Desenvolvimento de Pessoas e Organizações

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ObjetIvOs de aprendIzagem 
Após estudar este capítulo, você estará ca-
pacitado para:
»» Definir as necessidades de mudanças 
pessoais e organizacionais.
»» Compreender a onda de reestruturações 
rumo à inovação. 
»» Empreender um programa de criativida-
de e inovação.
»» Descrever as etapas da mudança organi-
zacional.
»» Definir os métodos de desenvolvimento 
de pessoas.
»» Descrever as técnicas de desenvolvimen-
to organizacional.
O Que será vIstO adIante 
»» Os novos tempos.
»» Uma onda de reorganizações.
»» Gestão do conhecimento corporativo.
»» Criatividade e inovação.
»» Mudança organizacional.
»» Desenvolvimento de pessoas.
»» Desenvolvimento organizacional.
desenvolvIMento de pessoas e de oRGanIzações
CaPítulo 13
CasO IntrOdutórIO: o Banco Planetário 
Como presidente do Banco Planetário, Pedro Behring 
recebeu a incumbência de colocá-lo entre os melhores 
bancos do país. A preocupação com a qualidade dos ser-
viços passou a ser a prioridade para as 60 agências espa-
lhadas pelo país. Mas, na prática, as coisas não aconteciam 
como Pedro pretendia. A empresa continuava lenta, moro-
sa, burocratizada e com serviços medíocres. Pedro reuniu 
toda a diretoria para analisar se o problema era técnico ou 
humano. Queria estimular a área de relações humanas 
(RH) para servir de ponta de lança nas mudanças necessá-
rias. Na reunião, Pedro perguntou ao diretor de RH o que 
se deveria fazer. O que fazer no lugar do diretor de RH? 
A busca do desenvolvimento mútuo e continua-
do entre organizações e pessoas é, sem dúvida, um 
dos aspectos mais importantes da moderna gestão de 
pessoas (GP). A legitimidade da área está fortemente 
vinculada à capacidade de desenvolver pessoas – a 
única forma de ultrapassar os obstáculos que se colo-
cam para o futuro das organizações e torná-las perma-
nentemente atualizadas e viáveis. Mas os processos de 
capacitação e desenvolvimento das pessoas envolvem 
questões complexas como preparação de lideranças, 
introdução do coaching e mentoring, educação corpo-
rativa continuada, gestão do conhecimento, aquisição 
de novos talentos e aprendizado organizacional. 
O treinamento é um esforço de melhora indivi-
dual. Como tal, é indispensável, mas insuficiente para 
as necessidades organizacionais de um mundo em 
constante mudança. Torna-se necessário um esforço 
mais amplo e compreensivo de mudança e melhora 
organizacional. E por quê? Simplesmente porque esta 
é uma era de instabilidade e mudanças que requerem 
pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis, mutáveis 
e inovadoras. Os novos tempos exigem novas organi-
zações e uma nova postura das pessoas.
os noVos temPos
A maioria das organizações foi estruturada e organi-
zada nos costumeiros padrões de relativa estabilidade e 
permanência. O tradicional modelo organizacional em 
336 parte v – desenvoLvendo pessoas
que elas se inspiraram foi moldado no início do século 
XX para as condições da Era Industrial. As organizações 
eram feitas para durar para sempre, como se fossem 
prontas, perfeitas e acabadas e não requeressem melho-
rias ou ajustes com o passar do tempo. As principais ca-
racterísticas do modelo tradicional e mecanístico eram: 
comando centralizado pela hierarquia e controle exter-
no e absoluto do desempenho das pessoas, cargos defi-
nitivos com atribuições delimitadas e tarefas simples e 
repetitivas, regras e regulamentos para impor ordem e 
eficiência, departamentos funcionais com objetivos es-
pecíficos e orientados para especialidades, um modelo 
estático e conservador de negócio no qual não se prevê 
qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o mun-
do fosse fixo e não sofresse mudanças. 
Mas os tempos mudaram. Hoje, em plena Era da 
Informação e globalização do mundo dos negócios, a 
crescente mudança e a instabilidade ambiental colo-
cou em cheque o antigo modelo rígido e definitivo de 
organização, que passou a ter pouca serventia nos tem-
pos atuais. O ambiente que circunda as organizações 
tornou-se instável e imprevisível, e o tradicional mo-
delo organizacional não funciona nessas condições. É 
preciso mudar as organizações para que elas possam 
ser adaptativas e competitivas na era atual (Figura 1).
rH de HOje: o show da General Electric 1 
Quando assumiu a presidência da General Electric (GE), 
em 1981, Jack Welch encontrou uma empresa burocratiza-
da e voltada para o seu interior. Welch sinalizou os esforços 
iniciais para a renovação da cultura organizacional em um 
programa de 10 anos de inovações, que foi considerado um 
dos mais agressivos da história das empresas. Sintomatica-
mente, Welch começou queimando o Blue Books da GE – o 
guia de treinamento gerencial da empresa. Os tradicionais 
programas de treinamento focavam apenas em análises e 
habilidades. Trabalhando em conjunto com o diretor de trei-
namento da GE e com a Universidade de Michigan, Welch 
impôs a abordagem de aprendizagem por ação (action 
learning): os 3.500 executivos da GE em equipe devem re-
solver problemas de negócios identificados pelos dirigen-
tes da companhia. Problemas como o mercado financeiro 
da Índia ou como competir com os concorrentes, como 
Electrolux, Toshiba ou ABB Asea Brown Boveri, passaram a 
ser ventilados nos novos programas de desenvolvimento 
de pessoal. No final de cada mês, cada equipe mostrava 
as soluções a Welch e à diretoria da GE. Refletindo o impe-
rativo da competição global, os executivos-estudantes da 
GE passavam pela livraria, aprendiam fazendo e iam para o 
aeroporto enfrentando o mundo por meio de entrevistas e 
pesquisas. Pé na estrada e mãos à obra. 
A teoria administrativa tem demonstrado que os 
ambientes estáveis exigem organizações rígidas e me-
canísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem 
organizações orgânicas. A Era Industrial se caracteri-
zou por um ambiente estável, de permanência e con-
servação. Por essa razão, as organizações mecanísticas 
e burocráticas proliferaram na maior parte do século 
XX. Com a Era da Informação, a mudança acelerou e o 
Ambiente estável e previsível Ambiente instável e imprevisível
As demandas do produto ou do serviço oferecido pela 
organização são estáveis e previsíveis. O ciclo de vida do produto 
é longo
As demandas do produto ou do serviço oferecido pela 
organização mudam dramaticamente, pois os concorrentes 
introduzem produtos melhorados
Os concorrentes não mudam suas estratégias e nem mudam 
seus produtos e serviços
Os concorrentes fazem mudanças súbitas e inesperadas nas 
estratégias e nos produtos/serviços
A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos 
são lentos e evolucionários. A necessidade de mudanças nos 
produtos/serviços pode ser prevista antecipadamente
A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos 
são rápidos e intensos. As organizações investem em pesquisa e 
desenvolvimento para inovar constantemente
As políticas governamentais quanto à regulamentação e à 
taxação da indústria mudam pouco com o passar do tempo
As políticas governamentais mudam rapidamente a respeito da 
regulamentação e da taxação, para acompanhar a onda de novos 
produtos/serviços que são introduzidos pelas empresas
fIgura 1 Ambiente estável em comparação com ambiente mutável.
