoria. As pessoas responsáveis pelo estudo entregaram o resultado em folhas 
numeradas de 1 a 7. O resumo dos estudos apresentados em cada folha foi: a folha 1 mostra 
que deve ser contratada uma empresa de construção para a execução do serviço; a folha 2 
sinaliza o senhor João José da Silva; a folha 3 explica que a reforma é para adequar o setor à 
demanda de atendimento de matrícula; a folha 4 explica que algumas pessoas a serem 
atendidas ficam atualmente na área externa do prédio; a folha 5 diz que a obra deve ser 
realizada de 20/08/2017 a 20/10/2017; a folha 6 descreve que o orçamento máximo previsto é 
de R$ 25.000,00; e a folha 7 tem descrito que a obra vai ser realizada no prédio da diretoria da 
escola. Conforme a ferramenta 5W2H utilizada pela escola, qual é a sequência que representa 
as perguntas referentes às respostas constantes nas folhas entregues e enumeradas? 
a) How, Who, What, Why, When, How Much e Where. 
b) How, Who, Why, What, When, How Much e Where. 
c) Who, Why, What, How, When, Where e How Much. 
d) What, Who, How, Why, Where, How Much e When. 
e) Where, Who, What, Why, When, How e How Much. 
Comentários: 
 
 99 
A questão nos informa que uma escola fez um estudo, utilizando a ferramenta 5W2H, sobre uma 
reforma que deverá ser realizada no prédio da diretoria, e nos pede para analisarmos cada uma 
das “folhas” que constam desse estudo. 
Vamos analisar cada uma das “folhas” mencionadas pelo enunciado: 
folha 1: mostra que deve ser contratada uma empresa de construção para a execução do serviço 
pergunta: Como (How) a reforma será feita? 
resposta: Contratando-se uma empresa de construção especializada. 
folha 2: sinaliza o senhor João José da Silva 
Essa folha indica quem (Who) deverá fazer a contratação (ou, talvez, ser o responsável pelo 
projeto). 
folha 3: explica que a reforma é para adequar o setor à demanda de atendimento de matrícula 
pergunta: O que (What) deve ser feito? 
resposta: adequar, mediante uma reforma, o setor à demanda de atendimento. 
De fato, penso que a banca “forçou” um pouco nessa parte. A melhor resposta para a pergunta “O 
que deve ser feito?” seria: “uma reforma no prédio da diretoria”. 
Entretanto, conforme você irá observar, isso não impedia que o aluno acertasse a questão. 
folha 4: explica que algumas pessoas a serem atendidas ficam atualmente na área externa do 
prédio 
pergunta: Por que (Why?) a reforma deve ser feita? 
resposta: Pois, atualmente, algumas pessoas ficam na área externa. 
folha 5: diz que a obra deve ser realizada de 20/08/2017 a 20/10/2017 
Quando (When) a obra deve ser realizada? 
folha 6: descreve que o orçamento máximo previsto é de R$ 25.000,00 
Quanto (How Much) custará essa obra? (indica o orçamento) 
folha 7: tem descrito que a obra vai ser realizada no prédio da diretoria da escola 
Onde (Where) essa obra será realizada? 
 
 100 
O gabarito é a letra A. 
49. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Técnico de Nível Superior - 2017) 
Com relação às atividades descritas por Porter na Cadeia de Valores, analise as afirmativas a 
seguir. 
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades primárias das 
empresas. 
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da empresa pode 
ser determinado. 
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos de fusões 
e aquisições. 
Está correto o que se afirma em 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
Comentários: 
A primeira assertiva está correta. As atividades primárias são: Logística interna, Operações, 
Logística externa, Marketing e Vendas e Serviços. 
A segunda assertiva está correta. Avaliar e determinar o desempenho relativo da organização é 
um dos objetivos de seelaborar uma cadeia de valor. 
A terceira assertiva está correta. Através da cadeia de valor, a empresa busca mapear os fluxos 
mais importantes para conhecer e compreender suas vantagens competitivas. De fato, isso 
permite a visualização de potencialidades para alianças estratégicas e acordos de fusões e 
aquisições. 
O gabarito é a letra E. 
50. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo - 2016) 
 
 101 
A análise SWOT é uma importante ferramenta de apoio ao diagnóstico organizacional, que 
permite a uma organização identificar pontos fracos para o alcance dos seus objetivos, como, 
por exemplo, detectar a impossibilidade de acesso a matérias-primas disponíveis no mercado e 
necessárias à realização de seu negócio. 
Comentários: 
Questão muito bem elaborada! 
A assertiva tenta induzir o candidato a pensar que a “impossibilidade de acessar matérias-primas” 
é uma ameaça. 
Entretanto, perceba que a assertiva deixa claro que as “matérias-primas estão disponíveis no 
mercado”. O que acontece, é que a organização detectou sua impossibilidade de adquiri-las 
(talvez, por falta de recursos). 
Portanto, de fato, trata-se de um ponto fraco (fraqueza) da organização. 
Somente poderia ser considerado uma ameaça se a assertiva dissesse “escassez”, “ausência” ou 
“falta” de matéria prima no mercado. 
Excelente questão! 
Gabarito: correta. 
51. (FCC – Copergás-PE – Analista Administrativo - 2016) 
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de 
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Esta matriz é uma das 
formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas 
de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas. Os produtos devem ser 
posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante. De acordo com referida 
classificação, um produto enquadrado como “vaca leiteira” assim o é porque 
a) tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta 
baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. 
b) a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo 
investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. 
c) exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de 
taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao 
fluxo de caixa. 
 
 102 
d) os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo, não são 
necessários grandes investimentos. 
e) é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e 
“sugando” portanto a capacidade de investimento da empresa. 
Comentários: 
Letra A: errada. Mercado em alto crescimento (necessidade de altos investimentos), associado a 
uma baixa participação do produto no mercado (baixos retornos) são características do “ponto de 
interrogação”. 
Letra B: errada. Baixa participação no mercado (baixos lucros) associada a um mercado estático ou 
em baixo crescimento, são características do “abacaxi/cachorro”. 
Letra C: errada. Mercado em alto crescimento (necessidade de altos investimentos), associado a 
uma alta participação no mercado (produto “referência” de mercado, gerando retorno), e que 
mantém um frequente equilíbrio no fluxo de caixa, são característica de um produto “estrela”. 
Letra D: correta. Bingo! As características trazidas pela assertiva se referem a um produto “vaca 
leiteira”: alta participação no mercado (lucros) associada a um mercado em baixo crescimento 
(não são necessários grandes investimentos). 
Letra E: errada. A assertiva trouxe características do produto “abacaxi/cachorro”. 
O gabarito é a letra D. 
52. (FCC – Prefeitura de Teresina-PI – Técnico de Nível Superior - 2016) 
O modelo de cadeia de valor de Michael Porter (1998) tem um enfoque sistêmico e apresenta 
uma cadeia de atividades comum a todos os negócios, onde os inputs e outputs passam por 
mudanças em função das relações entre fornecedores e consumidores. Neste sentido o sistema 
compreende atividades primárias e de suporte. Para o autor, são consideradas atividades 
primárias: 
a) infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/compra. 
b) logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços. 
c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento 
tecnológico, logística de saída. 
d) marketing e vendas, serviços; gestão de recursos humanos, desenvolvimento, 
aquisição/compra. 
 
 103 
e) logística de entrada, marketing, infraestrutura, logística de saída. 
Comentários: 
As atividades primárias são: Logística interna (ou de entrada), Operações, Logística externa (ou 
de saída), Marketing e Vendas e Serviços. 
As atividades de apoio (ou secundárias) são: Aquisição (compras), Desenvolvimento de tecnologia, 
Gerência de Recursos Humanos e Infraestrutura da Empresa. 
O gabarito é a letra B. 
53. (FGV – CODEBA – Analista Portuário - 2016) 
Entre os fatores que devem ser considerados, quando se estabelecem estratégias de expansão 
para uma organização, estão os mercados a serem explorados e os produtos em 
desenvolvimento. 
Igor Ansoff, considerado o precursor da gestão estratégica, criou a Matriz Ansoff na qual 
apresenta uma distribuição 2X2 que combina tipos de produtos e de mercados para formular as 
estratégias adequadas. 
Assinale a opção que apresenta a estratégia que inclui a combinação, de acordo com a Matriz 
Ansoff, de mercados novos e produtos tradicionais. 
a) Desenvolvimento de produto. 
b) Diversificação de produtos e mercados. 
c) Desenvolvimento de mercado. 
d) Penetração de mercado. 
e) Penetração de produto. 
Comentários: 
Vejamos a Matriz Ansoff: 
 
 104 
 
Conforme se extrai da Matriz acima, a estratégia que combina mercados novos e produtos 
tradicionais (ou existentes) chama-se Desenvolvimento de mercado. 
O gabarito é a letra C. 
54. (CESPE – TCE-PE – Analista de Controle - 2016) 
A respeito das ferramentas utilizadas para a elaboração do planejamento estratégico e a 
definição de visão e missão, assinale a opção correta. 
a) A ferramenta 5W2H corresponde a um formulário cuja finalidade é auxiliar no controle e 
execução das tarefas da organização. 
b) Na análise SWOT de um tribunal, a identificação da existência, no mercado, de cursos 
altamente recomendados para capacitações em assuntos jurídicos representa uma 
oportunidade. 
c) Inspirar, na sociedade, a certeza do controle dos recursos públicos caracteriza uma visão de 
futuro, por se referir àquilo que determinado órgão almeja alcançar em um determinado 
período de tempo. 
d) Na análise SWOT de um órgão, as forças do ambiente interno juntamente com as 
oportunidades do mercado promovem uma situação de estabilidade, com predominância de 
crescimento. 
e) O aspecto tendência, na matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), representa o potencial 
de resolução de um problema: atribui-se maior pontuação conforme seja grande a 
probabilidade de solucionar a situação. 
Comentários: 
Penetração de 
Mercado
Desenvolvimento de 
Produto
Desenvolvimento de 
Mercado
Diversificação
Produtos
NovosExistentes
M
e
rc
ad
o
s
N
o
vo
s
Ex
is
te
n
te
s
 
 105 
Letra A: errada. Primeiro, a ferramenta 5W2H não é um “formulário”. (Um formulário é um 
documento “padrão”, ou seja, algo “engessado”). 
A ferramenta 5W2H é um “questionário” que deve ser respondido para facilitar o planejamento 
das atividades e auxiliar o gestor a traçar os planos de ação para que os objetivos sejam 
alcançados. 
Portanto, sua finalidade é auxiliar o planejamento das atividades. 
Vale lembrar que, embora não seja o seu objetivo principal, essa ferramenta também auxilia na 
execução e possibilita uma visão de controle dos planos de ação, uma vez que torna-se mais fácil 
acompanhar o andamento dos planos deação e verificar se estão no caminho correto para o 
atingimento das metas e dos objetivos estabelecidos. 
Letra B: correta. Isso mesmo! Trata-se de um elemento ambiental externo que pode influenciar 
positivamente (oportunidade) o Tribunal. Caso esse Tribunal possua recursos financeiros (forças) 
para pagar esses cursos aos seus servidores, ele conseguirá aproveitar essa oportunidade. 
Letra C: errada. Trata-se de um conceito relacionado à missão organizacional (provavelmente de 
um Tribunal de Contas). Perceba que é algo “atual”, ou seja, a “razão de ser” de um Tribunal de 
Contas é fiscalizar as contas públicas e inspirar na sociedade a certeza desse controle. 
A visão, por outro lado, é algo almejado para o “futuro”. 
Letra D: errada. Forças + Oportunidades promovem um cenário de alavancagem, onde a estratégia 
a ser adotada deve ser o desenvolvimento. 
Letra E: errada. De fato, o aspecto tendência representa o potencial de resolução de um problema 
ao longo do tempo. Contudo, atribui-se menor pontuação conforme seja grande a probabilidade 
de solucionar a situação. 
Por outro lado, é atribuída uma pontuação maior para aqueles problemas cujas probabilidades de 
solução são baixas. 
O gabarito é a letra B. 
55. (FUNCAB – CRF-RO – Administrador - 2014) 
A ferramenta conhecida como “produto versus mercado”, que em um mercado específico, 
auxilia o gestor na avaliação das oportunidades de crescimento de uma determinada unidade de 
negócio, é conhecida como: 
a) matriz de Ansoff. 
b) brainstorming. 
 
 106 
c) análise SWOT. 
d) ciclo PDCA. 
e) benchmarking. 
Comentários: 
A ferramenta que leva em consideração as variáveis “produtos” e “mercados”, e tem por objetivo 
auxiliar o gestor na avaliação das oportunidades de crescimento de determinado mercado ou de 
determinada unidade de negócio específica, é a Matriz Ansoff. 
O gabarito é a letra A. 
56. (FCC – TRF 3a Região – Técnico Judiciário - 2014) 
Dentre as atividades do Gerenciamento de Incidentes da ITIL v3 atualizada em 2011, está a 
priorização de incidente. Esta atividade é realizada criando-se uma matriz de risco relacionada a 
urgência do tratamento do incidente e o impacto que o incidente poderá causar na operação da 
empresa. Deve-se usar, nesta atividade, a matriz de definição de prioridade 
a) SWOT. 
b) BCG. 
c) GUT. 
d) RACI. 
e) de Ansoff. 
Comentários: 
A Matriz que tem por objetivo “priorizar os problemas”, ou seja, quantificar e analisar os níveis de 
gravidade, urgência, e tendência (padrão de desenvolvimento) é a Matriz GUT. 
O gabarito é a letra C. 
57. (CESPE – MTE – Auditor Fiscal do Trabalho - 2013) 
A matriz de portfólio de produtos, também chamada de matriz de crescimento e participação, é 
uma técnica de seleção de estratégias que se baseia no estudo da participação dos produtos da 
empresa no mercado e que retrata as seguintes fontes de lucros e resultados: estrelas, pontos 
de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas. 
 
 107 
Comentários: 
A assertiva trouxe, corretamente, as características da Matriz BCG. Perceba que o CESPE utilizou o 
termo “matriz de portfólio” como sinônimo de Matriz BCG. 
Gabarito: correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 108 
 
LISTA DE QUESTÕES 
1. (CESGRANRIO – UNIRIO – Administrador – 2019) 
No desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC), uma organização pública de ensino superior 
decidiu desenvolver ações estratégicas relacionadas ao foco de sustentação de sua capacidade 
de mudar e melhorar constantemente. 
Essas ações, em função do foco escolhido, estariam associadas à dimensão do BSC denominada 
a) orçamentária 
b) cidadão e sociedade 
c) relações governamentais 
d) concorrentes e fornecedores 
e) aprendizado e crescimento 
2. (CESGRANRIO – UNIRIO – Administrador – 2019) 
O consultor contratado por uma empresa alimentícia utilizou a matriz BCG para definir a 
posição de cada uma das demais empresas do setor. 
Segundo sua análise, a empresa avaliada foi categorizada como Estrela, o que significa que ela 
a) é a maior empresa de um mercado de crescimento lento. 
b) participa de um mercado com concorrentes insignificantes. 
c) tem pequena participação em um mercado de crescimento lento. 
d) tem pequena participação em um mercado com rápido crescimento. 
e) tem grande participação em um mercado de rápido crescimento. 
 
