Aula 2

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AULA 2 
TÉCNICAS AVANÇADAS DE 
PRODUÇÃO, SIX SIGMA E 
LEAN PRODUCTION 
Prof. Sérgio Zagonel 
 
 
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INTRODUÇÃO 
As últimas décadas viram o avanço tecnológico nas linhas de processos 
para a produção em massa de produtos de bens duráveis, assim como a 
necessidade do atendimento a inúmeras exigências dos consumidores 
globalizados, com qualidade assegurada e custos otimizados. Em resposta a 
essas novas organizações, foi implementada a filosofia STP, que engloba o 
sistema de produção enxuto, lean manufacture e Just in Time (JIT), desenvolvida 
pela montadora Toyota por meio de seu fundador Taiichi Ohno. 
Fica evidente a supremacia organizacional dos sistemas de produção da 
montadora Toyota no mundo automobilístico quando, em 2008, superou a marca 
da venda de 8 milhões de carros. Assim, alcançou a posição de número 1 no 
mundo, superando a gigantesca montadora americana GM e, em 2010, a marca 
dos 10 milhões de carros (Monden, 2015). 
Dando continuidade à disciplina, abordaremos os aspectos históricos e 
técnicos que deram origem ao modelo organizacional da Toyota (STP), a filosofia 
Just in Time para eliminação de desperdícios, o cadenciamento da produção pelo 
sistema kanban, a organização voltada aos resultados pelo sistema OPT, os 
sistemas autogeridos pelo MES/MOM e finalizamos com a produção enxuta e 
suas ferramentas de gerenciamento produtivo. 
TEMA 1 – TOYOTISMO 
Após a Segunda Grande Guerra Mundial, o povo japonês teve de se 
reinventar de várias formas a fim de sobreviver e reconstruir o seu país. Segundo 
Monden (2015, p. 3), a empresa Toyota Motors, no auge da crise do petróleo em 
1973, se apresentava como uma das mais lucrativas no Japão, principalmente por 
seu programa de aperfeiçoamento e eliminação de desperdício na produção, 
atraindo atenção do meio industrial mundial. O Sistema Toyota de Produção (STP) 
vem demonstrando, ainda nos dias de hoje, ser adaptável a diversos segmentos 
e uma potente estratégia dentro da competição industrial (Monden, 2015). 
 
 
 
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Figura 1 – Linha de montagem de automóveis 
 
Crédito: Jacky Co/Shutterstock. 
Ainda para Monden (2015, p. 3), o objetivo central do STP consiste em 
“capacitar as organizações para responder com rapidez às constantes flutuações 
da demanda do mercado a partir do alcance efetivo das principais dimensões da 
competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação”. 
Para a engenharia de produção, o STP tornou-se uma das ferramentas 
indispensáveis para a sobrevivência das fábricas modernas, competitivas e 
enxutas. O STP tem como objetivo final a maximização dos lucros. Dessa forma, 
seus preceitos fundamentais estão alavancados na redução dos custos e aumento 
da produtividade. São claros os quatro maiores desperdícios da produção: 
1. excesso de recursos de produção; 
2. superprodução; 
3. excesso de estoques; 
4. investimento desnecessário de capital. 
Os desperdícios nas áreas produtivas decorrem da falta de planejamento e 
insegurança a respeito dos recursos necessários para a manufatura, desde 
excesso de pessoal, matéria-prima, instalações, insumos e estoques demasiados. 
Em consequência desses descontroles produtivos, é inevitável a geração de 
 
 
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superprodução, que requer transportes, acondicionamentos e estoques 
desnecessários. O descontrole produtivo deverá gerar a necessidade de novos 
investimentos de capital para: 
1. novos prédios de armazenagens; 
2. mão de obra extra para transporte e acondicionamentos; 
3. aquisição de sistemas de transportes; 
4. novos processos de administração; 
5. gerenciamento de estoques. 
Figura 2 – Fábrica de automóveis Mitsubishi 
 
