UNIDADE 4 - Pesquisa de Clima Organizacional (PCO)

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Introdução Aula 1: A importância da pesquisa de clima organizacional
Caro estudante, 
O envolvimento com o trabalho, os valores organizacionais e a entrega de um colaborador estão intimamente ligados a sua satisfação no ambiente, uma vez que afetam seus sentimentos e disposições futuras. Os níveis de satisfação no trabalho podem ser investigados por meio da pesquisa de clima organizacional. Contudo, essa pesquisa vai além de simplesmente mediar a satisfação do colaborador, entrando em outras importantes searas como a compreensão de como as políticas e práticas afetam os colaboradores, a concordância (ou não) com o direcionamento estratégico do negócio, aspectos de liderança, entre outros. A pesquisa de clima organizacional é importante não apenas como um termômetro das percepções dos colaboradores, mas por auxiliar na tomada de decisões em relação a problemas e divergências que podem estar ocorrendo na organização. 
O que é “clima organizacional”?
Em um contexto em que as mudanças ocorrem com uma alta velocidade é fundamental que as organizações tenham a capacidade de manter um clima positivo e ajudem seus colaboradores a focar nos objetivos organizacionais, traduzindo-os a partir dessas mudanças. A fim de manter o clima positivo, é necessário que, de tempos em tempos, ocorra uma pesquisa sobre a percepção dos colaboradores em relação ao ambiente no qual estão inseridos, para corrigir disfunções e manter uma atmosfera harmoniosa na organização, permitindo que eles realizem seu trabalho com efetividade (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).  
O clima organizacional pode ser desenvolvido por três fontes distintas: 1) exposição dos colaboradores à estrutura; 2) os processos e práticas organizacionais; 3) o compartilhamento de significados por meio da interação social. A pesquisa de clima organizacional é um levantamento que se faz sobre a opinião dos colaboradores sobre aspectos do ambiente de trabalho. Segundo Coda (2016, p. 92): 
Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta estratégica de Gestão de Pessoas que mensura os níveis de satisfação no trabalho de colaboradores e que permite definir ações que contribuam para o crescimento e desenvolvimento das pessoas e também para alavancar ou sustentar a produtividade e a qualidade das atividades realizadas. É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para corrigir problemas, melhorando, assim esse ambiente.  
Para Fischer (1996, in: DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017), o objetivo da pesquisa de clima organizacional consiste em compreender como estão as relações entre a organização e seus membros, não apenas do ponto de vista da satisfação e da motivação, mas também de aspectos relacionados à compreensão das políticas, concordância com o direcionamento estratégico do negócio, entre outros. Assim, é possível afirmar que o clima organizacional é formado por meio dos sentimentos compartilhados pelos colaboradores, em relação à organização em que atuam. Esses sentimentos podem ser positivos ou negativos e influenciam no comportamento das pessoas e, por conseguinte, em seus desempenhos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
Em algum momento, é possível que haja uma confusão entre cultura e clima. Já estudamos cultura organizacional e sua importância, e vimos que a cultura é formada por valores, crenças, códigos e regras de natureza coletiva que determinam as normas comportamentais das organizações e são compartilhadas por todos os colaboradores. A cultura, comparada ao clima, possui um caráter mais estável, enquanto o clima possui uma natureza mais temporária. A pesquisa de clima retrata, como uma fotografia, o que as pessoas acreditam que está acontecendo, ou não, no ambiente de trabalho em um determinado momento. Assim, é um mapeamento das percepções dos colaboradores e ajuda a diagnosticar uma situação para levantar problemas que mereçam ser corrigidos (CODA, 2016). Segundo Dutra (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 350): “tanto o Clima quanto a Cultura Organizacional referem-se à forma pela qual os membros de uma organização atribuem sentido ao ambiente em que atuam”. 
A pesquisa de clima organizacional deve ser constantemente realizada nas organizações para que se possa identificar como os colaboradores estão se sentindo e compreender os seus comportamentos no ambiente de trabalho. É possível que os gestores estejam enxergando uma realidade diferente daquela vivenciada e sentida pelos demais membros da organização. A pesquisa de clima pode ser realizada pela Gestão de Pessoas da própria organização, desde a elaboração e a aplicação do questionário, ou pode-se contratar uma empresa terceira para realizá-la.
 
Como e por que medir o clima organizacional?
A pesquisa de clima é uma ferramenta valiosa para que os gestores possam identificar aspectos estruturais importantes a serem considerados no planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais, uma vez que fornece apoio às decisões que devem ser tomadas considerando políticas de valorização e retenção dos colaboradores. Desta forma, fica clara a importância de os gestores cuidarem do ambiente de trabalho, das políticas vigentes de gestão de pessoas e oportunidades de carreira, comprovando na prática o discurso de valorização do capital humano. A base conceitual para estruturar uma pesquisa de clima, segundo Coda (2016), envolve três pontos básicos: 
1. As atitudes dos colaboradores em relação a seus cargos e organização. 
2. As formas pelas quais é possível obter informações a respeito dessas atitudes.  
3. A forma de utilizar essas informações efetivamente. 
As atitudes, ainda segundo o autor, exercem um impacto sobre o modo pelo qual os integrantes de uma organização percebem e julgam seu ambiente de trabalho. Atitudes positivas podem ser vistas como o resultado da contínua construção do clima, que apoia e valoriza os colaboradores como diferenciais competitivos. A pesquisa de clima, assim como qualquer outra pesquisa, precisa de indicadores de validade e confiabilidade. A confiabilidade é definida como a capacidade de produzir resultados consistentes. Ela permite que as variações nos resultados sejam vistas como reais, e não oriundas de diferenças na aplicação. Já a validade é a pesquisa conseguir medir aquilo a que se propõe. Contudo, os construtos presentes na pesquisa de clima são complexos e dificultam a criação de indicadores que sejam respondidos com precisão. Segundo Coda (2016, p. 97), para aumentar a confiabilidade e validade da pesquisa, são necessários alguns cuidados antes do início do levantamento dos dados: 
· Participação voluntária na pesquisa e não obrigatória. 
· Amplitude de consulta, envolvendo a maior quantidade possível de colaboradores para garantir a representatividade. 
· Garantia do anonimato das respostas, ainda que a realização seja por meio eletrônico. 
· Comparação com resultados de levantamentos anteriores. 
· Estipulação de prazo para responder ao questionário. 
· Garantia de devolutiva da pesquisa, para que todos tenham acesso aos resultados. 
· Compromisso em implantar um plano de ação para melhoria de pontos que sejam identificados como necessários; indicação das medidas, prazos, responsáveis e custos envolvidos. 
Quando a pesquisa é desenvolvida e aplicada pela própria organização, além destes cuidados especificados, é necessário também levar em consideração a elaboração do construto. Realizar uma pesquisa de clima não é apenas fazer um conjunto de perguntas que os responsáveis pela Gestão de Pessoas consideram importantes. A pesquisa, como já mencionado, é estratégica para a organização e, como tal, deve ser tratada com muita seriedade, dentro dos aspectos metodológicos válidos. Assim, os objetivos da criação de um instrumento de pesquisa de clima devem: 
· Incluir dimensões representativas do clima. 
· Fornecer indicadores válidos para cada dimensão. 
· Garantir o maior grau de comparação entre resultados de outras organizações (utilizar indicadores efetivamente comuns e generalizáveis) (CODA, 2016, p. 99). 