 109 
3. (CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional de Vendas – 2018) 
O diretor reuniu seu grupo de gerentes e apresentou o novo posicionamento estratégico da 
empresa. A partir daquele momento, a estratégia adotada seria a de liderança focada em 
custos. 
Isso significa que a empresa passaria a 
a) buscar obter custos gerais menores que os concorrentes e ser atrativo para uma ampla base 
de clientes. 
b) concentrar-se em um segmento de mercado restrito e em suplantar os concorrentes, tendo 
custos menores. 
c) tentar diferenciar a oferta de produtos daquela dos concorrentes, de modo que um amplo 
espectro de compradores pudesse ser atendido. 
d) proporcionar aos clientes mais valor ao incorporar atributos de produto que variam do bom 
ao excelente a um custo menor. 
e) focar a oferta de atributos específicos que atendem a preferências de clientes de nicho 
melhor do que o dos concorrentes. 
4. (CESGRANRIO – Banco da Amazônia – Técnico Bancário – 2018) 
A matriz de SWOT é uma ferramenta eficaz para o planejamento de vendas no setor bancário. 
Em relação aos fatores externos, essa matriz analisa a(s) 
a) forças e fraquezas dos bancos 
b) oportunidades e ameaças de mercado 
c) campanhas de comunicação e marketing utilizadas 
d) promoção e os produtos para os clientes 
e) distribuição e os canais de acesso aos correntistas 
5. (CESGRANRIO – Petrobras – Administrador Júnior – 2018) 
Uma empresa optou por uma estratégia de liderança em custo para alcançar sua vantagem 
competitiva. 
A escolha dessa estratégia justifica-se pelo fato de a empresa possuir 
 
 110 
a) melhores projetos de produtos, maior segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar, 
podendo abrir mão de parte da participação de mercado e aumentando seu investimento no 
serviço ao cliente. 
b) ambiente mutável que demanda ampla abordagem de planejamento mecanicista com 
controles descentralizados, produtos inovadores, estruturas flexíveis e decisões conservadoras. 
c) cultura organizacional, focada na quantificação de todas as decisões, melhoria na utilização 
dos recursos disponíveis e nas práticas gerenciais vigentes, mediante modelos matemáticos. 
d) linha produtiva em grande escala do mesmo produto ou de outros com características 
semelhantes, pouca variedade de produtos de fácil produção e grande participação de mercado 
em relação aos seus concorrentes. 
e) processo de integração vertical, com a fabricação de todos os subprodutos e componentes 
necessários para a produção, e reação às pressões ambientais, apenas quando forçada pelas 
circunstâncias. 
6. (CESGRANRIO – Liquigás – Profissional de Vendas - 2018) 
Nos últimos três anos, a taxa anual de crescimento do mercado de aparelhos de refrigeração 
caiu de 20% para 8% ao ano. Ainda assim, a participação relativa de mercado da unidade 
estratégica de negócio da empresa YYX permaneceu muito elevada, com vendas duas vezes 
maiores do que as do concorrente mais próximo. 
De acordo com a Matriz BCG, a unidade estratégica de negócio da YYX é classificada como 
a) estrela 
b) vaca leiteira 
c) produto relacional 
d) animal de estimação 
e) ponto de interrogação 
7. (CESGRANRIO – Petrobrás – Técnico - 2018) 
Diversas empresas, inclusive as de petróleo, utilizam no seu planejamento estratégico, 
ferramentas e técnicas para identificar forças, oportunidades, fraquezas e ameaças. 
Uma dessas ferramentas é 
a) CRM 
 
 111 
b) MRP I 
c) MRP II 
d) Matriz BCG 
e) Matriz SWOT 
8. (CESGRANRIO – Liquigás – Profissional de Vendas - 2018) 
O corpo diretor estava preparando uma análise ambiental que desse suporteao planejamento 
estratégico da empresa. Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o 
levantamento dos componentes do ambiente de negócios. Os consultores contratados para 
auxiliar nessa análise apontaram que uma nova regra tributária estava sendo discutida pelo 
governo e que isso traria diminuição de impostos para as matérias-primas usadas pela empresa 
na fabricação de seus produtos. Além disso, consideraram que há uma certa estabilidade, e a 
economia do país não deve sofrer sobressaltos nos próximos meses. 
Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz S.W.O.T. como 
a) ameaças 
b) fraquezas 
c) pontos fortes 
d) pontos fracos 
e) oportunidades 
9. (CESGRANRIO – BNDES – Profissional Básico – 2011) 
Considere que na indústria de alimentos e bebidas, as empresas WW, XZ e YX dominam o 
desenvolvimento tecnológico, a fabricação e a comercialização de flavorizantes e enzimas para 
fabricação de alimentos especiais. Isso permite às empresas imporem preços e condições aos 
inúmeros fabricantes de alimentos e bebidas ao redor do mundo que dependem desses 
insumos. Nesse caso, a competitividade na indústria é afetada principalmente devido à(ao) 
a) capacidade de barganha dos compradores 
b) ameaça de novos entrantes 
c) existência de produtos substitutos 
d) presença de economias de escala 
 
 112 
e) poder de negociação dos fornecedores 
10. (CESGRANRIO – BNDES – Profissional Básico – 2011) 
A Matriz GUT é uma ferramenta da qualidade utilizada para 
a) priorizar problemas detectados no processo produtivo. 
b) definir a política de qualidade da empresa. 
c) definir e documentar procedimentos. 
d) monitorar as atividades e apurar indicadores. 
e) acompanhar o desempenho de produtos e serviços. 
11. (CESGRANRIO – Petrobras – Profissional Júnior – 2010) 
Preocupado em tomar uma decisão que garantisse o aumento das vendas em sua região, o 
gerente de uma distribuidora de combustíveis decidiu aumentar a quantidade de postos de 
abastecimento dentro da área de atuação de sua gerência e ampliar os gastos com promoção. 
Utilizando a matriz de Ansoff, classifica-se a decisão tomada pelo gerente como 
a) Penetração. 
b) Desenvolvimento de Mercado. 
c) Desenvolvimento de Produto. 
d) Diversificação 
e) Liderança no Custo. 
12. (FCC – SEFAZ-BA – Auditor Fiscal - 2019) 
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é comumente utilizada como ferramenta no âmbito do 
planejamento estratégico de organizações públicas e privadas, tendo como uma de suas 
características marcantes 
a) a definição, ao final do planejamento, da missão da entidade, ou seja, da forma como ela 
pretende ser reconhecida no futuro. 
b) a preponderância da perspectiva financeira em relação às demais: dos clientes, dos processos 
internos, e de motivação. 
 
 113 
c) o uso intensivo da tecnologia da informação, somente sendo passível de aplicação em 
plataformas digitais específicas, como o ERP. 
d) a utilização do mapa estratégico, que é um diagrama no qual ficam claras as relações de 
causas e efeitos (precedência) entre os objetivos estratégicos. 
e) a identificação da lacuna, ou gap, existente entre as competências disponíveis na organização 
e aquelas de excelência em sua área de atuação. 
13. (IF-PA – IF-PA - Administrator - 2019) 
Pedro Valente é administrador de uma organização pública de ensino vinculada à União - e, ao 
chegar para cumprir expediente, recebe de sua equipe o relato de que naquele dia, há 
diferentes demandas a resolver: 
1. Prazo modificado para a entrega de um projeto estruturante do órgão, antecipando-a; 
2. A detecção de 23 não conformidades nos dados recebidos pelo setor, para subsidiar um 
relatório que Pedro e sua equipe devem entregar no dia seguinte, para subsidiar a alta 
administração em uma decisão importante; 
3. O afastamento imprevisto de duas pessoas que compõem a equipe, por licença saúde; 
4. A interdição de duas salas do setor, por problemas estruturais no telhado do complexo 
predial; 
5. Um pedido do departamento de Recursos Humanos para que seja encaminhada a relação de 
pretensão de férias da equipe para o ano seguinte; 
6. A informação de que o veículo destinado aos trabalhos externos do setor será retirado de 
circulação para manutenção, sem substituição por veículo de reserva. 
Pedro, para priorizar as demandas corretamente, poderá utilizar: 
a) Análise SWOT 
b) Diagrama de Afinidades 
c) Diagrama de Ishikawa 
d) Plano de Ação 5W2H 
e) Matriz GUT 
14. (FCC - Prefeitura Recife-PE - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão - 2019) 
 
 114 
Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de 
economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âmbito 
de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados mapas 
estratégicos 
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organização, 
com a identificação das ineficiências a serem superadas. 
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado, 
comparativamente a outras consideradas de excelência. 
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos, 
com a definição de todas as ações correspondentes. 
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer 
informações mensuráveis sobre os resultados obtidos. 
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os 
objetivos da organização. 
15. (FGV - Prefeitura de Niterói - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental - 
2018) 
A startup XYZ, que desenvolve aplicativos para smartphones, descobre que as principais 
fabricantes do aparelho vão passar a utilizar um sistema operacional incompatível com seus 
produtos. Visando realizar uma análise do ambiente do mercado para orientá-la na definição de 
sua estratégia, a startup opta por utilizar a ferramenta conhecida por matriz SWOT, 
classificando a atitude das fabricantes como 
a) oportunidade. 
b) força. 
c) fraqueza. 
d) ameaça. 
e) neutralidade. 
16. (FCC – SEAD-AP – Assistente Administrativo - 2018) 
Uma das ferramentas bastante difundidas, aplicáveis na elaboração do planejamento 
estratégico das organizações públicas e privadas, é a Matriz SWOT, a qual 
 
 115 
a) aponta as competências necessárias para os objetivos perseguidos pela organização e as 
contrapõem àquelas efetivamente disponíveis, indicando a lacuna existente. 
b) corresponde a um diagrama de causas e efeitos das falhas identificadas na organização, 
voltado à elaboração de metas e indicadores. 
c) representa, graficamente, os aspectos internos identificados a partir do diagnóstico 
institucional (forças e fraquezas) e os aspectos externos (ameaças e oportunidades). 
d) apresenta uma comparação estruturada dos principais aspectos da organização com 
referenciais de entidades de qualidade reconhecida (benchmarkings). 
e) corresponde a um gráfico de barras verticais (histograma) que permite identificar os fatores 
críticos a serem enfrentados para o aprimoramento dos processos de trabalho. 
17. (FGV - Prefeitura de Niterói - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental - 
2018) 
Uma nova lei é editada prevendo que todos os novos taxistas, a partir da edição da lei, deverão 
ter curso superior. 
Conforme a concepção do modelo das 5 forças proposto por Michael Porter, essa medida pode 
ser entendida como 
a) a criação de uma barreira de entrada a novos concorrentes. 
b) o aumento do poder de barganha dos consumidores. 
c) uma intervenção protecionista no domínio econômico. 
d) um incentivo governamental à educação. 
e) a ampliação da competitividade no setor. 
18. (FEPESE – CELESC – Administrador - 2018) 
Michael Porter, um dos maiores mentores da estratégia empresarial, descreveu as 5 Forças 
Competitivas que influenciam concorrênciade um setor, bem como as empresas e suas 
estratégias. 
Assinale a alternativa que não integra as 5 Forças Competitivas de Michael Porter. 
a) Decisões Governamentais 
b) Ameaça de Novos Entrantes 
 
 116 
c) Poder de Compra dos Compradores 
d) Poder de Negociação dos Fornecedores 
e) Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos 
19. (FGV – MPE-AL – Analista do Ministério Público - 2018) 
Sobre a matriz BCG, que disseminou o conceito do posicionamento da “vaca leiteira” e outras 
imagens na linguagem do marketing, assinale a afirmativa correta. 
a) A inadequação para análise de setores da indústria, por ter sido desenvolvida por uma 
empresa da área de vacinas. 
b) “Cachorros” ou “abacaxis” são negócios ou unidades de negócio com baixa participação em 
mercados estáticos ou em declínio. 
c) “Fazendas” são negócios ou unidades de negócio que demandam uma colheita intensiva. 
d) O uso da matriz tipicamente requer o uso de uma árvore de decisão complexa. 
e) A matriz BCG permite uma visão ampliada das estratégias competitivas propostas por Michael 
Porter. 
20. (FCC – MPE-PE – Técnico Ministerial - 2018) 
O Balanced Scorecard- BSC é uma metodologia que prioriza o equilíbrio organizacional a partir 
das perspectivas: 
I. financeira. 
II. dos processos internos. 
III. dos clientes. 
IV. do aprendizado e crescimento. 
V. dos fatores exógenos. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I,II,III e IV. 
b) I,III e V. 
c) I,II, III e V. 
 
 117 
d) I e III. 
e) II e III. 
21. (CESPE – MPU – Técnico do MPU - 2018) 
Situação hipotética: Após a realização de uma análise SWOT em determinada organização, 
identificou-se que o cenário nacional estava favorável ao debate de assuntos trabalhistas e que 
os trabalhadores da organização possuíam conhecimento altamente especializado em direito do 
trabalho. 
Assertiva: Nesse caso, o cenário favorável ao debate de assuntos trabalhistas constitui uma 
oportunidade, e o conhecimento dos trabalhadores, uma força; juntas, oportunidade e força 
favorecem estratégias de fortalecimento da organização. 
22. (FCC – Câmara Legislativa do Distrito Federal – Consultor Técnico Legislativo - 2018) 
Considere que no bojo do desenvolvimento do planejamento estratégico de uma organização 
tenha sido utilizada, como ferramenta na fase de mapeamento, a Matriz SWOT. Com tal 
ferramenta serão identificados(as)/estabelecidos(as) 
a) as forças e fraquezas da organização e os desafios e oportunidades apresentados pelo cenário 
externo. 
b) os indicadores de desempenho, financeiros e gerenciais, e as ações para o atingimento dos 
resultados fixados. 
c) as metas de curto, médio e longo prazo, bem como as equipes responsáveis por cada 
conjunto de metas. 
d) as medidas a serem adotadas para aprimoramento da atuação da organização e os prazos 
correspondentes. 
e) os paradigmas de excelência adotados para a atuação da organização e os critérios de 
avaliação dos resultados alcançados 
23. (CESPE – TCE-MG – Analista de Controle Externo - 2018) 
Um órgão de controle federal, ao ter finalizado uma auditoria, recomendou que a organização 
pública auditada adotasse medidas para aprimorar seu controle financeiro, a fim de mensurar a 
percepção da qualidade do serviço prestado e elevar a eficiência de seus processos. 
A ferramenta gerencial adequada para atender às três recomendações apresentadas à 
organização auditada é 
 
 118 
a) o balanced scorecard. 
b) o planejamento estratégico. 
c) o planejamento tático. 
d) a matriz SWOT. 
e) o planejamento operacional. 
24. (FGV – AL-RO – Assistente Legislativo - 2018) 
Uma empresa pública de ferrovias, ao perceber a necessidade de se posicionar de forma mais 
efetiva no setor, desenvolve uma análise de cenário por meio da ferramenta Matriz SWOT. 
Assinale a opção que apresenta um exemplo de inferência que pode surgir da aplicação dessa 
ferramenta. 
a) A crise no país é uma ameaça que deve ser controlada pela empresa. 
b) A falência de uma concorrente do setor é uma oportunidade a ser aproveitada. 
c) A redução da regulação do setor aumenta o poder de barganha dos consumidores. 
d) A aquisição de novos trens elétricos pela empresa deve ser enquadrada como estrela no 
portfólio. 
e) A expansão da malha ferroviária é uma decisão não programada. 
25. (FGV – MPE-AL – Analista do Ministério Público - 2018) 
No final da década de 1970 foi promulgado, nos Estados Unidos, o Airline Deregulation Act, que 
retirou os controles federais sobre o setor aéreo americano e criou condições de livre mercado 
para o setor, o que conduziu a um aumento na oferta de voos e à redução das tarifas. Tendo 
como referência o modelo de análise estratégica das 5 forças, proposto por Michael Porter, para 
as empresas aéreas americanas, que já operavam no país, a desregulamentação do mercado 
significou 
a) a ampliação da oferta de produtos substitutos. 
b) uma recomposição do poder de barganha dos fornecedores. 
c) a simplificação das barreiras não tarifárias. 
d) uma redução das barreiras de entrada no setor. 
 
