FORMAÇÃO gerencial

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FORMAÇÃO GERENCIAL
Formação Gerencial 1
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Cutrim, Herberth, 2020. 
Formação Gerencial - Jupiter Press - São Paulo/SP
50 páginas. 
Palavras-chave: 1. Fundamentos de Administração; 2. Teoria Sistêmica; 
3. Formação Gerencial
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s
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................4
1. O PAPEL FUNDAMENTAL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO. ..................7
A ADMINISTRAÇÃO É NECESSÁRIA EM TODAS AS ORGANIZAÇÕES. ..........7
AS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO SÃO UNIVERSAIS. ...........................................7
DIFERENTES APLICAÇÕES DO TERMO ADMINISTRAÇÃO. .................................8
HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR .................................................9
1.3. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ................................................................................14
1.4. DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ......................................................................14
MAS, AFINAL, O QUE É CONTROLE? ...................................................................................18
2. TEORIA SISTÊMICA .................................................................................................................................26
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ..........................................................................................................26
1.3 SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS ..........................................................................27
3. BUSINESS MODEL GENERATION – BMG ..................................................................................31
*
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Desenho Instrucional: Veronica Ribeiro
Supervisão Pedagógica: Laryssa Campos
Revisão pedagógica: Camila Martins / Cássio Lima
Design editorial/gráfico: Darlan Conrado
2021
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INTRODUÇÃO 
Bem-vindo ao mundo da administração, um local fascinante em que as 
possibilidades são infinitas. Os gestores, aqueles que fazem a administração 
acontecer são, de fato, os cientistas das organizações, pois o seu objeto de 
estudo são organizações. Portanto, o seu papel fundamental é trazer resultados 
às mesmas, por meio de suas funções elementares: planejamento, organização 
direção e controle. 
O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações. Todas as 
atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação 
de serviços (atividades especializadas) são planejadas, organizadas, dirigidas e 
controladas dentro de organizações. 
Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não-humanos 
(como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos, 
recursos mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende das organizações e 
estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, 
vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações. 
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos 
diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos 
diferentes. 
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-
lucrativas (como o Exército, a Igreja, os serviços públicos de natureza gratuita, 
as entidades filantrópicas, etc). A Teoria das Organizações (TO) é o campo do 
conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Pelo 
seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações quando 
atingem um certo porte precisam ser administradas e a sua administração requer 
todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que 
se ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do que a 
condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não- 
lucrativa. 
A Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), 
da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de 
trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é algo 
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem 
a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. 
A Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do 
conhecimento humano mais impregnadas de complexidades e de desafios. O 
profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos 
mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão 
elementar até o nível de dirigente máximo da organização. 
Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja 
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a Administração da Produção (dos bens ou dos serviços prestados pela 
organização), ou a Administração Financeira, ou a Administração de Recursos 
Humanos, ou a Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. Em 
cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são altamente 
diversificadas. Por outro lado, as organizações são também extremamente 
diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não 
existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem os seus objetivos, o seu 
ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos 
e externos, o seu mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus 
recursos básicos, a sua ideologia e política de negócios etc. 
Em cada organização, portanto, o administrador soluciona problemas, 
dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua 
diagnósticos de situações etc., exclusivos daquela organização. 
Um administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo 
em outra. Toda vez que uma organização pretende admitir um executivo em 
seus quadros administrativos, os candidatos são submetidos a uma infinidade 
de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade os seus 
conhecimentos, as suas características de personalidade, o seu passado 
profissional, a sua formação escolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso 
ou fracasso em determinadas atividades e dentre outras coisas. Talvez até a sua 
situação conjugal ou sua estabilidade emocional. 
Isto porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organização 
para outra sem que algum problema de adaptação deixe de ocorrer. Mesmo que 
o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e apresente 
um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito 
das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com 
que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos 
disponíveis. Levitt, professor de Administração de Harvard Business School, 
chega a refutar a existência do “administrador profissional”, porque, enquanto 
um advogado ou um médico são considerados profissionais porque passaram 
num teste de conhecimentos acerca de suas profissões, o mesmo não acontece 
com o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos 
na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas analisado pelas 
organizações por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas, 
principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, personalidade e filosofia de 
trabalho. Segundo Levitt, a finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam 
com os novos padrões, com a situação da empresa e o pessoal que vai trabalhar 
com ele, pois não existe uma única maneira certa de um administrador agir ou de 
conduzir. O que existe são maneirascorretas de executar determinadas tarefas 
em certas empresas, em condições específicas, por dirigentes de temperamentos 
diversos e modos de agir próprios. Aliás, Levitt lembra a lei de indeterminação 
de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenômeno altera esse 
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fenômeno. 
Se na Física a observação dos átomos equivale a alterar a posição e 
velocidade destes, na administração de uma organização simplesmente a 
presença de um profissional em uma determinada função afeta e modifica 
essa função, independentemente do que seja realizado. A presença de outro 
profissional produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a 
maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente. 
Assim, a conclusão óbvia é a de que Administração não é coisa mecânica que 
dependa de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de 
obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve 
fazer, mas isto não o capacitará efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. 
O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente 
correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo 
acadêmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado 
nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a 
características de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. O 
conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e 
indispensável, mas depende sobretudo da personalidade e do modo de agir do 
administrador. 
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1. O PAPEL FUNDAMENTAL DO ADMINISTRADOR NA 
ORGANIZAÇÃO.
É vital que o administrador tenha sempre em mente o papel fundamental que 
a empresa lhe reserva. A ideia clara do seu papel na empresa irá nortear todas as 
suas ações organizacionais e com isso assegurar o sucesso almejado. Mas, afinal, 
que papel tão importante é confinado ao administrador? O PAPEL DE TRAZER 
RESULTADOS. Uma única frase resume toda responsabilidade inerente. Se 
uma empresa existe para alcançar um determinado fim, o administrador, ou os 
administradores são os elementos que por meio de suas habilidades conceituais, 
humanas e técnicas deverão trazer resultados. E, portanto, precisam a cada 
momento identificar os melhores caminhos a serem seguidos e a melhor forma 
de trilhar estes caminhos para que consigam trazer resultados. Nenhuma ação 
organizacional tem razão de ser em si mesma, e sim, em relação aos impactos que 
poderão ou não trazer os resultados concebidos. Até mesmo a implantação de 
um novo software de gestão deve ser indagado sobre o que efetivamente pode 
trazer de benefícios. Resposta como: “Ele nos trará mais informações”, não são 
plenamente satisfatórias, afinal, as empresas não necessitam de mais informações, 
e sim, o que estas novas informações podem trazer aos objetivos organizacionais. 
Não se pode perder de vista os objetivos finais do negócio. O responsável por isto 
é, sem dúvidas, o administrador, e o seu papel fundamental na empresa é trazer 
resultados. Afinal, gestão não é esforço, é resultado.
A ADMINISTRAÇÃO É NECESSÁRIA EM TODAS AS ORGANIZAÇÕES. 
Você pergunta: “Quem precisa de administração?”. A resposta é “A em- 
presa!”. Naturalmente, esta resposta é parcialmente correta, mas incom- 
pleta, porque a administração também é necessária em todos os tipos de 
organização. De fato, a administração é necessária onde quer que as pes- 
soas trabalhem em conjunto e procurem alcançar uma meta comum (...) a 
administração é encontrada onde haja um grupo de pessoas. MEGGIN- 
SON, MOSLEY e PIETRI (1986, p. 5). 
AS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO SÃO UNIVERSAIS. 
Você deve ser capaz de compreender onde e por que a administração é 
necessária, se compreender o conceito de universalidade da administração. 
A natureza universal da administração resulta deste fato. As funções de 
administração são as mesmas em todos os lugares, em todas as organizações 
e em qualquer ocasião. As funções gerenciais são as mesmas tanto para as 
pequenas empresas como para as grandes; para as organizações públicas, 
bem como para as privadas; para as empresas manufatureiras, organizações 
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de serviços e lojas (...) em outras palavras, as funções de administração são 
basicamente as mesmas para qualquer espécie de organização, embora possam 
ser diversamente aplicadas por administradores diferentes, dependendo de 
variáveis tais como o tipo de organização cultural e tipos de empregados, as 
funções permanecem as mesmas. 