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 337
mundo dos negócios se transformou em um ambiente 
instável e turbulento, abrindo as portas para organi-
zações orgânicas e flexíveis que melhor se ajustam às 
novas características ambientais. As características do 
modelo orgânico passaram a ser: redução dos níveis 
hierárquicos e descentralização; autocontrole e auto-
direção do desempenho pelas próprias pessoas; cargos 
mutáveis e constantemente redefinidos; tarefas mais 
complexas e diferenciadas; trabalhos não mais indi-
vidualizados, mas desempenhados em equipes mul-
tifuncionais, autogeridas e empoderadas; interação 
constante para a busca da eficácia; órgãos flexíveis e 
mutáveis cada vez mais substituídos por equipes: um 
modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilida-de e adaptação ao mundo exterior. 
A passagem de um ambiente estável para um ins-
tável está permitindo que as organizações migrem da 
estrutura mecanística e tradicional para a estrutura 
orgânica e moderna. Uma verdadeira onda de reorga-
nizações foi responsável por essa migração (Figura 2).
gp de HOje: o que as empresas têm pela 
frente 3 
A pesquisa do Programa de Estudos em Gestão de Pes-
soas (Progep) da Faculdade de Economia, Administração 
e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), 
feita em 2003, mostra que três desafios devem concentrar 
a atenção dos gestores:
1. Ampliar os mercados de atuação da empresa (57%).
2. Reduzir custos (39,8%).
3. Promover estruturações internas (29,6%).
As estratégias competitivas consideradas mais relevan-
tes para os negócios são:
1. Orientação para excelência operacional, revendo pro-
cessos e reduzindo custos como estratégia crucial (para 
37,6% das empresas pesquisadas).
2. Orientação para serviços (22,6%).
3. Busca de intimidade com o cliente (18,8%).
4. inovação em produtos (16,7%).
As competências organizacionais consideradas cruciais 
são:
1. GP: que alcançou destaque absoluto (73,4%).
2. Gestão de negócios (59,9%).
3. Gestão da inovação em produtos (40,8%).
A arquitetura estratégica deve exigir um modelo de GP 
bastante diferente daquele que ainda prevalece na maio-
ria das organizações.
fIgura 2 Organizações mecanísticas e orgânicas.2
Organizações mecanísticas Organizações orgânicas
Ênfase na cadeia de comando Despreocupação com a cadeia de comando
Divisão funcional do trabalho, problemas e tarefas relativos à 
organização como um todo são decompostos em atividades 
especializadas
Estrutura de trabalho divisionalizada e autossuficiente. A 
responsabilidade pelo trabalho não é vista como um campo 
limitado de direitos, obrigações e métodos
Os cargos são altamente especializados, definidos e 
permanentes
Os cargos não são claramente definidos, mas continuamente 
ajustados e redefinidos às demandas da situação
Utilização da hierarquia formal como meio de coordenação A comunicação é feita por uma estrutura matricial ou em rede
As descrições de cargo são detalhadas para proporcionar 
definição precisa de direitos, obrigações e métodos técnicos para 
desempenhar cada cargo
A comunicação é mais lateral que vertical e há ênfase sobre a 
consulta mais que sobre o comando. A comunicação transita mais 
informações e sugestões do que instruções e decisões
A interação entre funcionários é vertical, entre superior e 
subordinados Há o comprometimento que motiva os funcionários a manter o 
autocontroleO comportamento é governado por instruções e decisões 
tomadas pelos superiores
338 parte v – desenvoLvendo pessoas
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
o Banco Planetário
A primeira providência que Pedro Behring tinha 
em mente era dotar o Banco Planetário de uma nova 
estrutura organizacional orgânica e baseada em 
equipes. A segunda era a mudança da cultura tra-
dicional para uma nova cultura baseada no capital 
humano e na participação das pessoas. Mas como 
fazer tudo isso em uma organização tradicionalista 
e territorialmente dispersa? Pedro pediu uma suges-
tão do diretor de RH. O que fazer no lugar de Pedro?
uma onda de ReoRganIzações
As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas 
por uma intensa onda de reorganizações nas maio-
res empresas do mundo todo. Falou-se muito em 
reengenharia, downsizing, rightsizing, reestrutura-
ções, fusões, terceirização (outsourcing), quarteiriza-
ção e coisas do gênero. Muitas organizações deixa-
ram de lado o organograma tradicional e passaram 
a inovar em termos de estrutura organizacional e 
organização do trabalho. E não o fizeram pela mera 
vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas 
pela imperiosa necessidade de se tornarem mais 
ágeis, flexíveis, inovadoras e rápidas no gatilho. 
Muitas delas comprimiram a hierarquia e cortaram 
níveis intermediários e inverteram as bolas fazendo 
com que as pessoas que se relacionam com o cliente 
externo se tornassem os elementos mais importan-
tes da organização. Em vez de servir verticalmente à 
hierarquia, o pessoal da linha de frente passou a ser-
vir horizontalmente ao cliente, tendo a organização 
como retaguarda ou como ferramenta de trabalho, 
como foi o caso pioneiro da Scandinavian Airlines 
System (SAS). 
Nessa onda de reestruturações, as pessoas dei-
xaram de ser um recurso produtivo ou mero agen-
te passivo da administração para se tornar agentes 
ativos e proativos do negócio. Os ativos tangíveis – 
como capital financeiro, instalações e maquinário, 
que podem ser comprados em qualquer lugar do 
mundo como commodities – perderam espaço para 
ativos intangíveis – como conhecimentos, habili-
dades e competências, que devem ser construídos e 
desenvolvidos sob medida para o negócio da orga-
nização. 
gp de HOje: para quem as pessoas trabalham? 4 
O presidente da Asea Brown Boveri (ABB) do Brasil 
afirma que “a empresa não trabalha para o presidente, mas 
para o cliente. O presidente está aqui para agregar valor. O 
seu papel é olhar no longo prazo”. E qual foi a sua maior 
realização no comando da ABB? A resposta dele: não foi au-
mento de vendas. Nem lucro maior. Foi sim a importância 
dada às pessoas. Ele acabou com o cartão de ponto para o 
pessoal. “A empresa precisa demonstrar confiança para seu 
pessoal. O que importa para a ABB é fabricar produtos com 
elevada qualidade e no tempo certo. A que horas o colabo-
rador vai trabalhar, não interessa. Mais importante do que o 
horário são os resultados do seu trabalho”, diz ele. Quando 
Roberto Goyzueta era presidente da Coca-Cola Co., dizia 
que o seu trabalho tinha um objetivo único: agregar valor à 
companhia, aos clientes, aos investidores, aos fornecedores 
e, principalmente, aos colaboradores. São eles que fazem a 
companhia. No fundo, ele queria se referir aos resultados a 
serem ofertados aos stakeholders da companhia.
