GUIA DIDÁTICO - EMPREENDEDORISMO E PROCESSOS DE NEGÓCIO - Paulo Pardo

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EMPREENDEDORISMO E PROCESSOS
DE NEGÓCIO
PAULO PARDO
SOBRE OS AUTORES
Paulo Pardo
Mestre em Administração
MBA em Gestão Empresarial
Bacharel em Administração
Tecnólogo em Processamento de Dados
Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba. Mestre em Administração pela
Universidade Estadual de Londrina. Atualmente, é coordenador dos cursos de Gestão Pública, Negócios Imobiliários e Gestão
Hospitalar do Núcleo de Educação a Distância da Unicesumar - Centro Universitário Cesumar. Trabalhou na coordenação
geral de polos de Educação a Distância da Unicesumar, celebrando convênios de parceria entre polos e a IES, bem como na
gestão de relacionamento com os polos próprios e parceiros. Trabalhou na coordenação do projeto de novos cursos de pós-
graduação na Unicesumar. Foi professor no CHSA - Centro de Ciências Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar. Tem
experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Empresas, atuando, principalmente, nos seguintes
temas: sistema financeiro nacional, bolsa de valores, mercado de ações, logística. É professor de pós-graduação na área de
Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá, PR. É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas de
Logística, Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e Gestão Ambiental, Teoria Geral da Administração. É consultor na
área de marketing com foco em pesquisa de mercado para rede de varejo de eletrodomésticos.
Introdução
Olá, prezado(a) aluno(a)!
O empreendedorismo é um tema que chama a atenção de diversos públicos, tanto estudantes universitários quanto pessoas
que desejam mudar suas vidas, iniciando um negócio. A ideia de independência, de ser dono do próprio destino, atrai cada
vez mais pessoas. No entanto, o fato de muitos empreendimentos naufragarem nos primeiros anos de atividade, como
comprovam as estatísticas de órgãos como o SEBRAE, acaba por deixar alguns potenciais empreendedores inseguros.
É importante pensarmos que empreender não é uma atividade humana simples. Envolve não só inspiração como também
“transpiração”, no sentido de ser necessário planejamento, envolvimento, comprometimento com o projeto que se quer
viabilizar. Para isso, são necessárias ferramentas que já se provaram extremamente úteis em todas as fases de um negócio.
Neste material, vamos considerar os fundamentos do empreendedorismo, os principais expoentes no tema, além de
considerar ferramentas importantes como Plano de Negócios, planejamento de compras, vendas, estoques, fluxo de caixa e
relatórios gerenciais.
Não temos a pretensão de esgotar esses tópicos nessa obra, até mesmo porque a literatura a respeito do empreendedorismo é
extensa e constantemente atualizada. Por conta disso, você também precisa se manter atualizado, focando em sua educação
continuada e em seu crescimento profissional. Aproveite-se as indicações de leituras que serão feitas ao longo das unidades.
Transforme sua realidade por meio do empreendedorismo!
Sucesso!
Prof. Me. Paulo Pardo.
UNIDADE I
Fundamentos de empreendedorismo
Paulo Pardo
Você já notou como as pessoas de sucesso são admiradas? Não só no mundo do entretenimento, mas também no campo
empresarial, aqueles que se destacam são considerados referências. Quando empresários de origem humilde tornam-se
bem-sucedidos, capitaneando verdadeiros impérios corporativos, muitas pessoas passam a acreditar que esses
empreendedores são pessoas de sorte ou que foram favorecidas por circunstâncias especiais. Na verdade, pessoas que
pensam assim deixam de enxergar que o sucesso que muitos empresários têm hoje é o resultado de muito esforço,
persistência e muito, mas muito trabalho.
O fato é que a possibilidade de se tornar bem-sucedido, enriquecer, ter independência é um atrativo para uma boa parte das
pessoas que pensa em constituir um negócio próprio. Você é uma dessas pessoas? Conhece alguém em seu círculo de
relacionamentos que gostaria de iniciar um empreendimento? Por que alguns empreendedores prosperam, alcançam seus
objetivos – e até os superam –, enquanto outros tantos, bem intencionados, não conseguem?
Essas questões são relevantes, pois, além de lidar com sonhos e expectativas pessoais, também afetam economicamente
famílias, comunidades inteiras e até o país, de certa forma. Por essa razão, ao longo desta unidade, consideraremos alguns
conceitos básicos de empreendedorismo que são importantes para formar uma base conceitual em relação ao tema e indicar
as possibilidades de empreender, bem como a importância das iniciativas empreendedoras para a economia de forma geral.
Espero que você aproveite, além do estudo do conteúdo, as indicações de pesquisa adicionais que inseri neste texto. Ao
fazer isso, você não só adquirirá conhecimento acadêmico estruturado mas também poderá formar um juízo de valor acerca
de sua própria postura em relação ao desa o que o empreendedorismo traz.
Conceito de empreendedorismo e o estado da arte do
empreendedorismo no brasil
Ao iniciar os estudos a respeito de um conteúdo específico, sempre é altamente recomendável que avaliemos as bases
históricas e quais foram os fundamentos que o construíram até o estado da arte, ou seja, o nível atual do conhecimento.
Apesar de, aparentemente, todas as pessoas que têm um mínimo de contato com o meio empresarial acreditarem conhecer as
definições para termos como “empreendedorismo”, “empreendedor”, “novos negócios”, dentre outros, é importante você saber que
muitas definições populares são senso comum, isto é, desprovidas de fundamentos científicos.
Portanto, resgataremos e apresentaremos, agora, o que a literatura científica apresenta a respeito desses termos. Nesse ponto,
é relevante destacar que, como qualquer outra teoria científica, as teorias relacionadas ao empreendedorismo e a própria
figura do empreendedor não têm uma única abordagem. Pelo contrário, há diferentes construções teóricas, todas muito bem
fundamentadas, com legiões de adeptos e, é claro, de críticos.
Por exemplo, um dos principais teóricos citados quando se trata de empreendedorismo é Joseph Alois Schumpeter, um
economista austríaco que viveu entre o final do século XIX e meados do século XX. Schumpeter tem como uma de suas
principais contribuições a visão de que o desenvolvimento econômico baseia-se em inovações, que, basicamente, se trata da
introdução de novos recursos (um novo produto, novos mercados, a quebra de domínios de mercado por oligopólios) ou novas
combinações de recursos existentes.
Para Schumpeter, a inovação liga-se intimamente ao que ele denomina “ato de empreender”. Por essa perspectiva
schumpeteriana, ao implementar a inovação, o indivíduo torna-se um empreendedor, porém deixa de sê-lo quando, uma vez
montado um negócio, passa a dirigi-lo (LEITE; MELO, 2008).
Perceba que, por essa abordagem de Schumpeter, empreender é um ato econômico, de transformação de recursos – sejam eles
quais forem – em riquezas, típico da abordagem da economia. Se observarmos que o modelo econômico hegemônico é o
capitalismo, certamente podemos inferir que o empreendedorismo, em sua essência, é uma resposta desse modelo à
necessidade de desenvolvimento constante e geração e acumulação de riquezas. Diversos autores corroboram essa ideia, de
que o empreendedor é “o motor da economia”, um agente de mudanças.
Há, no entanto, abordagens do empreendedorismo mais ligadas ao comportamento do indivíduo, na chamada teoria
comportamentalista, para a qual empreendedorismo
signi�ca a atitude psicológica materializada pelo desejo de iniciar, desenvolver
e concretizar um projeto, um sonho. Signi�ca ‘ser empreendedor’. Diante desta
perspectiva, rea�rmamos que o empreendedorismo é algo que transcende o
campo dos negócios e da economia
(SOUZA NETO, 2003, p. 112 apud LEITE; MELO, 2008, p. 37).
 
Conforme Leite e Melo (2008) salientam, por essa teoria comportamentalista, o “empreendedor” é compreendido mais por seus
atributos psicológicos do que por sua açãoeconômica. Estaria, dessa forma, o desejo de empreender ligado à motivação do
indivíduo, ao seu desejo de realização e obtenção de sucesso.
De acordo com Filion (1999), no entanto, o autor que realmente iniciou as contribuições acerca das ciências do comportamento
para o empreendedorismo foi David Clarence McClelland, um psicólogo social norte-americano, que viveu durante quase todo
o século XX, cujas teorias da “necessidade de realização” permearam seu trabalho (no Quadro 1, você terá mais alguns
detalhes a respeito das contribuições de McClelland). É necessário que se frise, porém, que não necessariamente uma teoria
exclui a outra. Por vezes, é possível traçarmos paralelos e complementariedades entre elas, o que nos dá um cenário mais
completo e informativo do ato de empreender.
Outra corrente teórica que vem ganhando destaque nos últimos anos é a dos traços de personalidade, em que até mesmo
características como gênero são levadas em consideração para se buscar compreender a ação empreendedora.
Podemos resumir as principais linhas de pensamento acerca do empreendedorismo no Quadro 1:
 
A VISÃO DOS ECONOMISTAS
Existe concordância entre os pesquisadores do Empreendedorismo
de que os pioneiros no assunto teriam sido os autores Cantillon
(1755) e Jean-Baptiste Say (1803;1815,1816). Para Cantillon, o
empreendedor ("entrepreneur") era aquele que adquiria a matéria-
prima por um determinado preço e a revendia a um preço incerto.
Ele entendia que, se o empreendedor obtivesse lucro além do
esperado, isso ocorrerá porque ele teria inovado (FILION, 1999).
Desde o século XVIII, já se associava o empreendedor ao risco, à
inovação e ao lucro, ou seja, ele era visto como uma pessoa que
buscava aproveitar novas oportunidades, vislumbrando o lucro e
exercendo suas ações diante de certos riscos. Diversos economistas,
mais tarde, associaram, de um modo mais contundente, o
empreendedorismo à inovação e procuraram esclarecer a in�uência
do empreendedorismo no desenvolvimento econômico.
A VISÃO DOS BEHAVIORISTAS
Na década de 50, os americanos observaram o crescimento do
império soviético, o que incentivou David C. McClelland a buscar
explicações a respeito da ascensão e do declínio das civilizações. Os
behavioristas (comportamentalistas) foram, assim, incentivados a
traçarem um per�l da personalidade do empreendedor (FILION,
1999). O trabalho desenvolvido por McClelland (1971) focalizava os
gerentes de grandes empresas, mas não interligava claramente a
necessidade de autoRrealização com a decisão de iniciar um
empreendimento e o sucesso desSa possível ligação (FILION, 1999;
LEITE, 2000).
A ESCOLA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Ainda que a pesquisa não tenha sido capaz de delimitar o conjunto
de empreendedores e atribuir características certas a esse, tem-se
propiciado uma série de linhas mestras para futuros empreendedores,
auxiliando-os na busca por aperfeiçoar aspectos especí�cos para
obterem sucesso (FILION, 1991a). Dado o sucesso limitado e as
di�culdades metodológicas inerentes à abordagem dos traços, uma
orientação comportamental ou de processos tem recebido grande
atenção recentemente.
1FIGURA 1.7 - Empreendedorismo: principais linhas de pensamento FONTE: adaptado de Filion (1999, apud PAIVA JÚNIOR; CORDEIRO, 2002, p. 3).
 
Perceba, pelo Quadro 1, que as abordagens das teorias acerca do empreendedorismo seguem linhas de tempo bastante
específicas e, especialmente, na atualidade, há um esforço em se associar o empreendedorismo aos traços de personalidade do
próprio empreendedor.
Se aprofundarmos a análise histórica do desenvolvimento do conceito de empreendedorismo, chegaremos a dois nomes
importantíssimos: Richard Cantillon e Jean-Baptiste Say. Esses dois personagens são, por definição, economistas, o que não
surpreende, pois, em suas respectivas épocas de vida, ainda não havia um claro estabelecimento das chamadas ciências
gerenciais.
Cantillon - cuja família era originária da Normandia, França – viveu no final do século XVII e início do século XVIII, sendo
um banqueiro ávido por lucros originários de negócios diversos. Para tanto, não se eximia de colocar seu próprio capital em
risco, com o objetivo de obter rendimentos do capital investido. Segundo registros históricos, Cantillon era capaz de analisar
uma oportunidade identificando elementos já lucrativos e outros que poderiam ser no futuro. Apesar da palavra
“empreendedorismo” já ter sido utilizada antes mesmo de Cantillon, é atribuído a ele o mérito por ser o primeiro a oferecer
uma clara concepção da função empreendedora como um todo (FILION, 1999). É atribuído a Cantillon o uso da palavra francesa
entrepreneur (da qual se deriva, segundo vários autores, o termo “empreendedor”) para descrever um indivíduo que assume
riscos.
Jean-Baptiste Say – também classificado como um economista, de origem francesa, que viveu entre o final do século XVIII e
início do século XIX – interessava-se pela expansão da revolução industrial ocorrida na Grã-Bretanha, para que chegasse à
França e, para possibilitar isso, preparou o arcabouço teórico que reuniu os princípios que alavancaram a Revolução
Industrial britânica com os pensamentos de Adam Smith, de quem era admirador.
Say também utilizou-se da palavra entrepreneur, só que, pela sua abordagem, o termo descreveria o indivíduo que transfere
recursos econômicos de um setor de produtividade baixa para um setor de produtividade mais elevada (CHIAVENATO, 2012).
Para Say, havia uma distinção clara entre o capitalista e o empreendedor, pois, segundo sua visão, o empreendedor está
associado à inovação e é um agente de mudança. É atribuído a Say o mérito de ter definido as fronteiras do que é ser um
empreendedor, conforme modernamente se compreende. O próprio Schumpeter admitiu que uma parte importante de seu
trabalho era baseada nos conceitos de Say. Filion (1999) estabelece que, por conta de toda a contribuição teórica de Say
(principalmente pelo fato de reconhecidamente extrapolar os limites entre disciplinas para explicar o conceito), ele pode ser
considerado o pai do empreendedorismo.
Ao longo dos anos, vários outros pesquisadores ofereceram teorias e abordagens para o empreendedorismo. Podemos ver, no
Quadro 2, as principais contribuições desses autores.
 
Ano Autor Contribuição
1961 MCCLELLAND
Identi�ca três necessidades do
empreendedor: poder, a�liação e sucesso
(sentir que é reconhecido). A�rma que: “o
empreendedor manifesta necessidade de
sucesso”.
1966 ROTTER
Identi�ca o locus de controle interno e
externo: “o empreendedor manifesta locus
de controle interno”.
1970 DRUCKER
O comportamento do empreendedor
re�ete uma espécie de de colocar sua
carreira e sua segurança �nanceira na linha
de frente e correr riscos em nome de uma
ideia, investindo muito tempo e capital em
algo incerto.
1973 KIRSNER
Empresário é alguém que identi�ca e
explora desequilíbrios existentes na
economia e está atento ao aparecimento de
oportunidades.
1982 CASSON O empreendedor toma decisões criteriosase coordena recursos escassos.
1985 SEXTON E BOWMAN O empreendedor consegue ter umagrande tolerância à ambiguidade.
1986 BANDURA
O empreendedor procura a autoe�cácia:
controle da ação humana através de
convicções que cada indivíduo tem para
prosseguir autonomamente na procura de
in�uenciar a sua envolvente para produzir
os resultados desejados.
2002 WILLIAM BAUMOL O empreendedor é a máquina deinovação do mercado.
1FIGURA 2.7 - Contribuições para o entendimento do empreendedorismo FONTE: Chiavenato (2012, p. 7-8).
 
Conforme se pode perceber pelo Quadro 1.2, esses autores, de acordo com suas diferentes abordagens, nos auxiliam a formar
um quadro completo do empreendedorismo até os nossos dias.
Com essas primeiras noções teóricas, podemos examinar as definições para os termos mais comumente utilizados na literatura
a respeito de empreendedorismo, bem como realizar o resgate histórico da utilização desses termos.
Em primeiro lugar, vamos definir o que contemporaneamentese convenciona classificar como EMPREENDEDORISMO.
Biagio (2012, p. 3) descreve, de forma acadêmica, o termo “empreendedorismo”:
Empreendedorismo signi�ca executar, por em prática ou levar adiante uma
ideia, com a intenção de atingir objetivos e resultados. De�nindo tecnicamente,
empreendedorismo é a área do conhecimento dedicada a estudar os processos
de idealização de empreendimentos, destacando tanto o valor de uma ideia
como a sua capacidade de gerar valor ao que já existe (produto e processo).
 
Essa definição nos auxilia a compreender que é possível estudar empreendedorismo como área do conhecimento e entender
que essa área está ligada à geração de valor, tanto de novos quanto de empreendimentos já consolidados.
Para Dornelas (2008, p. 22), um dos principais autores brasileiros acerca do tema, empreendedorismo é “o envolvimento de
pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas
oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”.
Na verdade, a ideia expressa por Dornelas (2008) só vem comprovar uma constatação do próprio Schumpeter (1928, apud FILION,
1999, p. 3), para quem
a essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das
novas oportunidades no âmbito dos negócios (...) sempre tem a ver com criar
uma nova forma de uso dos recursos, em que eles sejam deslocados de seu
emprego tradicional e sujeitos a novas combinações.
 
É interessante apresentar algumas considerações pertinentes ao empreendedorismo, elencadas por Dolabela (2006, p. 29-30):
Todos nascem empreendedores. A espécie humana é empreendedora.
Empreendedorismo não é um tema novo ou modismo: existe desde sempre,
desde a primeira ação humana inovadora, com o objetivo de melhorar as
relações do homem com os outros e com a natureza.
Não é um fenômeno apenas econômico, mas sim social.
O Empreendedor está em qualquer área. Não é somente a pessoa que abre
uma empresa.
Empreendedorismo é uma das manifestações da liberdade humana.
Não é um fenômeno individual, não é um dom que poucos têm. É coletivo,
comunitário. A comunidade tem o empreendedor que merece, porque cabe a ela
criar o ambiente propício.
A tese de que o empreendedor é fruto de herança genética não encontra mais
seguidores.
O ambiente favorável ao desenvolvimento empreendedor (em comunidades ou
empresas) não pode prescindir de elevadas doses de democracia (e não de
autocracia), cooperação (e não somente de competição) e relações sociais
estruturadas em rede (e não hierarquizadas).
Não é possível transferir conhecimentos empreendedores — ao contrário do que
acontece, por exemplo, em uma aula de geogra�a, porque o empreendedorismo
não é um conteúdo cognitivo convencional. Nesse sentido, não é possível
ensinar, mas é possível aprender a ser empreendedor, desde que através de um
sistema bastante diferente do ensino tradicional.
É um tema universal, e não especí�co ou acessório. Em outras palavras: deve
estar na educação básica, ser oferecido para todos os alunos.
O fundamento do empreendedorismo é a cidadania. Visa à construção do bem-
estar coletivo, do espírito comunitário, da cooperação. Antes de ser aluno, o
estudante deve ser considerado um cidadão.
Não é possível determinar com certeza se uma pessoa vai ou não vai ser bem-
sucedida como empreendedora.
 
Das definições anteriores, você pode concluir que os estudos em empreendedorismo apontam para uma manifestação social,
ou seja, própria do ser humano, visando ao avanço de um estado atual para um estado desejado e, para isso, utilizando-se de
novos recursos ou de recursos existentes de uma forma inovadora. O estado desejado abrange, em grande parte – porém não
exclusivamente –, atividades econômicas, que podem gerar novos negócios, mediante produtos e serviços ofertados aos seus
respectivos públicos, de tal maneira que sejam considerados de valor superior por esses mesmos públicos.
Esse valor superior é um conceito bastante subjetivo, pois tem a ver com o que cada público considera fator de decisão de
escolha, e, como você pode perceber no seu dia a dia, as pessoas têm preferências bastante variadas.
Um dos sensos comuns mais difundidos no Brasil é que o empreendedor em nosso país inicia um empreendimento por
necessidade, o que, nessa visão, explicaria o elevado índice de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras. Torna-
se, assim, relevante avaliarmos o perfil dos empreendimentos nacionais e constatarmos o que, de fato, move essa grande
engrenagem que são os novos negócios no Brasil.
Algumas considerações para essa avaliação são necessárias. Uma primeira consideração, de acordo com Oliveira (2014), é que,
no Brasil, o nível de empreendedorismo desenvolveu-se em velocidade menor que em países como os Estados Unidos, em
decorrência de um forte protecionismo que o governo brasileiro ofereceu às empresas nacionais, especialmente na década de
1980. Mercados fechados geralmente – o que ocorreu no Brasil – levam a uma sensação de estabilidade que não favorece a
inovação e a eficiência.
 Fique por dentro
O GEM é um estudo internacional que compara diversos países, inclusive o Brasil, a partir de um
conjunto vasto de dimensões. O GEM resulta da colaboração de entidades de diversos países, dentre
eles, África do Sul, Alemanha, Argentina, Austrália, Áustria, Bélgica, Brasil, Canadá, Chile, China,
Cingapura, Espanha, Estados Unidos, Finlândia, França, Holanda, Inglaterra, Itália, Japão, Nova
Zelândia, Portugal, Suécia, Suíça etc. O relatório GEM visa: (a) medir e avaliar as diferenças entre
países quanto à atividade empreendedora; (b) identi�car os fatores que determinam o nível de
atividade empreendedora; (c) identi�car as políticas públicas necessárias à promoção do
empreendedorismo.
Outra consideração interessante pontuada por Oliveira (2014) é que o empreendedorismo no Brasil, em sua maior parte, é
baseado em micro, pequenos e médios negócios. De fato, o início de um novo negócio, geralmente, é de porte menor e, caso
prospere, seguirá o caminho natural de crescimento e expansão. Porém, no Brasil, muitos negócios permanecem pequenos,
mesmo se passando muitos anos. Isso pode ser explicado, em parte, pelo fato de que esses empreendimentos permanecem com
características de negócios familiares e tendem a não se perpetuar nas gerações que sucedem o fundador. Oliveira (2014) afirma
que apenas cerca de 30% em média das empresas familiares sobrevivem à primeira geração.
Uma boa ferramenta para efeitos comparativos em relação ao nível de empreendedorismo entre países – o Brasil incluído
nesse rol – são os estudos do GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Essa base comparativa é formada a partir do PIB, da
renda per capita e de quotas de exportação, cuja compilação dos dados e das informações permite a constituição de três
grupos de países, quais sejam:
Países impulsionados por fatores – são caracterizados pela predominância de
atividades com forte dependência dos fatores trabalho e recursos naturais;
Países impulsionados pela e�ciência – são caracterizados pelo avanço da
industrialização e ganhos em escala, com predominância de organizações
intensivas em capital;
Países impulsionados pela inovação – são caracterizados por empreendimentos
intensivos em conhecimento e pela expansão e modernização do setor de
serviços (, grifo nossos).
GEM, 2015, p. 20
 
O Brasil está elencado no grupo de países impulsionados pela eficiência, sendo incluídos pelo GEM nesse rol comparativo,
além do Brasil, a Argentina, Barbados, Chile, Colômbia, Equador, Guatemala, México, Panamá, Peru, Porto Rico e Uruguai, no
recorte geográfico composto por América Latina e Caribe.
Assim, podemos utilizar esses dados para situar o Brasil frente aos outros países pertencentes aos estudos do GEM,
considerando diferentes estágios do empreendedorismo na economia.
 
Fonte: Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 2-3).
 Fique por dentro
Dados e fatos
A TEA é a Taxa deEmpreendedores em Estágio Inicial; é a proporção de pessoas na faixa etária entre
18 e 64 anos, na condição de empreendedoras, chamadas de nascentes (classi�cados, assim, os com
menos de 42 meses de existência).
Além da TEA, outras duas taxas que nos interessam é a TEE – Taxa de Empreendedores Estabelecidos
e a TTE – Taxa Total de Empreendedores (que é a somatória da TEA e da TEE).
O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) faz a medição destes dados em vários países do mundo.
Quer saber como o Brasil está nos estudos do GEM?
Acesse esses dados no link disponível em: www.bibliotecas.sebrae.com.br
<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/4826171de33895ae2aa12cafe998c
, acesso em: 01. fev. 2017.
 
 
Os relatórios do GEM apontam três fatores considerados limitadores para as atividades empreendedoras no Brasil, conforme
Ferreira, Santos e Serra (2010):
1. Políticas governamentais.
2. Apoio financeiro.
3. Programas de educação e capacitação.
 
A burocracia e a alta carga tributária, via de regra, sempre são citadas como fatores limitantes à atividade empreendedora
nacional. As condições para o empreendedorismo (favoráveis ou desfavoráveis) são elencadas, em um conjunto de nove
categorias, por Ferreira, Santos e Serra (2010), como ilustrado na Figura 1.1:
 
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/4826171de33895ae2aa12cafe998c0a5/$File/7347.pdf
1FIGURA 1.3 - Condições nacionais para o empreendedorismo FONTE: Ferreira, Santos e Serra (2010).
 
Perceba, pela figura, que são destacadas nove área, ou conjuntos de condições, que são vinculadas ao nível de
empreendedorismo no Brasil. Podemos detalhar essas áreas no Quadro 1.3.
 
Categoria de condições Explanação
GOVERNO
Relaciona-se com a intervenção do Estado na economia, incluindo,
além do peso do aparato estatal na economia, as condições de
regulamentação e a legislação que afetam o ambiente de negócios.
MERCADOS FINANCEIROS
Tem a ver com a disponibilidade e a acessibilidade aos recursos
�nanceiros. Os novos negócios ou a ampliação dos existentes
demandam recursos que são buscados nos mercados �nanceiros,
especialmente no mercado de crédito.
TECNOLOGIA, PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)
Referem-se aos investimentos na área de inovação e
desenvolvimento de novos produtos. O Brasil é pobre nesse quesito,
estando a pesquisa limitada às universidades (na maioria,
públicas), com pouco investimento das empresas em P&D.
EDUCAÇÃO
Refere-se à qualidade da educação de base do país, bem como da
educação empreendedora, fundamental para formar pessoas com
capacidade para o empreendedorismo.
INFRAESTRUTURA
Refere-se a todo aparato de infraestrutura do país, como a de
telecomunicações e transporte. A infraestrutura de
telecomunicações avançou, mas ainda está bastante aquém das
necessidades e seu custo é considerado elevado. A infraestrutura de
transportes segue na condição de gargalo para o crescimento
econômico do país.
GESTÃO
Refere-se à formação em gestão dos empresários,
empreendedores e trabalhadores brasileiros, que está em
patamares bem inferiores até mesmo a países da América Latina,
como México e Argentina.
 Fique por dentro
No Brasil, há uma alternância nos números de empreendedores por oportunidade e por necessidade,
dependendo do momento econômico considerado. Em 2010, por exemplo, no auge do crescimento
econômico brasileiro, os empreendedores por oportunidade eram maioria, sendo que a relação
oportunidade versus necessidade vinha sendo superior a 1,4 desde o ano de 2007. Em 2010, para cada
empreendedor por necessidade, havia outros 2,1 que empreenderam por oportunidade. Esse valor era
semelhante à média dos países que participaram da pesquisa, que foi de 2,2. Nos Estados Unidos, essa
razão está um pouco acima da brasileira, 2,4.
A partir da crise econômica de 2014, esses números se alteraram, voltando os empreendedores, por
necessidade, a ocuparem quase a metade do número total dos que abriram empresas no Brasil,
chegando ao total de 44%, muito próximo aos apresentados em 2007.
Os dados foram extraídos do endereço a seguir, no qual você pode encontrar ainda mais detalhes.
O link é: www.brasil.gov.br <http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2012/02/oportunidade-e-
necessidade> . Acesso em: 02 fev. 2017.
MERCADO DE TRABALHO
Refere-se à disponibilidade de mão de obra quali�cada para o
aproveitamento em empregos igualmente quali�cados. Uma parte
signi�cativa da população é desempregada, composta por pessoas
com baixa quali�cação, executando trabalho precário ou
intermitente.
INSTITUIÇÕES
Um sistema institucional e�ciente e e�caz é fundamental para o
ambiente empreendedor. As instituições dão suporte aos negócios,
facilitando a criação de empresas e o empreendedorismo. Conferem
segurança jurídica aos negócios.
GRAU DE ABERTURA
Inclui aspectos como a competição e o comércio internacional, a
entrada de empresas estrangeiras no Brasil e a internacionalização
de empresas brasileiras no exterior, a regulamentação dos �uxos de
investimento e comércio internacionais, as tarifas aduaneiras, a
prevenção à prática de dumping etc.
1FIGURA 3.7 - Categorias nacionais para o empreendedorismo no Brasil FONTE: adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010).
 
A superação dos entraves e o enfrentamento das condições adversas listadas no Quadro 3 são essenciais para que o
empreendedorismo no Brasil atinja os patamares que nossa econômica exige.
 
 
O Gráfico 1.1, a seguir, demonstra a evolução do empreendedorismo no Brasil, no período de 2002 a 2014.
 
http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2012/02/oportunidade-e-necessidade
1FIGURA 1.2 - Evolução da atividade empreendedora segundo estágio do empreendimento TEA, TEE, TTE – Brasil – 2002 a 2014 FONTE: GEM (2015, p. 9).
 
Perceba, pelo Gráfico 1.1, que há um pico de atividade empreendedora inicial em 2010 e permanece em alta até 2014, ano da
coleta dos dados. Ainda não é possível sentir os efeitos da crise econômica iniciada em 2014.
Comparativamente aos demais países que participam da pesquisa do GEM, o Brasil está assim situado:
 
1FIGURA 2.2 - Taxa de empreendedorismo em estágio inicial (TEA) dos países participantes do GEM agrupados segundo a fase de desenvolvimento econômico - 2015
FONTE: GEM (2015, p. 12).
 
Perceba que, no grupo de países impulsionados por eficiência, no recorte geográfico da América Latina e Caribe, o Brasil está
abaixo de países como Equador, Chile, Colômbia, Peru, Barbados e México. Esses números dependem de uma série de fatores
conjunturais da economia dos países participantes da pesquisa e, por conta disso, vale a pena você acessar os relatórios anuais
que são publicados. Aproveite para conhecer mais informações nos links disponibilizados neste tópico.
 
 
Per l do empreendedor
Se você tivesse que descrever um empreendedor, como construiria seu perfil? Na verdade, a resposta a essa pergunta faz
parte de uma busca que tem ocupado diversas pesquisas acadêmicas, sem, no entanto, chegar a um perfil único. Porém pontos
de coincidência entre as descrições apresentadas nos interessam. Por exemplo, Maximiano (2012) apresenta uma figura que
contempla os principais traços do empreendedor que, segundo esse autor, estão sempre presentes.
 
1FIGURA 2.3 - Principais traços do comportamento do empreendedor FONTE: Maximiano (2012, p. 5).
 
Esses traços apontados na Figura 1.2 podem ser detalhados no Quadro 1.4.
 
Traço de personalidade Explanação
CRIATIVIDADE E CAPACIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO
O empreendedor é aquele tipo de pessoa que está sempre
fazendo planos e idealizando coisas novas. Além de imaginativo,
deve ser capaz de fazer acontecer. A receita do sucesso é a soma
de boas doses de inspiração e transpiração.
DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR RISCOS
Todo negócio novo traz um risco, um sabor de aventura, um
“friozinho na barriga”. O trabalho duro não é garantia de sucesso,
pois o negócio é afetado por fatores externos, além de controle; jáo cálculo dos custos é mais preciso, o cálculo das receitas é feito
sempre por estimativas.
PERSEVERANÇA E OTIMISMO
O empreendedor tem um compromisso com a prosperidade do seu
negócio. A história está repleta de exemplos de sucesso que
demandaram muita persistência e grande esforço para não
desanimar diante dos obstáculos no caminho.
SENSO DE INDEPENDÊNCIA
O empreendedor é um solitário, para quem não há diluição de
responsabilidades. Ele conta apenas consigo e mais ninguém.
Acima de tudo, tem autonomia. Trabalha para si mesmo, não para
os outros. Depende de sua própria capacidade de resolver
problemas. Mantém seus pontos de vista, mesmo diante de
adversidades.
1FIGURA 4.7 - Detalhamento dos traços de personalidade do empreendedor FONTE: adaptado de Maximiano (2012).
 