Visto que todos os administradores operam pela consecução de metas 
através de esforços coordenados de outras pessoas, o tipo de organização em 
que se encontram faz relativamente pouca diferença. MEGGINSON, MOSLEY, 
PIETRO (1986 P.6). As funções da administração são: planejar, organizar, dirigir 
(liderar) e controlar. É importante saber que estas funções podem adquirir 
conceituações diferenciadas de acordo com autor. 
DIFERENTES APLICAÇÕES DO TERMO ADMINISTRAÇÃO. 
• Um grupamento ocupacional: administração pode significar um grupo de 
pessoas desempenhando tarefas e funções gerenciais, ou seja, uma entidade 
social. O termo é usado coletivamente para incluir todos os indivíduos neste 
grupo. 
• Um indivíduo: qualquer indivíduo que desempenhe funções gerenciais ou 
é parte desse grupo global é considerado como parte da administração. 
• Uma disciplina acadêmica: administração é uma área de especialização 
acadêmica, uma concentração de cursos, ou um campo de estudo. 
• Um processo: administração também é um processo, porque envolve o 
desempenho de uma série de tipos específicos de atividades ou funções. 
MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986 P.16-17). 
ADMINISTRAÇÃO: ARTE X CIÊNCIA:
A administração é ciência quando faz uso de seu conjunto sistemático de 
conhecimento, suas teorias, seus modelos e ferramentas de gestão. A administração 
tem seu objeto de estudo: a organização. Isto, enfatiza ainda mais a sua condição 
de ciência, porém em um mercado de crescente competitividade, onde o provável 
é improvável, onde reina a teoria do caos, o cientista – o administrador – passa a 
ser também artista, pois precisa identificar os caminhos adequados que, escapam 
e transcendem os conhecimentos científicos e neste momento a sua intuição 
e lógica pessoal passam a ser o seus importantes instrumentos de trabalho. A 
administração é ciência, mas é também uma arte, pois ainda estamos longe do 
momento em que modelos matemáticos, ou teorias administrativas se tornem o 
Para MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986, p.17), a administração é “trabalhar com as pessoas para de-
terminar, interpretar e alcançar os objetivos organizacionais pelo desempenho das funções de planeja-
mento, organização, preenchimento de cargos, direção e controle”. 
O que é Administração?
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único arsenal necessário ao administrador profissional. Para Henry Mintzberg, a 
administração é uma prática, ou seja, é construída pela experiência real do gestor 
lidando com os desafios organizacionais. É algo como a analogia de andar de 
bicicleta. A única forma de se aprender a andar de bicicleta é subindo em cima 
dela e andando, caindo, levantando e seguindo.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA:
Estas são três palavras mágicas e, ao mesmo tempo, comuns ao bom 
administrador. Conhecê-las é necessário, aplicá-las, fundamental. Eficiência, diz 
respeito, a fazer as coisas da melhor forma possível, empregar as melhores técnicas 
disponíveis. Eficácia é simplesmente atingir o resultado esperado. A melhor forma 
de entender o conceito de eficiência e eficácia é através de um exemplo simples: 
o gerente chama seu subordinado e pede-lhe que destrua uma pilha de papel 
que não tem mais utilidade à empresa. O subordinado um rapaz muito aplicado, 
toma o cuidado de colocartoda a pilha de papel em ordem alfabética para depois 
queimar. Neste caso é possível perceber que o subornado foi eficaz, pois alcançou 
os resultados esperados, mas ficou longe de ser eficiente, pois não cumpriu sua 
atividade da melhor forma possível. Afinal, para que colocar em ordem alfabética? 
HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR 
• Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador 
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a 
humana e a conceitual: 
• Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e 
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio 
de sua instrução, experiência e educação. 
• Habilidade comportamental (humana): consiste na capacidade e 
discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e 
motivações e aplicar uma liderança eficaz. Além disso, é claro, da capacidade 
de lidar consigo mesmo, superando suas próprias barreiras e se desenvolvendo 
continuamente. 
• Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as 
complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da 
pessoa dentro da organização. É como ver a floresta e não somente as árvores. 
Tendo uma visão da organização como um todo. Esta habilidade permite que 
a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não 
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A 
adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe 
na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. À 
medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais elevados da organização, 
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diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade 
de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de 
considerável habilidade técnica para poder usufruir e formar técnicos e demais 
subordinados. Nos níveis mais altos, os executivos não precisam conhecer em 
detalhes as tarefas específicas executadas no nível operacional. Embora varie 
a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos diferentes 
níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos os 
níveis é a habilidade humana. A nossa disciplina de Formação Gerencial se propõe 
a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe totalmente de lado as 
habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a 
capacidade de pensar, de definir situações organizacionais (ou empresariais) 
complexas, de diagnosticar e de propor soluções. As aplicações práticas serão 
desenvolvidas através das diferentes disciplinas especializadas da Administração. 
INTRODUÇÃO ÀS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO:
Fotografia 1: Habilidades administrativas necessárias em vários níveis da organização comercial ou industrial. 
• Planejar – Tomar decisões antecipadas, visualizando um estado futuro e 
traçando um plano de ação. 
• Organizar - é o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de 
trabalho, para obter o máximo resultado com um mínimo de cada recurso utilizado 
(meio de estruturar a execução do plano). 
• Dirigir - realização dos planos através das pessoas, liderando, orientando, 
coordenando e resolvendo conflitos. 
• Controlar - assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, às ordens 
dadas e os princípios adotados. Suponha que você está com a idéia de montar o 
seu próprio negócio. Uma fábrica de doces. Você imagina máquinas trabalhando, 
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pessoas operando essas máquinas e você em um escritório verificando relatórios 
de compra de matéria prima e vendas de sua produção de doces. Nesta imaginação, 
você está visualizando um estado futuro, uma série de acontecimentos que 
não são realidade, mas você quer atingir. Você tem bons conhecimentos sobre 
produção de doces em geral, sabe a receita de ótimos quitutes e dispõe um certo 
capital. Praticamente você tem o básico para dar início a fabricação de doces. 
Você percebe que é necessário adquirir uma série de coisas para montar sua 
fábrica. É preciso um espaço físico, é necessária algumas máquinas, contato com 
fornecedores de matéria-prima, pessoas que vão trabalhar. 
Você toma uma caneta e papel, faz uma lista de tudo o que é preciso e a 
forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está realizando uma 
função administrativa chamada Planejamento. Como a definição acima expôs, 
você visualizou um estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu tudo o que 
é necessário para montá-la e a forma de adquirir cada elemento que é preciso. 
Você traçou um plano de ação, tomando decisões antecipadas. O próximo passo 
é adquirir cada elemento. Primeiro, você verifica seu orçamento, e vê que será 
necessário alugar um imóvel, depois entra em contato com fornecedores de 
máquinas mecânicas, e também com fornecedores de matéria prima para fabricar 
doces (açúcar, chocolate, confeitos, etc.). 
Aos poucos você vai adquirindo cada elemento, um por um, sempre obtendo 
aquele que tem boa qualidade com o menor preço. Todo esse processo é 
chamado de Organização. Como exposto no conceito acima, Organizar significa 
adquirir tudo o que é preciso para atingir os resultados desejados utilizando um 
mínimo de recursos, dividindo o trabalho entre as pessoas e definindo autoridade 
e responsabilidade. Próxima etapa, com tudo em mãos (espaço físico, máquinas, 
matéria-prima e funcionários) , inicia-se o trabalho. Aqui é que você, o administrador 
da empresa que fabrica doces, precisará pôr em prática a Habilidade Humana, 
pois você deverá se comunicar com os funcionários orientando-os sobre rumos 
a serem seguidos. 
Inicia-se o processo de Direção . Como citado, Dirigir é buscar a realização do 
que foi planejado através das pessoas. 