gestão do conHecImento coRPoRatIVo
Tudo depende do conhecimento: pensar, raciocinar, 
decidir, fazer. Segundo Drucker, o conhecimento é a in-
formação que transforma algo ou alguém no sentido de 
realizar ações ou em função de dotar o indivíduo ou a 
instituição da capacidade de agir de maneira diferente 
ou mais eficiente.5 Conhecimento significa informação 
estruturada e capaz de agregar valor e gerar riqueza.
gp de HOje: conhecimento como riqueza 
O conhecimento é uma mistura de experiência con-
densada, valores, informações contextuais e insight (discer-
nimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura 
para a avaliação e a incorporação de novas experiências e 
informações. O conhecimento está na mente das pessoas. 
As pessoas transformam a informação em conhecimen-
to, fazendo comparações, analisando as consequências, 
buscando as conexões e conversando com outras pessoas 
sobre as informações recebidas. Nas organizações, o co-
nhecimento está embutido em documentos, rotinas, pro-
cessos, práticas e normas organizacionais. O conhecimen-
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 339
to conduz à ação no desenvolvimento de novos produtos 
ou serviços, na tomada de decisões acertadas em relação 
aos clientes, na formulação de estratégias para enfrentar 
os concorrentes, na logística a ser adotada, etc. Quando o 
conhecimento deixa de evoluir, transforma-se em opinião 
ou, o que é pior, em dogma. Pela sua importância, o conhe-
cimento está sendo considerado um ativo corporativo e as 
empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário 
geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à obten-
ção de valor em outros ativos tangíveis.6 
Quanto mais as empresas dominam o conhecimento, 
tanto maior a sua vantagem competitiva. E por que o co-
nhecimento é vital? Porque todos os aspectos intangíveis 
que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são 
baseados em conhecimento: know-how técnico, projeto 
de produto, estratégias de marketing, entendimento do 
cliente, criatividade pessoal e inovação. A inteligência hu-
manaestá por trás disso tudo.7
O conhecimento é muito mais do que uma pessoa 
ou um grupo de pessoas sabe e conhece. Ele é também 
o que a organização sabe e conhece e é continuamen-
te agregado e ampliado a partir de fontes internas e 
externas por anos ou décadas de história. Mas o co-
nhecimento não é formado ao acaso. Ele precisa ser 
administrado, isto é, planejado, organizado, dirigido e 
monitorado. A gestão do conhecimento (GC) é o pro-
cesso pelo qual as organizações geram valor a partir do 
capital intelectual e de ativos intelectuais.8 
Quando se fala em geração de valor, isso significa 
compartilhar e aproveitar os ativos intelectuais entre 
colaboradores, gerentes e dirigentes para transformá-
-los em resultados concretos. Representa o esforço 
para descobrir e aprender novas e melhores práticas, 
novas e melhores soluções, novos produtos e servi-
ços. Conhecimento é a principal base do capital inte-
lectual das organizações. 
O capital intelectual representa o inventário de re-
lacionamentos e conhecimentos gerados pela organi-
zação e expressos nos seguintes aspectos: 9
•» Tecnologia: patentes, processos, produtos e serviços.
•» Informação: conhecimento de clientes, fornecedo-
res, concorrência, entorno, oportunidades e pesquisas.
•» Habilidades e competências: desenvolvidas pe-
los colaboradores.
•» Inovação: solução de problemas em equipe, comu-
nicação, gestão de conflitos, desenvolvimento de 
inteligência competitiva.
•» Stakeholders: envolvidos de maneira sistêmica no 
negócio da organização. 
Tudo unido, conjugado e orientado para criar va-
lor de forma contínua por meio de todos os membros 
da instituição. Em poucas palavras, é a soma do que 
sabem todos em uma organização e que proporciona 
a ela uma vantagem competitiva no mercado e em re-
lação ao seu futuro.
A GC trata da identificação do que se sabe ou do 
que se deve saber em uma organização. Significa criar, 
capturar, arquivar, organizar, sistematizar, disseminar 
e aplicar o conhecimento de maneira a rentabilizá-lo. 
Envolve informação e expertise entre os colaboradores 
com interesses e necessidades similares para criar ino-
vação e gerar retorno. Em resumo, a GC está vinculada 
à decisão sobre qual é o conhecimento crítico que im-
porta realmente à organização e que serve aos seus pro-
pósitos e permite proporcionar resultados concretos. 
A maioria dos sistemas de GC é facilitada pela tec-
nologia da informação (TI) e pela internet. Apesar da 
base tecnológica (hardware e software), a GC é mais 
sobre pessoas, relações de trabalho e comunicação. Na 
verdade, é uma filosofia administrativa que combina 
boas práticas em GC proposital com uma cultura de 
aprendizagem organizacional no sentido de melhorar 
o desempenho dos negócios.10 
dICa: gestão do conhecimento 
A GC refere-se à criação, identificação, integração, recu-
peração, compartilhamento e utilização do conhecimento 
na empresa. Está voltada para a criação e a organização de 
fluxos de informação nos e entre os vários níveis organi-
zacionais, para gerar, incrementar, desenvolver e partilhar 
o conhecimento na organização, sobretudo para incentivar 
trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. 
Ao contrário do que acontecia antigamente – quando as 
empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete 
chaves por meio da confidencialidade –, a GC (knowledge 
management) procura orientar a empresa inteira para pro-
duzir o conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo 
e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos 
processos e produtos da empresa. E esse valor é alcançado 
mediante o compartilhamento do conhecimento e repre-
senta a essência da inovação. O segredo não mais está em 
deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas divulgá-lo 
em toda a organização, em distribuir e disseminar, e não 
retê-lo ou escondê-lo (Figura 3).
340 parte v – desenvoLvendo pessoas
dICa: desafios da gestão do conhecimento 
Os três principais desafios da gestão do conhecimento 
são:11
1. criar uma infraestrutura administrativa do conhe­
cimento: essa tarefa envolve a construção de redes, 
bancos de dados, estações de trabalho, etc. Muitas or-
ganizações desenvolvem centros de aprendizagem ou 
universidades corporativas para essa finalidade. Outras 
definem um executivo de alto nível – como um gerente 
do conhecimento – para tocar e desenvolver o assunto.
