APOSTILA_Planejamento-e-Gestão-da-Qualidade-3-P-2

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PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE 
1 
 
 
FACULESTE 
 
A história do Instituto FACULESTE, inicia com a realização do sonho de 
um grupo de empresários, em atender a crescente demanda de alunos para 
cursos de Graduação e Pós-Graduação.Com isso foi criado a FACULESTE, 
como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A FACULESTE tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas 
de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 - A Gestão da Qualidade e sua Importância em Projetos ................................... 3 
1.1 - INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 3 
1.2 - CONCEITOS DE QUALIDADE .......................................................................... 4 
1.3 - PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE ............................................ 5 
1.4. A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS ................. 7 
1.5 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4° e 5° edição 
e ISO21500 ................................................................................................................... 11 
1.6 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4° e 5° edição 
e ISO21500 ................................................................................................................... 12 
1.7 - Extensões do PMBOK ....................................................................................... 13 
1.7 - Estruturas organizacionais ................................................................................ 18 
2 – Certificado ISO 9000 ............................................................................................ 20 
3 – Certificado ISO 9001 ............................................................................................ 22 
5. REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 23 
 
3 
 
 
1 - A Gestão da Qualidade e sua Importância em Projetos 
 
 
1.1 - INTRODUÇÃO 
Este artigo discorre sobre a importância da gestão da qualidade na gestão 
de projetos. Apresenta as definições da qualidade adotadas pelo Guia PMBOK 
e a ISO 9000, assim como os processos sugeridos pelo PMBOK e as 
ferramentas que são utilizadas na etapa de planejamento, garantia e controle da 
qualidade. Por fim, aborda-se a questão da qualidade nas empresas de projeto 
brasileiras, suas dificuldades, motivações e os resultados obtidos. 
A gestão da Qualidade é uma das sete Áreas de Conhecimento 
necessárias para se gerenciar um projeto. Os princípios e os processos da 
gestão da qualidade têm sido bastante discutidos, devido à falta de qualidade 
dos projetos, considerada como grande barreira para o avanço tecnológico e 
organizacional da indústria de construção do país. Este artigo tem como objetivo 
mostrar quais são os processos da Gestão da Qualidade e sua devida 
importância no ambiente de projetos, discutir a definição de qualidade adotados 
pelo PMI e sua compatibilidade com a International Organization for 
Standardization (ISSO), além de discutir os impactos na implementação dos 
princípios de qualidade em empresas de projeto. 
 
 
 
 
 
4 
 
 
1.2 - CONCEITOS DE QUALIDADE 
Quando se discute sobre qualidade, cabe ressaltar que o gerenciamento 
da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de 
gerenciamento do projeto quanto para o produto ou serviço final do projeto. Além 
disso, é importante ter em mente seus conceitos, portanto, a explanação dos 
mesmos segue abaixo. A norma ISSO 8402 define qualidade como sendo a 
“totalidade de características de uma entidade, que lhe confere a capacidade de 
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”. 
Já a ISSO 9000:2000 define qualidade como “grau no qual um conjunto 
de características inerentes satisfaz a requisitos”. Onde qualidade pode ser 
entendida com adjetivos tais como má, boa ou excelente e inerente significa a 
existência em alguma coisa, especialmente como uma característica 
permanente. Na ISO 10006 o enfoque é que a obtenção da qualidade é uma 
responsabilidade gerencial, requer o compromisso com a qualidade por todos os 
níveis da organização envolvidos no projeto, onde cada qual assume 
responsabilidade por seus respectivos processos e produtos. 
O guia PMBOK define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, “um projeto 
com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, 
especificações e adequação ao uso”. O que cabe ressaltar, a respeito da análise 
dos conceitos, é que todos são voltados para atender aos requisitos do cliente 
assim como suas expectativas e as especificações do produto. Segundo Kezner 
(2001), a qualidade constitui um processo contínuo de melhorias. 
Outro aspecto importante que se refere à qualidade é que não está 
associada às funcionalidades atribuídas ao produto, ou seja, ao grau. A 
qualidade, portanto, pode ser entendida como obrigação contratual e é 
mensurável. Ao longo do projeto, podem ser definidas métricas que fornecem 
informações vitais sobre a qualidade do processo, produto, atividade ou recurso. 
Estas métricas podem ser objetivas, metros e/ou subjetivas, bom, médio e 
agradável. Quanto à abrangência, podem ser globais ou por fase do projeto. 
 