Você, o Diretor da empresa fabricante de doces almeja o sucesso de seu 
empreendimento. Sucesso significa a obtenção de bons lucros, que depende 
da qualidade de seus produtos e da boa produção, e para que a produção seja 
satisfatória e de excelente qualidade há uma dependência do trabalho dos 
funcionários, seres humanos que devem estar com todas as suas necessidades 
muito bem supridas . Todo ser humano necessita ter boa alimentação, um bom 
lar, um bom repouso, boa saúde e o principal : a estima daqueles que estão a sua 
volta, no trabalho e no lar. Portanto, no processo de Direção, é fundamental o 
trato dispensado aos seus trabalhadores. Cada tarefa deve ser “delegada” e não 
“ordenada” . Dar ordens significa comandar com arrogância. Delegar significa 
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comunicar o que se deseja. É de extrema importância manter um clima de 
amizade dentro da organização. O chefe deve ser a figura de amigo e não de 
pressionador. Um chefe mal humorado, carrancudo, orgulhoso, tende a provocar 
uma reação psicológica negativa de seus comandados. E isso, no dia a dia, acaba 
trazendo insatisfação por parte dos empregados, consequentemente, uma 
queda na produção, pois o funcionário, no decorrer de seus meses de trabalho, 
sofre um desgaste emocional ao trabalhar Sob pressão. Ocorre stress, cansaço 
físico e outros males. (Vide “ Experiências de Hawthorne “ realizadas na Western 
Electric Company de Hawthorne, próximo a Chicago - EUA, sob a coordenação 
de George Elton Mayo, sociólogo). Portanto, Dirigir implica em um cuidado 
extremo no campo de relações pessoais, para “a realização dos planos através das 
pessoas”. É preciso alta gama de Habilidade Humana para se delegar tarefas e 
obter bons resultados, o que pode ser melhorado . Neste momento você está na 
última função administrativa que se chama Controlar , que consiste em “assegurar 
se tudo ocorre de acordo com o planejado” . O controle busca observar se todos os 
objetivos estão sendo atingidos, corrigindo desvios de percurso.O que acontece 
após o Controle ? Muitas falhas e erros podem ser detectados e , então, torna-
se necessário traçar novos planos, criar novas metas a fim de corrigir as falhas 
cometidas. Retorna-se ao planejamento. Neste ponto, o administrador volta a 
primeira fase administrativa, que desta vez se chama Replanejar . Procurando 
melhorar as falhas e erros, todo o ciclo se repete, já que, com o replanejamento em 
mãos, é preciso Reorganizar, Dirigir e Controlar de acordo com os novos planos. 
E, assim, vai se sucedendo o trabalho do Administrador. A cada final de 
um ciclo administrativo, novos irão surgindo . Novos objetivos, novas metas 
vão aparecendo conforme o desenrolar das atividades. Sempre seguindo a 
sequência das funções (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), administrador 
vai desenvolvendo a organização. O sucesso depende de uma série de fatores 
internos (produção alcançada, qualidade dos produtos, comercialização, etc.) e 
externos (concorrência, preço competitivo, exigências do mercado, etc.). 
PLANEJAMENTO
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação. 
Tudo nelas deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir 
antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito para atingir suas 
pretensões e alcançar seus objetivos. Na realidade, o planejamento é um fato 
muito comum em nossas vidas. A todo o momento estamos planejando nosso 
comportamento em relação a certos objetivos. Quando pretendemos ir a algum 
lugar, planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser feito. Qualquer 
viagem envolve algum planejamento. As donas de casa planejam constantemente 
seu dia-a- dia, as compras de casa as refeições da família, etc. Assim é correto 
afirmar que, o planejamento é uma decorrência natural do comportamento das 
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pessoas. Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez 
definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar 
lá. O Planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem 
antes da execução de qualquer atividade. Planejamento é a função administrativa 
que determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser 
feito para atingi-los da maneira adequada. No fundo, o planejamento é a diferença 
entre uma situação atual e uma situação desejada como objetivo. 
O Planejamento sempre visa uma ação futura. A partir do planejamento, 
o administrador pode organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, 
sempre tendo em mente os objetivos a serem atingidos. Suponha que você 
está com a ideia de montar o seu próprio negócio. Uma fábrica de doces. Você 
imagina máquinas trabalhando, pessoas operando essas máquinas e você em 
um escritório verificando relatórios de compra de matéria-prima e vendas de sua 
produção de doces. Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro, 
uma série de acontecimentos que não são realidade, mas você quer atingir. Você 
tem bons conhecimentos sobre produção de doces em geral, sabe a receita de 
ótimos quitutes e dispõe de um certo capital. Praticamente você tem o básico 
para dar início à fabricação de doces. Você percebe que é necessário adquirir 
uma série de coisas para montar sua fábrica. É preciso um espaço físico, são 
necessárias algumas máquinas, contato com fornecedores de matéria-prima, 
pessoas que vão trabalhar. Você toma uma caneta e papel e faz uma lista de tudo 
o que é preciso e a forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está 
realizando uma função administrativa chamada Planejamento. Como a definição 
acima expôs, você visualizou um estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu 
tudo o que é necessário para montá-la e a forma de adquirir cada elemento que é 
preciso. Você traçou um plano de ação. 
Planejamento não é o mesmo que previsão: é comum muitos estudantes 
iniciantes, no campo da administração, confundirem o conceito de planejamento 
com o de previsão. São totalmente diferentes, planejar é tomar decisões 
antecipadas com vistas a um futuro desejado, enquanto prever é fazer inferências 
sobre o futuro, tentar descobrir o que irá acontecer, provavelmente. Podemos 
concluir, então, que a previsão é apenas uma técnica ou mecanismo utilizado pelo 
planejamento para facilitar a tomada de decisões antecipadas. 
Planejar não objetiva reduzir riscos: enquanto o primeiro conceito comentado 
acima é comum aos estudantes iniciantes no campo do planejamento, este 
outro conceito, às vezes é confuso até para profissionais de administração, que 
imaginam que o ato de planejar visa diminuir os riscos existentes ao conjunto 
de ações mercadológicas para atingir determinado objetivo. Planejar não visa 
reduzir risco, visto que o risco é inerente ao problema, ao processo e ao ambiente 
que cerca a organização. Na verdade, o planejamento tem unicamente o intuito, 
neste caso, de conhecer os riscos e, partir deste momento, traçar o curso de ação 
desejado, onde a empresa possa correr riscos calculados. Um exemplo simples 
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e de fácil entendimento, diz respeito aos investimentos financeiros, logicamente 
os investimentos que trazem maior retornos são acompanhados de maior risco, o 
papel do planejamento nesta situação é apenas indicar os riscos inerentes a cada 
alternativa. 
Reduz a possibilidade de erros na tomada de decisão: um planejamento 
bem feito, onde é levantada todas as variáveis que possam influenciar o sucesso 
no atingimento do objetivo, sem dúvida, reduz drasticamente as chances de 
tomada de decisões equivocadas e a correção a todo momento dos desvios de 
percurso. Desta forma, possibilita um maior sucesso na consecução dos objetivos 
esperados. 
Não é a mesma coisa que plano: o plano, na realidade, é produto do 
planejamento. O plano é o documento formal resultante do processo de 
planejamento. O plano deve ser escrito de forma que qualquer pessoa envolvida 
na sua execução possa entendê-lo facilmente e rapidamente, sem que haja a 
necessidade de consultas periódicas ao profissional (ou ao grupo) que o criou. 
1.3. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO 
• Ajuda a organização adaptar-se às mudanças ambientais; 
• Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância; 
• Proporciona uma visão geral da situação; 
• Tende a tornar os objetivos mais conhecidos; 
• Minimiza a adivinhação; 
• Poupa tempo, esforço e dinheiro. 
1.4. DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO 
• O trabalho ou tempo envolvido pode exceder às contribuições; 
• Pode restringir a iniciativa e a inovação; 
• Algumas vezes os melhores resultados são obtidos com indivíduos avaliando 
a situação à medida que os problemas vão surgindo. 
ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
Planejamento estratégico
É o planejamento mais amplo da organização como um todo. Suas 
características são: 
• É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências 
Formação Gerencial 15
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estendidos a vários anos pela frente; 
• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas 
de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional; 
• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde 
ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
Planejamento tático 
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. 
