Guia do Estudante - Semana 2 - ADM EaD

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Gestão de Pessoas 
Semana 2 
 UNIDADE III - PROCESSO DE SELEÇÃO 
DE PESSOAS 
 
Objetivos de aprendizagem da Semana 
 
Amigos(as)s... nessa semana vamos aprender sobre o processo de seleção das pessoas 
mais adequadas para fazerem parte do quadro de colaboradores, e vamos também conhecer 
como se dá o processo de treinamento e as etapas que o compõe. 
 
 Conteúdo da aula 
 
3.1 – Conceituações 
 A seleção abrange o conjunto de práticas e processos para escolher, dentre os candidatos 
disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente, ou seja, aquele que tem 
melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. A 
seleção é a segunda etapa do processo, que começa com o recrutamento e termina com o contrato 
definitivo após o período de experiência. Em geral, a unidade central de seleção faz a triagem e a 
seleção preliminar. A escolha final cabe à futura chefia. 
 Uma boa seleção deve considerar que se deve dar preferência aos candidatos que possuem 
habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e que são difíceis de serem 
adquiridas por meio de treinamento, como a habilidade de lidar com as pessoas, a capacidade de 
ouvir o interlocutor, de não perder o controle de si, o conhecimento de si próprio, das suas 
limitações e dos seus pontos fortes. Não é fácil avaliar com precisão todos esses fatores. Requer 
ainda um amplo universo de candidatos. Quanto maior o número de candidatos, maior a 
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probabilidade de se admitir a pessoa certa. 
 Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos: adequação da pessoa 
ao cargo; e eficiência e eficácia dessa pessoa ao cargo. E, de modo geral, o processo seletivo deve 
fornecer não somente um diagnóstico, mas também um prognóstico a respeito dessas duas 
variáveis. Não apenas uma ideia atual, mas também uma projeção de como a aprendizagem e a 
execução se situarão no futuro. 
 O ponto de partida de todo o processo seletivo fundamenta-se em analisar os dados, 
informações e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-se nas 
próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade desta é proporcionar 
maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a 
análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao 
futuro ocupante do cargo, temos de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando 
o mesmo emprego. Nesses termos a seleção passa a ser configurada como um processo basicamente 
de comparação e de decisão. 
 => A seleção como um processo de comparação: A seleção é um processo de comparação entre 
duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, do outro lado, o perfil das 
características dos candidatos que se apresentam. Primeira variável é fornecida pela descrição e 
análise do cargo, enquanto a segunda, é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. O 
padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao 
fornecedor. 
=> A seleção como um processo de decisão: Uma vez feita a comparação entre as características 
exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham 
condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o 
cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos 
candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, 
aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A 
decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão 
requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff 
(prestação de serviço pelo órgão especializado). 
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de 
comportamento: 
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A) Modelo de colocação = quando não inclui a categoria de rejeição. Nesse modelo há um só 
candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros 
termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma. 
B) Modelo de seleção = quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada 
candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo 
duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é simplesmente dispensado do processo, 
porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo. 
C) Modelo de classificação = é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários 
candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Ocorrem duas alternativas: ser 
aprovado ou rejeitado. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros 
cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes, advindo daí o termo 
classificação. 
 Resumindo: 
 
 
3.2 - BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS: 
Como o processo de seleção de recursos humanos é um sistema de comparação, escolha e de 
tomada de decisão, ela deve apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar alguma validade. 
Esse padrão ou critério, é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido. 
- Colheita de informações sobre o cargo = é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do 
cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificação) do 
cargo. 
 - Requisição de empregado = consiste na verificação dos dados na requisição do empregado, 
preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo 
deverá possuir. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados. 
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- Análise do cargo no mercado = Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa 
não tem nenhuma definição a priori existe a alternativa de verificar, em empresas similares, 
cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes. 
 
3.3 - Métodos e Técnicas de seleção 
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das 
técnicas de seleção mais adequadas para conhecer e escolher os candidatos mais adequados. Para 
facilitar o entendimento, apresentam-se as técnicas de seleção em grupos bem definidos: 
a) Entrevista de seleção: são excelentes ferramentas para se avaliar as habilidades interpessoais de 
candidatos. Podem ser: 
- Dirigidas (com roteiro preestabelecido) 
- Não dirigidas (sem roteiro ou livres) 
 b) Entrevista comportamental (baseada em comportamentos passados) 
c) Provas de conhecimentos ou capacidade: 
- Gerais (de cultura geral ou de línguas) 
- Específicos (cultura profissional ou conhecimentos técnicos). 
d) Testes psicométricos: de aptidões gerais ou específicas. 
e) Testes de personalidade: expressivo – PMK. 
f) Técnicas de simulação: Psicodrama ou dramatização.PESQUISE: Caro(a) aluno(a), sugiro que você pesquise sobre as entrevistas 
comportamentais, pois são as mais utilizadas atualmente pelas empresas. 
 
