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PLANEJAMENTO, 
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Dayse Mendes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Caros alunos! 
Nesta primeira aula de Planejamento, Programação e Controle da 
Produção se têm por objetivos: 
 Apresentar o uso das ideias de PCP ao longo da história humana. 
 Entender a lógica da visão sistêmica das organizações e de como os 
sistemas produtivos fazem parte desta lógica. 
 Proporcionar o conhecimento dos vários tipos de sistemas produtivos. 
 Compreender que sistemas produtivos distintos levam a modelos de 
planejamento e controle de produção igualmente distintos. 
 
Entende-se ser importante alcançar estes objetivos, na medida em que as 
empresas que desejam ser eficazes devem utilizar adequadamente os recursos 
à sua disposição. Para tanto, elas precisam planejar antecipadamente seus 
processos e controlá-los à medida que as ações são realizadas. De acordo com 
Santos (2015), sem a estruturação das ações de Planejamento, Programação e 
Controle da Produção não é possível eliminar desperdícios e aumentar os 
ganhos do sistema produtivo. 
 Assim, nossas aulas serão dedicadas a conhecer um pouco mais sobre 
Planejar, Programar e Controlar a Produção! 
 
TEMA 1: VISÃO HISTÓRICA 
A história nos permite olhar o passado para melhor entender o presente. 
Este princípio vale para qualquer conceito criado e utilizado pela humanidade ao 
longo do tempo. Assim, vale a pena observar o caminho percorrido pelos 
conceitos de Planejamento e de Controle ao longo da História de forma a 
perceber sua importância ao longo do tempo e de como conceitos tão antigos 
continuam válidos e importantes para a gestão da produção. 
 
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Pode-se afirmar que as necessidades de controle e planejamento 
surgiram ao início da História da humanidade. A importância destes dois 
princípios de gestão, desde que o homem começa a se tornar sedentário, toma 
posse de terras e começa a viver em sociedade, é notória. Um dos primeiros 
momentos em que se constata o uso de controle pelos homens data 
aproximadamente de 3500 a.C., quando os sumérios começam a registrar 
situações do cotidiano, em especial, referentes a controle de posses, entre 
outras situações. 
No Egito Antigo (por volta de 2500 a.C.), o uso dos conceitos de 
planejamento e controle evolui ainda mais na medida em que a sociedade 
egípcia se refina e que as obras públicas ficam cada vez mais complexas. 
Planejamento, direção, organização em grupos, divisão de atividades, descrição 
detalhada de tarefas e mobilização de recursos humanos se tornam atividades 
fundamentais para que reis e faraós possam demonstrar seu poder e levar a 
cabo seus famosos projetos arquitetônicos e de engenharia, sendo que alguns 
destes projetos perduram até hoje, vide as pirâmides. 
Ao montar um dos primeiros sistemas semi-industriais de produção 
armamentista da História e desenvolver conceitos de logística para seus 
exércitos, os Romanos (por volta de 50 a.C.) também contribuem para aumentar 
a importância de conceitos de gestão na sociedade da época, pois seria 
impossível dominar um Império nas proporções alcançadas pelos romanos, sem 
um planejamento e controle. A expansão romana se dá, entre outros aspectos, 
pela quantidade de armas produzidas muito além do que já se tinha observado 
em qualquer outra civilização e pela construção de estradas por toda a Europa, 
facilitando a movimentação de exércitos e o transporte de recursos. Estas ações 
facilitam o planejamento e o controle dos movimentos de dominação romana 
frente a outros povos. 
A evolução no uso cotidiano dos conceitos de planejamento e controle só 
tem uma interferência, de acordo com Sprakel e Severiano Filho (1999), na 
Idade Média, quando crenças religiosas e misticismos impedem que a população 
tenha acesso a inovações técnicas. A vida cotidiana se torna menos pautada na 
 
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racionalidade. Mas vale lembrar que a igreja católica, poder dominante à época, 
vira modelo de estrutura organizacional e de hierarquia, que padroniza controles 
organizacionais. É a partir do desenvolvimento de estruturas hierárquicas como 
a da Igreja Católica, que as organizações têm com clareza as regras de 
relacionamento entre as pessoas que dela fazem parte. 
Para Sprakel e Severiano Filho (1999, p. 5), é com o Renascimento 
(século XV) que a evolução dos conceitos de planejamento e controle tem 
continuidade, pois se passa novamente a valorizar inovações, em uma 
sociedade com base na objetividade e na racionalidade. Assim, novidades 
tecnológicas, baseadas na mecânica, passam a ser valorizadas. Com isso há a 
criação de máquinas e equipamentos que darão início à Revolução Industrial, 
em especial a máquina a vapor. 
Efetivamente, o grande marco para as organizações produtivas e o uso 
de controle e planejamento se dá ao longo da Revolução Industrial. Este período 
da História se inicia por volta de 1760, na Europa, com a invenção da máquina a 
vapor. Essa máquina substitui o uso de esforços humanos e de aninais para a 
produção, com grande vantagem. Os processos manufaturados passam a ser 
industrializados, pois há a possibilidade de se produzir em grande escala tudo de 
que se precisa. Em uma década, passa-se a produzir, por exemplo, de um fio 
em uma roca de fiar, a centenas de fios, consumindo o mesmo tempo, em 
máquinas de tecelagem movidas a vapor. 
Surgem assim as grandes empresas, em grandes galpões, com centenas 
a milhares de trabalhadores em cada uma delas, trabalhadores estes que não 
tinham vivenciado a rotina de uma empresa e que, portanto, precisam ser 
conduzidos em suas atividades diárias para que os objetivos organizacionais 
fossem cumpridos. Nasce, com força, a proposta de divisão do trabalho, para 
facilitar a supervisão destes operários que, por sua vez, fariam tarefas cada vez 
mais específicas, com baixo grau de complexidade e de pensamento criativo. O 
auge da propagação desta ideia se dá com Adam Smith, que inicia sua obra “A 
riqueza das Nações”, publicada pela primeira vez em 1776, fazendo defesa à 
divisão do trabalho com seu exemplo da fábrica de alfinetes que multiplicava 
 
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várias vezes sua produtividade ao fazer com que cada operário tivesse uma 
única e específica tarefa. 
Ao início do século XX se vê grandes avanços em termos de gestão das 
indústrias por meio das propostas tayloristas-fordistas de Administração 
Científica, produção em massa, sedimentando de vez o uso dos princípios de 
controle e planejamento. Princípios valorizados na Europa passam a ser filosofia 
de vida nos Estados Unidos, que buscam modernidade e pragmatismo. 
Esta filosofia, nas empresas, era da padronização de procedimentos e de 
produtos, posto que estas empresas ainda viviam das ações empíricas de seus 
donos e de seus funcionários. Tais ações, conduzidas somente pelo 
conhecimento prático, começam a ser ajustadas pela proposta de práticas de 
gestão que delimitassem como cada tarefa deveria ser realizada, como capacitar 
os operários para realizar estas tarefas padronizadas, como organizar o sistema 
produtivo de tal forma que ele fosse cada vez mais eficaz e tivesse cada vez 
mais capacidade de prover grandes quantidades de produtos acabados, também 
padronizados. Esta proposta é claramente visível na obra de Taylor, “Princípios 
da Administração Científica”, publicada inicialmente em 1911, na qual o autor 
propõe o uso de métodos científicos para estabelecer a forma de se realizar uma 
tarefa, por meio da análise de tempos e movimentos. 
De lá para cá, esses princípios foram aprimorados até se chegar na 
atualidade na história do PCP, que começa na década de 1980, com o uso cada 
vez mais extensivo de computadores nas empresas, que propicia avanço em 
relação à forma de planejar e controlar a produção, facilitando muito as várias 
situações em que o PCP se utiliza de método de tentativa eerro. O uso de 
tecnologia, desde simuladores em Excel a sistemas organizacionais como ERPs 
(Enterprise Resource Planning), traz novas possibilidades de um planejamento 
mais rápido, com maior capacidade de projetar produções complexas, mais 
ajustado às necessidades organizacionais e, portanto, mais eficaz. 
 
 
 
 
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TEMA 2: VISÃO SISTÊMICA 
Visão sistêmica diz respeito à ideia de que, para se tomar decisões 
acertadas na organização e elaborar estratégias que alcancem os objetivos da 
empresa, há necessidade de se ter uma visão do todo organizacional. Pensar a 
empresa em partes que não se interligam pode gerar uma série de problemas e 
conflitos com as partes interessadas da organização. 
Partes interessadas ou stakeholders são todos os envolvidos com a 
organização, tais como: sócios/acionistas, clientes, força de trabalho, 
fornecedores, sociedade em geral. 
Dessa forma, independentemente do tipo de análise ou de ação que se 
está fazendo, é importante entender todo o contexto, pois o desempenho de um 
elemento organizacional sempre afeta não somente a própria organização, mas 
também outras partes interessadas. 
Um dos modelos mais recentes para a compreensão de uma visão 
sistêmica é o adotado pela FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) em seu 
modelo de excelência da gestão (MEG), ilustrado na Figura 1, denominado 
Mandala do MEG. A mandala do MEG “simboliza a organização, que é um 
sistema vivo integrante de um ecossistema complexo, com o qual interage e do 
qual depende, adaptável ao ambiente, e sugere uma visão sistêmica da gestão 
organizacional.” (FNQ, 2016). 
Nela se pode observar cada um dos elementos que compõem o sistema 
organizacional. Assim, ao fazer a análise de uma empresa, pode-se observar 
que essa está imersa em informação e conhecimento (tanto internos, quanto 
externos); que clientes e sociedade envolvem a empresa, pois é com base na 
necessidade destas partes interessadas que a Liderança estabelecerá 
Estratégias e Planos para a organização. Após a formulação de Estratégia e 
Planos, Processos podem ser definidos e projetados para o alcance dos 
objetivos organizacionais. Definidos os processos, há a necessidade de 
colocá-los em prática, por meio das Pessoas, que devem ser selecionadas, 
 
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capacitadas e avaliadas periodicamente para que os processos aconteçam de 
maneira eficaz. A organização só terá conhecimento se seus processos são 
eficazes observando seus resultados, por meio de indicadores de desempenho 
que guiem as mudanças necessárias. Assim, toda a organização se encontra 
envolvida com a busca de melhoria contínua. Ao se ter as estratégias gerais da 
organização, essas serão desdobradas em estratégias funcionais, para cada 
uma das áreas/setores da empresa. 
 