2. construir uma cultura do conhecimento: derrubar 
barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e 
a manutenção do conhecimento nos vários departamen-
tos da organização. Isso envolve a mudança da cultura or-
ganizacional para incrementar o valor do conhecimento. 
Está trazendo uma nova concepção do treinamento – e 
do aprendizado – como um processo de comunicação do 
conhecimento. Assim, os profissionais de GP tornam-se 
agentes de aprendizado e consultores em desempenho.
3. administrar resultados: para saber qual é a melhor for-
ma de gestão do conhecimento que ajuda a fazer ou eco-
nomizar recursos e documentar o impacto econômico.
tipos de conhecimento
Nonaka e Takeuchi desenvolveram um modelo 
coerente que relaciona o processo de inovação a co-
nhecimentos tácitos e explícitos.11 Para ambos, o co-
nhecimento pode ser:
•» Tácito: é altamente subjetivo, difícil de comunicar, 
registrar, documentar ou ensinar aos outros, pois está 
no indivíduo e na maneira como este interpreta a 
realidade. É o conhecimento como resultado do pro-
cessamento de informações e do aproveitamento dos 
insights subjetivos e das intuições dos funcionários e é 
amplamente aceito. No modelo japonês, é o ponto de 
partida do processo de inovação na organização. 
•» Explícito: quando é objetivo, claramente descritível 
e possível de ser codificado em documentos, práti-
cas e treinamento. Toda documentação, modelos de 
negócios, projetos, procedimentos e métodos são 
exemplos. O conhecimento explícito é aquele que se 
pode comunicar e transmitir. No modelo ocidental, 
é o conhecimento útil, aquele que pode ser formali-
zado, sistematizado e facilmente comunicável.
Os conhecimentos das pessoas e organizações – 
sejam tácitos ou implícitos – não podem ser isolados, 
pois interagem entre si gerando exponenciação, como 
mostra a Figura 4.
Formalização
Aprendizagem
Ambiente
Aquisição
Aplicação
Construção e 
expansão
DisseminaçãoRetroação
A roda da gestão 
do conhecimento
Internalização
Externalização
Combinação
Socialização
Tempo
Indivíduo Grupo Organização
Dimensão 
epistemológica
Dimensão 
ontológica
Co
nh
ec
im
en
to
ex
pl
íci
to
Co
nh
ec
im
en
to
tá
cit
o
fIgura 3 A incessante roda da gestão do conhecimento.11
fIgura 4 Diferentes tipos de conhecimento requerem dife-
rentes abordagens de CG.11
As empresas que criam conhecimento são aquelas 
que sistematicamente criam novas competências, dis-
seminam pela organização inteira e as incorporam ra-
pidamente a novas tecnologias e produtos pela espiral 
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 341
baseada em processos de conversão do conhecimento 
implícito em explícito, envolvendo desde o indivíduo 
até o grupo, a organização e o ambiente.12 Daí os quatro 
modelos de conversão do conhecimento 11 (Figura 5).
ção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância 
e variedade. Essas condições habilitadoras se resumi-
riam nas seguintes práticas que a alta administração 
deveria garantir:12
•» Conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhe-
cimento que deve ser desenvolvido na organização.
•» Uso constante de metáforas, analogias e modelos 
para direcionar os esforços das pessoas.
•» Verbalização de conceitos, até certo ponto ambí-
guos, que permitam o aparecimento de novos sig-
nificados e maneiras de se pensar as coisas.
•» Criação de um constante senso de urgência para 
aumentar a tensão criativa.
•» Estímulo à variedade por meio de frequentes mu-
danças da estrutura organizacional, por exemplo.
•» Estímulo ao compartilhamento de informações ba-
seado no apoio ao trabalho em equipes multidisci-plinares com algum grau de autonomia.
Sem dúvida, a maior vantagem competitiva de 
uma organização se baseia no capital humano, ou me-
lhor, no conhecimento tácito que seus funcionários 
possuem. Este é realmente difícil de ser imitado ou co-
piado. E é, ao mesmo tempo, invisível, pois reside na 
cabeça das pessoas. A GC está intrinsecamente ligada à 
capacidade das organizações em utilizar e combinar as 
várias fontes e tipos de conhecimento organizacional 
para desenvolver competências específicas e capacida-
de inovadora que proporcionem novos produtos, pro-
cessos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.12
A GC pressupõe como base a gestão da informação 
que proporcione o hardware e o software necessários 
para capturar, organizar, formalizar, disseminar e com-
partilhar a informação para a educação corporativa.
Em outra linha de pensamento, Itami define quatro 
tipos de conhecimento organizacional:13
1. Conhecimento ou especialização: em determi-
nada disciplina ou indústria.
2. Conhecimento metodológico: sobre como abor-
dar tipos de projetos ou problemas.
3. Conhecimento social: para entender a interação 
humana e facilitar os processos comunicativos, 
particularmente o intercâmbio de conhecimentos.
4. Know-how: para colocar o conhecimento em ação, 
com base na prática e na experiência.
fIgura 5 Modelos de conversão de conhecimento.
Conhecimento
tácito 
para 
Conhecimento 
explícito
Conhecimento para Conhecimento
 tácito explícito
Internalização
Externalização
Combinação
Socialização
1. Socialização: é o processo pelo qual experiências 
são compartilhadas e, a partir delas, conhecimen-
tos tácitos ou modelos mentais e habilidades técni-
cas são criados. É o caso do treinamento no local de 
trabalho, sessões informais, interações com clien-
tes. Na tradição ocidental, este conceito se aproxi-
ma ao da cultura organizacional.
2. Externalização: é o modo de conversão mais im-
portante, pois permite a criação de novos conceitos 
explícitos. Na tradição japonesa, envolve a articula-
ção do conhecimento tácito em explícito pelo uso 
de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e mo-
delos. Segundo Takeuchi e Nonaka, este conceito 
está ausente da teoria organizacional ocidental.
3. Combinação: baseia-se na troca de informações 
explícitas e no paradigma da TI. É o modelo mais 
frequente no ocidente. Envolve o uso de mídias 
como documentos, reuniões formais, conversas 
telefônicas e redes computadorizadas. A educação 
formal está incluída neste tipo. É por este processo 
que surgem os protótipos e modelos reais.
4. Internalização: é um processo equivalente ao 
aprender fazendo (learning by doing), em que os 
membros da organização vivenciam o resultado 
prático do novo conhecimento. Isso significa o co-
nhecimento operacional que os autores identificam 
com os conceitos das organizações que aprendem.
Os processos de conversão do conhecimento re-
querem certas condições habilitadoras, como inten-
342 parte v – desenvoLvendo pessoas
Além disso, o conhecimento é armazenado de qua-
tro maneiras diferentes:14
1. Nas cabeças das pessoas: por meio de educação for-
mal, experiência, intercâmbio de informações, etc.