Suas características são: 
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício 
• anual; 
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa 
se em atingir os objetivos departamentais;• 
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 
Planejamento operacional
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas 
características são: 
• É projetado para o curto prazo, para o imediato; 
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa secom o alcance 
de metas específicas; 
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. Lembre se 
que em nossa disciplina, o objetivo não é aprofundar o assunto sobre as funções 
de administração, mas oferecer uma visão geral e sistêmica do que são, sua 
importância e como funcionam conjuntamente. 
ORGANIZAÇÃO
Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases necessárias 
que melhor direcione as ações do administrador. Nesse sentido, a organização 
é fundamental em qualquer trabalho, possibilitando uma boa estrutura para a 
realização das tarefas. A palavra organização costuma fazer uma certa confusão 
uma vez que pode assumir vários significados, podendo ser uma entidade social 
dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada; ou seja, 
qualquer empreendimento humano desenhado para alcançar resultados; sejam 
lucrativos ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas 
etc, todos estes empreendimentos são exemplos de organização. A organização 
(empresa em geral), pode ser analisada tomando por base a divisão de trabalho 
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que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades, é a chamada 
organização formal, que está definida no organograma, oficialmente formalizado. 
Já, os relacionamentos humanos que se formam a partir das relações de amizade 
(ou de antagonismo) e que não aparecem no organograma, constituem a 
organização informal da empresa. 
O termo organização é também entendido como função administrativa e 
parte integrante do processo administrativo, ou seja, o ato de organizar, estruturar 
e integrar os recursos e os órgão incumbidos de sua administração e estabelecer 
as relações entre eles e as atribuições de cada um. E é com base nesse ponto de 
vista, a organização como função administrativa, que nos colocamos no propósito 
de definir a organização como parte essencial no processo administrativo. 
Sendo assim, todas as partes na qual a organização está envolvida, que vai desde 
a estrutura empresarial na sua totalidade até o nível operacional onde estão 
incluídos cargos e tarefas, serão fundamentais para estruturar a empresa para 
se manter produtiva e eficaz. A organização é parte fundamental do processo 
administrativo, e é tão importante quanto as demais funções do administrador, já 
que elas atuam de forma cíclica em uma interação dinâmica e ao mesmo tempo 
progridem na mesma proporção. Fica mais que provado, depois de todas as etapas 
trabalhadas até aqui, a importância da organização em qualquer empreendimento 
a ser realizado, desde as mais simples tarefas até os mais complexos trabalhos na 
área empresarial. E é exatamente devido a essa grande influência que se torna 
indispensável no perfil do administrador, sendo que a organização merece total 
consideração dentro do processo administrativo, não desmerecendo as outras 
funções, já que, coordenar os esforços para atingir o objetivo tão desejado não 
é tarefa fácil, mas seguindo passo a passo as funções administrativas, veremos 
que não é um bicho de sete cabeças. Sendo assim, a função do organizador é vital 
para qualquer empresa que tenha por objetivo o sucesso. Ele deve saber dividir 
e estruturar a organização, delegar autoridade aos mais aptos e coordenar as 
demais funções para que se tenha uma harmonia generalizada, favorecendo o 
alcance dos objetivos desejados. 
DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois 
do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida 
a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da 
direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com 
o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente 
relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas 
precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas 
para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se 
relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser 
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alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. 
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações 
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus 
respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser 
eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a 
ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de 
liderança e de motivação. Para dirigir os subordinados, o administrador – em 
qualquer nível da organização em que esteja situado – precisa comunicar, liderar 
e motivar. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma 
das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, 
assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por 
meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados 
para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos 
da organização. 
Autoridade e poder 
Para que a empresa possa realizar o que foi planejado dentro do esquema que 
foi organizado para atingir seus objetivos, as pessoas devem ser dirigidas. E isto, 
como vimos, envolve um processo de influenciação das pessoas. A autoridade 
e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a qualquer 
comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes 
ou sentimentos de outra pessoa. A influência pode ser feita por meio de vários 
meios: pela persuasão, pela coação, por sanções, por recompensas etc. 
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode 
ter poder para influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito. A autoridade é o 
conceito mais controvertido. Seu significado é mais restrito e representa o poder 
institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel 
de uma posição dentro da organização. Ela é delegada por meio de descrição 
de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. A 
autoridade é a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou 
direito de comandar ou agir. A autoridade é um conceito implícito no conceito 
de poder, o que não ocorre na recíproca. A autoridade proporciona o poder de 
comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona autoridade. Para dirigir 
os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções, comunicar, 
motivar, liderar e, além disso, também coordenar as diferentes atividades dos 
diversos subordinados. Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades 
e esforços de diferentes pessoas ou órgãos da empresa, tendo em vista o 
alcance de um objetivo comum. A importância da coordenação reside no fato 
de que todas as diferentes atividades de uma empresa precisam ser integradas e 
sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas 
algumas pessoas ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser 
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sacrificados. Torna-se necessário que a empresa como um todo funcione bem e 
integradamente para o seu pleno sucesso. Este é o papel da coordenação. 
Há fatos interessantes a observar com respeito à coordenação. Não basta 
a boa vontade dos funcionários ou o bom funcionamento da cada órgão da 
empresa. É preciso que todos os esforços das pessoas e todas as atividades dos 
diversos órgãos da empresa sejam conjugados e integrados para o pleno alcance 
dos objetivos empresariais. Essa conjugação e integração somente podem existir 
se houver a coordenação. A coordenação não está presente somente no processo 
de dirigir, mas deve estar presente em todas as etapas do processo administrativo, 
tanto no planejamento, como na organização, na direçãoe no controle. 
Evidentemente, não existe uma função de administração, a priori, mais 
importante que a outra. Entretanto, está mais do que comprovado que o papel do 
controle, dentre as funções de administração: planejar, organizar, dirigir e controlar, 
é vital para o sucesso de qualquer tipo de organização, seja do setor público ou 
privado; de pequeno, médio ou grande porte. A importância do controle é tão 
vital para a sobrevivência, assim como para para o crescimento empresarial, que o 
melhor planejamento do mundo sucumbirá sem o controle para garantir o ajuste 
de rota e o realinhamento das diretrizes organizacionais dentro de um contexto 
dinâmico, por que não dizer, turbulento. Apesar da importância elevada que a função 
controle desempenha para o sucesso organizacional, os cursos de administração 
de empresas, não prepararam, normalmente, seus discentes com a competência 
que deveriam ter sobre o assunto. Muito se propaga sobre a importância do 
planejamento, mas pouco se enfatiza sobre a necessidade de se controlar. Talvez 
um erro nos currículos propostos, mas acima de tudo um desconhecimento da 
sua importância. Na verdade, apesar desta função ser utilizada desde as primeiras 
teorias sobre administração, foi somente com o movimento da gestão pela 
qualidade total, nos anos 80, que muitas empresas começaram a dar a devida 
importância para esta essencial função de administração. Pois, descobriram às 
duras penas que a qualidade só́pode ser conseguida se for, verdadeiramente, 
controlada. 
Juran (1992), um dos mais proeminentes autores da gestão pela qualidade, 
afirmava que gerenciar é controlar. Sem controle não há gerenciamento. Sem 
medição não há controle. 
MAS, AFINAL, O QUE É CONTROLE? 
Segundo Megginson, Mosley e Pietro (1986, p. 401): “É o processo de 
garantir que os objetivos organizacionais e gerenciais estejam sendo cumpridos. 
Não se pode gerenciar o que não se pode medir. Ou seja, na vida ou nas em-
presas, só se consegue aquilo que se controla.
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Diz respeito às maneiras de fazer com que as coisas aconteçam do modo 
planejado”. Controlar é verificar se aquilo que foi planejamento está acontecendo 
corretamente. Corrigindo quando preciso. 
Imagine-se fazendo uma viagem, de carro, a um destino muito apreciado por 
voć e que a bastante tempo vinha planejando, ansiosamente. Contudo, está em 
uma estrada sem sinais. E voćestar dirigindo à horas e não há nenhuma placa de 
sinalização. A cada encruzilhada há dúvida quanto ao caminho certo a ser seguido. 