Figura 1: Mandala do MEG 
 
Fonte: <http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao> 
Em se tratando da área produtiva, o gestor de produção deve obter uma 
série de informações de cada uma das áreas da organização para que ele possa 
compreender o posicionamento estratégico da produção dentro do 
posicionamento estratégico da empresa e assim contribuir para o alcance dos 
objetivos gerais. Tubino (1997, p. 89) comenta que uma série de áreas (setores) 
das empresas auxilia com informações para a área da produção. Por exemplo: 
 A área de Finanças conhece os custos com estoques, horas extras, novos 
equipamentos, entre outros custos. 
 
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 A área de Marketing informa sobre o plano de vendas e a previsão de 
demanda para que se possa fazer o planejamento de produção. 
 A área de Engenharia fornece as informações sobre padrões atuais de 
tempos e consumo de materiais para execução das tarefas. 
 A área de Compras informa as necessidades de fornecimento externo. 
 A área de Recursos Humanos apresenta plano de contratação e 
capacitação de pessoal. 
 
Até mesmo a própria área de Produção deve ter conhecimento de suas 
limitações de capacidade e instalações para que se possa fazer um plano de 
produção consistente. 
Fica claro então que todos os elementos que compõem a organização 
afetam e são afetados entre si. Assim, não é possível imaginar a área produtiva 
isolada das demais áreas organizacionais. Também não é possível imaginar a 
área da produção tomando decisões sem que a empresa como um todo tenha 
observado adequadamente o ambiente externo à empresa. 
As forças que atuam fora do sistema organizacional afetam os elementos 
internos ao sistema. Cabe ao gestor observar se forças do macroambiente, 
como a economia, as questões político-legais, a demografia, as tecnologias, o 
meio ambiente são forças favoráveis ou não à organização. Também há forças 
da concorrência, de clientes e de fornecedores que precisam ser analisadas. É 
preciso saber se estas forças atuam no sentido de aumentar a demanda da 
empresa ou reduzi-la. 
Finalmente, é importante conhecer as várias possibilidades de se produzir 
um mesmo produto, o que se denomina aqui de tipos de sistemas produtivos, 
pois cada um deles traz vantagens e desvantagens. 
É com base na análise de todas as variáveis aqui comentadas que se 
poderá propor a melhor forma de produzir, sempre ressaltando que cada 
empresa tem suas características próprias e que, para ter uma real vantagem 
competitiva em relação às suas concorrentes, a empresa precisa pensar seus 
 
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processos produtivos de acordo com estas suas características, sem se deixar 
levar por análises superficiais ou sem se deixar levar pela moda do momento. 
 
TEMA 3: TIPOS DE SISTEMA 
Existem muitas formas de se classificar os sistemas produtivos. Conforme 
Tubino (1999), as formas mais conhecidas de se classificar utilizam três 
categorias distintas: 
Pelo grau de padronização: nesta categoria distingue-se o processo produtivo 
de acordo com a produção, trabalhar com produtos padronizados ou trabalhar 
com produtos feitos sob medida. 
Pelo tipo de operação: nesta categoria o processo produtivo pode ser realizado 
de forma contínua ou pode ser realizado de forma discreta. 
Pela natureza do produto: nesta categoria o processo produtivo resulta em um 
bem ou resulta em um serviço. 
 
3.1. Sistema de acordo com o grau de padronização 
 Tubino (1999, p. 29) informa que produtos padronizados “são aqueles 
bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade, são produzidos em 
grande escala, os clientes esperam encontrá-los sempre à sua disposição no 
mercado”, seus sistemas produtivos são padronizados em termos de recursos 
produtivos e de métodos de trabalho e controle. 
Já produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos 
unicamente para um cliente específico. Assim não há estoques, mas, por outro 
lado, há possivelmente capacidade ociosa dos recursos produtivos, que ficam à 
espera do pedido do cliente. Essa capacidade ociosa existe porque no momento 
em que há a demanda real o prazo de entrega deve ser cumprido. 
 
3.2. Sistema de acordo com o tipo de operação 
 Na classificação por tipo de operação, Tubino (1999, p. 30) separa as 
operações em processo contínuo, conceituando-o como aquele em que a 
 
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produção resulta em um produto que não pode ser identificado individualmente, 
e em processo discreto, descrevendo-o como aquele cujo resultado é um 
produto isolado em lotes ou unidades. O autor cita ainda que o processo discreto 
ainda pode ser subdividido em processo repetitivo em massa, processo 
repetitivo em lote e processo por projeto. No Quadro 1, encontram-se resumidas 
as características de cada uma das subdivisões do processo discreto. 
 
Quadro 1: Características dos sistemas de produção 
 Contínuo Repetitivo 
em massa 
Repetitivo 
em lotes 
Projeto 
 
Volume de produção Alto 
 
Alto 
 
Médio Baixo 
Variedade de produtos Pequena 
 
Média Grande Pequena 
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta 
Qualificação da mão de 
obra 
Baixa Média Alta Alta 
LayoutPor produto Por produto Por processo Por 
processo 
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta 
Lead time Baixo Baixo Médio Alto 
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto 
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário 
Fonte: Tubino (1997, p. 29). 
 
Os processos contínuos acontecem quando o produto, seja um bem, 
seja um serviço, apresenta uma alta uniformidade. Exemplos deste tipo de 
produção são: o fornecimento de água tratada, a produção siderúrgica, o 
monitoramento de segurança 24 horas, entre outros. Como se pode observar, 
pelos exemplos, este tipo de sistema produtivo permite uma elevada 
automatização dos processos, mas há necessidade de um grande cuidado com 
 
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a manutenção de equipamentos, posto que, na maioria das vezes, não é 
possível parar a produção. 
 Os processos produtivos em massa são aqueles processos discretos 
em que há produção de produtos altamente padronizados em grandes 
quantidades. Exemplos deste tipo de produção dizem respeito a bens como 
alimentos, tecidos, e serviços como transporte aéreo, entre outros. Este tipo de 
processo apresenta poucas alterações de projeto de produto, possibilitando a 
padronização de equipamentos e de operações. 
 Os processos produtivos em lotes são aqueles processos discretos que 
estão relacionados com a produção de um volume médio de bens ou serviços, 
devido à natureza destes produtos. Exemplos deste tipo de produção são: as de 
bens como vestuário, calçados, ou serviços como o de restaurantes, entre 
outros. Uma característica deste tipo de sistema é sua dependência em relação 
às mudanças sociais sazonais. Novas modas, novos comportamentos, a 
mudança das estações do ano, entre outras situações delimitam o projeto e 
produção de novos produtos com uma frequência maior do que a de produção 
em massa. Assim, equipamentos e instalações devem ser mais flexíveis para 
atender esta demanda. 
 Os processos produtivos por projeto são aqueles processos discretos 
que atendem uma necessidade específica do cliente. Exemplos deste tipo de 
produção são bens como vestidos de noiva, navios, ou serviços como um projeto 
de site para uma empresa. Neste sentido, são os requisitos do cliente que 
conduzem o planejamento do processo produtivo, exigindo alta flexibilidade e, 
por consequência, levando a uma ociosidade de recursos que só são utilizados 
quando da demanda específica. 
 
3.3. Sistema de acordo com a natureza do produto 
 Nesta classificação distingue-se o produto em bem e serviço. Quando o 
resultado da produção é algo tangível, trata-se de um bem. Quando o resultado 
da produção é algo intangível, trata-se de um serviço. 
 
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Tangível: algo que se pode tocar, que se pode contabilizar com facilidade, 
que é concreto. 
A maior diferença entre os dois sistemas encontra-se no fato de que o 
cliente não está presente no momento da produção de um bem, que pode ser 
estocado. Já na produção de um serviço, o cliente precisa estar presente, não 
há possibilidade de estocagem. Assim, para Tubino (1999, p. 32), enquanto a 
manufatura de bens é orientada para o produto, a prestação de serviços é 
orientada para a ação. 
Além desta gama de possibilidades é possível estabelecer uma 
caracterização mais genérica, de acordo com a saída dos produtos do sistema 
produtivo. De acordo com a forma como ela acontece, podem-se classificar os 
sistemas como empurrados ou puxados. O próximo tema trata com mais 
detalhes desta classificação. 
TEMA 4: SISTEMA PUXADO X SISTEMA EMPURRADO 
 De uma maneira mais genérica, pode-se classificar os sistemas segundo 
o modo de saída dos produtos do processo produtivo. Esta classificação começa 
a ser possível somente a partir do lançamento da ideia de Just in Time pela 
indústria japonesa pós-Segunda Guerra Mundial, criando a forma de produção 
puxada. Antes deste fato, só havia produção empurrada. 
4.1. Sistema de produção empurrado 
Para Bezerra (2010, p. 19), um sistema de produção puxado ocorre com 
base em previsão de demanda, no qual a produção acontece a partir do 
momento em que o setor produtivo recebe a informação de quanto produzir. 
Pronto, o produto fica à disposição do cliente, que pode comprá-lo ou não. 
Assim, não há garantias do que o que foi produzido será efetivamente vendido. 
Ainda segundo o autor, este tipo de sistema apresenta algumas características 
específicas, que são: 
 
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 Instruções de produção vêm da previsão de demanda e são processadas 
por sistemas que planejem as necessidades de materiais com a 
necessária antecedência para o atendimento da demanda; 
 Tempos de processamento já previamente conhecidos; 
 Elevados estoques de itens em processo; 
 Prazos mais longos de entrega. 
 
