Controle estratégico

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Controle estratégico
A premissa básica do gerenciamento estratégico é que a estratégia escolhida por uma empresa, obrigatoriamente, deverá refletir a missão e objetivos da organização.
Consequentemente, o reexame de posições e ações passadas, a comparação de resultados reais com hipóteses mais adiantadas, faz parte do trabalho da gerência estratégica, como forma de alcançar os objetivos e as metas organizacionais. É uma maneira de garantir a posição mercadológica da empresa no mercado concorrente.
Neste capítulo será estudada a natureza do controle; os controles estratégicos e as formas de ajustá-los; os elementos organizacionais que os gerentes buscam controlar; discutiremos as desvanta- gens do controle como suporte estratégico e apresentaremos algumas ferramentas básicas de controle para uma administração eficaz.
Controle organizacional e controle estratégico
Para falar em controles organizacionais e estratégicos, precisa-se compreender que, para que as atividades sejam executadas, de acordo com aquilo que os gestores realmente planejaram, há necessi- dade de um monitoramento constante, tendo em vista que o processo administrativo, organizacional e empresarial, não é estagnado, mas extremamente dinâmico e cíclico.
Controle
Planejamento
Direção
Organização
Figura 1 – Representação do processo administrativo.
Nesse sentido, os gerentes ou gestores das organizações lançam mão de uma ferramenta admi- nistrativa, que faz parte do processo administrativo – o controle. Essa ferramenta permite que as ativi- dades administrativas ou o resultado dessas atividades sejam comparadas com aquilo que foi idealizado.
Planejado
Realizado
Ação de controle
Figura 2 – Representação da necessidade de uma ação corretiva de controle.
Se houver uma discrepância muito acentuada entre objetivos traçados e resultados colhidos, após a execução do processo, há necessidade de algum tipo de ação corretiva, a qual garantirá que os objetivos e metas traçadas não sofram distorções.
Se o planejado for maior que o realizado, isso significa que os gestores superestimaram o projeto, dando mais ênfase ao planejamento.
Se o realizado for maior que o planejado, significa que os gestores subestimaram o projeto, dando maior importância à execução em detrimento do planejamento.
Em ambos os casos há necessidade de uma ação corretiva, pois o ponto ótimo de um projeto ou ação organizacional e/ou estratégica é que o planejado seja igual ao executado.
Conceito de controle
Segundo o Dicionário Aurélio (1988, p. 136), controle é: “[...] ato ou poder de controlar, fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos etc., para que não se desviem de normas preestabeleci- das”. Para Moraes Junior e Araujo (2006), a partir “desse conceito, pode-se dizer que o ato de exercer con- trole proporciona uma noção de comando, no intuito de resguardar o patrimônio próprio ou de outrem, um dos princípios primordiais do controle interno”.
No processo empresarial, o controle não tem o significado popular de fiscalização. Controle, segundo Maximiano (2004), “[...] é o processo de produzir informações para tomar decisões, sobre a execução de atividades e sobre os objetivos”. O processo de controle possibilita a tomada de decisões,
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pois fornece as informações necessárias que alimentam os gestores da organização, conforme poderá ser visualizado na figura 3.
A palavra controle tem sua origem do idioma francês, contrôle. Significa, conforme Gomes et al. (2000, p. 3), “[...] um conjunto de medidas exercidas sobre determinadas ações e processos de um siste- ma, para que não se desviem das normas preestabelecidas”.
De acordo com Roberto Mockler (apud CERTO, 2003), controle é:
[...] um esforço sistemático da administração dos negócios para comparar o desempenho com o padrão, os planos e as metas preestabelecidas para determinar se o desempenho está de acordo com esses padrões; caso contrário, tomar qualquer ação corretiva necessária para garantir que os funcionários e outros recursos da empresa sejam utilizados da maneira mais eficaz e eficiente na conquista dos objetivos da organização.
Controlar é garantir que algo seja executado e que atinja o objetivo de acordo com o planejado.
Por exemplo, se uma organização planeja um crescimento de sua participação no mercado em cinco por cento induzindo o aumento de sua demanda, controlar significa monitorar esse cresci- mento e fazer as alterações e correções necessárias para garantir que esse objetivo seja atingido.
Controle também pode ser a função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejamento.
Processo de controle(MAXIMIANO, 2004, p. 360)
Resultados comparados com objetivos
Riscos e oportunidades das atividades
Como garantir o objetivo
Necessidade de mudar o objetivo
Figura 3 – Informações produzidas pelo processo de controle.
