Pressupostos para elaboração de um modelo de maturidade para gestão da inovação

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Universidade FUMEC 
Faculdade de Ciências Empresariais 
Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRESSUPOSTOS PARA ELABORAÇÃO DE UM MODELO DE 
MATURIDADE PARA GESTAO DA INOVAÇÃO 
 
 
Helen Karoline Martins Lucas Torres 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte - MG 
2015 
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HELEN KAROLINE MARTINS LUCAS TORRES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRESSUPOSTOS PARA ELABORAÇÃO DE UM MODELO DE 
MATURIDADE PARA GESTAO DA INOVAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte - MG 
2015 
Projeto de dissertação submetido ao 
Programa de Pós-Graduação em Sistemas de 
Informação e Gestão do Conhecimento da 
Universidade FUMEC como requisito parcial 
para obtenção do título de Mestre em 
Sistemas de Informação e Gestão do 
Conhecimento. Área de concentração: Gestão 
de Sistemas de Informação e do 
Conhecimento. Linha de pesquisa: Gestão do 
conhecimento. 
 
Orientador: Dr. Fenando Silva Parreiras 
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RESUMO 
 
Um modelo de maturidade para a gestão da inovação é uma ferramenta de avaliação que 
contribui para explorar as vantagens e desvantagens de processos de inovação organizacional. 
A gestão da inovação é um mecanismo importante para o sucesso organizacional, 
principalmente para gerar vantagem competitiva. Assim, este estudo tem como objetivo 
desenvolver um modelo de maturidade para a gestão da inovação, que será realizado por meio 
da utilização de vários métodos científicos. É importante que o modelo de maturidade seja 
desenvolvido de forma transparente utilizando as bases de conhecimento atuais em gestão da 
inovação nas organizações. Portanto, inicialmente foi realizada uma revisão sistemática da 
literatura, a fim de identificar as dimensões e características de um modelo de maturidade em 
gestão da inovação. 
Palavras-chave: Modelo de Maturidade. Gestão da Inovação. Características e dimensões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ABSTRACT 
 
A maturity model for managing innovation is an assessment tool that helps to explore the 
advantages and disadvantages of organizational innovation processes. Innovation management 
is an important mechanism for organizational success, mainly to generate competitive 
advantage. This study aims to develop a model of maturity for the management of innovation, 
which will be held through the use of various scientific methods. It is important that the maturity 
model is developed in a transparent manner using current knowledge bases for managing 
innovation in organizations. So it was initially performed a systematic review of the literature 
in order to identify the dimensions and characteristics of a maturity model for managing 
innovation. 
Keywords: Maturity Model. Innovation Management. Features and dimensions. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1- Ciclo de Vida para o desenvolvimento de um modelo de Maturidade ..................... 29 
Figura 2- Octógono da Inovação .............................................................................................. 26 
Figura 3- Processo de Triagem dos Artigos ............................................................................. 37 
Figura 4 - Categorias e classificações para modelos de maturidade ........................................ 38 
Figura 5- Ciclo de vida para o desenvolvimento de um modelo de maturidade ...................... 38 
Figura 6- tipo de modelo de maturidade em desenvolvimento ................................................ 39 
Figura 7- Octógono da inovação .............................................................................................. 39 
Figura 8 -Tipo de Inovação ...................................................................................................... 39 
Figura 9- Distribuição geográfica dos artigos de modelo de maturidade ou mensuração da 
gestão de inovação por ano de publicação. .............................................................................. 40 
Figura 10- Artigos de modelos de maturidade e avaliação em gestão da inovação publicado ao 
longo dos anos .......................................................................................................................... 41 
Figura 11- Número de artigos por estrutura e características de um modelo de maturidade 
combinado com tipo de artigo. (As bolhas somam números maiores que os mostrados nos 
gráficos de barras, porque um artigo pode conter mais do que um conceito). ......................... 43 
Figura 12- Numero de artigos por conteúdo da pesquisa ........................................................ 45 
Figura 13- Número de artigos por método de pesquisa e projeto de pesquisa combinado com 
conteúdo da investigação. (As bolhas somam números maiores que os mostrados nos gráficos 
de barras, porque um artigo pode conter mais do que um conceito). ....................................... 47 
Figura 14- Número de artigos por realização de etapas do ciclo de vida para o desenvolvimento 
de um modelo. .......................................................................................................................... 49 
Figura 15- Número de artigos por tipo de inovação e dimensões da gestão da inovação 
combinado com o tipo de modelo. ........................................................................................... 51 
Figura 16- Número de artigos por tipo de inovação. ................................................................ 52 
 
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LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1-Tipos de Modelos de Maturidade .............................................................................. 29 
Tabela 2- Fases do ciclo de vida para o desenvolvimento de um modelo de maturidade ........ 30 
Tabela 3-Principais características dos modelos de maturidade .............................................. 31 
Tabela 4- Conteúdo da investigação de um modelo de maturidade ......................................... 32 
Tabela 5- Desenho da pesquisa para um modelo de maturidade .............................................. 32 
Tabela 6- Método de pesquisa de um modelo de maturidade .................................................. 32 
Tabela 7- Estrutura do Artigo ................................................................................................... 33 
Tabela 8- Dimensões do Octógono da Inovação ...................................................................... 27 
Tabela 9- Tipos de Inovação .................................................................................................... 24 
Tabela 10-Questões de pesquisa para a revisão sistemática da literatura. ................................ 34 
Tabela 11-Termos de Busca ..................................................................................................... 35 
Tabela 12- Critérios de inclusão e exclusão ............................................................................. 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15 
1.1 Problema de pesquisa ................................................................................................... 18 
1.2 Justificativa ....................................................................................................................18 
1.3 Objetivos ........................................................................................................................ 19 
1.3.1 Objetivo geral ........................................................................................................... 19 
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 19 
1.4 Aderência ao Programa e Interdisciplinaridade ........................................................ 19 
2 TRABALHOS RELACIONADOS .................................................................................... 21 
3 REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA ............................................................. 22 
3.1 Fundamentos ................................................................................................................. 22 
3.1.1 Inovação ................................................................................................................... 22 
3.1.2 Gestão da Inovação .................................................................................................. 24 
3.1.3 Modelo de Maturidade ............................................................................................. 27 
3.2 Planejamento da revisão sistemática da literatura .................................................... 33 
3.2.1 Questões de pesquisa ................................................................................................ 33 
3.2.2 Estratégias de Pesquisa............................................................................................. 34 
3.2.3 Triagem dos artigos .................................................................................................. 36 
3.2.4 Classificação............................................................................................................. 37 
2.3 Resultados e discussões ................................................................................................. 40 
2.3.1 Q1. Quais são os modelos de maturidade existentes para gestão da inovação e seus 
atributos? ........................................................................................................................... 42 
2.3.2 Q2. Quais são os métodos, desenhos e contribuições mais comumente utilizados 
para o desenvolvimento de um modelo? ........................................................................... 44 
2.3.3 Q3. Quais são os tipos de modelo, tipos de inovação e dimensões da gestão da 
inovação evidenciados? ..................................................................................................... 50 
4 METODOLÓGIA ................................................................................................................ 53 
4.1 Processo e desenvolvimento do modelo de maturidade em gestão da inovação ...... 54 
5 CRONOGRAMA ................................................................................................................. 56 
REFERENCIAS ..................................................................................................................... 57 
APENDICE A – Lista de artigos da revisão de literatura .................................................. 64 
 
 
 
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15 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Para o meio empresarial, a inovação deve ser entendida não apenas como uma 
oportunidade de crescimento, sobrevivência ou rentabilidade, mas como uma possibilidade de 
demudar o mercado e a sociedade (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). A eficiência e 
eficácia em inovar vem sendo aperfeiçoada ao longo dos anos e está intimamente relacionada 
com a capacidade de gerenciamento e estratégia da empresa. As empresas precisam 
compreender que a inovação depende do empenho organizacional dos atores e cenários do 
ambiente externo e consiste em um processo que pode ser desenvolvido e melhorado 
continuamente, necessitando de um gerenciamento de forma integrada. A atual conjuntura 
econômica pede por inovação e empreendedorismo (BESSANT; TIDD, 2009), "[...] 
empreendedorismo não trata apenas de pequenas empresas e novos empreendimentos. Não 
aborda apenas a criação de novos produtos ou serviços, mas, sim, inovações em todos os 
âmbitos do negócio" (CHIAVENATO, 2007, p. 261). 
A inovação propicia o desenvolvimento de novos produtos ou aperfeiçoamento dos 
produtos existentes, assim como a melhorias nas estruturas organizacionais, fatores estes que 
podem gerar vantagem competitiva para as organizações e representar a possibilidade de 
sobrevivência e sucesso frente ao mercado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002). A gestão 
da inovação representa um mecanismo importante para o sucesso empresarial, por gerar 
vantagem competitiva para as organizações e (ZHIRONG, 2003; XIANG-YANG, et al. 2007; 
CARPINETTI; GEROLAMO; GALDÁMEZ 2007; MA; LOU, 2012) por contribuir 
positivamente para a qualidade de vida da sociedade (CARPINETTI; GEROLAMO; 
GALDÁMEZ 2007). 
A gestão da inovação é um sistema complexo (XIANG-YANG, et al. 2007) e consiste 
na capacidade de dirigir e controlar de forma organizadas os processos inovativos (ORTT; VAN 
DER DUIN, 2008). Ainda segundo Dreijer, (2002) representa um conjunto de atividades 
gerenciais estratégicas e operacionais que visam controlar os processos inovativos. Envolve 
uma série de capacidades dinâmicas presentes nas temáticas da estratégia, cultura, processos, 
produto, serviços, tecnologia, rede de informações, pessoas e estrutura (MA; LUO, 2012). “O 
processo de inovação é em si um processo organizacional, quando não interorganizacional, e 
como tal pode se beneficiar ou não do modo como as empresas envolvidas estão estruturadas, 
das técnicas de gestão que praticam e das estratégias que adotam” (BARBIERI, 2003). 
16 
 