Tubino (1999, p. 34-36) comenta que este é o sistema de produção mais 
encontrado na prática. Explica que este sistema trabalha em layout do tipo 
departamental, no qual as máquinas são dispostas de acordo com as funções 
exercidas por cada uma. Assim, os trabalhadores são especializados em uma 
determinada função, uma determinada máquina. O fluxo de informações dentro 
do processo depende das informações do setor de Planejamento e Controle de 
Produção (PCP), que elabora um plano mestre de produção (PMP), gerando as 
ordens de montagem (OM), ordens de fabricação (OF), requisição de materiais 
(RM) e ordens de compra (OC), que acionam o sistema produtivo. Para que o 
sistema funcione adequadamente, normalmente utilizam-se softwares. 
Observe a Figura 2. 
 Apesar de afirmar ser este o sistema mais usado, Tubino (1999, p. 34-36) 
tece uma série de críticas ao sistema empurrado, tais como a grande quantidade 
de produto em processo (WIP – work in process) estocado entre as operações, 
grandes áreas de armazenagem de peças e matéria-prima (PC/MP) no início do 
processo e de produto acabado (PA) ao final do processo. Esses estoques se 
devem ao fato de a produção não ter certeza de sua demanda. Dessa forma, 
para se precaver de demandas maiores do que as previstas, gera-se estoque 
em todos os postos de trabalho. Outra crítica tecida por Tubino diz respeito à 
rotatividade de mão de obra, posto que a superespecialização do funcionário 
não permite que ele aprenda outras tarefas além da sua, impedindo-o de uma 
possível progressão na carreira. Este tipo de situação também gera possíveis 
problemas de doenças do trabalho, pela repetição constante de movimentos. 
 
 
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Figura 2: Sistema de produção empurrado 
 
Fonte: Tubino (1999, p. 35). 
 
4.2. Sistema de produção puxado 
O sistema de produção puxado diz respeito à filosofia Just in Time, que 
surge no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Empresas, como a Toyota 
Motor Company, decidem que é possível eliminar os problemas apresentados 
pela produção empurrada, apresentados no item anterior, por meio da ideia de 
só produzir quando houver solicitação do cliente. Bezerra (2010, p. 20) descreve 
que o sistema de produção puxado tem por características: 
 Instruções visuais de produção (kanban), disparadas somente quando há 
manifestação da demanda; 
 Estoques reduzidos de produtos em processo; 
 Prazos de entrega mais curtos. 
Tubino (1999, p. 38-39) acrescenta a estas características a descrição do 
layout, que passa a ser em formato de minifábricas, ou seja, é possível produzir 
uma família de produtos em uma única célula. Para operar a célula, há a 
necessidade de operadores polivalentes, que possam trabalhar em várias 
máquinas, dentro de um Templo de Ciclo (TC) pré-determinado. Segundo o 
 
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autor, neste sistema o PCP elabora o Plano mestre de produção (PMP) para 
dimensionar o número de kanbans e os ritmos de trabalho (por meio do Tempo 
de Ciclo), de modo a responder a uma demanda real sem a necessidade de 
contar com grandes estoques de produto. Observe a Figura 3. 
Santos (2015, p. 99) comenta ainda que no sistema JIT é necessário 
estabelecer o tamanho e o número de lotespara cada item, estabelecendo 
assim o número de kanbans necessário para que o sistema produtivo funcione e 
lembra que, por princípio, o sistema JIT trabalha com pequenos lotes, levando 
em conta o produto final a ser entregue ao cliente. Assim, o lote precisa 
incorporar as quantidades necessárias de cada elemento para montar o 
produto completo. 
Finalizando o tema, cabe ressaltar que as diferenças entre o sistema de 
produção empurrado e o sistema de produção puxado levam a tomadas de 
decisão na área da produção bastante distintas. Assim, é importante observar 
qual sistema está sendo usado na organização para poder estabelecer qual será 
o método de Planejamento, Programação e Controle de Produção! 
 
Figura 3: Sistema de produção puxado (JIT) 
 
Fonte: Tubino (1999, p. 37). 
 
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TEMA 5: TEORIA DAS RESTRIÇÕES OU TOC (THEORY OF CONTRAINTS) 
Existe ainda um terceiro tipo de sistema produtivo que deve ser 
considerado para se tratar de Planejamento, Programação e Controle da 
Produção. É o sistema que possui gargalos. Os gargalos surgem no sistema 
produtivo quando um processo antecedente é mais lento que seu processo 
posterior. Portanto, gargalos são fatores que restringem o processo de 
produção, impedindo-o de processar toda a demanda requerida 
(BEZERRA, 2010, p. 20). Assim, mesmo que todo o processo tenha capacidade 
para atender a demanda, por conta destes fatores restritivos, o sistema fica com 
a capacidade reduzida de acordo com a redução imposta pela restrição, como 
se pode observar na Figura 4. 
 
Figura 4: O gargalo como restrição do processo produtivo 
 
 
O estudo de sistemas que possuem gargalos é realizado em especial por 
meio da abordagem desenvolvida por Goldratt, em sua obra A Meta, publicada 
inicialmente em 1984. Neste livro, Goldratt desenvolve o conceito de teoria das 
restrições, em que o autor explica o conceito de restrição e recomenda que, para 
tratar de gargalos, se deve medir as taxas de produção; identificar o gargalo; 
tratar o gargalo; e voltar ao primeiro passo, pois é possível que haja gargalos 
menores que só surgirão após a eliminação do gargalo inicial. 
 
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Goldratt havia desenvolvido na década de 1970 um software, 
o OPT - Optimized Production Technology. Conforme o software sofre alterações 
e melhorias ao longo do tempo, Goldratt vai desenvolvendo uma série de 
princípios que se tornam a filosofia OPT, ou seja, a filosofia da tecnologia de 
produção otimizada. Esta filosofia trata da ideia de que a empresa precisa ter 
conhecimento de sua situação financeira, tendo em vista que o objetivo de 
qualquer empresa é o lucro. Para tanto o OPT trabalha com indicadores 
financeiros, dentre eles o lucro líquido, o retorno sobre o investimento e o fluxo 
de caixa. Também trabalha com indicadores de desempenho operacional, sendo 
importantes o indicador de taxa de produção de produtos, o indicador de 
inventário e o indicador de custos operacionais por seu impacto direto nos 
indicadores financeiros. Para Lustosa et al. (2011, p. 230), “o OPT é uma técnica 
computadorizada que auxilia a produção de sistemas produtivos, ao ritmo ditado 
pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos”. Isso se 
explica pela situação de que se a taxa de atividade em qualquer parte do 
sistema for maior do que a do gargalo, itens produzidos não poderão ser 
utilizados. Por outro lado, se a taxa de trabalho é planejada abaixo do ritmo do 
gargalo, todo o sistema estará sendo subutilizado. 
Assim, ao se propor utilizar a filosofia da Teoria das Restrições nas 
organizações, deve-se observar os seguintes princípios: 
 Balancear o fluxo e não a capacidade, pois a capacidade pode sofrer 
alterações com imprevistos, mas o fluxo produtivo deve seguir a demanda 
de mercado; 
 O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado 
pelo seu próprio potencial, e sim por outra restrição do sistema, 
como um gargalo ou restrições de mercado. 
 A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos, pois a 
utilização diz respeito ao uso de um recurso não gargalo em um volume 
igual ou inferior ao do gargalo, e a ativação se refere ao uso de um 
recurso não gargalo em volume superior ao requerido pelo gargalo. 
 
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 Uma hora perdida no gargalo é uma perdida no sistema inteiro, visto 
ser o gargalo quem determina o fluxo de todo o sistema. 
 Uma hora economizada onde não é gargalo, apenas uma ilusão, pois 
o gargalo não dará continuidade a esta hora ganha em outro lugar do 
sistema, gerando estoques. 
 Os gargalos governam o ganho e o inventário, já que são as restrições 
que determinam o ritmo do sistema e o volume de estoques. 
 O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual 
ao lote de processamento, na medida em que os lotes de transferência 
dizem respeito ao fluxo, enquanto os lotes de processamento dizem 
respeito ao recurso no qual será trabalhado. 
 O lote de processamento dever ser variável e não fixo, diferente dos 
sistemas tradicionais em que o lote tem exatamente o mesmo tamanho 
em todas as operações. 
 Os programas devem ser estabelecidos, considerando todas as 
restrições simultaneamente, assim analisam-se todos os lead times sob 
a ótica do resultado final destes tempos. 
Para Cox III e Spencer (2008), a teoria das restrições pode ser utilizada 
na prática de um PCP, utilizando o método criado pelos autores, denominado 
Método de programação Tambor-Pulmão-Corda. 
O Tambor seria o gargalo produtivo, pois é ele quem determina o ritmo de 
produção de produção de todo o processo. Assim, se o posto anterior ao posto 
gargalo trabalha num ritmo superior, vai ser criar estoques intermediários 
desnecessários. Por outro lado, se o posto de trabalho posterior trabalhar num 
ritmo menor que o gargalo, isso reduz a taxa de produção do sistema 
como um todo. 
Pulmão denomina um estoque extra de forma a manter o gargalo sempre 
abastecido, independente de problemas em etapas anteriores. Assim, 
entende-se que é possível ter estoque intermediário, maior que o de outros 
postos, para o gargalo. 
 
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No caso de o pulmão não estar abastecido, gera-se a necessidade dos 
postos anteriores produzirem para supri-lo. Dessa forma, entende-se que a 
Corda irá puxar a produção para abastecer o Pulmão, segundo o 
ritmo do Tambor. 
 