Crédito: Alexander Davidyuk/Shutterstock. 
Ainda, para o STP, o sistema de produção exige um controle da qualidade 
que se adapte e flexione as variações de demandas e variedades de produtos. A 
garantia deve assegurar a fidelidade dos clientes e o respeito à condição humana 
e cultural dos colaboradores para alcançar os objetivos predeterminados das 
organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – Controle de qualidade 
 
Crédito: Docstockmedia/Shutterstock. 
Shingo (2007) deixa claro que “o Sistema Toyota de Produção (STP) foi 
construído utilizando-se simultaneamente a teoria geral de produção e uma 
simulação da teoria e dados práticos do chão de fábrica, do tipo tentativa e erro”. 
Esse novo modelo de gerenciamento da produção, proposto originalmente na 
fábrica da Toyota por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, possibilita várias formas de 
aplicação organizacional, desde aspectos ligados à economia industrial até a 
engenharia de produção. 
As ferramentas geradas pelo STP são: 
1. Just in Time (JIT) – significa produzir os produtos necessários no tempo 
necessário; 
2. automação (jidoka) – processos livres de defeitos e assegurados; 
3. mão de obra flexível – trabalhadores motivados e flexíveis à demanda; 
4. Kanban (cartão) – melhor controle da produção, sustentado pelos seguintes 
itens: 
a. sincronização da produção; 
b. padronização das operações; 
c. redução do tempo de preparação; 
d. atividades de melhorias; 
e. projeto de layout de máquinas; 
f. automação. 
 
 
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A diferença entre o Sistema Toyota de Produção (STP) e o sistema Kanban 
é que o primeiro fabrica produtos, enquanto o segundo gerencia o método Just in 
Time (JIT) de produção. 
TEMA 2 – JUST IN TIME 
Em inglês, just in time significa no tempo exato ou no momento preciso. 
Embora suas ideias não sejam novas, o JIT se popularizou após a experiência na 
Toyota. Como já mencionado, após a Segunda Guerra Mundial, o povo japonês 
se preocupou em maximizar o ganho e empregar todos os recursos disponíveis. 
A alta densidade da população, consequência do pouco espaço, resultou em 
hábitos de comportamento que garantiram a convivência tranquila e eficiente, 
tanto no trabalho como na vida social. 
Figura 4 – JIT 
 
Crédito: Wright Studio/Shutterstock. 
É nesse contexto que o JIT se torna o método adotado pelos japoneses 
para empregar os recursos à disposição da empresa de forma ótima, apoiando-
se em três ideias fundamentais: 
 reduzir todo e qualquer tipo de perda; 
 tornar todos os processos ótimos; 
 valorizar as pessoas enaltecendo a responsabilidade. 
Os estoques, no JIT, são vistos como desculpas pobres para um 
planejamento deficiente, falta de flexibilidade, máquinas inadequadas ou falhas 
de qualidade. O estoque aqui significa ineficiência. O objetivo maior do JIT é 
 
 
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oferecer respostas rápidas aos clientes e, simultaneamente, minimizar os 
estoques. 
 As pessoas envolvidas no JIT são tratadas com respeito. Sua 
responsabilidade é enaltecida e premiada. Os funcionários são os responsáveis 
pela manutenção das máquinas e equipamentos que usam, pela verificação da 
qualidade, pelo desenvolvimento da solução e por sugerirem melhorais no local 
onde os problemas ocorrem, ou seja, no chão de fábrica. 
 
Figura 5 – Aspectos dos processos logísticos modernos da empresa 
 
Crédito: Julia.m/Shutterstock. 
A Toyota, quando aplicou esses conceitos em sua linha de montagem, 
reduziu de 15 dias para apenas um dia a produção de um automóvel, 
simultaneamente à drástica redução de custos e alto nível de qualidade. Foram 
exatamente esses fatos que despertaram a atenção do mundo, que, se 
interessando pela experiência, levou à difusão dessa forma de gestão. 
 Apesar de se pautar nos conceitos culturais japoneses, trata-se de uma 
filosofia que pode ser aplicada em qualquer outro país, fazendo-se as adaptações 
necessárias, de acordo com os conceitos de cultura da empresa que a adota. 
 Ballestero-Alvarez (2015, p. 196) esclarece que: “o Sistema Just-in-Time é 
um método que visa eliminar todo e qualquer tipo de desperdício dentro de uma 
indústria buscando garantir o incremento da competitividade”. Ainda, o autor 
comenta que 
o desperdício não é fácil e imediatamente identificadodentro das 
empresas, pois, via de regra, ele está camuflado e se manifesta nos altos 
estoques, na baixa qualidade, no longo tempo de fabricação e na 
movimentação frequente e acentuada dos materiais. (Ballestero-Alvarez, 
2000) 
 