 A técnica de entrevista de seleção é a mais amplamente utilizada nas grandes, médias e 
pequenas empresas, pois permite avaliar as habilidades interpessoais de candidatos. 
 Embora se situe como técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela 
que mais influencia a decisão final na triagem inicial do recrutamento, na seleção de pessoal, no 
aconselhamento e na orientação profissional, na avaliação de desempenho, no desligamento, etc. 
 Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, 
omissão, distorção, etc. Para isso, verificou-se que, para melhorar o grau de confiança e de validade 
da entrevista, é necessário o treinamento adequado dos entrevistadores e uma melhor construção do 
processo de entrevista. 
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Treinamento dos entrevistadores: O entrevistador assume um papel de vital importância na 
entrevista. O primeiro passo tem sido a remoção de barreiras pessoais e de preconceitos para 
permitir autocorreção e, com isso, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de 
avaliação. Para se alcançar esse objetivo, todo(a) entrevistador(a) deve observar os seguintes 
aspectos: 
 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto; 
 Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele; 
 Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas; 
 Evitar emitir opiniões pessoais; 
 Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego; 
 Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito hallo ou de generalização) como 
apenas bom, regular ou péssimo; 
 Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais 
atentamente ao candidato e não às anotações. 
 
 Etapas da entrevista de seleção: 
1. Preparação da entrevista; 
2. Ambiente; 
3. Processamento da entrevista; 
4. Fechamento da entrevista; e 
5. Avaliação da entrevista 
 
 O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas: 
saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de 
rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no 
processo de escolha dos candidatos, etc. Um dos problemas principais na administração de um processo é 
exatamente medir e avaliar seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, de suas saídas. Somente com 
esse feedback é possível saber se devem fazer intervenções para corrigir inadequações e ajustar o 
funcionamento do processo para melhorá-lo cada vez mais. 
 E para que possamos medir a eficiência do processo de recrutamento e seleção, devemos levar em 
conta uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber: 
Custos de pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de provisão de pessoas, seus salários 
e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes e suas equipes) aplicado exclusivamente 
nas entrevistas com candidatos, etc. 
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Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas, correspondências, honorários de 
profissionais e de serviços envolvidos (agências de recrutamento, despesas com exames médicos de 
admissão, serviços de informação cadastral de candidatos, etc) 
Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobiliário, instalações, etc. 
 
 Caro(a) aluno(a), para ilustrar o nosso conteúdo, recomendo assistir ao vídeo abaixo: 
 
 https://www.youtube.com/watch?v=OFoKcQuAvGg. 
 
 
UNIDADE IV – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) 
 Conteúdo da aula 
 
4.1 - Conceito: 
 As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. 
Portanto, treinamento não é algo que se faça uma vez para os novos empregados: é usado 
continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como 
ela deve exercer sua função, você a está treinando. Assim, pode-se definir 
TREINAMENTO como: 
 
 
 
4.2 - Por que as empresas treinam??? 
Qualquer atividade que contribua para tornar as pessoas 
aptas para exercer suas funções ou atividades, ou para 
prepará-las para exercer de forma eficiente novas 
funções ou atividades. 
https://www.youtube.com/watch?v=OFoKcQuAvGg
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 É muito difícil listar todas as razões que levam qualquer empresa ao processo de 
treinar e desenvolver seu pessoal. De qualquer forma, apresentaremos o que entendemos 
como alguns dos principais motivos para que isso ocorra: identificação de metas; identificação de 
gargalos; falhas na comunicação; modernização da organização; e recém formados despreparados. 
 Portanto, a principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao empregado 
novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. A prioridade que a empresa dá ao treinamento 
sinaliza para o seu pessoal a importância que a empresa atribui às pessoas 
 Similaridade entre TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO : 
 
 O importante é compreender que, seja qual for o foco utilizado pela empresa, o treinamento 
e o desenvolvimento serão fundamentais para a crescente busca da excelência nos negócios. 
 