Figura 5: Tambor-pulmão-corda 
 
 
 
 
 
 
SÍNTESE 
Nesta aula pode-se observar que distintos sistemas produtivos levarão a 
decisões distintas quanto a Planejamento, programação e controle da produção. 
Para tanto, foram estabelecidos os seguintes objetivos: 
 Apresentar o uso das ideias de PCP ao longo da história humana. Este 
objetivo foi trabalhado no tema 1, no qual foram descritas ações 
relacionadas à ideia de controle e de planejamento que foram usadas ao 
longo do tempo, desde o início da história humana até os dias atuais. 
 Entender a lógica da visão sistêmica das organizações e de como os 
sistemas produtivos fazem parte desta lógica. Este objetivo foi trabalhado 
no tema 2, no qual se apresentou o conceito usado pela Fundação 
Nacional da Qualidade (PNQ) da Mandala do MEG (Modelo de 
Excelência em Gestão). 
 Proporcionar o conhecimento dos vários tipos de sistemas produtivos. 
Este objetivo foi trabalhado nos temas 3, 4 e 5 em que se apresenta 
classificações utilizados por Tubino (1999) e por Golddrat para descrever 
os diversos sistemas produtivos. 
 
MP A B C 
Tambor 
Corda 
Pulmão 
 
20 
 
Percebe-se, assim, que o Planejamento, a programação e o controle da 
produção estão presentes nas atividades produtivas humanas e que precisam 
ser entendidos para que as organizações tenham condição de ter o máximo de 
competitividade possível. 
 
REFERÊNCIAS 
BEZERRA, C. A. Técnicas de planejamento, programação e controle da 
produção: aplicações e planilhas eletrônicas. Curitiba: IBPEX, 2010. 
 
COX III, J. F.; SPENCER,M. S. Manual da Teoria das Restrições. Porto 
Alegre: Bookman, 2008. 
 
FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: 
http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-
gestao. Acesso em 08/08/2016. 
 
SANTOS, A. P. L. Planejamento, programação e controle da produção. 
Curitiba: Intersaberes, 2015. 
 
SPRAKEL, E. B.; SEVERIANO FILHO, C. A evolução dos sistemas de PCP 
sob a ótica da engenharia de produção. Disponível em: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1999_a0654.pdf. Acesso em 
08/08/2016. 
 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 1997. 
 
______. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto 
Alegre: Bookman, 1999. 
 
1 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO, 
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Dayse Mendes 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Caros alunos! 
Nesta segunda aula de Planejamento, Programação e Controle da 
Produção se têm por objetivos: 
 Compreender que uma boa previsão de demanda garante 
melhores planejamento e programação da produção; 
 Conhecer vários métodos de previsão de demanda. 
 
Estes objetivos nos remetem a um real problema para quem trabalha 
com planejamento da produção, qual seja, saber da demanda futura com 
antecedência suficiente para que o sistema de produção tenha condições de 
atendê-la sem a formação de estoques que não serão consumidos ou em 
quantidade além da demanda. (BEZERRA, 2010, p. 50). 
 Assim, nesta aula vamos conhecer mais sobre o que significa Demanda, 
como gerir esta demanda, qual as ações necessárias para fazer uma boa 
previsão qualitativa ou quantitativa e aprenderemos a fazer os cálculos 
necessários para as previsões quantitativas. 
 
TEMA 1: GESTÃO DE DEMANDA 
Para que as empresas tomem decisões sobre quanto produzir, elas 
precisam ter conhecimento do quanto irão vender. No caso dos sistemas 
empurrados, esse conhecimento não é prévio, a empresa não sabe 
exatamente quanto irá vender de um determinado produto. Se a empresa não 
tem esta informação, como ela decide sobre quanto produzir? 
É neste momento que surge o conceito de demanda e de previsão de 
demanda. Demanda é a quantidade de um produto que os consumidores 
desejam adquirir, ao longo do tempo. Previsão de demanda é uma inferência 
sobre o futuro do que a empresa acredita que os consumidores queiram em 
termos de quantidade de produto. 
 
3 
 
Como as empresas não podem esperar até ter certeza de quanto vão 
vender, elas precisam se antecipar. Assim, para Corrêa et al. (2000, p. 227-
229), a demanda da empresa precisa ser gerenciada, não pode ser 
simplesmente imaginada, deduzida. 
Os autores entendem que os principais elementos desta gestão são: 
Habilidade para prever a demanda: a empresa precisa ter e saber utilizar 
ferramentas para cálculo de demanda futura que sejam adequados ao 
comportamento de vendas desta empresa. Para tanto há a necessidade de 
constituir uma boa base de dados históricos de vendas, bem como de 
informações sobre as variações de comportamento do produto ao longo do 
tempo. Além disso, é preciso acumular informação sobre as variáveis externas 
que possam influenciar no comportamento da demanda. 
Canal de comunicação com o mercado: este canal deve ser utilizado pela 
empresa não somente com o intuito de vender, mas também o de colher 
informações com o cliente e o mercado como um todo para auxiliar de forma 
mais direta na construção da base de dados necessária à previsão da 
demanda. 
Poder de influência sobre demanda: não basta prever a demanda. Uma boa 
gestão de demanda em qualquer organização passa pela ação de modificar a 
demanda de acordo com a capacidade da empresa para tanto. 
Habilidade de prometer prazos: quem gere a demanda deve garantir a 
confiabilidade das entregas. A atividade relacionada aos prazos de entrega 
depende do tipo de produção (para estoque, sob encomenda ou montagem 
contra pedido). 
Habilidade de priorização e alocação: pode ocorrer de a empresa não 
conseguir atender a toda a demanda em um determinado período. Assim há a 
necessidade de decidir a quais clientes atender no prazo e quais clientes não 
atender no prazo. 
 
4 
 
 Todas estas informações e ações são elementos importantes para que a 
empresa possa elaborar um plano mestre de produção que seja coerente com 
as ações da área comercial da empresa, bem como com um plano de vendas 
adequado à situação da área de produção. Assim a empresa atua com uma 
visão sistêmica, que possibilita menos problemas de gestão em todas as áreas. 
 A gestão de demanda deve ser atribuída a uma pessoa ou área 
responsável dentro da organização. Para a escolha desta pessoa/área, deve se 
levar em conta que, independentemente de quem será o responsável pela 
área, o importante é que o processo em si seja estabelecido por meio de 
informação de todas as áreas envolvidas, e que estas trabalhem de forma 
cooperativa e estejam comprometidas em repassar informações fidedignas, 
no tempo adequado. 
 De um modo geral, as organizações preferem que esta responsabilidade 
seja atribuída à área comercial, tendo em vista seu conhecimento do mercado 
de atuação da empresa. No entanto, se a área comercial for muito voltada 
somente às vendas, vale a pena a empresa pensar em treinar a força de 
trabalho desta área ou criar uma área específica para cuidar da gestão da 
demanda. Para Corrêa et al. (2000, p. 233), esta área específica pode estar 
ligada a uma diretoria comercial, industrial ou até mesmo financeira, desde 
que tenha autonomia para captar e seja capaz de articular todas as 
informações necessárias. 
 Para que se possa gerir a demanda de maneira adequada, também é 
necessário que se entenda com que tipo de demanda se está trabalhando. 
Conforme Jacobs e Chase (2009), a demanda pode ser dividida em dois tipos: 
dependente e independente. 
 A demanda dependente diz respeito àquela ocasionada em um 
produto ou serviço pela demanda de outros produtos ou serviços. Por exemplo, 
para se produzir 1000 patins, há a necessidade de se ter disponíveis 4000 
rodas. Assim, a demanda das rodas depende da demanda dos patins. Já a 
 
5 
 
demanda independente não será obtida de outros produtos, mas sim das 
vendas futuras. (JACOBS; CHASE, 2009, p. 263). Os autores complementam 
que, no caso da demanda dependente, a empresa não tem poder de decisão 
ou de interferência. Apenas deve supri-la. Já para a demanda independente, a 
empresa pode, como já dito neste capítulo, gerenciá-la. Dessa forma, tudo o 
que foi comentado até o momento vale para demanda independente. 
Para Tubino (1999), a demanda ainda pode ser classificada de acordo 
com o prazo de previsão. Previsões de demanda de longo prazo seriam usadas 
em estratégia de produção, para o desenvolvimento de planos de produção. 
Previsões de médio a curto prazos seriam usadas em situação de nível 
operacional, para o planejamento mestre de produção e o plano 
mestre de produção. 
TEMA 2: SISTEMA DE PREVISÃO DE DEMANDA 
Já sabemos que as empresas precisam ter uma noção de suas 
demandas futuras para que possam planejar adequadamente sua produção. 
Como este é um processo dinâmico, ou seja, com mudanças ao longo do 
tempo, é necessário que a empresa se prepare para que a previsão de 
demanda aconteça de forma eficaz e adequada. O processo de previsão de 
demanda acontecerá de maneira mais consistente se a empresa tiver um 
sistema para tanto. De acordo com Corrêa et al. (2000, p. 234), um “sistema de 
previsão de demanda é o conjunto de procedimentos de coleta, tratamento e 
análise de informações que visa gerar uma estimativa das vendas futuras [...]”. 
Esta estimativa pode estar relacionada ao produto especificamente, medido em 
unidades, ou famílias de produtos, em algum tipo de unidade de tempo como 
semanas, meses, trimestres, semestres, etc. 
Um sistema de previsãode demanda necessita de uma série de 
informações. Inicialmente é necessário definir o objetivo que está associado a 
esta previsão de demanda. É a partir da definição do objetivo que se determina 
qual o nível de precisão necessária, quem estará envolvido no processo de 
 
6 
 
determinação da demanda, quais são os prazos que se tem para realizar a 
previsão, bem como outros recursos necessários para se realizar todo o 
processo. A partir da determinação do objetivo, pode-se iniciar o levantamento 
das principais informações que sustentarão a previsão de demanda. 
Segundo Corrêa et al. (2000, p. 234-235), a coleta de dados deve conter 
os seguintes itens: 
 Dados históricos de vendas, de todos os períodos a serem considerados 
na previsão; 
 Informação de comportamento anormal ou irregular em situações de 
vendas anteriores; 
 Dados de variáveis que auxiliem no entendimento do comportamento 
relativo a vendas passadas; 
 Dados do momento atual relativos a variáveis que afetam a demanda 
agora ou no futuro; 
 Previsão de situação futura de variáveis que afetam a demanda futura; 
 Informação sobre a situação econômica atual e futura na qual a empresa 
está imersa; 
 Informações de clientes que possam sugerir como será seu 
comportamento em compras futuras; 
 Informações sobre a concorrência e como ela afeta a demanda da 
empresa; 
 Informações sobre a área comercial que possam alterar o 
comportamento de compras futuro. 
 
Resumindo, a empresa precisa ter dados históricos de vendas e 
informações sobre fatos passados, presentes e futuros que possam influenciar 
no comportamento de compras do cliente. 
Na figura 1, Corrêa et al. (2000) ilustram um sistema genérico de 
previsão de vendas. Nesta figura, os autores explicam como funciona este 
sistema, em que inicialmente se tem a coleta e um tratamento estatístico dos 
 
7 
 
dados de vendas e outros dados e informações relevantes que possam auxiliar 
no entendimento do comportamento de venda, de acordo com o que foi 
descrito no parágrafo acima. Os responsáveis das principais áreas envolvidas 
no processo devem se reunir para realizar este tratamento de todas as 
informações e dados coletados de modo que haja comprometimento de todos 
com a previsão, para que haja maior qualidade no processo e legitimação dos 
resultados alcançados. 
 
Figura 1: Sistema genérico de previsão de vendas 
 
Fonte: Corrêa et al. (2000, p. 236). 
 
8 
 
Este é um modelo genérico. Para os cálculos da previsão de demanda, 
devemos observar o horizonte de tempo em que pretendemos trabalhar. Cada 
horizonte de tempo possui um modelo mais adequado para o 
cálculo da previsão. 
A forma mais simples de se calcular demanda é realizada pelo método 
do último período, em que simplesmente se repete o valor de vendas do 
período anterior como previsão para o período seguinte. Este método não leva 
em consideração informações internas e externas importantes, citadas 
anteriormente, que afetam o histórico de consumo dos produtos da empresa. 
Existem métodos mais elaborados, que levam em consideração outras 
informações além da venda do período anterior. Veremos estes métodos nos 
próximos temas. 
Além dos métodos que se utilizam de dados numéricos e de cálculos 
para previsão de demanda, ou seja, métodos quantitativos, também é 
possível inferir a demanda por meio de métodos qualitativos. Os métodos 
qualitativos utilizam a experiência de pessoas que conhecem o 
comportamento de compras dos clientes e que podem ter uma ideia sobre a 
demanda futura quando não há dados disponíveis ou os dados não são 
confiáveis. 
Mas antes de conhecermos mais profundamente os métodos mais 
comuns de previsão de demanda, vamos assistir ao vídeo sobre Sistemas de 
Previsão de Demanda, com a professora Dayse. 
TEMA 3: PREVISÃO COM BASE EM MÉDIAS 
 De acordo com Santos (2015, p. 30), a previsão com base em médias é 
mais utilizada para antever demanda de curto prazo. Por curto prazo se 
entende até cerca de quatro meses. Por ser curto prazo, tomamos como base 
a ideia de que haverá uma continuidade do passado em relação ao futuro. 
Entende-se que tendências de crescimento, estabilidade ou redução, 
 
9 
 
sazonalidade ou repetições cíclicas possivelmente se apresentarão como em 
ciclos anteriores. 
Assim, estas características nos levam à busca de um modelo que se 
adeque a elas. Primeiro deve se observar o comportamento dos dados. Para 
Corrêa et al. (2000), são quatro as possibilidades de comportamento: 
 Permanência: sem aumento, decréscimo ou sazonalidade 
observada nas vendas; 
 Sazonal com permanência: sem aumento ou decréscimo nas 
vendas, mas com sazonalidade; 
 Trajetória: observa-se aumento ou decréscimo com taxa 
uniforme nas vendas, sem sazonalidade; 
 Trajetória com sazonalidade: observa-se aumento ou 
decréscimo com taxa uniforme nas vendas, com sazonalidade. 
Cada uma destas situações conduz à utilização de um modelo 
matemático diferente. Para a situação mais simples, o método mais básico, o 
da média móvel aritmética. A média móvel aritmética consiste na soma das 
demandas anteriores dividida pela quantidade de períodos escolhidos. 
A escolha da quantidade de períodos para o cálculo da previsão deve ser 
realizada de acordo com a continuidade da demanda. 
Assim, a média móvel aritmética pode ser obtida pela seguinte fórmula: 
𝑀𝑚𝑛 = 
∑ 𝐷𝑖
𝑛
𝑖=1
𝑛
 
Em que: 𝑀𝑚𝑛= média móvel de n períodos. 
𝐷𝑖 = demanda ocorrida no período i. 
𝑛 = número de períodos. 
𝑖 = índice do período (i = 1, 2, 3, ...). 
 
 
10 
 
Por exemplo: 
Vamos admitir que a demanda de um determinado produto nos últimos 
quatro meses teve o seguinte comportamento: 
Período 1 2 3 4 
Demanda 30 27 35 40 
 
Qual será a demanda para o período 5, empregando para o cálculo da 
previsão a média móvel aritmética dos quatro últimos períodos? 
Resolvendo: 
Usando a fórmula de média móvel aritmética teremos: 
𝑀𝑚4 =
27 + 30 + 35 + 40
4
 
𝑀𝑚4 = 33 
Resposta: a previsão de demanda do produto para o próximo período 
(período 5) é de 33 unidades. 
Outra possibilidade é o uso da média móvel geométrica. A média 
móvel geométrica, assim como a média móvel aritmética, envolve cálculos 
simples, e a escolha da quantidade de períodos a ser utilizada baseia-se na 
comparação da demanda prevista com a demanda efetiva, pois quanto mais 
distante o período de previsão em relação ao período de coleta de dados 
menor a confiabilidade destes dados. O modelo de cálculo de média móvel 
geométrica é o seguinte: 
𝑀𝑚𝑛= √𝐷…𝑛 
Por exemplo: 
Vamos utilizar os mesmos valores do exemplo anterior: 
 
11 
 
Período 1 2 3 4 
Demanda 27 30 35 40 
 
Qual será a demanda para o período 5, empregando para o cálculo da 
previsão a média móvel aritmética? 
Resolvendo: 
Usando a fórmula de média móvel geométrica teremos: 
𝑀𝑚4 = √27 ∗ 30 ∗ 35 ∗ 40
4
 
𝑀𝑚4 = 32,63 
Resposta: a previsão de demanda do produto para o próximo período 
(período 5) é de 32,63 unidades. 
Caso se queira considerar os valores de venda mais recentes, mais 
relevantes para a previsão de demanda, é possível usar o método da média 
móvel ponderada, considerando pesos distintos para os valores de demanda 
disponíveis, fazendo com que os últimos resultados sejam mais relevantes do 
que os resultados mais afastados no tempo. Assim, considera-se que os 
valores mais recentes serão mais confiáveis para a previsão da demanda do 
que os valores mais afastados no tempo. A média móvel ponderada pode ser 
obtida pela seguinte fórmula: 
𝑀𝑚𝑛 = ∑ 𝐷𝑖
𝑛
𝑖=1
∗ 𝑝𝑖 
Em que: 𝑀𝑚𝑛= média móvel de n períodos. 
𝐷𝑖 = demanda ocorrida no período n. 
𝑝𝑖 = peso atribuído ao período n. 
𝑛 = número de períodos. 
 
12 
 
𝑖 = índice do período (i = 1, 2, 3, ...). 
 Por exemplo: 
Vamos utilizar os mesmos valores do primeiro exemplo. 
Período 1 2 3 4 
Demanda 27 30 35 40Vamos admitir que, para a média móvel, o período mais recente tenha 
ponderação de 50%, o período 3 tenha 30%, o período 2 tenha 20% e o 
período 1 tenha 10%. Qual será a demanda para o período 5, empregando 
para o cálculo da previsão a média móvel ponderada? 
Resolvendo: 
Usando a fórmula de média móvel ponderada teremos: 
𝑀𝑚4 = 27 ∗ 0,1 + 30 ∗ 0,2 + 35 ∗ 0,3 + 40 ∗ 0,5 
𝑀𝑚4 = 39,2 
Resposta: a previsão de demanda do produto para o próximo período 
(período 5) é de 39,2 unidades. 
 
TEMA 4: PREVISÃO DE DEMANDA COM TENDÊNCIA DEFINIDA 
O modelo de previsão com base em regressão linear costuma ser usado 
em estimativas de médio prazo em que há uma tendência quanto à demanda. 
O cálculo da estimativa da tendência é feito por meio de uma equação que 
descreve este movimento futuro. Pela maior aplicabilidade, devido à maior 
facilidade do método, usa-se com mais frequência a análise de tendência 
linear. A técnica mais simples para esta análise baseia-se no uso de 
equação linear. 
 
13 
 
Conforme Santos (2015), este método consiste em manipular uma 
variável independente. Essa variável é um fator que vai sendo testado de forma 
experimental, enquanto as variáveis dependentes são as respostas, que serão 
medidas ou registradas ao longo do uso do método. Usa-se neste método uma 
equação linear de primeiro grau do tipo: 
Y = a + bX 
 
Figura 2: regressão Y = a + bX 
 
Fonte: <http://estatisticax.blogspot.com.br/2008/05/regresso-linear-simples-mtodo-dos.html>. 
 
Nesta equação, “Y” é a variável dependente, e “X” é a variável 
independente. O “a” representa a intersecção da reta com o eixo y, e o “b” 
representa a inclinação da reta, como podemos ver na Figura 2. 
Mais precisamente: 
Y = previsão de demanda para o período X; 
a = ordenada à origem, ou intercepção no eixo dos Y; 
b = coeficiente angular; 
X = período (partindo de X = 0) para previsão. 
 
14 
 
 Conforme Santos (2015, p. 36), o método de previsão de demanda com 
base em regressão linear simples é uma excelente ferramenta matemática para 
realizar as projeções futuras da demanda, tornando possível para a empresa 
planejar adequadamente suas ações de mercado. Vale lembrar que as 
previsões envolvem probabilidade estatística e, portanto, não são exatas. Por 
isso, é necessário que o gestor realize o monitoramento constante dos dados e 
faça as projeções rotineiramente. 
Por exemplo: 
Vamos utilizar os mesmos valores do primeiro exemplo. Qual será a 
demanda para o período 5, empregando para o cálculo a previsão de demanda 
com tendência definida? 
Resolvendo:’ 
Inicialmente temos que calcular os coeficientes “a” e “b” da 
equação linear: 
𝑏 = 
𝑛 (∑𝑋𝑌) − (∑𝑋)(∑𝑌)
𝑛(∑𝑋2) − (∑ 𝑋)²
 
 
𝑎 = 
∑𝑌 − 𝑏 (∑𝑋)
𝑛
 
Semana (X) Demanda (Y) ∑ X ∑ X2 XY 
1 27 1 1 27 
2 30 3 5 60 
3 35 6 14 105 
4 40 10 30 160 
∑ 132 352 
 
 
15 
 
Empregando as fórmulas: 
𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑋 
𝑌 = 22 + 4,4 ∗ 5 = 44 
Resposta: a previsão de demanda do produto para o próximo período 
(período 5) é de 44 unidades. 
 
TEMA 5: PREVISÃO COM BASE NO MÉTODO DELPHI 
Até o momento vimos métodos de previsão quantitativos que se baseiam 
em dados históricos para poder antever o futuro. Estes métodos funcionam 
muito bem para períodos estáveis no curto e médio prazo, e atendem as 
necessidades de planejamento das empresas nestas situações (estabilidade e 
prazos não muito longos). 
No entanto, a complexidade de nossa sociedade tem aumentado de tal 
forma que, em muitos momentos, é impossível para uma empresa contar com 
estas condições para prever sua demanda, utilizando somente métodos 
quantitativos. As turbulências políticas e econômicas, a velocidade das 
mudanças tecnológicas e da modificação dos desejos e necessidades das 
pessoas contribuem para que o uso de técnicas tradicionais não seja suficiente 
para uma adequada previsão de demanda. 
Dessa forma, é necessário buscar uma visão prospectiva, em que o 
futuro possa ser determinado por tendências históricas interligadas a eventos 
incertos. Assim, Cardoso et al. (2005, p. 64) propõe que, se o futuro não está 
definido pelo passado, é possível agir sobre as variáveis que o afetam para 
construir futuros desejados e/ou nos afastar de futuros indesejados, 
envolvendo não somente técnicas quantitativas, mas também a comunicação e 
a negociação entre os diversos agentes que possam atuar sobre este futuro. 
 
16 
 
O método Delphi é uma das técnicas mais utilizadas para realizar 
estudos prospectivos. Seu nome é uma referência ao oráculo de Delfos, 
famoso local histórico no qual se faziam predições que determinaram muitas 
decisões de líderes da Grécia Antiga. 
O método Delphi é um método qualitativo de previsão que, conforme 
Santos (2015, p. 37), consiste na aplicação de questionários a especialistas, 
em várias rodadas, buscando identificar possíveis cenários futuros de acordo 
com o conhecimento que estes especialistas têm acerca da situação que se 
pretende prever. Após cada uma das rodadas, faz-se uma análise estatística 
dos dados obtidos. Com base nesses resultados se faz um novo questionário 
para distribuir ao grupo. Após cada iteração, observa-se se há variação 
significativa nas respostas. Quando acabam as variações entende-se que o 
processo está encerrado. 
Cardoso et al. (2005, p. 67) comentam que são necessárias três 
condições para assegurar a autenticidade do método: 
(a) deve ser assegurado o anonimato dos respondentes, para evitar a 
influência prévia de uns sobre os outros e eventuais constrangimentos devido a 
mudanças de opinião durante o processo; 
(b) retorno (feedback) das respostas, para que os especialistas possam, 
conhecendo as opiniões do grupo, reavaliar e aprofundar suas visões; e 
(c) tratamento estatístico das respostas, para que cada especialista possa se 
posicionar em relação ao grupo. O tratamento estatístico também é necessário 
para que a equipe de coordenação possa acompanhar a evolução das 
respostas em direção ao consenso. 
 Quanto ao consenso é importante ressaltar que nem sempre ele 
acontecerá em todas as questões, sem que isso prejudique o processo 
em sua totalidade. 
 Entre as principais vantagens do método Delphi, Cardoso et al. 
(2005, p. 68) destacam: 
(a) a reflexão individual e coletiva sobre os temas tratados, sem as 
desvantagens que reuniões presenciais costumam apresentar, em especial o 
 
17 
 
predomínio de algumas opiniões individuais em detrimento das opiniões dos 
demais indivíduos e do grupo; 
(b) a integração e a sinergia de ideias e visões entre os especialistas e 
consequentemente dos setores, organizações e visões que estes representam; 
(c) a agregação de conhecimento ao processo, não só pelas respostas, que 
incorporam esforço de reflexão e opiniões de especialistas nos temas tratados, 
mas também porque o próprio processo propõe, por meio das rodadas, a 
reformulação e o aprimoramento das questões formuladas. 
 Mas também há desvantagens que devem ser levadas em consideração 
ao se escolher o método: 
Dificuldade na elaboração do questionário: é necessário um grande 
conhecimento do tema em pauta para a elaboração do questionário, 
determinando o uso de dados disponíveis sobre o assunto, com o cuidado de 
não se ter nenhum tipo de viés ou ambiguidade nas questões; 
Dificuldades nas respostas: as respostas exigem grande grau de 
concentração dos especialistas e as sucessivas rodadas acabam por causar 
fadiga e, por consequência, uma alta desistência dos especialistas ao longo do 
processo. Há também a possibilidade de alguns especialistas não se sentirem 
confortáveis para responder algumas das perguntas; 
Prazos: considerando todos os procedimentos, como elaboração do 
questionário, aplicação, tabulação, entre outros, o prazo é da ordem de 4 a 6 
meses. Assim, há necessidade de um planejamento adequado para que o 
método possa ser válido. 
 
A aplicação do Método Delphideve seguir algumas etapas 
pré-estabelecidas para aumentar a confiabilidade do método e a consistência 
das informações geradas. A Figura 3 explica a sequência de etapas do método. 
 
 
 
 
 
18 
 
Figura 3: Etapas do Método Delphi 
 
Fonte: Santos, 2015, p.38 
 
19 
 
SÍNTESE 
Nesta aula abordamos uma etapa fundamental do PPCP, a previsão de 
demanda. Em especial nos sistemas empurrados de produção, nos quais ainda 
não sabemos qual a demanda real. Para que possamos planejar as ações de 
produção, precisamos estimar quanto devemos produzir. Esta estimativa pode 
ser obtida por uma série de métodos, tanto quantitativos quanto qualitativos. 
Dentre os métodos quantitativos destacamos as séries temporais, utilizando 
média, e as técnicas com base em correlações. Para os métodos qualitativos, 
exemplificamos o Método Delphi. Vale ressaltar que existe uma série de outros 
métodos não exemplificados aqui, posto que buscamos mostrar dentre os mais 
utilizados, aqueles de mais simples execução. É fundamental observar a 
sequência para realizar uma previsão correta, que é: escolher o modelo de 
previsão; coletar e analisar os dados; selecionar a técnica de previsão – 
qualitativa ou quantitativa – séries temporais ou correlações; obter as 
previsões; monitorar o modelo. 
 
REFERÊNCIAS 
BEZERRA, C. A. Técnicas de planejamento, programação e controle da 
produção: aplicações e planilhas eletrônicas. Curitiba: IBPEX, 2010. 
 
CARDOSO, L. R. A. et al. Prospecção de futuro e Método Delphi: uma 
aplicação para a cadeia produtiva da construção habitacional. Ambiente 
Construído, Porto Alegre, v. 5, n. 3, p. 63-78, jul./set. 2005. 
 
CORRÊA, H. L. et al. Planejamento, programação e controle da produção: 
MRP II/ERP. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
JACOB, F. R.; CHASE, R.B. Administração da produção e operações: o 
essencial. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
 
20 
 
 
SANTOS, A. P. L. Planejamento, programação e controle da produção. 
Curitiba: Intersaberes, 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO, 
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Dayse Mendes 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Caros alunos! Nesta aula de Planejamento, Programação e Controle da 
Produção temos por objetivo conhecer alguns conceitos-chave do PPCP, que 
são: Planejamento estratégico da produção, Plano de Produção, 
Planejamento-Mestre de Produção (PMP) e gestão de estoques. Além de 
conhecer os conceitos será possível entender como aplicá-los na rotina do 
sistema produtivo, compreendendo a relação entre o planejamento das várias 
ações necessárias para que se possa efetivar a produção de um determinado 
item. Assim, também, é objetivo desta aula entender a elaboração dos vários 
planos e planejamentos aqui conceituados, bem como perceber a relevância de 
conhecer ferramentas de gestão de estoques que dão suporte às 
ações planejadas. 
 