 119 
e) a integração das forças produtivas setoriais. 
26. (FCC – TRT 2a Região – Analista Judiciário - 2018) 
As metodologias consagradas para implementação de planejamento estratégico no âmbito das 
organizações públicas e privadas contemplam, como etapa relevante, o denominado 
diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a Matriz SWOT, que procura 
identificar 
a) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de curto prazo, 
representativas dos cenários identificados. 
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em função 
dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente. 
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz 
parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa. 
d) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e 
oportunidades existentes no cenário em que se insere. 
e) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para realizá-los, 
encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma. 
27. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a 
participação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado. 
28. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
Situação hipotética: Uma organização identificou em seu processo de análise ambiental que 
suas unidades em outros municípios contam com quadro de pessoal carente de capacitação, 
com corpo gerencial pouco comprometido com os objetivos traçados e com equipamentos 
obsoletos. 
Assertiva: Nessa situação, de acordo com a análise SWOT, é correto afirmar que a organização 
identificou ameaças ao alcance de seus objetivos. 
29. (CESPE – MPU – Técnico do MPU - 2018) 
Situação hipotética: Na elaboração do planejamento estratégico de um órgão público que 
utiliza a metodologia BSC (balanced scorecard), definiu-se o objetivo estratégico “desenvolver 
competências de liderança”. 
 
 120 
Assertiva: Nessa metodologia, o referido objetivo deve ser classificado na perspectiva interna. 
30. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública - 2018) 
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a barreira à 
entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter. 
31. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública - 2018) 
De acordo com a utilização da metodologia BSC, as competências dos profissionais de uma 
instituição fazem parte dos ativos intangíveis e são classificadas na perspectiva interna. 
32. (FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo - 2018) 
 “João”,”sexta-feira”e “R$ 50” foram as descrições encontradas em alguns dos campos de um 
mesmo registro de uma conhecida ferramenta de gestão de qualidade, que é: 
a) a matrizde Priorização; 
b) a estratificação; 
c) o gráfico de Pareto; 
d) o histograma; 
e) o 5W2H. 
33. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018) 
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG. 
34. (FCC – SABESP – Analista de Gestão - 2018) 
Considere as proposições abaixo. 
I. SWOT é uma matriz de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um 
negócio. 
II. A matriz SWOT faz parte do plano de negócios para criação de uma nova empresa, enquanto 
a matriz FOFA é a recomendada para o empreendedorismo individual. 
III. A análise SWOT pode ser aplicada não só para a constituição de um novo negócio, mas 
também para definir oportunidades e ameaças para as ações planejadas dentro de uma 
instituição já em funcionamento. 
 
 121 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) II. 
b) I. 
c) I e II. 
d) III. 
e) I e III. 
35. (FGV – AL-RO – Assistente Legislativo - 2018) 
Assinale a opção que apresenta o conceito de Balanced Scorecard. 
a) É o sistema de informação que reúne indicadores de desempenho que servem de base para 
um mapa estratégico construído a partir dos indicadores financeiros. 
b) É a ferramenta de gestão que se traduz em um mapa estratégico, em que são apresentados 
os índices de qualidade e as medidas financeiras do desempenho passado. 
c) É o conjunto de indicadores que representa problemas ou riscos potenciais, através de 
quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los. 
d) É a ferramenta que permite o mapeamento dos processos da organização e a padronização 
dos mesmos, visando à melhoria da qualidade e à redução de custos. 
e) É o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto de medidas de 
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. 
36. (Colégio Pedro II – Colégio Pedro II – Professor - 2018) 
O Modelo das 5 Forças Competitivas, de Michael Porter, é um dos mais conhecidos na literatura 
de gestão estratégica. Uma das forças apresentadas pelo modelo é a Ameaça de entrada de 
novos competidores. A fim de dificultar essa entrada, podem existir barreiras de entrada em 
determinado setor. 
Assinale a alternativa que apresenta um exemplo de barreira de entrada 
a) Os compradores de um determinado setor apresentam lucros econômicos pouco 
significativos. 
b) Os fornecedores de determinado setor vendem produtos exclusivos ou altamente 
diferenciados. 
 
 122 
c) Um determinado setor possui um grande número de empresas participantes, todas com 
tamanho e capacidade competitiva semelhantes 
d) Uma empresa possui uma grande parte do mercado consumidor, produzindo em grande 
quantidade e, com isso, obtendo custos unitários mais baixos. 
37. (VUNESP – PC-BA – Investigador de Polícia - 2018) 
Um primeiro passo para se estruturar uma organização por processos é a identificação da 
própria organização por meio do mapeamento dos fluxos mais importantes, das partes 
interessadas e suas necessidades, da estrutura organizacional e dos objetivos estratégicos da 
organização. Essa primeira fase representa a construção 
a) das Hipóteses Prévias. 
b) da Função Gerencial. 
c) da Cadeia de Valor. 
d) da Hierarquia Organizacional. 
e) dos Indicadores de Gestão. 
38. (FGV – AL-RO – Analista Legislativo - 2018) 
Após a utilização de uma usual ferramenta de análise estratégica, uma empresa fabricante de 
produtos de luxo verifica os seguintes pontos: 
1-Mão de obra experiente. 
2-Baixo capital de giro. 
3-Aumento da renda da população. 
4-Entrada de fortes concorrentes no setor. 
Com base nos pontos identificados, assinale a opção que indica a ferramenta utilizada pela 
empresa. 
a) Matriz ANSOFF. 
b) Análise BCG. 
c) Design Thinking. 
d) Análise SWOT. 
 
 123 
e) Benchmarking. 
39. (CESPE – STM – Analista Judiciário - 2018) 
As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced scorecard) incluem a mensuração da 
aprendizagem organizacional, que permite gerar indicadores sobre os fatores críticos de sucesso 
para a organização. 
40. (CESPE – STM – Analista Judiciário - 2018) 
É desaconselhada a aplicação do BSC (balanced scorecard) na administração pública, pois o 
objetivo da organização que utilize essa ferramenta é o lucro. 
41. (FGV – AL-RO – Analista Legislativo - 2018) 
Uma empresa do setor de e-commerce elabora o mapa estratégico para a realização 
do Balanced Scorecard. 
Relacione os objetivos estratégicos, listados a seguir, às perspectivas correspondentes. 
1. Aumentar o lucro líquido. 
2. Aumentar o nível de satisfação dos funcionários. 
3. Reduzir as devoluções de produtos. 
4. Aumentar o market-share. 
( ) Perspectiva Financeira. 
( ) Perspectiva do Cliente. 
( ) Perspectiva dos Processos Internos. 
( ) Perspectiva do aprendizado e crescimento. 
Assinale a opção que apresenta a sequência correta, segundo a ordem apresentada. 
a) 1 – 2 - 3 – 4. 
b) 1 – 4 – 3 - 2. 
c) 3 – 2 – 1 – 4. 
d) 2 – 1 – 4 – 3. 
 
 124 
e) 4 – 2 – 3 – 1. 
42. (CESPE – STM – Técnico Judiciário - 2018) 
A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente utilizada em processos de 
planejamento estratégico que permite analisar, de forma complementar, cenários internos e 
externos de uma dada organização. 
43. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Técnico de Nível Superior - 2017) 
Com referência à essência de se relacionar uma empresa ao seu meio ambiente, analise as 
afirmativas a seguir. 
I. O grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas que 
devem ser analisadas. 
II. A indústria estabelecida busca se beneficiar com barreiras a novos entrantes. Patentes são 
um exemplo eficaz. 
III. A presença de grupos fortes de compradores permite que a indústria atue proativamente na 
criação de mais barreiras à entrada. 
Está correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
44. (FGV – SEPOG-RO – Analista de Planejamento e Finanças - 2017) 
A análise SWOT, também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais 
difundidas nos processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a 
situação da organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras. 
Utilizando a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população 
brasileira poderia abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas 
para desenvolver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares 
(home care). 
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou 
 
 125 
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia. 
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos. 
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira. 
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma 
tendência demográfica. 
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela 
globalização da concorrência. 
45. (FGV – Prefeitura de Salvador – Técnico de Nível Superior - 2017) 
A Análise SWOT combina elementos internos e externos à organização, permitindo à mesma 
realizar seu processo de planejamento estratégico. 
Nesse sentido, assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa. 
( ) Os elementos da ambiência interna, mesmo que comparativamente à concorrência, se 
traduzem em pontos fracos e fortes. 
( ) As oportunidades provém do ambiente externo, garantindo o melhor funcionamento da 
organização frente aos concorrentes. 
( ) O planejamento deve minimizar as ameaças, pois elas incidem negativamente tanto na sua 
organização quanto na sua aplicação. 
As afirmativas são, respectivamente, 
a) F – V – F. 
b) F – V – V. 
c) V – F – F. 
d) V – V – F. 
e) V – V – V. 
46. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Técnico de Nível Superior - 2017) 
Com relação às estratégias competitivas genéricas, assinaleV para a afirmativa verdadeira e F 
para a falsa. 
 
 126 
( ) O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de atuar de modo eficiente em 
todas as etapas da produção. 
( ) A liderança de custo é buscada como alternativa para que a empresa não tenha que atuar na 
indústria como um todo. 
( ) A diferenciação é uma estratégia competitiva que uma vez alcançada permite obter margens 
mais altas e lealdade. 
As afirmativas são, respectivamente, 
a) F – V – F. 
b) F – V – V. 
c) V – F – F. 
d) V – V – F. 
e) F – F – V. 
47. (UFPR – Itaipu – Profissional de Nível Superior - 2017) 
De acordo com Ansoff, um negócio pode se aprimorar ao se elaborarem estratégias analisando-
se seu mercado e produtos existentes. Nesse sentido, o autor propõe uma matriz com quatro 
tipos de possíveis estratégias. São estratégias que estão de acordo com a Matriz de Ansoff, 
EXCETO: 
a) penetração. 
b) desenvolvimento de produto. 
c) desenvolvimento de mercado. 
d) combate à concorrência. 
e) diversificação. 
48. (COPEVE-UFAL – Prefeitura de Maceió – Técnico Administrativo - 2017) 
Uma escola que utiliza a ferramenta 5W2H fez um estudo sobre uma reforma que deve ser feita 
no prédio da diretoria. As pessoas responsáveis pelo estudo entregaram o resultado em folhas 
numeradas de 1 a 7. O resumo dos estudos apresentados em cada folha foi: a folha 1 mostra 
que deve ser contratada uma empresa de construção para a execução do serviço; a folha 2 
sinaliza o senhor João José da Silva; a folha 3 explica que a reforma é para adequar o setor à 
 
 127 
demanda de atendimento de matrícula; a folha 4 explica que algumas pessoas a serem 
atendidas ficam atualmente na área externa do prédio; a folha 5 diz que a obra deve ser 
realizada de 20/08/2017 a 20/10/2017; a folha 6 descreve que o orçamento máximo previsto é 
de R$ 25.000,00; e a folha 7 tem descrito que a obra vai ser realizada no prédio da diretoria da 
escola. Conforme a ferramenta 5W2H utilizada pela escola, qual é a sequência que representa 
as perguntas referentes às respostas constantes nas folhas entregues e enumeradas? 
a) How, Who, What, Why, When, How Much e Where. 
b) How, Who, Why, What, When, How Much e Where. 
c) Who, Why, What, How, When, Where e How Much. 
d) What, Who, How, Why, Where, How Much e When. 
e) Where, Who, What, Why, When, How e How Much. 
49. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Técnico de Nível Superior - 2017) 
Com relação às atividades descritas por Porter na Cadeia de Valores, analise as afirmativas a 
seguir. 
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades primárias das 
empresas. 
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da empresa pode 
ser determinado. 
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos de fusões 
e aquisições. 
Está correto o que se afirma em 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I, II e III. 
50. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo - 2016) 
 
 128 
A análise SWOT é uma importante ferramenta de apoio ao diagnóstico organizacional, que 
permite a uma organização identificar pontos fracos para o alcance dos seus objetivos, como, 
por exemplo, detectar a impossibilidade de acesso a matérias-primas disponíveis no mercado e 
necessárias à realização de seu negócio. 
51. (FCC – Copergás-PE – Analista Administrativo - 2016) 
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de 
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Esta matriz é uma das 
formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas 
de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas. Os produtos devem ser 
posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante. De acordo com referida 
classificação, um produto enquadrado como “vaca leiteira” assim o é porque 
a) tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta 
baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. 
b) a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo 
investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. 
c) exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de 
taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao 
fluxo de caixa. 
d) os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo, não são 
necessários grandes investimentos. 
e) é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e 
“sugando” portanto a capacidade de investimento da empresa. 
52. (FCC – Prefeitura de Teresina-PI – Técnico de Nível Superior - 2016) 
O modelo de cadeia de valor de Michael Porter (1998) tem um enfoque sistêmico e apresenta 
uma cadeia de atividades comum a todos os negócios, onde os inputs e outputs passam por 
mudanças em função das relações entre fornecedores e consumidores. Neste sentido o sistema 
compreende atividades primárias e de suporte. Para o autor, são consideradas atividades 
primárias: 
a) infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/compra. 
b) logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços. 
c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento 
tecnológico, logística de saída. 
 