5 
 
 
 
1.3 - PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE 
O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade visa 
assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto 
satisfazer as necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a 
gestão da qualidade tem se preocupado em evitar falhas. Os processos são: 
Planejamento da Qualidade - É um processo auxiliar que facilita o 
planejamento cujo foco principal é a identificação dos padrões da qualidade 
relevantes para o projeto e como satisfazê-lo. Assim, ele define as políticas a 
serem seguidas, assim como métricas, características do produto e itens de 
controle das atividades. É também no planejamento que se elabora listas de 
verificação, identifica normas, regulamentos e legislações aplicáveis e são 
definidos responsáveis e autoridades. As Ferramentas Técnicas do 
planejamento da qualidade são as colocadas abaixo: 
Análise de Custo Benefício – analisa se vale ou não a pena fazer 
determinados testes. 
Benchmarking – compara práticas aplicadas em diferentes projetos. 
Projeto de Experimento – é mais aplicada ao produto 
Custos da Qualidade – custo total de todas as ações que usam a garantia 
da qualidade. 
Realizar a Garantia da Qualidade - Atividades planejadas dentro do 
sistema de qualidade cujo objetivo é gerar a confiança de que o projeto irá 
satisfazer a todos os padrões de qualidade do cliente, buscando sempre a 
melhoria. As ferramentas utilizadas para a garantia da qualidade são: 
Auditorias de Qualidade – verificam a conformidade do processo, além de 
ser ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas. 
 
6 
 
 
 Análise do Processo. 
Realizar o Controle da Qualidade - É o processo que monitora os 
resultados específicos doprojeto. O objetivo do controle da qualidade é a 
melhoria da manutenção da qualidade. As ferramentas do controle da qualidade 
são: 
 Diagrama de Causa e Efeito – apresentação do efeito associado às 
potenciais causas. As causas são organizadas em grupos de origem. 
 Gráficos de Controle – é uma ferramenta preventiva para identificar 
problemas, através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao 
longo do tempo. 
 Elaboração de Fluxogramas – detalhamento das atividades 
executadas onde se veem falhas e gargalhos. 
 Histograma – gráfico de barras que representa a distribuição de 
frequências. 
 Diagrama de Pareto – histograma, ordenado por frequência de 
ocorrência, utilizado para direcionar ações corretivas. 
 Gráfico de Execução. 
 Diagrama de Dispersão – relacionamento existente entre valores 
correspondentes a uma série de duas variáveis. 
 Amostragem Estatística – a amostragem escolhe uma parte do 
produto para ser verificado. 
 Inspeção; 
 Análise de Reparo e defeito. 
 
 
7 
 
 
1.4. A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS 
Na indústria da construção civil, a maioria dos projetos é desenvolvida por 
pequenos escritórios ou por profissionais autônomos. Esse aspecto, aliado à 
descontinuidade dos ciclos de produção inviabilizam a manutenção de equipes 
internas de projeto. O preço do mercado é que define a contratação dos 
profissionais e escritórios, nem sempre considerando a qualidade. O 
relacionamento entre os clientes e fornecedores limita-se à duração do 
empreendimento (CARDOSO et al., 1998). 
Birnberg (1998) aponta que os projetistas raramente estabelecem 
mecanismos formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar 
procedimentos devido às pressões das entregas e orçamentos. Esses fatores, 
aliados a outras dificuldades dos escritórios de projetos, geram uma baixa 
qualidade nos projetos executados que se estende ao canteiro de obras. Há 
várias dificuldades para a melhoria na qualidade dos projetos. Segundo Baía 
(1998) outros fatores são: 
 Ausência de mecanismos para a captura das necessidades dos 
clientes; 
 O excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto; 
 Falta de coordenação entre os projetistas; 
 Postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas 
prediais; 
 Carência de procedimentos de controle da qualidade; 
 Ausência de representante da produção durante o processo de 
projeto. 
O que fica evidente é a necessidade crescente de recapacitação dos 
escritórios e a melhoria na qualidade do processo de projeto. Em uma pesquisa 
com construtoras que obtiveram a certificação, Reis (1998) identificou uma maior 
preocupação com a fase de projeto e a contratação dos projetistas durante a 
8 
 