As organizações costumam focar mais na parte técnica da inovação do que na gestão 
da inovação propriamente dita. Entretanto a gestão da inovação é importante por contribuir com 
a modernização da organização e impulsionar a sua competitividade (MA; LUO, 2012). Para 
Birkinshaw, Hamel, Mol, (2008) a gestão da inovação permite a inserção de novidades em uma 
organização e consiste em uma forma de promover mudanças organizacionais. Os autores ainda 
definem a gestão da inovação como sendo uma nova invenção, a implementação de uma prática 
de gestão, de processo, estrutura ou técnica com a finalidade de atender as metas e objetivos 
organizacionais. 
A gestão da inovação abrange toda a organização, nos seus mais diversos níveis e pode 
propiciar a organização alcançar seus objetivos, sendo este uns dos principais motivos que 
levam as organizações investirem no processo de inovação. Entretanto não são todos os 
processos de gestão da inovação que são bem-sucedidos. Os colaboradores responsáveis pela 
gestão da inovação são importantes para o desenvolvimento deste processo e devem estar 
preparados e capacitados, mantendo o foco na dinâmica contextual da organização 
(BIRKINSHAW; HAMEL; MOL, 2008). A inovação representa um grande desafio para as 
organizações, geram incertezas e ambiguidade, entretanto é provável que o seu impacto seja de 
amplo alcance, propiciando oportunidades e vantagens (BIRKINSHAW; HAMEL; MOL, 
2008; BESSANT; TIDD, 2009) 
Na atualidade, a sobrevivência das empresas é menor do que se comparado ao ciclo 
vida do ser humano e para as pequenas empresas essa realidade é ainda pior (BESSANT; TIDD, 
2009), portanto a capacidade de inovar pode propiciar vantagem competitiva frente aos 
concorrentes, representar a permanência no mercado e o alcance dos objetivos estratégicos 
(GIBSON; SKARZYNSKI, 2008). Observa-se que empresas sobreviventes do século estão 
sempre investindo na capacidade de inovar de forma continua como a 3M, P&G. Philips, 
Siemens, Corning, Rolls Royce e Reuters (BESSANT; TIDD, 2009). 
Diversas empresas são levadas ao fracasso por ignorarem a necessidadede mudança. 
É imprescindível para o sucesso organizacional que os gestores estejam atentos as inovações, 
aos processos inovativos e analisando constantemente o mercado concorrente. Diferentes 
recursos estão disponíveis no mercado para que os gestores possam se manter atualizados, 
analisar os cenários, oportunidades, ameaças que venham a promover vantagens para a 
organização. A inovação deve ser direcionada as estratégias organizacionais e podem ser 
pequenas alterações ou transformações radicais (BESSANT; TIDD, 2009). 
Atualmente diversas empresas estão buscando melhorar o gerenciamento dos 
processos inovativos. Cada empresa precisa encontrar a solução mais apropriada à sua 
17 
 
realidade. Algumas empresas desenvolvem seus próprios métodos e mecanismos para 
inovação, sendo que a eficiência da gestão da inovação consiste na proeza da organização em 
repetir o feito. Portanto as empresas podem construir e desenvolver sua capacidade de gerar 
inovações (BESSANT; TIDD, 2009). 
Alguns estudiosos demonstram a importância da inovação para as organizações. A 
maiorias dos líderes e executivos já consideram a inovação uma de suas principais prioridades 
e indispensável para o sucesso organizacional (ANDREW et al., 2010; RIGBY; BILODEAU, 
2013; SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). 
Ao longo dos últimos anos, inúmeras pesquisas realizadas por empresas de consultoria 
concluíram que a maioria dos executivos afirmam que a inovação é prioridade máxima em suas 
empresas, entretanto reconhecem que a abordagem é geralmente informal e ainda enfatizam a 
falta de confiança para tomar decisões sobre inovação (RIGBY; BILODEAU, 2013). O The 
Boston Consulting Group afirma que a maioria dos executivos estão insatisfeitos com o retorno 
alcançado a partir da inovação. Andrew et al., (2010) em sua pesquisa demonstra que das 
empresas que estão realizando investimentos em inovação apenas 59% estão obtendo o retorno 
esperado. Um dos problemas geradores desse baixo retorno consiste na seleção das métricas de 
gerenciamento que não estão permitindo apoiar adequadamente a gestão da inovação nas 
organizações (ANDREW et al., 2010; FENG; NA, 2009; RIGBY; BILODEAU, 2013). 
De acordo com Scherer; Carlomagno, (2009) diversos estudos evidenciam que “as 
empresas não estão adotando práticas consistentes de inovação, não preparam seus líderes e não 
possuem maneiras de medir e orientar o processo de inovação” (SCHERER; CARLOMAGNO, 
2009 p.4). A maioria dos gerentes acabam utilizando a intuição e as experiências vivenciadas 
em atividades de gestão da inovação, sem possuírem qualquer apoio (FENG; NA, 2009). 
Mediante esta situação descobrir um mecanismo para melhorar a capacidade da gestão da 
inovação nas organizações se tornou foco do universo acadêmico (MA; LOU, 2012). 
Um modelo de maturidade da gestão da inovação bem desenvolvido e fundamentado 
irá fornecer subsídios para que a organização possa avaliar o seu estado atual identificando seus 
pontos fortes propondo um conjunto de melhorias necessárias no que tange a capacidades de 
inovar. 
Os modelos de maturidade são desenvolvidos baseados nas melhores práticas ou em 
práticas comuns e consistem em um instrumento para avaliar a maturidade das organizações, 
com o intuito de possibilitar o desenvolvimento e aperfeiçoamento das mesmas (AHERN; 
CLOUSE; TURNER, 2004; CRAWFORD, 2006). Em diversos segmentos, um grande número 
de modelo de maturidade tem sido proposto, no entanto uma análise revela que grande parte 
18 
 
desses modelos apresentam deficiência comuns tais como a falta de fundamentação teórica, 
documentação inadequada e especialmente deficiências quanto as exigências metodológicas 
(BIBEROGLU; HADDAD, 2002; LAHRMANN et al, 2010; RABER; WINTER; 
WORTMANN, 2012; WENDLER, 2012). 
 
1.1 Problema de pesquisa 
 
A lacuna de um instrumento de maturidade devidamente fundamentado que permita 
com que as organizações possam avaliar a gestão da inovação, dificulta a obtenção de dados 
objetivos que demonstrem a evolução da organização, levando a alocação ineficiente de 
recursos, criando barreiras à defesa de projetos inovativos junto a alta administração e 
dificultando a capacidade de prover informações que possibilitem a tomada de decisões 
operacionais e estratégicas (ADAMS; BESSANT; PHELPS, 2006; ORTT; VAN DER DUIN, 
2008). 
Esta pesquisa pretende responder a seguinte questão: Quais são as dimensões e 
características de um modelo de maturidade para gestão da inovação? 
 
1.2 Justificativa 
 
A utilização de métricas de performance é um fator importante (LINDER, 2006; 
GANGULY et al, 2010; KOHLBACHER; GRÜNWALD, 2011). De acordo com Ortt, Van Der 
Duin, (2008) existem várias alternativas para promover a inovação e o sistema de informação 
tem a função de prover informações que auxiliem na tomada de decisões. 
Poucas empresas apresentam um processo estruturado e formal de gestão da inovação 
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). Nessa percepção, torna-se interessante desenvolver um 
instrumento que represente um meio organizado que possa assessorar as organizações na 
eficiência e eficácia da gestão, possibilitando a melhoria consecutiva de fenômenos complexos, 
multifacetados (AHERN; CLOUSE; TURNER, 2004; CRAWFORD, 2006) e que permita 
mensurar os investimentos realizados para potencializar a capacidade de inovar das 
organizações. Um conceito que é capaz de fornecer suporte holístico para um projeto de 
transformação para a gestão e que permita a realizar uma avaliação é o modelo de maturidade, 
19 
 
que com sucesso veem sendo amplamente utilizado em outros aspectos e temáticas nas 
organizações (FRASER, P; MOULTRIE, J; GREGORY, 2002; HAKES, 1986). 
Portanto um modelo de maturidade bem difundido e aceito é uma importante 
ferramenta para documentar e orientar as organizações, fornecendo subsídios que possibilitem 
a tomada de decisões operacionais e estratégicas. Nesse sentido, o presente trabalho se justifica, 
mediante a necessidade de elaborar um instrumento que possibilite avaliar a maturidade da 
gestão da inovação nas organizações, vislumbrando proporcionar a organização subsídios para 
apoiar a melhoria continua dos fenômenos e uma gestão eficaz. 
 
1.3 Objetivos 
 
1.3.1 Objetivo geral 
 
Pressupor um modelo de maturidade em gestão da inovação. 
 