IMCO – Instrumento Multidimensional de Clima OrganizacionalComo construir um questionário validado de pesquisa vai além do escopo da presente aula, vamos trazer um instrumento já validado para melhor entender como se dá a pesquisa de clima e quais dimensões são pesquisadas. O IMCO – Instrumento Multidimensional de Clima Organizacional (Coda, 2016) é composto por quinze dimensões divididas em cinco vetores: Motivação, Liderança, Filosofia de Gestão, Gestão de Pessoas e Natureza do Trabalho. As dimensões são: Reconhecimento, Comprometimento, Desenvolvimento Profissional, Estilo Gerencial, Competição no Trabalho, Clareza Organizacional, Comunicação, Estruturas, Regras e Conformidade, Compensação, Imagem da área de RH, Perspectiva de Carreira, Treinamento e Desenvolvimento, Conteúdo do Trabalho e Volume do Trabalho. Esses vetores e dimensões podem ser melhor identificados no quadro que segue: 
Quadro 1 | Vetores e Dimensões do Modelo IMCO. Fonte: Coda (2016, p. 103). 
De acordo com Coda (2016), esses vetores fornecem um importante subsídio para a melhoria da satisfação dos colaboradores, pois ajudam a caracterizar variáveis efetivamente intervenientes no clima da organização. Cada uma destas 15 dimensões apresenta 84 questões (indicadores) para os colaboradores responderem, que são aderentes à teoria de clima organizacional. Estas questões devem ser utilizadas pelos profissionais de Gestão de Pessoas não apenas na aplicação da pesquisa, mas também para criar um plano de ação voltado para a melhoria de aspectos identificados como necessários a serem corrigidos. Os resultados da pesquisa de clima organizacional são analisados objetivamente, apesar de, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), serem mais intuitivos do que necessariamente empíricos. Vale registrar que realizar uma pesquisa de clima pode parecer algo simples, porém, na prática, vai além de convidar os colaboradores para participarem. Podem ocorrer muitos erros desde o planejamento da pesquisa, a execução e a tabulação dos resultados, limitando ou até mesmo invalidando a pesquisa.  
A vantagem de utilizar empresas terceiras para a execução da pesquisa de clima é que os colaboradores podem se sentir mais confortáveis com o sigilo de suas respostas e, consequentemente, ser mais honestos em suas respostas, pois entendem que não serão pessoalmente implicados por elas. Isso porque muitas organizações utilizam esta ferramenta para realizar o que chamamos de “caça às bruxas”, ou seja, para saber o que cada colaborador pensa e eliminar aqueles que se manifestam contrários ao que acontece na organização. Por outro lado, existem empresas especializadas que, além de aplicar a pesquisa de clima, também certificam a organização como um bom lugar para se trabalhar, o que pode ser visto como mais um ponto vantajoso da contratação de terceiros para a aplicação da pesquisa de clima organizacional. 
Seja pela realização interna da pesquisa de clima, ou por meio de contratação de empresas terceiras, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), é comprovada a relação entre o clima organizacional e os resultados do negócio. O conceito de clima é um fenômeno complexo e em múltiplos níveis, como observado no Quadro 1. Cabe à Gestão de Pessoas, pesquisadores e consultores, que utilizem das pesquisas de clima para acumular mais conhecimento e compreensão da função do clima nas organizações e suas implicações nos resultados organizacionais (CODA, 2016). 
Saiba mais
Se você se interessou pela pesquisa de clima organizacional e deseja saber mais sobre as 84 questões que compõem o IMCO, no livro Competências Comportamentais, do professor Roberto Coda, você encontra o instrumento na íntegra (p. 111). 
CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016
Referências
CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016. 
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.
Introdução Aula 2: Análise, apresentação e ações referentes aos resultados encontrados na pesquisa de clima organizacional
Caro estudante, 
Depois de entender os diferentes tipos de pesquisa de clima, que variam de acordo com a frequência com que a organização deseja implementar a pesquisa e escolher os temas que serão abordados, chegou a hora de aplicar a pesquisa. Para que o engajamento seja alto, é preciso que haja uma boa comunicação com os colaboradores sobre a importância da pesquisa, o que ela é e o que será feito com ela. Deixar claro o prazo para responder a pesquisa, colocar-se à disposição para eventuais dúvidas ou ansiedades também fazem parte da rotina do RH. Após a aplicação da pesquisa e com os dados em mãos, chegou a hora de realizar a análise dos resultados. As análises podem ser feitas com o auxílio de tabelas e gráficos que ajudam na exposição dos resultados, primeiramente aos gestores e depois para todos os colaboradores. A comunicação e o planejamento dos planos de ações, das mudanças que a pesquisa indica que são necessários, são fundamentais para haja ciclicidade no processo de pesquisa de clima e implantação das ações. 
Os diferentes tipos de pesquisa de clima organizacional
Existem diferentes tipos de pesquisa de clima organizacional. A principal diferença entre elas é em relação à frequência com a qual são aplicadas, que pode ser: anual, semestral, trimestral ou contínua. Escolher o tipo de pesquisa a ser aplicado em cada organização sempre traz um tradeoff entre frequência e a quantidade de perguntas. Quando a pesquisa é realizada com maior frequência na organização, a quantidade de perguntas precisa ser menor. Já se ela é realizada anualmente, é possível inserir mais assertivas. Isso acontece porque existe um limite de tempo durante o qual o ser humano é capaz de se concentrar nas perguntas e respondê-las com seriedade e confiabilidade. Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), há um consenso de que, após 15 minutos respondendo a um questionário, as pessoas passam a perder sua concentração. Assim, a quantidade de questões deve variar entre 50 e 65, se pensarmos nos questionários de pesquisa anual. 
A pesquisa de clima pode ser realizada anualmente, semestralmente, trimestralmente ou de forma contínua. A escolha da frequência vai variar de organização para organização. As informações oriundas da pesquisa de clima são um importante insumo para o direcionamento das tomadas de decisões da gestão de pessoas, já que a organização tem uma ideia de como é vista pelos colaboradores em diferentes perspectivas. Normalmente, o que se deseja investigar é definido previamente, uma vez que não é possível perguntar tudo, pois a quantidade de questões é limitada. Os temas escolhidos pela organização são aqueles ligados às preocupações existentes em relação aos colaboradores (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).  
Diante da limitação de questões, é importante determinar previamente aquilo que é mais relevante para a organização por meio do levantamento dos temas com a direção e depois validar com o conjunto de gestores. Essa validação é necessária para que os resultados sejam posteriormente discutidos com os gestores (dentro dos temas que foram priorizados na pesquisa). Na aula anterior, vimos o instrumento de pesquisa de clima denominado IMCO. O IMCO foi estatisticamente validado como um construto capaz de medir e identificar as dimensões a que se propõe do clima organizacional. Entretanto, nem toda organização consegue operacionalizar uma pesquisa com 84 assertivas (questões), uma vez que isso pode deixar o questionário muito extenso. É possível que nem todas as dimensões sejam relevantes para a organização, e um desmembramento do questionário com escolha das dimensões relevantes seja necessário, contribuindo para facilitar a logística do levantamento e a redução de tempo de coleta de dados. Outro ponto é a proposição de dimensões não abordadas no IMCO; contudo, se a organização optar por abarcar novas dimensões, o cuidado estatístico e metodológico se faránecessário para que a pesquisa mantenha sua validade e confiabilidade. 