 
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As causas frequentes para as falhas no processo produtivo são 
classificadas em três grandes grupos: 
 Relacionadas à qualidade: usa-se os estoques entre as etapas de 
produção para dar continuidade ao processo no caso de ocorrer algum 
problema com os materiais utilizados. 
 Relacionadas à máquina: na linha de produção, invariavelmente ocorrem 
defeitos nas máquinas que executam as etapas no processo produtivo. 
 Relacionadas ao setup de máquina: pretendendo reduzir o efeito da 
ociosidade da máquina, os lotes produzidos se tornam maiores, para que 
esses custos sejam divididos entre a quantidade maior de peças, 
diminuindo o custo resultante por unidade. 
Nos três casos, ocorre o aumento de estoques, e eles, por sua vez, exigem 
maiores investimentos, sem considerar a demanda do produto. É exatamente aí 
que o JIT atua, na redução drástica dos estoques. 
Figura 6 – Exemplo de controle de estoques 
 
Crédito: Urbans/Shutterstock. 
2.1 Produção do JIT 
Para Ballestero-Alvarez (2015, p.197), os principais tipos de produção 
aplicados ao JIT são: 
 Manufatura: o JIT limita o mercado-alvo e diminui a variedade dos 
produtos, já que o importante é o fluxo de materiais. Os produtos devem 
 
 
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ser padronizados. Menor variedade de produtos padronizados gera melhor 
índice de produtividade e o fluxo de produção não é afetado. 
 Modular: é fundamental para um bom projeto reduzir o número de 
componentes utilizados na produção de um produto qualquer e pode ser 
variável aplicando-se os conceitos de projeto modular, ou seja, a empresa 
mantém grande variedade de produtos, combina componentes 
predefinidos e padronizados e amplia a variedade de produtos oferecidos. 
 Simplificação: o JIT, visando a simplificação, investe em projetos de 
produtos que sejam simples de fabricar e montar. 
 Automação: adequar o processo à automação significa trabalhar na 
manufatura das peças, evitando montagens laterais, mantendo, de 
preferência, movimentos de baixo para cima e trabalhando com o mínimo 
de faces ou lados de produto, pois esses fatores prejudicam sobremaneira 
o projeto de automação. 
Figura 7 – Exemplo de produção JIT 
 
Crédito: Bankrx/Shutterstock. 
2.2 Perdas ou desperdícios no JIT 
Shingo (1996, p. 131) identificou os tipos possíveis de perdas ou 
desperdícios e algumas soluções, que são: 
 Produção além do necessário: faça apenas o estritamente necessário 
porque o restante é desperdício. 
 Tempo demasiado de espera entre processos: deve-se balancear as 
quantidades de produção com as capacidades de processamento entre os 
processos e sincronizar a linha de produção inteira. 
 