 
etapa de concepção do empreendimento. As construtoras passaram a 
desenvolver procedimentos para os processos de projeto e promover avaliações 
dos fornecedores. Os escritórios passaram a desenvolver serviços mais 
alinhados à qualidade e contratantes públicos vêm intensificando a qualidade 
dos fornecedores e implementando sistemas de gestão da qualidade. 
Há também uma preocupação com melhorias nas formas de integração 
entre projeto (desenvolvimento do produto edificado) e execução nos canteiros 
de obras (VIEIRA E ANDERY, 2001). Estudos revelam que a implementação de 
sistemas de gestão a qualidade pode proporcionar aos escritórios de projetos e 
construtoras, vários benefícios como: 
 Redução de custos, riscos e imcompatibilidades; 
 Aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado; 
 Validação dos documentos e gestão das comunicações; 
 Profissionais mais motivados; 
 Mentalidade de equipe; 
 Diminuição do número de não conformidades com relação aos 
projetos; 
 Diminuição do retrabalho e no descarte de materiais. 
Atualmente, devido à concorrência do mercado, a implementação de 
sistemas da qualidade “apresenta-se como uma alternativa concreta para 
atender a essa demanda por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de 
projetos mais precisos e obras mais adequadas às condições dos clientes, com 
custo e prazos projetuais menores” (AMORIM, 1997). 
Os escritórios de projetos, assim como as construtoras têm aumentado 
sua preocupação com o emprego de novas formas de racionalização, com 
ênfase nos programas de qualidade ISSO 9000 e o Programa Brasileiro de 
Qualidade e Produtividade no Habitat PBQP-H. 
9 
 
 
As maiores motivações para a implementação dos sistemas de gestão da 
qualidade são referentes á melhoria na organização interna, aumento da 
eficiência produtiva, acompanhar a tendência do mercado e a diferenciação do 
mercado devido á notoriedade advinda da certificação. As maiores dificuldades 
encontradas na implementação foram: 
 Escassez de Recursos Humanos e materiais para elaboração dos 
procedimentos e implementação dos sistemas; 
 Padronização dos processos; 
 Burocratização do sistema; 
 Elevados custos diretos e indiretos na sensibilização e treinamento 
dos líderes. 
Com relação à implantação dos sistemas de gestão da qualidade conclui-
se que as maiores dificuldades se encontram no fato de que as empresas de 
pequeno porte, possuem pouca capacidade de investimento e grande número 
de subcontratações e estruturas com poucos níveis. Em geral, foram obtidos 
resultados satisfatórios cujo sistema de gestão da qualidade contribuiu para a 
padronização dos processos por meio da confecção de procedimentos. 
Os escritórios de projetos e construtoras têm alcançado alto índice de 
melhorias com a implantação dos sistemas de qualidade, apesar de encontrarem 
dificuldades de várias questões. 
Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são 
normalmente aceitas na gerência de projetos, foi publicado o artigo "Ethics, 
Standards, and Accreditation Committee Final Report". A primeira edição do "A 
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)" foi 
publicada pelo Project Management Institute (PMI) foi publicada em 1996, 
seguida pela segunda edição em 2000. 
Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado com maiores 
mudanças, considerando as edições anteriores. A quarta edição (lançada em 
2008) é normatizada pelas normas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011. 
10 
 
 
A última versão do Guia PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 
2013 em Inglês. Traduções estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, 
Alemão, Italiano, Japonês, Coreano, Português, Russo e Espanhol. 
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos 
em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa 
prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management 
Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas 
devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são 
ou não apropriados. 
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para 
se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o 
intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de 
projetos. 
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma 
organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se 
assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software 
Engineering Institute's, CMMI. 
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do 
trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de: 
 Entradas(documentos, produtos etc.) 
 Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas); 
 Saídas (documentos, produtos etc.) 
 
O Guia PMBOK em sua 5° Edição provê diretrizes para gerência dos 
projetos individualmente e define conceitos associados à gerência de projetos. 
Isto também descreve o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e seus 
processos relacionados, assim como o ciclo de vida do projeto.O Guia PMBOK 
11 
 
 
reconhece 47 processos que recaem em 5 grupos de processos e 10 áreas de 
conhecimento que são típicas em quase todas áreas de projetos. 
 Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos: 
1. Iniciação 
2. Planejamento 
3. Execução 
4. Monitoramento e controle 
5. Encerramento 
1.5 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4° e 
5° edição e ISO21500 
 
O Guia PMBOK cita os seguintes conjuntos de conhecimentos: 
 
Guia 
PMBOK 4° 
Edição (2008) 
ISO21500 
(2013) 
Guia 
PMBOK 5° 
Edição (2013) 
Estágios 
5 grupos 
de processos 
5 grupos de 
processos 
5 grupos 
de processos 
Tópicos 
9 áreas de 
conhecimento 
10 áreas de 
conhecimento 
10 áreas 
de conhecimento 
Processos 
42 
processos 
39 
processos 
47 
processos 
 