 129 
d) marketing e vendas, serviços; gestão de recursos humanos, desenvolvimento, 
aquisição/compra. 
e) logística de entrada, marketing, infraestrutura, logística de saída. 
53. (FGV – CODEBA – Analista Portuário - 2016) 
Entre os fatores que devem ser considerados, quando se estabelecem estratégias de expansão 
para uma organização, estão os mercados a serem explorados e os produtos em 
desenvolvimento. 
Igor Ansoff, considerado o precursor da gestão estratégica, criou a Matriz Ansoff na qual 
apresenta uma distribuição 2X2 que combina tipos de produtos e de mercados para formular as 
estratégias adequadas. 
Assinale a opção que apresenta a estratégia que inclui a combinação, de acordo com a Matriz 
Ansoff, de mercados novos e produtos tradicionais. 
a) Desenvolvimento de produto. 
b) Diversificação de produtos e mercados. 
c) Desenvolvimento de mercado. 
d) Penetração de mercado. 
e) Penetração de produto. 
54. (CESPE – TCE-PE – Analista de Controle - 2016) 
A respeito das ferramentas utilizadas para a elaboração do planejamento estratégico e a 
definição de visão e missão, assinale a opção correta. 
a) A ferramenta 5W2H corresponde a um formulário cuja finalidade é auxiliar no controle e 
execução das tarefas da organização. 
b) Na análise SWOT de um tribunal, a identificação da existência, no mercado, de cursos 
altamente recomendados para capacitações em assuntos jurídicos representa uma 
oportunidade. 
c) Inspirar, na sociedade, a certeza do controle dos recursos públicos caracteriza uma visão de 
futuro, por se referir àquilo que determinado órgão almeja alcançar em um determinado 
período de tempo. 
 
 130 
d) Na análise SWOT de um órgão, as forças do ambiente interno juntamente com as 
oportunidades do mercado promovem uma situação de estabilidade, com predominância de 
crescimento. 
e) O aspecto tendência, na matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), representa o potencial 
de resolução de um problema: atribui-se maior pontuação conforme seja grande a 
probabilidade de solucionar a situação. 
55. (FUNCAB – CRF-RO – Administrador - 2014) 
A ferramenta conhecida como “produto versus mercado”, que em um mercado específico, 
auxilia o gestor na avaliação das oportunidades de crescimento de uma determinada unidade de 
negócio, é conhecida como: 
a) matriz de Ansoff. 
b) brainstorming. 
c) análise SWOT. 
d) ciclo PDCA. 
e) benchmarking. 
56. (FCC – TRF 3a Região – Técnico Judiciário- 2014) 
Dentre as atividades do Gerenciamento de Incidentes da ITIL v3 atualizada em 2011, está a 
priorização de incidente. Esta atividade é realizada criando-se uma matriz de risco relacionada a 
urgência do tratamento do incidente e o impacto que o incidente poderá causar na operação da 
empresa. Deve-se usar, nesta atividade, a matriz de definição de prioridade 
a) SWOT. 
b) BCG. 
c) GUT. 
d) RACI. 
e) de Ansoff. 
57. (CESPE – MTE – Auditor Fiscal do Trabalho - 2013) 
A matriz de portfólio de produtos, também chamada de matriz de crescimento e participação, é 
uma técnica de seleção de estratégias que se baseia no estudo da participação dos produtos da 
 
 131 
empresa no mercado e que retrata as seguintes fontes de lucros e resultados: estrelas, pontos 
de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 132 
 
GABARITO 
1. Letra E 
2. Letra E 
3. Letra B 
4. Letra B 
5. Letra D 
6. Letra B 
7. Letra E 
8. Letra E 
9. Letra E 
10. Letra A 
11. Letra A 
12. Letra D 
13. Letra E 
14. Letra E 
15. Letra D 
16. Letra C 
17. Letra A 
18. Letra A 
19. Letra B 
20. Letra A 
21. CORRETA 
22. Letra A 
23. Letra A 
24. Letra B 
25. Letra D 
26. Letra D 
27. ERRADA 
28. ERRADA 
29. ERRADA 
30. CORRETA 
31. ERRADA 
32. Letra E 
33. CORRETA 
34. Letra E 
35. Letra E 
36. Letra D 
37. Letra C 
38. Letra D 
39. CORRETA 
40. ERRADA 
41. Letra B 
42. CORRETA 
43. Letra D 
44. Letra D 
45. Letra C 
46. Letra E 
47. Letra D 
48. Letra A 
49. Letra E 
50. CORRETA 
51. Letra D 
52. Letra B 
53. Letra C 
54. Letra B 
55. Letra A 
56. Letra C 
57. CORRETA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 133 
 
Referências Bibliográficas 
ANDERSEN, Torben Juul. Gestão estratégica : uma introdução / tradução de Ariovaldo Griesi; revisão 
técnica de Cristina Pastore. – São Paulo: Saraiva, 2014. 
BOONE, Louis E, David L. Kurtz, Marketing Contemporâneo, [tradução Roberta Schneider]. São Paulo: 
Cengage Learning, 2009. Título original: Contemporary marketing. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 
2018. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª 
edição. Barueri, Manole: 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e pratica, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto, MATOS, Francisco Gomes de. Visão e ação estratégica: os caminhos da 
competitividade, 3ª edição. Barueri, Manole: 2009. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos, 2ª 
edição. São Paulo, Saraiva: 2007. 
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. GOMES, Carlos Francisco Simões. Tomada de decisão gerencial: 
enfoque multicritério, 5ª edição – Rio de Janeiro: Método, 2017. 
HARRISON, Jeffrey S., HITT, Michael A., HOSKISSON, Robert E., IRELAND, R. Duane, Estratégia Competitiva, 
(Tradução da 2ª edição Norte Americana, Tradutor: Roberto Galman; Revisão Técnica: Felipe Borini), 2008. 
Título original: Competing for advantage. 
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias 
corporativas. 1ª edição. Rio de Janeiro, Elsevier: 2006. 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Adminstração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial & vantagem competitiva: como 
estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo, Atlas: 2014. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 
33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. 
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Geral e Pública para AFRF e AFT, 3ª edição. Rio de Janeiro, 
Editora Método: 2017. 
 
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 43ª edição. 
Rio de Janeiro, Elsevier: 1989. 
 
 134 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES Alexandre Pavan, TORRES Maria Candida, 
Gestão estratégica, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2014. 
SOBRAL, F., & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, 4ª edição. São Paulo, 
Pearson Prentice Hall: 2008. 
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2010. 
 
 
 
 1 
AULA 03 – NOÇÕES DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: ANÁLISE DE MERCADO, 
FORÇAS COMPETITIVAS, IMAGEM INSTITUCIONAL, IDENTIDADE E 
POSICIONAMENTO. (PARTE III) 
Sumário 
Como Lidar com a Concorrência ................................................................................................. 4 
1 – O Que é Concorrência? ................................................................................................................ 4 
1.1 – Estruturas Competitivas ....................................................................................................... 5 
2 – Como se Relacionar com a Concorrência ................................................................................... 7 
3 – Estratégias de Marketing para Lidar com a Concorrência ......................................................... 8 
3.1 – Estratégias para Líderes de Mercado ................................................................................... 8 
3.2 – Estratégias de Desafiante de Mercado .............................................................................. 11 
3.3 – Estratégias de Seguidora de Mercado................................................................................ 13 
3.4 – Estratégias de Ocupante de Nichos de Mercado ............................................................... 13 
Identidade e Imagem ............................................................................................................... 14 
1 – Identidade Corporativa ............................................................................................................. 14 
1.1 – Mix de Identidade Corporativa ........................................................................................... 17 
1.2 – Identidade Corporativa x Identidade Organizacional ........................................................ 17 
2 – Imagem Corporativa (Imagem Institucional) ........................................................................... 20 
2.1 – Gestão da Imagem Corporativa ......................................................................................... 22 
Resumo Estratégico ................................................................................................................. 25 
Questões Comentadas ............................................................................................................. 32 
Lista de Questões ..................................................................................................................... 55 
Gabarito ................................................................................................................................... 67 
 
 2 
 
Olá, amigos do Estratégia Concursos, tudo bem? 
Na aula de hoje, estudaremos o seguinte tópico: 
“Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem 
institucional, identidade e posicionamento. (Parte III)” 
 
Preparados? Então vamos em frente! ☺ 
Um grande abraço, 
Stefan Fantini 
 
 
 
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 3 
 
 
 
 
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 4 
COMO LIDAR COMA CONCORRÊNCIA 
1 – O Que é Concorrência? 
Las Casas destaca que a concorrência “foca na relação entre empresas que estão no mesmo 
mercado, mesmo que globalmente, bem como busca atender um mesmo público-alvo. Em 
situações de elevada rivalidade, os concorrentes procuram sempre captar clientes, e a 
competitividade torna-se sinônimo de sobrevivência para as empresas que vivem em função de 
mudanças de preços e descontos de quantidade.” 1 
Segundo Kotler e Keller a concorrência “abrange todas as ofertas e os substitutos rivais, reais e 
potenciais que um comprador possa considerar.” 2 
A concorrência está relacionada à competição. Pride e Ferrell definem competição como “outra 
empresa que comercializa produtos similares ou que possam ser substitutos em uma mesma área 
geográfica.” Os autores classificam os concorrentes/competidores em 04 tipos: 3 
Competidores de marca: organizações que comercializam produtos com características e 
benefícios semelhantes ao mesmo cliente a preços similares. Por exemplo: um indivíduo que 
está com vontade de tomar um refrigerante pode optar entre o Refrigerante Coca Cola e o 
Refrigerante Pepsi. 
Competição baseada em produtos: ocorre entre organizações na mesma classe de produto, 
mas que comercializam itens com características, benefícios e preços diferentes. Por 
exemplo: um indivíduo que quer tomar uma bebida diferente pode optar entre o Refrigerante 
Coca Cola e o Gatorade. 
Concorrentes genéricos: organizações que fornecem vários produtos diferentes que 
resolvem o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade básica do cliente. Por 
exemplo: um indivíduo que quer “matar a sede” pode optar por produtos da empresa Coca 
Cola Company (refrigerante Coca Cola, suco Dell Vale, água Crystal ou isotônico Powerade); 
ou então pode optar por produtos da empresa PepsiCo (refrigerante Pepsi, água Aquafina, 
suco Tropicana ou isotônico Gatorade). 
Concorrentes por orçamento total: organizações que competem pelos recursos financeiros 
limitados dos mesmos clientes. Por exemplo: a concorrência para o refrigerante Coca Cola 
pode incluir produtos como salgadinhos, chicletes, jornal, frutas, etc. Ou seja, o indivíduo tem 
 
1 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. / 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.264 
2 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, 
Pearson Education do Brasil: 2012. p.10 
3 PRIDE, William M., FERRELL, O. C. Fundamentos de marketing. [Tradução: Lizandra Magon Almeida] / 1ª edição. São Paulo, 
Cengage Learning: 2016. p.63 
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 5 
recursos limitados (orçamento limitado) e, se ele comprar um jornal ou um salgadinho, pode 
ser que não lhe sobre dinheiro para comprar uma Coca Cola. 
De forma similar, Las Casas classifica a concorrência em 03 tipos:4 
Concorrência de marca: organizações que lidam com produtos similares. São os 
concorrentes diretos de uma empresa. Por exemplo: O Banco do Brasil e o Banco Bradesco 
são concorrentes diretos. 
Produtos substitutos: são todos os que competem entre si, com produtos “diferentes” mas 
que podem ser “substitutos” para satisfazer uma necessidade ou um desejo específico. Por 
exemplo: ônibus e aviões concorrem entre si para satisfazer a necessidade de “locomoção”. 
Um laptop, um smartphone e uma caneta concorrem entre si para satisfazer a necessidade 
de “escrita”. Cinema e teatro concorrem entre si para satisfazer a necessidade de 
“entretenimento”. 
Produtos gerais: em geral, todas as empresas concorrem entre si ao disputarem o limitado 
poder de compra dos consumidores. Sendo assim, os produtos que atendem às necessidades 
básicas do indivíduo concorrem com aqueles que proporcionam segurança, status, 
autoestima e autorrealização, além de todas as necessidades que foram criadas pela 
tecnologia e pelo desenvolvimento. Por exemplo: o gasto com alimentos concorre com o 
gasto na compra de um carro. 
 
1.1 – Estruturas Competitivas 
De forma geral, existem 04 tipos de estruturas competitivas (situações concorrenciais):5 
Monopólio puro (Monopólio): ocorre quando uma única organização oferece um produto 
que não tem um “substituto” no mercado. Ou seja, a organização é a única fornecedora 
desse produto. Em outras palavras, o produto oferecido pela organização não possui 
concorrente. Portanto, a organização detém forte controle sobre os preços. Por exemplo: 
empresas de utilidades locais (tais como os serviços de água e esgoto), os quais são 
fortemente regulamentadas pelas agências reguladoras. 
Nesse caso, há muitas barreiras de entrada no mercado. 
Oligopólio puro (Oligopólio): ocorre quando poucas organizações controlam o 
abastecimento de grande parte de determinado produto. Ou seja, poucas empresas 
 
4 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. / 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.267 
5 PRIDE, William M., FERRELL, O. C. Fundamentos de marketing. [Tradução: Lizandra Magon Almeida] / 1ª edição. São Paulo, 
Cengage Learning: 2016. p.64 e LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. / 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. 
p.267 
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 6 
controlam o mercado de determinado produto. Existe essa “limitação” de empresas no 
mercado por diversas causas, sendo uma delas a necessidade de altos investimentos de 
capital. Por exemplo: serviços de cruzeiro marítimo e aviação. 
Nesse caso, há algumas barreiras de entrada no mercado. 
Competição perfeita (Concorrência Pura): ocorre quando existe um grande número de 
organizações e nenhuma delas pode influenciar significativamente no preço dos produtos. 
Ou seja, existem um número grande de concorrentes e um número grande de consumidores 
no mercado, que estão familiarizados com os produtos que apresentam muita similaridade. 
Nesse caso, não é difícil entrar e sair no mercado; por isso, os concorrentes são muito 
numerosos. Trata-se de um mercado “ideal”, que está no lado oposto do monopólio puro. 
Por exemplo: agricultores locais realizam feiras informais para venderem frutas e verduras. 
Nesse caso, não existe qualquer barreira de entrada no mercado. 
Competição monopolista (Concorrência Monopolista): Da mesma forma que na classificação 
anterior, na competição monopolista existem muitos vendedores, e os produtos também 
apresentam similaridade. Trata-se de um mercado em que as organizações podem buscar 
“diferenciar” seus produtos, com o intuito de agregar valor a eles e diferenciá-los dos demais 
produtos do mercado. 
Ou seja, esse mercado ocorre quando determinada organização (que enfrenta diversos 
concorrentes em potencial) busca desenvolver uma estratégia de marketing para diferenciar 
seu produto em relação aos produtos dos concorrentes. Ou seja, a empresa busca criar uma 
condição “monopolista”. 
Contudo, essa diferenciação do produto não é capaz de fazer com que a empresa domine o 
mercado. Isso, pois, os consumidores sabem que outros produtos apresentam benefícios 
semelhantes por condições melhores. 
Por exemplo: uma loja de roupas que enfatiza a qualidade e diferenças de seus jeans. 
 