2. Em sistemas técnicos: no decorrer dos anos por co-
letas de dados, análises, codificação, reestruturação e 
redesenho. Alguns exemplos são: manuais, procedi-
mentos de trabalho e estruturas de banco de dados.
3. Em sistemas administrativos: tanto formais quan-
to informais, como em regras, procedimentos, estilos 
de administração, gerenciamento de projetos, con-
trole de qualidade e gerenciamento de informações.
4. Em normas e valores: para manter o conjunto do 
que foi descrito anteriormente como entendimen-
to compartilhado de como o aprendizado deve 
ocorrer e também a franqueza, a curiosidade e a 
maneira de lidar com conflitos de interesses.
A GC envolve três níveis de integração, conforme 
demonstrado na Figura 7.
a organização que aprende
Esta é a era da aprendizagem organizacional: orga-
nizações que aprendem por meio de pessoas, valores 
e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar conti-
nuamente seu desempenho pelas lições da experiên-
cia. As molas mestras da aprendizagem organizacio-
nal são a criatividade e a inovação. As organizações e 
seus gerentes devem se adaptar constantemente a no-
vas situações para que possam sobreviver e prosperar 
– o que requer administração progressiva. Nas orga-
Conhecimento:
Hardware e software Talentos e competências
Objetivos:
Incentivar a criatividade
Promover a inovação
Compreender os produtos e os serviços
Compreender os requisitos do cliente
Antecipar-se às necessidades do cliente
Ajudar a construir melhores serviços
Compreender os processos do negócio
Compreender os stakeholders
Melhorar a inteligência competitiva
Proporcionar retorno do conhecimento
Aumentar o capital humano
Aumentar o capital intelectual
Gestão de informação Gestão do conhecimento
Capturar
Adquirir
Organizar
Formalizar
Disseminar
Compartilhar
Promover
Aprender
Construir
Aplicar
Proporcionar retroação
Alcançar resultados
fIgura 7 Pirâmide dos três níveis da GC.15
fIgura 6 Transformação do conhecimento em riqueza organizacional.
Nível 3
Inteligência 
organizacional
Nível 2
Criação, compartilhamento 
e gestão da informação
Nível 1
Gestão da documentação
Integração 
do trabalho
Aumenta o know-how organizacional
Funciona como apoio ao desempenho
Interage com bancos de dados operacionais
Ajuda a construir redes de expertise
Captura e distribui expertise
Promove gestão da informação em tempo real
Ajuda a comunicação e a colaboração
Ajuda a criar novos conteúdos
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CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 343
nizações que aprendem, as pessoas estão expandindo 
continuamente a capacidade de aprender e criar os 
resultados desejados ao mesmo tempo que absorvem 
novas maneiras de pensar, aumentam as ambições e 
aprendem umas com as outras. Senge descreveu cin-
co disciplinas que, no conjunto, constituem os ingre-
dientes principais de uma organização que aprende:16
1. Pensamento sistêmico: é a quinta disciplina, porque 
permite que todas as demais funcionem juntas para 
o benefício da empresa. Proporciona um meio de en-
tender a complexidade do negócio e entrever o inter-
-relacionamento das partes em vez de instantâneos do 
status quo ou cadeias lineares de causa e efeito. A base 
fundamental desta disciplina é o feedback, isto é, como 
as ações podem causar, reforçar ou cancelar umas às 
outras. As pessoas devem descartar velhos modos de 
pensar e as rotinas padronizadas para resolver proble-
mas ou desempenhar cargos para adotar novas ma-
neiras de pesquisar, testar, melhorar e inovar.
2. Domínio pessoal: refere-se à habilidade de esclare-
cer e aprofundar a visão pessoal, focalizar a energia, 
desenvolver o foco e ver a realidade objetivamente. 
É o autodescobirmento que leva ao autoentendi-
mento. As pessoas expandem continuamente as 
habilidades de criar e inovar, comunicam-se aberta-
mente com as outras (por meio das fronteiras verti-
cais e horizontais) sem temer críticas ou punições.
3. Modelos mentais: são pressuposições a respeito de 
como se conhece o mundo exterior. Definem como 
se imagina poder interagir com o mundo com suces-
so. Recebem o nome de paradigmas. São sistemas de 
pensamento. As pessoas devem pensar em termos 
de processos, padrões e inter-relações da organiza-
ção com o ambiente como parte de um sistema de 
relações, e não simplesmente em coisas estáticas.
4. Visão compartilhada: emerge de visões pessoais, deri-
vando energia e alimentando o comprometimento na 
medida em que evolui. Quanto mais as pessoas com-
partilham a visão ou se associam a ela, tanto maior a 
probabilidade de sentirem que é realizável. As pessoas 
devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo 
que pretendem criar.
5. Aprendizado em equipe: exige a disciplina de sus-
pender as pressuposições pessoais e pensar juntos 
sobreaprender a reconhecer padrões de interação e 
como eles podem tanto prejudicar quanto acentuar o 
aprendizado. Senge faz uma diferenciação entre diá-
logo e discussão. No diálogo, existe uma exploração 
livre e criativa de questões complexas e sutis. Na dis-
cussão, há a apresentação e a defesa de perspectivas e 
opiniões diferentes em busca da melhor resposta para 
um problema. Ambas são potencialmente comple-
mentares, embora a maioria das equipes não consiga 
fazer distinção entre elas. As pessoas devem trabalhar 
juntas para intercambiar experiências e conhecimen-
tos dos vários membros da equipe a fim de tornar a 
ação coordenada e inovadora e engajar no diálogo.
A organização que aprende é, no fundo, um concei-
to abstrato, mas altamente inspirador na essência, nos 
princípios e práticas, como se pode ver na Figura 8.
Disciplina Essências Princípios Práticas
Pensamento sistêmico Holismo
Interconectividade
Estrutura influencia o comportamento Arquétipos de sistema
Resistência à política Simulação
Alavancagem
domínio pessoal Ser
Capacidade de gerar 
concatenação
visão Esclarecer a visão pessoal
Tensão criativa versus emocional Manter a tensão criativa com foco nos 
resultados e observando a realidade atualSubconsciente
modelos mentais Amor pela verdade
Franqueza
Teoria versus aplicação Dados e abstrações dos dados
Escada de inferências Testes de pressuposições
Equilíbrio de inquirição e defesa Coluna esquerda
Visão compartilhada Propósito comum visão compartilhada visualização por meio do 
compartilhamento da visão, audição e 
escolha livre
Parceria Comprometimento em vez de 
obediência
aprendizado em equipe Inteligência coletiva
Alinhamento
Diálogos e discussões 
complementares
Rotinas defensivas
Suposições suspensivas
Agir como colegas
Trazer à tona a própria capacidade de defesa
Colocar em prática
fIgura 8 Cinco disciplinas da organização que aprende.20
344 parte v – desenvoLvendo pessoas
A aprendizagem é a principal vantagem competiti-
va da organização. Conduz à criatividade e à inovação. 