1.3.2 Objetivos específicos 
 
 OBJ1 Identificar as características de um modelo de maturidade 
 OBJ2 Identificar modelos existentes na gestão da inovação 
 OBJ3 Classificar as diversas abordagens existentes de modelo de maturidade em 
gestão da inovação 
 OBJ4 Propor o modelo de maturidade estabelecendo o objeto de avaliação da 
maturidade, dimensões, níveis, princípio de maturidade e avaliação. 
 OBJ5 Aferir o nível de maturidade em uma organização 
 
1.4 Aderência ao Programa e Interdisciplinaridade 
 
Programa de pós-graduação da FUMEC em Sistemas de Informação e Gestão do 
Conhecimento está direcionada ao desenvolvimento científico para o mercado profissional. O 
curso consiste em uma abordagem interdisciplinar pertinente a nossa realidade. A 
interdisciplinaridade tem demonstrado como uma importante estratégia para romper as 
20 
 
barreiras que fragmentam o conhecimento (GARRUTTI; DOS SANTOS, 2004). A 
interdisciplinaridade permite a correlação com diversas áreas e tem o propósito de promover 
uma interação entre as partes (BONATTO, 2015). O conhecimento está acoplado a inovação a 
medida o conhecimento possibilita a criação e a inovação. (TID; BESSANT; PAVITT, 2008). 
O processo de gestão do conhecimento possui alta influência sobre a inovação. “A 
inovação é um processo de gestão do conhecimento, envolvendo a criação, integração, partilha 
e aplicação de conhecimento” (XIANG-YANG, et al. 2007 p.1503). “A gestão da inovação 
desempenha um papel orientador e harmoniza no processo de inovação do conhecimento” 
(FENG, NA, 2009 p. N/a). 
A relação entre conhecimento e inovação érelevante e aderente a linha de pesquisa de 
gestão do conhecimento, uma vez que a inovação não existe sem o conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
2 TRABALHOS RELACIONADOS 
 
 
Para o desenvolvimento de um modelo de maturidade em gestão da inovação, uma 
série de trabalhos devem ser investigados com o intuito de obter um profundo embasamento 
teórico afim de diminuir as incertezas. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß, (2009) enfatizam que 
o desenvolvimento de modelos de maturidade devem empregar uma variedade de métodos de 
pesquisa, carecendo ser bem fundamentado e sintonizado. É importante ressaltar que o campo 
da gestão da inovação é amplo e necessita de compreensão, investigação e aprofundamento em 
todas as suas dimensões. Mediante a um universo de informações que envolvem a realização 
desta pesquisa relacionamos os trabalhos essenciais para a realização do estudo. 
Wendler, (2012), estabelece as categorias dos modelos de maturidade e termos de 
busca importantes que contribuíram para realização da revisão sistemática. De Bruin et al., 
(2005) define um ciclo de vida para o desenvolvimento de um modelo de maturidade e suas 
respectivas recomendações, este ciclo de vida foi utilizado para classificar os artigos da revisão 
sistemática e também serão utilizados para o desenvolvimento do novo modelo de maturidade 
em gestão da inovação. Raber, Winter, Wortmann, (2012) estabelecem as principais 
características de um modelo de maturidade que compõem parte das classificações utilizadas 
na revisão sistemática e ainda utilizam o algoritmo de Rasch o mesmo que será utilizado por 
este trabalho para determinar a dificuldade de uma capacidade, assim como Lahrmann, G. et 
al. (2011), que também aborda o algoritmo no seu trabalho. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß, 
(2009) propõem um processo para o desenvolvimento adequado de um modelo de maturidade, 
apresentado todas as etapas que devem ser seguidas e suas respectivas recomendações, que 
serão utilizadas pra direcionar o correto desenvolvimento do novo modelo. 
ORTT; VAN DER DUIN, (2008) abordam a evolução da gestão da informação 
contribuindo para a fundamentação deste trabalho. Scherer, Carlomagno, (2009) 
desenvolveram o octógono da inovação que abarca oito dimensões da gestão da inovação, que 
possivelmente serão utilizados como dimensões do novo modelo de maturidade. Cormican, 
O'sullivan, (2004) estabelecem os fatores críticos de sucesso para a gestão da inovação de 
produtos e apresentam um modelo de auditoria para processos de inovação este trabalho será 
utilizado para a elaboração de um questionário para identificar os princípios de maturidade do 
novo modelo, assim como Boly et al., (2014) apresenta um modelo da capacidade da inovação 
este trabalho e também será utilizado para os desenvolvimento do questionário. A princípio 
todos estes artigos serão utilizados para o desenvolvimento do novo modelo de maturidade 
22 
 
3 REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA 
 
Para identificar os aspectos conceituais e aplicações modelo de maturidade em gestão 
da inovação, será realizada uma revisão sistemática da literatura seguindo as diretrizes 
propostas por Kitchenham (2004). Uma revisão sistemática da literatura é definida “como um 
meio de identificar, avaliar e interpretar todas as pesquisas relevantes disponíveis para uma 
determinada questão de pesquisa, área temática, assunto ou fenômeno de interesse” 
(KITCHENHAM, 2004, p.1). É um importante método para a estruturação de um amplo campo 
de informações, identificando os conteúdos, métodos e tendências das publicações 
(WENDLER, 2012). 
Esse capítulo é composto por 2 seções. A primeira seção consiste em um estudo 
primário que de acordo com o autor deve ser realizado individualmente e contribui com 
informações importantes para a revisão sistemática. Posteriormente um estudo secundário será 
realizado nas seções subsequentes, divididos em três momentos sendo: planejamento, 
realização e resultados da revisão. Os estudos secundários representam uma revisão sistemática 
efetivada por meio de procedimentos (KITCHENHAM, 2004). 
Para a realização do estudo primário será seguida uma lista de recomendação citada 
por Kitchenham, (2004). O objetivo da realização do estudo primário será de conhecer, 
identificar e obter conhecimento do tema proposto. A pesquisa será realizada em livros e artigos 
científicos e demais fontes que forem relevantes e de comprovação cientifica. Será incluído na 
pesquisa temas relevantes para o estudo tais como, modelo de maturidade, gestão da inovação 
e inovação, considerando os artigos publicados em inglês. É possível que seja realizado uma 
mescla de um estudo com o outro afim de obter mais qualidade para o estudo. 
 
3.1 Fundamentos 
 
Nesta seção serão analisados conceitos fundamentais para a realização do trabalho: 
Modelo de maturidade, gestão da inovação e inovação. 
 
3.1.1 Inovação 
 
Atualmente, a facilidade do acesso a informação está tornando o mercado cada vez 
mais competitivo. Este cenário, exige que as pessoas e organizações sejam mais criativas e 
23 
 
inovadoras com o intuito de atender as necessidades e os desejos sociais. A capacidade de fazer 
ou tornar algo diferente pode levar as pessoas ou organizações alcançarem sucesso 
inimagináveis, com proporções gigantescas. Empreendedores e colaboradores que possuem a 
capacidade de fazer diferente estão se tornando valiosos para o mercado de trabalho, entretanto 
as organizações mesmo reconhecendo, enfatizando e primando pela inovação estão realizando 
pouco investimentos para promover inovação (TERRA, 2007). 
Pesquisas comprovam que a inovação pode contribuir significativamente para que 
organizações possam gerar vantagem competitiva, aumentar os ganhos financeiro e o 
desempenho mercadológico. A inovação como vantagem competitiva deve propiciar a empresa 
melhorias positivas e mensuráveis. A vantagem competitiva propiciada pela inovação com o 
tempo pode perder seu potencial à medida que as outras organizações começam a imitar, por 
isso é importante que as organizações estejam sempre inovando, afim de manter sua vantagem 
competitiva frente aos concorrentes (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008) 
Uma inovação advém de um produto (bem ou serviço) melhorado ou novo, de um 
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas 
de negócios, nas organizações do local de trabalho, ou nas relações internas (MANUAL DE 
OSLO, 2005). Scoott Anthony, (2012) define inovação como, “algo diferente que exerce 
impacto”, onde impacto é percebido como algo passível de ser avaliado, defendendo que a 
inovação não consiste apenas na capacidade de ter ideias mas também da capacidade em tornar 
essa ideia real. É relevante ressaltar que mesmo com uma infinidade de definições, na percepção 
do autor existe uma ausência de uma definição que seja mais clara e coerente para o termo 
(SCOTT ANTHONY, 2012). 
De acordo com Scherer; Carlomagnom (2009) diversas pesquisas estão demonstrando 
que a inovação é fundamental para a sustentabilidade e o crescimento organizacional, entretanto 
poucos possuem a habilidade ou capacidade de gerenciar o processo de inovação ou de serem 
inovadores (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). “Os executivos sabem da imperiosa 
necessidade de adotar inovação como estratégia, mas reconhecem faltar a eles o conhecimento 
das ferramentas e instrumentos que permitam colocar a teoria em prática”. (SCHERER; 
CARLOMAGNO, 2009, p.4). 
Poucas empresas são consideradas inovadoras em decorrência da dificuldade 
encontrada para promover inovação. Existem uma série de fatores que dificultam esse processo 
tais como os riscos, erros, tempo, custo, valorizar as pessoas, permitir mudanças, dentre tantos 
outro podem ser um empecilho para que as organizações possam realmente se tornar 
inovadoras. Par inovar as organizações precisam ter persistência, resiliência,habilidade, 
24 
 
criatividade é uma trajetória árdua, com resultado que demandam tempo, mas que realmente 
podem trazer ganhos inimagináveis para as organizações que conseguem se tornar inovadoras 
(TERRA et al., 2007; SCHERER, CARLOMAGNO, 2009) 
 
Tabela 1- Tipos de Inovação 
Tipos Características 
Inovação do produto Disponibiliza produtos/serviços novos ou aperfeiçoados. 
Inovação do processo São processos novos ou significantemente melhorados em produção, logística 
de bens ou serviços. 
Inovação do marketing É a implementação de novos ou melhorados métodos de marketing, 
envolvendo a distribuição, produto, dentre outras. 
Inovação organizacional Consiste na implementação de novos métodos organizacionais. Normalmente 
nos comandos altos de uma organização como a gerência. 
Fonte: (MANUAL DE OSLO, 2005) 
 