(FUMARC – CEMIG-TELECOM – Analista de Vendas JR – 2016) 
É importante observar que tipo de produto ou serviço a empresa comercializa para identificar em 
que tipo de mercado ela se encontra. Os conceitos econômicos de mercado ajudam nessa análise. 
Assim, uma empresa pode se encontrar entre uma das seguintes situações concorrenciais: 
a) monopólio, concorrência imperfeita, concorrência de preço e concorrência monopolista. 
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 7 
b) monopólio, oligopólio, concorrência imperfeita e concorrência de preços. 
c) monopólio, oligopólio, concorrência pura e concorrência imperfeita. 
d) monopólio, oligopólio, concorrência pura e concorrência monopolista. 
Comentários: 
Existem 04 tipos de estruturas competitivas (situaçõesconcorrenciais): 
Monopólio puro (Monopólio) 
Oligopólio puro (Oligopólio) 
Competição perfeita (Concorrência pura) 
Competição monopolista (Concorrência monopolista) 
O gabarito é a letra D. 
 
2 – Como se Relacionar com a Concorrência 
Nesse ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo em que vivemos, a organização deve 
estabelecer a forma com que ela deseja se relacionar com os seus concorrentes. Nesse sentido, Las 
explica que existem 05 formas de relação com os concorrentes:6 
Conflitos: diversos são os motivos que podem levar as organizações a entrarem em conflito. 
Por exemplo: quando a empresa busca “roubar” clientes ou até mesmo funcionários de outra 
empresa. 
Concorrências: no mercado, todas as empresas concorrem para atingir o mesmo alvo: os 
clientes. A intensidade da competição ocorre de acordo com o mercado. 
Coexistência: ocorre quando a organização escolhe não competir diretamente com os 
concorrentes nos “mercados principais”, e opta por atuar em nichos específicos. 
Cooperação: ocorre quando as empresas se unem para comercialização. É o caso das join 
ventures. 
 
6 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. / 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.282 
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Conluio: trata-se de uma atividade considerada ilegal, pois consiste em uma forma de 
competir “agredindo” alguns dos públicos (como consumidores, concorrentes, fornecedores 
ou qualquer atividade correlacionada). Por exemplo: combinações de dumping e cartéis. 
 
3 – Estratégias de Marketing para Lidar com a Concorrência 
As organizações se encontram em diversas “posições” no mercado. E, de acordo com cada posição, 
existem algumas formas de lidar com a concorrência por meio das estratégias de marketing. 
Vejamos, a seguir, as principais estratégias de marketing para lidar com a concorrência, de acordo 
com Kotler. 
 
3.1 – Estratégias para Líderes de Mercado 
O líder de mercado é aquele que detém a maior participação de mercado e, geralmente, lidera em 
variações de preços, lançamentos de produtos, cobertura de distribuição e intensidade 
promocional.7 
Para que a organização se mantenha na liderança do mercado (ou seja, para que a organização se 
mantenha no “topo”) é necessário que ela utilize 03 estratégias:8 
1° - Expansão da Demanda do Mercado Local (Expansão do Mercado Total): Primeiro, é 
necessário que a organização busque expandir a “demanda” do mercado (com o objetivo de 
“lucrar mais”). Isso pode ser feito através da busca de novos usuários/clientes para o 
consumo do produto ou então através do aumento da quantidade (ou frequência) de 
consumo de seu produto entre os usuários já existentes. 
Em outras palavras, busca-se atrair novos clientes (através de “promoções” para novos 
usuários, ou então através de “novos usos” para o produto, por exemplo) ou então aumentar 
a quantidade de consumo do produto pelos clientes já existentes. 
2° - Defesa da Participação de Mercado: Em seguida, é necessário que a organização defenda 
a sua participação no mercado. Ou seja, ao “tentar expandir as dimensões de seu mercado 
total, a empresa líder deve defender ativamente seus negócios já existentes”. Isso pode ser 
feito através da inovação contínua e da redução de custos. 
 
7 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, 
Pearson Education do Brasil: 2012. p.320 
8 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, 
Pearson Education do Brasil: 2012. p.321 
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 9 
A defesa da participação no mercado pode ser realizada através do Marketing Proativo (onde 
se busca “prever” as necessidades futuras dos clientes) ou do Marketing Defensivo (que tem 
por objetivo diminuir a probabilidade de ataques da concorrência, e desviá-los para áreas 
menos ameaçadas, reduzindo a intensidade desses atasques). 
No Marketing Defensivo, existem 06 tipos estratégias de defesa”9: 
Defesa de posição: defender uma posição significa ocupar o espaço mais desejável na 
mente dos consumidores, fazendo com que a marca se torne mais “forte” e 
praticamente invencível. 
Defesa de flanco: nessa estratégia, a organização ergue a “guarda” com o objetivo de 
proteger seus pontos mais vulneráveis (ou então para proteger aqueles pontos que 
podem servir de base para um contra-ataque). 
Defesa antecipada: aqui, a organização utiliza uma estratégia mais agressiva, atacando 
antes do concorrente e causando um desequilíbrio geral no mercado. Trata-se do 
famoso “a melhor defesa é o ataque”. 
Defesa contraofensiva: trata-se de confrontar o atacante e contra-atacá-lo em suas 
vulnerabilidades, ou então contra-atacá-lo “por todos os lados”, obrigando-o a recuar 
para se defender. 
Defesa móvel: trata-se da empresa ampliar seu domínio para novos territórios por 
meio da ampliação e da diversificação do mercado. Por exemplo: uma empresa de 
tabaco que entra no mercado de bebidas alcoólicas. 
Defesa por retração: quando a empresa reconhece que não pode mais defender todo 
o seu território e realiza uma retração planejada (retirada estratégica). A retirada 
estratégica consiste em “desistir” de territórios vulneráveis e realocar recursos para 
territórios mais fortes. 
3° - Expansão da Participação de Mercado: Por fim, a organização deve buscar aumentar sua 
participação de mercado, ainda que o tamanho do mercado permaneça constante. 
Cabe dizer que conquistar um aumento de participação de mercado não garante a melhora 
”automática” da lucratividade da empresa, principalmente no caso de empresas de serviços 
que precisam de muita mão de obra e podem não obter grandes economias de escala. Além 
disso, existem mercados que requerem grandes investimentos para que a organização 
consiga crescer. 
 
9 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, 
Pearson Education do Brasil: 2012. p.321 
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 10 
Nesse sentido, a empresa deve considerar quatro fatores antes de tentar um aumento de 
participação no mercado: 
- A possibilidade de provocar uma ação antitruste: É provável que concorrentes 
frustrados gritem “monopólio!” e busquem uma ação legal assim que um líder faça 
incursões mais drásticas. 
-Custo econômico 
-O risco de seguir uma estratégia equivocada de ações de marketing 
-O efeito da maior participação de mercado sobre a qualidade real e a qualidade 
percebida dos produtos/serviços. 
 
(...) 
 
As organizações que não são líderes no mercado, por sua vez, podem utilizar estratégias para ampliar 
sua participação no mercado; as estratégias podem ser agressivas (de ataque) ou não agressivas. 
As estratégias de ataque geralmente são realizadas por organizações que desejam ocupar a 
liderança no mercado e utilizam seus pontos fortes contra os pontos fracos da concorrência.10 
As empresas que adotam essa postura podem atacar o líder e outros concorrentes com ofertas 
agressivas, buscando uma maior participação de mercado. Essas empresas assumem posição de 
desafiantes do mercado. 
Por outro lado, a empresa pode optar por uma estratégia não agressiva, optando por não causar 
“perturbação” ao mercado. Essas empresas assumem a posição de seguidoras de mercado. 
Vejamos, a seguir, algumas estratégias para empresas que não são líderes de mercado. 
 
 
 
10 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. / 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.286 
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3.2 – Estratégias de Desafiante de Mercado 
Essa é uma estratégia de ataque que utiliza ofertas agressivas com o objetivo de ampliar a 
participação da organização no mercado. 
Kotler e Keller explicam que os desafiantes de mercado têm as seguintes estratégias disponíveis11: 
Definição dos objetivos estratégicos e dos oponentes: Primeiro, a organizaçãodesafiante de 
mercado deve definir seu objetivo estratégico (normalmente, o objetivo será “aumentar sua 
participação no mercado”). Em seguida, deve decidir se atacará o concorrente líder de 
mercado, ou os concorrentes com porte semelhante ao seu, ou, ainda, as pequenas 
empresas locais e regionais. 
Seleção de uma estratégia de ataque: Após definir seus objetivos estratégicos e seus 
“oponentes”, as empresas precisam definir quais as estratégias de ataque irão utilizar, com o 
objetivo de alcançar vantagens competitivas. Portanto, a organização desafiante deve 
selecionar a melhor estratégia para ataque. As estratégias de ataque podem ser de 05 tipos12: 
Ataque frontal: no ataque frontal, a organização ataca seu concorrente frente a frente. 
O atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preço e 
distribuição. É uma das mais perigosas estratégias de marketing, pois a concorrência 
certamente fará um contra-ataque e, se a organização não estiver preparada, não 
conseguirá tomar a posição que deseja. Normalmente, a empresa com mais “recursos” 
vencerá a batalha. 
Ataque pelos flancos: essa estratégia de marketing consiste em procurar competir em 
áreas geográficas, países ou mercados locais onde a concorrência apresenta muitos 
pontos fracos. Normalmente, os ataques ocorrem quando esses concorrentes 
apresentam alguns pontos fracos e os clientes não estão sendo bem atendidos. Essa 
estratégia costuma ser mais atraente para uma desafiante com menos recursos do que 
seu oponente, e tem uma maior chance de sucesso do que os ataques frontais. 
Ataque em círculos (Manobra de cerco): tem o objetivo de atacar muitas frentes ao 
mesmo tempo, fazendo com que o concorrente seja obrigado a espalhar os seus 
recursos e, consequentemente, enfraquecê-lo. Como a ideia é atacar muitas frentes 
ao mesmo tempo, a estratégia requer um grande investimento de recursos. Esse tipo 
de estratégia tem por objetivo a conquista de uma porção generosa do território 
“inimigo” e requer que a empresa desafiante tenha recursos superiores ao de seu 
oponente. 
 
11 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, Pearson 
Education do Brasil: 2012. p.326 
12 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. / 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.286 e KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. 
Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, Pearson Education do Brasil: 2012. p.326 
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 12 
Ataque por bypass (Bypass / Circuito secundário): essa estratégia não é um ataque 
propriamente dito. No Ataque por Bypass, a organização busca atender novos 
mercados ou lançar novos produtos, diversificando seu portfólio para evitar conflitos. 
Ou seja, é uma estratégia em que a empresa se desvia do inimigo e procura atacar 
mercados mais fáceis. Por exemplo: quando a PEPSI comprou a Quaker Oats Company, 
dona da líder de mercado em bebidas isotônicas: a Gatorade. 
Ataque por guerrilha (Guerrilha): são pequenos ataques realizados de maneira 
constante. Uma campanha de guerrilha pode sair cara, mas ainda assim custa menos 
do que o ataque frontal, ataque de flancos, ou ataque em círculos. Normalmente, para 
vencer o oponente, essa estratégia deve ser apoiada por um outro tipo de ataque mais 
poderoso. 
Seleção de uma Estratégia de Ataque Específica (Estratégias “Gerais”): A seleção e 
combinação de estratégias específicas (“Estratégia Gerais”) podem levar a organização 
desafiante ao sucesso, melhorando sua posição no mercado. As estratégias 
específicas/gerais são13: 
- Produtos com menor preço (produtos mais “baratos”) 
- Produtos com desconto (desconto no preço de produtos) 
- Produtos e serviços novos 
- Produtos e serviços melhorados (melhoria nos produtos e serviços) 
- Inovação nos produtos e serviços 
- Bens e serviços bons e “baratos” 
- Variedade mais ampla na oferta de produtos e serviços 
- Propagandas e promoções intensivas 
- Redução nos custos de produção 
- Estratégias inovadoras de distribuição 
- Proliferação de produtos 
 
 
13 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, Pearson 
Education do Brasil: 2012. p.327 
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 13 
3.3 – Estratégias de Seguidora de Mercado 
As organizações que não possuem grandes condições de investimento acabam preferindo imitar a 
líder de mercado. 
Ou seja, a organização não realiza grandes investimentos na inovação de produtos, e “copia” a líder 
de mercado realizando ofertas similares aos consumidores. Embora muito provavelmente a 
empresa “seguidora de mercado” não ultrapasse a empresa líder, a seguidora pode obter bons 
lucros (afinal, ela não teve de arcar com os custos de inovação). 
Conforme explica Kotler, “todas as seguidoras se esforçam para oferecer vantagens a seu mercado-
alvo — localização, serviços, formas de pagamento — enquanto mantêm seus custos de fabricação 
baixos e a qualidade de seus bens e serviços alta. A seguidora também deve definir um caminho de 
crescimento que não atraia retaliação competitiva”. Nesse sentido, pode-se distinguir 04 estratégias 
amplas14: 
Falsificação: o falsificador faz uma cópia do produto do líder, embala essa cópia e a 
comercializa no mercado negro ou entre comerciantes de má reputação. 
Clonagem: o “clonador” imita o produto, o nome e a embalagem do produto da empresa 
líder, com variações sutis. 
Imitação: o imitador copia algumas características do líder; no entanto, mantém a 
diferenciação em termos de embalagem, propaganda, preço e localização. O líder não se 
importa com o imitador, desde que ele não a ataque agressivamente. 
Adaptação: o adaptador melhora ou adapta os produtos do líder. Ele pode optar por vender 
para mercados diferentes, mas, com frequência, transforma-se em futuro desafiante. Como 
exemplo podem-se citar diversas empresas japonesas, que aperfeiçoaram produtos 
desenvolvidos em outras localidades. 
 