Características gerais do processo de controle
O controle deve ter por finalidade o estabelecimento de padrões, para que haja a medição do desempenho real. Agindo previamente, evita-se que erros se transformem numa realidade constante, por meio da identificação de suas causas, observando toda a rotina estabelecida para que haja um aperfeiçoamento no processo.
Na prática diária das empresas, os gestores realmente controlam seguindo basicamente três etapas:
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medição do desempenho da organização;
comparação do desempenho medido com as metas e padrões previamente determinados;
determinação da ação corretiva necessária para garantir que as ações planejadas realmente ocorram.
Não é necessáriaTem início uma nova situação de trabalho
O trabalho continua
(CERTO, 2003, p. 419)
a ação corretiva	Desempenho equivalente aos padrões
O controle começa
Medição de desempenho
Comparar os padrões medidos
Tomar ação corretiva: mudar os planos, a organização ou os métodos de influência
Desempenho significativamente diferente dos padrões
Figura 4 – Um modelo geral do processo de controle – subsistema de controle.
De acordo com Chiavenato (2003, p. 613), o controle tem a característica e exerce uma função restritiva e coercitiva, no sentido de coibir ou restringir desvios indesejáveis, pode ser também“um sistema automático de regulação no funcionamento de um sistema e, por fim, como função administrativa, por meio do planejamento, organização e a direção”.
Aplicação do controle estratégico
Cada organização precisa desenvolver um sistema básico de controles para aplicar seus recursos e avaliar sua produtividade. Talvez o maior desafio seja saber utilizar tais controles, aprimorando-os para haver de forma gradativa a melhora do desempenho da organização como um todo.
São três tipos de controle, segundo Chiavenato (2003, p. 654), os estratégicos, táticos e operacionais. Primeiramente, os controles estratégicos que são chamados de controles organizacionais, incluindo-se de tal forma o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho de resultados da organização como um todo, através das decisões externas, como também das informações internas; por exemplo, previsão de vendas e previsão de despesas a serem incorridas, proporcionando o balanço projetado. (MORAES JUNIOR; ARAÚJO, 2006)
O conceito de controle estratégico
Segundo Certo (2005), “[...] controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que ela esteja funcionando apropriadamente”. O controle estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados materializem-se de fato.
A finalidade do controle estratégico
A finalidade básica do controle estratégico consiste em determinar de que forma as medidas e as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos e resultados.
Se os objetivos gerais e específicos não estão sendo atingidos como o planejado, é porque os gestores da organização ou subestimaram ou superestimaram a determinaçãodos mesmos durante a realização do planejamento. A função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua imple- mentação, de modo a melhorar a capacidade da organização para atingir seus resultados.
X(MAXIMIANO, 2004, p. 361)
Início das atividades
Você está aqui
Objetivo (você deveria estar aqui)
Figura 5 – O critério para o controle e avaliação da execução das atividades.
Portanto, qualquer empresa que queira chegar a resultados eficazes deverá possuir uma rota previamente estabelecida, com metas claras e objetivas, que proporcionem aos seus atores do processo administrativo, condições para manter o rumo sem se complicarem. Nesse contexto, o controle estratégico, como forma de mensuração e avaliação, consiste no estabelecimento do processo ideal de monitoração, como também o da manutenção da execução e o da própria avaliação dos resultados programados.
Importância do controle estratégico
Henry Mintzberg, um dos mais famosos e proeminentes teóricos na área de gerência estratégica, nos ensina que não importa qual a maneira em que a organização planeja sua estratégia, uma estratégia diferente pode emergir.
Reconhecer o número das maneiras diferentes de se realizar estratégias pode definir a importância de sistemas da avaliação e de controle, de modo que a empresa possa monitorar seu desempenho e fazer exame da ação corretiva, se o desempenho real diferir das estratégias pretendidas e planear resultados.
O processo de controle estratégico
O processo de controle estratégico complementa o planejamento estratégico. Uma vez que o plane- jamento estratégico trabalha com a concepção da visão, missão e valores da organização, determinando estratégias, objetivos e metas, vantagem competitiva etc., o controle estratégico procurará monitorar:
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o grau de realização da missão, estratégias, objetivos e metas;
a adequação da missão, objetivos, visão das ameaças e oportunidades, que poderão transfor- mar-se em catalisadores e ofensores, impostas pelo ambiente;
o desempenho global da organização, medido por meio da satisfação dos clientes, dos acio- nistas e/ou proprietários, da produtividade, da lucratividade e do respeito e imagem na socie- dade;
a eficiência organizacional.(MAXIMIANO, 2004, p. 363)
Objetivos
Padrões
Comparação
Resultados
Atividades
Processo de execução
Feedback e ação corretiva
Figura 6 – Componentes de um sistema de controle.