Por mais que saiba qual o destino quer chegar, sem as informações das placas 
de sinalização que lhe dizem onde está, as suas chances de chegar aonde deseja 
são mínimas. Quem sabe impossível. Ou seja, sem placas de sinalização, chegar 
ao destino é uma questão apenas de sorte. Com certeza, sorte não deveria ser 
a palavra mágica no mundo da gestão. Nenhum gestor ou consultor gostaria de 
gerenciar com base, apenas, na sorte. De forma prática, voć acabou de entender o 
que é um controle e a importância do mesmo para o sucesso da empresa. Gerenciar 
uma empresa sem os devidos controles é o mesmo que andar por uma estrada 
sem as devidas placas de sinalização. Um caos. Portanto, pode-se entender o 
controle como o processo de identificar o que se está efetivamente acontecendo 
e comparar com o desejado, ajustando, se necessário. O plano é o caminho que 
foi traçado para se chegar ao um destino final. O controle é o mecanismo para 
entender se o caminho seguido é o certo e, se não for, corrigi-lo. Sendo assim, 
imagine uma empresa sem controles? Pois bem, acredite. Muitas empresas são 
gerenciadas sem o mínimo de controle necessário. Ou seja, dependem da sorte 
para acertar o caminho. 
Agora, faz sentido a seguinte frase?
Pense mais a respeito desta frase. Ela deve, daqui para frente, ser um 
referencial para você, no seu dia a dia como executivo ou consultor de empresas. 
Descobrirá também que nem sequer é possível prestar uma consultoria para uma 
organização que não tenha o mínimo de controle dos seus processos e atividades. 
Controlar é fundamental.Exemplos de controles: 
a) O controle do fluxo de caixa da empresa: por meio deste controle é que se 
pode saber a receita obtida, os custos com os empregados e outras informações 
vitais. b) A pesquisa de satisfação de clientes: é um sistema de controle que informa 
se os esforços empreendidos estão sendo eficazes. Clientes satisfeitos significam 
maiores chances de aumentar a receita e manter a empresa competitiva. c) 
Inspeção da qualidade de produtos fabricados: é vital para saber se os processos 
de produção estão adequados e coerentes com as especificações planejadas. 
Não se gerencia o que não se consegue medir
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Com estes exemplos foi possível perceber a importância do papel dos controles. 
Sem eles, a empresa está à deriva, sem rumo. São os controles que contam a 
história, são os controles que fazem entender a história da vida da organização. 
De onde veio e para onde está indo. 
O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO? E QUAL A SUA 
RELAÇÃO COM OS CONTROLES?
São os elementos básicos do processo de controlar. Basicamente são as 
medidas, as métricas fornecidas pelo sistema de controle da organização. Na 
prática, os controles existem para oferecer indicadores que servem para verificar 
a saúde da organização. E a partir disto definir alguma ação de correção de curso, 
se necessário. 
Para aprofundar mais e entender melhor o que são indicadores de 
desempenho, são apresentados vários conceitos sobre a ótica de diversos autores: 
a) “É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um 
processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com 
metas numéricas pré́ estabelecidas” (FNPQ, 1994, p.5); 
b) “É a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou 
de seu output atingem a meta específica” (HRONEC, 1994, p.14); 
c) São informações de determinadas variáveis, focando o negócio e os 
aspectos que poderão trazer o desempenho almejado (QUINTELA; OLIVEIRA, 
1999); 
d) “São formas de representação quantificáveis das características de 
produtos e processos” (TAKASHIMA; FLORES, 1996, p.19). 
Um exemplo prático para entender o que são indicadores de desempenho é 
comparar o papel do consultor de empresas ao do médico. Um médico também 
precisa de “indicadores de desempenho” para entender a situação, saúde, de seu 
paciente. 
Exemplos de “indicadores” utilizados pelos médicos para avaliar a saúde de 
alguém: 
• ́Nível de triglicerídeos; 
• Nível de colesterol; 
• Pressão sanguínea; 
• Nível de leucócitos; 
• Quantidade de batimentos cardíacos por minuto e outros. 
Quando um médico está de posse destas informações e compara as mesmas 
entre si, passa a ter uma clara idéia do estado físico de seu paciente. E somente, 
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com base nestas informações, pode receitar os remédios certos para a cura que 
é o objetivo desejado, neste caso. Ou seja, os indicadores dão informações sobre 
o estado, a situação da organização. Os indicadores de desempenho fazem parte 
do controle e são fornecidos pelos mesmos. Pode-se dizer que são subsistemas 
do sistema de controle empresarial. Para ilustrar melhor, segue alguns exemplos: 
Quanto se está de posse destas informações apresentadas pelos indicadores 
de desempenho organizacional, passa-se a ter um entendimento da real 
situação da empresa. É claro que os indicadores sozinhos não são suficientes 
para uma análise adequada, é preciso compará-los aos padrões ou metas 
estipuladas, é necessário também analisá-los por meio um retrospecto histórico 
de acontecimentos e até comparar os resultados apontados com resultados de 
indicadores de outras organizações. Por exemplo, se o indicador de faturamento 
mensal da empresa apresentou um valor, no mês corrente, de R$130.000,00,esta informação, sozinha, não quer dizer muita coisa, mas se voćcomparála à meta 
da empresa que é de R$150.000,00 e, ainda, verificar os valores históricos dos 
indicadores nos últimos 3 meses que foram de R$ 143.000,00; R$ 139.000,00 
e R$ 133.000,00; fica claro que a situação da empresa não está bem e que é 
necessário uma ação urgente para corrigir a queda do faturamento. Acrescente 
a sua análise uma pesquisa feita com empresas do mesmo setor e com o mesmo 
porte da sua, que teve como resultado que o faturamento médio das mesmas é 
de R$200.000,00. Pronto!!! Agora está mais claro, ainda, para voć, o estado ou 
situação que se encontra a sua empresa, pelo menos sobre a ótica do faturamento. 
Medir é entender, entender é ganhar conhecimento, ter conhecimento é 
ter poder, portanto, o que distingue os seres humanos dos outros animais 
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é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações 
para realizar mudanças. Harrington (1993). 
VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE CONTROLES E INDICADORES DE 
DESEMPENHO 
Sem dúvida, inúmeras são as vantagens de se gerenciar uma organização por 
meio de controles efetivos e o uso de indicadores de desempenho. Muitas delas 
podem ser percebidas pelo que foi apresentado até o momento sobre o assunto. 
Mesmo assim, serão apresentadas a seguir outras vantagens fundamentais: 
a) Influenciar positivamente o comportamento das pessoas na organização: 
se a máxima sobre o assunto diz que “só se consegue aquilo que se controla”, criar 
controles ou indicadores para fatores críticos e essenciais da organização levará, 
naturalmente, a um melhoramento e a uma melhor eficiência. Pois, os seres 
humanos são estimulados por inúmeros fatores que compõem sua motivação. 
Por isto, o simples fato de se criar um indicador para um processo dentro da 
organização, já melhora o resultado, visto que haverá a preocupação de cada 
indivíduo com os resultados que serão apresentados sobre si e sobre o seu setor. 
Um exemplo prático é retirar o controle de ponto, aquele que todos assinam ao 
chegar e ao sair da empresa. Pense como agiria a maioria das pessoas da empresa 
se, mesmo sabendo de seus compromissos de horário, soubessem que não há 
nenhum monitoramento quanto ao tempo que permanecem na empresa. Se 
soubessem que não há registro de ponto e que seus supervisores não verificam 
se estão presentes ou ausentes. 
Com certeza absoluta, muitos relaxariam quanto aos seus horários de 
entrada e saída e, ainda, quanto ao tempo que dedicam diariamente ao exercício 
de suas funções. Logicamente, no início seriam apenas alguns minutos de atraso, 
em seguida, isto poderia se exacerbar. Isto vale para outras situações dentro 
da empresa. Pense o que aconteceria se não houvesse um controle sobre o 
desempenho de vendas de cada vendedor. Se ninguém checasse se as vendas 
ou cotas estipuladas estão sendo alcançadas. Pense também se não houvesse 
controle quanto ao número de produtos produzidos por operário na organização. 