 
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 Transporte: transporte e movimentação de materiais são necessários, mas 
não agregam valor ao produto. É preciso minimizar as distâncias a serem 
percorridas com layouts mais enxutos. 
 Processamento: processar apenas o essencial para o perfeito 
funcionamento e qualidade do produto final. 
 Movimento: deve ser apenas o necessário no processo de fabricação. 
Realizar estudos de método e tempos ajuda na definição de quais 
movimentos são necessários para reduzir perdas. 
 Defeitos: deve-se buscar zero defeito. 
 Estoque: deve ser o mínimo, sempre de acordo com a demanda. 
Dessa forma, Ballestero-Alvarez (2015) conclui que tais ações levam às 
principais metas estabelecidas pelo sistema JIT: zero defeito; zero tempo de 
setup; zero movimentação; zero quebra; zero lead time; lote unitário. O autor 
conclui que: “são metas muito ambiciosas, mas ela assegura uma base para o uso 
da filosofia benchmarketing, constante aprendizado, busca da melhoria contínua, 
enfim, não se contentar com fazer bem feito, pois sempre pode ser melhorado” 
(Ballestero-Alvarez, 2015, p.199). 
TEMA 3 – KANBAN 
Após a Segunda Guerra Mundial, um grupo de japoneses da empresa 
Toyota foi aos Estados Unidos para estudar o funcionamento dos sistemas de 
produção de automóveis. Ficaram surpresos ao observar em um supermercado 
local que os clientes, ao retirar produtos das gôndolas, determinam o momento de 
reposição dos produtos. Era o consumidor quem puxava as atividades de todas 
as pessoas no supermercado. 
Naquela época, as linhas de produção funcionavam pelo modelo de 
produção de empurrar, ou seja, uma operação empurra o resultado de sua 
produção para outra posterior, mesmo quando não necessita desses materiais ou 
não está pronta para utilizá-los. Esses executivos voltaram ao Japão e 
estabeleceram o JIT com a produção puxada por meio de cartões: o kanban. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 8 – Quadro kanban 
 
Crédito: Visual Generation/Shutterstock. 
A palavra kanban (ou kan ban) em japonês significa visual (kan) e cartão 
ou quadro (ban), ou seja, “um quadro ou cartão com sinalização visual”, com a 
função de controlar o fluxo dos materiais entre os postos de trabalho. Quando 
usamos o kanban, a produção é comandada pelas linhas de montagem, e 
somente após o consumo das peças existentes na linha de montagem é gerada a 
autorização para fabricação de um novo lote de produção. Cada lote é 
armazenado em caixas padronizadas, contendo o número definido de peças para 
a montagem do produto final. 
Laugeni (2015, p. 397) define kanban como um método de autorização da 
produção e movimentação de material. Suprir a necessidade de produção na 
quantidade exata, no tempo necessário, eliminado, assim, os estoques 
intermediários na linha de produção. 
Há diversos tipos de kanban, de acordo com a sua aplicação: 
 Kanban de produção ou ordem de produção ou de processo: identifica o 
tipo e a quantidade de produto que uma área produtiva deve gerar; 
 Kanban de movimento ou de retirada ou de transporte ou de recebimento: 
informa o tipo e a quantidade de itens que a área consumidora deve retirar 
da área produtora; 
 Kanban de aquisição: apresenta a mesma função do kanban de 
movimentação, com a diferença de que se movimenta entre o cliente 
externo (consumidor final) e o estoque de produto acabado da empresa. 
 
 
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Figura 9 – Modelo de cartão kanban genérico 
 
O número de kanban (cartões) pode ser calculado da seguinte maneira: 
 estoque máximo (Q + α) 
número de kanban (N) = --------------------------------- = ---------------- 
 capacidade de 1 palete (n) 
 
Considerando: 
 (ª) = quantidade diária consumida; 
 P = ciclo de produção para as peças a serem fornecidas; 
 α = quantidade mínima estocada; 
 Q = tamanho de um lote de produção de peças a ser fornecido; 
 (n) = número de palete. 
Figura 10 – Funcionamento do sistema kanban genérico 
 
 O sistema kanban, aplicado de forma correta e robusta, evidencia 
problemas na produção, reduz estoques e o lead time individual da obtenção do 
 
 
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produto final, estimula o desenvolvimento de mão de obra, reduz a necessidade 
de documentos, melhora o controle visual da produção e a capacidade de 
responder ao cliente da empresa, pois as informações circulam mais rapidamente. 
TEMA 4 – SISTEMAS OPT, MES E MOM 
4.1 Sistema OPT (Optimized Production Technology) 
Figura 11 – Exemplo de produção e dinheiro 
 
Crédito: AMV_80/Shutterstock. 
Segundo Laugeni (2015, p. 400), sistemas de tecnologia de produção 
otimizada (OPT) focam os esforços da empresa em uma única finalidade: fazer 
dinheiro. Portanto, existem três indicadores financeiros que são os mais 
importantes para a OTP: 
 lucro líquido; 
 retorno sobre o investimento; 
 fluxo de caixa. 
Ainda há outros três indicadores de desempenho operacionais que, 
conforme Laugeni (2015, p. 401), também são fundamentais: 
 Taxa de produção: ter uma boa taxa de produção é desnecessário se não 
hámercado. Assim, esse sistema junta as áreas de produção, marketing e 
venda para obter um melhor resultado para a empresa. 
 