TEMA 1: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUÇÃO 
 Ao iniciar este estudo sobre o planejamento da produção, cabe entender 
como as ações dos processos produtivos são pensadas e elaboradas em 
relação aos planos estratégicos da organização como um todo. Ao se pensar 
estrategicamente as ações de uma empresa, há que se respeitar uma 
hierarquia. Estratégias empresariais (da empresa como um todo) são 
suportadas por estratégias das áreas de negócio da empresa que, por sua vez, 
são suportadas por estratégias funcionais (estratégias das diversas áreas que 
compõem a empresa), como as estratégias de marketing, finanças, recursos 
humanos, produção, entre outras. Cada área contribui para que a estratégia 
geral da empresa possa ser alcançada. Assim, ao se configurar uma estratégia 
empresarial, deve-se desdobrá-la em várias ações para cada grande área da 
empresa, dentre elas a Produção, conforme ilustrado na Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
3 
Figura 1: Hierarquia de estratégias de uma empresa 
 
Fonte: o autor. 
 
Há uma série de informações necessárias para o estabelecimento das 
estratégias produtivas, tanto internas quanto externas à organização. Estas 
informações podem ser observadas na Figura 2. 
 
 
Figura 2: Entradas necessárias para o planejamento da produção 
 
Fonte: Souza (2010, p. 6). 
 
 
4 
As estratégias de produção, conforme Tubino (1999), devem fornecer à 
empresa características produtivas que devem suportar, assim como as demais 
áreas, a busca de vantagem competitiva da empresa. Para tanto, 
estabelecem-se alguns parâmetros de desempenho que a organização deve 
atingir. Estes parâmetros são denominados critérios de desempenho. Estes 
são itens relevantes para esta manutenção de vantagem competitiva. 
Esses critérios de desempenho da produção encontram-se descritos no 
Quadro 1. Vale comentar que além dos citados no quadro, outros critérios vêm 
sendo incorporados, nos últimos anos, ao que se deve considerar quando se 
estabelece estratégias produtivas. Um exemplo desses critérios são a 
inovatividade, que é a capacidade de introduzir de forma rápida novos produtos 
no sistema produtivo, visto que em determinados setores, como no caso dos 
eletrônicos, a questão do produto parecer diferente de maneira muito rápida é 
fundamental para a sobrevivência do negócio. Outro exemplo de critério é a 
sustentabilidade, já que a questão da responsabilidade socioambiental tem sido 
mais fortemente cobrada pela sociedade, de uma forma geral, das empresas 
nos últimos anos. 
 
Quadro 1: critérios de desempenho da produção 
Critérios de 
desempenho 
Descrição 
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do 
que a concorrência 
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de 
qualidade melhor que a concorrência 
Desempenho de 
entregas 
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de 
entrega dos bens/serviços melhores que a 
concorrência 
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos 
repentinos e inesperados 
Fonte: Tubino (1999, p. 23). 
 
 
5 
 
Uma vez que a empresa define com quais critérios de desempenho 
pretende trabalhar, surge a necessidade de definir as ações em cada uma das 
áreas de decisão do processo produtivo. As áreas de decisão são 
apresentadas no Quadro 2. 
As ações definidas devem ser coerentes com os critérios de 
desempenho escolhidos pela empresa. Tubino (1999, p. 25) esclarece esta 
situação ao citar que a empresa, ao priorizar o critério de flexibilidade, por 
exemplo, deve privilegiar o setup rápido de máquinas e os pequenos lotes 
quanto às ações relativas às instalações, capacidade de produção e tecnologia; 
bem como a polivalência nas ações relativas a recursos humanos. 
 
Quadro 2: áreas de decisão da produção 
Áreas de decisão Descrição 
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e 
mix de produção, que grau de especialização, 
arranjo físico e forma de manutenção 
Capacidade de 
produção 
Qual seu nível, como obtê-la e incrementá-la 
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de 
automação e flexibilidade, como atualizá-la e 
disseminá-la 
Integração vertical O que a empresa produzirá internamente, o que 
comprará de terceiros, e qual política implementar 
com fornecedores 
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de 
centralização, formas de comunicação e controles 
das atividades 
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, 
avaliar, incentivar e remunerar a mão de obra 
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, 
 
 
6 
normas e ferramentas de decisões empregar, quais 
os padrões e formas de comparação 
Planejamento e controle 
da produção 
Que sistema de PCP empregar, que política de 
compras e estoques, que nível de informatização 
das informações, que ritmo de produção manter e 
formas de controle 
Novos produtos Com que frequência lançar, como desenvolver e 
qual a relação entre produtos e processos. 
Fonte: Tubino (1999, p. 25).Estruturada a estratégia de produção, pode-se elaborar um plano de 
longo prazo direcionando os recursos do processo produtivo para o alcance 
das estratégias planejadas. A este plano de longo prazo denominamos plano 
de produção, que será discutido no próximo tema. 
 
TEMA 2: PLANO DE PRODUÇÃO 
 O plano de produção serve de apoio para projetar os níveis de produção, 
de estoques, de recursos humanos, de máquinas e instalações necessários 
para atender à demanda de bens e serviços previstos para produção em 
determinado período. Para tê-lo em mãos, há necessidade de se realizar uma 
análise estratégica referente à Produção, que provém do diagnóstico 
estratégico da organização como um todo. Então, o plano de produção é 
resultado das decisões estratégicas da empresa. 
Uma vez definidos os critérios de desempenho geral, pode-se definir o 
desempenho esperado pela produção e definir as políticas de ação de acordo 
com cada área de decisão do sistema produtivo, elaborando-se assim um 
plano de longo prazo, o plano de produção, cujo objetivo é direcionar os 
recursos produtivos para as estratégias escolhidas. 
 
 
7 
 Para se elaborar o plano de produção, há uma série de informações 
necessárias que devem ser coletadas para defini-lo. No Quadro 3, são 
apresentadas estas informações. 
 
Quadro 3: Informações para elaboração do plano de produção 
Informações Descrição 
Recursos Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de 
produção 
Previsão de demanda Demanda prevista para as famílias de itens 
Políticas alternativas Subcontratações, turnos extras, postergação da 
produção, estoques, ... 
Dados de custos Produção normal, armazenagem, subcontratações, 
turno extra... 
Fonte: Tubino (1997, p. 50). 
 
 
Tubino (1997, p. 50-51) comenta que há a possibilidade de atuar sobre 
alguns destes itens de forma a manter equilibrada a taxa de demanda em 
relação à taxa de produção, de forma a atender com mais eficácia as 
necessidades dos clientes. Por exemplo, é possível modificar a taxa de 
demanda utilizando ações de redução de preços, promoções ou outras 
alternativas para estímulo da demanda nos períodos de baixo consumo. Por 
outro lado, para aumentar as taxas de produção, é possível determinar horas 
extras, aumentar quantidade de turnos, subcontratar, contratar operários 
temporários. Também é possível reduzir a produção reduzindo horários de 
trabalho, extinguindo turnos, antecipando férias, oferecendo lay-off (suspensão 
temporária do trabalho), entre outras práticas, de acordo com a 
legislação do local. 
 Com base nestas variações de taxa de demanda e taxa de produção, 
Tubino (1997, p. 51) comenta que é possível adotar três alternativas distintas 
para o plano de produção, que são: 
 
 
8 
Manter uma taxa de produção constante: neste caso, independente das 
variações de demanda, matem o plano de produção em níveis constantes. O 
aspecto positivo está na manutenção do ritmo produtivo, fazendo com que os 
recursos sejam mais eficientes. Por outro lado, o aspecto negativo é a geração 
de estoques quando a demanda for menor do que a produção, gerando custos. 
Há ainda a questão das características dos produtos. Alguns produtos não 
podem ser armazenados, por serem frágeis, pela sua vida útil, por serem 
serviços, não se adequando a esta alternativa. 
Manter uma taxa de produção casada com a demanda: nesta alternativa a 
opção é que a quantidade produzida seja exatamente igual a demanda, 
acompanhando suas modificações ao longo do tempo. Esta é a alternativa 
ideal para serviços ou bens perecíveis. No entanto, sistemas produtivos de 
uma forma geral têm dificuldade com variações de mão de obra e outros 
recursos em curto espaço de tempo, pois estas alterações geram custos altos. 
Variar a taxa de produção em patamares: nesta alternativa, combinam-se as 
duas alternativas anteriores, procurando acompanhar a demanda ao alterar a 
taxa de produção de tempos em tempos em patamares que permitam a 
manutenção do ritmo de produção sem gerar grandes estoques. 
 
Para se preparar um plano de produção, normalmente o planejador irá 
se valer de suas experiências anteriores em relação ao produto para poder 
realizá-lo. Há a possibilidade de usar técnicas matemáticas, mas o mais 
comum é se utilizar de técnicas informais de tentativa e erro, pois o número de 
variáveis é muito grande, e nem sempre se consegue tratar adequadamente 
questões político-estratégicas em modelos matemáticos. No entanto, nas duas 
situações a intenção é gerar um plano de produção que atenda aos objetivos 
estratégicos da empresa e que gere o menor custo possível. 
Tubino (1997, p. 53) nos apresenta os passos básicos para se gerar um 
plano de produção. São eles: 
 Agrupar os produtos em famílias afins; 
 
 
9 
 Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no 
plano; 
 Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no 
horizonte de planejamento; 
 Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada 
alternativa disponível (turno normal, turno extra, subcontratações, etc.); 
 Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano, como 
manter um estoque de segurança, não atrasar entregas, buscar 
estabilidade da mão de obra por um determinado período; 
 Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; 
 Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos 
decorrentes; 
 Analisar as restrições de capacidade produtiva; 
 Eleger o plano mais viável estrategicamente. 
Vale explicar o conceito de família de itens no plano de produção. A 
ideia é de agregar, juntar itens com características parecidas para facilitar o 
planejamento, por exemplo, parafusos. Esta atribuição facilita a busca do item 
em sistemas informatizados e pode ser feita no plano de produção, pois o 
mesmo, por ser utilizado no planejamento tático para o médio prazo, trabalha 
com aproximações quanto às quantidades. 
O Plano de produção é utilizado em formato de planilhas, como a que 
segue na Figura 3. 
 