3.4 – Estratégias de Ocupante de Nichos de Mercado 
Existem organizações que não desejam se tornar concorrentes das grandes organizações líderes e 
investem em nichos que não interessam a essas líderes de mercado. Essas organizações conhecem 
melhor seus clientes e atendem às suas necessidades de forma mais satisfatória.15 
 
14 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, Pearson 
Education do Brasil: 2012. p.328 
15 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, Pearson 
Education do Brasil: 2012. p.329 
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 14 
A empresa ocupante de nichos de mercado pode adotar 03 estratégias: 
 -Criar novos nichos 
 -Expandir os nichos 
 -Proteger os nichos 
 
IDENTIDADE E IMAGEM 
1 – Identidade Corporativa 
A Identidade Corporativa consiste naquelas características e atributos que distinguem uma 
organização da outra. Trata-se de um conjunto de “características únicas” que cada empresa possui. 
Em outras palavras, podemos dizer que a identidade organizacional é a “personalidade” de cada 
organização. 
De acordo com Kunsch, a “identidade corporativa reflete e projeta a real personalidade da 
organização. É a manifestação tangível, o autorretrato da organização ou a soma total de seus 
atributos, sua comunicação, suas expressões.”16 
Costa explica que a identidade corporativa se define por dois parâmetros:17 
a) o que a empresa é: envolve a estrutura institucional fundadora da organização, o estatuto 
legal, o histórico de desenvolvimento da organização, a trajetória organizacional, os diretores, 
o organograma das atividades, o local da organização, as filiais, o patrimônio e o capital. 
b) o que a empresa faz: engloba todas as atividades quemovem o sistema relacional e 
produtivo, envolvendo as técnicas e métodos utilizados pela organização, as linhas de serviços 
ou produtos, a estrutura de preços e as características de distribuição, em um conjunto que 
está sancionado em forma de resultados comerciais e financeiros. 
O autor explica que esses parâmetros consistem no lado “racional” da identidade corporativa. 
Contudo, para Costa, também existem fatores que representam o lado “subjetivo” da identidade 
corporativa, que surge do público (clientes, consumidores, etc.) e da interpretação que esse público 
faz sobre “o que a empresa é” e “o que a empresa faz”. 
 
16 KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003, p. 172. 
17 COSTA (2011) apud KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 
2003, p. 172. 
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 15 
 
Kunsch reúne uma série de conceitos de Identidade Corporativa, na visão de diversos renomados 
autores. Vejamos: 
- Identidade corporativa é uma forma estrategicamente planejada e operacionalmente 
aplicada, sendo uma apresentação interna e externa da organização e do seu 
comportamento. Essa apresentação tem como base a concordância da filosofia da 
organização, de seus objetivos e de uma particular imagem desejada com o propósito de 
utilizar todos os instrumentos da organização tanto interna quanto externamente. 18 
- Identidade corporativa é a expressão da personalidade da organização, a qual pode ser 
experimentada por qualquer um. Isso é manifestado no comportamento e na comunicação 
da organização e pode ser mensurado como resultado percebido entre grupos internos e 
externos. 19 
- Identidade corporativa é a estratégia que ajuda a desenvolver a performance econômica e 
a eficiência da organização. Busca coordenar valores e informações e integrar um senso de 
cooperação. 20 
- Identidade corporativa consiste na “autoapresentação” da empresa, trata-se da forma em 
que uma organização se apresenta ao seu público. A identidade corporativa consiste em um 
conjunto de características que mostram a personalidade da organização. 21 
 
 
 
 
18 Birkigt e Stadler (1986) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, 
gestão e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.xxiv 
19 Lux (1986) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e 
perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.xxiv 
20 Hannebohn e Blöcher (1983) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. 
Linguagem, gestão e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.xxiv 
21 CEES CAN RIEL (2011) apud KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: 
Summus, 2003, p. 172. 
LEITURA 
OBRIGATÓRIA!
 
 16 
Conforme explica Kunsh, a identidade organizacional baseia-se em 03 pressupostos22: 
- a identidade de uma organização está associada a tudo o que é inerente ao seu modo de 
ser, sua conformação, sua razão de existir; 
- a identidade de uma organização é formada pelo seu lugar social, sua missão, pelo modo 
de atuação, pelas respostas que fornece ao meio ambiente e pelos insumos que dele recebe 
para manter-se integrada, atuante e persistente; 
-a identidade de uma organização se constrói a cada instante de sua existência, na relação 
que mantém com os demais sistemas que lhe são afins, permitindo, com isso, que ela seja 
reconhecida e aceita como integrante de um sistema maior que a contenha. 
Kunsch explica que “para se ter uma identidade corporativa forte interna e externamente, a 
organização deve adotar uma política clara, transparente e coerente de gerenciamento de seu 
processo, compreendendo que a identidade corporativa reúne características que devem ser 
reconhecidas e endossadas pelos membros da organização e que, a partir daí, possam ser aceitas 
também externamente como típicas da organização.” 23 
De acordo com a autora, “a construção de uma imagem positiva e de uma identidade corporativa 
forte passa por uma coerência entre o comportamento institucional e a sua comunicação 
integrada, por meio de ações convergentes da comunicação institucional, mercadológica, interna 
e administrativa.24 
Você ainda deve conhecer um outro conceito segundo o qual “a apresentação visual, o 
comportamento institucional e a comunicação integrada de uma empresa formam um conjunto 
que, por meio de ações convergentes, constroem a identidade corporativa”. 25 
Por fim, vale ressaltar que, de acordo com Schvarstein e Etkin, “a identidade organizacional não está 
sujeita a mudanças, porque ela constitui um princípio que jamais pode se alterar, sob pena de levar 
consigo toda a organização.” 26 
 
 
22 KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. 
Saraiva, São Paulo: 2009. p.xxiv 
23 KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. 
Saraiva, São Paulo: 2009. p.219 
24 KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003, p. 174 
25 CESGRANRIO (2012) 
26 Schvarstein e Etkin apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, 
gestão e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.219 
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 17 
1.1 – Mix de Identidade Corporativa 
Conforme explica Van Riel (1995) o “mix de identidade corporativa” é composto por 03 elementos 
que englobam toda a ação e expressão da organização e permitem que a empresa crie a sua 
autoapresentação, são eles: 27 
Comportamento: O comportamento dos membros da empresa é o meio mais efetivo por 
meio do qual a identidade corporativa é criada, tendo em vista que é através do 
comportamento deles que os públicos podem julgar as ações da empresa. É o 
comportamento traduz “quem somos enquanto organização”. 
Símbolos: Consistem nas imagens (fotografias, ilustrações, material gráfico, marcas, 
logotipos) que apoiam as ações e o processo de comunicação da organização e lhes dão 
suporte. O nome e o estilo visual da organização, muitas vezes, podem ser importantes para 
fazer com que a organização se posicione como única no mercado, distinguindo-a em 
realação às demais organizações. 
Comunicação: Trata-se de um elemento mais flexível e sobre o qual a organização pode 
exercer, em parte, determinado nível de controle. A organização pode escolher e direcionar 
as mensagens a serem transmitidas a cada segmento de público. Contudo, se as mensagens 
não forem coerentes e consistentes com seu comportamento, isso pode gerar falhas na 
percepção de seus stakeholders. O processo de comunicação faz as “escolhas” das 
características da identidade organizacional e as traduz para os stakeholders internos e 
externos. 
 
1.2 – Identidade Corporativa x Identidade Organizacional 
Muitos autores utilizam os termos “Identidade Corporativa” e “Identidade Organizacional” como 
sinônimos. 
Contudo, alguns autores fazem diferenciação entre esses termos. E, se a banca cobrar essa 
diferença, é necessário que você conheça as características e pontos-chave que distinguem esses 
dois termos. Vejamos: 28 
Identidade corporativa: Tem origem nos estudos de marketing, e está relacionada ao modo 
como a administração apresenta suas ideias-chave ao público externo, por meio de 
comportamentos, produtos e comunicação. 
 
27 VAN RIEL (1995, 2003), ABRATT (1989) e MELEWAR; JENKINS (2002) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. 
Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.xxiv 
28 KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. 
Saraiva, São Paulo: 2009. p.218 
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Identidade organizacional: Tem origem nos estudos organizacionais, e está mais voltada 
para o relacionamento que se desenvolve entre os empregados e a organização. Possui foco 
maior nos estudos sobre comprometimento, identificação organizacional (o grau em que um 
empregado da organização “define a si mesmo” com os mesmos atributos e características 
que ele acredita definir a organização), dentre outros. 
A identidade organizacional consiste no que é considerado pela maior parte dos empregados 
como a “essência” da organização (ou seja, o que faz a organização se diferenciar das demais 
organizações e o que é percebido pelos empregados como “estável ao longo do tempo” na 
organização, isto é, o que faz a “ligação” entre o presente, o passado e o futuro da 
organização). 
De acordo com Albert e Whetten, a identidade organizacional consiste em “uma questão de 
auto-reflexão: quem somos enquanto organização”. Para os autores, a identidade 
organizacional tem como base 03 características:29 
Centralidade: essa característica tem como foco os atributos fundamentais que 
representam o que a organização é, seus objetivos e sua missão. Refere-se à 
característica do que é central como um sistema interno de crenças, valores e normas 
que constrói o sentido para os empregados sobre o que é a organização, direcionando 
suas ações. 
Distintividade: define a individualidade da organização, separando-a do “todo”, 
diferenciando-a do grupo, promovendo a sua unicidade. 
Permanência: essa característica está relacionada à longevidade da identidade 
organizacional, ou seja, aos atributos que são mantidos ao longo do tempo, que 
percorrem várias gerações e sustentam o sentido “de onde viemos”, “por que somos 
o que somos”, e “como nos percebemos na relação histórica”.30 
Como muito bem ensina Kunsch, “a identidade corporativa implica a escolha de símbolos, nome, 
slogan que representam a organização, feita diretamente pela cúpula da organização, embora 
possam se levar em conta as percepções e reações dos membros da organização. Em vários casos, a 
organização realiza pesquisas e/ou auditorias internas com o intuito de envolvê-los na decisão. A 
identidade organizacional vai além das percepções do que representa a organização, considerando 
os sentimentos e pensamentos dos próprios membros sobre o que os define como uma 
organização. Sua projeção se revela nas histórias e nos comportamentos do dia a dia. Podemos 
 
29 Albert e Whetten (1985) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. 
Linguagem, gestão e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.218 
30 (ASHFORTH, MAEL, 1989, 1996; BARNEY, STEWART, 2000) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação 
Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.218 
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 19 
dizer que a identidade corporativa requer perspectivas gerenciais, enquanto a identidade 
organizacional requer perspectivas da organização como um todo.” 31 
Vale dizer que, de acordo com Schultz (2000), identidade corporativa e identidade organizacional 
não representam fenômenos distintos. Nesse sentido, para o autor, ao invés de escolhermos a 
“identidade corporativa” ou a “identidade organizacional”, deveria haver uma desconstrução desses 
conceitos, com o objetivo de agrupá-los em um único conceito, ou seja, deveria haver a união de 
todas as contribuições que ambos oferecem (relacionadas ao marketing, estudos organizacionais e 
comunicação), com o objetivo de permitir uma melhor (e mais abrangente) análise da identidade 
nas organizações. 
Assim, de acordo com o autor, a visão da “identidade da organização” (de forma “ampla”) deveria 
incluir todos os stakeholders, ou seja, os administradores (estratégia), os clientes (marketing), os 
membros da organização (estudos organizacionais) e todos os outros grupos de stakeholders 
(comunicação). 
Nesse sentido, o autor aponta algumas “diferenças” entre os conceitos que precisam ser 
“descontruídas”, a fim de que seja construído um único conceito, vejamos: 32 
Dimensões da 
Identidade 
Identidade Corporativa Identidade Organizacional 
Perspectivas 
Alta administração (diretoria e 
principais gestores) 
Todos os membros da 
organização 
Receptores 
Stakeholders externos ou públicos 
externos 
Stakeholders internos ou 
membros da organização 
Canais de 
Comunicação 
Midiáticos Interpessoal 
 
Por fim, seguindo essa ideia de inter-relacionamento entre os conceitos, Tanneberger explica que 
“se a administração de uma organização deseja intencionalmente trabalhar sua identidade 
corporativa, necessariamente ela precisa trabalhar aspectos da organização, incluindo comunicação 
e comportamentos, ou seja, trabalhar identidade corporativa e organizacional juntas”. 33 
 
 
31 KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. 
Saraiva, São Paulo: 2009. p.224 
32 Schultz et al. (2000) KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão 
e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.224 
33 TANNEBERGER, (1987) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, 
gestão e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.224 
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 20 
2 – Imagem Corporativa (Imagem Institucional) 
A Imagem Corporativa (ou Imagem Institucional) diz respeito a “como” a organização e seus 
produtos ou serviços são percebidos pelo público (ou pelos diferentes públicos de uma 
organização). 
De acordo com Kunsch, a Imagem Corporativa “tem a ver como o imaginário das pessoas, com as 
percepções. É uma visão intangível, abstrata das coisas, uma visão subjetiva de determinada 
realidade.”34 Portanto, a imagem é uma “visão subjetiva” (por parte do público) de uma “realidade 
objetiva” (a organização). 
A autora nos ensina que a “Imagem é o que passa na mente dos públicos, no seu imaginário, 
enquanto identidade é o que a organização é, faz e diz”. 35 
 
Em outras palavras, pode-se dizer que a imagem corporativa consiste na “percepção” da opinião 
pública sobre o comportamento da organização e de seus funcionários, bem como de seus 
produtos ou serviços. 
 
34 KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003, p. 170. 
35 VILLAFANE (1999) apud KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 
2003, p. 170 
IMAGEM Corporativa
-é o que passa na mente dos públicos.
- como” a organização e seus produtos ou 
serviços são percebidos pelo público
- É intangível e abstrata.
IDENTIDADE Corporativa
-é o que a organização é, faz e diz.
- reflete e projeta a real personalidade da 
organização. 
- é a manifestação tangível.
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 21 
 
Kunsch reúne, primorosamente, uma série de conceitos de Imagem Corporativa, na visão de 
diversos renomados autores. Vejamos: 
- Imagem corporativa é um meio útil e conveniente de se visualizarem as ideias das pessoas 
sobre as organizações. 36 
- A imagem de uma organização é o resultado final das experiências, recordações e 
impressões de uma pessoa acerca da organização. Está relacionada diretamente a como o 
indivíduo percebe a organização. 37 
- A soma total das percepções das características de personalidade da organização é o que 
referimos como imagem corporativa. 38 
-Imagem corporativa é o resultado em rede da interação do todo de experiências, crenças, 
sentimentos e conhecimento que as pessoas possuem acerca da organização. 39 
-Imagem corporativa é a ideia espontânea sobre a organização, geralmente baseada em 
percepções obtidas a partir de contatos subjetivos com a organização, seus produtos, sua 
reputação e seu mix promocional. Também é baseada em opiniões formadas em funçãode 
campanhas deliberadas de imagem corporativa. 40 
- A imagem de uma empresa é a representação mental, no imaginário coletivo, de um 
conjunto de atributos e valores que funcionam como um estereótipo e determinam a condita 
de opinião desta coletividade. 41 
- Imagem corporativa é a integração na mente dos seus públicos de todos os inputs emitidos 
por uma empresa em sua relação ordinária com eles. 42 
 
 
36 Robinson e Barlow (1959) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. 
Saraiva, São Paulo: 2009. p. 227 
37 Winick (1960) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. Saraiva, São 
Paulo: 2009. p. 227 
 38Spector (1961) apud ibid p. 227 
39 Bevis (1967) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 
2009. p. 227 
40 Christopher e Pitts (1969) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. Linguagem, gestão e perspectivas. 
Saraiva, São Paulo: 2009. p.227 
41 COSTA (2001) apud KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003, p. 170. 
42 VILLAFANE (1999) apud KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003, p. 170. 
LEITURA 
OBRIGATÓRIA!
 