Medição do desempenho organizacional
Nos dias de hoje, com a enorme disponibilidade e capacidade dos sistemas de informação, os investidores exigem maior nível de confiança sobre as organizações, o que faz da análise aprofun- dada de informações sobre o desempenho das empresas uma prioridade para qualquer decisão de investimento.
Desempenho são resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfação ou insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não.
Todo sistema de medição do desempenho é formado por um conjunto de indicadores, previa- mente estabelecidos, que irão verificar o alcance, ou não, de determinados objetivos organizacionais.
Segundo os autores Luitz e Rebelato (2003):
Os diretores e gerentes, de posse das informações sobre o desempenho global da organização e sobre o desem- penho dos processos, podem alinhar com mais eficiência suas ações à estratégia e missão da empresa. Pode-se focalizar a importância da medida de desempenho organizacional, a evolução da medida de desempenho organi- zacional e realizar a comparação entre alguns modelos de medição de desempenho, contribuindo aos gestores e pesquisadores dessa área.
Para Neely et al. (1996), a medição de desempenho significa o processo de quantificar a eficiência e a eficácia das ações tomadas pela empresa. Para Miranda e Silva (2002), o processo de avaliação de desempenho de uma empresa consiste num conjunto de indicadores e relatórios que a organização utiliza para avaliar como está indo.
Para Kaplan e Norton (1997, p. 21), “[...] o que não é medido não é gerenciado”. Miranda e Silva (2002) afirmam que qualquer ação a ser implementada em uma empresa precisa de um acompanha- mento para saber se está em consonância com as metas estabelecidas e quais as medidas a serem to- madas para eventuais correções de rumos.
Esses autores destacam as seguintes razões para as organizações investirem em sistemas de medição de desempenho:
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controlar as atividades operacionais da empresa; alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários; controlar o planejamento;
criar, programar e conduzir estratégias competitivas;
identificar problemas que necessitem intervenção dos gestores; verificar se a missão da empresa está sendo atingida.
Assim, o desempenho organizacional reflete a estratégia em termos de sua formulação e implementação, explicitando sua adequação frente às realidades externa e interna da organização.
Comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões estabelecidos
Essa etapa determina o grau de variação entre o desempenho real e o padrão. Embora seja normal alguma variação de desempenho, a administração precisa determinar a faixa de variação aceitável. Variações para mais ou para menos dessa faixa devem merecer atenção do gerente. Portanto, segundo Ghobad (2003), após terem sido executadas as medições de desempenho organizacional, elas devem ser comparadas com marcas de desempenho preestabelecidas pelo próprio processo de planejamento estratégico. Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais.
São “marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional. Como regra, a admi- nistração deve desenvolver padrões em todas as áreas de desempenho ligadas a objetivos organiza- cionais. Esses padrões podem ser de posicionamento no mercado, produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pública etc.
Eles variam de empresa para empresa e devem refletir o desempenho dos objetivos organizacionais.
Exemplo de padrões:
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:::: produtividade;
:::: liderança do produto;
:::: desenvolvimento do pessoal;
:::: atitudes dos funcionários;
:::: equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos.
Tomada de ação corretiva
Ação corretiva é definida como uma mudança que o administrador faz no modo do funciona- mento de uma organização para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva e eficiente, de acordo com os padrões estabelecidos.
A ação corretiva pode ser tão simples quanto mudar uma peça de um produto ou tão complicada quanto demitir o diretor-presidente de uma empresa.
Os gerentes podem escolher entre três cursos de ação:
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não fazer nada;
corrigir o desempenho real; revisar o padrão.
Desempenho real correto – a ação corretiva pode incluir a mudança de estratégia, a reorganização ou a provisão de treinamento dos funcionários. A ação corretiva imediata corrige imediatamente os problemas e retoma o desempenho. A ação corretiva básica determina como e por que o desempenho variou e depois corrige a fonte do desvio.
Revisar o padrão – se a discrepância for devida a padrões irreais, os padrões devem ser ajus- tados, e não o desempenho. Deve-se lembrar que os trabalhadores que não satisfazem o padrão, normalmente partem para atacá-lo. Portanto, se o gestor acredita que o padrão é realista, deve ficar firme em sua posição.