4.3 - Finalidades do Processo de T & D: 
Vimos anteriormente, algumas razões que levam as empresas a um processo de T&D; assim 
sendo, esperamos que você tenha entendido todas elas. Quando pensamos em gargalos dento de um 
determinado setor, logo pensamos em solucionar o problema. Por exemplo, se uma empresa fabrica 
normalmente 1000 peças por dia, e de repente passa a produzir 700, e um período depois, volta ao 
normal. O que pode estar acontecendo? Essa é uma grande preocupação nas empresas (o que 
chamamos de gargalo) que deve ser investigado, você não acha? 
Podem ter vários motivos para que isso ocorra: máquina danificada, falta de matéria prima, 
de ausência das pessoas ao local de trabalho (absenteismo), rotatividade, ou mesmo, falta do 
treinamento adequado, entre outras... 
 Portanto, apresentaremos algumas finalidades para o processo de T&D e temos certeza de 
que você as encontrará no seu dia a dia: 
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Ou seja, os principais objetivos do treinamento são: 
- Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização; 
- Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos 
atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; 
- Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima mais 
satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivaçãoe torná-los mais receptivos às técnicas de 
supervisão e gerência. 
4.4– Fases do Treinamento 
 O TREINAMENTO é um processo educacional. Mais do que isso, é um processo cíclico 
composto de quatro fases sequenciais, a saber: 
 
 
 4.4.1 –Determinação das necessidades de Treinamento: 
 É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser 
feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis: 
 a. ao nível de análise organizacional = procura verificar qual é o comportamento da organização, 
como se efetua o seu crescimento, a que se deve o seu crescimento, qual seu ‘clima’ e a sua 
‘imagem’, como a organização planeja seus produtos, qual a importância do treinamento, etc. 
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b. ao nível da análise dos recursos humanos = procura verificar se os recursos humanos 
são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da 
organização. 
c. ao nível da análise das operações e tarefas = consiste em estudos definidos para determinar que 
tipos de comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar eficazmente as funções de 
seus cargos. Geralmente, a análise de operações consiste nos dados relacionados com uma tarefa ou 
conjunto de tarefas, tais como: padrões de desempenho para a tarefa ou cargo; identificação das 
tarefas que compõe o cargo; como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões 
de desempenho; e as habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada 
tarefa de maneira requerida (discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades 
atuais do ocupante do cargo). Assim sendo, o conceito de necessidade de treinamento ao nível do 
cargo se resume em: 
 
Os principais meios utilizados para esse levantamento são: 
- avaliação de desempenho; 
- observação; 
- questionários 
- solicitação de supervisores e gerentes 
- reuniões interdepartamentais 
- modificações do trabalho; 
- entrevista de saída 
-relatórios periódicos da empresa ou da 
produção 
 
Alguns autores utilizam do termo “Treinamento, Desenvolvimento e 
Educação”  TD&E 
 
 4.4.2 – Programação do Treinamento 
 Uma vez feito o diagnóstico do treinamento, segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha da 
prescrição dos meios para sanar as necessidades indicadas ou percebidas, ou seja, passa-se então 
à sua programação. 
A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que 
devem ser analisados durante o levantamento: 
 Qual a necessidade?  Onde foi assinalada em primeiro lugar? 
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 Ocorre em outra área ou setor? 
 Qual a sua causa? 
 É parte de uma necessidade maior? 
 Como resolvê-la: em separado ou 
combinada com outras? 
 É preciso alguma providência inicial, 
antes de resolvê-la? 
 A necessidade é imediata? 
 Qual a sua prioridade em relação às 
demais? 
 Quantas pessoas e quantos serviços 
serão atingidos? 
 Qual o tempo disponível para o 
treinamento? 
 Qual o custo provável para o 
treinamento? 
 Quem irá executar o treinamento? 
 
 
 
O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para 
que se possa traçar a programação de treinamento: 
 
E para melhor entendermos essas questões, veja abaixo: 
 Itens da 
programação 
Providências Exemplos 
Quem treinar Treinandos, aprendizes Classe, grupo, equipe, indivíduo 
 Em que treinar Conteúdo do treinamento Manual, livro, apostila 
Como treinar Técnicas de treinamento Aula, demonstração, exercício 
 Quando treinar Época do treinamento Datas, horários, agenda 
Onde treinar Local do treinamento No cargo ou fora do cargo, na empresa ou fora 
 Por quem treinar Instrutor, monitor, colega Chefe, especialista, consultor 
 
4.4.3- Execução do Treinamento 
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 É a terceira etapa do processo de treinamento: em função das necessidades diagnosticadas 
(seja ao nível da organização, dos recursos humanos ou das tarefas e operações) e elaborada a 
programação, próximo passo é a sua execução. Pressupõe sempre o binômio: instrutor versus 
aprendiz. Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução x aprendizagem. 
A execução do treinamento dependerá principalmente dos seguintes fatores: 
1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização; 
2. A qualidade do material de treinamento apresentado; 
3. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa; 
4. A qualidade e preparo dos instrutores; 
5. A qualidade dos aprendizes. 
 
 4.4.4 - Tipos de treinamento: 
A programação de treinamento requer um Planejamento que envolva alguns itens como: 
 
 
A programação de treinamento requer um planejamento que envolva alguns itens como: 
abordagem de uma necessidade específica de cada vez; definição clara do objetivo do treinamento; 
determinação do conteúdo do treinamento; definição dos recursos necessários; definição do 
público-alvo; local onde será realizado o treinamento; época e periodicidade do treinamento; 
cálculo da relação custo-benefício do programa e controle e avaliação dos resultados. 
Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos terminais 
desejados como resultado do treinamento, o próximo passo é a escolha das técnicas a serem 
utilizadas no programa de treinamento no sentido de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o 
maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. 
 
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4.4.5 – Avaliação dos resultados do treinamento 
 A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. A avaliação de 
sua eficiência está intimamente relacionada a qualquer programa de treinamento. Deve-se 
considerar dois aspectos principais: 
1. Determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento 
dos empregados; e 
2. Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com consecução das metas da 
empresa. 
Ao nível organizacional, portanto, o treinamento é um dos meios de aumentar a eficácia 
organizacional; então deve proporcionar resultados positivos, tais como: melhoria da imagem da 
empresa; melhoria do clima organizacional; melhorar o relacionamento empresa X empregados; 
facilidade nas mudanças e inovação; aumento da eficiência e eficácia organizacional; e aumento 
da produtividade. Ao nível dos recursos humanos, deve proporcionar os resultados como: 
redução de rotatividade; redução de absenteísmo; aumento das habilidades das pessoas; elevação 
do conhecimento das pessoas; mudança de atitudes e de comportamentos das pessoas, etc. 
E ao nível das tarefas e operações, o treinamento pode proporcionar resultados como: 
aumento de produtividade; melhoria da qualidade dos produtos e serviços; redução de fluxo da 
produção; redução do tempo de treinamento;redução do índice de acidentes; redução do índice 
de manutenção de máquinas e equipamentos, etc. 
 
4.5 - O conteúdo do treinamento 
 O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento: 
1. transmissão de informações = o elemento mais importante em muitos programas de 
treinamento é o seu conteúdo; transmitir informações entre os treinandos como um conjunto de 
conhecimentos. Quando as informações forem genéricas (de interesse de todos), devem ser 
passadas de uma só vez, em uma palestra, dando a oportunidade de todos obterem a mesma 
informação ao mesmo tempo. 
2. Desenvolvimento de habilidades = Desenvolvimento é uma noção abrangente, significando 
o conjunto de oportunidades fornecidas pela organização para que o indivíduo desenvolva seu 
potencial como pessoa e como profissional, ou seja, com o propósito de aprendizagem. São os 
treinamentos direcionados para a execução de tarefas e operações a serem executadas. 
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3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes = é um treinamento que visa a melhoria de 
qualidade das atitudes dos funcionários, especialmente em relação a atendimento a clientes ou 
usuários como é o caso de vendedores, balconistas, etc) 
4. Desenvolvimento de conceitos = é um treinamento conduzido no sentido de ampliar as ideias 
existentes e/ou filosofias, para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa ou 
elevar os conhecimentos de gestores para que possam pensar e agir globalmente. 
5. Educação = trata-se de um processo sistemático, planejado e controlado, a partir da 
experiência, e visa alterar conceitos, habilidades, atitudes e conhecimentos nos indivíduos e 
grupos, bem como reforçar o aspecto organizacional. 
 
 
Esses quatro tipos de conteúdos do treinamento podem ser utilizados 
separada ou conjuntamente. 
 
 
Resumo do conteúdo apresentado na semana: 
 
Vários processos de seleção se utilizam de ferramentas com finalidade de escolher a pessoa mais 
adequada para cada uma das vagas ofertadas pela empresa, como por exemplo, os testes 
psicológicos e a realização de dinâmicas de grupo. Após termos escolhido as pessoas mais 
adequadas, devemos dar a elas o devido treinamento para que possam atuar no setor para o qual 
ele(a) foi designado (a) para trabalhar. E para que esse treinamento possa surtir resultados 
positivos, devemos seguir as etapas corretas: determinação das necessidades de treinamento, 
programação do mesmo, execução e consequentemente, realizar a avaliação dos resultados após 
o treinamento ofertado. E para esta avaliação de resultados, recomenda-se sempre ter registros 
(preferencialmente numéricos), para que se possa comparar o antes e o depois de treinamento. 
 
 
Saiba mais: 
 
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Caro(a) aluno(a), para ilustrar o nosso conteúdo, recomendo assistir ao vídeo 
abaixo: 
https://www.youtube.com/watch?v=ZGw4ydm0ChE 
 
 
DICAS DE 
LEITURA 
 
 
 
 Bibliografia da semana: 
Bibliografia Básica: 
ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração 
organizacional, edição compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
Bibliografia Complementar: 
ARAÚJO, L. C. G. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. 
BARBIERI, U. F. Gestão de Pessoas na Organização: práticas atuais sobre o RH estratégico. 
São Paulo: Atlas, 2012. 
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 7. reimpr. São 
Paulo: Atlas, 2009. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=ZGw4ydm0ChE