Figura 3: Tabela de Plano de Produção 
Período 1° trim 2° trim 3° trim 4° trim Total 
Demanda 
Produção 
Normal 
Turno extra 
Subcontratação 
Produção – 
 
 
10 
Demanda 
Estoques 
Inicial 
Final 
Médio 
Atrasos 
Custos $ 
Produção 
Normal 
Turno extra 
Subcontratação 
Estoques 
Atrasos 
Total $ 
Fonte: Tubino (1997, p. 55). 
 
Finalizando a questão do Plano de Produção é importante analisar a 
capacidade de produção. Se os recursos disponíveis e previstos não forem 
suficientes para atender a demanda, mais recursos devem ser planejados ou o 
plano reduzido. Por outro lado, se os recursos forem excessivos e gerarem 
ociosidade, a demanda planejada pode ser aumentada, ou os recursos 
excessivos podem ser dispensados. Esta análise permite ao gestor tomar 
decisões sobre mudanças em instalações físicas, compra de equipamentos, 
inclusão de turno de trabalho, admissão e treinamento de mão de obra, 
contratos de fornecimento, terceirização, entre outros. 
 
TEMA 3: PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP) 
O planejamento-mestre da produção, para Tubino (1997), é o 
encarregado de desmembrar o plano estratégico da produção em planos 
específicos de produtos acabados, direcionando assim as etapas de 
programação e de execução das atividades operacionais da empresa 
 
 
11 
(montagem, fabricação e compras). Conforme o planejamento avança no 
horizonte de tempo, as demandas que eram somente uma previsão começam 
a se tornarem pedidos firmes. Pedido firme é aquele que não sofrerá mais 
alterações, pois o contrato de fornecimento já está fechado. 
Lustosa et al. (2008, p. 130) comentam que a partir deste momento é 
possível saber exatamente que tipo de produto específico de determinada 
família será vendido. Assim,é com base no planejamento-mestre que a 
empresa assume os compromissos de montagem dos produtos acabados, 
fabricação das partes manufaturadas internamente e compra das matérias 
primas, produzidas por fornecedores externos. 
Como resultado do planejamento, tem-se um plano, denominado plano 
mestre de produção (PMP). O PMP transforma as informações do Plano de 
Produção (de longo prazo) em informações para as atividades operacionais do 
dia a dia da produção. Assim como o plano de produção, o PMP também é 
obtido por meio de tentativa e erro. Inicia-se um plano e busca-se verificar a 
disponibilidade de recursos para a execução. Caso seja viável, autoriza-se o 
plano, em caso contrário, refaz-se o PMP até chegar numa solução adequada. 
O PMP se diferencia do Plano de produção pelo nível e agregação dos 
produtos e pelo período de validade do planejamento. Enquanto o Plano de 
Produção trabalha com meses até semestres, o PMP é mais imediato quanto 
ao tempo, trabalhando com semanas, normalmente. Quanto ao nível de 
agregação, como o objetivo do PMP é estabelecer as ações em curto prazo, já 
não possibilita mais o uso de famílias de itens, ou seja, tratará dos produtos 
individualmente. Dessa forma, o plano mestre de produção é o elo entre o 
planejamento de produção, no nível tático, e o planejamento operacional 
(MRP), como se pode observar na Figura 4. 
As áreas envolvidas com o PMP são aquelas mais associadas ao 
processo produtivo, como Finanças, Marketing, Engenharia, Produção, 
Compras, Recursos Humanos. Tubino (1997, p. 89) apresenta as informações 
que cada área dispõe para se realizar o planejamento mestre, quais sejam: 
Finanças coordenam os custos com estoques, horas extras, novos 
 
 
12 
equipamentos; Marketing passa o plano de vendas e a previsão de demanda 
para o período; Engenharia fornece os padrões de tempos e consumo de 
materiais para realização das tarefas; Produção delineia suas limitações de 
capacidade e de instalações; Compras informa necessidades de fornecimento 
externo; RH expõe plano de contratação e treinamento de pessoal. 
 
Figura 4: Hierarquização dos planos 
 
Fonte: Tubino (1997, p. 89). 
 
Para a elaboração do plano mestre de produção, utilizam-se planilhas 
como as da Figura 5. Tubino (1997, p. 90) descreve as informações que 
compõem a planilha, que são: 
Demanda prevista: é a previsão de demanda do item para os próximos 
meses, de acordo com o período de planejamento projetado. 
Demanda confirmada (ou pedido firme): são as quantidades confirmadas 
pelos clientes, ou seja, as quantidades reais a se produzir dentro do horizonte 
de tempo. Normalmente essa informação está disponível somente para os 
períodos iniciais do plano, pois não há muita antecedência no prazo dos 
pedidos pelos clientes. 
 
 
13 
Recebimento programado: quantidades do item que já foram programadas 
anteriormente e que estão previstas para darem entrada dentro do horizonte de 
planejamento do PMP. 
Estoque projetado: na linha de estoque projetado, tem-se a informação do 
estoque disponível do período anterior. Para o estoque projetado, faz-se o 
cálculo de quanto irá sobrar de estoques no final de cada semana, com base 
nos estoques iniciais de cada período, nas previsões ou nos pedidos firmes 
(demanda confirmada) e nas necessidades de produção. Estoques mínimos ou 
de segurança podem ser configurados para que o PMP os considere no cálculo 
de produção. 
PMP: quantidade e período planejados para a produção do item. Deve-se levar 
em conta aqui que, normalmente, se trabalhará com lotes econômicos de 
produção. Dificilmente se projeta o PMP com o número exato de itens que 
precisam ser produzidos para atender ao pedido firme. 
 No exemplo da Figura 5, temos que o lote econômico é de 100 unidades 
do item. O cálculo de quando e quanto produzir de um lote de itens e de quanto 
é o estoque projetado utiliza como dado a maior quantidade de demanda já 
disponível para o período. Assim, na Semana 1 do mês de janeiro, usou-se o 
valor de demanda confirmada para os cálculos e nos períodos subsequentes 
utilizou-se o valor da demanda prevista. A partir do momento em que os 
estoques não são suficientes para suprir a maior demanda, projeta-se a 
produção do lote econômico. 
 
Figura 5: Exemplo de planilha do PMP 
Mês JANEIRO FEVEREIRO 
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60 
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0 
Recebimento programado 100 
Estoque Projetado 5 50 100 50 100 40 80 20 60 
PMP 100 100 100 100 
 
 
14 
Fonte: Tubino (1997, p. 90) 
 
Gerado o plano inicial, é necessário testá-lo ao longo do período para 
verificar sua viabilidade e autorizar seu prosseguimento, pois ajustes de médio 
prazo podem ocorrer. 
 
TEMA 4: GESTÃO DE ESTOQUES 
 Conforme Tubino (1997, p. 103), a gestão de estoques é uma das 
primeiras atividades na programação da produção, pois, para definir o quanto 
comprar e o quanto produzir para atender a demanda, é necessário saber o 
que já existe em termos de estoque no sistema produtivo. Ordens de compra, 
montagem ou produção só serão emitidas após esta verificação. 
 Em especial no sistema empurrado, ter uma boa gestão de estoques 
pode atenuar os efeitos negativos que os estoques causam nas organizações. 
Problemas como o comprometimento de recursos monetários e de espaço, de 
danificação de itens em estoque, entre outras situações podem ser amenizadas 
se as decisões sobre o estoque forem corretas. 
Segundo Tubino (1997), os estoques são criados para garantir a 
independência entre etapas produtivas, permitir uma produção constante, 
possibilitar o uso de lotes econômicos, reduzir os lead time produtivos, como 
fator de segurança, bem como para obter vantagens de preço, ou seja, de um 
modo geral os estoques são criados para absorver problemas do 
sistema produtivo. 
Por outro lado, Tubino (1997) afirma que um dos melhores indicadores 
de desempenho de um sistema produtivo é o seu giro de estoques. Conforme o 
autor, quanto maior o giro de estoques, mais eficiente o sistema, e cita como 
exemplo a Toyota, cujo giro se dá em quatro horas. Se o sistema não for 
reabastecido neste período a fábrica para. Tubino compara a Toyota com 
outras automobilísticas dizendo que o normal nestas é um giro de dois meses. 
Estoque é o acúmulo armazenado de recursos materiais em um sistema 
de produção. Bezzera (2013, p. 40-41) comenta que é possível classificar os 
 
 
15 
estoques de diferentes formas, de acordo com características específicas 
apresentadas por eles, como: 
Estoque de proteção ou isolador: este estoque existe para compensar as 
imprecisões relativas à previsão de demanda, que podem não se cumprir de 
acordo com o planejado. Então este estoque compensa possíveis 
variações de demanda. 
Estoque de ciclo: este tipo de estoque ocorre quando alguns processos não 
conseguem fornecer simultaneamente todos os itens que produz para compor 
um determinado produto em uma operação multiestágio, tendo que produzir 
cada item por vez. Assim se produz e armazena cada item até o momento de 
usá-lo no produto final. 
Estoque de antecipação: é o estoque que ocorre quando se antecipa a 
produção para atender a uma demanda futura esperada, como é o caso das 
demandas sazonais, ou quando o fornecimento é inconstante. Nestas 
situações as flutuações na demanda são significativas, mas previsíveis. 
Estoque de canal: este é um estoque em trânsito, que já está alocado para o 
cliente, e que ainda não foi entregue. Alguns exemplos são aqueles estoques 
que se encontram em caminhões de transporte, nos correios, nos aviões, entre 
outros, antes de chegar ao cliente. 
 Outra forma de classificar estoques pode ser feita pela característica do 
material estocado. Nesta linha, Corrêa et al. (2000) classificam os 
estoques como: 
Estoque de matéria-prima: os itens a serem transformados são estocados por