Ferramentas de controle
As três ferramentas de controle a seguir promovem a administração eficaz: orçamentos, a análise de redes PERT e os diagramas de controle.
Segundo Nogueira (2007):
Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM). Exemplos de projetos que podem utilizar PERT/CPM:
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construção de uma planta;
pesquisa e desenvolvimento de um produto; produçãode filmes;
construção de navios;
instalação de um sistema de informações; condução de campanhas publicitárias, entre outras.
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de redes para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto.
Um exemplo clássico de aplicação de PERT/CPM é o planejamento e gerenciamento da construção civil.
As redes PERTS são criadas em cinco passos:
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identificar as atividades e eventos principais;
determinar a ordem em que os eventos devem ser concluídos; diagramar o fluxo das atividades do início ao fim;
calcular uma estimativa de tempo para completar cada atividade;
determinar uma programação para as datas de início e encerramento de cada atividade e do projeto inteiro.
Os diagramas de controle1 são desenvolvidos em cinco passos:
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reunir dados históricos;
calcular uma média de processo e os limites superiores e inferiores; desenhar o diagrama de controle;
introduzir no diagrama a média amostral mais recente; interpretar o diagrama.
1 São classes que modelam a sequência de controle específica de um caso de uso do sistema, ou seja, controlam a execução dos eventos necessários para um caso de uso.
Texto complementar
Dominando o sistema de gerenciamento
A execução de estratégias de sucesso tem duas regras básicas. É o que mostra Robert S. Kaplan, um dos palestrantes do Fórum Mundial de Lucratividade
(KAPLAN; NORTON, 2008)
Não muito depois de sua bem-sucedida entrada na bolsa de valores, a Conner (nome fictício) começou a perder seu rumo. Os executivos seniors da empresa até continuaram com a prática de manter a reunião mensal dos gerentes (com um dia de duração), mas o foco foi perdido.
A agenda da reunião incluía a discussão de questões operacionais na parte da manhã e ques- tões estratégicas na parte da tarde. Mas como a empresa estava sobre pressão para atingir seus resultados trimestrais, itens operacionais começaram a invadir a agenda reservada às questões estratégicas. Inevitavelmente, a análise da performance do mês e da previsão financeira trimestral revelou que as receitas encontravam-se abaixo do projetado e as despesas acima do programado. Os gerentes, preocupados, consumiram horas discutindo como eliminar o gap por meio de ações relacionadas com preço, capacidade, redução da estrutura, corte de pessoal da área administrativa e de vendas, e campanhas de vendas. Um executivo colocou: “Não temos tempo para estratégia agora. Se perdermos nossa meta trimestral, podemos deixar de existir. Para nós, o longo prazo é o curto prazo.”
Assim como a Conner, várias empresas, incluindo algumas estatais bem estabelecidas, apren- deram como a Gresham’s Law se aplica às reuniões gerenciais: discussões sobre operações ruins inevitavelmente excluem discussões sobre implantação de boas estratégias. Quando as empresas caem nessa armadilha, elas logo se veem com dificuldades para sobreviver, atingindo suas metas trimestrais de forma sofrida e nunca analisando como modificar sua estratégia para gerar melhores oportunidades de crescimento ou como eliminar o padrão das baixas financeiras de curto prazo. Analistas, investidores e membros do conselho começam a questionar a imaginação e comprome- timento dos gerentes da empresa.
Em nossa experiência, no entanto, colapsos no sistema de gerenciamento da empresa, e não a falta de habilidade e esforço dos gerentes, são a causa da baixa performance das empresas. Por sistema de gerenciamento, nos referimos ao conjunto integrado de processos e ferramentas que a empresa utiliza para desenvolver sua estratégia, traduzi-la em ações operacionais e monitorar e melhorar a eficiência de ambos. O fracasso em controlar as tensões entre os lados estratégicos e operacionais é impregnante: vários estudos nos últimos 25 anos indicam que de 60% a 80% das empresas fracassam em alcançar o sucesso previsto em suas estratégias.
Criando um sistema de gerenciamento fechado, alimentado de forma circular e contínua, as empresas podem evitar fracassos. O loop engloba cinco estágios, que começa pelo desenvolvimento da estratégia, que pressupõe a utilização das ferramentas, processos e conceitos, tais como as definições de missão, visão e valores; análise SWOT; gerenciamento do valor para o acionista; posicionamento competitivo; e competências do negócio para definir a estratégia.