 22 
Em suma, pode-se dizer que a imagem corporativa é a percepção (ou seja, é algo “abstrato”; e não 
físico) da organização como um todo (ou seja, uma visão do “todo”, uma espécie de “fotografia 
única”) por parte de determinado segmento de público (isso, pois, grupos diferentes podem ter 
percepções diferentes da organização, ainda que tais percepções sejam baseada nos “mesmos 
atributos”.) 
Costa explica que “a imagem de empresa é um efeito de causas diversas: percepções, induções e 
deduções, projeções, experiencias, sensações, emoções e vivencias dos indivíduos, que de um 
modo ou outro – direta ou indiretamente – são associadas entre si (o que gera o significado da 
imagem) e com a empresa, que é seu elemento indutor e capitalizador.” 43 
Kunsch ressalta, ainda, que a “formação da imagem é um processo subjetivo, único, relacionado à 
experiência individual e, ao mesmo tempo, somatório de sensações, percepções e inter-relações 
de atores sociais.” 44 
Portanto, a imagem é entendida como um fenômeno “individual” (isto é, a percepção que uma 
pessoa tem da organização) mas que, algumas vezes, também pode ser compartilhada com um 
grupo de pessoas, formando um fenômeno coletivo. 
 
2.1 – Gestão da Imagem Corporativa 
Cuidar da imagem da organização é uma atividade relacionada ao trabalho de relações públicas 
(profissional de Relações Públicas). Trata-se de uma tarefa que contribui para a construção da 
identidade corporativa da organização. 
As empresas devem sempre estar atentas para as informações que são manipuladas todos os dias, 
com o objetivo de captar quaisquer alterações “positivas” ou “negativas” em sua imagem. Existem 
algumas ferramentas que auxiliam nessa tarefa, tais como: pesquisas de opinião, atendimento do 
SAC (serviço de atendimento ao consumidor) e pesquisas efetuadas com varejistas. 
Além disso, as organizações devem atuar proativamente, com o objetivo de buscar “criar” uma boa 
imagem na mente dos indivíduos (ou seja, as empresas devem buscar interferir “positivamente” no 
processo de “criação” da imagem na mente dos indivíduos). Isso pode ser feito, por exemplo, 
através da comunicação com seu público, em que a organização busca informar o seu público sobre 
si mesma e sobre seus produtos. 
 
 
43 COSTA (2001) apud KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 
2003, p. 171 
44 Christopher e Pitts (1969) apud KUNSCH, Margarida M. Krohling, organizadora. Comunicação Organizacional. Volume 2. 
Linguagem, gestão e perspectivas. Saraiva, São Paulo: 2009. p.228 
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 23 
 
Por fim, gostaria que você conhecesse um outro conceito que apareceu recentemente em uma 
prova da CESGRANRIO. Trata-se do Branding. 
O Branding é um conceito relacionado à “gestão das marcas”, e consiste em um conjunto de ações 
e estratégicas alinhadas aos propósitos, aos valores, a identidade e ao posicionamento da marca. 
Trata-se de um conjunto de estratégias que tem como objetivo tornar a marca mais “positiva” (e 
também mais “desejada”) na mente dos indivíduos, através de diversas ações de comunicação e de 
marketing (como, por exemplo, realização de eventos). 
De acordo com Kotler, Branding significa “fazer uma determinada promessa aos clientes de entregar 
uma experiência satisfatória e um nível de desempenho. A marca passa a ser a inteira plataforma 
para o planejamento, o projeto e a entrega de valor superior aos clientes que a empresa visará.”45 
Vale dizer que o branding está bastante relacionado ao posicionamento da marca. 
De acordo com Tybout, posicionamento de marca “refere-se ao significado específico, intencional 
de uma marca na mente dos consumidores. Mais exatamente, o posicionamento de uma marca 
articula a meta que um consumidor atingirá usando a marca e explica por que ela é superior aos 
outros meios de atingir essa meta.” 46 
Vejamos, a seguir, como a CESGRANRIO cobrou esse entendimento de branding. 
(CESGRANRIO – UNIRIO – Produtor Cultural - 2019) 
A identidade corporativa reflete e projeta a real personalidade da organização. É a manifestação 
tangível, o autorretrato da organização ou a soma total de seus atributos, sua comunicação, suas 
expressões. KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São 
Paulo: Summus, 2003, p. 172. 
Já a imagem corporativa diz respeito a como a organização é percebida pelo público, assim como 
seus produtos. O conjunto de estratégias de criação ou fortalecimento de determinada marca, a 
partir de diferentes ações de comunicação e de marketing, como os eventos, denomina-se 
 
45 Kotler apud TYBOUT, Alice M. e CALKINS, Tim (orgs.); Branding. tradução de Arlete Simile Marques; revisão técnica de Carlos 
Eduardo Lourenço. --São Paulo: Saraiva, 2018. p. v 
46 TYBOUT, Alice M. e CALKINS, Tim (orgs.); Branding. tradução de Arlete Simile Marques; revisão técnica de Carlos Eduardo 
Lourenço. --São Paulo: Saraiva, 2018. p. 4 
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Destacar
 
 24 
a) Recepção 
b) Brand equity 
c) Audiência 
d) Brand loyalty 
e) Branding 
Comentários: 
Conforme vimos, o Branding um conjunto de estratégias que tem como objetivo tornar a marca mais 
“positiva” (e também mais “desejada”) na mente dos indivíduos, através de diversas ações de 
comunicação e de marketing (como, por exemplo, realização de eventos). 
O Brand equity (letra B), por sua vez, é o “valor da marca”. De acordo com Axelrod, “É a importância 
a mais que um consumidor paga para obter a sua marca preferida e não um produto parecido sem 
o nome de sua marca”.47 
Por fim, o Brand loyalty (letra D) é um conceito relacionado à “fidelização” (lealdade) do cliente. 
Consiste em um “padrão de comportamento” do consumidor, que é “fiel” (um fã da marca), e se 
compromete com determinada marca e faz compras repetidas daquela marca. 
O gabarito é a letra E. 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 Axelrod apud Hiller, Marcos. Branding [livro eletrônico]: a arte de construir marcas/Marcos Hiller -São Paulo: Trevisan Editora 
Universitária, 2012. p.18 
 
 25 
RESUMO ESTRATÉGICO 
O que é concorrência? 
 
Las Casas destaca que a concorrência “foca na relação entre empresas que estão no mesmo 
mercado, mesmo que globalmente, bem como busca atender um mesmo público-alvo. Em 
situações de elevada rivalidade, os concorrentes procuram sempre captar clientes, e a 
competitividade torna-se sinônimo de sobrevivência para as empresas que vivem em função demudanças de preços e descontos de quantidade.” 48 
 
 
 
 
 
 
48 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. / 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.264 
Tipos de 
Concorrentes 
/ 
Competidores
Pride e Ferrell 
Competidores 
de marca
organizações que comercializam produtos com características e benefícios 
semelhantes ao mesmo cliente a preços similares
Competição 
baseada em 
produtos
ocorre entre organizações na mesma classe de produto, mas que comercializam 
itens com características, benefícios e preços diferentes
Concorrentes 
genéricos
organizações que fornecem vários produtos diferentes que resolvem o mesmo 
problema ou satisfazem a mesma necessidade básica do cliente
Concorrentes 
por 
orçamento 
total
organizações que competem pelos recursos financeiros limitados dos mesmos 
clientes
Las Casas
Concorrência 
de marca
organizações que lidam com produtos similares. São os concorrentes diretos de 
uma empresa
Produtos 
substitutos
são todos os que competem entre si, com produtos “diferentes” mas que podem 
ser “substitutos” para satisfazer uma necessidade ou um desejo específico
Produtos 
gerais
: em geral, todas as empresas concorrem entre si ao disputarem o limitado poder 
de compra dos consumidores
 
 26 
 
 
Estruturas Competitivas (Situações Concorrenciais) 
 
 
 
Estratégias de Marketing para Lidar com a Concorrência 
 
 
Estruturas 
Competitivas
Monopólio puro 
(Monopólio)
ocorre quando uma única organização oferece um produto que não 
tem um “substituto” no mercado. Ou seja, a organização é a única 
fornecedora desse produto. Em outras palavras, o produto oferecido 
pela organização não possui concorrente
Oligopólio puro 
(Oligopólio)
ocorre quando poucas organizações controlam o abastecimento de 
grande parte de determinado produto. Ou seja, poucas empresas 
controlam o mercado de determinado produto
Competição perfeita 
(Concorrência Pura)
ocorre quando existe um grande número de organizações e nenhuma 
delas pode influenciar significativamente no preço dos produtos. Ou 
seja, existem um número grande de concorrentes e um número grande 
de consumidores no mercado, que estão familiarizados com os 
produtos que apresentam muita similaridade
Competição monopolista 
(Concorrência Monopolista)
na competição monopolista existem muitos vendedores, e os produtos também 
apresentam similaridade. Trata-se de um mercado em que as organizações 
podem buscar “diferenciar” seus produtos, com o intuito de agregar valor a eles 
e diferenciá-los dos demais produtos do mercado. Ou seja, a empresa busca 
criar uma condição “monopolista”.
Posições adotadas pelas organizações 
no mercado
Líder de mercado 
Desafiante de Mercado
Seguidora de Mercado
Ocupante de Nichos de Mercado
 
 27 
Estratégias para Líderes de Mercado 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégias 
para 
Líderes de 
Mercado
1° - Expansão da 
Demanda do 
Mercado Local 
(Expansão do 
Mercado Total)
Primeiro, é necessário que a organização busque expandir a “demanda” do mercado (com o 
objetivo de “lucrar mais”). Isso pode ser feito através da busca de novos usuários/clientes para o 
consumo do produto ou então através do aumento da quantidade (ou frequência) de consumo de 
seu produto entre os usuários já existentes. Em outras palavras, busca-se atrair novos clientes
(através de “promoções” para novos usuários, ou então através de “novos usos” para o produto, 
por exemplo) ou então aumentar a quantidade de consumo do produto pelos clientes já existentes
2° - Defesa da 
Participação de 
Mercado
Em seguida, é necessário que a 
organização defenda a sua 
participação no mercado. Ou seja, 
ao “tentar expandir as dimensões 
de seu mercado total, a empresa 
líder deve defender ativamente 
seus negócios já existentes”. Isso 
pode ser feito através da inovação 
contínua e da redução de custos.
No Marketing Defensivo, existem 
06 tipos estratégias de defesa
Defesa de posição: defender uma posição significa 
ocupar o espaço mais desejável na mente dos 
consumidores, fazendo com que a marca se torne mais 
“forte” e praticamente invencível
Defesa de flanco: nessa estratégia, a organização ergue 
a “guarda” com o objetivo de proteger seus pontos 
mais vulneráveis (ou então para proteger aqueles 
pontos que podem servir de base para um contra-
ataque)
Defesa antecipada: aqui, a organização utiliza uma 
estratégia mais agressiva, atacando antes do 
concorrente e causando um desequilíbrio geral no 
mercado. Trata-se do famoso “a melhor defesa é o 
ataque”
Defesa contraofensiva: trata-se de confrontar o 
atacante e contra-atacá-lo em suas vulnerabilidades, 
ou então contra-atacá-lo “por todos os lados”, 
obrigando-o a recuar para se defender
Defesa móvel: trata-se da empresa ampliar seu 
domínio para novos territórios por meio da ampliação e 
da diversificação do mercado. 
Defesa por retração: a empresa reconhece que não 
pode mais defender todo o seu território e realiza uma 
retração planejada (retirada estratégica). Consiste em 
“desistir” de territórios vulneráveis e realocar recursos 
para territórios mais fortes
3° - Expansão da 
Participação de 
Mercado
a organização deve buscar aumentar sua participação de mercado, ainda que o tamanho do 
mercado permaneça constante.
 
 28 
Estratégias para Desafiantes de Mercado 
 
Estratégias 
para 
Desafiantes 
de Mercado
Definição dos objetivos 
estratégicos e dos 
oponentes
Primeiro, a organização desafiante de mercado deve definir seu objetivo estratégico
(normalmente, o objetivo será “aumentar sua participação no mercado”). Em seguida, deve 
decidir se atacará o concorrente líder de mercado, ou os concorrentes com porte semelhante
ao seu, ou, ainda, as pequenas empresas locais e regionais.
Seleção de uma 
estratégia de ataque
Após definir seus objetivos 
estratégicos e seus “oponentes”, 
as empresas precisam definir 
quais as estratégias de ataque irão 
utilizar, com o objetivo de 
alcançar vantagens competitivas. 
Portanto, a organização 
desafiante deve selecionar a 
melhor estratégia para ataque. 
As estratégias de ataque podem 
ser de 05 tipos
Ataque frontal: no ataque fronte, a organização ataca 
seu concorrente frente a frente. O atacante se iguala
a seu oponente no que se refere a produto, 
propaganda, preço e distribuição. 
Ataque pelos flancos: essa estratégia de marketing 
consiste em procurar competir em áreas geográficas, 
países ou mercados locais onde a concorrência 
apresenta muitos pontos fracos.
Ataque em círculos (Manobra de cerco): tem o 
objetivo de atacar muitas frentes ao mesmo tempo, 
fazendo com que o concorrente seja obrigado a 
espalhar os seus recursos e, consequentemente, 
enfraquecê-lo.
Ataque por bypass (Bypass / Circuito secundário): essa 
estratégia não é um ataque propriamente dito. No ataque 
por by-pass, a organização busca atender novos mercados 
ou lançar novos produtos, diversificando seu portfólio para 
evitar conflitos. Ou seja, pela qual uma empresa se desvia do 
inimigo e procura atacar mercados mais fáceis.
Ataque por guerrilha (Guerrilha): são pequenos 
ataques realizados de maneira constante.
Seleção de uma 
Estratégia de Ataque 
Específica
(Estratégias “Gerais”)
A seleção e combinação de 
estratégias específicas
(“Estratégia Gerais”) podem levar 
a organização desafiante ao 
sucesso, melhorando sua posição 
no mercado. 
As estratégias específicas/gerais
são
Produtos com menor preço (produtos mais “baratos”)
Produtos com desconto (desconto no preço de produtos)
Produtos e serviços novos 
Produtos e serviços melhorados (melhoria nos produtos e 
serviços)
Inovação nos produtos e serviços
Bens e serviços bons e “baratos”
Variedade mais ampla na oferta de produtos e serviços
Propagandas e promoções intensivas
Redução nos custos de produção
Estratégias inovadoras de distribuiçãoProliferação de produtos
 
 29 
Estratégias de Seguidora de Mercado 
 
As organizações que não possuem grandes condições de investimento acabam preferindo imitar a 
líder de mercado. 
Ou seja, a organização não realiza grandes investimentos na inovação de produtos, e “copia” a líder 
de mercado realizando ofertas similares aos consumidores. Embora muito provavelmente a 
empresa “seguidora de mercado” não ultrapasse a empresa líder, a seguidora pode obter bons 
lucros (afinal, ela não teve de arcar com os custos de inovação). 
 