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK 
consiste nas seguintes áreas de conhecimento: 
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 Descrição das dez áreas de conhecimento: 
1. Gerenciamento/Gestão de integração do projeto 
2. Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto 
3. Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto 
4. Gerenciamento/Gestão de custos do projeto 
5. Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto 
6. Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto 
7. Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto 
8. Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto 
9. Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto 
10. Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto ou 
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto (adicionada na 5a Edição) 
 
 
 
1.6 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4° e 
5° edição e ISO21500 
 
Guia 
PMBOK 4° Edição 
(2007) 
ISO21500 
(2013) 
Guia 
PMBOK 5° Edição 
(2013) 
Grupos 
de Processos 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Execução 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Implementação 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Execução 
13 
 
 
4.Monitoramento e 
Controle 
5.Encerramento 
4.Controle 
5.Fechamento 
4.Monitoramento e 
Controle 
5.Encerramento 
Áreas 
de 
Conheciment
o 
1.Integraçã
o 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
5.Qualidade 
6.Recursos 
Humanos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
1.Integraçã
o 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
5.Qualidade 
6.Recursos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
10.Partes 
Interessadas 
1.Integraçã
o 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
5.Qualidade 
6.Recursos 
Humanos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
10.Partes 
Interessadas 
 
 
 
 
1.7 - Extensões do PMBOK 
O PMBOK atualmente define extensões ao Guia PMBOK. São elas: 
 Extensão para Construção - Construction Extension to the PMBOK 
Guide — 3a Edição (em inglês) 
 Extensão para Governo - Government Extension to the PMBOK 
Guide — 3a Edição (em inglês) 
O PMBOK também define padrões específicos ao Guia PMBOK. São eles: 
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 Padrão para Gerenciamento de Programa - The Standard for 
Program Management — 2a Edição (em inglês) 
 Padrão para Gerenciamento de Portifólio - The Standard for 
Portfolio Management — 3a Edição (em inglês) 
 Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos 
Organizacionais - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) 
— 2a * Edição (em inglês) 
Processos do Guia PMBOK 
 
Área
s de 
Conhecime
nto 
Ini
ciação 
Plan
ejamento 
Ex
ecução 
Monit
oramento e 
controle 
Ence
rramento 
Integ
ração 
1. 
Desenvo
lver o 
termo de 
abertura 
do 
projeto 
2. 
Desenvolve
r o plano de 
gerenciame
nto do 
projeto 
3. 
Orientar 
e 
gerenciar 
a 
execução 
do 
projeto 
4. 
Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto 
5. Realizar o 
controle 
integrado de 
mudanças 
6. 
Encerrar o 
projeto ou 
fase1 
Esco
po 
 
1. 
Coletar os 
requisitos 
2. Definir o 
escopo 
 
4. 
Verificar o 
escopo 
5. Controlar 
o escopo 
 
15 
 
 
3. Criar a 
EAP 
Tem
po 
 
1. 
Definir as 
atividades 
2. 
Sequenciar 
as 
atividades 
3. Estimar 
os recursos 
das 
atividades 
4. Estimar 
as durações 
das 
atividades 
5. 
Desenvolve
r o 
cronograma 
 
6. 
Controlar o 
cronograma 
 
Cust
os 
 
1. 
Estimar os 
custos 
2. 
Determinar 
o 
orçamento 
 
3. 
Controlar os 
custos 
 
16 
 
 
Qual
idade 
 
1. 
Planejar a 
qualidade 
2. 
Realizar 
a 
garantia 
de 
qualidade 
3. 
Realizar o 
controle da 
qualidade 
 
Recu
rsos 
Humanos 
 
1. 
Desenvolve
r o plano de 
recursos 
humanos 
2. 
Mobilizar 
a equipe 
do 
projeto 
3. 
Desenvol
ver a 
equipe de 
projeto 
4. 
Gerencia
r a equipe 
do 
projeto 
 
Com
unicação 
1. 
Identifica
r as 
partes 
interessa
das 
2. 
Planejar as 
comunicaçõ
es 
3. 
Distribuir 
as 
informaç
ões 
4. 
Gerencia
r as 
expectati
vas das 
5. 
Reportar o 
desempenho 
 
17 
 
 
partes 
interessa
das 
Risc
os 
 
1. 
Planejar o 
gerenciame
nto dos 
riscos 
2. Identificar 
os riscos 
3. Realizar 
a análise 
qualitativa 
dos riscos 
4. Realizar 
a análise 
quantitativa 
dos riscos 
5. Planejar 
as 
respostas 
aos riscos 
 