Embora pareça um produto, a aprendizagem organiza-
cional é um processo; não é um fim, mas um começo. E 
os processos não se revelam facilmente para que todos 
os vejam. Assim, é necessário desenvolver nas organi-
zações uma mentalidade de aprendizagem contínua, 
como a principal vantagem competitiva (Figura 9).17
fIgura 9 Aprendizagem como meio de criar e exponenciar 
valor aos stakeholders.
Aprendizagem 
envolvendo o cliente
Aprendizagem 
organizacional
Aprendizagem 
em equipe
Aprendizagem 
individual
Capital de 
acionistas
Capital de 
clientes
Capital 
estrutural
Capital 
humano
fIgura 10 Competências de aprendizado das organizações.19 
Educação Manuais Projetos Equipes de projetos
Conferências Regulamentos Programas Uso do know-how
Contato com clientes Procedimentos Produtos finais Pesquisa de mercado
Análise competitiva Sistemas de informação Simulações Aperfeiçoamento dos produtos
Fornecedores Estudos de melhor prática Diálogo Consulta a clientes
Aquisição Intercâmbio interno Discussão Criação de protótipos
Pesquisa Coaching Autoavaliação Alcance de objetivos
Cenários criativos Aconselhamento Medição do desempenho Quebra de barreiras
Redes profissionais Mentoring Recompensas
Redes informais Reengenharia
Rodízio de cargos Retroalimentação
Difusão UtilizaçãoAbsorção Geração
O conhecimento é o conceito fundamental para 
uma organização que aprende, ainda mais em um 
contexto em que as organizações adquirem um grau 
cada vez mais elevado de conhecimento. O primeiro 
passo para aprimorar o aprendizado organizacional 
é criar um forte entendimento e a consciência da ne-
cessidade do aprendizado organizacional. Um diag-
nóstico da capacidade de aprendizado da organiza-
ção aumenta o entendimento e a consciência. Além 
disso, o próprio diagnóstico cria um fundamento 
para a ação.18 
Sprenger e Ten Have salientam que a organização 
que aprende precisa juntar quatro competências de 
aprendizado (Figura 10):19
1. Absorção de conhecimento de fora.
2. Difusão de conhecimento dentro.
3. Geração de conhecimento dentro.
4. Utilização de conhecimento em produtos e serviços.
As competências que a organização combina para 
absorver, difundir, gerar e utilizar o conhecimento é 
que garantem a sua verdadeira vantagem competi-
tiva.21 Há uma diferença entre a abordagem de per-
fil e a competência para criar uma organização que 
aprende. A abordagem de perfil tenta criar tanto uma 
nova estrutura organizacional quanto sistemas para 
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 345
habilitar os processos de aprendizado. Entretanto, 
isso conduz ao comportamento consumista em vez 
do comportamento de aprendizado. A abordagem de 
competência do aprendizado organizacional é muito 
mais sustentável.22
cRIatIVIdade e InoVação
Até décadas atrás, as organizações mecanísticas 
exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e 
reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na efi-
ciência: fazer as coisas de acordo com regras, métodos e 
procedimentos da organização. As pessoas não podiam 
pensar, apenas executar e seguir as ordens. Hoje, as or-
ganizações orgânicas estão impondo um novo padrão 
de comportamento às pessoas: criatividade e inovação. 
Não basta a eficiência. Nem a repetição continuada na 
execução das tarefas. Se o mundo mudou, as empresas 
também estão mudando na mesma direção e, cada vez 
mais rapidamente, requer mudanças em produtos e 
serviços, métodos e processos, equipamentos e tecno-
logia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, 
no comportamento das pessoas. A criatividade está na 
base de tudo.
Criatividade significa a aplicação da imaginação e 
da engenhosidade para proporcionar uma nova ideia, 
uma diferente abordagem ou uma nova solução para 
um problema. Ela é essencial às organizações que en-
frentam demandas de um ambiente instável e mutá-
vel. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, 
os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da 
fIgura 11 Os caminhos da inovação.23
Pensar variar Imaginar Criar Inovar
participação, do envolvimento e do empoderamento 
(empowerment) das pessoas para estimular a criativi-
dade individual e grupal. A habilidade de encorajar 
a criatividade e tolerar erros parece ser, hoje em dia, 
uma das mais importantes responsabilidades geren-
ciais. Pois quem erra pode acertar mais rapidamente. 
A criatividade é a base para a mudança construtiva e o 
seu aspecto mais importante é a inovação.
A inovação requer criatividade. Inovação é o proces-
so de criar novas ideias e colocá-las em prática.23 É o ato 
de convergir novas ideias para aplicações concretas na 
situação. Nas organizações, essas aplicações concretas 
podem ocorrer de duas formas: inovação de processos, 
com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e 
inovação de produtos, que resulta na criação de produ-
tos ou serviços novos ou melhorados (Figuras 11 e 12).
gp de HOje: a mágica da inovação 24 
A Apple sempre deu aulas de inovação. Seu ex-líder, 
Steve Jobs, era um gestor com uma visão e meios de 
torná-la realidade, recrutando e mantendo a seu lado as 
pessoas certas – e, claro, no lugar certo, no tempo certo, 
com a remuneração certa. A criação e a produção do iPhone 
geraram 200 novas patentes no mercado norte-americano 
– mais que o dobro do que o Brasil registrou em todo o ano 
de 2005. Na Apple, 20% do tempo de trabalho das pessoas 
é livre e pode ser dedicado a projetos pessoais de inovação.
Top de inovação
Inovação constante e sinergística
Criatividade e inovação interna integradas
Criatividade e inovação interna difusas
Uso de benchmarking externo para 
ultrapassar a concorrência
Uso de benchmarking externo para se 
igualar à concorrência
Uso de benchmarking externo para seguir a concorrência
Pequenas mudanças genéricas e programadas
Pequenas mudanças tópicas e aleatórias
Manutenção do status quo
Pouca memória organizacional
fIgura 12 Níveis de inovação nas organizações.
346 parte v – desenvoLvendopessoas
A gestão da inovação, tanto de processos quanto 
de produtos ou serviços, inclui o apoio intensivo à 
invenção – o ato de descobrir – e à aplicação – o ato 
de usar. A invenção se relaciona com o desenvolvi-
mento de novas ideias. Os gerentes estão sendo so-
licitados a criar novos ambientes de trabalho que 
estimulem a criatividade e o surgimento de novas 
ideias. A aplicação se refere à utilização das inven-
ções para extrair e tirar vantagem de seu valor. Aqui, 
os gerentes devem assegurar a implementação de 
boas ideias para novos ou diferentes processos de 
trabalho; devem assegurar que o potencial comer-
cial de ideias de novos produtos ou serviços seja to-
talmente realizado.
dICa: como criar uma estrutura de criatividade 
na organização
Para criar um ambiente de criatividade na organização 
é preciso:
•» Implantar e incentivar um programa de sugestões.