 
Estratégias de Ocupante de Nicho de Mercado 
Existem organizações que não desejam se tornar concorrentes das grandes organizações líderes e 
investem em nichos que não interessam a essas líderes de mercado. Essas organizações conhecem 
melhor seus clientes e atendem às suas necessidades de forma mais satisfatória.49 
 
 
49 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. [Tradução: Sônia Midori Yamamoto] / 14ª edição. São Paulo, Pearson 
Education do Brasil: 2012. p.329 
Estratégias para 
Seguidoras de 
Mercado
Falsificação
o falsificador faz uma cópia do produto do líder, embala essa cópia e a comercializa 
no mercado negro ou entre comerciantes de má reputação
Clonagem
o “clonador” imita o produto, o nome e a embalagem do produto da empresa líder, 
com variações sutis
Imitação
o imitador copia algumas características do líder; no entanto, mantém a 
diferenciação em termos de embalagem, propaganda, preço e localização. O líder 
não se importa com o imitador, desde que ele não a ataque agressivamente
Adaptação
o adaptador melhora ou adapta os produtos do líder. Ele pode optar por vender 
para mercados diferentes, mas, com frequência, transforma-se em futuro desafiante
Estratégias de Ocupante de Nicho de 
Mercado
Criar novos nichos
Expandir os nichos
Proteger os nichos
 
 30 
Identidade Corporativa 
 
A Identidade Corporativa consiste naquelas características e atributos que distinguem uma 
organização da outra. Trata-se de um conjunto de “características únicas” que cada empresa possui. 
Em outras palavras, podemos dizer que a identidade organizacional é a “personalidade” de cada 
organização. 
De acordo com Kunsch, a “identidade corporativa reflete e projeta a real personalidade da 
organização. É a manifestação tangível, o autorretrato da organização ou a soma total de seus 
atributos, sua comunicação, suas expressões.”50 
 
Identidade Corporativa x Identidade Organizacional 
 
 
50 KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003, p. 172. 
Identidade Corporativa
O que a empresa é
O que a empresa faz
Identidade CORPORATIVA
-Tem origem nos estudos de marketing, e 
está relacionada ao modo como a 
administração apresenta suas ideias-chave 
ao público externo, por meio de 
comportamentos, produtos e comunicação.
Identidade ORGANIZACIONAL
-Tem origem nos estudos organizacionais, e está mais 
voltada para o relacionamento que se desenvolve 
entre os empregados e a organização. Possui foco 
maior nos estudos sobre comprometimento, 
identificação organizacional (o grau em que um 
empregado da organização “define a si mesmo” com 
os mesmos atributos e características que ele acredita 
definir a organização), dentre outros. 
 
 31 
Imagem Corporativa 
A Imagem Corporativa (ou Imagem Institucional) diz respeito a “como” a organização e seus 
produtos ou serviços são percebidos pelo público (pelos diferentes públicos de uma organização). 
De acordo com Kunsch, a Imagem Corporativa “tem a ver como o imaginário das pessoas, com as 
percepções. É uma visão intangível, abstrata das coisas, uma visão subjetiva de determinada 
realidade.”51 Portanto, a imagem é uma “visão subjetiva” (por parte do público) de uma “realidade 
objetiva” (a organização). 
A autora nos ensina que a “Imagem é o que passa na mente dos públicos, no seu imaginário, 
enquanto identidade é o que a organização é, faz e diz”. 52 
Em outras palavras, pode-se dizer que a imagem corporativa consiste na “percepção” da opinião 
pública sobre o comportamento da organização e de seus funcionários, bem como de seus 
produtos ou serviços. 
 
 
Imagem Corporativa x Identidade Corporativa 
 
 
 
51 KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003, p. 170. 
52 VILLAFANE (1999) apud KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 
2003, p. 170 
IMAGEM Corporativa
-é o que passa na mente dos públicos.
- como” a organização e seus produtos ou 
serviços são percebidos pelo público
- É intangível e abstrata.
IDENTIDADE Corporativa
-é o que a organização é, faz e diz.
- reflete e projeta a real personalidade da 
organização. 
- é a manifestação tangível.
 
 32 
 
QUESTÕES COMENTADAS 
1. (CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional de Vendas - Júnior – 2015) 
Quanto à percepção da imagem corporativa, observa-se que 
a) a percepção da opinião pública é construída sem a necessidade de um input de comunicação 
da empresa. 
b) a reputação representa os valores básicos da organização, e como estes são apresentados aos 
seus públicos. 
c) a imagem é um efeito de causas diversas, e a organização é um elemento indutor e capitalizador 
ao mesmo tempo 
d) os elementos tangíveis, como marca e nomes comerciais, constroem a reputação da 
organização 
e) os parâmetros para avaliação da imagem corporativa devem compreender a análise 
do marketshare ocupado pela empresa. 
Comentários: 
A assertiva se baseou no conceito de Imagem Corporativa proposto por Costa. 
De acordo com o autor, “a imagem de empresa é um efeito de causas diversas: percepções, 
induções e deduções, projeções, experiencias, sensações, emoções e vivencias dos indivíduos, que 
de um modo ou outro – direta ou indiretamente – são associadas entre si (o que gera o significado 
da imagem) e com a empresa, que é seu elemento indutor e capitalizador.” 53 
O gabarito é a letra C. 
 
53 COSTA (2001) apud KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 
2003, p. 171 
 
 33 
2. (CESGRANRIO – PETROBRAS – Profissional – 2015) 
Entre os objetivos de um profissional de Relações Públicas (RP), encontra-se a(o) 
a) captação de recursos para campanhas 
b) identificação de profissionais promissores 
c) proteção da imagem da empresa 
d) classificação dos produtos governamentais 
e) recrutamento de estagiários de comunicação 
Comentários: 
A única assertiva que trouxe uma das atividades (objetivos) do profissional de Relações Públicas foi 
a letra C. 
Conforme vimos, cuidar da imagem da organização (ou seja, proteger a imagem da empresa) é uma 
atividade relacionada ao trabalho de relações públicas. 
O gabarito é a letra C. 
3. (CESGRANRIO – CEFET-RJ – Relações Públicas – 2014) 
A construção de uma imagem positiva e de uma identidade corporativa forte passa por uma 
coerência entre o comportamento institucional e a sua comunicação integrada. 
Essa construção ocorre por meio de 
a) ações convergentes da comunicação institucional, mercadológica, interna e administrativa 
b) atitudes mercadológicas compatíveis com a política de patrocínios a eventos públicos 
c) campanhas publicitárias abrangentes e com grande aporte de verba 
d) pesquisas de opinião sobre a satisfação dos funcionários e acionistas 
e) comunicação indireta com parceiros, fornecedores e consumidores 
Comentários: 
De acordo com a Kunsch, “a construção de uma imagem positiva e de uma identidade corporativa 
forte passa por uma coerência entre o comportamento institucional e a sua comunicação 
 
 34 
integrada, por meio de ações convergentes da comunicação institucional, mercadológica, interna 
e administrativa.54 
O gabarito é a letra A. 
4. (CESGRANRIO – PETROBRÁS – Profissional de Comunicação Júnior – 2014) 
Tudo relacionado a uma organizaçãoajuda na criação de sua imagem na mente dos indivíduos. 
 
Uma forma de a organização interferir positivamente nesse processo é 
a) avaliando o desenvolvimento de sua imagem em outros públicos que não o seu. 
b) criando mecanismos para sua marca ter pouca evidência nas redes sociais. 
c) fazendo sua marca aparecer, não importando de que modo isso aconteça. 
d) informando o seu público sobre si e seus produtos. 
e) utilizando basicamente formas tradicionais para se comunicar com seu público. 
Comentários: 
Letra A: errada. A organização deve avaliar o desenvolvimento de sua imagem perante o seu público. 
Letra B: errada. A organização deve criar mecanismos para sua marca ter muita evidência nas redes 
sociais. As redes sociais, atualmente, consistem em elementos importantíssimos de comunicação 
com o público. 
Letra C: errada. Nada disso! De fato, a empresa deve fazer a sua marca aparecer. Contudo, isso não 
deve ocorrer “a qualquer custo”. Afinal, se a empresa “aparecer” por conta de “aspectos negativos”, 
isso influenciará negativamente em sua imagem. 
Letra D: correta. Isso mesmo! As organizações devem atuar proativamente, com o objetivo de buscar 
“criar” uma boa imagem na mente dos indivíduos (ou seja, as empresas devem buscar interferir 
“positivamente” no processo de “criação” da imagem na mente dos indivíduos). Isso pode ser feito, 
por exemplo, através da comunicação com seu público, em que a organização busca informar o seu 
público sobre si mesma e sobre seus produtos. 
Letra E: errada. Nada disso. A empresa deve buscar muito mais do que “basicamente formas 
tradicionais” (como cartas, ou até mesmo telefones fixos, por exemplo) para se comunicar com seu 
 
54 KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003, p. 174 
 
 35 
público. Hoje em dia a comunicação está muito rápida, e existem diversos meios de comunicação 
mais inovadores (redes sociais, WhatsApp, dentre outros). 
O gabarito é a letra D. 
5. (CESGRANRIO – PETROBRAS – Profissional de Comunicação Social Júnior – 2012) 
Dentre as finalidades do trabalho de relações públicas, destaca-se a de cuidar da 
a) imagem corporativa externa dos funcionários e dos clientes da organização. 
b) imagem da organização, contribuindo para a construção de sua identidade corporativa. 
c) relação entre a demanda do mercado e a programação de lançamento de novos produtos. 
d) relação entre os fornecedores e a empresa, criando uma identidade entre eles. 
e) relação interna da empresa com a mídia impressa, através das inserções publicitárias. 
Comentários: 
Conforme vimos, cuidar da imagem da organização é uma atividade relacionada ao trabalho de 
relações públicas. Trata-se de uma tarefa que contribui para a construção da identidade 
corporativa da organização. 
O gabarito é a letra B. 
6. (CESGRANRIO – PETROBRAS – Profissional de Comunicação Social Júnior – 2012) 
A apresentação visual, o comportamento institucional e a comunicação integrada de uma 
empresa formam um conjunto que, por meio de ações convergentes, constrói o(a) 
a) fluxo comunicativo 
b) planejamento estratégico 
c) planejamento de mídia 
d) administração organizacional 
e) identidade corporativa 
Comentários: 
 
 36 
Conforme vimos, “a apresentação visual, o comportamento institucional e a comunicação integrada 
de uma empresa formam um conjunto que, por meio de ações convergentes, constroem a 
identidade corporativa”. 55 
O gabarito é a letra E. 
7. (CESGRANRIO – PETROBRAS – Profissional de Comunicação Social Júnior – 2012) 
A construção da identidade corporativa de uma organização é feita 
a) através de um trabalho desenvolvido ao longo de um período de tempo. 
b) com base na identificação apenas dos públicos internos a atingir. 
c) com objetivo de estabelecer as crenças e os valores associados à organização. 
d) independentemente do seu comportamento institucional real. 
e) concomitantemente a anúncios de ocasião para o público externo. 
Comentários: 
De acordo com Kunsch, a “identidade corporativa reflete e projeta a real personalidade da 
organização. É a manifestação tangível, o autorretrato da organização ou a soma total de seus 
atributos, sua comunicação, suas expressões.”56 
Dito isso, vejamos cada uma das assertivas: 
Letra A: correta. Isso mesmo. A identidade corporativa da organização é construída através de um 
trabalho desenvolvido ao longo de um período de tempo (ou seja, ela não é criada “do dia para a 
noite”). 
Letra B: errada. Nada disso. A identidade corporativa está relacionada ao modo como a 
administração apresenta suas ideias-chave ao público externo, por meio de comportamentos, 
produtos e comunicação. 
Letra C: errada. É a Identidade organizacional (e não “corporativa”) que tem como uma de suas 
características a centralidade. Essa característica tem como foco os atributos fundamentais que 
representam o que a organização é, seus objetivos e sua missão. Refere-se à característica do que é 
central como um sistema interno de crenças, valores e normas que constrói o sentido para os 
empregados sobre o que é a organização, direcionando suas ações. 
 
55 CESGRANRIO (2012) 
56 KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003, p. 172. 
 
 37 
Letra D: errada. Conforme vimos, de acordo com Kunsch, a “identidade corporativa reflete e projeta 
a real personalidade da organização.” 
Letra E: errada. Conforme vimos, a identidade corporativa da organização é construída através de 
um trabalho desenvolvido ao longo de um período de tempo. Portanto, a identidade corporativa 
está mais associada a “anúncios permanentes” (duradouros), e não a “anúncios de ocasião”. 
De fato, até penso que os “anúncios de ocasião” poderiam sim contribuir de alguma forma para a 
construção da identidade corporativa (de uma forma mais “indireta”, eu diria). Contudo, penso que 
da forma que a assertiva foi construída, dando uma “importância” muito grande aos “anúncios de 
ocasião” para construção da identidade corporativa (como se fosse “fundamental” para a 
construção), torna a assertiva errada. 
Além disso, a alternativa A está claramente correta. Portanto, devemos marcá-la como nosso 
gabarito. 
O gabarito é a letra A. 
8. (CESGRANRIO – PETROBRAS – Profissional de Comunicação Social Júnior – 2012) 
Mesmo que uma empresa não esteja passando por um período de crise, ela deve ter um olhar 
atento para as informações que são manipuladas todos os dias, com o objetivo de sinalizar 
alterações positivas ou negativas na sua imagem. 
Para isso, existem algumas ferramentas, tais como pesquisas 
a) com varejistas e manuais de vendas 
b) com varejistas e perguntas e reclamações dos SAC 
c) com concorrentes e manuais de imagem corporativa 
d) de opinião e formulários de treinamento 
e) de opinião e informações técnicas dos produtos 
Comentários: 
As empresas devem sempre estar atentas para as informações que são manipuladas todos os dias, 
com o objetivo de captar quaisquer alterações “positivas” ou “negativas” em sua imagem. Existem 
algumas ferramentas que auxiliam nessa tarefa, tais como: pesquisas de opinião, atendimento 
(perguntas, elogios e reclamações) do SAC (serviço de atendimento ao consumidor) e as pesquisas 
efetuadas com varejistas. 
O gabarito é a letra B. 
 
 38 
9. (CESGRANRIO – PETROBRAS – Profissional de Comunicação Júnior – 2011) 
A formação e a consolidação da identidade corporativa dependem do seguinte fator: 
a) como a empresa é tratada na mídia, pois isso não reflete as atividades reais da instituição. 
b) como a empresa realmente se comporta, já que a comunicação empresarial não atinge o 
público. 
c) como o público vê a empresa, já que essa opinião não pode ser modificada através da 
comunicação. 
d) o que a comunicação da empresa transmite, pois o alcance da mídia encobre as ações da 
empresa. 
e) o que a empresa realmente faz, pois a opinião do público