 
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 Inventário: é definido aqui como o dinheiro suficiente de que a empresa 
necessita para obtenção de bens que ela pretende vender posteriormente. 
Não estão inclusos no investimento de mão de obra indireto e 
administrativo. 
 Custo operacionais: custos da atividade de converter o inventário em taxa 
de produção e incluem mão de obra direta e indireta, eletricidade, entre 
outros. 
Essas informações indicam a situação econômica da empresa. Ainda, 
Laugeni (2015, p. 401) comenta que: “se a taxa de produção aumenta, enquanto 
o inventário e os custos operacionais permanecem constantes, haverá aumento 
do lucro líquido, retorno sobre o investimento e consequentemente aumento do 
fluxo de caixa”. 
 Na visão da OPT, os maiores problemas da fábrica são os gargalos e 
precisam ser resolvidos rapidamente da seguinte forma: 
1. identificar os gargalos da produção; 
2. descobrir como é possível eliminá-los de forma racional; 
3. todas as decisões devem estar subordinadas às decisões da etapa 2; 
4. maximizar o gargalo para que um nível alto de desempenho seja obtido; 
5. se o gargalo for eliminado, voltar à etapa 1. 
A grande vantagem da aplicação do OPT é a simplificação dos sistemas 
com base nas restrições ao gargalo. Esse sistema traz grandes vantagens ao ser 
aplicado em fábricas com linha de produção complexas. 
4.2 Sistema MES (Manufacturing Execution System) 
MES são ferramentas computacionais projetadas e desenvolvidas para 
auxiliar a gestão da manufatura – da alta direção ao chão de fábrica – a realizar o 
seu trabalho de produção de forma mais eficaz (MacClellan, 1997). Segundo a 
AMR Reserch (2014), MES é uma tecnologia informacional que liga o 
planejamento dos negócios e os sistemas de controle do chão de fábrica a fim de 
entregar à manufatura um plano de produção realista. 
O planejamento de negócios abrange praticamente tudo que se possa 
imaginar. Assim, quanto mais complexo o plano de negócio, mais complexo será 
o MES. Por outro lado, os sistemas de controle do chão de fábrica podem ser 
definidos como uso de dados para manter e comunicar o estágio das Ordens de 
 
 
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Produção (OPs) ou Ordens de Fabricação (OFs) ao longo do processo produtivo. 
Controlar o fluxo tendo em vista a cadência previamente fixada (takt time), 
fornecendo os recursos e monitorando o trabalho a fim de cumprir os objetivos de 
produção. 
As funções essenciais de um MES podem ser divididas em: 
1. gerir as sequências (prioridades) das ordens de fabricação; 
2. manter as informações sobre a quantidade de trabalho em processo; 
3. enviar informações sobre o andamento das ordens à gerência; 
4. programar a utilização dos equipamentos em função de sua capacidade 
produtiva; 
5. fornecer informações para fins contábeis dos trabalhos em processo; 
6. fornecer as medidas de eficiência, utilização e produtividade da força de 
trabalho e dos equipamentos. 
7. gerir as execuções, a fim de permitir a antecipação (alarmes) de problemas 
na produção para que a gerência possa agir em tempo. 
Figura 12 – Exemplo de sistema MES para produção 
 
Crédito: Macrovector/Shutterstock. 
4.3 Sistema MOM (Manufacturing Operations Management) 
Os sistemas MOM são mais abrangentes e flexíveis que os sistemas MES 
para soluções dos problemas de chão de fábrica. Os softwares integram não 
somente os processos de chão de fábrica aos demais processos do ERP, como 
também integram o chão de fábrica às redes de suprimento a que a empresa 
 