6. 
Monitorar e 
controlar os 
riscos 
 
Aqui
sição 
 
1. 
Planejar as 
aquisições 
2. 
Conduzir 
as 
aquisiçõe
s 
3. 
Administrar 
as 
aquisições 
4. 
Encerrar as 
aquisições 
 
 
 
18 
 
 
1.7 - Estruturas organizacionais 
 
Um escritório de gerenciamento de projetos pode ter autoridade para 
atuar como uma parte interessada integral e também ter poder de decisão em 
projetos. Um projeto consiste em um trabalho temporário para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:InfluenciaEstruturas.jpg
19 
 
 
 
 
 
 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoMatricialFraca.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoFuncional.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoMatricialForte.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoProjetizada.jpg
20 
 
 
 
 
 
 
 
2 – Certificado ISO 9000 
 
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que 
estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, 
qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. 
ISO é uma organização não-governamental fundada em 1947, 
em Genebra, e hoje presente em cerca de 189 países. A sua função é a de 
promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos 
mesmos seja permanentemente melhorada. 
A denominação "International Organization for Standardization" permite 
diferentes acrônimos em diferentes idiomas (IOS em inglês, OIN em francês, OIP 
em português) e, por isso, seus fundadores decidiram usar a abreviatura ISO, 
que significa "igual". Qualquer que seja o país ou a linguagem, a abreviatura é 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoMatricialBalanceada.jpg
21 
 
 
sempre ISO, que vem do grego "isos" que significa igual, igualdade, pois o 
sistema prevê que os produtos detenham o mesmo processo produtivo para 
todas as peças. 
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos 
processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do 
ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e 
fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da 
qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos 
quanto materiais, produtos, processos e serviços. 
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que 
lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos 
facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos 
mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam 
ser verificados através de auditoriasexternas independentes. 
O Brasil está no grupo dos países que mais crescem em número de 
certificações em 2010, com aumento de 4.009 certificações, logo atrás da Itália 
(8.826), Rússia(9.113) e China (39.961) que lidera o grupo. Fonte: Pesquisa 
ISO9001 (2010) 
Em setembro de 2015, foi publicada a NBR ISO 9001:2015 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
3 – Certificado ISO 9001 
ISO 9001 é um conjunto de normas de padronização para um 
determinado serviço ou produto. O ISO 9001 tem como objetivo melhorar a 
gestão de uma empresa e pode ser aplicado em conjunto com outras normas de 
funcionamento, como normas de saúde ocupacional, de meio ambiente e de 
segurança. 
Para obter a certificação da ISO, uma empresa deve cumprir certos 
requisitos, para que as várias fases sejam cumpridas de forma adequada. 
Através do ISO 9001, uma empresa aplica nos seus processos padrões para o 
seu sistema de gestão e qualidade. 
Esta ferramenta estratégica é usada na maioria dos países do mundo, 
sendo que muitas aguardam a certificação e mais de 1 milhão de empresas têm 
essa norma implementada. 
Através do ISO 9001 uma organização melhora a prestação de serviço ao 
cliente, possibilitando o melhoramento de mecanismo de entrega, por exemplo. 
Além disso, também é usado para medir o nível de satisfação dos clientes, 
melhorando a eficácia da gestão da empresa. 
Existe uma versão brasileira da ISO 9001, designada como ABNT NBR 
ISO 9001, que também tem como objetivo estabelecer normas consistentes que 
aumentam a qualidade dos processos de gestão. Quando essas normas são 
implementadas e cumpridas, é estabelecida uma relação de confiança entre a 
empresa e cliente. No entanto, uma área essencial da ABNT NBR ISO 9001 é 
que quando a empresa não cumpre com as normas, o cliente deve dar o 
feedback, comunicando o problema, para que o desempenho seja melhorado no 
futuro. 
 
23 
 
 
5. REFERÊNCIAS 
AMORIM, S.R.L. Qualidade do projeto: uma abordagem voltada para os 
escritórios de arquitetura. In: WORKSHOP QUALIDADE DO PROJETO, 1997, 
Rio de Janeiro. Anais. Rio de Janeiro: PROARQ/FAU/UFRJ, 1997. 
BAÍA, J. L. Sistemas de gestão da qualidade em empresas de projeto: 
aplicação ao caso das empresas de arquitetura. 1998. 224 f. Dissertação 
(mestrado em Engenharia Civil) – Escola Politécnica, Universidade de São 
Paulo, São Paulo, 1998. 
BIRNBERG, H. G. Project Management for building designers and 
ouwers. 2nd. Ed.Boca Ratton: CRC, 1998. 256 f. 
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