•» Desenvolver grupos de geração de ideias (brainstor-
ming).
•» Criar oficinas de criação ou gerenciamento de con-
ceitos.
•» Criar centros de criatividade.
•» Desenvolver círculos de qualidade e criatividade.
•» Elaborar programas de treinamento em criatividade.
•» Implantar um programa de melhoria contínua e incre-
mento da inovação.
•» Fazer pesquisa e desenvolvimento de ideias com as 
pessoas.
•» Criar sessões criativas regulares.
•» Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da 
criatividade.
o processo inovador
As profundas mudanças e transformações tecno-
lógicas, econômicas, políticas e sociais constituem as 
principais características do mundo atual e influen-
ciam fortemente as organizações; por isso, os gerentes 
devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcançar 
a inovação por meio das pessoas. 
O processo de inovação ocorre em cinco etapas:25
1. Criação de ideias: proporciona novas formas de 
conhecimento por descobertas, extensões de co-
nhecimentos atuais ou criatividade espontânea 
pela inventividade das pessoas e da comunicação 
com as outras.
2. Experimentação inicial: as ideias são inicialmen-
te testadas nos conceitos pela discussões com ou-
tras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/
ou na forma de protótipos ou amostras.
3. Determinação da viabilidade: a praticidade e o 
valor financeiro das ideias são examinados em es-
tudos formais de viabilidade que identificam cus-
tos e benefícios potenciais, assim como mercados e 
aplicações potenciais.
4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é 
finalmente comercializado e posto à venda no mer-
cado aberto, ou o novo processo é implementado 
como parte da rotina operacional normal.
5. Avaliação dos resultados: aferição do sucesso na 
empreitada e retroação para possíveis melhoras.
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
o Banco Planetário
Para poder mudar a estrutura e a cultura do Banco 
Planetário, Pedro Behring queria estimular a criatividade 
e a inovação. Embora predominassem certos aspectos ro-
tineiros e burocráticos em boa parte das atividades ban-
cárias, Pedro queria oxigenar e renovar sua empresa, fo-
calizando-a totalmente no cliente externo e incentivando 
o trabalho em equipe. Para começar, derrubou paredes e 
símbolos hierárquicos (como salas de executivos, estacio-
namento privativo, restaurantes e banheiros separados), 
para aproximar todos os funcionários. Queria que o DRH 
desse uma mão nessas providências. Como agir no lugar 
do diretor de RH?
A criatividade e a inovação constituem um modo 
de vida em muitas organizações, e isso significa que 
elas dependem da cultura organizacional (Figura 
13). A 3M – uma das empresas norte-americanas 
mais inovadoras e bem-sucedidas do mundo – atri-
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 347
bui o êxito à criatividade dos funcionários. E como 
consegue isso? Pela cultura organizacional extrema-
mente aberta e participativa que privilegia as pes-
soas. Liberdade e franqueza imperam na organiza-
ção. Para incentivar a criatividade das pessoas, a 3M 
dá um tempo livre para o colaborador fazer o que 
bem entender no horário de trabalho. Essa liberdade 
faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um pro-
duto novo a cada semana. 
dICa: sugestões para incentivar a criatividade 
organizacional 27
•» desenvolver a aceitação da mudança: as pes-
soas devem acreditar que a mudança trará bene-
fícios a si mesmas e à empresa. Pode-se incremen-
tar essa crença quando as pessoas participam na 
tomada de decisões e nos assuntos relacionados 
com as pessoas, como segurança no emprego, 
quando as mudanças são planejadas e implemen-
tadas. Isso remove possíveis resistências pessoais 
às mudanças. 
•» encorajar novas ideias: os executivos, desde o 
topo até os supervisores de primeira linha, devem 
assumir claramente, em palavras e atos, que estão 
abertos a novas ideias. Para encorajar a criativida-
de, devem estar prontos a ouvir sugestões dos su-
fIgura 13 Características das pessoas e organizações criativas.26
A pessoa criativa A organização criativa
1. Fluência conceitual 
Abertura mental
1. Canais abertos de comunicação 
Interação com fontes externas 
Territórios sobrepostos 
Sistemas de sugestões, técnicas grupais (brainstorming)
2. Originalidade 2. Atribuição de problemas a não especialistas 
Atribuições excêntricas 
Utilização intensiva de equipes
3. Menor autoridade 
Maior independência
3. Descentralização 
Posições pouco definidas 
Controle frouxo 
Aceitação de erros 
Normas para assumir riscos
4. Alegria no trabalho 
Curiosidade 
Exploração não disciplinada
4. Liberdade de escolha e busca de problemas 
Cultura descontraída e pouco rígida 
Liberdade para discutir ideias
5. Persistência 
Comprometimento 
Abordagem focalizada
5. Recursos alocados ao pessoal criativo e a projetos sem retorno imediato 
Sistema de recompensas para a inovação 
Atribuição de responsabilidades periféricas
bordinados, a implementar as boas ideias ou levá-
-las a seus superiores.
•» Permitir maior interação: pode-se promover um cli-
ma permissivo e criativo dando às pessoas a oportuni-
dade de interagir com outros membros do próprio 
grupo de trabalho ou de outros grupos. Essa intera-
ção encoraja o intercâmbio de informações úteis, o 
livre fluxo de ideias e novas perspectivas na resolu-
ção dos problemas. 
•» tolerar erros: muitas ideias novas podem ser 
inúteis ou sem praticidade. Os gerentes eficazes 
aceitam o fato de que tempo e recursos devem 
ser investidos na experimentação de novas ideias, 
mesmo que não conduzam a qualquer solução.
•» Definir objetivos claros e dar liberdade para al­
cançá­los: as pessoas devem ter propósito e dire-
ção para a criatividade. Os gerentes devem apontar 
linhas de orientação e limites razoáveis para ter al-
gum controle sobre o volume de tempo e recursos 
investidos no comportamento criativo.
•» oferecer reconhecimento: pessoas criativas traba-
lham motivadas, mesmo em tarefas duras ou que 
não lhes interessam, quando são recompensadas por 
um trabalho bem feito. Ao oferecer reconhecimento 
de maneira tangível e clara, como prêmios e aumen-
tos salariais, os gerentes devem demonstrar que o 
comportamento criativo é valorizado na organização.
348 parte v – desenvoLvendo pessoas
avalIaçãO CrítICa: impondo barreiras à 
inovação 25
Como impedir a inovação em uma empresa? É muito 
fácil. Basta seguir as regras para eliminar qualquer tentati-
va de inovar ou criar:
•» Isolamento da administração de topo: promover o 
desentendimento entre as pessoas e criar um clima de 
aversão ao risco e à responsabilidade.