3.1.2 Gestão da Inovação 
 
Após períodos de guerra, a inovação foi considerada essencial para a sobrevivência 
econômica e tecnológica das nações e empresas o que despertou o interesse para o uso 
generalizado e aumento das investigações cientificas em gestão da inovação. Profissionalmente 
a gestão da inovação foi efetivada no final do século XIX e foi evoluindo ao longo dos anos, 
propiciando o desenvolvimento de diferentes tipos de processos de inovação (NIOSI, 1999). A 
gestão da inovação consiste na capacidade de gerenciar e organizar os processos de inovação 
(ORTT; VAN DER DUIN, 2008). 
Ortt, Van Der Duin, (2008) relatam em seus estudos os períodos de evolução da gestão 
da dividindo em quatro períodos, o autor não evidencia o quinto período descrito nos estudos 
de Ambos Rothwell (1994) e Amidon Rogers (1996) por considerarem uma continuidade do 
quarto período. 
No primeiro período ocorreu entre o pós-guerra até meados de 1960, neste tempo 
pouca atenção é dada ao processo de inovação. O segundo período entre meados de 1960 e 1970 
onde a inovação passa a ser considerada mais importantes do que o progresso tecnológico. As 
organizações começam a investir em pesquisas. O terceiro período de 1970 a 1990 os projetos 
de inovação são alinhados com a estratégia corporativa e a inovação é centrada nos produtos e 
processos. O quarto período compreende os anos de 1990 a 2000 as organizações percebem a 
importância estratégica das tecnologias, das alianças estratégicas e das redes externas. Adotam 
uma estrutura baseada em equipes e projetos. A inovação passa a ser realizada, por meio de 
25 
 
alianças, paralela e integrada. A gestão da inovação promove a ligação entre pesquisas e 
gerenciamento de pesquisas externas. As desvantagens ocorrem porque o processo de inovação 
está se torando muito complexo e por isso cada vez mais gerenciável (ORTT; VAN DER DUIN, 
2008). Novos períodos vão surgindo para sanar as desvantagens apresentadas nas gerações 
anteriores. 
Ortt; Van Der Duin, (2008) concluem a partir do panorama histórico que as 
organizações aderem de acordo com o momento evidenciado um conjunto diferente de 
melhores práticas. Com o tempo essas práticas evoluem de acordo com os diferentes contextos 
econômicos e sociais e contribuem para aperfeiçoar a gestão da inovação. 
Os gestores da inovação se preocupam mais frequentemente em gerir o processo de 
inovação de acordo com o seu contexto específico (ORTT; VAN DER DUIN, 2008). Mas é 
importante ressaltar que ações moldadas e fragmentadas podem levar a organização ao fracasso 
(GIBSON; SKARZSYNSKI, 2008; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008), e mesmo que as 
organizações estejam realizando devidamente todo o processo para gerar inovação o insucesso 
também pode ocorrer (BIRKINSHAW; HAMEL; MOL, 2008; TERRA et al., 2007; 
SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). 
A gestão da inovação representa a melhor estratégia para manter as empresas 
modernizadas e competitivas (FENG, NA, 2009; MA, LOU, 2012). Existem uma serie de 
capacidades que envolvem a gestão da inovação e que se fazem presentes em áreas e processos 
da organização, tais como estratégia, cultura de inovação, processos, produtos, serviços, 
tecnologias, capacidade intelectual, estrutura organizacional e parceiros (MA, LOU, 2012). O 
problema é que não existe uma ferramenta eficaz que forneça subsídios as atividades de gestão 
da inovação eficazmente. Contudo grande parte dos gerentes acabam realizando ações baseados 
em suas intuições e experiências (FENG, NA, 2009). 
A gestão da inovação “segue um processo estruturado, de definição de estratégias, de 
estabelecimento de prioridades, de avaliação de ideias, gestão de projetos e monitoramento de 
resultado” (SHERER; CARLOMAGNO, 2009, p. 8) e sua indução deve ser realizada utilizando 
métodos e ferramentas especificas. A gestão da inovação deve possuir todos os recursos 
necessários para que seja possível efetivar a realização do seu principal objetivo que é a 
inovação (SHERER; CARLOMAGNO, 2009). 
Não é suficiente apenas almejar que a inovação aconteça, é preciso que as organizações 
gerenciem este processo, e para isso é importante compreender o que se pretende gerenciar, 
estabelecer os mecanismos e condições necessárias, estipular estratégias e identificar o foco do 
processo, pois a gestão da inovação é uma atividade dinâmica (BESSANT; TIDD, 2009). 
26 
 
Um novo paradigma da gestão da inovação foi evidenciado por Xu et al. (2007), 
conhecida como “gestão da inovação total” é definida como a reinvenção da rede de valor da 
gestão da inovação e compreende estratégia, tecnologia, estrutura, processos, cultura e pessoas 
em todos os níveis de uma organização, seu objetivo consiste gerencia os processos gerando 
valor e vantagem competitiva. De acordo com Zhirong, (2003) a gestão da inovação total se 
difere da gestão da inovação tradicional por ser mais sistêmica abrangendo as áreas de interesse 
enquanto a gestão tradicional possui o foco no produto. 
No contexto da inovação é possível evidenciar um conjunto de elementos e dimensões 
que se adequadamente gerenciados, configurados e planejados pelas organizações contribui 
significativamente para a eficiência e eficácia do potencial inovador (SCHERER E 
CARLOMAGNO, 2009). 
Scherer, Carlomagno, (2009) desenvolveram uma ferramenta definida como Octógono 
da Inovação que contribui para identificar as práticas e políticas que auxiliam a gestão da 
inovação expondo os pontos fundamentais. A ferramenta é estruturada em oito dimensões e foi 
desenvolvida inspirada por estudos de casos de sucesso e da revisão das principais teorias sobre 
gestão da inovação. As oitos dimensões devem ser consideradas em uma visão holística e não 
podem ser segmentadas. São eles: 
 
 
Figura 1- Octógono da Inovação 
Fonte: (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009) 
27 
 
Tabela 2- Dimensões do Octógono da Inovação 
Dimensões Práticas e Politicas Características 
Estratégia Estabelecer metas e objetivos 
para gerenciar as iniciativas 
inovadoras 
A inovação é a estratégia. A definição de como a empresa 
pretende usar a inovação como instrumento estratégico é o 
início de tudo. Um direcionamento coerente e amplo pode 
ser ainda mais forte na catálise de oportunidades de 
inovação. A adoção de objetivos e metas para gerenciar as 
iniciativas inovadoras tem alto potencial inovador. 
Cultura Inferir um ambiente propicio 
para a inovação 
Algo difuso e intangível. Refere-se às normas aceitas por 
todos, às crenças e aos valores comuns que dão forma ao 
comportamento das pessoas na organização. A estrutura, 
artefatos e processos fazem parte da cultura. 
Estrutura Propiciar uma estrutura 
flexível, permitindo e 
estimulando a criatividade e 
a inovação. 
A estrutura deve ser no nível mais horizontal favorecendo e 
estimulando a interação. Podem ser uma estrutura apenas 
em P&D, um grupo, por projetos ou envolvendo toda a 
organização. 
Processo Gerar novas ideias, como as 
avalia, experimenta e 
seleciona em quais investir. 
As empresas que utilizam ferramentas de gestão de projetos, 
queavaliam sistematicamente as iniciativas de potencial 
inovador e que têm um processo estruturado de 
transformação de ideias em inovações podem otimizar seus 
investimentos em inovação. 
Pessoas Preparar as pessoas e 
fomentar a diversidade. 
Envolve incentivos e 
reconhecimento da equipe ou 
do indivíduo. 
A criatividade vem da justaposição de ideias, de 
conhecimentos contraditórios, da diversidade de 
perspectivas, dos valores e das experiências. 
Financiamento Captar e gerar investimentos 
e financiamentos para a 
inovação. 
Indicam a relevância dada pela alta gestão para as atividades 
de desenvolvimento de novos produtos, processos, serviços 
e negócios. 
Liderança Evangelizar e apoiar sua 
equipe para a inovação 
São considerados tanto os líderes formais como os líderes 
informais. O desafio da inovação é fazer com que todos os 
líderes sejam facilitadores do fluxo de ideias e do 
conhecimento e transformação da realidade da empresa. Por 
isso a estratégia deve ser entendida e praticada por todos. 
Capacidade de influenciar outras pessoas. Envolvimento 
das lideranças com a visão maior da empresa. Líderes de 
uma organização inovadora devem ser pessoas 
desafiadoras, que sejam capazes de assumir riscos, 
respaldados pela alta gestão. 
Relacionamento Promover o relacionamento 
em redes é fundamental para 
gerar inovação. 
As atividades de inovação não devem se restringir a um 
pequeno grupo, ou exclusivamente ao departamento de 
P&D, nem que devam ser realizadas de forma total e 
exclusiva dentro da empresa. O que se busca hoje é a 
inovação aberta, a inovação em rede, a gestão de uma cadeia 
de inovação. 
Fonte: (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009) 
 
3.1.3 Modelo de Maturidade 
 
O modelo de maturidade foi proposto inicialmente na década de 70 desde então vem 
sendo amplamente aceito e utilizado em diversos nichos (RABER; WINTER; WORTMANN, 
2012). O modelo de maturidade consiste em um instrumento que permite mensurar o grau de 
evolução em determinados domínios (DE BRUIN et al., 2005; PAULK et al., 1993; BECKER; 
28 
 