Tenho certeza de que você poderá discordar de um ou de mais pontos apresentados no Quadro 1.4, mas muitos concordariam
com a maioria dos traços de personalidade do empreendedor.
Para Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 25), os traços que compõem o perfil do empreendedor podem ser assim listados:
O empreendedor é o que toma a iniciativa para criar algo novo e de valor para
o próprio empreendedor e para os clientes;
O empreendedor tem de despender o seu tempo e esforço para realizar o
empreendimento e garantir o seu sucesso;
O empreendedor recolhe as recompensas sob a forma �nanceira, de
independência, reconhecimento social e de realização pessoal;
O empreendedor assume os riscos de insucesso do empreendimento, quer sejam
riscos �nanceiros, sociais ou psicológicos/emocionais.
 
Faz sentido essa descrição de traços, não é verdade? E está bastante coerente com a própria construção do conceito de
empreendedorismo e de empreendedor que vimos em tópicos anteriores, especialmente no que se refere a assumir os riscos do
negócio.
É interessante, quando nos aprofundamos na busca por um perfil de empreendedor, que encontramos ideias bastante
instigadoras, para dizer o mínimo. Por exemplo, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 25) não concordam que o empreendedor já nasce
pronto. Para esses autores, ninguém nasce empreendedor nem com genes empreendedores. Por conta disso, os autores sugerem
que o empreendedor “é definido em termos de comportamentos e atitudes, não de traços de personalidade ou outras
características inatas”.
Ao buscarmos nas bases teóricas a respeito do assunto, encontraremos diversos autores, ao longo do tempo, que buscaram
destacar um perfil para o empreendedor. Por exemplo:
descreve a personalidade do empreendedor como basicamente motivada pela
necessidade de realização e forte impulso para construir.
David McClelland (1961)
estudaram uma amostra de empreendedores e concluíram que era constituída
por pessoas �rmes, pragmáticas e impulsionadas por necessidades de
independência e realização.
Collin e Moore (1970)
visualiza o empreendedor como um ser mercurial, isto é, dotado de insights,
brainstorms, decepções, engenhosidade e desenvoltura, e que são espertos,
oportunistas, criativos e pouco sentimentais.
Bird (1992)
argumentam que os empreendedores mostram extremo otimismo em seus
processos de tomada de decisão.
Cooper, Woo e Dunkelberg (1988)
consideram que os empreendedores são dotados de supercon�ança e facilidade
para generalizar conceitos.
Busenitz e Barney (1997)
encontrou quatro tipos de empreendedor: o inovador, o inventor calculista, o
promotor superotimista e o organizador construtor de negócios. Esses tipos não
são relacionados com a personalidade do empreendedor, mas com o tipo de
oportunidade que ele procura .
Cole (1959)
 
Na atualidade, a maioria dos autores segue a linha histórica do perfil do empreendedor construída ao longo de muitas
décadas e exposta anteriormente por Chiavenato (2012).
Comprovando essa afirmação, Biagio (2012, p. 12) resume assim o perfil do empreendedor: “empreendedor é a pessoa que vê
oportunidades onde outras pessoas veem somente ameaças”. Esse mesmo autor lista uma série de características que marca
esse empreendedor:
Proatividade diante de uma oportunidade.
Substituição da sorte por uma estimativa de riscos.
Eficácia nas atividades.
Persistência.
Comprometimento.
Pesquisa, desenvolvimento e informações.
Foco nas metas e nos objetivos.
Planejamento e controle.
Capacidade de convencimento.
Inovador.
Autoconfiança.
 
Alguns autores, mais recentemente, estudaram mais uma qualidade a ser incorporada no perfil observado dos
empreendedores. Essa qualidade é a resiliência. Por resiliência, pode-se entender a
[...] capacidade humana para enfrentar e superar experiências de adversidade,
possibilitando que o indivíduo saia fortalecido ou transformado, dessa maneira
evidenciando a sua capacidade de resiliência. O perceber e o reagir estão
associados a várias características intrínsecas do ser humano, inclusive à
maneira que ele utiliza seus mecanismos de defesa diante de situações adversas
(YUNES; SZYMANSKI apud MINELLO; SCHERER, 2013, p. 5).
 
Ao longo da vida de um empreendedor, muitos percalços podem se apresentar, afetando profundamente a forma como o
empreendedor encara a vida e sua situação pessoal e mesmo profissional. A qualidade da resiliência pode ser fundamental
para o enfrentamento dessas situações.
Dentre todos os traços apresentados, de personalidade, de comportamento e de atitudes, você pode visualizar-se ou não como
empreendedor, ou associar essas descrições com empreendedores que, talvez, você conheça pessoalmente.
Um adendo que faço nesse momento é quanto à motivação dos empreendedores ao iniciar um novo negócio. Você já se
perguntou o que move o empreendedor a sair de uma potencial “zona de conforto” para iniciar uma atividade de risco, como
é o caso da abertura de um negócio? Pois bem, o senso comum afirma que a principal motivação é FICAR RICO. Embora
pareça lógico desejar obter retorno sobre o investimento, estudos apontam outros motivos. Por isso, convido você a ler o artigo
no link a seguir, de autoria de Marcos Hashimoto, que é professor de empreendedorismo do INSPER (Instituto de Ensino e
Pesquisa), colunista, palestrante e referência nacional na área de empreendedorismo. O link é: revistapegn.globo.com
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI227803-17141,00-A+MOTIVACAO+DOS+EMPREENDEDORES.html> .
 
 
Processo de intraempreendedorismo nas organizações
Pelo que vimos no perfil do empreendedor, concluímos que, na maior parte dos casos, senão em todos, encontraremos pessoas
muito dinâmicas, focadas em atingir resultados, ansiosas para que seus esforços frutifiquem no crescimento e na prosperidade
de suas empresas.
Aqueles que demonstram um espírito empreendedor enxergam uma “janela de oportunidade”, ou seja, um tempo em que a
abertura do negócio é a mais favorável possível, e se desligam das empresas as quais estão vinculados, justamente para
aproveitar essa oportunidade. Nos EUA, especialmente a partir da década de 1990, isso se tornou uma verdadeira “febre”, um
fenômeno social, cultural e empresarial importante. São pessoas que acreditam nelas mesmas, que são incentivadas por
negócios do tipo “faça você mesmo”, querem mais responsabilidade, têm uma necessidade enorme de expressão individual e
liberdade, que a atual estrutura organizacional em que estavam inseridas não lhes proporcionava (HISRICH; PETERS, 2004).
Isso, de fato, atingiu em cheio as corporações que têm estruturas burocráticas inflexíveis, pesadas e altamente padronizadas.
Assim, para reter os talentos, muitas empresas viram na prática do intraempreendedorismo a saída para proporcionar novos
desafios aos seus colaboradores e, por que não, encontrar novos nichos de negócios, desenvolver novos produtos e serviços para
mercados atuais ou potenciais.
Na verdade, a iniciativa empreendedora por parte de pessoas da própria organização já havia sido descrita pelo próprio
Schumpeter na primeira metade do século XX, quando afirmou que
Mais amplos, porque em primeiro lugar chamamos “empresários” nãoapenas
aos homens de negócio “independentes” em uma economia de trocas, que de
modo geral são assim designados, mas todos que de fato preenchem de fato a
função pela qual de�nimos o conceito, mesmo que sejam, como está se
tornando regra, empregados “dependentes” de uma companhia, como gerentes,
membros da diretoria, etc. [...] a atividade empreendedora não se restringe ao
proprietário de empresas ou ao capitalista, mas a todos que realizam novas
combinações de recursos do ambiente econômico, distinguindo-os dos dirigentes
de empresas, que têm como objetivo operar um negócio estabelecido e a
manter o �uxo circular da economia operante
(SCHUMPETER apud GARCIA; GIMENEZ; TOLEDO, 2008, p. 4).
 
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI227803-17141,00-A+MOTIVACAO+DOS+EMPREENDEDORES.html
 Fique por dentro
O termo, do original intrapreneurship foi criado por Gi�ord Pinchot, em 1985, e inspirou vários autores
com suas ideias de que o intraempreendedorismo abrange todas as atividades da organização,
incluindo funções administrativas, não ligadas diretamente ao negócio, como contabilidade, recursos
humanos, �nanceiro dentre outras.
Fonte: Hashimoto e Nassif (2012).
Dessa maneira, o intraempreendedorismo, que é uma forma de empreendedorismo corporativo, pode se vincular aos objetivos
estratégicos de uma organização, extrapolando processos já consolidados. Não necessariamente esses empreendedores
corporativos criarão novos produtos, mas poderão pensar em novas formas de apresentação dos produtos e serviços já
existentes, imaginar novos mercados, propor novas ideias de negócios, tornando essas iniciativas atividades que proporcionem
lucros para a organização. Conforme destacam Garcia, Gimenez e Toledo (2008, p. 4),
Os intraempreendedores passam muito tempo construindo e testando seus
modelos mentais. Esta capacidade de visualizar os passos desde a ideia até a
realização é um dos talentos básicos e possíveis de serem aprendidos do
intraempreendedorismo. O intraempreendedor é gerente geral de um negócio
que ainda não existe. Os intraempreendedores são naturalmente orientados
para a ação.
 
Apesar das micro e pequenas empresas serem quase sempre mais ágeis que as grandes corporações, nessas últimas, há certas
condições que, se bem aproveitadas, tornam o terreno para o intraempreendedorismo bastante fértil. Nesse caso, essas
condições favoráveis podem ser elencadas como
[...] (i) a questão de marketing, pois o marketing aliado ao atendimento e a
distribuição e�ciente dos produtos, constitui uma arma poderosa que fará o
projeto do intraempreendedor fruti�car rapidamente, usando os canais das
grandes e tradicionais corporações. (ii) base tecnológica, uma grande empresa
pode manter facilmente uma estrutura destinada à pesquisa e desenvolvimento.
(iii) a corporação tem um volume elevado de dinheiro para gastar com projetos
que ainda não são cobertos pelos capitalistas de risco; e (iv) a estrutura de
pessoas de uma grande corporação .
(PINCHOT, 1998 apud GARCIA; GIMENEZ; TOLEDO, 2008, p. 5)
 
Nos EUA, algumas companhias criaram estruturas próprias para absorver o ímpeto empreendedor de seus colaboradores.
Hisrich e Peters (2004), por exemplo, relatam o caso da Xerox, que criou uma empresa vinculada, de capital de risco, para
incentivar novos empreendimentos propostos por seus empregados. Vários dos negócios iniciados nesse ambiente frutificaram
em novos produtos, que permitiram a abertura de novas empresas, tendo a Xerox como “empresa-mãe”, recebedora de parte
dos resultados, enquanto os empreendedores corporativos participam efetivamente do negócio.
 
 Fique por dentro
Abrir um novo negócio, iniciar uma nova atividade, é o desejo dos empreendedores que vislumbram
sempre o sucesso. No entanto, é preciso reconhecer que nem todos têm o preparo necessário para se
manter no negócio. Embora a realidade demonstre uma melhoria nas estatísticas, ainda é elevado o
número de empresas que não sobrevive aos primeiros anos de atividade. Segundo um estudo
abrangente do SEBRAE de 2013, temos as seguintes taxas de sobrevivência de empresas por
região/setor no Brasil:
 
 
Esse tipo de iniciativa pode suprimir o avanço de concorrência em campos em que a própria empresa poderia fornecer o
produto que está sendo gestado por um de seus colaboradores. No Brasil, iniciativas de intraempreendedorismo, infelizmente,
ainda são vistas com certa desconfiança por muitos gestores, acostumados a trabalharem em estruturas mais formalizadas. É
possível, no entanto, identificar algumas empresas que fazem contratos de gestão com colaboradores e dão autonomia para
que eles pensem em formas de atingir os resultados pelos quais são cobrados.
 
  NORTE NORDESTE SUDESTE SUL CENTRO-OESTE BRASIL
INDÚSTRIA 71,1% 74,1% 83,2% 81,4% 76,5% 79,9%
COMÉRCIO 74,4% 75,5% 79,9% 76,6% 76,1% 77,7%
CONSTRUÇÃO 56,3% 63,5% 77,3% 74,2% 70,1% 72,5%
SERVIÇOS 58,9% 62,9% 75,7% 71,8% 70,5% 72,2%
TOTAL 68,9% 71,3% 78,2% 75,3% 74,0% 75,6%
1FIGURA 5.7 - Taxa de Sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2007, por regiões e setores FONTE: Sebrae (2013, p. 20).
 
Os estudos apontam, no entanto, que a organização pode criar um ambiente em que o intraempreendedorismo seja
incentivado e valorizado. Por outro lado, algumas atitudes e características inibem essas iniciativas empreendedoras
internamente à empresa. Para tanto, Hashimoto e Nassif (2012) elencam 10 passos, ou características, que podem ser identificados
como facilitadores ou inibidores do intraempreendedorismo. Esses passos estão elencados no Quadro 1.6.
 
Item incentivador ou inibidor do intraempreendedorismo Detalhamento
FLUXO DE INFORMAÇÕES
A troca livre e intensa de informações entre os participantes
facilita estruturas informais a acessar os dados e as habilidades
necessários. Seja formal ou informal, o �uxo de informações deve
ser aberto para todos os níveis, de forma que questões de
qualquer natureza possam ser feitas por qualquer funcionário de
qualquer nível e área da organização. Junto à diversidade de
canais de comunicação, a maior parte das inovações surge da
convergência de vários tipos de conhecimento, promovida pela
diversidade de competências na análise dessas mesmas fontes de
informação.
BUROCRACIA
Na medida em que a organização se torna maior e mais
complexa, surge a necessidade de estabelecer níveis hierárquicos,
alçadas de autorização, descrições de cargo, processos
padronizados, reuniões periódicas e outras práticas que trazem
ordem, organização e controle para evitar o caos nas grandes
organizações. Sem essas medidas, a qualidade �ca inconstante,
cronogramas rompidos, clientes cobrados indevidamente, capital
desperdiçado e empregados encontram brechas para enganar o
sistema. Em organizações intraempreendedoras, no entanto, essas
mesmas normas, regras, controles e procedimentos acabam por
limitar e restringir o �uxo livre de informações, estagnando a
capacidade inovadora da organização.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estruturas achatadas, com poucos níveis hierárquicos aproximam
o topo da organização do nível operacional, agilizando o processo
decisório e facilitando o desenvolvimento de ideias e propostas
inovadoras. Quanto mais enxutas, menor é a dependência de
canais formais de comunicação, favorecendo, assim, o �uxo de
informações que alimenta a capacidade de identi�car
oportunidades e desenvolver ideias inovadoras. Além disso,
empresas com estruturas mais descentralizadas tendem a gerar
mais ideias do que as centralizadas, pois os gerentes têm mais
autonomia e mais controle sobre recursos, permitindo que um
número maior de ideias criativas seja utilizado. Participar nas
decisões de inovação em estruturas descentralizadas leva a um
compromisso maior com a inovação.
CULTURA INTERNA VOLTADA À MUDANÇA
Ambientes propícios ao surgimento de oportunidades são,
normalmente, mutáveis e dinâmicos, o que leva a um alto grau de
incerteza e ambiguidade. Uma cultura favorável à incertezae à
ambiguidade é boa, mantém as pessoas alertas e minimiza o
sentimento de preservação do status quo. Estudos que relacionam
incerteza com inovação demonstram que, quanto maior a
incerteza, mais ricas são as fontes de oportunidades para inovar,
como mudanças frente à demanda, novas tecnologias ou relações
entre competidores.
TOLERÂNCIA A ERROS
Envolve a disposição de comprometer recursos signi�cativos para
aproveitar oportunidades com alguma chance de fracasso.
Nenhum empreendimento está livre da possibilidade de fracassar.
Quanto maior a incerteza, maior a imprevisibilidade dos
resultados. A geração de iniciativas de alto e rápido desempenho,
em geral, é obtida a partir de ideias de natureza intrinsecamente
disruptiva, com poucas referências comparativas e, portanto,
passíveis de altas taxas de fracassos. O fracasso é parte da
experiência, um aprendizado que, muitas vezes, não pode ser
adquirido de outra forma e representa estágios necessários para o
surgimento de um empreendimento inovador.
INCENTIVO A NOVAS IDEIAS
Esse tipo de incentivo tem sido considerado a busca por soluções
criativas e não usuais para enfrentar os problemas e as
necessidades existentes. Essas soluções podem vir em forma de
novas tecnologias ou processos.
RELAÇÃO ENTRE CONTROLE E AUTONOMIA
A autonomia é importante para que o empreendedor tenha a
autoridade para aproveitar uma oportunidade empreendedora,
com perseverança, adaptabilidade e tolerância a erros, seja para a
introdução de novos produtos e serviços no mercado ou para a
adoção de novas técnicas administrativas, processos e tecnologia.
Com autonomia, o empreendedor de�ne os objetivos, decide
acerca do uso de recursos e escolhe as estratégias de ação. O
empreendedor deve ter independência para conquistar apoio e
con�ança daqueles que o ajudarão a conduzir seu
empreendimento.
MODELO DE RECOMPENSAS
Na organização intraempreendedora, todos os empreendedores
são reconhecidos e recompensados por seus esforços,
independentemente de seus empreendimentos terem alcançado o
sucesso ou não. Essa é a postura que mais re�ete a capacidade da
organização de aceitar riscos.
QUALIFICAÇÃO DAS PESSOAS
A quali�cação é percebida por meio de um amplo e profundo
programa de capacitação de seus funcionários, provendo
conhecimentos especí�cos em gestão e negócios que são
fundamentais para que ele tenha uma visão global do negócio
que está construindo. Outra forma concentra-se na capacitação
dos líderes para reconhecer, desenvolver e reter
intraempreendedores, além de treinamento amplo e abrangente
acerca do negócio da empresa, das estratégias, do trabalho em
equipe e da gestão de projetos.
APOIO DA DIRETORIA
Trata da disposição da alta administração para promover
iniciativas empreendedoras entre seus funcionários. Esse apoio
pode envolver, inclusive, o apadrinhamento pessoal a projetos
especí�cos iniciados pelo nível operacional, por exemplo, a
disponibilidade de recursos necessários, como espaço, estrutura,
equipamentos, orçamento e tempo para os intraempreendedores
agirem sobre suas ideias.
1FIGURA 6.7 - Fatores de incentivo ou de inibição para o intraempreendedorismo FONTE: adaptado de Hashimoto e Nassif (2012).
 
 Reflita
Diante da possibilidade de ações de empreendedorismo internas à organização, chamada de
intraempreendedorismo, analise organizações que você conhece e re�ita: quais os ganhos para essas
organizações se elas incentivarem ações de intraempreendedorismo?
 
Talvez, você consiga pensar em organizações de tecnologia, que são, por natureza, focadas em inovação. Os colaboradores
dessas organizações, principalmente os da área de desenvolvimento, são incentivados de diversas formas a pensar o novo, a
ousar, a olhar para além do que já se criou. Pesquise, como sugestão, algumas empresas do Vale do Silício. Acerca dessas
empresas, você terá ótimos exemplos nesse sentido.
Você conhece organizações que incentivam o intraempreendedorismo como cultura organizacional?
 
 
Geração de ideias e inovação e identi cação de
oportunidades em negócios tradicionais e de base
tecnológica
“Não acredito que se possa esquecer seu negócio. Deve-se pensar no negócio
durante o dia e sonhar com o negócio de noite” – .
Henry Ford
 
Você se considera uma pessoa criativa? A ideia de criatividade geralmente é associada a pessoas imaginativas, que criam
algo inédito – uma boa história, que vira um romance e filme de sucesso, uma invenção que se torna um produto utilizado
por milhões de pessoas.
Se você pensou isso também, você não está errado. Essa ideia é incompleta. Não necessariamente uma pessoa criativa
sempre deve inventar um produto ou serviço inédito. Há outras formas de ser criativo. Porém, primeiramente, é bom frisarmos
que o processo criativo acontece, a princípio, em nível pessoal. Marina (1995, apud SERTEK, 2012, p. 101) menciona que
os grandes criadores sempre manuseiam mais informações que os demais. Uma
realidade aparece cheia de possibilidades só diante dos olhos de quem será
capaz de interpretá-la em um grande número de operações. Ter muitos possíveis
quer dizer ser muito rico em operações.
 
 Fique por dentro
Coaching e Mentoring
Conheça mais a respeito dos programas de coaching e mentoring. Leia o material disponível em:
www.ibccoaching.com.br <http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/o-que-e-coaching-e-mentoring/> .
Ser criativo, muitas vezes, é resultado de um ambiente em que a educação está presente – não necessariamente uma
educação formal, mas o incentivo ao ato de aprender – bem como depende de o indivíduo desenvolver habilidades, destrezas
e certas qualidades naturais (SERTEK, 2012).
Um ponto importante para sua reflexão é quanto à relação entre inovação e mudança organizacional. Para isso, convido
você a ler o interessante artigo “Criatividade nas organizações: análise da produção científica nacional em periódicos e livros
de Administração e Psicologia”, disponível em: pepsic.bvsalud.org <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1984-
66572008000100009&script=sci_arttext> . Nesse artigo, você verá uma pesquisa bibliográfica acerca do processo criativo nas
organizações e os estudos que foram realizados a respeito desse tema.
No âmbito das organizações, diz-se que a criatividade está relacionada à capacidade de resgatar as experiências passadas,
as vivências e as percepções presentes para formular práticas e soluções diferenciadas e exclusivas para o futuro. Essas práticas
estão vinculadas ao ambiente interno, mas podem muito bem alterar a forma como a organização se comporta em suas
relações com o ambiente externo. As soluções podem se materializar por meio de serviços e produtos exclusivos e diferenciados,
muitas vezes, porém não exclusivamente.
A própria organização pode ser importante fonte de incentivo ao ambiente criativo, ao procurar desenvolver os seus
colaboradores mediante programas de capacitação e treinamento, alguns dos quais têm ganhado destaque nos últimos anos,
como programas de coaching e mentoring. As organizações só têm a ganhar ao desenvolver esses indivíduos criativos e
inovadores, já que o ambiente altamente mutável em que essas organizações estão inseridas não admite mais a perpetuação
de trabalhos repetitivos, enfadonhos e pouco criativos. Aliás, esse tipo de trabalho tende a ser desestimulante, inibindo
iniciativas criativas dos colaboradores.
 
 
Uma fala do senador Cristovam Buarque ilustra bem a mudança de paradigma do emprego em nossa época:
http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/o-que-e-coaching-e-mentoring/
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1984-66572008000100009&script=sci_arttext
 Fique por dentro
Novas tendências para inovação em comportamento do consumidor
A inovação chegou ao nível do comportamento das pessoas. Novas tecnologias buscam rastrear os
hábitos de consumo de pessoas e grupos, ofertando, em tempo real, �exibilização de ofertas. Acerca
disso, leia o interessante artigo publicado no Jornal do Comércio. O endereço eletrônicoé: jcrs.uol.com.br.
<http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=150253>
o mundo mudou, de tal maneira que, hoje, o desenvolvimento não gera
emprego su�ciente e, quando gera, serve para quem tem formação. [...] Não é
mais tempo de operário. Hoje, o proletariado não é mais a categoria que era. É
tempo de operadores com os dedos. Eram os braços que produziam, passaram
a ser as mãos, e, hoje, são os dedos que apertam digitalmente as coisas para
que o mundo mude. Bastam os dedos, não mais a força das mãos ou dos braços!
Só que há uma diferença: para usar os dedos, é preciso formação intelectual
quali�cada. É a formação, é a educação que é capaz de fazer com que as
pessoas tenham um emprego de operadores, já que poucos serão os empregos
de operariado .
(PRONUNCIAMENTO…, 2007, on-line)
 
Certamente, o uso das tecnologias favorece àqueles que sabem utilizá-las de forma eficiente e eficaz, como repositório de
informações e conhecimentos, que aceleram o processo de criação de outras tecnologias e soluções.
 
 
Sertek (2012, p. 104) destaca que
Há uma correlação direta entre aqueles identi�cados como pro�ssionais
competentes e o seu nível altamente signi�cativo de criatividade. As pessoas
criativas cultivam o pensamento produtivo, buscam as soluções para os
problemas, enxergam novas saídas, identi�cam e atendem novas necessidades,
etc. [...] Mesmo no caso de talentos modestos em criatividade, conseguem
grandes resultados com seu entusiasmo pro�ssional, pois a motivação pessoal
acaba sendo o diferencial de pessoas criativas.
 
Cabe ao empreendedor identificar e estimular o pensamento criativo em sua organização. Esse pensamento criativo deve
levar em consideração os valores éticos da empresa, pois tão somente propor soluções para se elevar o faturamento, sem
pensar nas consequências éticas, pode ser desastroso, como constatamos na crise financeira mundial de 2008, quando
http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=150253
executivos sem escrúpulos, interessados em altos retornos no curto prazo, simplesmente colocaram suas empresas de cócoras,
economicamente falando. A criatividade e a inovação devem ser valores permanentes, alinhados à estratégia corporativa da
organização.
O conceito de inovação também é relevante no contexto em que apresentamos o empreendedorismo. Benedetti, Rebelo e Reyes
(2006) destacam que a empresa, ao inovar, cria condições de sustentar seu crescimento e sua lucratividade. Os autores citam
Luecke (2003 apud BENEDETTI; REBELO; REYES, 2006) para quem inovação é a incorporação e a combinação de conhecimentos em algo
original, relevante, tal como um novo produto, processo ou serviço.
Há vários campos em que poderíamos pensar em inovações, em relação à área técnica, tecnológica ou administrativa.
Alguns autores, inclusive, defendem que uma inovação pode ser a simples introdução de um produto ou serviço já
consolidado em novos mercados, por exemplo, quando uma empresa que, até então, vende seus produtos e serviços
exclusivamente para o mercado nacional passa, em um determinado momento, a vendê-los também para exportação.
Benedetti, Rebelo e Reyes (2006, p. 5) ainda destacam que
dois tipos de inovações são amplamente difundidos na literatura: a inovação
radical e a inovação incremental. explica que uma inovação radical é algo
absolutamente novo e normalmente envolve novas técnicas de produção e
novas tecnologias. Segundo o mesmo autor, a inovação incremental explora
processos, tecnologias e produtos já conhecidos, focando as melhorias que
podem ser feitas.
Luecke (2003)
 
Assim, pensar em empreendedorismo é pensar em avanço, em inovação, em criatividade, em novas formas de atender a
uma necessidade ou a desejos de clientes atuais ou potenciais de uma organização.
O empreendedorismo, na ótica de Schumpeter – um dos principais teóricos acerca do tema empreendedorismo –, tem na
inovação um impacto importante no crescimento econômico. Schumpeter distingue inovações em cinco vertentes: 1) introdução
de novos produtos no mercado ou de produtos existentes, mas melhorados; 2) novos métodos de produção; 3) abertura de
novos mercados; 4) utilização de novas fontes de matérias-primas; 5) surgimento de novas formas de organização de uma
indústria.
Vale, Wilkinson e Amâncio (2008, p. 7) destacam que
O empreendedor é, por excelência, o agente detentor dos “mecanismos de
mudança”, com capacidade de explorar novas oportunidades, pela combinação
de distintos recursos ou diferentes combinações de um mesmo recurso. As
inovações podem contrabalançar ou compensar a tendência a taxas de retorno
decrescentes na indústria ou na economia em geral. A habilidade de identi�car
e perseguir novas formas de associação de recursos e novas oportunidades no
mercado é a atividade empreendedora por excelência.
 
Assim, sempre se espera do empreendedor que ofereça soluções não só criando um produto ou serviço novo – o que nem
sempre acontece –, mas ofertando novas formas de utilização de uma solução já existente, ou a abertura de novos nichos de
mercado, ou aproveitando-se de uma nova oportunidade para colocar um produto ou serviço em que já possui experiência e
know-how. Uma máxima utilizada para isso é que o empreendedor é capaz de realizar coisas novas ou de fazer de novas
maneiras coisas que já vinham sendo feitas (VALE; WILKINSON; AMÂNCIO, 2008).
Você já passou pela experiência de ver um negócio próspero e dizer para si mesmo: “puxa, eu já tinha pensado nisso há
muitos anos atrás”? Na verdade, essa experiência é mais comum do que se imagina. A geração de ideias é própria do ser
humano, no entanto nem tudo aquilo que nós pensamos se torna realidade. A capacidade de gerar muitas e inovadoras
ideias, certamente, é um trunfo para o empreendedor, mas uma ideia isoladamente não tem valor se ela não for convertida
em soluções para os clientes da empresa na forma de produtos e/ou serviços.
A ânsia de desenvolver um produto totalmente diferenciado, inédito, com características únicas pode fazer com que boas
ideias fiquem estagnadas e jamais prosperem. Esse fato é bastante comum, por exemplo, no segmento de tecnologia, em que o
ciclo de vida dos produtos é extremamente curto e novas soluções são desenvolvidas a todo instante mundo afora. Mas qual a
razão que faz com que alguns prosperem com boas ideias enquanto outros, que têm ideias muito melhores, não conseguem
êxito?
A resposta pode estar justamente na agilidade de lançamento de uma ideia, que se transforma em uma solução para algum
mercado-alvo que tem uma grande demanda. Uma frase que ouvi várias vezes em minhas sessões de coaching é que “o
ótimo é inimigo do bom”. Por tentar chegar à excelência de uma ideia, pode-se perder um tempo precioso, que é ocupado por
outro empreendedor mais ágil, que lança uma solução não tão “excelente”, mas que atende, de forma satisfatória, à demanda
do momento. Então, esse último empreendedor consegue gerar receitas que são aplicadas no aprimoramento da ideia inicial,
no estabelecimento de parcerias estratégicas, nos planos de expansão, dentre outras ações que lhe trazem o retorno almejado.
Como Dornelas (2016, p. 47) destaca, “o que conta não é ser o primeiro a pensar e ter uma ideia revolucionária, mas, sim, o
primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-la, antes que outros o façam”. Isso, de forma alguma,
é um desestímulo para ideias revolucionárias que, como você bem sabe, frequentemente são convertidas em produtos e
serviços transformadores da sociedade. O fato é que nem sempre o empreendedor que tem a ideia revolucionária conhece o
mercado em que a ideia poderia ser explorada nem tem as condições para colocá-la em prática. Muitas vezes, o que conta
para o sucesso é ser pragmático, ou seja, ter uma solução adequada, no timing adequado para a solução da necessidade.
Quando o empreendedor parte para o campo de negócios tecnológicos, deve ter em mente essa velocidade de atualizações e
novos lançamentos que são própriosdessa indústria. Há, é claro, outros negócios em que a velocidade na evolução de produtos
e serviços é bem menor. Dornelas (2016), por exemplo, cita o caso do segmento de turismo no Brasil, ainda um grande campo a
ser explorado com produtos e serviços inovadores, mas cuja velocidade de lançamento de soluções é muito menor que o ramo
de tecnologia.
Outro fator primordial é o empreendedor capacitar-se para explorar mercados. A falta de experiência no campo gerencial é
um fator de afastamento de investidores em ideias que podem até ter um grande potencial. Isso decorre do fato de o
investidor desejar ter um mínimo de segurança em relação ao capital a ser investido que, mesmo sob risco, deve ter uma
perspectiva de retorno mais elevada do que simplesmente colocar o recurso no mercado financeiro.
Diante disso, porém, como o empreendedor pode gerar boas ideias para negócios? Várias ferramentas estão à disposição e a
mais adequada depende, em parte, da situação de momento. Por exemplo, caso o empreendedor já tenha iniciado um negócio
e está buscando novos mercados ou um produto/serviço diferenciado, ele já conta, com certeza, com a companhia de outras
pessoas nessa empresa, como sócios, empregados e parceiros. Se esse for o caso, reunir essas pessoas em torno de uma proposta
pode ser bastante produtivo.
Ao reunir essas pessoas-chave, pode-se aplicar, por exemplo, a técnica conhecida como brainstorming (em português, algo
como “tempestade de ideias”, ou, como dito no bom e velho mineirês, “toró de parpites”). Essa técnica permite que o grupo
participe ativamente, sugerindo soluções, de forma livre e criativa, sem críticas e com liberdade para se expressar, mesmo que
a ideia, inicialmente, pareça absurda ou exagerada.
Dessa sessão dinâmica de brainstorming, podem originar-se novos horizontes, novas perspectivas, novas propostas que
poderão passar por filtros posteriores, nos quais serão avaliados sob os aspectos de risco/retorno, retorno sobre investimento,
pesquisas de mercado etc.
A geração de ideias pode ser fruto de técnicas como brainstorming, reuniões formais, pesquisas, dentre outras. Uma ideia
pode ser uma ótima oportunidade para um negócio, se for bem aproveitada, ou pode ser uma catástrofe, se a leitura dos
dados e das informações for incorretamente interpretada.
Por conta disso, Dornelas (2016, p. 53) sugere que nenhuma ideia deve ser colocada em prática antes de passá-la por um crivo de
avaliação básica, que abrange os seguintes aspectos:
A qual mercado essa proposta/ideia/produto atende?
Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
Qual a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
 
Perceba que uma ideia pode, sim, ser uma grande oportunidade, mas uma oportunidade, por mais promissora que pareça
em um exame superficial inicial, deve ser testada por meio de algumas técnicas que poderão poupar tempo, dinheiro e
aborrecimento ao empreendedor.
Veja no Quadro 1.7 alguns critérios para avaliar oportunidades.
 
CRITÉRIOS ATRATIVIDADE
MERCADO ALTO POTENCIAL BAIXO POTENCIAL
Necessidades dos clientes. Identi�cadas, receptivas, atingíveis. Sem foco, leal a outros produtos.
Valor agregado aos usuários. Alto. Baixo.
Ciclo de vida do produto/serviço. Período que permite recuperar oinvestimento e obter lucro.
Muito rápido e não permite recuperar o
investimento e obter lucro.
Estrutura do mercado Competição não consolidada ou mercadoemergente.
Competição consolidada ou mercado
maduro, ou, ainda, mercado em declínio.
Tamanho do mercado. Vendas acima de R$50 milhões anuais epoucos players.
Desconhecido ou com vendas menores
que R$10 milhões anuais.
Taxa de crescimento do mercado. 30% a 50% ao ano ou mais. Menor que 10% ao ano ou decrescendo.
Participação possível no mercado. Ser líder: 20% ou mais. Menor que 5%.
ANÁLISE ECONÔMICA ALTO POTENCIAL BAIXO POTENCIAL
Lucros depois dos impostos. 10% a 20% ou mais com perspectivaduradoura. Menor que 5%, frágil.
Tempo para:
Ponto de equilíbrio.
Fluxo de caixa positivo.
Menos de dois anos.
Menos de dois anos.
Mais que três anos.
Mais que três anos.
Retorno potencial sobre o investimento. 25% a.a. ou mais. 15% a 20% a.a. ou menos.
Necessidade de capital inicial. Baixa a moderada. Altos investimentos.
VANTAGENS COMPETITIVAS ALTO POTENCIAL BAIXO POTENCIAL
 Fique por dentro
Ponto de Equilíbrio e Margem de Contribuição
Dois conceitos que devem interessar muito ao empreendedor são o ponto de equilíbrio e a margem de
contribuição. O primeiro refere-se à resposta a uma pergunta essencial: a partir de que momento meu
negócio começa a dar lucro? Por outro lado, a margem de contribuição se refere ao quanto sobra para
a empresa pagar seus custos �xos e gerar lucro.
Baixe e leia os seguintes materiais:
www.sebraerj.com.br <http://www.sebraerj.com.br/docs/margem_contribuicao.pdf>
www.cavalcanteassociados.com.br <http://www.cavalcanteassociados.com.br/utd/UpToDate256.pdf> .
Acesse, também, este interessante material:
www.industriahoje.com.br. <http://www.industriahoje.com.br/como-calcular-o-ponto-de-equilibrio-da-empresa>
Custos �xos e variáveis:
Produção.
Marketing.
Distribuição.
Menores.
Menores.
Menores.
Maiores.
Maiores.
Maiores.
Grau de controle:
Preços.
Custos.
Cadeia de fornecedores.
Cadeia de distribuição.
Moderado a forte.
Moderado a forte.
Moderado a forte.
Moderado a forte.
Fraco.
Fraco.
Fraco.
Fraco.
Barreira de entrada:
Alguma regulamentação a favor.
Vantagem tecnológica.
Vantagem contratual/legal.
Redes de contato estabelecidas.
Tem ou pode conseguir.
Tem ou pode conseguir.
Tem ou pode conseguir.
Bem desenvolvidas.
Nenhuma.
Nenhuma.
Nenhuma.
Limitadas, inacessíveis.
EQUIPE GERENCIAL ALTO POTENCIAL BAIXO POTENCIAL
Pessoas da equipe. Experientes, competência comprovada. Inexperientes, nunca dirigiram negócioparecido.
Formação das pessoas. Multidisciplinar, habilidadescomplementares.
Todos com a mesma formação e
características.
Envolvimento com o negócio. Paixão pelo que fazem. Apenas interesse �nanceiro(remuneração, benefícios etc.).
1FIGURA 7.7 - Critérios para avaliar oportunidades FONTE: Dornelas (2016, p. 89).
 
Além desse crivo muito importante, outra sugestão é avaliar o negócio pelo método 3M: “Demanda de Mercado”, “Tamanho
e Estrutura do Mercado” e “Análise de Margem”. Essa técnica, de acordo com Dornelas (2016), possibilita uma análise
abrangente a respeito do mercado-alvo, do ciclo de vida do produto, dos canais de distribuição, do potencial de crescimento do
mercado, do retorno financeiro a ser proporcionado pela oportunidade, de quem são os fornecedores, competidores, da cadeia
de valor, dentre outros fatores essenciais.
 
 
Deve-se sempre lembrar que empreender é iniciar um negócio que, conforme Chiavenato (2012, p. 32), nada mais é do que
http://www.sebraerj.com.br/docs/margem_contribuicao.pdf
http://www.cavalcanteassociados.com.br/utd/UpToDate256.pdf
http://www.industriahoje.com.br/como-calcular-o-ponto-de-equilibrio-da-empresa
uma atividade baseada no esforço organizado de determinadas pessoas para
produzir bens e serviços a �m de vendê-los em um determinado mercado e
alcançar recompensa �nanceira pelo seu esforço.[...] Todo negócio envolve
necessariamente algum produto/serviço.
 
Ou seja, as oportunidades podem estar vinculadas ao fornecimento de produtos tangíveis (bens) ou intangíveis (serviços).
Na Figura 1.3, a seguir, podemos visualizar algumas dessas possibilidades.
 
1FIGURA 3.3 - Exemplos de negócios de bens e serviços FONTE: Chiavenato (2012, p. 33).
 
Alguns segmentos econômicos e atividades são bastante consolidados, ou seja, já fazem, tradicionalmente, parte de um
portfólio de produtos e serviços fornecidos por um número considerável de empresas à sociedade e a consumidores em
particular. Podemos colocar nesse rol, por exemplo, bebidas e refrigerantes, produtos alimentícios e de higiene e limpeza,automóveis e motocicletas, produtos de beleza, produtos farmacêuticos, calçados, peças de vestuário, dentre outros.
Um empreendedor que pretenda lançar-se nesses mercados consolidados deverá aplicar em grau bastante elevado a
inovação e a criatividade, conforme vimos em tópicos anteriores. Isso porque ele correrá o sério risco de “fazer mais do mesmo”,
ou seja, cair na vala comum do que todos os demais fornecedores de bens e serviços fazem. Nesse caso, ele deve questionar-se
constantemente acerca das razões que levariam um consumidor a preferir o produto que está sendo ofertado por sua empresa
e a não preferir o de outros fornecedores, ou seja, o que o torna diferente.
O aproveitamento rápido de oportunidades fez crescer a utilização de um termo que não é, necessariamente, novo, mas que,
no Brasil, ganhou esse contorno de inovação, que é a palavra inglesa startup. Via de regra, as pessoas vinculam esse termo a
negócios on-line, como se a única aplicação seja para a Internet ou para empresas de tecnologia.
Na verdade, esse termo vem sendo utilizado, especialmente nos EUA, a partir do fenômeno da “bolha da internet”, na
segunda metade da década de 1990. Nessa época, o termo tinha um significado mais restrito, de “um grupo de pessoas
trabalhando com uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Além disso, startup sempre foi sinônimo de
iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento” (GITAHY, 2010 apud DA SILVA et al., 2013, p. 2).
Conforme Da Silva et al. (2013), qualquer empresa em sua fase inicial pode ser classificada como uma startup, porém alguns
preferem usar o termo para se referir, exclusivamente, àquelas empresas que conseguem rapidamente gerar lucros com baixo
custo de manutenção. Para esses autores, podemos ampliar o entendimento de startup da seguinte forma:
Em uma empresa startup, sua caracterização pode ser de�nida através de um
conjunto de competências, criatividade, experiência, talento e visões de mundo,
dando assim um modelo de empresa jovem, embrionária, recém-criada.
Entretanto, os startups são empresas de pequena dimensão, mas que
conseguem desenvolver um interesse cada vez maior das indústrias que estão
no mercado na criação e desenvolvimento de seus conceitos. Sendo assim, os
startups podem ser de�nidos como pequenos projetos, empresariais, ligados a
pesquisa, a investigação e ao desenvolvimento de ideias inovadoras .
(DA SILVA et al., 2013, p. 6)
 
Embora o termo possa ser aplicado a qualquer negócio inovador, são os negócios de base tecnológica que recebem maior
atenção nos estudos acerca dos startups. Esse tipo de negócio tem um apelo muito forte entre os jovens, que sonham em ter
resultados excepcionais, como ocorreu com vários jovens norte-americanos que fundaram empresas ícones, como Microsoft,
Apple, Whatsapp, dentre outras. O ambiente de incerteza e de altíssima mutação é uma característica para os negócios das
startups.
Esse tipo de empresa começa com alto grau de risco e incerteza, o modelo de
negócios com escalabilidade e crescimento rápido traz retornos signi�cativos
para seus donos. Para isso, o per�l arrojado é uma marca dos fundadores
desses negócios que precisam conquistar o mercado consumidor e manter um
ritmo acelerado de expansão .
(OS STARTUPS BRASILEIROS, 2012, apud DA SILVA et al., 2013, p. 6)
 
Podemos resumir, nas palavras de Cardoso (2012 apud DA SILVA et al., 2013, p. 6) desta forma as empresas caracterizadas como
startups:
 Indicação de leitura
Nome do livro: Empreendedorismo: uma visão do processo
Autor: Robert A. Baron
Autor: Scott A. Shane
Ano: 2011
Editora: Cengage Learning
Esse livro apresenta uma visão única do empreendedorismo, ou seja, aquela do ponto de vista do
processo, apresentando-o em suas diversas fases distintas. A obra trata o empreendedorismo como um
processo contínuo e esse modelo é seguido de maneira consistente em todo o texto, fornecendo aos
estudantes um modelo claro a seguir e fácil de compreender.
Startup é uma empresa em estágio inicial que tem por missão o seu
desenvolvimento em pouquíssimo tempo, com a premissa de máximo lucro em
mínimo prazo, pelo menor custo unitário possível, derivando assim, destas
características, duas mais, sendo as companhias que atraem capital de risco e
base tecnológica inovadora vinculada à internet.
 
As empresas startups estão, em grande parte, vinculadas a empreendedores jovens, que desejam proporcionar uma solução
inovadora não só a nichos de mercados específicos, mas, sendo mais ousados, a tornar essa ideia altamente utilizável pela
sociedade, proporcionando retornos rápidos e crescentes.
 
 
 
 
UNIDADE II
Estabelecimento de novos
empreendimentos
Paulo Pardo
Iniciar um empreendimento não é uma tarefa fácil. Você deve conhecer muitas pessoas que têm excelentes ideias, mas
nunca conseguiram os recursos necessários para começar seu negócio. Na prática, vemos que alguns empreendedores
investem toda sua poupança, muitas vezes fruto de um acerto trabalhista, para iniciarem as atividades de sua empresa, sem
terem certeza de que conseguirão ter sucesso.
É importante que o empreendedor saiba que há sim fontes de nanciamento e obtenção de recursos para novos negócios
ou para expansão dos existentes, mas é preciso saber bater na porta certa. Veremos algumas fontes nesta unidade.
É fundamental, também, que o empreendedor estabeleça boas parcerias, de preferência, na base de uma aliança
estratégica, que tem um horizonte de tempo mais longo do que parcerias de curto prazo, em que os parceiros têm pouco ou
nenhum compromisso uns com os outro. Entender como se formam essas alianças é um tema que vale a pena conhecer.
Outro fundamento que é vital para os empreendedores é a aplicação dos princípios de marketing para se posicionar no
mercado e formar uma imagem diferenciada na mente dos clientes. Entenderemos como aplicar esses princípios em um dos
nossos tópicos, que também considerará modelos de negócio baseados no mundo digital.
Será importante, ainda, avaliarmos como a empresa deve criar e manter sua marca e cuidar das patentes de produtos e
serviços que desenvolve.
Bons estudos!
Incubadoras e processo de captação de recursos
O início de qualquer negócio pode ser um desafio para pessoas empreendedoras. Conceber a ideia de um negócio viável já é
desafiador, imagine, então, ter os recursos disponíveis para investir nessa ideia! Por conta disso, muitos bons negócios não saem
do campo das ideias e dos sonhos.
Para tentar mudar essa realidade, uma solução proposta é o auxílio de uma incubadora. Mas, afinal, o que é incubadora?
Maximiano (2012, p. 22) destaca que incubadora são “instituições que oferecem apoio estratégico a pequenas empresas durante seus
primeiros anos de existência”. Uma parte significativa das incubadoras atualmente existentes no Brasil está ligada às
Universidades.
A ideia que norteia uma incubadora nasceu nos EUA, especialmente nos anos 1980, quando as comunidades locais, os
governos e os investidores acreditaram ser necessário um ambiente propulsionador de novos negócios, para que os
empreendimentos pudessem ser promissores (SANTOS et al., 2008).
Os modelos de incubadoras existentes encaixam-se em, basicamente, três categorias diferentes, de acordo com o setor de
atuação: a tradicional, a de empreendimento de base tecnológica (IEBT) e a mista (contemplando os dois setores, o tradicional
e o de base tecnológica) (SANTOS et al., 2008).
Como o nome já sugere, as IEBTs destinam-se a negócios cujo principal insumo é a tecnologia e que trarão inovações em
produtos ou processos, em estrutura ou modelos empresariais. Conforme destacam Santos et al. (2008, p. 6), “[...] uma incubadora
de empresas de base tecnológica é aquela que abriga empresas cujos produtos, processos ou serviços são gerados
a partir de resultados de pesquisas aplicadas, nos quais a tecnologia representa alto valor agregado”. Para Phillips
(2002, apud Santos et al., 2008, p. 6), os objetivos mais importantesdas IEBTs são: “a) o desenvolvimento econômico e
oportunidades de empregos locais; b) a comercialização da pesquisa; c) a transferência de tecnologia”.
Em que momento, porém, a presença de uma incubadora pode fazer a diferença entre um negócio prosperar ou fracassar?
De acordo com estudos, podemos visualizar esse momento na Figura 2.1 a seguir:
 
2FIGURA 1.3 - O momento crítico para o apoio de uma incubadora FONTE: Santos et al. (2008, p. 9).
 
Perceba, pela Figura 2.1, que, praticamente, todas as empresas passam por momentos de dificuldade em maior ou menor
grau. Com a identificação da necessidade de apoio, as organizações de apoio e fomento podem contribuir com recursos de
diferentes formatos (financeiro, capacitação, treinamento, suporte etc.), para que as empresas passem a ser economicamente
sustentáveis.
No caso específico das IEBTs, acredita-se que o apoio aos novos empreendimentos é, na verdade, um apoio ao
desenvolvimento tecnológico fundamental para o país. Por conta disso, os diversos públicos interessados (I) nesse tipo de
negócio podem ser: “[...] as universidades e institutos de pesquisa, empresários, os chamados acadêmicos-empresários,
agentes �nanceiros e investidores de risco (venture capitalists), governo, autoridades e agências de
desenvolvimento” (SANTOS et al., 2008, p. 11).
No Brasil, temos a presença de diversos agentes de fomento, públicos e privados, que visam alavancar negócios com
perspectivas promissoras, em especial aqueles de base tecnológica. Esse é o caso do INEI – Instituto Nacional de
Empreendedorismo e Inovação, uma OSCIP (Organização Social Civil de Interesse Público), fundada em 2008, que busca
alavancar o empreendedorismo inovador.
Alguns estados no Brasil têm programas próprios de apoio às empresas incubadas e às instituições incubadoras. Por exemplo,
no estado do Rio de Janeiro, temos a Rede de Tecnologia e Inovação (REDETEC), que fornece apoio às empresas e incubadoras
daquele estado, contemplando, ainda, os parques tecnológicos fluminenses.
Em nível federal, temos a FINEP que tem como missão: “Promover o desenvolvimento econômico e social do Brasil por meio
do fomento público à Ciência, Tecnologia e Inovação em empresas, universidades, institutos tecnológicos e outras instituições
públicas ou privadas” (FINEP, on-line). Essa fundação utiliza diversas fontes de recursos para atender a essa missão, como é o
caso do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT), além de recursos próprios e de outros fundos
setoriais.
Outra entidade que vale a pena conhecer é a ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores. De acordo com o portal dessa Associação, sua base de atuação reúne 350 associados, entre
incubadoras de empresas, parques tecnológicos, aceleradoras, instituições de ensino e pesquisa, órgãos públicos e outras
entidades ligadas ao empreendedorismo e à inovação.
Geralmente, como você percebeu, incubadoras, parques tecnológicos, agências de fomento e instituições de pesquisa são
ligados a algum tipo de associação estadual ou federal, que visa amplificar os esforços no sentido de promover o
empreendedorismo inovador. As entidades individuais – como bancos de fomento – podem sofrer alterações ao longo do
tempo, devido a diversas políticas públicas implementadas, porém as associações, geralmente, permanecem e são boas fontes
de pesquisa para estudantes e empreendedores interessados em obter auxílio para seus negócios.
Você já deve ter ouvido falar muito de incubadoras, e, talvez, nem tanto de aceleradoras. Esses dois termos aplicam-se ao
apoio financeiro, à capacitação e à gestão de novos empreendimentos, mas sua concepção é conceitualmente diferente.
Vejamos essas diferenças no Quadro 2.1 a seguir.
 
Incubadoras Aceleradoras
Buscam apoiar pequenas empresas de acordo com alguma
diretiva governamental ou regional. Por exemplo, incentivar
projetos de biotecnologia devido à proximidade de algum centro de
pesquisa nessa área, ou fomentar a indústria de telecomunicações
em uma região que precisa de expansão nesse setor.
São focadas não em uma necessidade prévia, mas sim em
empresas que tenham o potencial para crescerem muito rápido.
Justamente por isso, aceleradoras buscam startups escaláveis(*) (e
não somente uma pequena empresa promissora).
(*) Um modelo de negócio escalável é o que pode crescer sem
necessidade de crescimento de recursos na mesma proporção.
Ex.: Franquias. Podem crescer com investimentos dos
franqueados, sem necessidade de aportes signi�cativos do
franqueador.
Exigem um plano de negócio, em razão de a verba pública que,
normalmente, apoia as incubadoras pedir maior formalidade e
transparência na avaliação de projetos, além de terem mais
critérios ao avaliarem um plano completo.
Estudarão o modelo de negócio. Aceleradoras podem apostar
somente em uma boa ideia.
Têm gestores com experiência em mediar o poder público, as
universidades e as empresas. Aproveitam a disponibilidade de
verbas públicas em editais tanto para si próprias como para os
incubados.
São lideradas por empreendedores ou investidores experientes.
Usam capital privado para seu próprio �nanciamento.
São fortemente baseadas no modelo tradicional de consultores,
que são contratados para apoiar incubados com um preço
descontado (pois atenderão a um volume maior de empresas).
São fortemente apoiadas em sessões de mentoring – seja em
palestras ou em conversas pessoais entre empreendedor e mentor.
2FIGURA 1.4 - Características das incubadoras e das aceleradoras FONTE: adaptado de GITAHY ([2017], on-line).
 
Note, pelo quadro anterior, que o perfil e o foco da incubadora e da aceleradora são diferentes. Para o empreendedor
iniciante, são as incubadoras o seu foco principal de interesse.
Ao planejar a abertura de um negócio, o desafio para qualquer empreendedor é ter à disposição os recursos necessários para
sustentar os custos iniciais do projeto, por exemplo, as instalações, os equipamentos, a folha de pagamento, até o momento em
que a empresa atinja o ponto de equilíbrio e torne-se sustentável.
Nesses primeiros passos de uma nova empresa, podemos observar que, em geral, os recursos empregados são do próprio
empreendedor – oriundos, normalmente, de um acordo ou acerto trabalhista ou de economias realizadas ao longo do tempo –
ou de familiares que o apoiam. A informação de que não existem fontes de recursos para novos negócios disponíveis e que
sejam acessíveis aos empreendedores é muito comum. Porém essa é uma inverdade. Existem mecanismos para o levantamento
de recursos a fim de financiar um empreendimento. Vamos, agora, entender esse processo e as ações necessárias para sua
execução.
Para essa obtenção, o primeiro passo é o levantamento de QUANTO, em termos de recursos, será necessário para a execução
de um projeto. Essa informação é extremamente importante e obtida por meio do plano de negócios. É relevante que você
tenha a clara noção de que o plano demostra a maturidade no planejamento e, certamente, é um atrativo para capitais
externos. Um investidor – apesar de aceitar riscos – sente-se mais seguro ao saber que os custos e investimentos em que o
empreendimento incorrerá estão devidamente orçados e mapeados.
Mas, afinal, quem são esses investidores e onde eles estão?
Em nosso país em particular, podemos encontrar vários atores que poderiam ter interesse em investir seu capital em um
novo negócio. Esses investidores poderão estar presentes desde o início ou somente a partir de um determinado estágio de
maturidade da empresa. Na figura a seguir, você poderá visualizar como isso se processa.
 
2FIGURA 2.3 - Estágios na obtenção de recursos financeiros FONTE: Degen (2009, p. 283).
 
Perceba, nessa figura, que o sistema bancário é uma opção de obtenção de recursos. No Brasil, temos os bancos públicos,
Banco do Brasil (BB), Caixa Econômica Federal (CEF) e Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),
que são importantes fontesde recursos para empreendimentos, mesmo os iniciantes.
 Fique por dentro
Uma linha interessante do Banco do Brasil é o Proger Urbano Empresarial, que conta com recursos do
FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador. O programa �nancia investimentos para empresas com
faturamento bruto anual estimado em até R$7,5 milhões para expansão de negócios, ampliação ou
modernização de instalações, aplicação em reformas, aquisição de equipamentos, máquinas ou veículos
automotores, dentre outros. O �nanciamento é de até 80% do valor do projeto, com teto máximo de
600 mil reais, com encargos reduzidos e prazos de até 72 meses para pagamento. A linha PROGER
também é operada pela CEF.
Acesse o link para conhecer mais a respeito do programa:
www.bb.com.br <http://www.bb.com.br/pbb/pagina-inicial/empresas/produtos-e-servicos/credito/ nanciar-um-
investimento/proger-urbano-empresarial#/> .
 
 
Existem, também, outras linhas de financiamento no sistema financeiro a serem consideradas, lembrando que, em todas elas,
é necessária a análise criteriosa quanto aos custos financeiros. Lembre-se de que o negócio dos bancos é dinheiro, esse é o seu
produto. Portanto, a rede bancária tem uma gama enorme de opções de captação de recursos, cada qual destinada a uma
aplicação específica nas empresas.
A linha de capital de giro é importante, pois a empresa pode ter vendas ocorrendo todos os dias, porém, talvez, deva
financiar seus clientes, conceder-lhes prazo de pagamento, enquanto seus compromissos podem vencer em prazos bem mais
curtos, como o pagamento de fornecedores, a folha de pagamento e o maior de todos os sócios, que é o governo. Para essas
ocasiões, linhas de capital de giro podem ser extremamente úteis.
A maioria dos bancos trabalha com limites pré-aprovados nas contas correntes de seus clientes pessoas jurídicas (PJ). Essas
linhas têm taxas de juros diferenciadas, dependendo do prazo e das garantias vinculadas. Linhas de curto prazo sem
garantias, via de regra, têm taxas mais altas do que linhas de financiamento de bens de capital, que têm prazos maiores e
garantias reais vinculadas. É importante usar o crédito com responsabilidade.
Outro recurso que pode ser obtido, ao iniciar as vendas, é oriundo da antecipação das vendas a prazo por duplicatas, cartão
de crédito ou cheques pré-datados. Essa prática é chamada no mercado bancário de antecipação de recebíveis; apresenta,
geralmente, taxas de juros razoáveis e é muito comum no comércio brasileiro. Na prática, o banco antecipa os valores que a
empresa necessita sobre vendas cujo recebimento acontecerá no futuro, mas que já têm documentos (duplicatas, cheques pré-
datados ou venda a prazo no cartão de crédito) internalizados no seu caixa. O banco faz um cálculo de desconto com uma
determinada taxa de juros e credita à vista o valor líquido na conta corrente da empresa. Tudo muito simples e rápido. Caso
ocorra alguma inadimplência – no caso de duplicatas ou cheques pré-datados, já que, no cartão de crédito, a operadora do
cartão garante o pagamento –, o banco, simplesmente, desconta o valor inadimplido na conta corrente da empresa. Para o
banco, também, é tudo muito fácil e rápido.
http://www.bb.com.br/pbb/pagina-inicial/empresas/produtos-e-servicos/credito/financiar-um-investimento/proger-urbano-empresarial#/
 Fique por dentro
No portal do BNDES, você encontrará o portfólio de todas as linhas de crédito para empresas,
algumas dessas linhas são destinadas, exclusivamente, às micro, pequenas e médias empresas. O
endereço eletrônico é: www.bndes.gov.br <http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home> .
 Fique por dentro
Como obter recursos para seu sonho
A Endeavor é uma organização presente em vários países – incluindo o Brasil – que tem como
principal proposta o empreendedorismo de alto impacto. Dentre as diversas contribuições da Endeavor
para esse propósito, está um manual acerca de como obter recursos para realização do sonho de
empreender.
Baixe esse interessante e prático manual no seguinte endereço eletrônico: info.endeavor.org.br
<http://info.endeavor.org.br/ebook- nancie-seu-sonho-acesso-capital> .
Outro importante agente de financiamento é o BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, que é uma
empresa pública do Governo Federal, sendo a principal agência de fomento do Brasil. O governo a adjetiva, em seu portal,
como o principal instrumento de financiamentos em longo prazo, voltado à agricultura, à indústria, à infraestrutura e ao
comércio e serviços agricultura. O apoio se estende à micro, pequenas e médias empresas, por meio de financiamentos para
aquisição de equipamentos, projetos de investimentos diversos e exportação de bens e serviços. Atua, também, com o
fortalecimento de capital e financiamentos não reembolsáveis, que visam ao desenvolvimento social, cultural ou tecnológico.
 
 
 
Outras formas de captação de recursos são os fundos de investimento do tipo capital semente, venture capital e private
equity. Vamos conhecê-los melhor?
O capital semente é focado em projetos de empresas inovadoras, geralmente, na área de tecnologia, que ainda nem saíram
do papel, portanto de altíssimo risco. No entanto, os aportes dos fundos do tipo capital semente fazem uma escolha criteriosa
acerca de quais projetos merecerão aportes de recursos. Os fundos avaliarão as oportunidades de mercado que o projeto
apresenta, além dos produtos e dos serviços que a nova empresa pretende fornecer, quem estará à frente dos negócios, quais as
estratégias para atender o público-alvo e o modelo de negócios.
http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home
http://info.endeavor.org.br/ebook-financie-seu-sonho-acesso-capital
Na prática, de milhares de projetos que chegam às mãos dos gestores desses fundos para avaliação, uma fração muito
pequena passa pelos filtros de avaliação utilizados. Somente depois de cumpridas todas as fases de análise por comitês dos
fundos e avaliadas as condições jurídicas e contábeis, a empresa é criada e o aporte é efetuado. A FINEP – Financiadora de
Estudos e Projetos, uma empresa pública brasileira, participa em fundos de capital semente, como o Horizon TI, e o BNDES
participa em fundos como o Criatec - que está disponível em: www.fundocriatec.com.br <http://www.fundocriatec.com.br/pt-
BR/quem-somos> - que já investiu, até meados de 2015, em 36 empresas nascentes de propostas inovadoras.
O venture capital tem como foco o investimento em empresas de pequeno e médio portes, mas que tenham potencial de
crescimento. Os recursos aportados são usados justamente para alavancar esse crescimento. A maioria dos negócios que são
apoiados por esse tipo de fundo é de base tecnológica ou biotecnológica, de proposta inovadora. As empresas candidatas a
receberem aportes desses fundos também serão avaliadas por comitês próprios que se certificarão da solidez do negócio e de
suas perspectivas.
O private equity são fundos que investem em grandes empresas, que já estão consolidadas no mercado e que, muitas vezes,
têm um alto faturamento, mas que ainda não abriram seu capital ao mercado. Os recursos aportados visam, justamente,
preparar a empresa para atuar no mercado de capitais. Em algumas oportunidades, os fundos private equity também
aportam recursos em empresas que já tenham capital aberto, mas, nesse caso, os recursos serão utilizados para reposicionar a
empresa no mercado.
Uma forma de financiamento “não oficial” que ganhou espaço no Brasil nos últimos anos começou nos EUA, por volta de
2009, e é conhecida como crowdfunding, também apelidada de “vaquinha on-line”. A ideia, além de simples, é muito
interessante. Uma pessoa com um ótimo projeto, mas sem recursos para iniciá-lo, busca em um site especializado neste tipo de
fundo um mecanismo de divulgação da ideia. O site, geralmente, fica com algo em torno de 5% do valor arrecadado. O valor
pode vir de qualquer pessoa interessada em investir, em troca do produto a ser produzido ou como uma forma de doação
para jovens empreendedores.O empreendedor, por sua vez, só pode utilizar o dinheiro arrecadado se o valor proposto como
meta de arrecadação – e que será necessário para tocar o projeto sem paralisações – for atingido dentro de um período pré-
determinado. Caso isso não aconteça, os “investidores” podem optar por apoiar outro projeto ou receber seu dinheiro de volta.
Por fim, um tipo de investidor que tem, nos últimos anos, ganhado destaque no Brasil é o chamado “angel” ou investidor
anjo. Presença tradicional nos Estados Unidos, esse tipo de investidor, geralmente, é uma pessoa física, empresário bem-
sucedido ou investidor profissional que aposta no sucesso de uma ideia inovadora, colocando seu capital em risco.
Wetzel (1983, apud MACHADO, 2015, p. 44) descreve o investidor anjo como
investidores que preenchem o que outros evitam no capital de risco,
promovendo fundos de desenvolvimento para empreendedores de base
tecnológica; capital inicial que não atinge os critérios de tamanho e crescimento
para investidores pro�ssionais de capital de risco.
 
Assim, os investidores anjo atuam em um espaço não ocupado pelos tradicionais fornecedores de capital de risco. Não se
tratam de pessoas da família que aportam recursos para um empreendimento de um parente. São financiadores de negócios
de terceiros, com os quais não têm uma relação direta de afinidade ou parentesco.
Diversos autores que tratam do tema do investidor anjo oferecem diferentes conceituações para o termo. Veja no Quadro 2.2,
a seguir, uma compilação dos principais autores:
 
Referência De nição de Investidor Anjo
http://www.fundocriatec.com.br/pt-BR/quem-somos
 Fique por dentro
Quer conhecer mais acerca dos investidores anjos?
Leia na reportagem do link:
economia.estadao.com.br <http://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,brasil-tem-5-3-mil-investidores-
anjo,120184e> .
Mason & Harrison
(2002, p. 285)
“...os investidores anjos são uma população bastante heterogênea
com diferentes níveis de familiaridade com as técnicas de
investimento. Variam do empreendedor que ganha todo seu
dinheiro com sua empresa até o inexperiente investidor virgem”.
Liu (2000, p. 2)
“Anjos são tipicamente indivíduos com um elevado patrimônio que
investem seus próprios recursos em empresas que estão começando.
Adicionalmente, tendem a contribuir gerencialmente e com
conhecimento especí�co acerca da área de atuação da empresa”.
Prowse (1998, p. 786)
“Um anjo é um provedor de capital de risco para pequenas
empresas privadas. Por capital de risco entenda-se capital
societário (ou semelhante). Esse provedor é rico e não um
intermediário, como, por exemplo, uma pequena empresa de
investimento ou um grupo de parceiros associados. Os anjos não
são os empreendedores principais nem seus familiares”.
Bacher e Guild (1996, p. 4) “Indivíduos à parte dos empreendedores e da família, queinvestem seus próprios fundos em companhias privadas".
Mason e Harrison (1995, p.153)
“Investidores privados, que emprestam capital de risco a novos e
crescentes negócios, tratando com os quais não existe conexão
familiar”.
WETZEL (1983,
p. 23)
“Investidores que preenchem o que outros evitam no capital de
risco, promovendo fundos de desenvolvimento para
empreendedores de base tecnológica; capital inicial que não atinge
os critérios de tamanho e crescimento para investidores
pro�ssionais de capital de risco”.
Feenev et al. (1999, p. 121) “indivíduos que investem seu próprio dinheiro diretamente empequenos negócios de outras pessoas”.
2FIGURA 2.4 - Definição de investidor anjo FONTE: Machado (2015, p. 45).
 
Esses negócios apoiados pelos investidores anjo podem ou não ter base tecnológica, porém, na prática, a maior parte dos
recursos é destinada a investimentos ligados à tecnologia.
O retorno financeiro acontece quando a ideia apoiada frutifica em negócios prósperos. É o momento de colher os frutos de
seu investimento.
 
 
 
Parcerias e alianças estratégicas
http://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,brasil-tem-5-3-mil-investidores-anjo,120184e
O ambiente competitivo e altamente instável e mutável no qual as empresas estão inseridas exige a adoção de estratégias
de sobrevivência diversificadas. As grandes corporações tendem a ter uma facilidade maior para a formação de estratégias
de rede, estabelecidas em formas de cadeias empresariais, que asseguram proteção mútua e ganhos sinérgicos de
competitividade.
Essa mesma facilidade pode não ser tão presente nas micro e pequenas empresas, especialmente nas empresas iniciantes. No
entanto é importantíssimo que os empreendedores compreendam a importância das redes como forma de ganhar força no
mercado, evidenciando as potencialidades de cada participante.
Souza (2005, apud MELLO; MACHADO; JESUS, 2010, p. 11) menciona que
[...] características como autocon�ança, proatividade e uso de estratégias de
in�uência, como redes de contatos, são consideradas com alto grau de
relevância para o empreendedor. A formação de redes pode ser um
incentivador para as pequenas empresas, quando elas têm a possibilidade de
obter informações e gerarem conhecimento, aspecto de extrema importância
para a geração de inovações.
 
Essas redes empresariais, conforme Mello, Machado e Jesus (2010), são caracterizadas pela interação externa, pela aprendizagem e
pelo processo de inovação. É evidente que uma rede, por contar com diversos membros, apresentará uma diversidade, ou
heterogeneidade, de conhecimentos. Rodan e Galunic (2004, apud MELLO; MACHADO; JESUS, 2010, p. 11) afirmam que essa heterogeneidade
de conhecimento “é útil para inovação, até mesmo quando as redes forem densas, [...] a variedade de conhecimento
na qual os dirigentes estão expostos é um aspecto importante para o desempenho administrativo global e,
especialmente, para o desempenho de inovação”. Dito de outra forma, é justamente nas diferenças de conhecimentos dos
participantes da rede que podem residir uma grande oportunidade para o surgimento do pensamento inovador.
Essa dinâmica da rede oportuniza uma aprendizagem coletiva por parte dos participantes, que se dá pela interação entre
esses mesmos participantes, bem como a participação em cursos, palestras e serviços de consultoria cujos custos podem,
também, ser compartilhados (MELLO; MACHADO; JESUS, 2010).
Um ponto importante no estabelecimento de redes colaborativas é que elas podem impulsionar o crescimento dos
participantes. Além disso,
no momento em que o conhecimento é essencial, no novo paradigma
tecnológico para a competitividade, pequenas empresas podem fomentar sua
competitividade através dos laços de cooperação com outras empresas e
instituições. As redes tanto são responsáveis pela produção de valor estratégico
quanto pela produção de legitimidade .
(DACIN; OLIVER; ROY, 2007, apud MELLO; MACHADO; JESUS, 2010, p. 12)
 
É evidente que, para consolidar um nível de relacionamento dessa magnitude, um fator essencial é a confiança entre os
parceiros. As pesquisas promovidas na avaliação das parcerias existentes no mercado comprovam que a confiança é um
elemento fundamental.
Essa confiança pode ser cultivada ao ponto de os parceiros estarem seguros em promover as ações conjuntas em várias áreas,
como a Logística, o Marketing, a Pesquisa, o Desenvolvimento, dentre outras. Para aumentar essa confiança, o
compartilhamento de informações e de experiências acontece o tempo todo, visando diagnosticar e acompanhar as
necessidades e o atendimento às expectativas dos clientes finais e, é claro, dos demais participantes da rede.
Esse nível de relacionamento pode evoluir ao ponto de chegar à formação das chamadas alianças estratégicas. Como surgiu
o conceito de alianças estratégicas? Esse conceito, na verdade não é tão antigo. Data do início da década de 1990 e foi
amplamente estudado por diversos pesquisadores, nas parcerias negociais de forma ampla.
Klotze (2002) nos apresenta um quadro-resumo com o desenvolvimento desse conceito ao longo do tempo, com seus respectivos
pesquisadores.Essa demonstração está apresentada no Quadro 2.3 a seguir.
 
Autor De nição de aliança estratégica
TEECE (1992)
Acordos nos quais dois ou mais parceiros dividem o compromisso
de alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades
e recursos e coordenando as suas atividades. Uma aliança
estratégica implica algum grau de coordenação estratégica e
operacional das atividades e inclui, dentre outras, as seguintes
operações: atividades conjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), transferência mútua de tecnologia, concessão de direitos
exclusivos de produção e venda e acordos de cooperação na área
de marketing. Alianças estratégicas podem ou não envolver
participação acionária.
HAGEDOORN E NARULA (1996)
Alianças estratégicas podem ser classi�cadas de duas maneiras.
De um lado, existem tipos que envolvem participação acionária,
como joint-ventures e companhias conjuntas de pesquisa. De outro
lado, há formas sem participação acionária, isto é, baseadas
somente em contratos entre os parceiros. Nesse grupo, encontram-
se, dentre outros, acordos de desenvolvimento conjunto de produtos,
pactos de pesquisa conjunta, acordos mútuos de licenciamento e
contratos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
DUSSAUGE E GARRETTE
(1995, 1997)
Projetos de colaboração implantados por �rmas rivais, operando
na mesma indústria. As �rmas mantêm, entretanto, a sua
independência. Essa de�nição exclui, assim, fusões e aquisições, as
quais levam à perda de autonomia de, pelo menos, um parceiro.
Também são excluídas parcerias verticais formadas por
fornecedores e compradores.
LORANGE E ROOS (1996)
Empreendimentos de risco ao longo de uma escala contínua entre,
de um lado, transações em um mercado livre (mercado) e, de outro,
a internalização total (hierarquia). Temos, assim, as seguintes
opções de alianças estratégicas em termos do grau de integração
vertical com a empresa-mãe: fusões e aquisições, participação
acionária, joint-venture, empreendimento cooperativo formal e
empreendimento cooperativo informal.
GARAI (1999)
Alianças estratégicas incluem acordos de esforços conjuntos na
área de marketing, atividades conjuntas de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), colaboração no desenvolvimento de novos
produtos, transferência de tecnologia e atividades de terceirização.
Fusões e aquisições não são consideradas alianças estratégicas.
2FIGURA 3.4 - Definição de alianças estratégicas na visão de diferentes autores FONTE: Klotze (2002, p. 89).
 
Proveitoso e didático para nossa finalidade também é o objetivo da aliança estratégica, conforme destacado por Coughlan et al.
(2012). Para esses autores, “na aliança estratégica, duas ou mais organizações têm conexões (jurídicas, econômicas e/ou
interpessoais) que as fazem funcionar de acordo com a percepção de um único interesse compartilhado por todas
as partes” (COUGHLAN et al., 2012, p. 218).
Um modelo de parceria que você, talvez, já conheça é aquele em que uma grande organização, pelo seu grande poder de
influência, dita as regras para os demais participantes da parceria. Nesse tipo de relacionamento, não existe um equilíbrio de
forças. Ao contrário, há um descasamento de poder e um desequilíbrio de papéis, em que as organizações mais fortes
controlam as mais fracas. Os benefícios de uma parceria desse tipo não são plenamente aproveitados por todos os
participantes da cadeia.
Em uma aliança estratégica, isso não acontece. No arranjo da aliança estratégica, existe um comprometimento entre as
partes e um equilíbrio de poder. Os participantes exercem influência sobre os outros em iguais condições. Nesse tipo de
relacionamento, o comprometimento chega ao ponto de os participantes estarem dispostos a fazerem sacrifícios para
manterem o relacionamento, abrindo mão, às vezes, de alguma margem de lucro de curto prazo, bem como de novas
parcerias que conflitem com as existentes.
De acordo com Coughlan et al. (2012), as alianças genuínas impõem compromissos e ônus para os participantes, que podem
custar caro, porém, a longo prazo, os resultados são sustentáveis.
Para Gulati (1998, p. 299), as alianças estratégicas são
um arranjo voluntário entre empresas envolvendo a troca, compartilhamento e
co-desenvolvimento de produtos, tecnologias e serviços. Elas podem ocorrer
como resultado de uma ampla quantidade de motivos e objetivos, tomar uma
variedade de formas e acontecer através de limites verticais e horizontais da
empresa.
 
A Figura 2.3, proposta por Klotze (2002), auxilia a visualizar as possíveis alianças estratégicas que uma organização pode
estabelecer.
 
2FIGURA 3.3 - Tipos de alianças estratégicas FONTE: Klotze (2002, p. 90).
 
Em uma análise visual, você consegue perceber pontos muito interessantes, como quando o autor aponta alianças
estratégicas em acordos de distribuição, produção conjunta, parceria avançada com fornecedores etc.
É preciso frisar que alianças estratégicas são muito difíceis de serem estabelecidas. O mais comum é que os membros da rede
busquem sua própria vantagem e substituam parceiros com facilidade. Esse é o tipo do relacionamento baseado no curto
prazo, equivalente ao conhecido nas relações interpessoais.
Muitas vezes, será necessário desenvolver parceiros para que as alianças sejam estabelecidas. Pode ser que uma deficiência
apresentada por um parceiro precise ser vencida com investimentos dos demais membros da rede. Apenas quando se atingir o
nível do comprometimento mútuo é que podemos dizer que existe uma parceria na base da aliança estratégica.
Conforme frisado anteriormente, o elemento confiança deve estar presente em uma relação colaborativa, de parceria. Não
somente esse elemento é importante. Outros também ganham destaque. São eles: a) cultura colaborativa; b) confiança; c)
mutualidade; d) troca de informações, abertura e comunicação (BARBOSA; MUSETTI; CONSOLI, 2007).
 
 
A importância do marketing no processo empreendedor
e o empreendedorismo digital
Todo empreendedor deseja que seu negócio prospere e, de preferência, em um espaço de tempo curto. É muito comum, porém,
que empreendedores menos experientes ignorem um ponto fundamental para o sucesso de seus novos negócios: o marketing.
Na verdade, ainda há uma grande confusão na mente de alguns em relação ao papel do marketing para as empresas.
Muitos ainda acreditam que o marketing trata somente da publicidade e da propaganda da empresa; outros, ainda, pensam
que o marketing só é aplicável para grandes empresas.
Na verdade, a aplicação dos conceitos de marketing deve permear todo o planejamento da futura empresa, inclusive sendo
contemplada no Plano de Negócios do empreendimento, tema que discutiremos mais à frente.
Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 85) lembram-nos de algumas questões fundamentais para o planejamento do negócio, nas quais o
marketing está intimamente associado, quais sejam:
Quem são os meus clientes? Ou: Qual é o meu público-alvo?
Que produtos/serviços vendo?
Que benefícios os meus produtos conferem ao cliente?
A melhor forma de atingir os clientes passa pela distribuição direta dos produtos/serviços ou pelo uso de um
representante?
Como promovo as vendas?
Como estabeleço o preço?
 
Pense que, ao empreender, estamos ofertando uma solução para uma necessidade não atendida ou atendida de forma
incompleta ou deficiente. Nossa solução ocupará um espaço no mercado e esse mercado precisa ser definido na resposta à
pergunta: quem é meu público-alvo?
O marketing auxilia a responder esses questionamentos, quando recomenda que a empresa siga três passos bem definidos,
sugeridos por Ferreira, Santos e Serra (2010):
1. Segmentar o mercado.
2. Selecionar ou desenvolver um nicho de mercado.
3. Estabelecer uma posição “única” no mercado-alvo.
 
Basicamente, o marketing nos apresenta o chamado composto de marketing, ou marketing mix, ou, ainda, os famosos 4Ps do
marketing (do inglês, Product, Price, Place, Promotion, ou, em tradução para o português, Produto, Preço, Praça e Promoção.
Praça e Promoçãotêm sido designados mais recentemente como Canais de Distribuição e Comunicação, respectivamente). Será
em um ou mais dos componentes do marketing mix que a empresa será “única”, ofertando valor de maneira superior aos seus
concorrentes.
Cada componente do marketing mix exige decisões específicas por parte dos empreendedores. São as apresentadas no quadro
a seguir.
 
Marketing mix Exemplos de decisões
PRODUTO
Qualidade dos componentes, design e estilo, características
técnicas e funcionais, opções, marca, embalagem, tamanho, serviços
incorporados, assistência e garantias.
PREÇO Preço praticado, prática de descontos, promoções sazonais, cuponse vales, condições de pagamento e de crédito.
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Seleção do canal a ser usado, comercializado por distribuidores ou
varejistas, tipo de varejistas ou de distribuidores, extensão do canal,
cobertura geográ�ca, manutenção de estoques pelo intermediário e
responsabilidade pelo transporte.
COMUNICAÇÃO Meios (mídia) disponíveis, mensagem a comunicar, potencial davenda pessoal, promoções (cartazes, outdoors etc.)
2FIGURA 4.4 - Exemplos de decisões de marketing mix FONTE: Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 102).
 
Em cada decisão envolvida nos 4Ps de marketing, será que conseguimos perceber a importância de associar as técnicas e
estratégias de marketing ao empreendimento? Questões relevantes precisam ser consideradas com foco total por parte do
empreendedor, como a pesquisa de mercado, a segmentação de mercado e o comportamento do consumidor.
Como dito anteriormente, as estratégias de marketing do empreendimento devem constar no Plano de Negócios, no tópico
acerca do Plano de Marketing da empresa. Como explicam Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 86),
É no plano de marketing que o empreendedor explica como vai operar no
mercado e estabelecer sua base de competição. Esse plano indica as ações que
o empreendedor prevê usar para a a�rmação de sua nova empresa no
mercado, principalmente no que se refere às políticas do marketing mix. Além
disso, ele explica os atributos e o valor que o seu empreendimento oferece aos
seus clientes, bem como o posicionamento que almeja para capturar o mercado
alvo que de�niu.
 
Você conseguiu entender a importância do marketing para o novo empreendimento? É claro que novos cenários e novos
desafios que, constantemente, se apresentam para os empreendedores podem exigir uma revisão das políticas de marketing
que foram adotadas no início do empreendimento. Isso é normal, porém, não se pode abrir mão de ter sempre focado o
público-alvo da empresa, como ele está sendo atendido em suas necessidades e desejos no momento, o que esse cliente ainda
não tem como oferta de valor e que deverá ser apresentado a ele, bem como os movimentos dos concorrentes que podem se
tornar uma ameaça às estratégias atuais da empresa.
A tecnologia sempre proporcionou avanços na forma como a humanidade obtém seus meios de subsistência, nos
relacionamentos sociais, na produção de riqueza. Isso é facilmente comprovado desde a tecnologia do arado puxado por
animais, da invenção da roda, que redefiniu os transportes de mercadorias e de pessoas, da eletricidade e eletrônica, que
proporcionaram os mecanismos para o desenvolvimento de aparelhos que facilitaram as comunicações e a disseminação de
informações.
Sem dúvida, nos últimos anos, um expoente desse avanço tecnológico foi o advento da internet, que revolucionou a forma
como as pessoas se relacionam, tanto em nível social quanto negocial. Nada mais é como foi antes da internet. Foi e ainda é
preciso repensar se organizações souberam fazer essa leitura de um mundo interconectado, interdependente, em tempo real.
Quando falamos em mudanças na forma de fazer negócios, estamos nos referindo a novos modelos de negócios, cuja base é a
tecnologia. Na verdade, se você buscar informações a respeito, notará que, dentre as maiores empresas do mundo, estão
elencadas empresas de tecnologia, como Google, Facebook, Microsoft, Netflix etc. Para você ter ideia, o Google, em 2015, teve
um faturamento total de, aproximadamente, US$75 bilhões, enquanto o Facebook faturou próximo de US$18 bilhões. A
Netflix, no Brasil, já fatura mais que canais de TV aberta, como SBT e Band, por exemplo.
O que, então, move um empreendimento digital? Como podemos imaginar, em um primeiro momento, de fato, a
possibilidade de iniciar um empreendimento com poucos recursos, uma vez que o negócio é fortemente baseado em tecnologia
e esta é acessível para a maioria dos empreendedores; sem dúvida, isso é um atrativo. Caso o negócio prospere, é muito
provável que haverá uma facilidade maior de conseguir apoio financeiro de investidores. Porém, conforme Medeiros (2012 apud
SÁ, 2013, p. 26), as características de um empreendedor convencional também se expressam em grande medida no empreendedor
digital, conforme podemos observar nas dez características listadas a seguir:
Busca de oportunidade e iniciativa - O empreendedor digital deve manter-se
informado sobre o mercado e sobre novas tecnologias; isso é fundamental para
empreender. Mais importante do que isso, é antecipar-se em ideias e criar
negócios inovadores.
Persistência - Empreender não é fácil, dar a “cara à tapa” ao mercado e ser o
primeiro a levar dói e, apesar do destaque, há a incredulidade dos investidores
e clientes, principalmente por que muitos têm receio do que é novo. O
empreendedor digital mais do que qualquer um deve ser persistente.
Correr riscos calculados - O empreendedor que não se arrisca não é
empreendedor. Sendo um negócio inovador, ele por si só é arriscado. Mais
importante do que simplesmente correr risco, é calculá-los, saber até onde é o
limite e o quanto o mercado está preparado para a inovação.
Exigência de qualidade e e�ciência - Manter padrões, atender bem os
clientes e e�ciência é fundamental; o público do mercado digital é bem mais
crítico e é mais fácil essas críticas se propagarem.
Comprometimento - Por mais que os empreendedores digitais sejam jovens,
negócio não é brincadeira, mesmo tendo um ar de divertimento, e muitas vezes
até pertencendo ao mercado de entretenimento, um negócio é algo que deve
ser encarado com maturidade e seriedade.
Busca de informações - Seja no planejamento inicial ou para manter o
negócio, no mercado digital as informações valem mais do que nos demais
mercados. Uma nova metodologia, tendência ou tecnologia pode mudar
totalmente esse mercado. Talvez por isso tantos serviços são substituídos por
outros na internet.
Estabelecimento de metas - Uma tendência da Geração Y é não valorizar
tanto a organização e gestão como as gerações anteriores. Porém estabelecer
metas de longo e curto prazo é fundamental e estimulante para o seu negócio.
Planejamento e monitoramento sistemáticos - Outro fator que a geração Y
possui di�culdade. Desenvolver um bom planejamento, minimizar erros, veri�car
operações que estão falhando, são importantes não somente no início, mas
também durante todo o processo.
Persuasão e rede de contatos - Está aí algo que a internet favorece muito,
pois no mercado digital é tudo muito expansivo, facilmente divulgado e
interativo. Basta se ter um serviço de qualidade e uma boa estratégia, aliados
com um bom relacionamento com parceiros, colaboradores e clientes, que a
rede só tende a crescer.
Independência e autocon�ança - É natural da Geração Y ser autocon�ante,
porém eles não são muito independentes. Mas é interessante buscar autonomia
no mercado e em seu negócio para poder tomar decisões quando for necessário
(MEDEIROS, 2012, apud SÁ, 2013, p. 26).
 
Nas descrições dessas características, não vemos nada realmente novo, pois a maioria dessas descrições estão presentes,
também, no empreendedor convencional. Porém há alguns pontos de atenção especial, aqui, para o empreendedor digital,
como o fato de que é necessário desenvolver uma sólida rede de contatos e usar o próprio poder dos meios digitais para
divulgar e expandir seu negócio. Fique por dentro
Como fechar uma empresa
Se você acha que abrir uma empresa no Brasil é difícil, talvez, não tenha ideia de que fechá-la pode
ser ainda mais complicado. Para auxiliar os empreendedores nessa desa�adora tarefa, o Sebrae
disponibiliza um roteiro passo a passo, acesse no endereço: www.sebrae.com.br
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/passo-a-passo-para-fechar-uma-micro-ou-pequena-
empresa,dea1d455e8d08410VgnVCM2000003c74010aRCRD> .
Criando uma empresa e cuidando de suas marcas e
patentes
Você, talvez, já tenha ciência de que, no Brasil, a burocracia para iniciar um negócio e até para encerrá-lo é muito alta.
Outra crítica que se faz é a respeito do ambiente legal de negócios, com uma diversidade de leis, regras e regulamentos que
traz incerteza jurídica aos empreendedores.
É fato estas afirmações. Veja esta constatação no portal da Endeavor (organização voltada ao empreendedorismo de alto
impacto, que atua em vários países do mundo, inclusive no Brasil):
Segundo dados do Doing Business (Banco Mundial, 2014), um empreendedor
demora em média 107 dias para abrir uma empresa no Brasil, tempo inferior
somente a outros três países: Guiné Equatorial (135 dias), Venezuela (144) e
Suriname (208). Na outra ponta, Austrália, Canadá e Chile, por exemplo,
possuem procedimentos e�cientes, que duram apenas de 1 a 4 dias, o que
permite uma maior produtividade na gestão dos novos negócios desses países
(ROCHA, 2014, on-line).
 
107 dias é muito tempo, concorda? Leia no link endeavor.org.br <https://endeavor.org.br/e-possivel-abrir-uma-empresa-em-5-
dias-no-brasil/> . como algumas iniciativas estão buscando alterar essa realidade.
 
 
Essas amarras legais e burocráticas não podem ser desprezadas ou ignoradas, sob pena de a atividade iniciar na
informalidade e, talvez, até na ilegalidade. Por conta disso, é melhor encarar a realidade e partir para ação.
Primeiramente, é preciso que você saiba quem pode abrir uma empresa de acordo com a legislação brasileira. Também é
importante saber quem não pode ter uma empresa. Quer saber estas regras? Acesse um material muito interessante do
Instituto de Estudos Avançados, em parceria com o Instituto Friedrich Naumann, disponível no link: ffn-brasil.org.br
<http://ffn-brasil.org.br/novo/PDF-ex/Publicacoes/viagem_mundo_empreendedorismo_completo-1.pdf> . Nele, você encontrará
os principais aspectos legais para abertura de uma empresa, bem como alguns impedimentos para isso.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/passo-a-passo-para-fechar-uma-micro-ou-pequena-empresa,dea1d455e8d08410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://endeavor.org.br/e-possivel-abrir-uma-empresa-em-5-dias-no-brasil/
http://ffn-brasil.org.br/novo/PDF-ex/Publicacoes/viagem_mundo_empreendedorismo_completo-1.pdf
 Fique por dentro
É oportuno que você conheça o que a legislação atual contempla para favorecer MPEs e EPPs. Como
a legislação é dinâmica, é recomendável você, frequentemente, veri�car se houve algum tipo de
modi�cação nessa legislação.
IMPORTANTÍSSIMO: a Lei Complementar 155, de 27 de outubro de 2016, alterou muitos dos limites e
das de�nições para as empresas. No entanto a maior parte dessas alterações vigora a partir de 01 de
janeiro de 2018. Fique atento para conhecer essas mudanças e se preparar para os novos cenários que
vigoram a partir dessa data.
Leia mais acerca da classi�cação das micro e pequenas empresas em: www.sebrae.com.br
<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-as-diferencas-entre-microempresa-pequena-
empresa-e-mei,03f5438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD> .
O Governo Federal parece ter se despertado para a necessidade da simplificação dos procedimentos que regem a atividade
empresarial no Brasil. Especialmente os empreendimentos de pequeno porte foram focados e beneficiados com algumas ações
governamentais. Nessas ações, também se buscou trazer à formalidade milhões de empreendedores que trabalhavam na
clandestinidade, que tantas riquezas produziam, mas que estavam à margem dos benefícios que a formalização pode trazer.
Vamos conhecer algumas dessas iniciativas? Uma iniciativa importante foi a promulgação do Estatuto Nacional da
Microempresa (Lei 7256/1984, revogada, posteriormente, pela Lei 9841/1999), seguida de outras proposições, como a própria
Constituição Federal de 1988, em que se estabeleceu um tratamento diferenciado para as MPEs (Micro e Pequenas Empresas).
A Lei 9317/1996 estabeleceu o Simples Nacional; a Lei Complementar 123/2006 instituiu o Estatuto Nacional da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (que revogou a Lei 9841/1999); a Lei Complementar 127/2007 incluiu novas
categorias ao Supersimples; ainda, a Lei Complementar 128/2008 estabelece as condições para a formalização do
Microempreendedor Individual.
Apesar da linguagem jurídica utilizada em muitas leis, recomendo que você pesquise na internet o conteúdo de cada uma
das leis relacionadas nesta Unidade, que promoveram ações a favor das MPEs.
É importante frisar que, dependendo do tipo de empreendimento que será iniciado, existirão regras que vão reger a
constituição da empresa. Qual o melhor modelo? Evidentemente, a resposta a essa pergunta dependerá muito do tipo de
negócio que se está propondo. Também é importante saber que, para receber aporte de capital de investidores, a empresa
deverá ser constituída de forma tal que seja possível o registro da participação desses investidores no capital social da empresa
em formação.
Independente do formato legal a ser adotado, pode ser necessário que o empreendedor busque auxílio externo – talvez, um
contador ou assessoria de um órgão como o SEBRAE –, para não incorrer em erros que possam resultar em dores de cabeça
desnecessárias.
 
 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-as-diferencas-entre-microempresa-pequena-empresa-e-mei,03f5438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
Uma questão importante para muitas empresas, atualmente, é sua marca. Conforme vimos no tópico a respeito da
importância do marketing para o empreendedorismo, dentro do composto de marketing (ou marketing mix), há decisões a
serem tomadas relacionadas ao produto, dentre as quais está a questão da marca.
Você tem uma boa ideia de como a marca é valiosa para muitas empresas? Aliás, muitas empresas hoje têm na sua marca
o seu maior ativo. Quanto vale, por exemplo, a marca Coca-Cola? E a marca Apple? E a marca Google? É um valor tão alto
que pode representar centenas de bilhões de dólares.
No caso de a marca estar associada a um produto, mesmo que seja uma marca de um produto do nosso portfólio a ser
ofertado aos nossos clientes, queremos que ela remeta a boas lembranças ou a ótimas experiências. Ferreira, Santos e Serra (2010, p.
98) explicam que a marca é o “conjunto de atributos – positivos (por exemplo, confiabilidade, facilidade de uso etc.) ou
negativos (por exemplo: má qualidade, “baratos”, dificuldade de utilização) – que as pessoas associam à empresa e aos seus
produtos”.
Assim, uma marca desejável, deverá ter os seguintes atributos (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010, p. 98):
Fácil de ler e reconhecer;
Fácil de reconhecer e recordar;
Fácil de pronunciar;
Só pode ser pronunciada de uma forma;
Pode ser pronunciada em todas as línguas;
Sugere os benefícios do produto;
Satisfaz requisitos de embalagem;
Não tem imagem indesejável;
Adapta-se a qualquer canal de distribuição;
Legalmente disponível para uso.
 
Um dos grandes desafios é, justamente, proteger uma marca que ganhou notoriedade ou relevância perante seus
consumidores. Por conta disso, empresários têm feito esforços para registrar a marca e garantir que ela não seja apropriada
por pessoas não autorizadas. A respeito dessa questão, há aspectos legais a serem considerados e que são trazidos à atenção
por Silveira (2014, p. 14), quando afirma que:
[...] a marca é um sinal que se acresce ao produto para identi�cá-lo e deve ser
su�cientemente característica para preencher tal �nalidade.[...] o que não tem
característica de marca não pode ser registrado como marca, tal como o nome
do produto ou outros nomes ou sinais que genérica e usualmente são
empregados em relação a ele sem com isso implicar em distinção entre uns e
outros da mesma espécie e gênero.
 
Ou seja, não seria possível alguém registrar como marca de sua propriedade nomes como “sabão em pó” ou “detergente
líquido”, pois, pela generalidade que se refere, não caracteriza um produto único e exclusivo de algum fabricante. O mesmo
autor complementa ao afirmar que “a marca exige os requisitos de novidade e da especialização. [...] não precisa ter sido
inventado pelo empresário, basta que seja de fantasia, isto é, que tenha um significado novo”.
Por exemplo, a palavra inglesa “Windows” (ou “Janela”, em português) é uma palavra de uso corriqueiro e genérica, assim
como Apple (ou “maçã”, em português). Porém, ao ser aplicada como um nome de fantasia, com um significado novo, as
palavras puderam ser registradas como de propriedade de uma empresa para seu nome de fantasia e para os produtos de sua
 Indicação de leitura
Nome do livro: Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores para um mundo em
transformação
Autor: José Dornelas
linha.
Outro ponto sensível na gestão de empreendimentos é a proteção por desenvolvimento de novas soluções, como um novo
produto ou um novo processo, por exemplo. No Brasil, é o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), vinculado ao
Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços que executa os registros de patentes e marcas.
A questão dos registros de propriedade intelectual e industrial no Brasil é regida por uma legislação bem específica, que são
as leis 9279, de 14 de maio de 1996, acrescidas, posteriormente, por novos dispositivos por meio da lei 10196, de 14 de fevereiro
de 2001. Mais recentemente, em 2015, mediante a Lei 13123, de 20 de maio de 2015, tivemos uma regulamentação ainda
mais abrangente acerca do patrimônio genético, da proteção e do acesso ao conhecimento tradicional.
Enfim, é perfeitamente possível que, ao desenvolver esse novo produto ou processo, este seja registrado no órgão competente
(INPI) como um patrimônio de fato dos seus proprietários.
A patente nada mais é do que um título de propriedade que tem valor jurídico, é conferido pelo Estado e protege seu
detentor contra exploração indevida por parte de terceiros, que ficam impedidos de fabricarem, usarem ou comercializarem
aquilo que foi inventado, sob pena de punição prevista em lei.
O número de concessão de patentes em um país é um bom termômetro acerca de seu grau de desenvolvimento tecnológico,
de investimentos em pesquisa e desenvolvimento e, até mesmo, do seu grau de inovação.
Nesse quesito, o Brasil está bastante atrasado em relação a outros países, considerados de ponta. Um relatório do WIPO
(World Intellectual Property Organization, ou Organização Mundial de Propriedade Intelectual), organismo vinculado às
Nações Unidas (ONU), datado de 2012, aponta que o Brasil fica atrás dos Estados Unidos, que detém 2,2 milhões de patentes,
seguido de perto pelo Japão com 1,6 milhão. A China, que, com o Brasil, faz parte dos BRICS, detém 875 mil patentes, a Coréia
do Sul, 738 mil, a Alemanha é proprietária de 549 mil, a França, de 490 mil e o Reino Unido tem 459 mil. O Brasil, nesse
ranking, está na 19ª colocação, com pouco mais de 41 mil patentes registradas. É pouco para um país que sonha em despontar
como uma potência econômica em algum momento no futuro, não é mesmo?
Entre os anos de 2003 a 2013, segundo dados da ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores), foram concedidas pelo INPI 34189 patentes no Brasil, o que seria algo em torno de 3.108
patentes por ano. O mais crítico é a demora em conceder o registro, em média de 6 a 9 anos. Essa mesma associação detalhou
o tempo de espera por segmento, ficando desta forma os números de anos de espera: Telecomunicações (14,2 anos), Alimentos
e Plantas (13,6 anos); Biologia Molecular (13,4 anos); Física e Eletricidade (13 anos); Bioquímica (12,9 anos); Computação e
Eletrônica (12,6 anos); Farmácia (12,3 anos); Agroquímicos (12,2 anos). É muito tempo, concorda? Quando uma patente é
concedida com tanta demora, corre-se o risco da solução já não ser mais atrativa ao mercado.
Se você consultar a legislação sobre patentes, verificará que a Lei 9.279/1996 estabelece que, a partir da data de depósito no
INPI, a patente de invenção terá um prazo de validade de 20 anos, e a de modelo de utilidade, de 15 anos.
 
 
 
Ano: 2014
Editora: LTC
‘Empreendedorismo para Visionários – Desenvolvendo Negócios Inovadores para um Mundo em
Transformação’ se destaca dentre as muitas obras existentes no mercado por apresentar uma
perspectiva contemporânea do tema e por inovar na interpretação do processo empreendedor. Escrita
de maneira didática e objetiva, a obra amplia os horizontes de interpretação do empreendedorismo
para além da criação de novas empresas. Partindo da premissa de que todo empreendedor busca, de
modo incessante, realizar sonhos, a obra propõe situações comprovadas que mostram a importância da
inovação para a competitividade dos negócios, além do impacto da globalização e da sustentabilidade
nas iniciativas empreendedoras. A participação cada vez maior de mulheres na criação e na gestão de
empresas e o impacto que o rápido desenvolvimento tecnológico traz aos negócios também são
tratados de maneira esclarecedora. Essa macrovisão proporcionada pela obra torna o seu conteúdo
extremamente relevante para o contexto atual de mercado e, ainda, prepara o empreendedor, passo a
passo, não só no planejamento de um novo negócio, mas na criação do seu plano empreendedor
pessoal, na busca do autoconhecimento e no desenvolvimento de uma visão de negócios diferenciada. O
conteúdo da obra se destaca pela riqueza de exemplos e equilibra forte embasamento teórico com
atividades práticas e lúdicas que reproduzem de maneira �el os desa�os enfrentados pelos
empreendedores no processo de transformar suas ideias em oportunidades de negócio.
 
UNIDADE III
O processo empreendedor e o plano de
negócios
Paulo Pardo
Você já parou para pensar como surgem os negócios de sucesso? Na verdade, quando analisamos um negócio que deu certo
e um negócio que fracassou, pode ser que encontremos elementos coincidentes, como uma pessoa disposta a correr riscos,
alguém com uma boa ideia e, muitas vezes, com um produto ou serviço que atende às necessidades de um público
determinado. 
Se há essas coincidências, por que todos os negócios não são exitosos? A resposta a essa questão não é simples e, por isso,
vamos analisar como se dá o processo empreendedor, que faz com que uma ideia se transforme em uma oportunidade.
Veremos, também, como muitos empreendedores iniciam sem ter uma ideia brilhante nem, ao menos, um plano de nido e
acabam tendo um grande sucesso em seus negócios. Apresentaremos, ainda, é claro, a importância do Plano de Negócios. 
Vamos lá!
O processo empreendedor
Neste material, já consideramos diversos aspectos a respeito do empreendedorismo, do perfil do empreendedor, até mesmo
abordando uma realidade da atualidade que são os empreendedores digitais.
Apesar de já termos considerado como o perfil do empreendedor está relacionado à criação de negócios, no lançamento de
novos produtos e soluções, focaremos, a partir de agora, no processo empreendedor em si. Como você pode constatar, um
negócio tem início na intencionalidade de um empreendedor, intenção essa gerada por uma visualização de oportunidade ou
por necessidade de obtenção de renda para o próprio empreendedor, e, com muita frequência, da família.
Dornelas (2014) pontua que essa decisão de empreender, na verdade, pode ser disparada por variáveis diversas, como um sonho
a se tornar realidade, uma missão que o empreendedor acredita que deva cumprir no mundo, o desejo de ganhar dinheiro,
umaocupação pós-aposentadoria, a intenção de ter um negócio familiar, dentre outras.
Podemos apresentar essas chamadas motivações empreendedoras na Figura 3.1.
 
3FIGURA 1.4 - As motivações empreendedoras FONTE: Dornelas (2014, p. 54).
 
 Fique por dentro
É possível utilizar essa figura para fazer algumas reflexões importantes. Nela, conseguimos visualizar que a decisão de
empreender pode ser gerada por diversas variáveis, como mencionamos anteriormente. Após tomada a decisão, parte-se,
como destacado na figura, para a próxima etapa, que é a geração de ideias. A fase de geração de ideias foi abordada em
Unidades anteriores, mas, conforme você pode se recordar, a inovação é uma fonte de ideias importante, assim também é a
influência do ambiente, ou seja, o empreendedor buscará vislumbrar uma necessidade não atendida no ambiente ou que
esteja atendida apenas parcialmente.
Dornelas (2014) recomenda fortemente que as ideias passem por uma avaliação minuciosa quanto à aplicabilidade e a
pertinência, o que será feito na próxima etapa apresentada na Figura 3.1. De qualquer maneira, essa recomendação é
importantíssima, pelo fato de que o empreendedor, normalmente, tende a ficar tão entusiasmado com uma ideia inicial que
fica cego para o fato de que aquela ideia pode não ser tão infalível quanto ele imagina.
Essa cegueira faz com que o negócio que já seria arriscado normalmente, carregue um componente de risco ainda maior. A
recomendação, então, é verificar se a ideia é, de fato, uma oportunidade e não uma simples ideia. A oportunidade é, de
acordo com Dornelas (2014, p. 65), “ideias com potencial de retorno econômico, ou seja, são ideias que podem ser
transformadas em produtos e/ou serviços que alguém vai querer adquirir”.
Quanto maior o número de ideias, melhor, pois elas deverão passar por um crivo de viabilidade (ou seja, a verificação se
elas, de fato, se constituem ou não em oportunidades). Essa análise, de acordo com a Figura 1, pode ser realizada utilizando-se
um ou mais dos modelos sugeridos, como o modelo 3M (Timmons), o modelo Canvas ou, ainda, o modelo efectual.
Aqui, aproveito para relembrá-lo do modelo 3M ou modelo Timmons, visto na Unidade I, o qual envolve uma análise da
“Demanda de Mercado”, “Tamanho e Estrutura do Mercado” e “Análise de Margem”. Essa técnica, de acordo com Dornelas (2014),
possibilita uma análise abrangente acerca do mercado-alvo, do ciclo de vida do produto, dos canais de distribuição, do
potencial de crescimento do mercado, do retorno financeiro a ser proporcionado pela oportunidade, de quem são os
fornecedores, competidores, da cadeia de valor, dentre outros fatores essenciais.
Para entendermos melhor essa proposta, no primeiro “M”, que trata de Demanda de Mercado, a tarefa do empreendedor é
responder a questões como: qual será a audiência alvo?; qual a durabilidade do produto ou serviço no mercado, ou seja, qual
o ciclo de vida?; os clientes estão acessíveis e por meio de quais canais?; qual o valor percebido pelos clientes em relação aos
produtos e serviços fornecidos pela empresa?; qual o potencial de crescimento de mercado?; qual o custo de captação do cliente
e em quanto tempo esse custo é recuperado?; dentre outras (DORNELAS, 2014).
No segundo “M”, o da Estrutura e Tamanho do Mercado, as respostas que o empreendedor deverá buscar relacionam-se ao
crescimento do mercado, se o mercado é ou não fragmentado, se existem barreiras de entrada ou impedimentos para saída,
quantos competidores atuam no mercado, se há patentes registradas, qual o estágio do ciclo de vida dos produtos que estão
sendo comercializados, se há potencial para conseguir uma boa participação no mercado, dentre outras questões. A análise
das forças dos fornecedores, dos clientes, dos concorrentes e dos produtos substitutos também precisa ser realizada (DORNELAS,
2014).
No “M” que se refere à análise de margem, é preciso determinar as forças do negócio, as possibilidades de lucro em termos
percentuais, os custos e o ponto de equilíbrio, a cadeia de valor do negócio e como o produto chegará ao cliente final, de modo
a determinar possíveis pontos em que os custos possam ser reduzidos (DORNELAS, 2014).
Nos próximos tópicos, veremos o modelo de negócios Canvas e o Método Efectual.
 
você tem ideia, no Brasil, de qual é o per�l do empreendedor? Muitas ideias equivocadas são
cultivadas e repassadas acerca desse assunto. O SEBRAE realizou uma pesquisa sobre este tema e a
disponibilizou em seu portal. Acesse o material por meio do link: www.sebraepr.com.br
<http://www.sebraepr.com.br/PortalSebrae/artigos/Per l-do-Empreendedor-Brasileiro> .
 Reflita
em relação aos tantos negócios que fracassam antes de chegarem ao terceiro ano de atividades,
conforme demonstram as estatísticas do SEBRAE, você acredita que esses negócios passaram por uma
análise de oportunidade antes de serem iniciados?
 
 
 
O modelo de negócios canvas
A competição entre empresas não ocorrerá mais apenas na inovação. O próprio modelo de negócios da organização será
questionado. Devido ao capital que circula na economia, buscando cada vez mais retorno, ao alto investimento em
tecnologias de ponta, fica cada vez mais difícil diferenciar-se dos concorrentes em inovação – a qual é lançada, mas
rapidamente imitada. Tida por alguns estudiosos como a nova fronteira da inovação, essa proposta envolve inovação na
criação de valor, na gestão e nos modelos de negócios. Discutir modelos de negócios também não é tarefa simples.
Por conta disso, algumas ferramentas para geração de modelos de negócios estão se tornando bastante populares, sendo,
talvez, um dos mais utilizadas nos últimos anos o modelo Canvas, ou Quadro de Modelo de Negócios. Canvas é uma palavra
que tem muitos significados, mas pode ser definida como uma tela, como a usada por pintores. É uma definição apropriada
para o produto do modelo, que é bastante visual e intuitiva. Porém seus fundamentos são poderosos.
Conforme Osterwalder (2011, p. 14) explica, um modelo de negócios “descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor
por parte de uma organização”. O modelo conhecido como Quadro de Modelo de Negócios ou, simplesmente, Modelo
Canvas é constituído por 9 etapas, claramente definidas e demonstradas visualmente. No Quadro 3.1, a seguir, demonstram-se
as 9 etapas, em que consistem e as perguntas-chave para definir cada uma delas.
 
Componente Detalhamento Perguntas-chave
http://www.sebraepr.com.br/PortalSebrae/artigos/Perfil-do-Empreendedor-Brasileiro
1. (SC) Segmento de clientes
De�ne os diferentes grupos de pessoas ou
organizações que uma empresa busca
servir.
Para quem estamos criando valor? Quem
são nossos consumidores mais importantes?
2. (PV) Proposta de valor
Descreve o pacote de produtos e serviços
que cria valor para um segmento de
clientes especí�co
Que valor entregamos ao cliente? Qual
problema estamos ajudando a resolver?
Que necessidades estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e serviços
estamos oferecendo para cada Segmento
de Clientes?
3. (CN) Canais
Descreve como uma empresa se comunica
e alcança seus segmentos de clientes para
entregar uma proposta de valor. Os canais
de comunicação, distribuição e vendas
compõem a interface da empresa com os
clientes. Os canais são o ponto de contato
dos clientes e desempenham um importante
papel na sua experiência geral.
Por meio de quais canais nossos
segmentos de clientes querem ser
contatados? Como os alcançamos agora?
Como nossos canais se integram? Qual
funciona melhor? Quais apresentam melhor
custo-benefício? Como estão integrados à
rotina dos clientes?
4. (RC) Relacionamento com clientes
Descreve os tipos de relação que uma
empresa estabelece com segmentos de
clientes especí�cos.
Que tipo de relacionamento cada um dos
nossos segmentos de clientes espera que
estabeleçamos com eles? Quais já
estabelecemos? Qual o custo de cada um?
Como se integram ao restante do nosso
Modelo de Negócios?
5. (R$) Fontes de Receita
O componenteFontes de Receita
representa o dinheiro que uma empresa
gera a partir de cada segmento de clientes
(os custos devem ser subtraídos da renda
para gerar o lucro).
Quais valores nossos clientes estão
realmente dispostos a pagar? Pelo que eles
pagam atualmente? Como pagam? Como
prefeririam pagar? O quanto cada Fonte
de Receita contribui para o total da
receita?
6. (RP) Recursos Principais
O componente recursos principais
descreve os recursos importantes exigidos
para fazer um modelo de negócios
funcionar.
Que recursos principais nossa proposta de
valor requer? Nossos canais de
distribuição? Relacionamento com o cliente?
Fontes de receita?
7. (AC) Atividades-chave
O componente atividades-chave descreve
as ações mais importantes que uma
empresa deve realizar para fazer um
modelo de negócios funcionar.
Que atividades-chave nossa proposta de
valor requer? Nossos canais de
distribuição? Relacionamento com clientes?
Fontes de receita?
8. (PP) Parcerias Principais
O componente parceriasprincipais
descreve a rede de fornecedores e os
parceiros que colocam o modelo de
negócios para funcionar.
Quem são nossos principais parceiros?
Quem são nossos fornecedores principais?
Que recursos principais estamos adquirindo
dos parceiros? Que atividades-chave os
parceiros executam?
9. (C$) Estrutura de custos Descreve todos os custos envolvidos naoperação de um modelo de negócios.
Quais são os custos mais importantes em
nosso Modelo de Negócios? Que recursos
principais são mais caros? Quais
atividades-chave são mais caras?
3FIGURA 1.3 - Os 9 componentes do Modelo de Negócio ou CANVAS FONTE: adaptado de Osterwalder (2011).
 
Após elencados com bastante cuidado os novos componentes, eles formarão a base para a ferramenta denominada Quadro
de Modelo de Negócios, ou, simplesmente, Canvas.
Esse Quadro possui exatamente 9 blocos, um para cada elemento. Se o Quadro tiver uma grande superfície, facilita ao grupo
visualizar, discutir, postar papéis adesivos com anotações, que ficarão à mostra, de modo que todos possam visualizar,
entender o modelo de negócios e fazer proposições.
Para demonstrar como funciona, veja um Quadro em branco na Figura 3.2 a seguir:
 
3FIGURA 2.4 - O Quadro Modelo de Negócios FONTE: Osterwalder (2011, p. 44).
 
Na Figura 3.3, veremos um modelo do Quadro já preenchido.
 
3FIGURA 3.4 - Exemplo de Quadro Modelo de Negócios preenchido FONTE: Osterwalder (2011, p. 46).
 
A Figura 3.3 é apenas um exemplo. A empresa adaptará os componentes de acordo com sua realidade, segmento e
características internas e externas.
 
 
Método efectual
A proposta de um método diferenciado para descrever como os negócios se iniciam veio ao encontro de uma necessidade
claramente observável: nem todos os negócios seguem uma lógica linear para serem implementados. Conforme Dornelas (2014),
muitas vezes, um empreendedor inicia um empreendimento sem ter uma clareza acerca de onde deseja chegar, isto é, não
tem um objetivo claramente definido.
Assim, ambas as propostas podem conviver harmoniosamente, um processo empreendedor, para aqueles casos em que se tem
um objetivo claro, e um método empreendedor, denominado de método efectual, para os casos em que esse objetivo não é
evidente, em que o foco está na experiência do empreendedor, na tentativa e no erro, no que se tem à mão, e não
necessariamente em um objetivo definido (DORNELAS, 2014).
Dornelas (2014, p. 65) apresenta assim essa ideia:
O método empreendedor é mais experimental e viável para prototipação de
ideias. O empreendedor coloca as ideias em prática, testa seu conceito no
mercado e, dependendo da receptividade dos clientes, altera, melhora ou
descarta o que fez e tenta de novo. Em vez de analisar em detalhes a
oportunidade, como sugere o processo empreendedor, no método efectual, o
empreendedor cria a oportunidade.
No original, em inglês, você encontrará vários artigos que tratam do método efectual pela designação effectuation ou
método effectual. A proposta dessa abordagem é da professora Saras D. Sarasvathy, PhD pela Universidade Carnegie Mellon,
referência em empreendedorismo nos Estados Unidos. A ideia por trás do método efectual (ou effectuation) é justamente
pensar um negócio, como o nome sugere, a partir de seus efeitos, e não pelas suas causas, ou seja, não por uma necessidade
específica de mercado identificada pelo empreendedor, como no processo empreendedor tradicional. Para entender melhor essa
questão, Faia, Rosa e Machado (2014, p. 201) explicam que,
[...] enquanto os processos causais são excelentes para explorar situações
conhecidas e são dependentes do efeito produzido, os processos e�ectuais são
melhores na exploração de contingências e são dependentes do ator. Sendo
assim, na abordagem causal, a oportunidade é fruto da avaliação analítica da
informação. Na abordagem e�ectual, o produto �nal é imprevisível e a
oportunidade é produzida de tal forma que, continuamente, transforma
realidades existentes em possíveis mercados. Essa construção é determinada
pelas contingências e feita pelos atores a partir de seus meios, experiências e
parcerias.
Veja que estamos considerando uma abordagem que foge da tradicional, o que de forma alguma a invalida e é muito
importante pontuar isso, ainda mais considerando que o método efectual não é aplicável a todo e qualquer tipo de negócio,
conforme lembra Dornelas (2014, p. 66), especialmente naqueles
nos quais um planejamento criterioso deva ser feito e o investimento necessário
extrapole a capacidade �nanceira do empreendedor, ou seja, quando se tem
uma perda em potencial acima da capacidade de arcar com o prejuízo (em
caso de o negócio não dar certo) por parte do empreendedor.
Dito de uma forma simples, o método efectual é muito propício para aqueles negócios em que a perda, caso venha a ocorrer,
não implicará em um resultado catastrófico para o empreendedor, em que esse empreendedor já pensou no que e no quanto
está disposto a perder, já que se trata de uma aposta no imprevisível. Dornelas (2014, p. 67) aconselha seguir duas regras muito
claras para esse tipo de negócio:
1. não aposte mais do que você pode esperar como retorno.
2. não aposte mais do que você está disposto a perder.
 
Dessa forma, o modelo efectual está muito centrado na figura e na atuação do próprio empreendedor ao tentar responder a
três perguntas básicas: 1) quem sou?, 2) o que sei? e 3) quem conheço?.
Já na primeira questão (“quem sou?”), o foco está nas crenças e nos valores do empreendedor, que é o principal ativo do
negócio juntamente com as pessoas que ele atrairá para atuar com ele no negócio. Na questão seguinte (“o que sei?”), a
avaliação é quanto ao conhecimento e a experiência do empreendedor, que deve buscar, para ter mais chances de sucesso, o
tipo de negócio que tenha algum conhecimento e algumas habilidades requeridas, além da sua capacidade de gestão.
Finalmente, a última questão a ser formulada (“quem conheço?”) refere-se diretamente à rede de contatos do empreendedor,
que é um ativo importante em qualquer negócio, uma vez que uma rede de contatos bem construída abre portas para novas
oportunidades e auxilia os empreendedores a vencerem seus desafios (DORNELAS, 2014).
É necessário relembrar que, no método efectual, estamos lidando com um ambiente de incertezas, repleto de ambiguidades,
em que a previsibilidade de acontecimentos futuros é extremamente complicada ou praticamente impossível. Assim, o
componente de risco é muito maior e o não comprometimento do empreendedor pode agravar ainda mais essa situação. No
entanto, devido ao fato de que, em grande parte, os empreendedores têm realmente dificuldade de prever o futuro, eles
acabam, mesmo informalmente, adotando o método efectual para iniciar seus negócios.
Apresentando como se dá o método efectual na prática, Dornelas (2014, p. 71) mostra que
Em vez de mapear as oportunidades com uma análise de mercado estruturada,
o empreendedor cria oportunidades, coloca suas ideias emprática e revê o
modelo de negócio a partir da interação com os clientes e o mercado. É o
método da tentativa e erro e de prototipagem, que pode funcionar melhor para
alguns modelos e tipos de negócios que para outros. Por exemplo, muitas
empresas startup de internet utilizam o método efectual, preterindo o
planejamento formal por meio de um plano de negócios, pois são mais ágeis
assim. O investimento para colocar o site no ar geralmente não é grande, e as
perdas potenciais para o empreendedor são pequenas. Se a oportunidade
realmente existir, em um segundo momento, quando a empresa se desenvolver
mais e começar a ter certa estrutura, talvez caiba o planejamento mais
formalizado, inclusive por meio de um plano de negócios.
Interessante constatar que o plano de negócios só entrará no empreendimento mais tarde, quando já houver uma
possibilidade de aplicação de previsibilidade, após a oportunidade se consolidar. Então, novamente, fica o registro de que o
método efectual não invalida o processo empreendedor tradicional (também conhecido como método causal). Cada qual tem
o seu espaço e sua aplicabilidade.
No Quadro 3.2, a seguir, demonstra-se o processo empreendedor (causal) em comparação ao método empreendedor efectual:
 
Processo Método
Entradas e saídas conhecidas Um conjunto de técnicas e habilidades
Passos Ferramentas
Foco na previsibilidade Foco na criação
Linearidade Iteratividade
Precisão Experimentação
Teste Prática
3FIGURA 2.3 - Comparativo entre processo e método empreendedor FONTE: Dornelas (2014, p. 58).
 
Perceba, pelo Quadro 3.2, que os focos das abordagens são diferentes: enquanto, no processo tradicional (causal), o foco está
na previsão, no caso do método efectual, o foco está na criação, o que acaba nos levando a outras comparações, apresentadas
no Quadro 3.3.
 
Previsão Criação
Lógica dedutiva: analisam-se dados para se chegar a possíveis
conclusões.
É o mais usado por empreendedores seriais (seguem a intuição e
colocam as ideias em prática).
Utiliza ferramentas matemáticas e outros métodos analíticos. Utiliza o resultado real da prototipação/tentativa para de�nir ospróximos passos.
Lógica central, utilizada em grandes empresas (planejamento de
cenários futuros). O mantra resume-se a “A AÇÃO vence qualquer coisa”.
Funciona bem quando o futuro pode ser determinado ou
extrapolado a partir dos resultados do passado.
Funciona bem quando o futuro não pode ser previsto a partir do
passado. É a única saída quando se lida com o desconhecido ou
incerto.
Causal. Efectual.
3FIGURA 3.3 - Comparativo do foco na previsibilidade e do foco na criação FONTE: Dornelas (2014, p. 60).
 
Essa diferenciação fica ainda mais clara pela Figura 3.4, a seguir:
 
3FIGURA 4.4 - Previsão versus criação FONTE: Dornelas (2014, p. 62).
 
 Fique por dentro
robinson Shiba, fundador da China in Box, não fez nenhum plano de negócios ao iniciar sua empresa.
No entanto, após abrir a primeira loja e experimentar um movimento muito maior do que esperava,
planejou abrir uma segunda loja com os mesmos moldes em outro bairro na cidade de São Paulo. O
Perceba, na Figura 3.4, que o processo empreendedor convencional, causal, é o mais utilizado pelas grandes empresas, que
buscam, dentre várias informações disponíveis, aquelas que originarão a melhor tomada de decisão para aproveitamento de
oportunidades, já o método efectual parte de uma abordagem mais estreita, muitas vezes, na base da experimentação ou de
tentativa e erro, para a criação de possibilidades e oportunidades.
 
 
O plano de negócios
Vamos iniciar esse estudo refletindo: quantas excelentes e excepcionais ideias já percorreram as mentes de pessoas altamente
visionárias e que poderiam trazer benefícios para milhares ou mesmo milhões de pessoas se fossem colocadas em prática?
É fato que a inovação é uma característica habitual dos empreendedores. Mas, infelizmente, apesar dessa possibilidade bem
real, muitos desses benefícios, que poderiam ser usufruídos pela sociedade, ficam soterrados sob a dúvida, o medo e as
dificuldades próprias de um novo negócio e acabam por não se materializar. O principal responsável por isso quase sempre é
o próprio empreendedor. Isso mesmo! E esse fracasso em transformar ideias em produtos e serviços decorre de uma razão já
expressa por um antigo provérbio chinês: “visão sem ação é sonho. Ação sem visão é pesadelo”.
Diante disso, temos que nos questionar: o que exatamente o empreendedor pode fazer para que essa visão seja transformada
em ação e, ao mesmo tempo, continuar tendo uma visão de longo prazo? Como ideias brilhantes podem ser coerentemente
concebidas?
É importante ter em mente que nem sempre aqueles que têm uma visão de algo inovador apresentam, também, os recursos
para sua concretização. É muito comum pensarmos em grandes corporações empresariais, como Microsoft, Facebook, Google,
dentre tantas outras, e concluirmos que uma ideia inovadora precisa, necessariamente, atingir um grau de sucesso tão grande
como o alcançado por essas organizações.
Na verdade, não precisa ser assim. O objetivo não necessita ser o de transformar uma ideia em um negócio que se
converterá em uma grande corporação, embora isso possa ser possível, como os exemplos que citamos. O mais importante é
que o empreendimento traga satisfação pessoal, realização profissional e concretização das metas pessoais do empreendedor.
Ser feliz ainda é um objetivo que vale a pena perseguir, e isso pode ser conseguido também com negócios menores.
Independente do tamanho que o negócio possa atingir, permanece a realidade de que são necessários recursos para que
ideias sejam transformadas em negócios. Mais importante que isso, a prosperidade desse negócio necessita de planejamento.
Esse é um processo, o que significa que não há fim. O empreendedor de sucesso está o tempo todo planejando algo, seja na
gestão de sua empresa, seja na inovação. Como produtos do planejamento, temos planos, que são cristalizações, formalizações
de fases ou partes do planejamento.
 
modelo deu tão certo que Shiba planejou a expansão no formato de franquias, o que possibilitou um
crescimento tão acentuado que o tornou o maior do seu segmento na América Latina.
 
Essas questões têm relação com algo importante para os empreendedores, que é a obtenção de recursos. Muitas vezes, esses
recursos são buscados em fontes externas, sem qualquer vínculo com o empreendedor. Podemos citar como exemplos bancos,
agências de fomento e investidores de risco. Diante disso, peço que você reflita: se estivesse no lugar desses investidores, você
aplicaria seu capital em qualquer ideia que aparecesse?
A resposta nos parece óbvia, não é mesmo? Baron e Shane (2011) comentam que o entusiasmo com que o empreendedor tenta
vender a sua ideia nem sempre ecoa com a mesma positividade aos olhos de pessoas que tem os recursos para financiar essa
ideia. Na maioria, esses investidores têm experiência acumulada que os faz pensar bem antes de colocar seus recursos –
ganhos com grande esforço e tempo – em negócios que não tenham uma boa chance de sucesso ou que tenham à sua frente
pessoas despreparadas para administrá-lo.
No entanto, na história do empreendedorismo, a presença de financiadores e daqueles que estavam à frente do
empreendimento, fazendo acontecer, sempre foi constante. Mesmo no século XXI, essa realidade não se alterou muito, de um
lado, pessoas com excelentes ideias e poucos recursos, de outro, pessoas dotadas de recursos, ávidas por boas oportunidades –
desde que corretamente avaliadas – para a realização de um investimento.
Para junção dessas duas partes, a melhor ferramenta técnica que se apresenta é o plano de negócios. Esse plano é uma
formalização das propostas de negócio que colocará as ideias na forma de produtos e serviços. Uma das principais referências
do tema empreendedorismo no Brasil, o professor e autor Fernando Dolabela, define o plano de negócios como “uma forma de
pensar sobre o futuro do negócio:para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma
a diminuir incertezas e riscos” (2006, p. 77).
É claro que tanto o empreendedor como o próprio investidor sabem que todo negócio implica riscos; estes precisam ser
conhecidos e, sempre que possível, colocados sob controle. Reforçando essa ideia, Degen (1989, p. 177) afirma que o plano de
negócios é
a formalização de ideias, da oportunidade, do conceito, dos riscos, das
experiências similares, das medidas para minimizá-los, das respostas aos pré-
requisitos, da estratégia competitiva, bem como do plano de marketing, de
vendas, operacional e �nanceiro para viabilizar o negócio.
Além de funcionar para uma proposta inicial, para quem está com sua ideia na fase de “gestação”, o plano de negócios pode
funcionar como um direcionador estratégico de ações para negócios já em andamento. Sua aplicação é pertinente a qualquer
tipo de empreendimento, de qualquer segmento da economia.
Acerca disso, são interessantes os apontamentos de Baron e Shane (2011, p. 186), quando mencionam que a tarefa – árdua – de
preparar um bom plano de negócios reside no fato de que
 Fique por dentro
você acredita que uma dona de casa possa ter sucesso como empreendedora? Se não acredita, peço
que conheça Martha Stewart, um caso de sucesso no mundo dos negócios nos Estados Unidos, à frente
de uma corporação bilionária que nasceu de ideias simples, baseadas em necessidades domésticas. Os
professores Robert D. Hisrich (membro do GEM) e Michael P. Peters, em seu livro Empreendedorismo, 5ª
edição, de 2004, contam a história vencedora de Martha Stewart, apontando, inclusive, as correções de
rota que ela necessitou fazer ao longo de sua trajetória. Um pouco sobre os negócios de Martha
Stewart você conhecerá no site da empresária, no endereço: www.marthastewart.com
(www.marthastewart.com).
É realmente difícil chegar a algum lugar a menos que se saiba aonde quer ir.
Em outras palavras, um plano de negócios é muito mais do que um documento
projetado para persuadir pessoas céticas a investir em um novo
empreendimento. Também é um guia detalhado para a conversão de suas ideias
e de sua visão em um negócio real e em funcionamento.
 
 
O caso de Martha Stewart é pedagógico para nós, pois é comum analisarmos um negócio pela sua prosperidade atual,
esquecendo-nos dos esforços que foram empenhados para conseguir levantar os recursos necessários. O plano de negócios é
fundamental para esse sucesso. A própria Martha Stewart precisou, em um momento de sua trajetória, confeccionar um plano
de negócios para atrair investidores, o que nos ensina, de forma prática, que não se deve contar com a sorte, e sim – e isso é
uma regra – planejar, e planejar muito.
O plano de negócios serve, assim, para se detalhar a realidade de como o negócio se comportará, na prática, em relação à
produção (quanto produzir? de que forma? com quais equipamentos? custos de produção?), às vendas (qual a demanda?
qual a apresentação do produto? a que preço será vendido? quais as políticas de promoção? quais os canais de distribuição?
quais são os produtos concorrentes?), às finanças (qual o capital de giro necessário? qual o custo financeiro do capital de giro?
quais as fontes de obtenção de capital de giro e de financiamento da produção?), dentre outros aspectos que o negócio pode
abranger ou impactar.
E quem são os principais interessados no plano de negócios? Obviamente, em primeiro lugar, o próprio empreendedor. O
plano de negócios pode ser um importante balizador para seu planejamento de curto, médio e longo prazo. Além desse, há
outros interessados. Vamos conhecê-los?
Dornelas (2005) lista os seguintes interessados no plano de negócios:
Mantenedores de incubadoras, com a finalidade de concessão de financiamento. Exemplos: Sebrae, universidades,
prefeituras municipais, órgãos do governo.
Parceiros: para definição de estratégias e para o estabelecimento de mecanismos de interação entre as partes.
http://moodle.ead.unipar.br/materiais/www.marthastewart.com
Bancos: para concessão de financiamentos para aquisição de equipamentos, máquinas, capital de giro e projetos de
expansão, dentre outros.
Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas interessadas em in vestir no negócio, bancos de
desenvolvimento (como BNDES, por exemplo), dentre outros.
Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias, matéria-prima e insumos.
A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes com o conselho de administração e com os próprios
funcionários.
Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da empresa e publicidade da empresa.
Sócios: como instrumento de convencimento e participação na sociedade.
Governo: se a empresa participa de licitações ou tem importância econômica ou social, o Governo pode ser interessado
em saber a situação financeira da organização.
Franqueador e franqueado: a relação que esses agentes mantêm de parceria faz a necessidade de ambos estarem
interessados que um bom plano de negócios seja elaborado e executado.
Sociedade em geral: uma empresa pública e também mista (empresa pública e privada ao mesmo tempo) pode
despertar o interesse da sociedade em geral, devido à importância que possui para a região e o país.
 
Sem dúvida, podemos constatar que o público interessado no plano de negócios é amplo e bastante diversificado.
Um detalhe importante: embora essencial, o plano de negócios não tem exatamente o mesmo valor que o planejamento
estratégico da empresa. Uma gestão coerente deve trabalhar com as duas frentes, em parceira, visando o sucesso do
empreendimento.
A essa altura, certamente, você está curioso em relação a como elaborar essa técnica tão importante que é o plano de
negócios. Para isso, você vai exercitar sua pesquisa em fontes confiáveis, as quais estão indicadas nos seguintes links:
www.sebrae.com.br <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/documento-ensina-a-montar-plano-de-
negocio,7f0c26ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRD> .
www.meuplanodenegocios.com.br <https://www.meuplanodenegocios.com.br/> .
www.josedornelas.com.br <http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/> .
 
Observação importante: esses sites são apenas indicações. É claro que você sempre pode recorrer – caso tenha recursos para
isso – a uma consultoria especializada, do próprio Sebrae ou outra de sua preferência, para auxiliá-lo nessa tarefa. O
importante, e é bom ficar bem claro, é que o plano de negócios não seja uma peça fictícia, mas sim um instrumento relevante
e o mais próximo do real possível, para que possibilite a tomada de decisão por parte de todos os interessados.
Para exemplificar a proposta de um plano de negócios, alguns elementos são tidos como essenciais, na maioria dos modelos
que você encontrará em livros acadêmicos ou em materiais de consultorias. Esses elementos são, basicamente (HISRICH; PETERS,
2004, p. 55):
Título
Sumário
Resumo Executivo
1.0 Descrição do negócio
2.0 Descrição do setor
3.0 Plano de marketing
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/documento-ensina-a-montar-plano-de-negocio,7f0c26ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.meuplanodenegocios.com.br/
http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/
 Indicação de leitura
Nome do livro: Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios
Editora: Alta Books
Autor: Osterwalder, Alexander
ISBN: 978-85-7608-550-8
4.0 Plano financeiro
5.0 Plano de produção
6.0 Plano de organização
7.0 Plano operacional
8.0 Resumo
Apêndices (anexos)
Baron e Shane (2011) recomendam que o plano de negócios deve ter 3 qualidades essenciais: devem ser ordenados, sucintos e
persuasivos.
Um alerta importante: muitas vezes, o plano é tão bem elaborado, tão criteriosamente escrito, que acaba por ter muitas
páginas, com vários elementos, como tabelas, gráficos, dentre outros. São todos elementos importantes, é claro. Porém, para
alguns públicos específicos,que lidam com muitos planos de negócios vindos das mais variadas fontes, é preciso ter
objetividade. Por isso, há um “chamariz” para o plano de negócios que é o Resumo Executivo. O resumo executivo está para o
plano de negócios assim como o resumo ou abstract está para um artigo científico. Se essa parte não for interessante,
chamativa, dificilmente alguém lerá o restante do conteúdo. Por isso, dedique tempo para formular um excelente resumo
executivo.
Baron e Shane (2011, p. 190), ao destacarem a importância do Resumo Executivo, argumentam que
Muitas vezes, temos apenas uma breve oportunidade para estimular o interesse
da outra pessoa, para deixá-la interessada o su�ciente para querer saber mais.
Essa é, em essência, a �nalidade do resumo executivo. É a parte do Plano de
Negócios que tem de ser breve e ir direto ao ponto (muitos investidores
sugerem no máximo duas ou três páginas), contendo uma visão geral concisa,
clara e persuasiva sobre o que é o novo empreendimento. Deve fornecer
respostas breves para perguntas como: qual é a ideia para o novo produto ou
serviço? Por que ele será útil ou atraente e para quem? Quem são os
empreendedores? Quanto é necessário e que forma de �nanciamento estão
procurando?
Percebeu como essa parte do Plano de Negócios é realmente importante para o sucesso do empreendimento?
 
 
Modelos de negócios provocadores são emblemáticos em nossa geração. Ainda assim, continuam
pouco compreendidos, ao mesmo tempo em que transformam a paisagem competitiva nas indústrias.
Business Model Generation oferece ferramentas poderosas, simples e testadas para compreender,
projetar, retrabalhar e implementar modelos de negócio.
 
 
UNIDADE IV
Aspectos operacionais de um negócio
Paulo Pardo
Um grande desa o para os empreendedores, além, é claro, de conceber uma ideia que será uma oportunidade e que
resultará em um negócio de sucesso, é, justamente, a gestão desse negócio. Alguns empreendedores têm verdadeira aversão
aos aspectos operacionais e gerenciais de um negócio, mas não deve ser assim. Apesar de a vocação do empreendedor poder
ser criar produtos e serviços que se tornarão soluções inovadoras, um negócio precisa ser gerido, pois, caso isso não aconteça,
a ideia original, por mais brilhante que seja, não sustentará a organização. Por conta disso, nesta unidade trataremos desses
aspectos que são fundamentais em empreendedorismo. Embora os tópicos, talvez, não sejam atrativos para quem pensa
somente na criação do negócio, é importante fazer um esforço e considerar os fundamentos do processo gerencial.
Ótimos estudos!
Gestão de clientes, fornecedores e estoques
Uma das maiores preocupações que um empreendedor deveria ter é conhecer profundamente seu cliente. Pense bem: iniciar
um negócio já parte dessa premissa, não é mesmo? Afinal, como você vai iniciar um negócio sem ter conhecimento prévio
acerca do seu mercado?
No entanto uma situação é você ter conhecimentos a respeito do mercado-alvo, outra coisa é conhecer o seu cliente
individualmente. Nesse ponto, a maior dificuldade é, justamente, conhecer os hábitos de consumo desse seu cliente, ou seja,
conhecer o comportamento do consumidor. Esse conhecimento não é proporcionado por uma única ótica. Na verdade,
precisamos reconhecer que esse é um desafio tão complexo que é preciso, primeiramente, entender o que é um consumidor
para, então, nos valermos de ferramentas para estudar seu comportamento. Como afirma Samara (2005, p. 2):
Pela complexidade que cerca o ser humano, esse estudo envolve diversas áreas
do conhecimento, como psicologia, sociologia, antropologia, religião e outras [...]
Seja na forma de um indivíduo ou empresa, o consumidor é toda entidade
compradora potencial que tem uma necessidade ou um desejo a satisfazer.
 
Perceba, então, que estamos falando de uma convergência de áreas do conhecimento trabalhando com seu ferramental para
entender essa “entidade compradora potencial”, como definiu a autora. Evidentemente, a preferência do consumidor por nós
ou por nosso produto traz impactos sobre o nosso planejamento estratégico.
Uma demanda muito baixa por parte do consumidor teria que ser enfrentada por estratégias que pudessem reverter essa
situação indesejada. Por outro lado, uma demanda muito alta, acima de nossa capacidade de atendimento, ou por falta de
produto ou por deficiências no ponto de venda, poderia causar transtornos, descontentamento, insatisfação e, o mais grave, a
perda de clientes.
Um segmento que é fortemente impactado pelo comportamento do consumidor é o varejo, justamente por ser o elo da cadeia
que faz a linha de frente com o cliente. Os empreendedores que trabalham no varejo devem entender comportamentos de
consumo e estar preparados para as oscilações de demanda que frequentemente acontecem.
Afinal, qual o fator de escolha determinante para o consumidor? A resposta não é simples, pois temos realidades diferentes
em termos de formação, renda, ocupação espacial e outros fatores. É muito interessante, contudo, quando podemos acessar
dados de pesquisas que demonstram algumas tendências.
Veja o resultado de uma pesquisa promovida há alguns anos pelo LatinPanel, que é uma associação entre o instituto de
pesquisas IBOPE e o NPD Group. Nessa pesquisa, o foco foi, especificamente, o consumidor de supermercados, um segmento
econômico do varejo muito poderoso. Veja alguns dados dessa pesquisa que chamam nossa atenção: 92% dos consumidores
colocam o preço como fator determinante para as compras, enquanto 86% valorizam a marca (ou seja, um percentual
importante valoriza o preço e a marca); além disso, 85% de consumidores afirmam adquirir produtos também pelo acaso. Isso
comprova o fato de que existe uma parcela significativa de pessoas que toma a decisão de compra quando está dentro da
loja. Talvez, você seja um desses consumidores!
É muito interessante, também, observar que, nas classes de renda mais baixa (D e E), isso também acontece, com 85% dos
respondentes da pesquisa que pertencem a essa faixa de renda informando que compram ao acaso, mais do que os 80% que
compram pela marca. Os analistas que promoveram a pesquisa se surpreenderam com o fato de que consumidores
pertencentes às classes A e B são impactados positivamente (49%) com preços e (13%) com brindes, mais do que os
consumidores das classes C, que valorizam esses mesmos atributos com 46% e 11% de respondentes, e, até mesmo, os das classes
D e E, que possuem 39% que valorizam o preço e 10% que valorizam brindes. A pesquisa foi publicada no jornal Valor
Econômico e, se você quiser ter acesso na íntegra, basta acessar o link:
<http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/pesquisa-decifra-os-habitos-do-consumidor-na-hora-da-compra>
www.valor.com.br <http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/pesquisa-decifra-os-habitos-do-consumidor-na-hora-da-
compra> .
Não é para menos que os supermercadistas invistam tanto em propagandas que destacam as ofertas do dia ou do final de
semana. Também, é muito comum que façam promoções com sorteios de automóveis, TVs e outras premiações. A ideia é vir
ao encontro daquilo que o consumidor valoriza.
Outro propósito dos varejistas é tentar criar um rol de atributos e benefícios que seja uma barreira para o consumidor desejar
experimentar compras em outras lojas. Eles sabem que criar o hábito da frequência do consumidor em suas lojas cria valor
para a empresa no médio e longo prazo. Kotler e Keller (2012) citam o caso de uma grande cadeia de loja de calçados on-line – a
Zappos – que constatou que três quartos das compras realizadas em um dia típico de vendas são efetivados por clientes que já
fizeram compras na loja anteriormente. Ou seja, essa empresa entendeu que é preciso ter estratégias para fazer com que o
cliente sinta o desejo de repetir a experiência de compra. As estratégias dessa empresa funcionam muito bem.
Essa estratégia não é praticada de forma geral por todas as empresas de varejo. Muitas ainda não entenderam a
importânciade ter uma estratégia assim e, também, a importância de ter um posicionamento no mercado, que nada mais é
do que criar uma posição ou imagem única na mente do cliente, por meio de características diferenciadas em relação à
concorrência.
Kotler e Keller (2012) afirmam que é importante que as empresas pratiquem o que eles classificam como marketing holístico, ou
seja, ter uma visão completa, 360º do cotidiano e das mudanças que ocorrem ao longo da vida do consumidor, para sempre
disponibilizar o produto certo para os clientes certos e de maneira certa.
Em marketing, quando nos referimos a comportamento do consumidor, estamos falando acerca do “estudo de como
indivíduos, grupo e organizações selecionam, compram, usam e descartam bens, serviços, ideias ou experiências
para satisfazer suas necessidades e desejos” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 164).
Existe um consenso entre os autores de que o comportamento do consumidor é influenciado por variáveis culturais, sociais e
pessoais. Veja no quadro a seguir um resumo dessas variáveis.
 
Fator Descrição
CULTURAL
Principal determinante do comportamento. Desde criança, o
indivíduo sofre in�uência da família, da religião e de outras
instituições e é exposto a valores que impactarão mais tarde em
sua vida, como desejo de realização e sucesso, individualismo,
liberdade, disposição, bem-estar e muitos outros.
SOCIAL Tem a ver com a in�uência de grupos de referência, família,papéis sociais e status.
PESSOAL In�uência de fatores pessoais, como idade, renda, ocupação,personalidade, autoimagem, estilo de vida, valores.
4FIGURA 1.5 - Fatores do comportamento do consumidor FONTE: adaptado de Kotler e Keller (2012).
 
Podemos detalhar um pouco mais esses fatores. Por exemplo, quando nos referimos aos fatores culturais, é interessante
observamos que existem subculturas que devem ser observadas por quem gerencia os empreendimentos. Algumas subculturas
têm grande influência sobre o comportamento das pessoas, como a região onde a pessoa é criada. Diversos varejistas, por não
observarem as tradições regionais, acabaram por traçar estratégias não adequadas – ou, pelo menos, não aceitas – na região
http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/pesquisa-decifra-os-habitos-do-consumidor-na-hora-da-compra
http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/pesquisa-decifra-os-habitos-do-consumidor-na-hora-da-compra
onde a estratégia deveria ser desenvolvida. Um caso clássico no Brasil é de um dos maiores varejistas de eletrodomésticos do
país, a Casas Bahia. Essa rede não teve sucesso em um estado do Brasil bastante próspero, o Rio Grande do Sul. As lojas não
atingiram os resultados esperados e, de acordo com uma notícia publicada na coluna Economia e Negócios do jornal O Estado
de São Paulo, seus controladores decidiram encerrar as atividades naquele estado (confira na íntegra em:
<http://www.estadao.com.br/noticias/economia,casas-bahia-decidem-sair-do-rio-grande-do-sul,488214,0.htm>
economia.estadao.com.br <http://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,casas-bahia-decidem-sair-do-rio-grande-do-
sul,488214> ). Alguns analistas afirmam que o fracasso deve-se à cultura gaúcha, bastante tradicionalista, que não se
identificou com o padrão visual da rede nem com as estratégias de venda alavancadas pelo preço. O jornal Zero Hora
publicou uma notícia sobre o assunto, que informa:
A derrocada veio cinco anos depois da entrada da empresa no Estado, após
uma trajetória marcada por erros de estratégia na avaliação dos especialistas
em marketing do varejo. O consenso é de que a companhia não soube se
adaptar ao exigente público gaúcho, nem dar sotaque regional à sua
comunicação. O consumidor gaúcho não se sensibiliza com qualquer tipo de
apelo. O posicionamento da Casas Bahia é muito em cima da questão preço –
diz Roberto Salazar, consultor de varejo e professor de ).
ESPM-RS (GUEDES, 2009, on-line
 
Por que uma estratégia que dá tão certo na maior parte das regiões do país não deu certo nesse estado? Veja que as
reportagens anteriores mostraram claramente uma questão cultural.
O mesmo acontece com relação às pessoas que têm valores religiosos marcantes, que preferem um tipo de produto em
relação a outro, ou que têm restrições de consumo a determinados itens, ou que adotam um estilo de roupas que tem a ver
com seus valores. O desafio para o varejista é conhecer essas categorias de consumidor e adaptar-se a elas.
Quanto aos fatores sociais, podemos retomar o tema de grupos de referência, que geralmente são divididos em grupos
primários (família, amigos, vizinhos, colegas de escola ou de trabalho) e grupos secundários (grupos religiosos, entidades e
associações de classe, clubes).
Não se pode desprezar o poder dos grupos de referência sobre os indivíduos. Por conta deles, a pessoa é influenciada a adotar
novos comportamentos e atitudes ou a projetar uma imagem que seja aceita neste grupo. Alguns estudos apontam que os
jovens são altamente influenciados pelos grupos de referência, principalmente pelo seu desejo de aceitação, mas isso também
pode ser sentido por pessoas de mais idade.
O trabalho dos profissionais de marketing é buscar identificar os líderes de opinião (pessoas que têm poder para ditar
conselhos e ser o ponto de referência quanto a marcas e modelos de produtos) e influenciá-los.
Sem dúvida, o mais importante grupo de referência para o indivíduo é a família, seja de que configuração for. A família
mais tradicional sofreu mudanças nas últimas décadas, especialmente após a inclusão – felizmente – das mulheres no
mercado de trabalho, que tirou do marido a exclusividade nas decisões de consumo familiar. Apesar de, ainda, em muitas
famílias, o homem ser o principal arrimo, as mulheres influenciam fortemente em relação aos modelos, às marcas e às cores
dos produtos.
O mercado de produtos especialmente direcionado para mulheres é próspero no Brasil. Só para você ter uma ideia, somente
no ramo de cosméticos, mediante o modelo de vendas diretas, o faturamento de 2015 ultrapassou a marca de R$41,3 bilhões
(Veja uma reportagem acerca desse tema específico em: exame.abril.com.br
<http://exame.abril.com.br/negocios/dino/industria-de-cosmeticos-dribla-crise-e-projeta-crescimento-dino890103433131/> ).
http://www.estadao.com.br/noticias/economia,casas-bahia-decidem-sair-do-rio-grande-do-sul,488214,0.htm
http://economia.estadao.com.br/noticias/negocios,casas-bahia-decidem-sair-do-rio-grande-do-sul,488214
http://exame.abril.com.br/negocios/dino/industria-de-cosmeticos-dribla-crise-e-projeta-crescimento-dino890103433131/
As crianças e os adolescentes já influenciam decisões de compra e alguns estudos apontam que, mesmo crianças entre 3 a 9
anos, são influenciadoras de compra, especialmente em relação a produtos e serviços com apelos de entretenimento e refeições
rápidas. Os estudiosos do assunto acreditam que, pelo fato de as famílias estarem menores (as mulheres brasileiras chegaram
a ter 7,2 filhos na década de 1970; atualmente, esse número caiu para 1,9 filhos por mulher), as crianças ganharam força e são
ouvidas pelos adultos.
Quase 40% do consumo das famílias brasileiras ocorre em função da in�uência
das crianças. Estudos realizados com pais de crianças entre 7 e 15 anos
constatam a signi�cativa in�uência das crianças nas escolhas familiares, pois
71% dos pais declararam que seus primogênitos exercem grande in�uência sobre
as escolhas de toda a família no domínio do lazer, 49% no de produtos
alimentares, 46% no de férias e 41% no de informática .
(SANTOS, 2011, on-line)
 
Kotler e Keller (2012, p. 167) informam que, nos EUA, os públicos de 13 a 21 anos de idade “tomam ou in�uenciam as decisões
de compra da família em itens como equipamentos de som e vídeo, software e destino para as férias. No total,
esses adolescentes e jovens adultos gastam mais de US$120 bilhões por ano”. Esses jovens referenciam-se pelos seus
próprios grupos de referência, além de propagandas e vendedores de loja.
Quanto aos fatores pessoais, osprofissionais de marketing já entenderam que os hábitos de consumo das pessoas alteram-se
ao longo da vida, por questões de ganho ou perda de peso, da idade, da chegada de novos membros na família (como filhos
ou netos). Os apelos para conservar uma aparência jovial e atraente têm feito as pessoas investirem em certos alimentos e
passarem a consumir produtos destinados à prática de atividades físicas.
Um negócio que tem a ver com fatores pessoais – casar-se – tem crescido consistentemente. Somente nos EUA, informa-se que
os recém-casados gastam perto de US$70 milhões no seu primeiro ano de casados (KOTLER; KELLER, 2012). Nada mau, não acha?
Pense, também, em um mercado que cresce exponencialmente em muitos países, no Brasil não é diferente: o mercado pet.
Dados da organização PET Brasil dão conta de que, em 2015, esse mercado movimentou R$18 bilhões, com crescimento mesmo
em meio a crise que o país atravessava. São 132,4 milhões de pets no Brasil. O potencial é gigantesco!
De qualquer forma, uma vez conhecidos os hábitos de consumo do seu cliente, é preciso impactá-lo de forma positiva, para
que ele se lembre do seu negócio (já viu a expressão: “quem não é visto não é lembrado?”) e deseje repetir a experiência de
compra. Algumas ferramentas são extremamente úteis para isso, sendo a principal delas o CRM (Customer Relationship
Management, ou, em português, Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente).
O CRM faz parte das estratégias do marketing de relacionamento, um campo do marketing que se preocupa com as relações
e as interações entre a empresa e seu cliente, promovendo a criação de vínculo, que leva à fidelização desse cliente. Santos
(2015, p. 10) elenca os conceitos que formam a base do marketing de relacionamento:
Tecnologia e segmentação;
Parcerias;
Seleção e rejeição de clientes;
Cadeia de relacionamentos;
Reavaliação dos 4Ps do marketing;
Implantação da gerência de relacionamento.
 
É claro que, especialmente em pequenas empresas, você não verá implantadas todas essas bases, por exemplo, uma gerência
formal de relacionamento. Esse papel, na maior parte das vezes, é desempenhado pelo próprio empreendedor. Mas a lógica
desse embasamento é muito clara: a empresa precisa, constantemente, verificar o alinhamento dessas bases para estabelecer,
manter e, se possível, estreitar esse relacionamento com seu cliente.
Algumas palavras-chave são importantes quando pensamos no marketing de relacionamento e são citadas por diversos
autores que assim as definem:
 
Conceito De nição Autores
VALOR É a soma dos benefícios tangíveis eintangíveis e dos custos para os clientes. Kotler e Keller (2014, p. 8)
SATISFAÇÃO
Re�ete o julgamento que uma pessoa tem
do desempenho de um produto em relação
às suas expectativas.
Kotler e Keller (2014, p. 8)
FIDELIZAÇÃO
É um processo pelo qual o cliente se torna
�el; cliente �el é aquele que sempre volta à
organização por ocasião de uma nova
compra ou transação, por estar satisfeito
com o produto ou o serviço.
Bogmann (2000, p. 21)
RETENÇÃO
É a atitude dirigida a reter pessoas
ligadas à organização. Reter o cliente é
�delizar o cliente.
Bogmann (2000, p. 128)
LEALDADE Ser con�ável e leal à determinada marca,produto ou organização. Bogmann (2000, p. 128
4FIGURA 2.5 - Palavras-chave no marketing de relacionamento FONTE: Santos (2015, p. 18).
 
Sem dúvida, esses são conceitos que a gestão de clientes precisa entender muito bem.
O ciclo de relacionamento com o cliente passa por fases, que podemos visualizar na Figura 4.1.
 
4FIGURA 1.8 - Ciclo de relacionamento entre a empresa e o cliente FONTE: Santos (2015, p. 9).
 
Observando a figura, você pode chegar facilmente à conclusão de que custa muito mais para a empresa conquistar um novo
cliente do que investir em reter os clientes que já fazem parte da sua carteira. Conforme Santos (2015), o marketing de
relacionamento ocupa-se da manutenção e da ampliação dos relacionamentos que a empresa tem com os atuais clientes, e
não da conquista de novos. A ideia que move o marketing de relacionamento é ativar o cliente, ou seja, fazer com que ele
faça negócios com a empresa, e, em seguida, fidelizá-lo, criando valor e entregando valor para esse cliente que torne sua
cooptação pelos concorrentes mais difícil.
Nesse ponto, as ferramentas do CRM podem ser muito poderosas. Conforme Barreto, Crescitelli (2013, apud SANTOS, 2015, p. 14), esse
gerenciamento do relacionamento com o cliente é definido como “a estrutura necessária para implantar a �loso�a de
marketing de relacionamento. Ele diz respeito à captura, ao processamento, à análise e à distribuição de dados
com foco no cliente”.
Dito de forma prática, o CRM trabalha os dados colhidos das experiências do cliente com a empresa, bem como de suas
informações cadastrais para gerar informações que possam produzir valor para esse cliente, na forma de ofertas que sejam
alinhadas aos seus desejos, expectativas e necessidades.
Um CRM é fortemente baseado em tecnologia da informação. Como afirmam Flores, Ribeiro e Satt Junior (2007, p. 69), “CRM é
uma combinação de estratégia e Sistema de Informação direcionada para o foco no cliente, para servi-lo melhor”.
Dessa forma, a gestão de clientes por meio do CRM contempla algum tipo de solução tecnológica. Você perceberá que o
mercado oferece muitas dessas soluções. Alguns sistemas de CRM permitem criar uma inteligência de relacionamento que
indica, de forma proativa, para os gestores, quando um cliente emite sinais (ou, como dito no meio, “levanta mão”) para
deixar de se relacionar com a empresa. Infelizmente, o custo desses sistemas ainda é elevado para que seja possível viabilizá-
los para pequenas empresas. As grandes e médias organizações investem pesadamente nessas soluções.
Outro ponto muito sensível para um empreendedor é a gestão de fornecedores. É importante que você compreenda que uma
empresa não é uma ilha. Na verdade, todas as empresas dependem de outras organizações e pessoas. Alguns segmentos
prestam-se muito para a formação daquilo que se convenciona chamar de cadeia de suprimentos, ou, em seu termo original
em inglês, Supply Chain. Moura (2010, p. 23) apresenta um conceito genérico de cadeia de suprimentos que é bastante relevante:
atividades associadas com as transações entre empresas, passando por diversos
estágios (ou elos da cadeia), desde a obtenção da matéria prima e sua
transformação em produtos intermediários e acabados, ofertando produtos e
serviços ao mercado �nal, abrangendo todo o �uxo de materiais e informações.
 
Considerando essa corrente ou cadeia empresarial, podemos visualizar que um negócio pode estar situado em qualquer parte
dessa cadeia, não necessariamente deve ser um negócio que sempre atende a um cliente final.
Assim, independente da posição que o negócio do empreendedor ocupa na cadeia de suprimentos, ele, necessariamente, vai
ser abastecido por um ou mais participantes da cadeia e, por conta disso, esse relacionamento com fornecedores e com os
demais participantes deve ser gerenciado. Essa necessidade é expressa pelo conceito de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (GCS), ou Supply Chain Management (SCM), como é conhecida no termo original.
Moura (2010, p. 23) complementa essa ideia ao afirmar que “um objetivo básico do SCM é maximizar e tornar realidade as
potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o cliente �nal mais e�cientemente,
tanto através da redução dos custos, como através da adição de mais valor aos produtos �nais”.
Portanto, o gerenciamento envolve planejamento e controle das relações entre empresas e, quando focamos especialmente nos
fornecedores, podemos imaginar a importância que isso tem para a redução dos custos e o aumento da eficiência no
atendimento ao cliente. Você, talvez, se lembre de uma frase famosa no meio do varejo, que afirma que, “para você vender
bem, tem que comprar bem”. Ou seja, as compras bem feitas são fundamentais para se ganhar competitividadee
diferenciação no mercado.
Em um mercado aberto, competitivo, fazer boas compras de bons fornecedores é um desafio para os empreendedores. O
mercado se estabelece de acordo com algumas lógicas, que Michael Porter, um dos autores mais referenciados da área de
estratégia organizacional, classifica como Forças Competitivas. Esse modelo passou a ser conhecido como “As Cinco Forças de
Porter”. Veja a representação desse modelo na Figura 4.2.
 
4FIGURA 2.8 - O modelo das 5 forças competitivas de Porter FONTE: Amato Neto (2014, p. 85).
 
Nesse modelo, Porter esclarece que, por vezes, a força maior no mercado está na mão dos fornecedores, ou seja, por terem
uma concentração maior ou um maior poder de barganha, os fornecedores ditam as regras do mercado. Você, talvez, conheça
alguns segmentos assim, em que os fornecedores têm um alto poder de ditar os preços e as condições de fornecimento, como o
ramo de cimento, aço, dentre outros.
Em outro cenário, essa força de concentração ou de barganha pode estar na mão dos compradores. Por formarem grandes
grupos econômicos ou ter redes muito extensas, esses compradores ditam regras à indústria acerca das condições de
fornecimento e de preços. As grandes redes varejistas de supermercado são exemplos típicos.
Esse poder dos compradores também é maior quando
os produtos adquiridos são padronizados, não diferenciados, e pouco exigentes
em termos de requisitos de qualidade, sustentabilidade, tecnologia, design,
mesmo que haja vários fornecedores do produto ou serviço disponíveis, os quais,
sendo pouco inovadores, competem por preço
(AMATO NETO, 2014, p. 87).
 
Diante desse cenário, como comprar bem e gerenciar bem os fornecedores? No Plano de Negócios, o empreendedor já traçou o
cenário do ambiente em que está inserido; já deve ter identificado a natureza do seu negócio perante o mercado e quais os
itens (matérias-primas, insumos, serviços etc.) que necessita para que seu negócio possa se tornar operacional e competitivo.
Portanto, a informação referente aos itens já terem sido adquiridos, terem várias opções de fornecimento ou estarem
concentrados em um grupo restrito de fornecedores é conhecida. Quando os requisitos, como qualidade, design, confiabilidade,
tecnologia, são elevados, o comprador exerce uma pressão sobre seus fornecedores para que esses requisitos sejam cumpridos;
muitas vezes, abre mão de preços mais baixos, justamente para viabilizar que esses requisitos sejam atendidos (AMATO NETO,
2014).
Amato Neto (2014, p. 89) traz, por conta dessa importância das compras, o conceito de fornecimento estratégico, que
denota o profundo entendimento do mercado em que a compra é efetuada, isto
é, a habilidade do comprador de aprender, além dos seus, os processos de seus
fornecedores, capturar informações sobre o mercado deles e usar esse
conhecimento para aprimorar o relacionamento com eles.
 
Assim, o que se busca é um aprimoramento do relacionamento entre comprador e fornecedor, dentro do princípio de uma
parceria estratégica. Aumenta-se, dessa forma, o valor recebido do fornecedor, que, de acordo com Amato Neto (2014, p. 89), se
baseia em 4 princípios:
De�nir o valor total do relacionamento entre comprador e fornecedor;
Desenvolver soluções embasadas no conhecimento profundo das dinâmicas
�nanceiras e do negócio do fornecedor;
Usar táticas de compra diferenciadas, buscando otimizar o relacionamento
econômico de ambos, comprador e fornecedor;
Internalizar as mudanças necessárias na organização para que o comprador
atinja não apenas uma melhoria de desempenho, mas também a habilidade de
aprimoramento constante.
 
Esse modelo requer uma pesquisa profunda do mercado fornecedor e a construção desse relacionamento baseada na
confiança. Quando o ambiente permite esse tipo de parceria, garantem-se bons resultados tanto para o comprador, no nosso
caso, o empreendedor que está adquirindo os itens de que precisa para seu negócio, como para o fornecedor, que é, também,
um empreendedor que vai estabelecer um bom mercado para seus produtos e serviços.
Muitas vezes, porém, o poder está na mão dos fornecedores, formados por grandes grupos que detém um enorme poder de
barganha. Nesse caso, Amato Neto (2014) recomenda que sempre que possível, o comprador: busque ao máximo realizar compras
dispersas entre vários fornecedores, para melhorar sua posição de negociação; incentive a formação de novos fornecedores,
para que entrem no mercado e passem a ser opções importantes de fornecimento; padronize o máximo possível as compras,
para que se reduza a diferenciação entre os fornecedores; busque adotar, nem que seja parcialmente, a estratégia de fazer ao
invés de comprar.
Sabemos que, para muitos negócios, o custo de mudança de um fornecedor é bastante elevado. Afinal, pode haver um
projeto envolvido, o uso de tecnologias exclusivas, uma curva de aprendizagem longa, arranjos logísticos exclusivos que
podem dificultar a substituição de fornecedores. Por isso, quanto mais integrada for a cadeia de suprimentos e mais parcerias
estratégicas do tipo ganha-ganha forem estabelecidas, haverá maiores benefícios para todos os participantes.
Outro ponto muito sensível para as operações do empreendedor é a gestão de estoques. Há um eterno ponto de interrogação
acerca de qual seria o nível de estoques ideal. Afinal, sabe-se que estoques em demasia comprometem as disponibilidades de
caixa do empreendimento. Por outro lado, estoques de menos podem afetar a capacidade de atendimento do empreendedor,
causando rupturas que provocam insatisfação nos clientes e uma imagem de pouca confiabilidade para o mercado.
Precisamos entender que o estoque é importante para uma empresa. Ele serve como um regulador entre a disponibilidade e
a demanda. Em uma analogia, poderíamos comparar com o reservatório de água que as empresas de saneamento mantêm
nas cidades, para regular o consumo de acordo com a necessidade. Se existe problema de captação de água no rio ou em um
poço, o reservatório serve como uma reserva para momentos de contingência como esse.
Nas empresas, o estoque funciona de forma muito semelhante. É necessário manter estoques para não sofrer rupturas de
atendimento. No entanto, estoques em demasia podem comprometer a disponibilidade de caixa da empresa, pois seus recursos
estarão imobilizados nesse item e, assim, permanecerão até a venda do item e o recebimento do valor correspondente.
Por essa razão, algumas decisões devem ser tomadas. Dias (2010, p. 21) descreve os principais objetivos do controle de estoques:
1) determinar “o que” deve permanecer em estoque: número de itens;
2) determinar “quando” se devem reabastecer os estoques: periodicidade;
3) determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
predeterminado: quantidade de compra;
4) acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque:
solicitação de compras;
5) receber, armazenar e guardar os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
6) controlar os estoques em termos de quantidade e valor; fornecer
informações sobre a posição do estoque;
7) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos
materiais estocados;
8) identi�car e retirar do estoque os itens obsoletos e dani�cados (DIAS, 2010,
p. 21).
 
É importante que você entenda que o gerenciamento de estoques deve seguir uma política de estoques a ser estabelecida
pela empresa, decisão que cabe ao empreendedor. Nessa política, são definidas as metas quanto ao tempo de entrega de
produtos ao cliente, a definição do número de depósitos ou CDs e que materiais estarão estocados nessas instalações, os níveis
de flutuação dos estoques para atender eventuais alterações de consumo, alguma permissão para especulação com os estoques
e a definição da rotatividade desses estoques (DIAS, 2010).
Bertaglia (2009, p. 333) salienta dois objetivos estratégicos para a empresa investir em estoques, são eles:
Maximizar os recursos da empresa: Em muitoscasos, a formação de estoques
proporciona um balanceamento das operações da organização, possibilitando
aumento na e�ciência operacional, redução de custos de mão-de-obra e
maximização da capacidade instalada.
Fornecer um nível satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor: Esse
segundo objetivo está relacionado ao nível de atendimento que a organização
supostamente pretende oferecer ao cliente e/ou consumidor. Uma forma de
assegurar um atendimento uniforme é a construção de estoques considerando
limites desejáveis de abastecimento. Mesmo na utilização de conceitos mais
avançados de abastecimento, a manutenção de estoques de segurança é uma
prática que visa atender a picos de demanda devido às oscilações de mercado
nem sempre controláveis. O grande problema enfrentado pelas empresas é o
conceito de “satisfatório”, uma vez que “satisfatório” não é uma medida exata, e
o que é satisfatório para um pode não ser para outro. As organizações precisam
estabelecer critérios coerentes para medir a satisfação dos clientes.
 
Para se estabelecer níveis adequados de estoque, é necessário ter algum tipo de previsão de demanda futura. Essa é uma
tarefa complexa, pois, por mais calibradas que as ferramentas de previsão possam ser, ainda será um exercício de futurologia,
uma vez que esse componente está associado a uma variável, muitas vezes, imponderável, que é o comportamento do
consumidor.
Na prática, é possível recorrer a métodos quantitativos ou qualitativos para expressar previsões de demandas futuras. Dias
(2010, p. 24) descreve a respeito desses tipos de previsões:
a) Quantitativas
evolução das vendas no passado;
variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às vendas. Por
exemplo: criação e vendas de produtos infantis, área licenciada de construções e
vendas futuras de materiais de construção;
variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas (populações, renda,
PIB); e
in�uência da propaganda.
b) Qualitativas
opinião dos gerentes;
opinião dos vendedores;
opinião dos compradores;
pesquisas de mercado.
 
Veja que algumas previsões partem do puro sentimento (ou, como alguns dizem, do feeling) de algumas pessoas-chave da
empresa, como gerentes, compradores e vendedores.
O que o empreendedor deve gerenciar é justamente o tempo ideal de reposição de estoque para que não haja ruptura de
atendimento ao cliente. Esse ponto de reposição deve levar em conta a previsão de vendas futuras. Para enxergar o futuro, a
maioria dos gestores utiliza-se de métodos de análise de comportamentos passados.
Outro indicador importante é o Giro de Estoques da empresa. De acordo com Bertaglia (2009, p. 333), o giro de estoques mensura
o “número de vezes em que o estoque é totalmente consumido durante um determinado período (normalmente em
um ano)”. Há duas fórmulas para se calcular o giro de estoque:
[math]Giro~de~estoque=\frac{Vendas~anuais~\left( \$\right)}{Estoque~m\acute{e}dio~\left(\$\right)}[/math]
Ou
[math]Giro~de~estoque=\frac{Vendas~anuais~\left( unidades \right)}{Estoque~m\acute{e}dio~\left( unidades \right)}[/math]
 
No primeiro caso, se um produto teve vendas em um ano de R$1.000.000,00 e teve investimento médio de R$100.000,00
em estoques, significa que o giro de estoques desse produto foi da ordem de 10. No segundo caso, se um produto teve vendas
em um ano de 100.000 unidades e o estoque médio desse mesmo produto foi de 1.000 unidades, o giro de estoques foi de 100.
Para saber se esse desempenho em giro de estoques é aceitável ou não, o empreendedor precisa comparar esse desempenho
com as boas práticas do segmento em que atua. Importante também saber que quanto mais alto for o giro de estoques, há
mais disponibilidade de caixa para a empresa, o que é muito bom.
Na Figura 4.3, ilustra-se como é a mecânica de reposição de estoques de uma empresa, partindo do estoque máximo,
chegando-se ao estoque mínimo e ao tempo de reposição necessário. Esse gráfico é comumente chamado de dente de serra,
justamente por seu formato característico:
 
4FIGURA 3.8 - Gráfico dente de serra de comportamento de estoques FONTE: Dias (2010, p. 54).
 
Como afirmamos anteriormente, caso a empresa não dimensione corretamente seus estoques, pode haver uma ruptura do
atendimento ao cliente, ou seja, momentos em que o cliente buscará o produto no ponto de venda e não o encontrará. A
empresa pode estabelecer um indicador para mensurar essas faltas. Por exemplo, pode estabelecer um nível de atendimento
de 90%, que significa que 90% das vezes em que o cliente buscar o produto no ponto de venda ele encontrará. Porém, em 10%
das vezes, pode haver falta. Para oferecer um nível de atendimento de 100%, significa que a empresa precisará investir
pesadamente em estoques para não faltar em nenhuma ocasião. Isso custa dinheiro, que a empresa poderá não ter ou que
poderá fazer falta em outras operações.
Veja, na Figura 4.4, um gráfico dente de serra que apresenta os momentos de ruptura nos estoques.
 
4FIGURA 4.8 - Gráfico dente de serra com ruptura FONTE: Dias (2010, p. 56).
 
De preferência, se possível, a empresa deve estabelecer parcerias estratégicas para garantir a reposição a tempo, evitando,
dessa forma, que essas rupturas aconteçam. Outros sistemas adotados pelas empresas são demonstrados na Quando 4.3.
 
SISTEMA DE REPOSIÇÃO DETALHAMENTO
SISTEMA DE REPOSIÇÃO PERIÓDICA
No sistema de reposição periódica, depois de decorrido um
intervalo de tempo preestabelecido, por exemplo, três meses, um
novo pedido de compra para um certo item de estoque é emitido.
Para determinar quanto deve ser comprado no dia da emissão do
pedido, veri�ca-se a quantidade ainda disponível em estoque,
comprando-se o que falta para atingir um estoque máximo,
também previamente determinado.
SISTEMA DE REPOSIÇÃO CONTÍNUA
O sistema da reposição contínua ou sistema do ponto de pedido
ou lote padrão é o mais popular método utilizado nas fábricas e
consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de
um certo item atinge um nível previamente determinado.
CAIXEIRO-VIAJANTE
Consiste em um vendedor visitar os clientes e veri�car in loco se
está faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum
acordo com o cliente, tire o pedido. O sinal da demanda, no caso, a
falta de mercadoria, é identi�cado pelo caixeiro-viajante.
CONTRATOS DE FORNECIMENTO
O processo de compra é iniciado em função de uma necessidade
de produção. Assim, quando o material se faz necessário, o próprio
sistema de computador emite e envia uma ordem de compra via
EDI.
4FIGURA 3.5 - Sistemas de reposição de estoques mais utilizados FONTE: adaptado de Martins e Alt (2006).
 
 Fique por dentro
Um mercado muito interessante para fornecedores são as compras governamentais. O governo, nas
três esferas (federal, estadual e municipal), compra volumes enormes para atender a diversas
necessidades. As micro e pequenas empresas têm vantagens para vender para o governo. Conheça mais
detalhes acerca dessa dinâmica, com perguntas e respostas, no link: www.comprasgovernamentais.gov.br.
<http://www.comprasgovernamentais.gov.br/paginas/servicos-faq/perguntas-e-respostas-pregao-eletronico-
fornecedor>
 Reflita
Muitos negócios entram em di�culdades por não terem estabilidade no fornecimento de itens
essenciais para sua operação. Como a internet poderia ajudar o fornecedor nesse desa�o?
Com o desenvolvimento de sistemas informatizados, está se tornando cada vez mais usual e popular a utilização de
softwares que disparam automaticamente o pedido de compras ao fornecedor quando o estoque atingir o nível programado
pela empresa.
Um dos sistemas muito utilizados por empresas industriais é o Just in Time (JIT), um sistema de reposição que segue uma
filosofia de baixos estoques, porém com a garantia de que o fornecedor atenda à necessidade de reposição no exato momento
(daí o nome dessa metodologia) em que o item é necessário. O JIT exige uma parceria muito estreita entre as empresas
fornecedorase as compradoras, com uma interligação informatizada muito efetiva. Nos primórdios do sistema JIT, havia
placas de sinalização indicando o momento correto de reposição. Esse sistema de sinalização é conhecido como Kanban.
Atualmente, o Kanban funciona quase exclusivamente por meios eletrônicos, mas a ideia permanece, ou seja, sinalizar para o
fornecedor o exato momento em que a reposição deve ser realizada.
 
 
 
 
Processos de vendas
http://www.comprasgovernamentais.gov.br/paginas/servicos-faq/perguntas-e-respostas-pregao-eletronico-fornecedor
Sem dúvida, quando um empreendedor inicia seu negócio, seu objetivo primário é que o mercado conheça, experimente,
goste e compre seus produtos e, dessa forma, se fidelize à sua empresa. Muitos produtos e diversas boas ideias são pensados,
mas, no momento de se colocar esse produto no mercado, há uma dificuldade enorme para que o público-alvo tome
conhecimento das ofertas do empreendedor, resultando em vendas insuficientes para manter o negócio funcionando.
Assim, é importante entendermos que as vendas são um processo que deve ser realizado com critério e técnicas testadas e
comprovadas como eficientes. Alguns autores sugerem tratar o processo de vendas de uma forma parecida com o que
acontece com o processo de produção em uma organização, ou seja, na produção, tem-se métricas, controles e métodos de
produção estabelecidos, da mesma maneira, é preciso que as vendas sigam um fluxo que seja rastreável, controlado e que
ofereça métricas para tomada de decisão. Com isso, todo o time do empreendedor, envolvido com o processo de vendas, saberá
de sua performance, bem como será possível determinar a efetividade da geração de interessados para o negócio e sua
conversão em vendas.
Um processo de vendas pode ser comparado a um funil. Na verdade, é dessa forma que é descrito, como um funil (ou
pipeline) de vendas. Podemos visualizar esse funil de vendas na Figura 4.5.
 
4FIGURA 5.8 - Representação de um funil de vendas FONTE: Endeavor (s./d., p. 7).
 
A ideia de um funil é perfeitamente compreensível, afinal, nem todo o mercado potencial se torna cliente da empresa, nem
todos os consumidores potenciais prospectados fecham uma compra. Na verdade, como dito anteriormente, é um processo, de
várias etapas. A primeira etapa, de prospecção, é uma das mais importantes. Cônsoli, Castro e Neves (2007, p. 25) destacam que “A
prospecção é um expediente importante para o vendedor aumentar as opções de clientes a serem atendidos, visto
que quanto maior for o número de clientes prospectados, maiores serão as chances de encontrar futuros parceiros”.
Dessa forma, como fase inicial tão fundamental, devemos dar à prospecção uma atenção especial. Veja, na Figura 4.6, esse
processo de prospecção:
 
4FIGURA 6.8 - Processo de prospecção de novos clientes FONTE: Cônsoli; Castro; Neves (2007, p. 25).
 
Note que o funil segue seu curso, após se ganhar a confiança do prospectivo cliente. Essa prospecção pode ser feita de
diversas formas, com muitas ferramentas, sendo que a internet se tornou um mecanismo essencial para que essa ação possa
ser realizada. Um dos grandes objetivos é gerar leads qualificados. Lead? O que é isso? De acordo com a Endeavor (on-line),
leads são “pessoas (ou empresas) que entraram em contato com sua empresa e têm potencial para se tornarem clientes. Ou
seja, lead é uma oportunidade de negócio que deve ser captada e cultivada para dar retornos efetivos”.
Isso significa que, quando você coloca um site na internet e há um acesso de clientes nesse site, essa pessoa está minimamente
interessada no que você tem a oferecer. Em eventos, congressos, workshops etc., é comum a famosa troca de cartões. Isso
também é uma demonstração mínima de interesse. Esse contato precisa ser atendido, para que esse interesse mínimo possa ser
cultivado e torne-se uma venda e o início de um relacionamento de longo prazo.
É evidente que, quanto mais leads você tiver para trabalhar, maiores as chances de transformá-los em clientes. Por conta
disso, muitas empresas especializadas oferecem serviços de captação de leads. Google, Facebook e outras empresas de
tecnologia têm várias ferramentas nesse sentido. Sempre é oportuno lembrar de que a maioria dessas soluções têm custos, que
podem ser bem elevados. É preciso pensar bem nos investimentos a serem realizados nessas soluções.
Algumas empresas fazem promoções na internet, dando brindes, possibilidade de download de algum material escrito, como
livro ou curso, tudo para que o visitante da página preencha um formulário com informações básicas que possibilitarão um
contato futuro.
Cônsoli, Castro e Neves (2007) indicam algumas ações práticas que podem gerar clientes potenciais para a empresa. São elas:
solicitar aos clientes atuais que indiquem nomes.
associações setoriais.
distribuidores e vendedores não concorrentes e concorrentes.
pesquisa por bairro ou região.
banco de dados de vendas antigas.
investimento em posicionamento técnico.
prêmios a atuais clientes por indicação.
oferecer consultoria gratuita.
telemarketing e suporte a vendas.
trocar indicações inteligentes.
 
Outra questão importante é qualificar esses leads, ou seja, determinar se eles realmente têm potencial de compra. Deve-se ter,
claro, o cuidado de tratar a todos de forma cativante, pois aquele que, talvez, não tenha potencial para uma compra no
momento pode ter em um futuro breve. Cônsoli, Castro e Neves (2007, p. 29) afirmam que,
No processo de quali�cação do cliente, devem-se veri�car os hábitos, o volume
e a frequência de suas compras, além de outros critérios estabelecidos pela
empresa e pelo próprio vendedor. Só assim será́ possível decidir se esse é um
cliente potencial que pode trazer benefícios para a empresa e averiguar o
tamanho do esforço que terá de ser empreendido para que ele se torne um
cliente ativo.
 
Algumas ações práticas podem ser tomadas, sugeridas por Endeavor (s./d., p. 10), que afirma que:
Aqui é o momento de saber:
Se o prospect já tem o seu produto.
Se o prospect precisa do seu produto.
Se o prospect pode pagar pelo seu produto.
Se o prospect teria interesse em saber mais sobre o produto.
A agenda/tempo do prospect para falar mais sobre o produto e conhecer o que
a sua empresa faz.
 
Há uma longa discussão acerca das diferenças conceituais entre lead, lead qualificado, prospect, suspect, dentre outros
designativos próprios do marketing e, especificamente, do marketing digital. Não vamos nos prender a essas definições. É
importante avaliar, sim, o comportamento do consumidor no funil de vendas e, como vimos anteriormente, a qualificação
desse potencial comprador é muito importante. As sugestões da Endeavor nos dão um guia para fazer essa qualificação.
Uma vez que o prospectivo cliente está no canal de vendas, há alguns passos que podem ser dados para torná-lo, de fato,
um comprador, ou seja, o momento de efetivar a venda. Esses passos, conforme Antunes (2014, s./p.), são:
De�nição de Mercado Alvo:
Em geral, os empreendedores têm grande orgulho de seus produtos e/ou
serviços (são quase como �lhos…) e, embora tenham certeza de que os mesmos
podem atender uma grande gama de situações, é necessário fazer a
determinação dos mercados alvo ou prioritários para que se possa adequar e
otimizar os esforços. Com mercados alvo bem de�nidos, os esforços de
“customização” e geração de leads são mais efetivos e, após aprendido, o
processo passa a ser automático e replicável. Isto feito, pode-se então focar em
novos mercados alvo. Numa visão lúdica, é como o antigo jogo de “War”. O
ideal é se conquistar e consolidar um território antes de novas investidas.
Quali�cação das Oportunidades:
Aqui cabem algumas máximas de vendas:
“O bom vendedor não é o que enche a pipeline de oportunidades. É sim o que
mais rapidamente descarta as ruins!”, focando com isto seus esforços nas que
terão maior chance de gerar resultado que, como todos sabemos, é a única
medida de sucessoem vendas!
“O cliente sempre compra pelas razões dele, nunca pelas suas!”. Entender o que
ele quer ou o que o fará querer nosso produto/serviço é, portanto, um
importante exercício para uma correta de�nição de mercados alvo e
quali�cação de oportunidades.
Acompanhamento da Evolução das Oportunidades no “Funil de Vendas”:
Nesta fase é fundamental o acompanhamento da evolução das oportunidades
no “Funil de Vendas”, seja através de um controle interno e simpli�cado ou até
mesmo pela adoção de uma ferramenta de CRM. O importante aqui, muito
mais do que a simples “documentação” dos processos de vendas, é a
“inteligência” que ao longo do tempo se obtém a partir deste controle e, com
isto, a possibilidade de detecção precoce de desvios. Embora a evolução do
processo de vendas varie de empresa para empresa, de forma geral ele vai
desde a fase do entendimento das necessidades do cliente, passando pela
apresentação da proposta de solução, o processo negocial e o fechamento. O
conhecimento, através do controle, da documentação e do monitoramento, do
tempo e esforço gasto em cada fase, dará ao empreendedor condições de
detectar desvios e ou “gargalos” ao longo do processo, podendo então
determinar as ações para solucionar o problema em tempo hábil.
 
Vender é uma arte. Todas as pessoas que fazem parte da organização são, de alguma forma, vendedores, mesmo que não
estejam na linha de frente, naquilo que se convenciona chamar de “momento da verdade”, aquele em que acontece a
interação direta entre a empresa e o cliente. Esses que não estão na linha de frente representam a empresa nos pequenos
contatos do dia a dia e, até mesmo, na qualidade do seu trabalho, seja uma manutenção, a emissão da fatura, o
esclarecimento de uma dúvida. Enfim, o processo de vendas é um dos mais importantes para a organização, pois é a partir do
resultado dele que são geradas as receitas que sustentarão o negócio.
 
 
Processos de controle de produção
Todo empreendimento fornece algum tipo de solução para seus clientes, não é verdade? Essa solução pode ser um produto ou
serviço. O resultado da entrega da empresa para seu mercado atende a uma necessidade que foi anteriormente identificada.
Para tornar esse produto ou serviço disponível, uma série de processos é disparada. Imagine que a solução seja um produto
tangível. Como produzi-lo? Como organizar uma fábrica? As respostas a essas perguntas fazem parte de um planejamento
prévio, que é conhecido como PPCP, uma sigla para Planejamento, Programação e Controle da Produção. Alguns autores
designam esse processo simplesmente por PCP, de Planejamento e Controle da Produção.
Por que o PPCP é tão importante para a organização? Imagine que seu produto seja um sucesso no mercado. É o que todo
empreendedor deseja, não é verdade? Esse sucesso forma uma demanda por esse produto que, caso não seja atendida,
provocará falta desse produto nos pontos de venda (que pode ser a própria empresa do empreendedor), insatisfação e
reclamações. Também, a falta do produto dá a oportunidade de os clientes buscarem uma alternativa para seu atendimento
junto a concorrentes. Você não quer isso, não é?
Assim, ter um planejamento da produção é fundamental. Não só o sucesso do produto no mercado exerce pressão sobre a
produção mas também imprevistos diversos, como defeito em uma máquina, falta de operadores, atrasos dos fornecedores,
dentre outros.
O PPCP torna-se uma ferramenta estratégica para assegurar o fornecimento dos produtos a seu mercado. De acordo com
Endeavor (2015, on-line), os objetivos do PPCP são:
Determinar o produto a ser entregue;
Estabelecer a quantidade a produzir;
De�nir e prover o material a ser usado;
Quanti�car a necessidade de mão de obra;
Calcular o prazo de execução.
 
Dessa forma, o PPCP planeja e organiza o que, como, quanto e quando serão produzidos os itens que serão disponibilizados ao
mercado.
É evidente que, para o PPCP ser efetivo, é preciso ter algum tipo de previsão de demanda, tópico que tratamos nesta
unidade. Muitas vezes, a empresa tem uma empresa dependente, ou seja, a quantidade de produtos a ser fabricada é
determinada por outro negócio, por exemplo, empresas que fabricam autopeças tem uma demanda dependente da
quantidade de carros fabricados. Outra possibilidade é a demanda independente, isto é, a empresa fornece diretamente para
o mercado e, por conta disso, prever o comportamento do mercado é a tarefa a ser feita. Reveja o tópico em que tratamos das
previsões de demanda para que você entenda como isso pode ser feito.
Para lidar com possíveis flutuações de demanda, a empresa pode adotar algumas estratégias, como essas:
Política de acompanhamento da demanda: pense em um fabricante de
chocolate que precisa acompanhar o aumento no volume de pedidos na época
de Páscoa. Para fazer isso, ele vai precisar crescer a sua mão de obra, contratar
mais funcionários para aquele período, ou trabalhar com horas extras. Isso tem
um custo, que deve ser calculado de acordo com a disponibilidade de caixa (a
�utuação precisa ser prevista no planejamento) e em comparação ao potencial
de crescimento de vendas e ao retorno sobre o investimento.
Política de capacidade constante: setores como o da petroquímica, por
exemplo, não se abalam a ponto de responder às �utuações. Em geral, atuam
com uma política de capacidade constante, o que signi�ca que a empresa
mantém sua capacidade mesmo com as �utuações de demanda.
Gestão de demanda: outra saída para lidar com �utuações de demanda é
investir em ações diretas que impactem na mesma, como lançar promoções
para atrair novos compradores ou lançar produtos ou serviços alternativos .
(ENDEAVOR, 2015, on-line)
 
Você encontrará diversos termos relacionados ao PPCP, que resumimos no Quadro 4.4.
 
CONCEITO EXPLANAÇÃO
TOC – TEORIA DAS RESTRIÇÕES
É uma �loso�a de gerenciamento desenvolvida para acelerar e
aprimorar o desempenho das organizações. De acordo com essa
proposta, a principal meta de uma organização é aumentar seu
lucro, para isso, deve aumentar o lucro obtido a partir da venda de
seus produtos e serviços, reduzir seus gastos com estoques e
despesas operacionais. Para implementar um sistema TOC, é
necessário, em primeiro lugar, identi�car os gargalos do seu
sistema de produção, ou seja, aqueles pontos em que há algum tipo
de restrição que impede o aumento na produção, ou uma maior
e�ciência.
TEORIA DAS FILAS
Dentro do contexto de grandes linhas de produção, a Teoria das
Filas propõe modelos matemáticos para solucionar problemas de
espera em operações de serviço e manufatura e também permite
estimar probabilidades de tempo médio de permanência no
sistema, tamanho das �las e tempo médio de ocupação de recursos.
KANBAN
É um método desenvolvido para acompanhar o �uxo de produção
de uma empresa de fabricação em série. O termo tem origem
japonesa, e sua tradução literal é “cartão” ou “sinalização”. O
sistema possibilita que se controle detalhadamente a produção e,
em geral, está ligado ao conceito de JIT.
JIT – JUST IN TIME
A expressão Just in Time (JIT) quer dizer “no momento certo”. É
um modelo de organização de produção em série que procura
eliminar estoques e agilizar a produção para tornar o sistema de
produção o mais e�ciente possível. Assim, o estoque funcionará com
o mínimo armazenamento necessário. Esse modelo requer muita
sincronia entre a empresa e os fornecedores.
MRP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO)
É um sistema que utiliza parâmetros matemáticos para de�nir
com precisão as quantidades e momentos em que cada item
necessário à produção de determinado produto deve ser adquirido.
O sistema transmite agilidade a um PPCP, uma vez que possibilita
calcular com velocidade novos volumes, caso seja necessário fazer
algum replanejamento.
4FIGURA 4.5 - Conceitos básicos em PPCP FONTE: Endeavor (2015, s/p).
 
Alguns elementos podem realmente impactar na produtividade de uma empresa, que são:
O investimento;
Poucos recursos;
Alta rotatividade demão-de-obra;
Trocas constantes na produção;
Qualidade no ambiente de trabalho .
(LOBO; SILVA, 2014, p.11)
 
Ou seja, para assegurar a produtividade nas suas linhas de produção, o empreendedor precisa cuidar de cada uma dessas
variáveis. O planejamento de produção deve levar em consideração não só a demanda atual pelo produto mas também a
demanda futura, em uma lógica conhecida como ciclo de vida do produto (CVP). A maioria dos produtos – salvo alguns
centenários, que ainda são muito consumidos – tem um tempo de vida no mercado, depois desse tempo, o volume de vendas
vai se reduzindo até o produto ser retirado. Veja a representação do ciclo de vida do produto no Gráfico 4.1.
 
4FIGURA 1.1 - Ciclo de Vida do Produto FONTE: Razzolini Filho (2012, p. 45).
 
Lobo e Silva (2014, p. 13) detalham cada uma dessas fases do ciclo de vida:
Desenvolvimento: neste momento, o produto ou serviço é apenas uma ideia.
Você está investindo pesadamente em pesquisa e desenvolvimento.
Introdução: nesse momento, você gasta pesadamente em marketing, para
descobrir o que é desejado.
Crescimento: o produto ou serviço está estabelecendo-se. Você tem poucos
concorrentes, as vendas estão crescendo e as margens de lucro são boas. Agora
é hora de trabalhar para reduzir os custos de entrega do novo produto.
Maturidade: o crescimento das vendas está a abrandar ou até mesmo parado.
Você conseguiu reduzir os custos de produção e de marketing, mas o aumento
da concorrência fez baixar os preços. Agora pode ser o melhor momento para
investir em um novo produto.
Declínio: novos e melhores produtos ou serviços estão no mercado e a
concorrência é alta. As vendas caem e as margens de lucro declinam. O
aumento da comercialização terá pouco impacto sobre as vendas e não será
e�caz em termos de custos, a menos que novos mercados sejam identi�cados.
 
Cada fase desse ciclo de vida apresenta desafios próprios ao PPCP. É importante que o empreendedor identifique em que fase
seu produto está, para adequar e planejar sua produção de acordo com esse ciclo.
 
 
Controles e relatórios: contas a receber, a pagar, controle
e uxo de caixa
A partir desse momento, vamos tratar de um assunto mais delicado nas operações de uma empresa. Sabemos que muitos
empreendedores são avessos a controles e muitos não sabem ou não querem saber como interpretar um relatório. Já ouviu
algum empreendedor falar que gosta muito do negócio, mas não gosta de lidar com números? Infelizmente, esse senso comum
perdura muitas vezes. Afirmo-lhe, porém, que não é possível o gerenciamento efetivo de uma empresa sem se ater a números.
Esses números são resultados de dados capturados nas operações de uma organização e referem-se aos diversos processos
internos e externos que fazem parte da rotina das atividades empresariais.
Imagine, por exemplo, um empreendedor que abriu uma escola de gastronomia voltada a crianças e adolescentes (aliás, um
ramo que tem crescido no Brasil!). Basicamente, ele não venderá nada tangível, e sim serviços. Concorda que a operação da
empresa resultará na entrada de dinheiro (recursos financeiros) no seu caixa, ao mesmo tempo em que essa mesma empresa
terá custos para manter o negócio funcionando?
Então, a lógica é relativamente simples. O que pode se tornar um pouco mais complicado de compreender é como fazer os
controles necessários para assegurar que aquilo que entra como recurso é suficiente para pagar os custos de operação e, além
disso, sobrar lucro para remunerar o empreendedor. Afinal, é o capital dele que está em risco, não é mesmo? Uma empresa
que não paga, ou seja, não remunera o capital empregado pelo empreendedor e nem lhe fornece uma renda da atividade
(que, muitas vezes, é a única renda do empreendedor) não vale a pena manter em funcionamento.
Hoji (2000 apud VIEIRA et al., 2011, p. 6) destaca que
[...] o principal objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor
no mercado em longo prazo. Desta forma, aumenta-se a riqueza de seus
proprietários que investiram recursos com �nalidade de obter um retorno
compatível com o risco assumido. A administração �nanceira tem por �nalidade
obter o capital necessário para saldar os compromissos assumidos, dentro dos
prazos estabelecidos. As decisões tomadas pela administração �nanceira são
fundamentais para o bom desenvolvimento da empresa, podendo representar
sua liquidez e sucesso ou uma série de problemas �nanceiros que encaminham
a empresa para o fracasso.
 
Nesse ponto, noções de gestão financeira e algumas noções de contabilidade podem ser de muita ajuda. Pequenas empresas,
geralmente, não têm um departamento financeiro formal (essa atividade, como outras, é executada pelo próprio
empreendedor ou por alguém de sua confiança) e muito menos um departamento contábil. A contabilidade, em grande
parte, é terceirizada para escritórios e assessorias contábeis. Nada contra. Apenas fica a ressalva de que é importante o
empreendedor também fazer seus controles financeiros para ter respostas mais rápidas na tomada de decisão.
Vamos falar, então, de alguns controles básicos. O primeiro deles é o controle de contas a receber. Lembra-se da nossa escola
de gastronomia? Ela pode ter diversos alunos matriculados, que pagam suas mensalidades em dinheiro, cheque (à vista ou
pré-datado), via boleto, via cartão de débito ou de crédito. Um controle muito simples é pensar, por exemplo, em certo
número de alunos matriculados e na receita prevista que eles poderão gerar.
O empreendedor poderia fazer um raciocínio simples:
Número de alunos matriculados: 50
Valor da mensalidade: R$300,00
Receita mensal projetada: 50 x R$3000,00 = R$15.000,00
 
É claro que esse é um raciocínio muito simplório, digno de um mundo de Alice. Isso porque estaríamos pensando em um
valor linear de mensalidades e considerando um cenário ultra positivo de termos 100% de pagantes, com inadimplência zero.
Mas é um raciocínio que não deixa de ser válido, em algumas circunstâncias.
Na prática, o empreendedor deverá levar em conta que as mensalidades poderão ter valores diferenciados por descontos
concedidos, bolsas etc., além de uma inadimplência média e um percentual de cancelamentos de matrículas que é comum em
qualquer ramo de negócio. Isso já seria uma forma mais realista de projetar receitas futuras.
Esse é somente um exemplo. Alguns outros tipos de negócio envolvem outras variáveis, especialmente quando falamos de
indústria e comércio. Aí já partiremos para bens tangíveis que têm um custo de fabricação, no caso das indústrias, ou custo da
mercadoria vendida (CMV), no caso de comércios.
O que vai acontecer na rotina da empresa é dinheiro entrando e saindo do caixa de forma constante e aqueles compromissos
assumidos, para os quais não existam recursos em caixa para serem pagos, podem criar uma necessidade de capital de giro
(NCG) para manter o negócio operando. Isso é bastante comum mesmo em empresas com um alto volume de vendas. O
motivo é simples: se as vendas da empresa forem a prazo, os recursos só entrarão efetivamente no caixa quando houver o
recebimento dessas vendas em algum momento no futuro. Se os compromissos a pagar tiverem uma data para serem
honrados menor que a data dos valores a receber, estaremos diante de um descasamento ou desequilíbrio de caixa, que, para
ser coberto, exigirá que recursos de outras fontes sejam acionados, por exemplo, um empréstimo bancário. Uma lógica muito
simples, não é mesmo?
Então, fica muito claro que uma boa gestão das contas a receber (C/R) é fundamental. Lembre-se de que, quando a empresa
vende a prazo, ela está financiando o cliente, que, se não fosse assim, teria que utilizar seu limite de cheque especial ou cartão
de crédito para efetuar a compra. No caso da venda a prazo, o empreendedor está usando a sua empresa para fazer esse
papel de financiador do cliente. A pergunta é: a empresa tem capacidade para fazer isso?
A gestão de contas a receber precisa ter bons registros. Existem vários sistemasinformatizados que poderão auxiliar o
empreendedor a fazer esse gerenciamento. Uma planilha eletrônica do tipo elaborada no Excel pode, se bem construída, fazer
esse papel. Porém, a gestão de contas a receber envolve relacionamento com o cliente. Alguns empreendedores encantam na
hora de vender e desencantam na hora de receber. O recebimento é um fundamento dominado por poucos.
Um dos grandes segredos para se receber é vender a prazo para pessoas que tenham capacidade de pagar. Isso porque o
crédito, especialmente no Brasil, é utilizado por muitas famílias de forma equivocada. O conceito de crédito também é
bastante simples: crédito é a antecipação do poder de compra. Imaginemos que você queira adquirir um carro novo, por
exemplo, mas não tem todo o dinheiro disponível. Com o crédito, esse poder de compra que você teria para comprar à vista
dentro de algum tempo é “antecipado” para você. Em troca, você aceita pagar juros por essa antecipação.
O fato é que muitos não consideram assim e usam mal o crédito, enrolando-se em dívidas. Por conta disso, o empreendedor
precisa fazer uma análise criteriosa para concessão de um crédito para compras pelos seus clientes. Veja como podemos
representar essa análise na Figura 4.7.
 
4FIGURA 7.8 - Processo de análise para concessão de crédito FONTE: Silva (2013, p. 25).
 
Essa é uma figura bastante simplificada do processo. Mas que tem uma lógica que pode ser aplicada em qualquer
circunstância. Tudo se inicia com uma boa confecção de cadastro. Os bancos são exemplares nesse sentido. Asseguram-se,
realmente, que o perfil socioeconômico do cliente seja conhecido, requerendo a apresentação de diversos documentos
comprobatórios de sua situação patrimonial e financeira, além de consultar as bases de inadimplência utilizados pelo Sistema
Financeiro Nacional (SFN), como a SERASA e o SPC. Os bancos têm, ainda, uma ferramenta que não está disponível para
todos que é a base do SCR – Sistema de Informação de Crédito do Banco Central, que concentra informações acerca de títulos
e de operações contratadas por pessoas físicas e jurídicas no SFN. Assim, sabem se um cliente já tem dívidas contratadas em
outras Instituições Financeiras, mesmo que não esteja inadimplente, indicando um comprometimento de sua capacidade de
pagamento.
No caso de empreendimentos fora do SFN, fica um pouco mais complexa essa análise, mas é importante, igualmente, que
você confeccione um bom cadastro, assegure-se da veracidade das informações e da identidade do comprador, conferindo a
autenticidade da documentação apresentada. Tudo, é claro, com muita habilidade no atendimento, para não configurar uma
burocracia excessiva nem transparecer desconfiança da empresa em relação ao cliente.
Uma vez estabelecida a venda a prazo, agora, é importante controlar as entradas dos valores nas datas acordadas. Se a
venda foi por carnê de loja, por exemplo, o sistema de controle deve avisar acerca dos pagamentos não efetuados no
vencimento, para se aplicar alguma política de cobrança. Como disse antes, algumas empresas são boas para vender e
péssimas para cobrar. Se o cliente não pagou, uma ligação dentro de 3 a 5 dias após o vencimento, lembrando com polidez do
compromisso, pode ser suficiente. Se o débito não for quitado após isso, uma sugestão é uma carta ou e-mail com um lembrete,
respeitando-se a linguagem permitida pelo Código de Defesa do Consumidor, ou seja, não se pode constranger o cliente com
cobranças feitas em um tom ameaçador. Quando esses recursos não forem suficientes, é o caso de levar o débito à negativação
nos órgãos de proteção ao crédito, como o SPC. O mesmo se aplica às vendas com cheques pré-datados, prática consolidada no
Brasil, embora o volume de utilização de cheques esteja progressivamente se reduzindo no país.
Uma parcela significativa de empresas vem adotando a cobrança bancária por meio de boletos ou venda por cartão de
débito e crédito. Essa prática tem vantagens, pois automatiza a cobrança, sendo possível alinhar com o banco o envio a
protesto dos títulos não pagos. Quanto ao cartão de crédito e débito, a grande vantagem é a inadimplência zero, ou seja, o
risco da venda é todo da operadora do cartão. Ambos os casos, boleto ou cartões, implicam custos para a empresa vendedora,
que variam conforme o volume de negócios mantido com o banco parceiro, partindo de alguns centavos e podendo chegar a
quase R$3,00 por boleto emitido; no caso dos cartões, há uma taxa mensal do aluguel das máquinas, bem como um
percentual cobrado sobre cada venda realizada, que também varia muito conforme o segmento de negócio envolvido, mas
raramente passando dos 4% sobre cada compra.
As contas a pagar seguem uma lógica de controle muito parecida, mas com uma visão de saída de caixa. Novamente,
alerto quanto à necessidade de que, sempre que possível, a empresa adotar algum tipo de sistema informatizado para
controle; no pior dos casos, ao menos uma boa planilha de Excel para executar esses controles.
As contas a pagar são resultado das operações da empresa, relacionadas aos seus processos de produção, comercialização,
vendas e de apoio administrativo. Assim, no setor de Contas a Pagar, estão os compromissos assumidos em relação aos
fornecedores de matérias-primas, insumos ou produtos acabados. Estão, também, os compromissos com despesas operacionais,
como luz, água, telefone, internet e outros. Também, absorve os valores que serão desembolsados para o pagamento de
salários e comissões que são calculados pelo setor de Recursos Humanos. Enfim, o setor de Contas a Pagar é a operação do
Departamento Financeiro.
Para que os compromissos possam ser honrados com pontualidade, que garante um reconhecimento junto ao mercado
fornecedor, é preciso ter os recursos disponíveis para que os pagamentos ocorram. Os recursos podem ter várias origens.
Preferencialmente, devem ser provenientes das próprias operações de vendas da empresa, indicando que o negócio “se paga”,
por assim dizer. Mas, como frisamos anteriormente, podem ocorrer descasamentos entre a entrada das receitas de vendas e os
compromissos a pagar. Nesse caso, outra fonte de recursos pode ser o aporte de capital por parte do empreendedor. Muitos
acabam por fazer isso, até, ao menos, que a empresa consiga sobras suficientes para fazer frente aos eventuais descasamentos
de caixa.
Ainda, uma terceira fonte é o Sistema Financeiro. O negócio dos bancos é dinheiro, ou seja, os bancos têm o maior interesse
em financiar as operações da empresa, especialmente as de curto prazo, que tem taxas de juros mais altas. Linhas de Capital
de Giro bancárias costumam ter juros acima de 2% ao mês. Isso é muito alto, considerando a remuneração média das
aplicações financeiras.
Nessas linhas de capital de giro disponíveis nos bancos, além de empréstimos rotativos a curto prazo, existem outras linhas
que são conhecidas como antecipação de recebíveis. Nelas, estão incluídos o desconto de cheques pré-datados e a antecipação
de cartão de crédito. O desconto de cheques é uma linha muito prática: basta a empresa levar os cheques até o banco, que
passa a exercer a custódia física desses documentos, adiantando o valor ao cliente mediante uma taxa de juros pactuada. No
vencimento do cheque (na data que está marcada no próprio cheque), esse é enviado para compensação e, tendo saldo, a
operação se encerra. Caso o cheque não seja compensado, o valor correspondente é debitado na conta da empresa que realizou
a operação.
Ao optar por linhas de capital de giro, a decisão deve ser tomada com base em algumas premissas, que são: a necessidade
da empresa de honrar seus compromissos, mantendo uma boa reputação junto ao mercado e, é claro, manter as operações em
funcionamento. É sempre oportuno lembrar que o mercado de crédito é competitivo, ou seja, os bancos competem entre si para
atrair clientes. Por isso, aqui também vale a boa e velha prática de pechincha.
Falamos da dinâmica de entrada e de saída de valores no caixa da empresa.Ao tratarmos dessa dinâmica, estamos nos
referindo a um conceito que é fundamental para qualquer gestor, que é o conceito de Fluxo de Caixa. Vamos conhecer mais a
respeito dessa ideia.
Frezatti (2014, p. 2) decreve fluxo de caixa como: “as entradas e saídas de caixa e equivalentes” e a�rma que ele “resume
os movimentos de entrada e saída de caixa durante o período considerado”.
É possível concluir que o fluxo de caixa é uma consideração justamente da dinâmica de entradas e saídas de recursos no
caixa da empresa. Frezatti (2014) complementa afirmando que a preocupação primária não é com os saldos de caixa, mas sim
com o movimento. Por isso, segundo esse autor, o fluxo de caixa torna-se uma análise incompleta no sentido de afetar o
entendimento da real situação financeira da organização, uma vez que não considera os saldos de empréstimos e os
investimentos de curto prazo. Porém, do ponto de vista gerencial, é uma das ferramentas mais utilizadas, pois o gestor quer e
precisa saber dos movimentos futuros de entradas e saídas de recursos na empresa. A importância do fluxo de caixa não deve
ficar restrita à área financeira da organização. Assaf Neto e Silva (2009, p. 41) destacam como os outros setores são impactados pela
análise do fluxo de caixa na tomada de decisão de seus respectivos processos:
A área de produção, ao promover alterações nos prazos de fabricação dos
produtos, determina novas alterações nas necessidades de caixa. De forma
idêntica, os custos de produção têm importantes re�exos sobre o caixa;
As decisões de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a
existência de saldos disponíveis de caixa. Em outras palavras, deve haver
preocupação com relação a sincronização dos �uxos de caixa, avaliando-se os
prazos concedidos para pagamento das compras com aqueles estabelecidos
para recebimento das vendas;
Políticas de cobrança mais ágeis e e�cientes, ao permitirem colocar recursos
�nanceiros mais rapidamente à disposição da empresa, constituem-se em
importante retorço de caixa;
A área de vendas, junto com a meta de crescimento da atividade comercial,
deve manter um controle mais próximo sobre os prazos concedidos e hábitos de
pagamentos dos clientes, de maneira a não pressionar negativamente o �uxo
de caixa. Em outras palavras, é recomendado que toda decisão envolvendo
vendas deve ser tomada somente após uma prévia avaliação de suas
implicações sobre os resultados de caixa (exemplos: prazo de cobrança,
despesas com publicidade e propaganda etc.);
A área �nanceira deve avaliar criteriosamente o per�l de seu endividamento, de
forma que os desembolsos necessários ocorram concomitantemente à geração
de caixa da empresa.
 
Você deve ter percebido que o fluxo de caixa se reveste de uma importância estratégica para a tomada de decisão nas
organizações. Mas como é a dinâmica de um fluxo de caixa? Vamos compreender isso, de forma mais visual, por meio da
Figura 4.8.
 
4FIGURA 8.8 - Diagrama geral de um fluxo de caixa FONTE: Assaf Neto e Silva (2009, p. 42).
 
O esquema apresentado na Figura demonstra, genericamente, como os movimentos de caixa acontecem, provenientes dos
fluxos operacionais da organização, bem como dos fluxos financeiros e legais em um dado período. A apuração de um fluxo
de caixa tem metodologias que estão relacionadas à administração financeira e contábil da empresa, mas de forma bastante
usual; uma metodologia de apuração poderia ser a que aparece no Quadro 4.5.
 
ORIGENS DOS RECURSOS (OPERAÇÕES QUE ELEVAM O FLUXO DE CAIXA) R$
Lucro (Prejuízo) do Período XXXX
<(+/-) Despesas/Receitas que não envolvem recursos XXXX
Fluxo de caixa proveniente de operações XXXX
<(+) Aumentos no Passivo e Patrimônio Líquido XXXX
<(+) Reduções no Ativo XXXX
A. Total dos Aumentos (Origens) de Caixa: XXXX
APLICAÇÕES DE RECURSOS (OPERAÇÕES QUE DIMINUEM O FLUXO DE
CAIXA)
Aumento no Ativo XXXX
(+) Reduções no Passivo e Patrimônio Líquido XXXX
B. Total das Reduções (Aplicações) de Caixa: XXXX
C. Variações líquidas nas Disponibilidades (A – B) XXXX
4FIGURA 5.5 - Origens e aplicações de Caixa FONTE: Assaf Neto e Silva (2009, p. 44).
 Indicação de leitura
Nome do livro: De Zero a Um: o que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício
Editora: Objetiva
Autor: Peter Thiel
ISBN: 978-8539006205
Para Peter Thiel, cofundador do PayPal e investidor em diversas startups, como o Facebook, o próximo
Bill Gates não criará um sistema operacional. O próximo Larry Page ou Sergey Brin não desenvolverá
um mecanismo de busca. E o próximo Mark Zuckerberg não criará uma rede social. Se você está
copiando essas pessoas, não está aprendendo com elas. É mais fácil copiar um modelo que criar algo
novo. O progresso vem do monopólio, não da competição. Se você faz o que nunca foi feito e consegue
fazer melhor do que qualquer um, tem um monopólio — e qualquer negócio só é bem-sucedido na
medida em que é um monopólio. Mas quanto mais você compete, mais se torna parecido com todo o
resto. A competição destrói os lucros dos indivíduos, das empresas e da sociedade como um todo. “De
zero a um: O que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício” não oferece fórmula para o
sucesso. O paradoxo de ensinar empreendedorismo é que tal fórmula não pode existir. Como cada
inovação é única, nenhuma autoridade consegue prescrever em termos concretos como ser inovador.
Toda inovação vai de 0 a 1. No livro, o autor revela como construir empresas que criem coisas novas.
Apresenta uma visão otimista do futuro do progresso e uma maneira original de pensar sobre inovação:
ensina você a fazer perguntas que o levem a encontrar valor em lugares inesperados.
 
Basicamente, o que o Quadro demonstrou nada mais é do que o mapeamento das origens de recursos para o caixa, bem
como os destinos.
 
 
 
 
Conclusão
Prezado(a) aluno(a)!
Chegamos ao final de nossos estudos, mas espero que não seja o final do seu interesse no tema empreendedorismo. Como
vimos ao longo das Unidades, o empreendedorismo trata-se de algo que desperta em muitas pessoas o desejo de
independência, de autonomia, mas, ao mesmo tempo, carrega um grande desafio, que é fazer acontecer, ou seja, tornar
realidade projetos que habitam apenas a mente do empreendedor. É preciso, então, dar corpo e forma a essas ideias e, para
isso, é preciso preparo, capacitação, habilidades e competências que deverão ser trabalhadas.
É animador saber que uma pessoa pode se tornar empreendedor com esforço, treinamento e capacitação. Vimos diversas
ferramentas ao longo deste livro que nos mostraram o momento correto de utilização dessas soluções e o que esperar de cada
uma delas. O Plano de Negócios, por exemplo, é uma ferramenta importante e fundamental para que o projeto possa ser
apresentado para interessados, os quais podem auxiliar, inclusive, com o investimento de recursos.
Outras ferramentas importantes estão relacionadas ao operacional do negócio, como é o caso do setor de compras e vendas,
controle de estoques, contas a pagar e a receber, fluxo de caixa etc. Pode parecer assustador, em um primeiro momento, mas
faz parte dessa realidade e, mesmo aqueles empreendedores bastante inspirados, terão que enfrentar uma rotina de processos
que manterão seu negócio vivo.
Como disse em outro momento, é importante que você continue seus estudos acerca do tema, que se mantenha atualizado.
Informação é um ativo valioso e todo empreendedor deve ter um acervo considerável desse ativo.
Sucesso em sua caminhada!
Prof. Me. Paulo Pardo.
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 Atividades - Unidade I
O tema empreendedorismo chama a atenção de muitas pessoas, por conter a ideia de
sucesso pessoal e profissional, de independência e de inovação. Podemos compreender o
empreendedorismo sob diversas óticas e definições. Acerca das características e da descrição
do empreendedorismo, é correto afirmar:
A) O empreendedorismo refere-se a colocar em prática uma ideia com o propósito de atingir objetivos e resultados.
B) O empreendedorismo contempla o envolvimento de pessoas e processos, de forma isolada e independente, que possibilita a
transformação de ideias em oportunidades.
C) O empreendedorismo contempla a ideia de subjetividade, própria do espírito humano, o que impede o seu estudo como área do
conhecimento.
D) O empreendedorismo contempla a percepção e o aproveitamento de novas oportunidades de negócios, raramente criando novas
formas de utilização de recursos.
E) O empreendedorismo no Brasil é baseado em médios e grandes negócios.
Nem todas as pessoas demonstram ter um espírito empreendedor e isso faz com que muitos
se perguntem quais as características que devem marcar o perfil do empreendedor. A
respeito desse tema, referente às características necessárias ao perfil do empreendedor, é
correto afirmar:A) Necessidade de realização e forte impulso para construir.
B) Supercon�ança e di�culdade para generalização de conceitos.
C) Consegue enxergar ameaças onde todos veem oportunidades.
D) Ausência da capacidade de resiliência diante de situações de adversidade.
E) Substituição do risco por uma estimativa da sorte.
Apesar de termos níveis elevados da atividade empreendedora, especialmente nos EUA e
no Brasil, existem muitas pessoas que poderiam também ser classificadas como
empreendedoras, porém estão vinculadas como empregadas em uma organização. Para essas
Atividades
pessoas, caso a organização estimule, é possível que se tornem intraempreendedores. A
respeito do intraempreendedorismo, é CORRETO afirmar que:
A) é possível perceber nos intraempreendedores a capacidade de visualizar os passos desde uma ideia até sua realização.
B) as pequenas empresas, por terem uma estrutura própria de Pesquisa e Desenvolvimento, facilitam em muito a atividade
intraempreendedora.
C) por conta de sua estrutura pesada e do próprio tamanho, nas grandes corporações, a atividade intraempreendedora não reúne
condições de acontecer.
D) pelo fato de buscarem operar um negócio e manterem o �uxo circular da economia, não é possível distinguir os dirigentes de
empresas dos intraempreendedores.
E) os intraempreendedores passam pouco tempo construindo e testando seus modelos mentais.
Dentro do segmento das empresas de pequeno porte, há uma modalidade de empresas
específica: as empresas emergentes (startups), que podem ser definidas como empresas
iniciantes de tecnologia. Acerca das startups, é correto afirmar:
A) trata-se de uma ideia inovadora, que pode resgatar uma ideia passada com forma diferente de apresentação.
B) A inovação não está presente, pois o produto já existiu no passado, não trazendo, portanto, nada de inovador.
C) Para ser classi�cada como inovação, o produto teria que ter características de exclusividade e diferenciação, o que não ocorre no caso
apresentado.
D) Pela falta de informação, normalmente, o termo startup está vinculado a empresas do setor de comunicação.
E) Startup sempre foi sinônimo de planejamento de um negócio.
 Atividades - Unidade II
Iniciar um novo empreendimento é assustador para alguns e empolgante e desafiador para
outros. Porém é fato que conseguir recursos não é uma tarefa simples. No Brasil, ao contrário
do que muitos possam imaginar, há diferentes formas efetivas de o empreendedor obter
recursos para o seu negócio, estando esse negócio em fase inicial ou já consolidado. Acerca das
formas disponibilizadas ao empreendedor para obtenção de recursos, é correto afirmar:
A) investidor anjo atua em um espaço não ocupado pelos tradicionais fornecedores de capital de risco.
B) o crowdfunding é também conhecido como fundos que investem em grandes empresas.
C) o private equity é também conhecido como vaquinha on-line.
D) o capital semente tem como foco o investimento em empresas de pequeno e médio portes, mas que tenham potencial de crescimento.
E) o venture capital é focado em projetos de empresas inovadoras, geralmente na área de tecnologia, que ainda não saíram do papel,
portanto, de altíssimo risco.
Um ponto importante no estabelecimento de redes colaborativas é que os participantes
podem ter seus negócios alavancados, podendo evoluir inclusive para o ponto de parcerias
estratégica. Acerca de parcerias estratégicas, é correto afirmar:
A) Em uma aliança estratégica, há um equilíbrio de forças entre os participantes.
B) Os participantes podem abrir mão de tudo, menos da margem de lucro.
C) As alianças genuínas impõem apenas ônus para os participantes.
D) As alianças estratégicas são facilmente estabelecidas.
E) A troca de informações não é um elemento essencial na aliança estratégica.
Ainda há um certo embaraço na mente de algumas pessoas no tocante ao funcionamento
do marketing nas empresas. Acerca do papel do marketing, é correto afirmar:
A) as estratégias de marketing da empresa não devem estar contidas no Plano de Negócios.
B) é no plano de marketing que se de�ne o prolabore.
C) é no plano de marketing que o empreendedor explica como vai operar no mercado e estabelecer sua base de competição.
D) a segmentação do mercado não é uma questão relevante a ser considerada na estratégia de marketing.
E) Os empreendedores mais experientes ignoram o marketing como ponto fundamental para o sucesso de seus negócios.
O Brasil está em uma posição muito distante da maior parte dos países europeus, asiáticos e
dos EUA quando o assunto é patentes. Também não temos muitas marcas reconhecidas
internacionalmente. Mas esse é um tema que merece atenção por parte dos empreendedores.
Acerca de marcas e de patentes no Brasil, é correto afirmar:
A) uma marca forte tem como característica ser fácil de reconhecer e de recordar, independente da pronúncia, que deve ser chamativa,
mesmo que seja difícil.
B) uma marca pode ser considerada um conjunto de atributos, positivos ou negativos, que as pessoas associam à empresa e aos seus
produtos.
C) No Brasil, o órgão responsável pela análise de pedido de registro de marcas é o Endeavor.
D) No Brasil, o tempo médio para o registro de marcas e patentes é de 30 dias.
E) O grau de desenvolvimento tecnológico de um país não tem relação com o número de patentes concedido.
 Atividades - Unidade III
Para o sucesso no empreendedorismo, é importante que as ideias passem por uma avaliação
minuciosa quanto à aplicabilidade e à pertinência. Com relação à viabilidade de um
negócio empreendedor, é correto afirmar que:
A) uma boa ideia naturalmente se transforma em um negócio viável.
B) oportunidade signi�ca ideias com potenciais de retorno econômico.
C) a decisão de empreender é disparada pela variável mais importante: ter um volume de dinheiro aplicado.
D) O ambiente não exerce in�uência na geração de ideias empreendedoras.
E) O modelo de negócios 3M também é conhecido como modelo Canvas.
Um modelo que ganhou muito força nos últimos anos e tem auxiliado o empreendedor a
estruturar seu modelo de negócios é o modelo CANVAS. Com relação ao quadro de modelos
de negócios, é correto afirmar que:
A) devido ao capital que circula na economia, buscando sempre mais retorno ao alto investimento em tecnologias de ponta, �ca cada vez
mais difícil diferenciar-se dos concorrentes em inovação – a qual é lançada, mas di�cilmente imitada.
B) O Modelo Canvas é um dos modelos de negócios menos utilizados nos últimos anos.
C) Canvas é uma palavra que tem muitos signi�cados, mas pode ser de�nida como uma tela, como a usada por pintores.
D) O modelo de negócio Canvas evita a descrição da lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.
E) O Modelo Canvas é constituído por 7 etapas claramente de�nidas e demonstradas visualmente.
analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:
I – Quando um empreendedor lança-se em um empreendimento sem ter um objetivo claro,
muitas vezes, em tentativa e erro, ele está utilizando, mesmo informalmente, o método
efectual.
PORQUE
II – O método efectual foi concebido à base de lógica dedutiva, isto é, analisam-se dados
para se chegar a possíveis conclusões.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justi�cativa correta da I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justi�cativa correta da I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, mas a II é uma proposição falsa.
D) A asserção I é uma proposição falsa, mas a II é uma proposição verdadeira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
A abertura de um novo negócio, apesar de ser o sonho de uma pessoa com visão
empreendedora, precisa deixar o mundo dos sonhos e passar a habitar o mundo real. Para
isso, alguns cuidados são essenciais. Acerca dessa questão, é correto afirmar que:
A) uma pesquisa super�cial com uma rede de amigos é um ótimo indicativo de que a ideia proposta paraum negócio dará certo.
B) Para formalizar um negócio, a ideia original é o único ingrediente que realmente importa, pois os recursos virão naturalmente.
C) Para que um negócio possa ser concretizado, além de pesquisas quali�cadas, é altamente recomendável a confecção de um plano de
negócios consistente.
D) Caso o empreendedor seja experiente, o plano de negócios pode ser dispensado no planejamento da nova empresa.
 Atividades - Unidade IV
A conquista e a fidelização de clientes são processos desafiadores para os empreendedores.
Boa parte do sucesso em cumprir esses objetivos está ligada à boa gestão dos estoques. Acerca
desse tema, assinale a alternativa que apresenta a consequência para a empresa quando
ocorre o ponto de ruptura do estoque.
A) O nível do estoque atinge a margem de segurança.
B) O sistema de gestão de estoques dispara um comando de reposição ao fornecedor.
C) O cliente não encontra o produto e procura outra empresa para comprar.
D) O sistema de gestão conecta-se com o sistema do fornecedor (EDI) e aciona o fornecimento necessário.
E) Signi�ca boa parceria entre empresa e fornecedor.
Há entre muitas pessoas a falsa impressão de que uma venda acontece naturalmente,
quando um cliente procura o produto ou o serviço de uma empresa. Na verdade, podemos
afirmar que VENDAS é um processo, que pode ser comparado a um funil ou pipeline,
composto por etapas. Nesse sentido, identifique a primeira etapa desse processo.
A) Quali�cação.
B) Apresentação.
C) Maturação.
D) Prospecção.
E) Negociação.
Atualmente, muitas empresas trabalham com o conceito de obsolescência programada, que
significa que um produto é lançado, mas já se planejou o tempo em que ele ficará no
mercado. A grande maioria dos produtos tem o que se convencionou chamar de Ciclo de
Vida. Assinale a alternativa que apresenta a etapa do ciclo de vida do produto
caracterizada por investimentos elevados em marketing.
A) Desenvolvimento.
B) Introdução.
C) Crescimento.
D) Maturidade.
E) Declínio.
No planejamento financeiro de uma empresa, é preciso projetar as entradas e as saídas de
caixa, a fim de não comprometer a solvência do empreendimento. Acerca do fluxo de caixa
das empresas e de sua importância, é correto afirmar que:
A) tem importância estratégica para a tomada de decisão nas organizações.
B) Os movimentos de caixa acontecem provenientes dos �uxos operacionais do departamento �nanceiro.
C) Do ponto de vista gerencial, é uma das ferramentas menos utilizadas.
D) A preocupação primária do gestor não é com o movimento de caixa, mas sim com os saldos de caixa.
E) O �uxo de caixa descreve as entradas de caixa durante um período determinado.