•» Intolerância para as diferenças: negar a diversidade, 
criar homogeneidade e rotular como problemáticas to-
das as pessoas que questionam o status quo.
•» focalizar as partes e não o todo: enfatizar a defesa 
de interesses pessoais contra os interesses gerais e 
dos clientes.
•» encurtar os horizontes de tempo: enfatizar os ob-
jetivos de curto prazo, e não o potencial de novas ideias 
capazes de gerar ganhos de longo prazo.
•» Impor o pensamento racional: tentar tornar a cria-
tividade um processo burocrático e enfatizaros progra-
mas em si, não os resultados.
•» Incentivos inadequados: utilizar recompensas e 
controles para reforçar as rotinas, desencorajar as sur-
presas e as diferenças ligadas à inovação.
•» Excessiva burocracia: dar força às regras, à rotina, 
aos procedimentos e à eficiência frustrando a imagina-
ção, a criatividade e a inovação.
mudança oRganIzacIonal
A mudança é um aspecto essencial da criatividade 
e da inovação nas organizações de hoje.25 A mudança 
está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos 
clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no 
tempo e no clima. A mudança representa a principal 
característica dos tempos modernos.
Processo de mudança 
A mudança significa a passagem de um estado 
para outro diferente. É a transição de uma situação 
para outra. A mudança envolve transformação, inter-
rupção, perturbação, ruptura; dependendo da intensi-
dade, constitui um processo composto de três etapas: 
descongelamento, mudança e recongelamento 28 (Fi-
gura 14). 
1. Descongelamento: a fase inicial da mudança, 
na qual as velhas ideias e práticas são derretidas, 
abandonadas e desaprendidas. Representa a abdi-
cação ao padrão atual de comportamento para ser 
substituído por um novo padrão. Se não houver o 
descongelamento, a tendência será o retorno ao pa-
drão habitual. O descongelamento significa a per-
cepção da necessidade de mudança. 
2. Mudança: etapa em que novas ideias e práticas são 
experimentadas, exercitadas e aprendidas. Mudança 
Descongelamento Mudança Recongelamento
tarefa do gerente tarefa do gerente tarefa do gerente
Criar um sentimento de necessidade de 
mudança
Implementar a mudança Estabilizar a mudança
Por meio de Por meio de Por meio de
incentivo à criatividade e à inovação, a riscos 
e erros
identificação de comportamentos novos 
e mais eficazes
Criação da aceitação e de continuidade 
dos novos comportamentos
Boas relações com as pessoas envolvidas Escolha de mudanças adequadas em 
tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/
ou estrutura
Estímulo e apoio necessário às 
mudanças
Ajuda às pessoas com comportamento pouco 
eficaz
Ação para colocar as mudanças em 
prática
Uso de recompensas contingenciais de 
desempenho e do reforço positivo
fIgura 14 Etapas do processo de mudança.
CapÍtULo 13 – desenvoLvIMento de pessoas e de organIZaÇÕes 349
é aprendizagem e aprendizagem é mudança. Ocorre 
quando se descobre e adota novas atitudes, valores e 
comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: 
• Identificação (processo pelo qual as pessoas 
percebem a eficácia da nova atitude ou com-
portamento e a aceita).
• Internalização (as pessoas passam a desempe-
nhar novas atitudes e comportamentos como 
parte de seu padrão normal). A mudança é a 
fase em que novas ideias e práticas são apren-
didas, de modo que as pessoas passam a pen-
sar e a executar de uma nova maneira.
3. Recongelamento: etapa final em que as novas 
ideias e práticas são incorporadas definitivamen-
te ao comportamento. Significa a incorporação 
de um novo padrão de comportamento de modo 
que se torne a nova norma. O recongelamento 
significa que o padrão aprendido foi incorporado 
à prática atual e passa a ser a nova maneira que 
a pessoa adota no seu comportamento. O recon-
gelamento requer dois aspectos: o apoio (suporte 
por meio de recompensas que mantenham a mu-
dança) e o reforço positivo (prática proveitosa 
que torna a mudança bem-sucedida). Esta é a eta-
pa da estabilização da mudança até que ocorra 
um novo descongelamento.
Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora 
da organização que conduz ou guia o processo de mu-
dança em uma situação organizacional. Pode ser um 
membro da organização, um consultor interno ou ex-
terno. O agente de mudança detém o papel de quem 
inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. 
Os especialistas de GP estão se tornando consultores in-
ternos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando 
agentes de mudança nas organizações. Para funcionar 
como facilitador do processo de mudança, o gerente de 
linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de 
descongelamento, mudança e recongelamento.
O processo de mudança ocorre em um campo de 
forças que atua dinamicamente em vários sentidos. 
De um lado, existem forças positivas de apoio e su-
porte à mudança; de outro lado, forças negativas de 
oposição e resistência à mudança. Em toda a organi-
zação existe uma balança dinâmica de forças positi-
vas que apoiam e impulsionam a mudança, e forças 
negativas que a restringem e impedem. O sistema 
funciona em um estado de relativo equilíbrio – o con-
ceito de equilíbrio quase estacionário de Lewin – que 
fIgura 15 Forças positivas e negativas no processo de mu-
dança.29
Forças propulsoras
(apoio e suporte)
Necessidades dos clientes
Oportunidades do mercado
Novas tecnologias
Concorrência feroz
Cultura organizacional inovadora
Forças negativas 
à mudança são 
maiores do que as 
forças positivas
Forças positivas 
à mudança são 
maiores do que as 
forças negativas
Acomodação dos funcionários
Hábitos e costumes da 
organização
Dificuldades de aprender
Miopia e falta de iniciativa
velhos paradigmas culturais
velha 
situação
velha 
situação
Nova 
situação
Forças restritivas
(oposição e resistência)
é rompido toda vez que se introduz uma tentativa de 
mudança. A mudança passa a sofrer pressões positi-
vas (de apoio e de impulso) e pressões negativas (de 
oposição e resistência), criando um campo de forças. 
Quando as forças positivas são maiores que as forças 
negativas, a tentativa de mudança é bem-sucedida e 
a mudança ocorre efetivamente. No entanto, quan-
do as forças negativas são maiores do que as forças 
positivas, a tentativa de mudança é malsucedida e a 
mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação.
O agente de mudança deve tentar maximizar o efei-
to das forças positivas e minimizar o efeito das forças 
negativas para poder conduzir o processo de mudança 
com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe 
uma ruptura com relação ao passado (Figura 15). Na 
verdade, o processo de mudança organizacional é um 
pouco mais complicado e segue um padrão comum, 
surge a partir de um estímulo interno ou externo na 
forma de pressão sobre a administração, que incentiva 
a ação de mudança, como mostra a Figura 16. 
	Parte V - Desenvolvendo Pessoas
	Capítulo 13 – Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações