Psicologia organizacional II

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Psicologia organizacional II 
Atuação atual da gestão de pessoas (GP) 
Seja qual for o modelo 
adotado pela organização, os processos básicos de GP serão executados e veremos cada 
um deles em suas particularidades. 
// Práticas de seleção: agregando pessoas 
Este é um processo contínuo dentro das empresas, pois sempre haverá pessoas saindo e 
entrando na organização. De acordo com Robbins (2005), uma seleção eficaz é adequar as 
características individuais (capacidade, experiência) aos requisitos do trabalho. Selecionar 
pessoas é escolher, classificar candidatos de acordo com critérios preestabelecidos, 
levando em conta escolaridade, vivência na função, conhecimentos específicos, 
competências do cargo e outros fatores descritos previamente. 
Recrutar é buscar pessoas compatíveis com as vagas em aberto através da 
divulgação em meios de comunicação de massa: site da empresa, mídias sociais, sites 
de emprego, mídias especializadas. 
São inúmeros os instrumentos que a Seleção utiliza para fazer este filtro dos candidatos 
mais compatíveis com a necessidade da empresa: trata-se de uma área estratégica, 
responsável pela manutenção e renovação do Capital Humano da organização. Seu foco é 
a aquisição de pessoas que possuam as competências necessárias para o sucesso 
organizacional. Mais do que buscar candidatos compatíveis, devemos checar o que o 
candidato pode oferecer à área, quais são os seus talentos e conhecimentos. 
O processo de Seleção geralmente engloba a seguinte sequência de atividades: 
1. Recebimento da requisição da vaga 
– 
Quando o profissional da área de GP define, junto ao gestor solicitante, o perfil profissional 
e pessoal ideal para ocupar o cargo em aberto. São consideradas tanto as competências 
técnicas quanto as comportamentais. 
2. Divulgação da vaga para o mercado 
– 
O objetivo é atrair candidatos compatíveis com o cargo. 
3. Triagem e análise de currículos 
– 
Selecionar aqueles que estão dentro do perfil técnico desejado pela empresa. 
4. Entrevista de seleção 
– 
Nesta fase, são convocados os candidatos pré-selecionados via currículo para uma 
conversa, individual ou coletiva, para a obtenção de maiores informações sobre a 
experiência profissional e vida pessoal do mesmo. 
5. Aplicação de instrumentos de avaliação 
– 
Podem ser provas de conhecimentos específicos, testes psicológicos ou ferramentas de 
avaliação comportamental. Estas informações servirão como apoio à decisão de escolha. 
6. Dinâmicas de Grupo 
– 
São situações simuladas nas quais o candidato é levado a demonstrar as competências 
desejadas pela organização e contidas na descrição de cargo. 
7. Entrevista com o requisitante da vaga 
– 
Geralmente a última etapa do processo; uma vez escolhido o candidato, ele passa para a 
fase de documentação. 
 
Estas etapas não acontecem, necessariamente, nesta ordem; a sequência pode variar 
de acordo com a estrutura, formação e tamanho do RH da empresa. Chiavenato (2014, p. 
142) menciona que “cada organização precisa determinar quais são os processos e os 
procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados”. 
Um processo seletivo alinhado com as necessidades da empresa traz consequências 
importantes para os indicadores da organização: 
• Favorece o sucesso no cargo pelo novo colaborador; 
• Evita futuros desligamentos por insatisfação; 
• Agrega pessoas com potencial para carreira; 
• Melhora o ambiente com colaboradores mais satisfeitos. 
A prática de seleção de novos colaboradores deve ser feita de forma ágil, adaptável, 
participativa; tanto requisitante quanto RH devem compartilhar suas ações para chegarem, 
juntas, à melhor decisão e, assim, agregar novos talentos. 
// Treinamento e desenvolvimento 
 
Desenvolver pessoas não significa, somente, dar informação suficiente para que possam 
desenvolver seu trabalho com mais qualidade. Significa, principalmente, dar condições para 
que aprendam novas atitudes, que possam ter novas ideias e se tornem mais eficazes em 
seu trabalho. 
A definição de treinamento também passou por mudanças: deixou de ser uma ação de 
melhoria do desempenho para uma atividade de desenvolvimento de competências, 
tornando o colaborador mais produtivo, através da criatividade e inovação, e mais valioso 
para a organização. Agrega valor às pessoas, à organização e contribui para o alcance de 
metas e objetivos tanto departamentais como corporativos. 
EXEMPLIFICANDO 
Qual a diferença entre Treinamento e Desenvolvimento? 
Treinar significa capacitar para o presente, em uma necessidade imediata. Desenvolver 
foca no futuro, preparando o colaborador para uma futura promoção ou nova função. 
Fonte: Chiavenato, 2014. 
O foco do treinamento pode ser comportamental ou técnico; podemos ensinar como 
operar um novo equipamento da fábrica (habilidade) ou melhorar a comunicação entre 
departamentos (atitudes), ou ainda transmitir informações sobre políticas e diretrizes da 
empresa. 
Foco do treinamento 
 
Processo de treinamento 
Este é um processo cíclico e contínuo, já que as necessidades de atualização ou 
desenvolvimento também são constantes. As quatro etapas do processo de treinamento 
são: Diagnóstico, Desenho, Implementação e Avaliação. 
O Diagnóstico, ou 
Levantamento de Necessidades, pode ser feito de várias formas: solicitação das áreas, 
indicadores da empresa, avaliação de desempenho/competências, novos colaboradores, 
novas tecnologias. Qualquer que seja a fonte, a necessidade sempre será fruto de uma 
lacuna entre o esperado versus real. 
Já o Desenho, ou Elaboração do Programa de Treinamento, é o planejamento das 
ações necessárias para se atender ao diagnóstico já realizado; também deve estar alinhado 
com os objetivos organizacionais. Ele deve contemplar sete requisitos: 
• Quem deve ser treinado – quais equipes participarão; 
• Como serão treinadas – quais metodologias serão utilizadas; 
• Em que serão treinadas – quais temas serão abordados; 
• Por quem serão treinadas – quem será o Instrutor; 
• Onde acontecerá o treinamento – definição do local do evento; 
• Quando será o treinamento – data e horário; 
• Para que treinar – objetivos do treinamento. 
A Implementação ou execução do programa já estabelecido de treinamento implica 
na correlação de vários dos requisitos apresentados: de acordo com a metodologia 
que será utilizada, o local deverá ser escolhido com mais cuidado. 
Se for um treinamento Outdoor, será necessário um local aberto, com gramado e árvores. 
Se o Instrutor for um profissional contratado de uma consultoria externa, a data deverá ser 
ajustada de acordo com a agenda dele e da equipe que participará do evento. A 
modalidade será presencial ou a distância. Se a escolhida for a distância, a disponibilização 
de equipamentos e internet aos participantes deverá ser providenciada. 
Após todas essas escolhas e decisões tomadas, passamos à etapa de Avaliação dos 
Resultados para checarmos se os objetivos iniciais foram atingidos. Qualquer programa de 
treinamento tem seus custos diretos e indiretos: aluguel de equipamentos ou de salas, 
remuneração do consultor, transporte dos participantes, alimentação são custos diretos. As 
horas não trabalhadas dos participantes, a ausência no processo produtivo causando perda 
de produção, custo do profissional interno de RH no planejamento e execução do 
treinamento são custos indiretos e também devem ser levados em consideração na 
avaliação final do programa. 
Além dos já citados, Chiavenato (2014) elenca outros cinco fatores de avaliação: 
• Custo (qual o valor investido?); 
• Qualidade (como o programa atendeu às expectativas); 
• Serviço (atendeu às necessidades?); 
• Rapidez (o programa se ajustou aos novos desafios?); 
• Resultados (quais foram os resultados do programa). 
EXPLICANDO 
Outdoor: treinamento feito ao ar livre, que possibilita o desenvolvimento de várias 
habilidades, como motivação, fortalecimentodo trabalho em equipe, aumento das tomadas 
de decisão, criatividade, gestão de crise, mudanças de comportamento, entre outras 
vantagens. 
Quando mencionamos resultados de treinamento, devemos falar de ROI: palavra que 
significa “Return On Investment” (retorno sobre o investimento), que vai mensurar o antes 
e o depois do programa de treinamento, analisando se o resultado foi satisfatório ou não. 
Será necessária uma análise prévia de indicadores claros e mensuráveis, além dos custos 
diretos e indiretos. São exemplos de indicadores: nível de absenteísmo, números de 
produção, aumento nas vendas, diminuição do número de reclamações, entre outros. Estes 
indicadores vão variar de acordo com os objetivos do treinamento, traçados no Diagnóstico. 
 
 
 
	Processo de treinamento