Ou seja, se não fosse monitorado a produtividade de cada um. Com certeza, se 
pensou sobre o assunto, já entendeu porque o controle afeta o comportamento 
das pessoas dentro da organização ou fora delas. Lembre-se, mais uma vez, SÓ 
SE CONSEGUE AQUILO QUE SE CONTROLA; 
b) Munir os gestores com informações relevantes para a tomada de decisão: 
não existe administrador bom ou ruim, o que existe é administrador bem ou mal 
informado. Tomar decisões acertadas não é questão de sorte, é consequência de 
se estar bem informado. Ter as informações certas, no momento certo e oportuno. 
Sem controles rigorosos e exatos, não é possível a tomada de decisão satisfatória. 
Os controles cumprem o papel de fornecer um quadro de informações relevantes 
para que os gestores possam decidir qual o melhor caminho a ser seguido. Como 
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os controles têm o papel de coletar e registrar informações críticas sobre o 
andamento dos processos empresariais e fornecer indicadores sobre a situação 
vigente, eles passam a ser o fulcro principal para a análise e interpretação das 
condições em que se encontra a organização; 
AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DE UM CONTROLE 
É preciso distinguir os controles que realmente são úteis dos que não são. 
Apesar da importância dos controles para o sucesso organizacional, por vezes, 
muitos sistemas de controles apresentam baixo nível de qualidade. Pois, a priori, 
não ajudam a empresa a atingir os resultados esperados. Esta parte do material 
tem o intuito de dar subsídios para que se possa fazer uma avaliação do nível 
de qualidade dos controles utilizados por uma determinada empresa. Ou seja, 
será que os controles utilizados são realmente adequados para os propósitos 
organizacionais? Como identificar os atributos ou características dos controles 
de qualidade superior? Aqueles que necessariamente cumprem a sua função 
precípua. 
Os principais atributos para avaliar a qualidade dos controles são: 
a) Os controles devem controlar atividades ou fatores críticos para 
o sucesso da organização: não é por que os controles são importantes no 
processo de gerenciamento que se deve criar controles para tudo que acontece 
na organização. Na prática, isto é impossível. A limitação de recursos é um fator 
inibidor. Não se pode controlar todas as coisas que acontecem. É preciso definir 
quais são as atividades ou processos que merecem ser controlados. Em qualquer 
empresa há muito mais ações a serem desempenhadas do que pessoas e 
recursos para isto. Portanto, priorizar o que deve e o que não deve ser controlado 
é fundamental. Exemplificando, controlar o tempo de trabalho que uma pessoa 
fica conversando e o tempo que efetivamente fica dedicada ao trabalho não é um 
fator crítico para uma organização. 
É lógico que quanto menos tempo um funcionário dedicar ao desempenho 
de suas funções para aproveitar um bate-papo com um colega, pior será para a 
empresa, pois os funcionários não são pagos para conversar, mas para produzir. 
Entretanto, não é oportuno criar controles para todos os acontecimentos 
organizacionais. Seria muito mais oportuno criar um controle para medir os 
resultados apresentados por este funcionário. Visto que, independente do tempo 
que utiliza para conversar, o que importa realmente é o que consegue fazer de útil 
para a empresa. Ou seja, não se deve controlar tudo, nem é possível. O consultor 
ou executivo precisa ter bom senso para identificar as atividades ou processos que 
realmente merecem um esforço extra para o devido controle. E isto vai variar do 
contexto em que está inserido cada organização e da sua missão, visão e valores; 
b) Os benefícios dos controles devem superar os seus custos: controlar 
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também é uma relação custo x benefício. Os benefícios devem superar os 
custos. Por vezes, muitas organizações implementam controles que têm o seus 
custos de manutenção maior que os resultados e a qualidade das informações 
que oferece. Um exemplo simples, mas bem interessante é o caso do gerente 
que avaliando as despesas com o cafezinho consumido pelos empregados, 
identificou que chegava, em alguns meses, a R$350,00. A fim de corrigir, 
segundo ele, este consumo excessivo, criou um sistema de controle por meio 
da contração de um inspetor que ficava na copa registrando o consumo de café 
por empregado. O resultado foi óbvio, a partir do momento que os empregados 
perceberam que estavam sendo monitorados, reduziram o consumo. 
Com isto, o gerente ficou contente, pois no mês seguinte à implantação 
do seu novo sistema de controle, o consumo de café reduziu ao patamar de, 
apenas, R$120,00 por mês, bem abaixo dos R$350,00 anteriores. Entretanto, 
há um problema neste exemplo. Você já percebeu qual é? Simples, os custos 
para manter este controle sobre o consumo de café́é bem maior que as 
despesas resultantes. Some o valormensal gasto com o salário do inspetor, 
inclua 13o salário, férias, contribuições sociais e mais vale-transporte que 
logo chegará a conclusão que os custos suplantam os benefícios. Como dito, 
no início, os benefícios dos controles devem superar os seus custos. Apesar 
de este exemplo parecer um pouco exacerbado, a verdade é que há muitas 
situações semelhantes no cotidiano corporativo. Muitas empresas contratam 
sistemas de softwares para controle gerencial que oferecem mais recursos do 
que efetivamente vai se utilizado. 
Com isto, os custos para manter recursos desnecessários são maiores que 
os resultados e a qualidade da informação oferecida pelo sistema. Veja bem, ter 
um sistema informatizado é vital para o sucesso. Entretanto, saber dimensionar 
os recursos oferecidos com as necessidades da empresa é fundamental; 
c) As informações fornecidas devem estar disponíveis no momento 
certo: Não basta ter controles que forneçam informações apropriadas e 
relevantes, se estas informações não chegam no momento certo para basear 
a tomada de decisão. Para isto, o executivo deve avaliar a forma que os 
dados serão coletados e os procedimentos necessários para disponibilizar as 
informações ou indicadores de desempenho a tempo para a ação, quando 
necessária. Para tanto deve definir a freqüência exata: diária, semanal, mensal, 
trimestral ou outra periodicidade. 
Lembrando que a frequência da disponibilização da informação é 
consequência direta do contexto organizacional; 
d) As informações fornecidas devem ser confiáveis: é mais comum do 
que parece muitas decisões serem tomadas de forma errada, não por que o 
executivo ou o consultor não soube optar pelo curso de ação adequado. Porém, 
por motivos que antecedem o processo decisório. Ou seja, procedimentos 
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pouco confiáveis de geração de informações ou falhos. Imagine aquele 
relatório que você solicitou ao subordinado e depois de pronto, pairou a 
dúvida quanto a veracidade dos dados apresentados. Sendo assim, o gestor 
deve avaliar a qualidade dos procedimentos que geram as informações. Pois, 
procedimentos errados levam a dados ou informações distorcidas da realidade, 
ocasionando problemas futuros que poderiam ter sido evitados; 
e) Os controles devem ser aceitáveis para os usuários: pode parecer 
estranho, em um primeiro momento, mas controles que são rejeitados 
pelas pessoas que irão desenvolvê-lo e utilizá-lo estão fadados ao fracasso. 
Deve haver uma preocupação da alta gerência quando da implementação 
de mecanismos de controles, com relação ao envolvimento de todos os 
interessados, buscando o convencimento de todos sobre a importância no 
novo controle. Do contrário os resultados podem ser um fiasco. Muitos novos 
controles começam a todo vapor e com o tempo são esquecidos e deixam de 
ser atualizados. Ficando por isto mesmo. Portanto, os controles devem ser bem 
vistos pelos seus usuários. Eles devem estar convencidos de sua importância. 
f) Os controles devem ser simples e objetivos: não basta que um 
determinado controle apresente os dados necessários para a tomada de 
decisão. Ele deve ser produtivo. Isto é, ter procedimentos simples e objetivos 
que tornem o processo de coleta de dados, registro e distribuição da 
informação mais ágil e menos enfadonho. Nenhuma etapa a mais deve ser 
inserida no processo de controle, que não seja necessária. Os formulários para 
registro das informações devem ser claros e fáceis de preencher, os sistemas 
informatizados devem ter uma interface amigável e bastante automatizada 
para a inserção dos dados no sistema. Cada procedimento que faça parte do 
processo de controlar deve ser rigorosamente essencial.
Fotografia 2: Processos, tecnologia, pessoas
Fonte: Facebook
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2. TEORIA SISTÊMICA 
Neste capítulo são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral 
de Sistemas, que servirão de base para o perfeito entendimento dos assuntos 
abordados. Ao final desta explanação você estará em condições de responder 
algumas perguntas, tais como: 
• Qual a conceituação de sistemas? 
• Qual a sua importância para o administrador ao trabalhar numa empresa? 
• Quais são os seus aspectos básicos? 
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Com o avanço da Física, da Mecânica e da Matemática no século XVII, os 
homens passaram a interpretar a si próprios e a sociedade sob o prisma dos mesmos 
métodos, conceitos e suposições que tais ciências utilizavam. Desse modo, 
começaram a rejeitar, em parte, a teologia, o misticismo e o antropomorfismo de 
outras formas de interpretação do homem e da sociedade. Surge, assim, o Modelo 
Mecânico de interpretação social, através do qual se encara as sociedades como 
espécie de máquinas complicadas, cujas ações e processos podem ser analisados 
na ação recíproca das causas naturais, na possibilidade da plena identificação dos 
elementos componentes e de seus diversos inter-relacionamentos, bem como 
na previsão dos efeitos daí decorrentes. Variações conceituais ocorreram durante 
os séculos subsequentes, sendo introduzidos conceitos de “transformação de 
energia” e “entropia social”. Após a “mecânica racional” de Pareto, adiciona-
se ao conceito mecanístico existente a idéia de que existem elementos com 
mútuas inter-relações, que podem ser encontrados em estado de “equilíbrio”, 
de tal maneira que quaisquer alterações moderadas nos elementos ou em suas 
inter-relações, afastando-os da posição de equilíbrio, são contrabalançadas por 
alterações que tendem a restaurá-la. 
Assim como o aparecimento do modelo mecânico aconteceu numa era 
de progressos da Física, o modelo orgânico da sociedade foi inspirado pelos 
progressos da Biologia. Trata-se de um princípio de mútua dependência das partes, 
assemelhando a sociedade a um organismo vivo. Fundamentalmente, podem-se 
fazer analogias entre as sociedades e o organismo dos seres vivos, comparando-
as aos organismos individuais e à sua fisiologia. Portanto, o “moderno enfoque 
dos sistemas” procura desenvolver: 
• Uma técnica para lidar com a grande e complexa empresa; 
• Um enfoque sintético do todo, o qual não permite a análise em separado 
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das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e 
com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do todo; 
O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao 
estudo dos elementos em si, destacando-se o processo e as probabilidades de 
transição, especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica. 
Esta parte inicial, com conceitos teóricos básicos, serviu, única e exclusivamente, 
para proporcionar uma visão histórica da teoria de sistemas. 
1.3 SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam 
determinada função. Neste ponto, devem-se fazer algumas considerações sobre 
os componentes de um sistema, os quais complementarão o entendimento deste 
assunto para o analista de sistemas, bem como para os usuários de seus serviços. 
Os componentes/atividades do sistema são: 
• Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema 
quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de existência do 
sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o sistema foi criado; 
• As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem 
ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo, o 
qual gerará determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os 
objetivos estabelecidos; 
• O processo de transformação do sistema, que é definido como a função 
que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço 
ou resultado (saída). Este processador é a maneira pela qual os elementos 
componentesinteragem no sentido de produzir as saídas desejadas; as saídas 
do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformação. As 
saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, 
atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com 
os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, 
as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com parâmetros previamente 
fixados; os controles e avaliações do sistema, principalmente para verificar se as 
saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle 
e avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do 
sistema, chamada padrão; e a retroalimentação, ou realimentação, ou feedback 
do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a 
forma de informação. 
A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada 
de informação incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por 
meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, 
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e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação 
retroativa, ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados 
das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros 
previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as 
discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema 
se torna autorregulado. 
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, quer seja quando 
o sistema considerado é a própria empresa tratada como um todo ou um 
procedimento. Neste caso, o sistema considerado pode ser definido como o 
núcleo central ou sistema núcleo que é o foco do estudo. E, a partir desta situação, 
existem os limites do sistema, dentro do qual se analisa como o ambiente influi ou 
é influenciado pelo sistema considerado. Define-se ambiente como o conjunto 
de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como 
tendo alguma influência sobre a operação do sistema. De forma mais simples, 
pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de elementos que 
não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou 
alterar os elementos; O ambiente é também chamado de “meio ambiente”, “meio 
externo”, “meio” ou “entorno”. 
O administrador deve considerar três níveis na hierarquia de sistemas: 
• • Sistema é o que se está estudando ou considerando; 
• • Subsistema são as partes identificadas de forma estruturada, que integram 
o sistema e; 
• • Supersistema ou ecossistema é o todo e o sistema é um subsistema dele. 
Fica evidente que, dentro do conceito de que sistema é o que se está estudando 
ou analisando quando o analista de sistemas, organização e métodos estiver 
analisando a estrutura organizacional da empresa como um todo, este é o sistema 
quando estiver analisando a situação da atividade de contabilidade de custos, e 
assim por diante. 
Os três níveis de um sistema podem ser visualizados: 
ECOSISTEMA SISTEMAS UBSISTEMA SUBSISTEMA
Figura 3 .Níveis de um sistema
Neste ponto, apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas 
abertos: Por exemplo, são as empresas que estão em permanente intercâmbio 
com o seu ambiente e se caracterizam por equilíbrio dinâmico. Esse intercâmbio 
é constituído de fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, energia e/
ou informações, caracterizando, dessa forma, o equilíbrio dinâmico, a partir de 
SUBSIS
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uma adaptação da empresa em relação a seu ambiente. Os sistemas abertos 
possuem propriedades conceitualmente idênticas, porém insuficientes para 
a caracterização precisa de sistemas e subsistemas específicos. Assim, os 
sistemas sociais apresentam a falta da estrutura física dos sistemas biológicos, 
pois sua estrutura é muito mais uma estrutura de eventos e relacionamentos 
e de ações e interações do que de partes físicas visivelmente observáveis. Por 
outro lado, as empresas são sistemas planejados que mantêm a integridade 
de sua estrutura interna por intermédio de laços psicológicos. Tal integridade 
é conseguida por intermédio de padrões formais de comportamento obtidos 
pela imposição de regras e normas que, por sua vez, são justificadas pelos 
valores. Assim, funções, normas e valores fornecem bases inter-relacionadas 
para a integração, o que não ocorre com os sistemas físicos. O grau de 
complexidade de integração dos elementos componentes do processo de 
transformação de um sistema decorre da complexidade e da dinâmica de 
funcionamento dos subsistemas que o integram. 
Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, pois a 
natureza das mesmas e a mais diversa possível, demandando, portanto, os 
mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos 
empresariais sejam alcançados com a máxima eficiência. Pode-se, desse 
modo, classificar os subsistemas da seguinte forma: 
• Subsistemas principais: subsistema técnico de produção; e subsistema 
mercadológico. 
• Subsistemas complementares: subsistema contábil, subsistema 
financeiro e subsistema de recursos humanos. 
• Subsistemas de apoio: subsistema de processamento de dados; 
subsistema de organização e métodos; subsistema jurídico; etc. É evidente 
que esta classificação é genérica, sendo necessário ao administrador verificar 
a melhor forma de decomposição na sua empresa. Existem dois conceitos 
(Von Bertalanffy. 1972, p.194) que facilitam o entendimento da empresa como 
sistema aberto e sua integração com o ambiente: 
a) Eqüifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser 
alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; 
t
b) Entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se 
organizarem para a sobrevivência, através de maior ordenação. O processo 
entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de 
organização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas 
abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização da 
energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com 
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que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas sociais podem deter 
quase indefinidamente o processo entrópico. Apesar dessa possibilidade, é 
grande o número de empresas que ao longo da história deixaram de existir. 
Quanto ao estudo do processo entrópico, normalmente se considera este 
processo em sua forma negativa. Mas a entropia também pode estar em sua 
forma positiva, ou seja, na afirmação da desorganização e do desgaste. 
A realidade das empresas é extremamente dinâmica, alterando-se a cada 
instante, por intermédio de modificações ocorridas nos níveis de influência e 
nos elementos condicionantes e componentes da estrutura organizacional. 