 
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pertence, tendo escopo mais abrangente, obtendo e sustentando a excelência na 
manufatura (APRISO, S.d.). 
Segundo a Siemens (S.d.), o sistema MOM é o elemento essencial para 
integrar o ERP, a automação e os processos relativos à gestão do ciclo de vida 
do produto PLM (Product Lifecycle Management). 
Figura 13 – Exemplo de sistemas de simulação de manufaturas 
 
Crédito: Alexander Tolstykh/Shutterstock. 
TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA 
A produção enxuta é um conceito decorrente do livro A máquina que mudou 
o mundo (Womack, 1992), que é, sem dúvida, a obra mais recomendada para se 
conhecer este sistema. A referência internacional em produção enxuta é a 
montadora Toyota, que criou seu próprio sistema de produção, levando-a a 
resultados muito superiores aos obtidos pelas montadoras norte-americanas e 
europeias, que adotaram naquela época o tradicional sistema de produção em 
massa. 
 
 
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Figura 14 – Linha de produção de carro, exemplo de produção enxuta 
 
Crédito: Narai Chal/Shutterstock. 
Segundo Balestero-Alvarez (2019, p. 60), são três os conceitos 
fundamentais para o sucesso da produção enxuta: 
 controle de qualidade: é a capacidade do sistema de se adaptar às 
necessidades de flexibilização da demanda de mercado; 
 qualidade assegurada: assegura a produção somente peças boas; 
 respeito às pessoas: a mão de obra é o centro de desenvolvimento e 
melhorias na produção e deve ser tratada com muito respeito e admiração. 
 Para assegurar o fluxo contínuo de produção no modelo enxuto, ainda 
comenta Balestero-Alvarez (2019, p. 61), é fundamental tratarmos dos quatro 
conceitos-chave: 
 JIT: produzir produtos e serviços na quantidade exata e tempo necessário; 
 automação: na filosofia do controle autônomo (jidoka, em japonês), os 
sistemas devem evitar defeitos; 
 flexibilidade de mão de obra: realizar a rotatividade de funcionários na 
linha de produção (shejinka, em japonês) para melhorar a criatividade e o 
desenvolvimento profissional; 
 pensamento criativo: possibilita o incremento de ideias novas (soikufu, 
em japonês), sistemas mais criativos e inovadores, aumento significativo 
de sugestões e assertividade nas decisões por parte das equipes 
produtivas. 
 
 
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Para atingir o objetivo principal e as submetas, considerando todos os 
conceitos-chaves enunciados para a produção enxuta, esta lança mão das 
seguintes ferramentas: 
 kanban: para acompanhar o andamento da produção; 
 JIT: para manter a produção no tempo exato; 
 nivelamento da produção: para adaptar-se às variações de demanda; 
 análise do tempo de setup: tempo de preparo de máquina; 
 padronização de operações: para balancear de forma adequada a linha 
de produção; 
 estudo de layout dos postos de trabalho e funcionários 
multifuncionais: para incrementar o conceito de flexibilidade da mão de 
obra; 
 5S para controle visual: para a automação; 
 gestão por função na empresa inteira: para enaltecer a filosofia da 
qualidade em toda as áreas. 
O diagrama de correlação entre as ferramentas da produção enxuta pode 
ser verificados conforme a Figura 15. 
Figura 15 – Os pilares da produção enxuta 
 
Fonte: Adaptado de Balestero-Alvarez, 2019. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
APRISO. Disponível em: 
<http://www.apriso.com.solutions/manufacturin_operatins_management.php>. 
Acesso em: 14 jan. 2020. 
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção: uma abordagem integrada ao just-
in-time. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015. 
LAUGENI, F. P. M.; GARCIA, P. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2015. 
OHNO, T. The Toyota Production System. Cambridge, MA: Productivity Press, 
1987. 
SHING, S. O sistema Toyota de produção: o ponto de vista da engenharia de 
produção. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
SIEMENS. Disponível em: <http://www.siemens.com >. Acesso em: 14 jan. 2020. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Campos, 1992.