Após a realização da pesquisa, com os dados em mãos, chega a vez de realizar a análise dos resultados obtidos. Essa análise deve gerar um plano de ação para trabalhar nos pontos que foram identificados como insatisfatórios pelos colaboradores. É possível que, após as questões quantitativas, sejam deixados espaços para que o colaborador possa se manifestar qualitativamente sobre os pontos com os quais não está satisfeito, respondendo, assim, o porquê de não estar satisfeito. As ações gerenciais para melhorar o clima devem ser manejadas por meio de consultas aos colaboradores – podem ser por reuniões, questionários de follow-up e criação de indicadores das ações implantadas. Com as ações implantadas, nas novas pesquisas de clima o resultado já deve aparecer. 
Escolhendo o tipo de pesquisa de clima
A pesquisa anual tem a vantagem de poder entrar nos detalhes, por conter uma maior quantidade de assertivas; porém, como a validade das percepções coletadas na pesquisa varia entre três e quatro meses, ela acaba ficando obsoleta. Depois desse tempo, as informações captadas já não possuem validade e precisam ser atualizadas com uma nova pesquisa, uma vez que a organização fica descoberta no restante do tempo. Optar por realizar a pesquisa semestralmente implica em diminuir um pouco o número de questões abordadas, mas as vantagens e desvantagens se parecem com as das pesquisas anuais, pois ambas proporcionam profundidade, porém pecam no prazo de validade dos dados coletados, devido ao tempo de aplicação entre uma rodada e outra. 
Na pesquisa trimestral, a quantidade de perguntas diminui, mas existem perguntas que não vencem mais, uma vez que o tempo de aplicação entre uma pesquisa e outra está no prazo em que as percepções dos colaboradores estão atuais. Com a quantidade de assertivas da pesquisa trimestral, os colaboradores não gastam muito tempo para responder ao questionário e, ainda assim, a pesquisa possui uma boa profundidade (não como a pesquisa anual, mas compatível com os temas mais relevantes). Com a frequência de quatro pesquisas por ano, é possível manter o banco de dados atualizado com informações que não perdem mais a validade no tempo. Esta seria a frequência mais adequada para as organizações que desejam constantemente avaliar a percepção de seus colaboradores, sem que elas fiquem obsoletas; como uma prática orgânica.  
As pesquisas contínuas acontecem na frequência que varia entre uma vez por semana e uma vez por mês. Sua grande vantagem é o feedback, que é recebido constantemente; contudo, não é possível se aprofundar com essa frequência. Com a pesquisa contínua, não se podem abordar todos os temas de uma vez; é preciso escolher qual tema será abordado em cada semana e rotacioná-los. Em uma semana pode-se abordar a liderança, em outra o ambiente de trabalho, em outra as políticas... e assim sucessivamente. A vantagem é que a organização está sempre dialogando com os colaboradores; a desvantagem é que, como as perguntas são sempre sobre temas diferentes, não é possível realizar comparações sobre os dados coletados, uma vez que estão alternando. O engajamento também diminui quando o tempo de aplicação fica menor entre as pesquisas.  
Existem ainda as pesquisas ditas de censo, realizadas independentemente da área e da função do colaborador. Já as pesquisas de follow-up são aquelas realizadas para identificar se as ações determinadas nos planos de ação de pesquisas anteriores estão sendo tomadas e se os colaboradores percebem as mudanças indicadas como necessárias. Essas pesquisas não precisam ser realizadas com toda a organização, mas em pequenos grupos, ou áreas organizacionais, para identificar se as melhorias de fato estão surtindo o efeito desejado.  
Comunicando os resultados e implementando o plano de ação
De acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), as pesquisas podem ser recortadas por unidade de negócio e por áreas, com o objetivo de localizar onde existem os maiores níveis de insatisfação. Elas também podem ser recortadas por faixa etária, tempo de casa, gênero, nível de instrução, etc. É importante, todavia, que as assertivas se mantenham ao longo do tempo, para que séries históricas sejam construídas e mostrem como a organização está evoluindo; ou seja, as perguntas serão sempre repetidas, em todas as pesquisas de clima que a organização realizar. Esses recortes ajudam a explicar os resultados da pesquisa e segmentos da organização que devem receber maior atenção. 
Existem duas linhas de análise principais: uma para entender, de maneira geral, onde a empresa pode ser vista, em quais categorias ela pode ter uma nota baixa e se existe um padrão; outra por meio das equipes, visualizando quais delas têm menor engajamento. Para divulgar os resultados de pesquisa, o ideal é que os líderes da organização – o CFO para a área de finanças, o head de RH na área de Gestão de Pessoas e assim sucessivamente – apresentem os dados de suas áreas, primeiro com uma visão geral da área e depois podendo entrar em questões mais específicas. Após apresentar os dados coletados, cada gestor apresenta e/ou constrói junto com os colaboradores um plano de ação, visando minimizar ou resolver os problemas que foram apresentados. É mais difícil apresentar a pesquisa de clima considerando toda a empresa de uma vez, pois pode-se perder de vista a realidade de cada colaborador. Por outro lado, se a análise for segmentada por times muito específicos, como o “contas a pagar”, o recorte pode ser muito pequeno e não fazer sentido para o todo. O que traz mais valor é olhar para cada departamento/área para se ter mais insights e gerar mais ações. 
É fundamental que as respostas não sejam punidas e que os gestores não tirem satisfação com o seu time pelas respostas dadas. A gestão de pessoas precisa ser muito cautelosa na apresentação dos resultados aos gestores, para que não fique evidente quem deu a resposta. Assim, é preciso muitas vezes tratar o assunto de maneira geral, preservando o colaborador que respondeu à pesquisa (que é sigilosa). Caso isso não aconteça, a confiança será quebrada e os colaboradores não serão mais sinceros em suas respostas. Os resultados, além de serem apresentados aos gestores, precisam também ser apresentados aos colaboradores, que tiveram o trabalho e engajamento de responder à pesquisa (por melhores ou piores que tenham sido suas respostas) e gerar uma discussão saudável. Após a apresentação, é imprescindível apresentar os planos de ação que serão implementados e fazer um follow-up da implementação, caso contrário os colaboradores pensarão que de nada serviu responder à pesquisa de clima. 
A pesquisa de clima organizacional, se bem planejada, aplicada e analisada, gera uma riqueza de informações que permite ações da Gestão de Pessoas, atuando nas situações críticas em relação aos objetivos estratégicos da organização. A pesquisa é benéfica para auxiliar na identificação de problemas que podem estar impactando diretamente no desempenho dos colaboradores e nas necessidades de treinamento e desenvolvimento. Assim, a pesquisa é fundamental para auxiliar na orientação de ações de desenvolvimento dos colaboradores e lideranças, sistemas de carreira, processos sucessórios, políticas e práticas de movimentação de pessoas e sistemas de remuneração e recompensas; ou seja, em todos os processos de RH. 
Saiba mais
Quer saber mais sobre pesquisa de clima e sua importância no contexto organizacional? Sugerimos a leitura do Capítulo 17: Gestão do clima e satisfação das pessoas do livro do professor Joel Dutra, disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas. 
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.
Referências
CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016. 
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros.São Paulo: Atlas, 2017. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/62%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml30%5d!/4. Acesso em:17 nov. 2022 
Introdução Aula 3: Avaliação de desempenho
Caro estudante, 
O propósito de toda gestão de desempenho deve ser assegurar que os colaboradores e a organização estão fazendo o seu melhor: seu melhor trabalho, seu melhor produto/serviço. Gerir a performance de cada colaborador é um processo que começa na clara definição dos papéis, responsabilidades, num job description documentado, com metas e objetivos que devem ser discutidos e estar claros e bem definidos. A avaliação de desempenho requer uma contínua atenção sobre cada colaborador, monitorando e avaliando sua performance em relação ao que foi acordado (expectativas). O feedback deve ser contínuo, pois permite que o colaborador saiba que está realizando uma contribuição valiosa para a organização, e é isso que retém e engaja as pessoas. 