Desse modo, as constantes microalterações poderão determinar, ao longo 
do tempo, uma total desorganização dos sistemas, levando-os a promoverem 
elevada entropia e consequente desaparecimento, desde que os mesmos não 
sejam ajustados à nova realidade existente. As microalterações são muito piores 
do que as macroalterações, pois enquanto estas alertam os administradores 
para os clamorosos desajustes existentes entre os sistemas e a realidade que 
o mesmo trata, aquelas só serão percebidas após certo período de tempo, 
durante o qual as pequenas alterações podem ter gerado grande dose de 
ineficiência e entropia. Assim, o planejamento organizacional é um instrumento 
de fundamental importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade 
por intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). Para 
melhor evitar o processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetória dos 
sistemas e subsistemas, por intermédio da análise e previsão da evoluçãodas variáveis ambientais ou incontroláveis, e da análise e planejamento da 
evolução das variáveis controláveis e semi-controláveis, adaptando as últimas 
às primeiras, através de um processo integrativo. 
A eqüifinalidade e a entropia negativa podem facilitar o entendimento 
de uma das características dos sistemas abertos, ou seja, a tendência à 
diferenciação, em que configurações globais são substituídas por funções 
mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas (Katz & Kahn, 
1973, p.41); esse é, por exemplo, o caso das empresas. 
O conceito de adaptação é definido por Ackoff (1974, p.12) como a resposta 
a uma mudança (estímulo) que reduz de fato ou potencialmente a eficiência 
do comportamento de um sistema; uma resposta pode ser interna (dentro do 
sistema) ou externa (no seu ambiente). 
Portanto, o referido autor admite que possa haver mudanças no próprio 
sistema, refletindo-se no ambiente ou no próprio sistema. Assim, adaptação é 
a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu ambiente quando 
algum deles sofreu uma mudança. 
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3. BUSINESS MODEL GENERATION – BMG
UM MODELO DE NEGÓCIO DESCREVE A LÓGICA DE COMO UMA 
ORGANIZAÇÃO CRIA, ENTREGA E CAPTURA VALOR.
O ponto de partida para qualquer boa discussão, reunião ou workshop sobre 
inovação do modelo de negócio deve ser uma compreensão partilhada do que 
um modelo de negócio realmente é.
Precisamos de um conceito de modelo de negócio que todos entendam: um 
que facilite a descrição e discussão.
Precisamos começar a partir do mesmo ponto e falar a mesma coisa. O desafio 
é que o conceito deva ser simples, relevante e intuitivamente compreensível, 
embora não a simplifique a complexidade do funcionamento de uma empresa.
Nas páginas seguintes nós oferecemos um conceito que permite a você 
descrever e pensar o modelo de negócio de sua organização, seus concorrentes, 
ou qualquer outro modelo da empresa. Este conceito foi aplicado e testado em 
todo o mundo e já é utilizado em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Obras 
Públicas e Serviços do governo do Canadá, e muitos mais Este conceito pode 
tornar-se uma linguagem comum que permite que você facilmente descreva e 
manipule modelos de negócios para criar novas alternativas estratégicas. Sem 
tal linguagem compartilhada, fica difícil fazer suposições sistemáticas sobre o 
modelo e o desafio de um negócio e inovar com sucesso.
Acreditamos que um modelo de negócio pode ser melhor descrito através de 
nove blocos básicos que mostram a lógica de como uma empresa tem a intenção 
de ganhar dinheiro.
Os nove blocos englobam as quatro principais áreas de um negócio:
• Clientes,
• Viabilidade da oferta,
• Infra-estrutura, e
• Finanças.
CANVAS: OS NOVE BLOCOS:
COSTUMER SEGMENTS:
O Bloco Customer Segments(CS) descreve os diferentes grupos de pessoas 
ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir.
Os clientes compõem o coração de qualquer modelo de negócio. Sem 
clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Em 
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ordem, para melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em 
segmentos distintos, com necessidades comuns, os comportamentos comuns, 
ou outros atributos. Um modelo de negócio pode definir um ou vários segmentos 
de clientes, grandes ou pequenos. Uma organização deve fazer uma decisão 
consciente sobre quais segmentos irá servir e que segmentos deve ignorar. Uma 
vez que esta decisão é tomada, um modelo de negócio pode ser cuidadosamente 
projetado em torno de um forte entendimento das necessidades específicas do 
cliente.
Grupos de clientes representam segmentos separados se:
• As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta;
• Eles são alcançados através de diferentes canais de distribuição;
• Eles exigem tipos de relacionamentos diferentes;
• Eles têm rentabilidades substancialmente diferentes;
• Eles estão dispostos a pagar mais por diferentes aspectos;
PARA QUEM ESTAMOS CRIANDO VALOR?
QUEM SÃO NOSSOS CLIENTES MAIS IMPORTANTES?
Existem diferentes tipos de segmentos de clientes. Aqui estão alguns 
exemplos:
MERCADO DE MASSA
Modelos de negócios focados em mercados de massa não distinguem os 
diferentes segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de distribuição, 
e relacionamentos com os clientes. Todo o foco fica em um grande grupo de 
clientes com necessidades e problemas muito semelhantes. Este tipo de modelo 
de negócio é frequentemente encontrado no setor da eletrônica de consumo.
NICHO DE MERCADO
Modelos de negócios visando atender nichos de mercado, especializando-
se em segmentos de clientes.
As proposições de valor, canais de distribuição e as formas de relacionamento 
com clientes são todas adaptadas às necessidades específicas de um nicho 
de mercado. Tais modelos de negócios são frequentemente encontrados em 
relações fornecedor-comprador. Para exemplo, muitos fabricantes de peças 
de automóveis dependem fortemente das compras de grandes fabricantes de 
automóveis.
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SEGMENTADA
Alguns modelos de negócios distinguem-se por atender as necessidades 
e problemas ligeiramente diferentes de um segmento de mercado. O braço de 
varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre 
um grande grupo de clientes, cada um possuindo bens de até 100.000 dólares, 
e um pequeno grupo de clientes, cada um possuindo uma rede de bens superior 
a 500.000 dólares EUA. Ambos os segmentos têm semelhanças, mas diferentes 
necessidades e problemas. Isto tem implicações para outros blocos de construção 
do modelo de negócio da Credit Suisse, tais como a proposição de valor, canais 
de Distribuição, relacionamento com o Cliente e fluxos de receita.
Considere Precision Micro Systems, especializada na prestação de design 
terceirizado de micromecânica e soluções de manufatura. Ela serve três diferentes 
segmentos de clientes - a indústria de relógios, a indústria médica, e o setor de 
automação industrial - e oferece proposições de valor diferente para cada um dos 
seus segmentos de cliente.
DIVERSIFICADO
Uma organização com uma empresa diversificada de clientes modelo serve 
dois segmentos de clientes não relacionados com necessidades muito diferentes 
e problemas. Por exemplo, em 2006 Amazon.com decidiu diversificar sua varejo 
negócios com a venda de serviços de “cloud computing”: espaço online de 
armazenamento e uso de servidor on-demand. Assim ele começou a restauração 
de um cliente de segmento totalmente diferente - empresas Web - com uma 
proposição de valor totalmente diferente. A estratégia racional por detrás desta 
diversificação pode ser encontrada na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.
com, que pode ser compartilhada por sua operação de vendas no varejo e a nova 
unidade de serviços de cloud computing.
PLATAFORMAS MULTIFACETADAS OU (MULTI-SIDED MERCADOS)
Algumas organizações têm dois ou mais segmentos interdependentes de 
clientes. A empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande 
base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que 
aceitam os seus cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece 
um jornal gratuito precisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes. 
Por outro lado, ela também precisa de anunciantes para financiar produção e 
distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer funcionar o modelo 
de negócio.
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VALUE PROPOSITION:
O Bloco Values Proposition (VP) descreve o pacote de produtos e 
serviços que criam valor para um segmento de clientes específicos.
A proposição de valor é a razão pela qual os clientes voltam para uma empresa 
ao invés de outra. Ele resolve um problema do cliente ou satisfaz o que um cliente 
precisa. Cada Proposta de Valor consiste em