KNACKSTEDT; PÖPPELBUß, 2009) e contribui sistematicamente para direcionar o 
desenvolvimento, (PAULK et al., 1993; BECKER; KNACKSTEDT; PÖPPELBUß; 2009) 
posicionamento e as transformações organizacionais (BECKER; KNACKSTEDT; 
PÖPPELBUß; 2009). Modelos de maturidade foram desenvolvidos para auxiliar as 
organizações a identificar formas de reduzir os custos, melhorar a qualidade e reduzir o tempo 
dos processos, propiciando assim a obtenção de vantagens competitivas (DE BRUIN et al. 
2005). Paulk et al., (1993), ressalta que as organizações maduras possuem alta capacidade de 
gerenciamento, comunicação e seus processos são ágeis e consistentes ao contrário das 
organizações imaturas. 
Um modelo de maturidade consiste em um conjunto de elementos que expõem em 
diferentes níveis as características dos processos (PULLEN, 2007; BECKER; KNACKSTEDT, 
PÖPPELBUß, 2009). É Importante não pular os níveis do modelo sem que as etapas anteriores 
tenham sido realizadas, pois os modelos de maturidade fornecem um direcionamento para as 
organizações, propiciam identificar, analisar e avaliar determinados segmentos e ainda podem 
servir como referencial para uma implementação sistemática, direcionando a organização para 
melhorias, garantindo qualidade e evitando transtornos (AMARATUNGA, SARSHAR, 
BALDRY, 2002; WENDLER, 2012). 
Wandler, (2012) enfatiza em seus estudos que nos últimos anos dois tipos de modelos 
estão sendo desenvolvido, um sob a perspectiva potencial e outro sob abordagem do ciclo de 
vida. A maioria dos modelos desenvolvidos são referentes perspectiva potencial, sendo este um 
modelo que apresenta uma via de desenvolvimento, com os níveis de maturidade estabelecidos, 
suas delimitações, sendo que seu principal diferencial é focar principalmente nas melhorias. 
Quanto aos modelos com abordagens relativas ao ciclo de vida apresentam os estágios de 
maturidade bem definido, ambos tipos são basicamente a mesma coisa o que difere é que no 
modelo sob a perspectiva potencial o usuário decidi qual é o nível e os requisitos mais adequado 
para a sua realidade, diferente do ciclo de vida onde todas as etapas devem ser cumpridas 
(WENDLER, 2012). Raber, Winter, Wortmann, (2012), utilizam nomes diferentes para definir 
a mesma situação, eles consideram estas características como princípios da maturidade 
divididos em um modelo continuo ou completo. O modelo continuo é referente a perspectiva 
potencial e o completo equipare-se ao ciclo de vida. 
A escala de Likert é a mais utilizada para o desenvolvimento de um modelo de 
maturidade, sendo composta de cinco níveis, com o 5 representando a mais alta capacidade. A 
maioria dos modelos de maturidade desenvolvidos fornecem apenas um meio para posicionar 
29 
 
a unidade selecionada numa escala pré-definida, ou seja do tipo descritivo (DE BRUIN et al. 
2005). 
 
Tabela 3-Tipos de Modelos de Maturidade 
Tipos Características 
Descritivo A aplicação deste modelo apenas permite identificar o nível que a organização se 
encontra. Não apresenta formas de melhorias da maturidade e não tem relações com o 
desempenho. É utilizado para avaliar o presente, a real situação da organização. 
Prescritivo O foco deste modelo é direcionado para o desempenho dos negócios, indica a forma 
para alcançar os próximos níveis de maturidade, propicia vantagens ao negócio ao 
estabelecer um roteiro para melhorias. 
Comparativo Consiste em um processo de busca das melhores práticas permite o todos os setores ou 
regiões. Um modelo desta natureza seria capaz de comparar as práticas semelhantes 
nas organizações, a fim de obter referência de maturidade dentro de indústrias 
diferentes. O modelo comparativo reconhecerá que níveis similares de maturidade de 
todos os setores podem não se traduzir em níveis semelhantes de valor do negócio. 
Embora este tipo de modelo seja ser visto como diferente, eles realmente representam 
fases evolutivas do ciclo de vida de um modelo. Para utilizar um modelo comparativo 
ele deve ser aplicado numa grande variedade de organizações, a fim de atingir os dados 
suficientes para que a comparação seja válida. 
Fonte: (DE BRUIN et al. 2005) 
 
O autor estabelece o ciclo de vida para o desenvolvimento de um modelo de 
maturidade em seis fases (DE BRUIN et al. 2005). 
 
Figura 2- Ciclo de Vida para o desenvolvimento de um modelo de Maturidade 
(DE BRUIN et al. 2005). 
 
Este modelo é genérico e permitem a criação e a evolução de um modelo mais simples 
o descritivo para o prescritivo, assim como para o modelo comparativo. É importante obedecer 
sequencia estabelecida do processo de desenvolvimento, a interação entre as fases é permitida 
(DE BRUIN et al. 2005). 
 
 
 
 
 
 
30 
 
Tabela 4- Fases do ciclo de vida para o desenvolvimento de um modelo de maturidade 
Fases Descrição 
Fase 1 - 
escopo 
Momento para determinar o âmbito de aplicação do modelo desejado e seu limite. A combinação 
de decisões de escopo vai influenciar todas as fases restantes. É importante manter o foco no 
modelo, momento de definir o que difere o seu modelo dos demais. Pode ser feita uma revisão da 
literatura para responder este questionamento. Definir o que irá contribuir para o desenvolvimento 
do modelo. 
Fase 2 - 
Design 
Momento de realizar o enquadramento proposto, ou seja, determinar um design ou arquitetura para 
o modelo que constitui a base para o desenvolvimento e aplicação. É importante identificar quais 
as contribuições do modelo para a organização, como o modelo pode ser aplicado a diferentes 
estruturas organizacionais, quais recursos são necessários para aplicar do modelo. É importante 
desenvolver um modelo equilibrado, não sendo simplista demais ou muito complexo. 
Fase 3 - 
Preencher 
Uma vez que o escopo e design do modelo são acordados, o conteúdo do modelo deve ser decidido. 
Nesta fase, énecessário identificar o que o Modelo de maturidade ira medir e como isso será feito. 
A meta é atingir componentes de domínio e subcomponentes que são mutuamente exclusivos e 
coletivamente exaustivas. Em um domínio maduro a identificação dos componentes de domínio 
pode ser alcançada através de uma extensa revisão da literatura. A presença de um rico fluxo de 
literatura e modelos testados reduz as preocupações. Uma vez uma lista inicial foi desenvolvida 
entrevistas são usadas para validar ainda mais a priori constrói um e aumentar a lista de fatores 
críticos de sucesso já estabelecido mutuamente exclusivas e coletivamente exaustivas. 
Confirmação de componentes selecionados a partir de múltiplas fontes de prova melhora a 
extensibilidade dos resultados do modelo de maturidade final. 
Fase 4 
Teste 
Após o preenchido do modelo, o mesmo deve ser deve ser testado para a relevância e rigor. É 
importante testar os constructos, os instrumentos de validade, confiabilidade e generalização do 
modelo. 
A validade do construto e a validade do conteúdo pode ser realizada durante a fase 3 usando 
ferramentas tais como grupos focais e entrevistas. O modelo de maturidade precisa ser considerado 
completo e precisos de acordo com a sua abrangência. Métodos complementares podem ser 
selecionados para preencher o modelo e atingir a maturidade. A validade do conteúdo pode ser 
alcançada por meio de uma extensa revisão da literatura e dos domínios cobertos. Após a realização 
desta validação inicial um teste piloto de confiabilidade entre avaliadores pode ser iniciado a fim 
de melhorar a convergência de opiniões de que os objetivos do projeto desejados foram alcançados. 
O modelo pode ser construído a partir da aplicação de estudos de caso, pesquisas que incorporam 
e entrevistas, realizadas em organizações de diferentes setores. Ferramentas como protocolos de 
estudo de caso, a inclusão de medidas quantitativas também colabora para a validade do modelo. 
Fase 5 - 
Implantar 
Nesta fase o modelo deve ser disponibilizado para utilização e para se verificar a extensão da 
generalização do modelo. Esta etapa é importante para adequar a normalização e a aceitação global 
do modelo 
 
Fase 6 - 
Manter 
Obter os recursos necessários para manter o crescimento e uso do modelo. 
A manutenção da pertinência de um modelo será assegurada apenas pela manutenção do modelo 
ao longo do tempo. 
 Fonte: (DE BRUIN et al. 2005). 
 
Os modelos de maturidade podem ser construídos apresentando duas características, 
do topo para baixo ou de baixo para cima. O modelo do topo para baixo, os níveis são no sentido 
decrescente, ou seja, do nível maior para o menor e para o seu desenvolvimento primeiramente 
é estabelecido os níveis de maturidade e em seguida definição das características e as diferentes 
dimensões, esta característica vem sendo pouco apresentadas nos modelos de maturidade. O 
modelo de baixo para cima, é construído em uma escala crescente e vem sendo amplamente 
utilizado e caracteriza por definir primeiro as dimensões e características para posteriormente 
atribuí-los aos níveis de maturidade (DE BRUIN et al. 2005; WENDLER, 2012). 
31 
 
É importante conhecer quais são as características relevantes para o desenvolvimento 
de um modelo de maturidade, sendo assim em seus estudos Raber, Winter, Wortmann (2012), 
enfatizam as características mais importantes para o desenvolvimento de um modelo de 
maturidade. 
 