A gestão de desempenho
A gestão por competências, como estamos estudando, é um processo complexo, em que a Gestão de Pessoas pauta todas as suas ações em função das competências organizacionais e individuais para a efetiva entrega e atingimento de seus objetivos e metas. Ao falar em avaliação nas organizações, é muito comum associarmos o instrumento de avaliação por desempenho, cujo propósito é verificar o quanto o colaborador se adapta aos objetivos da organização e às demandas e exigências do trabalho. Porém, pensar em avaliação é pensar em um processo, e não em um evento. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, é um sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas no longo prazo. Desta forma, precisa se inter-relacionar com os demais processos de Gestão de Pessoas como: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira, remuneração e assim por diante (HIPÓLITO; REIS, 2002).  
A gestão de desempenho é o processo de gestão de expectativas sobre a atuação e/ou resultados dos indivíduos, da organização e de suas unidades constituintes (MAILLARD et al, 2019; ORSI; SILVA, 2014). A avaliação, quando estruturada, oferece bases concretas e objetivas para a tomada de decisão gerencial sobre as pessoas, em assuntos como desenvolvimento, carreira, processo sucessório e remuneração, pois é a partir da avaliação que as demais ações podem ocorrer de forma equitativa dentro das organizações (DUTRA, 2014). 
De acordo com Pierro, Muniz e Lima (2017, p.13): 
[a] visão predominante é que a avaliação de desempenho não é apenas uma forma de mensuração dos resultados ou a verificação do quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às exigências do trabalho, mas é também um processo que objetiva, principalmente, o desenvolvimento dos profissionais e que promova o engajamento aos objetivos do negócio para o direcionamento e alcance dos resultados.  
A avaliação pode investigar diferentes critérios, além das metas e resultados, como o desenvolvimento, o comportamento e o perfil/potencial. A clareza do propósito da avaliação é fundamental para que haja coerência na construção do instrumento que será utilizado pela organização: fluxo, escala, avaliadores, períodos, formatos etc. O processo de avaliação ocorre comumente de maneira anual nas organizações, mas, com a velocidade das mudanças, cada vez mais as organizações sentem necessidade de encurtar os ciclos avaliativos e muitas já praticam ciclos semestrais e até trimestrais. Isso ocorre porque é cada vez mais difícil definir metas e objetivos para um ano inteiro em organizações mais dinâmicas. 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta de análise, porém, porém é também uma ferramenta de desenvolvimento. Para que o desenvolvimento do colaborador ocorra, é necessário que ele receba feedback do seu desempenho. O feedback de desempenho são “informações que deixam um funcionário saber como está fazendo seu trabalho; pode ser intrínseco (fornecido pelo próprio trabalho) ou extrínseco (fornecido por um superior ou outra fonte)” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p. 400). O ideal é que o feedback seja contínuo dentro da organização e não apenas uma obrigação por fazer parte do ciclo avaliativo. Assim, é imprescindível que as lideranças estejam sempre atentas a seus colaboradores e preparadas para oferecer o feedback contínuo que, além de direcionar o colaborador, é muito importante para o seu desenvolvimento.
Avaliação de desempenho – O processo
O conteúdo da gestão de desempenho é um binômio como e o quê. O como realizar a avaliação de desempenho é respondido por meio das competências. Que conjunto de competências serão avaliadas, quais entregas elas propiciam para a organização? Há não muito tempo atrás, as organizações tinham em média de 11 a 12 competências para avaliar, porém, esse número vem diminuindo, chegando a cinco competências. Já o que avaliar está relacionado com as metas estabelecidas (e aqui vale lembrar que as metas devem ser SMART – Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e limitadas no Tempo). Quando a organização define as competências, elas estão intimamente ligadas a propósito, missão e valores da empresa. As competências reforçam as metas estabelecidas, não apenas numa perspectiva quantitativa, mas também qualitativa, como veremos mais à frente. As etapas do processo de gestão de desempenho são o planejamento do desempenho que se espera do colaborador, o acompanhamento na realização daquilo que foi planejado, por meio de feedback constante, e a avaliação do que foi realizado/executado em relação às expectativas planejadas (MAILLARD et al, 2019; ORSI; SILVA, 2014). Na Figura 1 a seguir, os elementos da gestão de desempenho ficam mais facilmente evidenciados.
Figura 1 | Elementos da gestão de desempenho.  Fonte: adaptada da aula Gestão de Desempenho do professor Cassiano Machado Silva (FIA). 
As finalidades da gestão de desempenho podem ser vistas como: 1) básica, quando o escopo é a melhoria de desempenho; 2) estratégica, quando a intenção é direcionar esforços para a estratégia, meritocracia, reforçar e modelar a cultura organizacional, fazer gestão de talentos e embasar as decisões de gestão de pessoas; 3) integradora, quando define as consequências das decisões e previne os possíveis vieses do processo de avaliação. 
É muito comum as pessoas entenderem que o feedback é dizer o que se pensa da performance dos outros, porém existem alguns problemas nesta abordagem. Para Buckingham e Goodall (2019), no artigo A falácia do feedback da revista Harvard Business Review, nós pensamos que somos bons avaliadores da performance alheia, mas não somos. Acabamos sendo muito subjetivos na nossa percepção. Como lidar com a subjetividade? Não é apenas uma avaliação, mas uma gestão de desempenho. Uma das formas clássicas de minimizar a parte qualitativa é esclarecendo as expectativas, pois as prioridades podem estar mudando nas empresas. O que a empresa e o líder esperam dos colaboradores e como estas expectativas vão sendo atendidas ao longo do tempo. Segundo, a crítica inibe a habilidade do cérebro de aprender. Neurologicamente, nós crescemos mais nas áreas em que temos grandes habilidades, e isso está relacionado com o que já vimos, de apostar nosso desenvolvimento naquilo em que naturalmente somos bons e temos facilidade, pois o cérebro continua se desenvolvendo ao longo da vida.  
As pessoas se sentem motivadas pelas coisas que fazem bem. Gradativamente também aprendem a evitar as coisas que não fazem bem; mas, sem um feedback claro, podem agarrar-se a ilusões sobre si mesmas que podem levá-las a constantes fracassos. Novos desafios são importantes para que os colaboradores se desenvolvam, mas precisam estar acompanhados de feedbacks constantes. Novos desafios são importantes tanto para a organização, pois podem revelar talentos latentes ou ocultos que simplesmente não tiveram a oportunidade de se manifestar mais cedo, quanto para o desenvolvimento do profissional (GREENBERG; MCKONE-SWEET; WILSON, 2011). Por fim,a excelência não pode ser definida com antecedência, e não é oposta ao fracasso. A excelência não é única, ela é algo bastante pessoal, pois é a expressão da personalidade individual de cada um (BUCKINGHAM; GOODALL, 2019). 
As etapas e os fatores condicionantes
A etapa das expectativas do desempenho (base do processo de avaliação de desempenho e das ações decorrentes) de um colaborador na organização está intimamente ligada a seu grau de desenvolvimento. Existem algumas dimensões para avaliar a contribuição do profissional à organização e, dessa forma, devem ser monitoradas: avaliação de metas e resultados, análise comportamental, análise do perfil/potencial e desenvolvimento. A avaliação de metas e resultados aufere os resultados individuais e coletivos em relação ao esperado, de maneira quantitativa e, para atuarem como um referencial de mensuração, recomenda-se que as metas devam apresentar características SMART. Nessa avaliação, a recompensa ocorre sobretudo por meio de práticas de remuneração variável, já que o esforço pode ser circunstancial e oscilar com o tempo (HIPÓLITO; REIS, 2002). 
Os colaboradores de uma organização se encontram em diferentes níveis de desenvolvimento: aqueles que estão mais acima na hierarquia possuem um desenvolvimento maior do que os seus subordinados. Mas quais parâmetros as organizações podem utilizar para avaliar essas diferenças? A avaliação de desempenho identifica o grau de maturidade e desenvolvimento em que o colaborador se encontra. Assim, pressupõe-se haver uma relação direta entre a complexidade do trabalho executado e seu estágio de desenvolvimento (capacidade de tomar decisões corretas no grau de complexidade ao qual está submetido) e seu reconhecimento na organização. Muitas empresas utilizam o modelo sugerido por Dutra (1996; 2017) em que as competências são descritas em níveis de complexidade e que permite a distinção dos diferentes padrões de entrega e agregação de valor de cada colaborador. 
A análise comportamental é mais aplicada aos líderes da organização, visando estimular e traduzir os objetivos e valores para seus líderes em comportamentos esperados. Esses comportamentos são observáveis no ambiente de trabalho, e um deles é a prática de fornecer feedbacks sistemáticos aos membros de sua equipe. O inventário de comportamentos é a base dos questionários de avaliação e autoavaliação e pode ser realizado por múltiplas fontes, como na avaliação 360º. Avaliação 360º ou feedback 360º é uma técnica na qual pessoas situadas em diferentes posições ao redor de um indivíduo o avaliam (superior imediato, pares, subordinados, clientes e outros stakeholders). Por fim, a avaliação de perfil/potencial é utilizada pelas organizações que buscam encontrar high potencials, ou potenciais que provavelmente ocuparão cargos-chave em suas organizações. A análise de perfil também pode ocorrer para respaldar promoções. Neste tipo de avaliação identifica-se o perfil psicológico para traçar possibilidades de atuação, com maior ou menor aderência do perfil (HIPÓLITO; REIS, 2002). 
Pensar em desempenho não é apenas apontar o dedo para as lacunas do colaborador e culpá-lo por tudo aquilo que não foi conquistado em termos das expectativas pactuadas com o gestor. A organização é um sistema aberto, e pensar em desempenho é pensar também em outros fatores condicionantes do desempenho como: capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e ambiente/oportunidade. Gerenciar o desempenho é também gerar um ambiente propício para que o protagonismo do colaborador seja aceito e incentivado. A capacidade do colaborador também deve ser desenvolvida e estimulada pela organização que aprende e cria oportunidades de aprendizagem, permitindo assim que o colaborador cresça e se motive. O gestor está agindo de maneira incorreta quando culpa apenas o profissional pelo problema. Muitas vezes a ação a ser tomada não é apenas um treinamento, mas um processo de feedbacks mais regulares, por exemplo.  
Saiba mais
Para saber mais sobre a gestão de desempenho, estude o Capítulo 6 do livro:  
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014. 
Disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional - Edição Compacta, 2ª edição 
Referências
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014. 
BUCKINGHAM, M.; GOODALL, A. A Falácia do Feedback. Harvard Business Review Brasil. Março 2019. 
DUTRA, J. S. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. São Paulo: Atlas, 2014. 
DUTRA, J. S. Competências - Conceitos, Instrumentos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2017. 
GREENBERG, D; MCKONE-SWEET, K; WILSON, H. J. The New Entrepreneurial Leader. Berrett-Koehler: 2011. 
HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. A avaliação como instrumento de gestão. In: FLEURY, M. T. L. (coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.MAILLARD, N. P. G. D. et al. Gestão de Desempenho: um estudo sobre instrumentos de avaliação e sua utilização em decisões de Gestão de Pessoas. XLIII Encontro da ANPAD – EnANPAD 2019. São Paulo. 
ORSI, A.; SILVA, C. Gestão do desempenho no setor público: um panorama das dificuldades e alternativas para seu tratamento. In: TEIXEIRA, H. J.; BASSOTTI, I. M.; SANTOS, T. S. Mérito, Desempenho e Resultados: ensaios sobre gestão de pessoas para o setor público. São Paulo: FIA/USP, 2014.  
PIERRO, M.P.; MUNIZ, R.A.U.; LIMA, L.C. Identificação de Tendências sobre Avaliação de Desempenho Profissional. XX SEMEAD. Seminários em Administração, 2017. 
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020. 
Introdução Aula 4: Crescendo dentro da organização
Caro estudante, 
A sucessão é um acontecimento que está sempre presente nas organizações, estando ele estruturado em processos ou não. Cada vez mais, as organizações percebem que não podem colocar o negócio ou a estratégia em risco por falta de pessoas preparadas para assumir posições de liderança. Assim, tem-se conscientizado sobre o assunto e organizado os processos de sucessão, uma vez que sabe-se que os líderes não nascem prontos, mas são desenvolvidos pelas organizações. As lideranças são essenciais para engajar e reter os talentos, uma vez que mais de 80% dos profissionais que pedem demissão estão se demitindo do seu gestor, e não necessariamente da organização. Entender as características necessárias a um ótimo líder é o primeiro passo para se tornar um.
Preparando o processo sucessório de lideranças
O processo sucessório dentro das organizações é de suma importância, para que não ocorra a falta de profissionais preparados para assumir posições críticas. Acontece que, na maior parte dos casos, a sucessão é administrada de maneira intuitiva sem o conhecimento dos colaboradores. Com o ambiente extremamente competitivo, as organizações tomam consciência de que não podem colocar o seu negócio ou a estratégia em risco por não contarem com pessoas qualificadas no momento certo. A gestão de competências é o grande alicerce que sustenta os programas de processos sucessórios e de desenvolvimento de lideranças. Pensar nas competências é também investigar como as organizações estão escolhendo e preparando suas futuras lideranças e quais critérios são utilizados (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
De acordo com DUTRA; DUTRA; DUTRA (2017, p. 413), as organizações brasileiras pesquisadas trabalham o processo de sucessão em duas partes, como se fossem dois processos dialógicos: o mapa sucessório e o desenvolvimento de talentos (pessoas capazes de assumir posições de maior nível de complexidade). O mapa sucessório é um exercício estratégico que auxilia a organização a enxergar sua capacidade de repor pessoas em posições críticas para o negócio. Por conter um conjunto de informações e posicionamentos que podem se alterar no decorrer do tempo, esse processo é confidencial.Imagine que três colaboradores estão prontos para determinada posição e já existe uma ordem estabelecida entre eles; porém, no momento da sucessão ocorreram mudanças no contexto e os critérios que haviam sido utilizados anteriormente no mapa sucessório precisaram ser alterados. Caso os colaboradores soubessem de suas posições no mapa, isso geraria frustração naquele que deixou de ser indicado. Assim, é muito importante trabalhar com esse sigilo (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
Se, por um lado, o mapa sucessório deve permanecer confidencial, os programas de desenvolvimento, como já vimos, devem ser negociados com os colaboradores e bastante transparentes. Como já estudamos, o foco do desenvolvimento não está ligado ao aumento da eficiência na posição corrente do colaborador, mas sim na preparação para posições de maior complexidade dentro da organização (num futuro). A transparência do processo de desenvolvimento deve ocorrer, pois é muito importante que o colaborador saiba para que está sendo preparado (uma posição de maior nível de complexidade, que será definida em função das necessidades da organização) e que construa junto à organização uma cumplicidade (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
Para identificar se um colaborador está apto a ingressar na nova posição é necessário colocá-lo, antes de promovê-lo, para lidar com as situações mais complexas requeridas nesta nova posição, e acompanhá-lo no decorrer de um determinado período. Uma posição de liderança é uma posição na qual o grau de complexidade e nível de abstração são maiores do que os de seus subordinados. Segundo Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 291), liderança é a “habilidade que um indivíduo demonstra para influenciar outros a agir de maneira particular por meio de direção, encorajamento, sensibilidade, consideração e apoio”. Como líder, você é alguém que busca o melhor de cada colaborador e os auxilia a entregar o seu melhor. A liderança vai além de posições formais, das posições hierárquicas. 
Conhecendo a liderança
A discussão sobre liderança começou no início dos anos 1900, quando Stogdill observou por mais de 40 anos (1904-1948) um grupo de crianças na escola primária, durante seu recreio. Nesta época, acreditava-se que o líder possuía um conjunto de traços de personalidade especiais e nascia com elas. Era um retrato estático do líder eficaz. Por falta de evidência empírica, esta teoria não resistiu; afinal, é possível encontrar os mesmos traços dos ditos líderes em pessoas que não estavam em posição de liderança, ou diferentes traços em diferentes líderes. Olhar apenas para os traços de personalidade é uma visão míope, pois deixa de considerar importantes dimensões como a tarefa, o subordinado, o contexto, entre outras. 
Surge então a teoria dos estilos de liderança, que é considerada um prolongamento da personalidade de cada líder e retrata as diferenças comportamentais entre cada pessoa. As diferenças de estilos são retratadas pelas características intelectuais, experiências vividas, expectativas pessoais, emocionais e motivação. Segundo a teoria dos estilos, as pessoas podem ser treinadas, pois aprendem a ser líderes. Nas décadas de 50 e 60, começa finalmente a aparecer a figura do subordinado como parte importante do processo de liderança. Por meio de estudos pioneiros realizados por Ohio State University e Michigan University, foram identificados dois tipos de vínculos entre os líderes e seus subordinados: tarefas e pessoas. O líder centrado em tarefas tem uma forte tendência a enfatizar os aspectos técnicos e as tarefas do trabalho, enquanto o líder centrado nas pessoas enfatiza as relações interpessoais com aqueles que lidera (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p. 304). Para melhor entender essas dimensões, os autores elaboraram a figura a seguir relacionada. 
Figura 1 | Comportamentos da Liderança. Fonte: Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 304). 
Um estilo de liderança participativa permite que os colaboradores participem do estabelecimento de planos, da resolução de problemas e da tomada de decisões. Quando a decisão final fica a cargo do líder, esta é chamada de liderança consultivo-participativa, porém, se os colaboradores tomam as decisões pelo grupo, então é a liderança democrático-participativa. O líder autocrático é aquele que deixa claro quem está no controle e quem tem a autoridade e o poder no grupo. O líder liberal dá aos seus subordinados a autonomia total para a tomada de decisão que afetará o grupo (ROBBIN; DECENZO; WOLTER, 2020). 
Hersey e Blanchart (1988) propõem que o estilo de liderança deva “mudar” conforme o nível de maturidade e autodeterminação do grupo que esteja liderando, ou seja, deve se ajustar a situações específicas. A liderança situacional, segundo os autores, é a capacidade de refletir as necessidades dos subordinados. O líder deve estar mais próximo dos seus seguidores, favorecendo seu livre acesso a ele, por meio de portas abertas e notória informalidade.  
Principais características da liderança
Apesar de os esforços acadêmicos não terem sidos suficientes para conseguir isolar os traços de liderança, existe um conjunto de características, segundo Kirkpatrick e Locke (1991), que estão presentes nas pessoas bem-sucedidas em influenciar as demais. De acordo com os autores, são oito: impulso, desejo de influenciar os outros, propensão à extroversão, honestidade e caráter moral, autoconfiança, inteligência, propensão a sentir culpa e conhecimento relevante. Em 2008, o Google começou uma pesquisa interna para entender se os gestores eram importantes dentro da organização, ao que chamaram de Project Oxygen. Por ser uma empresa composta em sua maioria por engenheiros, a dúvida era se, de fato, os gestores faziam diferença em um time. 
Pautados em dados do People Analytics, foi possível demonstrar a relação entre os indicadores de desempenho, satisfação e retenção de pessoas e a qualidade dos gestores. Assim, como já vimos, se o colaborador não entrega o esperado, nem sempre a culpa é apenas dele. Afinal, a liderança ruim desengaja os colaboradores e prejudica a produtividade, aumentando o turnover. Partindo desta pesquisa, o Google elencou os dez “oxigênios” necessários para que um líder seja ótimo (isso para o contexto do Google; vale considerar as diferentes organizações, mas já é uma excelente pesquisa para entendermos mais sobre liderança): 
1. São bons coaches.
2. Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento.
3. Criam um ambiente de time inclusivo, demonstrando preocupação com o sucesso e bem-estar.
4. São produtivos e orientados para resultados.
5. Comunicam-se bem – ouvem e compartilham informações.
6. Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o desempenho.
7. Têm uma visão/estratégia clara para seu time.
8. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times.
9. Colaboram por meio da organização.
10. São bons tomadores de decisão.
 O estudo, além de concluir que os líderes fazem a diferença em um time, elaborou um mapa para identificar quais colaboradores são mais aptos a exercer a função, que exige uma combinação de competências comportamentais (softskills) e competências técnicas (hardskills). O mapa sucessório é um exercício estratégico que visa verificar: 1) quais pessoas estão prontas para assumir atribuições e responsabilidades em maiores níveis de complexidade; 2) a capacidade da organização de desenvolver as pessoas para subir de nível; e 3) possíveis fragilidades no processo de sucessão para posições críticas da organização. A base para a construção do mapa sucessório é a clareza sobre as competências exigidas e os critérios de valorização das futuras lideranças pela organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). 
A essa altura, já compreendemos que os processos de Gestão de Pessoas estão todos interligados. Para pensar o processo sucessório, o processo de avaliação de desempenho se faz necessário, pois auxilia na indicação de sucessores. Assim, ambos os processos – sucessão e avaliação – se influenciam mutuamente, criando um círculo virtuoso.O desenvolvimento também precisa estar alinhado a estes processos, em uma discussão contínua sobre a necessidade do aprimoramento do perfil dos futuros líderes da organização, sob uma análise mais profunda dos aspectos a serem desenvolvidos nas pessoas (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Organizar uma gestão por competências, em que todos os processos estejam integrados entre si e alinhados com as estratégias organizacionais, é fundamental para que qualquer organização prospere. 
Saiba mais
Você se interessou pelo tema da liderança e deseja aprender ainda mais? Que tal apreciar uma leitura inspiradora sobre a trajetória de Renan Dal Zotto? Ele escreveu um livro sobre sua carreira e te ensina a construir uma trajetória de sucesso com liderança, por meio de seis princípios. 
ZOTTO, R. D. Ninguém é campeão por acaso: os 6 princípios inegociáveis para o alto rendimento. São Paulo: Benvirá, 2019
Referências
DUTRA, J.S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017. 
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Management of organization behavior: utilizing human resources. 5 ed. Upper Saddle River, NJ: Prenticfe Hall, 1988. 
JUDGE, T. A. et al. Personality and leadership: a qualitative e quantitative review. Journal of Applied Psychology, ago. 2002, p. 765-780. 
KIRKPATRICK, S. A.; LOCKE, E. A. Leardership: do traits matter? Academy of Management Executive, v.5, n.2, maio 1991, p. 48-60. 
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020. 
STODGILL, R. M.; COONS, A. E. Leader behavior: its description and measerument. Research Monograph, n. 88, Columbus, OH, Ohio State University, Bureau of Business Research, 1951. 
ZOTTO, R. D. Ninguém é campeão por acaso: os 6 princípios inegociáveis para o alto rendimento. São Paulo: Benvirá, 2019. 
Competência desenvolvida na Unidade – Pesquisa de clima organizacional 
A pesquisa de clima possui um impacto direto no engajamento dos colaboradores e permite identificar, por meio do seu feedback, as percepções deles em relação a sua satisfação, ao ambiente de trabalho, às políticas e práticas organizacionais. Essa ferramenta fornece informações relevantes para a tomada de decisão nas organizações e alinhamento estratégico. Antes de aplicar a pesquisa com os colaboradores é fundamental realizar um planejamento estratégico, saber qual o melhor momento para aplicar a pesquisa, qual sua periodicidade, conhecer a fundo a cultura da empresa, estabelecer os principais temas a serem investigados e comunicar os colaboradores da importância da pesquisa e seu prazo para respostas. A conscientização dos colaboradores, transparência sobre as consequências da pesquisa e garantia de que as informações são sigilosas aumenta o engajamento das respostas. A pesquisa precisa ser elaborada em consonância com os objetivos de Gestão de Pessoas e da empresa como um todo. As perguntas precisam ser claras e respeitar a escala escolhida. Após a aplicação da pesquisa, as informações são reunidas para a análise. Gráficos e tabelas podem auxiliar na apresentação dos resultados, uma vez que facilitam a visualização das informações. Inicialmente os resultados são revelados para os gestores, sempre com o cuidado de não expor nenhum colaborador, devendo ser apresentados de uma maneira geral. Assim que os gestores souberem os resultados e tiverem elaborado um plano de ação, contemplando as mudanças necessárias, os resultados devem ser apresentados para todos os colaboradores e o plano de ação precisa ser acompanhado de perto, para se ter certeza de que está sendo executado. 
Por um lado, é importante entender as percepções dos colaboradores para melhor gerir o ambiente de trabalho, a fim de gerar maior satisfação; por outro, avaliar o desempenho do colaborador também é estritamente necessário. A gestão de desempenho é o processo de gestão de expectativas sobre a atuação e/ou resultados dos indivíduos, da organização e de suas unidades constituintes e dos indivíduos. Existem algumas dimensões para avaliar a contribuição do profissional à organização e, dessa forma, devem ser monitoradas: avaliação de metas e resultados, análise comportamental, análise do perfil/potencial e desenvolvimento. O feedback é uma ferramenta importante quando se trata de desempenho e desenvolvimento. Pensar em desempenho é pensar também em seus outros fatores condicionantes como: capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e ambiente/oportunidade. Gerenciar o desempenho é também gerar um ambiente propício para que o protagonismo do colaborador seja aceito e incentivado. O ambiente organizacional é influenciado principalmente por seus líderes. As lideranças são essenciais para engajar e reter os talentos, uma vez que mais de 80% dos profissionais que pedem demissão estão se demitindo do seu gestor, e não necessariamente da organização. Desenvolver líderes nas organizações é fundamental para a manutenção das entregas almejadas. 
Estudo de caso
 Mariana foi recentemente contratada para ser gestora da área de marketing da empresa Cactus. Ela nunca havia assumido uma posição de liderança antes, mas aceitou o desafio pois entendia que poderia facilmente assumir esta posição na nova organização, afinal, passou anos na posição de analista vendo o que seus chefes faziam, e era muito boa nas entregas técnicas da área de MKT. Ela pensava: “eu sei fazer bem, vou saber ajudar os outros a fazerem bem também”. No primeiro ciclo avaliativo anual da empresa Cactus, Mariana precisou avaliar seus subordinados. Preencheu a avaliação, conversou com a Gestão de Pessoas, passou pelo processo de calibração e encaminhou a avaliação por e-mail, para cada um dos seus liderados. Muitos deles, após o recebimento do e-mail, vieram por iniciativa própria conversar com Mariana, mas a especialista Fernanda não fez esse movimento. Mariana foi percebendo que sua relação com Fernanda era diferente, mais estranha do que o habitual. Com receio de que Fernanda estivesse com algum problema, passou a acompanhar mais de perto o trabalho de Fernanda e até microgerenciá-la, para ter certeza de que ela estava fazendo o trabalho da maneira certa e conseguiria entregar no prazo estipulado. Fernanda comentou com seus pares que nunca havia passado por aquela situação, pois não fazia ideia de como Mariana se sentia com o trabalho dela e que a pouca relação que elas tinham, assim que Mariana assumiu a área, havia esfriado. Fernanda adorava a empresa Cactus, não gostaria de sair de lá, mas também não estava feliz no ambiente de trabalho, pois sentia que não estava se desenvolvendo. Um dos colegas, Rodrigo, disse que se sentia da mesma forma, estava desmotivado para trabalhar na empresa, uma vez que, nas demais companhias em que já havia trabalhado, a área de MKT era bem diferente. Rodrigo levantou a hipótese de que o grande problema deles fosse o estilo de liderança de Mariana e sugeriu a Fernanda que fossem conversar com o gestor da área de pessoas.  
 ________
Reflita 
Você é o gestor da área de pessoas da empresa Cactus e ficou surpreso quando Fernanda e Rodrigo bateram juntos na sua porta e perguntaram se poderiam conversar. Você disse que sim, que poderiam entrar e se sentar. Você serviu um café para eles, que puderam contar tudo o que estava acontecendo e seu mal estar em relação à liderança de Mariana. Compreendendo a situação, você disse que conversaria com Mariana e passaria a mentorá-la em suas ações. 
Na qualidade de gestor da área de RH, você chamou Mariana para uma conversa e explicou sobre o mal estar presente na área de MKT. Percebeu que Mariana tinha pouco repertório como liderança e disse que a ajudaria a conduzir melhor a sua área. Diante do exposto por Rodrigo e Fernanda, que ações você sugere para que Mariana possa performar melhor como líder? 
1. Sobre uma pesquisa de clima focada na área de MKT, para que serviria? Como realizar? Quais temas parecem ser mais relevantes? 
2. Faltou feedback da parte de Mariana quando da avaliação de desempenho. O que você explicariapara ela sobre a avaliação e forma de conduzir o feedback? Qual o melhor tipo de feedback? 
3. A pesquisa Google Oxigênio traz grandes insights sobre como ser um melhor líder. Traga quatro pontos para analisar com Mariana que melhor se encaixem na vivência dela com seus subordinados. 
Resolução do estudo de caso
Meu vídeo não funciona
É muito comum as organizações pensarem que a transição para um cargo de liderança é natural. Mas de natural ela não tem nada. A liderança precisa ser desenvolvida pelas organizações, pensando no processo sucessório. Mariana veio de outra empresa e nunca havia vivenciado uma posição de liderança. Apesar de entender que teria facilidade de executá-la por ser boa tecnicamente, desatentou-se de que uma posição de liderança vai muito além das capacidades técnicas de qualquer área. Liderar é influenciar, e fazer com que os outros executem, tão bem ou até melhor do ela mesma era capaz de executar. Ser líder é ter uma escuta ativa, empatia, ser coach. Retomando o que vimos na pesquisa Google Oxigênio, bons líderes: 
1. São bons coaches. Ser coach, conforme o primeiro “oxigênio” do Google, é ser capaz de estar sempre fazendo as perguntas corretas, levar seu liderado a chegar sozinho nas melhores respostas, e não simplesmente fornecer as respostas que ele busca.
2. Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento. Empoderar seu time é permitir que ele tome decisões e não microgerenciar é não ficar em cima do colaborador a todo momento para verificar o que ele está fazendo e como está fazendo, sem liberdade e confiança. 
3. Criam um ambiente de time inclusivo, demonstrando preocupação com o sucesso e bem-estar. Um ambiente onde as pessoas se sintam à vontade para propor novas ideias, práticas, possam questionar decisões e sugerir novos rumos.
4. São produtivos e orientados para resultados. Mais do que simplesmente cobrar dos subordinados, os líderes colocam a mão-na-massa para ajudar os colaboradores a realizar as entregas; mais do que estabelecer metas, mostram o caminho para atingir os resultados, criam uma cultura em que todos podem prosperar. 
5. Se comunicam bem – ouvem e compartilham informações. Acima de tudo, o líder precisa ter uma escuta empática, entender com clareza o que seu time está trazendo.
6. Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o desempenho. Demonstram genuína preocupação com o desenvolvimento de cada colaborador e o ajuda a traçar trilhas de desenvolvimento; discutem o desempenho com verdade e amor, trazendo feedbacks poderosos.
7. Têm uma visão/estratégia clara para seu time. O líder precisa ter uma visão clara da estratégia da organização e, assim, conduzir uma estratégia coerente para seu time, auxiliando-o a chegar na visão desenhada (em grupo e individualmente).
8. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times. Ou seja, são tecnicamente capacitados para auxiliar os colaboradores no dia a dia.
9. Colaboram através da organização. Fazem conexão entre as diversas áreas da empresa e possuem a percepção do local de encontro dos projetos.
10. São bons tomadores de decisão. A equipe precisa enxergar em seus gestores a capacidade de tomar boas decisões.
A pesquisa de clima, dentro do contexto acima relacionado, seria importante para se ter uma visão mais ampla daquilo que os subordinados de Mariana estão sentindo em relação à sua forma de liderar, ao ambiente de trabalho e até ao trabalho em si. Estas podem ser importantes dimensões para serem questionadas na pesquisa de clima. A partir dos resultados, é possível estabelecer planos de ação condizentes com as demandas apresentadas. 
Você ainda precisa explicar melhor para a Mariana sobre a avaliação de desempenho e como dar feedback para os seus subordinados. O feedback é fundamental para que o colaborador entenda como está sendo visto pela organização, para repactuar as expectativas de ambas as partes. O feedback deve ser constante e não apenas uma etapa da avaliação de desempenho. Você deve explicar para Mariana a importância das conversas individuais com seus colaboradores.
Resumo visual
Figura 1 | Clima Organizacional. Fonte: elaborado pelo autor.
Referências
 HARRELL, M; BARBATO, L. Great managers still matter: the evolution of Google’s Project Oxygen. Re:work, 2018. Disponível em: https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/. Acesso em: 8 nov. 2022. 
Exercício
Questão 1
Correta
Questão com problema?
Sobre Clima Organizacional,  Luz (2003), aponta que um clima organizacional ruim pode trazer várias consequências para a organização, como:
I. Aumento do turnover.
II. Desinteresse pelas necessidades dos outros.
III. Controle de material.
IV. Baixa expectativa quanto a promoções.
V. Baixo comprometimento com o trabalho.
Aponte as alternativas que correspondem de forma verdadeira ao enunciado.
Sua resposta
Correta
I, II, IV, V.
Comentário
Resposta Correta: Alternativa C. Resposta Comentada: Um clima ruim prejudica a empresa de diversas maneiras, por exemplo, crescimento do turnover, desinteresse geral, baixa produtividade, expectativas baixas quanto a promoções, entre outros.
Questão 2
Correta
Questão com problema?
É um dos fundamentos da pesquisa de clima organizacional saber o que pensam os colaboradores sobre a empresa em que trabalham. Além de estratificar por respostas, é possível que se tenha um número que corresponde ao resultado geral da pesquisa, que é conhecido como:
Assinale a alternativa correta:
Sua resposta
Correta
Índice de Satisfação Geral.
Comentário
Resposta Correta: Alternativa A. Resposta Comentada: O índice de satisfação geral aponta para a satisfação que a empresa apresenta como um todo. A estratificação auxilia em outras análises mais específicas
Questão 3
Correta
Questão com problema?
Segundo a consultoria Endeavor, o clima organizacional está entre os principais pilares para o
crescimento de uma empresa. Conhecer o clima organizacional ajuda a empresa a se organizar, agindo em busca de melhorias nos pontos desfavoráveis. Isso ocorre porque:
I. Um clima bom proporciona colaboradores engajados com seus trabalhos.
II. Um clima bom proporciona inovação, o que melhora a competitividade.
III. Entender o clima organizacional faz parte de uma estratégia.
IV. Profissionais engajados melhoram o clima da organização.
V. O clima organizacional favorável proporciona novas oportunidades.
Estão corretas as afirmações:
Sua resposta
Correta
Todas as afirmativas.
Comentário
Resposta Correta: Alternativa E. Resposta Comentada: De acordo com  as alternativas apresentadas, todos esses fatores somados auxiliam a organização a obter os melhores resultados, sendo assim todas estão corretas.
Questão 4
Correta
Questão com problema?
Uma gestão eficaz do clima organizacional é uma ação estratégica, uma vez que a satisfação dos colaboradores faz diferença na produtividade destes. A pesquisa de clima organizacional auxilia a empresa a verificar o que
pode ser melhorado, e aplicar as etapas é fundamental para o sucesso do processo (LUZ, 2003).  As principais etapas são:
I. Obter o apoio e aprovação da direção.
II. Montar a ferramenta.
III. Definir as variáveis.
IV. Definir o plano de ação.
V. Divulgar os resultados.
Assinale a alternativa que demonstra a ordem correta das etapas.
Sua resposta
Correta
I, II, III, IV, V.
Comentário
Resposta Correta: Alternativa E. Resposta Comentada: A ordem correta das etapas ocorre de acordo com a apresentação das asserções, ou seja, I, II, III, IV e V.
Questão 5
Correta
Questão com problema?
De acordo com pesquisas realizadas na Europa, EUA e Brasil, Nery (2015), aponta que os colaboradores se engajam e se comprometem quando:
I. Conhecem os valores da organização.
II. Se sentem reconhecidos pela organização.
III. Sabem das estratégias de negócio.
IV. Confiam que a empresa é honesta ao expor seus resultados.
V. São envolvidos nas decisões, ajudando nas conquistas pessoais e profissionais.
Assinale a alternativa correta.
Sua resposta
Correta
Todas as afirmações
Comentário
Resposta Correta: AlternativaE. Resposta Comentada: Todos os fatores estão corretos e, ao serem aplicados, melhoram bastante a satisfação dos colaboradores e, consequentemente, o clima organizacional.