Tabela 5-Principais características dos modelos de maturidade 
Características Descrição 
Objeto de avaliação 
de maturidade 
Permitir a avaliação da maturidade de uma variedade objetos diferentes. Na maioria das 
vezes os objetos avaliados são tecnologias / sistemas, os processos, as pessoas / força de 
trabalho e de gestão de recursos como projeto ou gestão do conhecimento. 
Dimensão São áreas de capacidade específicas que descrevem diferentes aspectos do objeto de 
avaliação de maturidade. Dimensões devem ser de preferência exaustivas e distintas. 
Cada dimensão de um modelo de maturidade é especificada por uma série de 
características (práticas, as medidas ou ações) em cada nível. 
Níveis São arquetípicos da maturidade do objeto que é avaliado. Cada nível deve ter um 
conjunto de características distintas (práticas, as medidas ou ações por dimensão) que 
são empiricamente testáveis. 
Princípio da 
Maturidade 
Modelos de Maturidade podem ser contínuos ou completos. Enquanto os modelos 
contínuos permitem uma pontuação de características em diferentes níveis, o modelo 
completo exige que todos os elementos de um nível distinto sejam alcançados. Por isso, 
um modelo de maturidade contínuo pode ser determinado por um ranking maturidade 
como quer o (ponderada) soma das pontuações individuais ou os níveis individuais em 
diferentes dimensões. Em contraste, o modelo completo especifica claramente um 
conjunto de metas e práticas fundamentais que precisam ser implementadas a fim de 
chegar a um determinado nível. 
Avaliação A avaliação da maturidade pode ser realizada por métodos qualitativos (por exemplo, 
entrevistas) ou abordagens quantitativas (por exemplo, questionários com escala Likert). 
Fonte: (RABER, WINTER, WORTMANN, 2012). 
 
Wendler (2012) estabelece categorias para classificar um modelo de maturidade, para 
estre trabalho será considerado o conteúdo da investigação, os métodos de pesquisa, modelo de 
maturidade desenvolvidos /utilizados, desenho da pesquisa e estrutura. As categorias são 
representadas nas tabelas 4, 5, 6 e 7: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
Tabela 6- Tipo de contribuição de um modelo de maturidade 
Tipo Descrição 
Conceito, 
construção, 
Representa um conceito de desenvolvimento ou construção de um modelo. 
Descrição Artigos onde os modelos de maturidade existentes são descritos para fins de 
apresentação, como método aplicável ou instrumento. 
Mapeamento/ 
Comparação 
Artigos onde os modelos de maturidade existentes são comparados e mapeado para o 
outro ou outros conceitos relacionados. 
Avaliação Artigos que avalia a maturidade das indústrias, organizações, etc. é avaliada (não a 
avaliação, em termos de validação do próprio modelo), 
Transferência Artigos onde um modelo de maturidade existente é aplicado a outro domínio ou campo 
de pesquisa, sem alterar o modelo ou desenvolver um novo, 
Estudo empírico 
 
Artigos onde um estudo empírico (qualitativo, quantitativa, e misturou-se) foi 
conduzida para desenvolver, aplicar ou validar modelos de maturidade, para avaliações, 
ou outro fin. 
Reflexão teórica Artigos implicações teóricas onde modelos de maturidade são discutidos; por exemplo, 
teorias aplicáveis, abordagens de mensuração, benefícios teóricos. 
Fonte: (WENDLER, 2012) 
 
Tabela 7- Desenho da pesquisa para um modelo de maturidade 
Tipo Descrição 
Empírico qualitativo Estudo empírico com abordagem qualitativa, inclui a descrição do 
desenvolvimento do modelo. 
Empírico quantitativo Estudo empírico com abordagem quantitativa, inclui a descrição do 
desenvolvimento do modelo. 
Conceitual Artigo onde o modelo de maturidade desenvolvido, suas estruturas e assim por 
diante são baseados em teorias ausentes na literatura. 
Orientada para design A utilidade, qualidade e eficácia de um artefato de criação deve ser 
rigorosamente demonstrado e os métodos de avaliação bem executados 
Outros Artigos com características diferentes das citadas. 
Fonte: (WENDLER, 2012) 
 
Para os métodos de pesquisa Wendler (2012) baseou-se nos estudos de Palvia et al. 
(2004), o que proporcionou identificar os principais métodos utilizados em uma pesquisa e 
assim definiu a estrutura dos métodos empregados para classificar os artigos. 
 
Tabela 8- Método de pesquisa para o modelo de maturidade 
Método de pesquisa 
Estudo de caso, pesquisa ação 
Survey 
Entrevista, grupo focal, estudo delphi, discussão, 
O desenvolvimento do conceito 
Revisão da literaturaOutros 
Nenhum método aplicado 
Fonte: (WENDLER, 2012) 
33 
 
A estrutura de um artigo também foi apresentada por Wendler (2012). Esta estrutura 
permite identificar o principal objetivo do artigo analisado. 
Tabela 9- Estrutura do Artigo de um modelo de maturidade 
Tipo Descrição 
Desenvolve um modelo O principal objetivo de desenvolver ou construir um novo modelo de 
maturidade. 
Aplicação de um modelo Principal objetivo é a aplicação de um modelo de maturidade em algum 
domínio. 
Validação de um modelo O objetivo é validar um modelo de maturidade desenvolvido 
Meta-artigos Discorrem sobre o tema modelo de maturidade em algum aspecto, por exemplo, 
revisões de literatura, modelos de processos para o desenvolvimento de modelos 
de maturidade, ou outro teórico considerações. 
Fonte: (WENDLER, 2012) 
 
3.2 Planejamento da revisão sistemática da literatura 
 
Para alcançar os objetivos do presente trabalho é importante a realização de uma 
revisão de literatura com o intuito de identificar, compreender e comparar as literaturas 
existentes, afim de obter uma fundamentação relevante e identificar a melhor estratégia para 
propor um novo modelo de maturidade em gestão da inovação. 
De acordo com as melhores práticas, quando possível, o novo modelo de maturidade 
deve ser constituído do aperfeiçoamento de outros modelos (DE BRUIN et al. 2005; BECKER; 
KNACKSTEDT, PÖPPELBUß, 2009). O exaustivo fluxo de informações e modelos já testados 
reduzem as incertezas (DE BRUIN et al. 2005). 
 
3.2.1 Questões de pesquisa 
 
As questões de pesquisa foram identificadas para atender o propósito deste estudo. O 
principal objetivo das perguntas é propiciar por meio da literatura uma maior compreensão do 
contexto presentes no desenvolvimento de um modelo relacionado a gestão da inovação. A 
abaixo expõem as questões, sua correlata identificação e relação como o estudo. 
 
 
 
34 
 
Tabela 10-Questões de pesquisa para a revisão sistemática da literatura. 
Id Questões 
Q1 Quais são os modelos de 
maturidade existentes para 
gestão da inovação e seus 
atributos? 
O objetivo desta pergunta é identificar quais são os modelos de 
maturidade para a gestão da inovação e seus atributos. Esta questão 
de pesquisa considera as características, o projeto de pesquisa e tipo 
de artigo. Os resultados para esta questão de pesquisa pode ajudar a 
compreender os modelos de maturidade que existem para a gestão da 
inovação e seus atributos, 
Q2 Quais estratégias e recursos 
são necessários para estruturar 
um modelo de maturidade 
para a gestão da inovação? 
Esta pergunta tem como objetivo identificar quais estratégias e 
recursos são utilizados em uma pesquisa de modelos de maturidade 
ou mensuração da gestão da inovação. Esta questão de pesquisa 
considera cinco facetas (projeto de pesquisa, método de pesquisa, 
conteúdo, ciclo de vida e estrutura da pesquisa). Os resultados para 
esta questão de pesquisa pode ajudar a entender como os artigos 
foram conduzidos e ainda fornece orientações para melhorar a sua 
robustez científica. 
Q3 Quais são os tipos de modelo, 
tipos de inovação e dimensões 
do octógono evidenciados? 
O objetivo desta pergunta é identificar quais são os tipos de modelos, 
tipos de inovação e dimensões da gestão da inovação que estão sendo 
mais evidenciados nos artigos. Esta questão de pesquisa considera 
três lados (tipos de modelos, tipos de inovação e dimensões da gestão 
da inovação). Os resultados para esta questão de pesquisa contribuem 
para identificar o que está sendo mais explorado no âmbito da gestão 
da inovação. 
3.2.2 Estratégias de Pesquisa 
Como estratégia para realizar esta pesquisa, no primeiro momento foram definidos os 
termos para realizar busca nas bases de dados. A segunda etapa consistiu na seleção das 
bibliotecas digitais. Em sequência foram definidos os critérios de inclusão e exclusão dos 
documentos relevantes para a pesquisa. 
3.2.2.1 Termos para Pesquisa 
A pesquisa foi realizada no final do mês de março de 2015. O termo de busca foi baseado nos 
estudos de Wendler, (2012) e Edison, Bin Ali, Torkar (2013). Um termo de busca comparável 
entre as bases foi definido para garantir a consistência da pesquisa, observando a possibilidade 
de combinações e inserção de critérios de seleção como título, abstract e palavras chaves. A 
sequência genérica de pesquisas com a combinação de palavras chave objetiva encontrar 
estudos que corroborem pra a responder as questões propostas. 
 
35 
 
Tabela 11-Termos de Busca 
 
TITLE-ABSTR-KEY("innovation management" AND (evaluate* OR measure* OR assess* OR metric* 
OR indicator* OR maturity* OR capability* OR performance*)) 
 
 
3.2.2.2 Recuperação de Dados 
 
Os bancos de dados digitais escolhidas para recuperação de dados foram: 
 
 IEEE Xplore 
 Science Direct 
 Springer 
 Emerald 
 wiley online 
 ACM Digital 
 Ebsco 
 
Os bancos de dados definidos asseguram a cobertura dos domínios de investigação 
mais importantes na área de tecnologia, gestão e negócios, dos últimos anos. O processo de 
recuperação de dados consiste na execução de pesquisa usando os termos propostos em cada 
uma das bibliotecas digitais selecionadas. A ferramenta de gerenciamento de referências Zotero 
foi utilizada para armazenar os arquivos, com suas respectivas informações. 
 
3.2.2.3 Critérios de Seleção 
 
Critérios de inclusão e exclusão foram utilizados para selecionar os artigos relevantes para o 
estudo. 
 
 
 
36 
 
Tabela 12- Critérios de inclusão e exclusão 
Inclusão Exclusão 
Serão incluídos na pesquisa artigos científicos 
publicados em conferencias e jornais. 
Estudos que não abordam sobre modelos de 
maturidade ou mensuração da gestão da inovação. 
 
Serão incluídos somente artigos científicos 
disponíveis nas bases de dados IEEE Xplore; Science 
Direct; Springer link; Wiley Library Online; Emerald; 
ACM; Ebsco 
 
Livros, teses, editoriais, prefácios, resumos de artigos, 
entrevistas, notícias, comentários, correspondência, 
debates, comentários, cartas do leitor, resumos de 
tutoriais, workshops, painéis, dissertações, sessão de 
pôsteres e publicações em outros idiomas que não 
inglês e português. 
Adotaremos os estudos publicados em inglês e 
português. 
Documentos que exigirem pagamento para ter acesso. 
Para cada base serão utilizados critérios diferentes de 
acordo com as possibilidades disponíveis na 
ferramenta. 
Documentos corrompidos ou indisponíveis nas bases 
de dados. 
 
Serão considerados para o estudo artigos científicos 
que abordarem sobre modelo de maturidade ou 
mensuração da gestão da inovação. 
Documentos duplicados e ou redundantes 
 
3.2.3 Triagem dos artigos 
 
A pesquisa foi realizada metodicamente para melhorar o rigor e sua validade. Assim, 
os parágrafos seguintes descrevem as etapas realizadas de procura, seleção da literatura e 
análise dos documentos. 
A investigação foi realizada nas bases por meio da ferramenta de busca avançada e dos 
campos de códigos que estavam disponíveis nos diferentes bancos de dados. Na (fase 1) foram 
inseridos os termos nas bases resultando em um total 904 documentos. Em seguida (fase 2), 
foram aplicados em cada base os critérios de exclusão (tabela 12), resultando em 472 artigos 
para serem analisados. Na (fase 3) o título, resumo e as figuras dos artigos foram lidos e 
analisados resultando em 68 artigos. Os 68 artigos foram lidos em sua totalidade e separados 
em três níveis de relevância (Fase 4). A relevância 1 representa os artigos que abordam de sobre 
modelos de maturidade para gestão da inovação, sendo encontrado 2 artigos. No segundo nível 
foram incluídos os artigos que evidenciam de alguma forma mensuração da gestão da inovação, 
resultando em 26 artigos. No terceiro nível foram colocados os artigos que não exploram em 
seu contexto modelo de maturidade ou mensuração da gestão da inovação, sendoexcluídos. 
Portanto esta analise resultou em um total de 28 artigos relevantes para o estudo. A próxima 
etapa consiste na definição dos critérios de classificação e extração dos dados dos artigos. 
 
37 
 
 
Figura 3- Processo de Triagem dos Artigos 
 
3.2.4 Classificação 
 
Para a estruturar e analisar os artigos selecionados, um esquema de classificação foi 
desenvolvido. Os 28 artigos selecionados foram integralmente lidos, analisados e classificados 
de acordo com as categorias definidas. As classificações propostas neste trabalho foram 
adaptadas e baseadas nos trabalhos de Wendler, (2012); De Bruin, et al. (2005); Scherer, 
Carlomagno, (2009); Manual De Oslo, (2005). 
Durante a extração de dados, estudos foram classificados segundo sua: estrutura, 
projeto de pesquisa, método, conteúdo, ciclo de vida, tipo do modelo, características, 
dimensões, tipo de inovação e domínio de aplicação. Os artigos foram classificados nestas 
categorias de acordo com suas tendências, considera-se a possibilidade do artigo se enquadrar 
em duas ou mais classificações. As categorias de classificações utilizadas para pesquisa são 
apresentadas abaixo, assim como seus respectivos autores. 
38 
 
Os artigos serão classificados nas categorias propostas por Wendler (2012) quanto ao 
projeto de pesquisa, métodos e conteúdos estabelecidos podem ser observados na figura 4, 5, 6 
e 7. 
 
 
Figura 4 - Categorias e classificações para modelos de maturidade 
Fonte: (WENDLER, 2012). 
 
 
As informações do ciclo de vida definidos por de Bruin (2005) podem ser visualizados 
na tabela 2. Esta classificação será útil para identificar quais fases do ciclo de vida são abordadas 
nos artigos de um modelo de maturidade ou mensuração da gestão da inovação. 
 
 
Figura 5- Ciclo de vida para o desenvolvimento de um modelo de maturidade 
Fonte: (DE BRUIN, et al. 2005) 
 
 
 
39 
 
A descrição do tipo de modelo de maturidade pode ser observada na tabela 1. 
 
 
Figura 6- tipo de modelo de maturidade em desenvolvimento 
Fonte: (DE BRUIN, et al. 2005). 
 
Octógono da Gestão da Inovação e os tipos de inovação são utilizados para classificar 
os artigos quanto a sua abordagem. As informações correspondentes ao octógono esta 
disponíveis na tabela 8 e a descrição do tipo de inovação na tabela 9. 
 
 
Figura 7- Octógono da inovação 
Fonte: (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009) 
 
 
Figura 8 -Tipo de Inovação 
Fonte: (MANUAL DE OSLO, 2005). 
 
A descrição do tipo de inovação encontra-se disponível na tabela 8. 
 
A fundamentação teórica deste trabalho aborda as questões relevantes para a 
construção deste do processo de classificação. Os artigos identificados serão lidos e 
classificados para obtenção de informações pertinentes para o estudo. Esse processo de 
classificação permite explorar os artigos em sua profundidade, sendo fonte geradora de 
informações e conhecimento. 
 
40 
 
2.3 Resultados e discussões 
 
Esta seção descreve os resultados e as discussões da extração dos dados das atividades 
de classificação dos 28 artigos selecionados para a pesquisa. Os resultados são representados 
em uma visão gráfica e são organizados por questões de pesquisa. 
Inicialmente o ano de publicação dos artigos foi considerado com intuito de identificar 
a evolução nas investigações quanto modelo maturidade ou modelos de mensuração da gestão 
da inovação. A (Figura 9) demonstra o número de artigos publicados por ano e as respectivas 
regiões de origem. Ressalto que neste estudo não houve critério de seleção de artigos por ano, 
sendo considerando todos os artigos publicados e que apresentaram em seu resumo o tema em 
questão. 
 
 
Figura 9- Distribuição geográfica dos artigos de modelo de maturidade ou mensuração da 
gestão de inovação por ano de publicação. 
 
Por meio dos dados apresentados é possível perceber uma considerável dispersão de 
publicações por diferentes partes do mundo. A China e Irlanda são as que possuem maior 
número de publicações com uma representação de 3 (10,71%) cada, e juntas representam 6 
(21,42%) de todas as publicações. Mesmo a China estando entre as que mais publicaram artigos 
41 
 
sobre o assunto, esta pesquisa demonstra que ocidente tem maior representatividade com 25 ou 
seja, (89,29%) de todas as publicações. 
Mesmo apresentando oscilação entre os anos de 2009 a 2014, conforme apresentado 
na figura 10, o número de artigos publicados em 5 anos, ou seja, 16 (57,14%) superam as 
publicações dos anos anteriores o que evidencia um crescente interesse dos pesquisadores pelo 
tema nos últimos anos. Na figura 4 é possível perceber esta acentuação quanto ao número de 
publicações. 
 
 
Figura 10- Artigos de modelos de maturidade e avaliação em gestão da inovação publicado ao 
longo dos anos 
 
O ascendente número de publicações referente ao tema abordado é convergente com 
o interesse do mercado para a gestão da inovação, ou seja, as empresas estão evidenciando a 
necessidade de obter mecanismos que possam contribuir para o crescimento e desenvolvimento 
da organização, o que desperta o interesse dos pesquisadores em diversas partes do mundo para 
que alguma forma, seja desenvolvido mecanismos que auxiliem o mercado e consequentemente 
a sociedade. Diversos autores afirmam a existência desta necessidade, tais como Scherer, 
Carlomagno, (2009), Feng, Na, (2009), Rigby; Bilodeau, (2013) e Andrew et al., (2010), assim 
como os autores Zhirong, (2003), Xiang-Yang, et al. (2007), Carpinetti; Gerolamo; Galdámez 
(2007) Ma, Lou, (2012) que reconhecem e evidenciam a importância da inovação para as 
organizações assim como Carpinetti, Gerolamo, Galdámez (2007) para a sociedade. O ano de 
42 
 
2015 não foi contemplado por representar o ano corrente, podendo receber publicações no 
decorrer de seus meses. 
 
2.3.1 Q1. Quais são os modelos de maturidade existentes para gestão da inovação e seus 
atributos? 
 
Esta pergunta tem o intuito de identificar quais são os modelos de maturidade 
existentes para gestão da inovação e seus respectivos atributos. Inicialmente os 28 artigos foram 
categorizados quanto ao tipo de artigo, estrutura e características apresentadas. Quanto ao tipo 
de artigo encontrado 2 (7,14%) são um modelo de maturidade para a gestão da inovação e 26 
(92,86%) abordam a mensuração da gestão da inovação. Os dois modelos de maturidade 
encontrados foram desenvolvidos na China por Jing (2007) e o outro no Chile por Serpell, 
Alvarez (2014), ambos os modelos são adaptações do Modelo de Maturidade em Capacitação 
- Integração (CMMI). Segundo Becker; Knackstedt; Pöppelbuß, (2009) quando possível um 
novo modelo de maturidade deve ser composto de outros modelos melhorados. Já os artigos de 
mensuração da gestão da inovação foram incluídos nesta pesquisa com o intuito de suprir a 
carência de modelos de maturidade para a área de gestão da inovação e estes artigos foram 
categorizados dentro das classificações existentes para modelos de maturidade por 
apresentarem semelhanças. 
 Os 28 artigos foram analisados quanto a sua estrutura onde 3 (10,71%) correspondem 
a validação de um modelo, 1 (3,57%) refere-se a aplicação de um modelo em uma organização, 
o desenvolvimento de um modelo diz respeito a 20 (71,43%) e meta-artigos representam 4 
(14,29%). Quanto as características presentes em um modelo de maturidade, os 28 (100%) 
artigos apresentam objeto de avaliação e dimensões, 2 (7,14%) apresentam níveis de 
maturidade, 2 (7,14%) possuem princípios de maturidade e 21 (75%) possuem mecanismos de 
avaliação. 
 
43 
 
 
Figura 11- Número de artigos por estrutura e características de um modelo de maturidade 
combinado com tipo de artigo. 
 
Analisando a relação entre estrutura e tipo de artigo, observa-se que os 2 (7,14%) 
modelos de maturidade correspondem ao desenvolvimento de um modelo de maturidade para 
a gestão da inovação. Por outro lado, os modelos que apresentavamem seu contexto formas de 
mensurar a gestão da inovação ficaram distribuídos quanto a sua estrutura, sedo que 2 (7,14%) 
artigos objetivam validar um modelo previamente desenvolvido, 2 (7,14%) artigos 
correspondem a aplicação de um modelo em uma organização, 20 (71,43%) artigos são 
referentes ao desenvolvimento de um modelo, 4 (14,29%) artigos representam meta-artigo. 
Nesta análise, percebe-se que o número de modelos de maturidade é incipiente e há 
maior foco dos pesquisadores em uma atividade ainda primaria, menos complexa que é a 
capacidade inicial de se medir a gestão da inovação, voltada principalmente para a sua 
quantificação, com o intuito de auxiliar na difusão de seus benefícios junto a alta administração 
das organizações. Entretanto é importante ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de 
maturidade emprega uma variedade de procedimentos multimetodológicos que necessitam ser 
bem fundamentados e sintonizados (BECKER; KNACKSTEDT; PÖPPELBUß, 2009), devem 
44 
 
ainda ser constituído de características especificas e essenciais, para a sua validade, efetividade 
e apresentação (RABER, WINTER, WORTMANN, 2012). 
Portanto a relação entre características e tipo de modelo esboçados os 2 (7,14%) 
modelos de maturidade apresentam todas as características necessárias para uma modelo de 
maturidade, que corresponde ao objeto de avaliação, dimensões, níveis, princípio de maturidade 
e avaliação. Já os 26 artigos que abordam a mensuração da gestão da inovação todos apresentam 
objeto de avaliação e dimensões, entretanto não possuem níveis ou princípios de um modelo de 
maturidade e 21 (80,77%) são referentes a métodos para avaliar. Observa-se que mesmo não 
apresentando todas as características de um modelo de maturidade os artigos de avaliação 
convergem para um modelo de maturidade. Contudo um modelo de mensuração pode ser 
considerado como um ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de maturidade. 
 
2.3.2 Q2. Quais são os métodos, desenhos e contribuições mais comumente utilizados 
para o desenvolvimento de um modelo? 
 
Esta questão tem como objetivo identificar quais são as estratégias e recursos 
necessários para estruturar um modelo de maturidade para a gestão da inovação. 
Quanto ao conteúdo revelado, os 28 artigos puderam ser classificados em oito 
conceitos diferentes (Figura 12), podendo ser classificado em uma ou mais conceitos 
simultaneamente. O conceito com maior predominância caracteriza-se por reflexão teórica e 
estudo empírico presentes em igual valor em 27 (96,43%) artigos. Seguido por avaliação 
contemplado 21 (75%), conceito/construção em 17 (60,71%). O conteúdo do tipo descrição foi 
evidenciado em 12 (42,86%) artigos e o conceito de transferência com uma representatividade 
de 6 (21, 82%). De todos os artigos o conceito de mapeamento/comparação foi percebido em 5 
(17,86%). 
 
45 
 
 
Figura 12- Numero de artigos por conteúdo da pesquisa 
 
Os modelos de maturidade e de mensuração da gestão da inovação apresentam em sua 
maioria uma reflexão teórica, estudos empíricos, conceito/construção e avaliação. Nos dois 
artigos que evidenciam um modelo de maturidade em gestão da inovação, o estudo de caso, o 
conceito/construção e a avaliação é percebido em apenas um deles, ambos os modelos são 
derivados da transferência de um modelo de um outro domínio. 
Do total de 28 artigos analisados, 24 (85,71%) representam um projeto de pesquisa do 
tipo empírico quantitativo (Figura 13). O uso de estudo empírico com abordagem qualitativa 
representa 3 (10,71%) artigos. Apenas 1 (3,57%) artigo foi baseado em teorias ausentes na 
literatura representando o desenho do tipo conceitual. Nenhum artigo apresentou um design 
orientado, ou seja, não demonstrou rigorosamente os métodos de avaliação, utilidade, qualidade 
e eficácia do artefato. 
Nota-se que para a categoria desenho que a maioria dos artigos são empíricos 
quantitativos. Com essas informações é possível dizer que no âmbito da mensuração da gestão 
da inovação existe uma preocupação por parte dos pesquisadores para que os dados sejam 
comprovados matematicamente, talvez com intuito de reduzir as incertezas das organizações 
quanto ao uso de um instrumento que possa mensurar a gestão da inovação. Entretanto mesmo 
a categoria desenho sendo em sua maioria quantitativa, no âmbito da investigação as pesquisas 
são conduzidas muitas vezes de forma qualitativas. Fato é que uma análise quantitativa 
contribui significativamente para atestar sua validade cientifica. Entretanto Gerhardt, Silveira, 
(2009) enfatizam que uma pesquisa que realiza as duas abordagens possui mais capacidade de 
obter informações do que quando separadas. Como para desenvolver um modelo de maturidade 
46 
 
se faz necessário aprofundar as investigações (BECKER; KNACKSTEDT; PÖPPELBUß, 
2009), portanto caso seja necessário o pesquisador pode utilizar pesquisas quantiqualitativas. 
Observa-se que nenhum dos artigos analisados apresentam rigor para montar um 
modelo seja de maturidade ou de mensuração. Entretanto é importante ressaltar que o projeto 
de pesquisa com o mais alto grau de abstração é fundamental e oferece a arquitetura para o 
modelo de maturidade. Todos os princípios e premissas para o desenvolvimento de um modelo 
de maturidade, assim como a utilidade, qualidade e eficácia do artefato, devem ser avaliadas de 
forma iterativa. O modelo precisa ser documentado em detalhes, assim como as partes 
envolvidas, os métodos aplicados, e os resultados (BECKER; KNACKSTEDT; PÖPPELBUß, 
2009). O rigor é essencial para comprovar a confiabilidade e eficácia visando reduzir as 
incertezas e aumentar a credibilidade dos modelos de maturidade para organizações. 
Na figura 13 da relação entre o desenho da pesquisa e o tipo de contribuição, do 
universo de 24 artigos empíricos quantitativos todos fazem evidenciam ser um estudo empírico 
e apresentam uma reflexão teórica, 19 (79,517%) realizaram a avaliação do modelo em 
indústrias, organizações ou equiparado. Mais metade destes artigos, 14 (58,33%) com este 
projeto de pesquisa utilizou um conteúdo o tipo conceito, construção. Do total, 5 (20,83%) 
apresentaram conteúdo classificado como mapeamento/comparação, utilizando modelos 
existente para comparação e mapeamento de conceitos relacionados, igual volume promoveu a 
transferência de conteúdo, aplicando um modelo já existente a outro domínio ou campo de 
pesquisa, sem modificar ou desenvolver um novo modelo. O conteúdo do tipo descrição foi 
utilizado em 10 (41,66%) artigos. 
Averígua-se que metade destes artigos apresentam um conceito de construção ou 
desenvolvimento de um modelo sendo que alguns modelos desenvolvidos foram baseados em 
outros modelos. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß, (2009) enfatizam que a comparação global 
com outros estudos é necessária para uma determinação fundamentada do projeto de pesquisa. 
As estratégias básicas mais importantes a serem pesquisadas são: um modelo completamente 
novo, uma adaptação de modelos já existentes, a combinação de vários modelos para a 
construção de um novo, transferência da estrutura ou do conteúdo para modelos existentes ou 
novos. Nota-se ainda que quase a totalidade dos artigos que evidenciaram construção e 
desenvolvimento foram avaliados, ou seja, aplicados em seu domínio, o que reduz as incertezas, 
aumentam a credibilidade e confiança do modelo. 
O artigo com projeto de pesquisa do tipo conceitual utilizou um conteúdo de 
investigação classificado unicamente como conceito, construção. Como discutido 
anteriormente o projeto de pesquisa do tipo conceitual não é o mais adequado para o 
47 
 
desenvolvimento de um modelo de maturidade pela ausência de embasamento teórico 
adequado, esta informação também pode ser observada pelo baixo número deste desenho 
encontrado nas pesquisas. Todos os artigos empíricos qualitativos apresentaram uma reflexão 
teórica, 2 artigos contribuem