Texto Complementar - Contabilidade Gerencial

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TEXTO COMPLEMENTAR 
 
Disciplina: Contabilidade Gerencial 
Professor: Fábio de Carvalho Nogueira 
 
 
COVID-19: POR QUE A TRANSFORMAÇÃO É ESSENCIAL PARA A 
RECUPERAÇÃO? 
 
Empresas líderes sairão da crise atual com a motivação de reiniciar e 
reequilibrar. 
Nas semanas que se seguiram à escalada da crise da COVID-19, houve um tema 
extremamente consistente: a maioria dos líderes, agora, reconhece que não 
estava pronta. Eles sabem, há algum tempo, que em uma era de mudanças sem 
precedentes, a complexidade e a velocidade são necessárias para transformar. 
Nos últimos 10 anos, mas, mais ainda, nos últimos dois ou três, as empresas têm 
estado sob pressão para evoluir os seus modelos de negócios, em resposta a 
novos conjuntos de comportamentos, e às mudanças rápidas de dinâmica e 
concorrentes. É o que eu descrevo como o surgimento da esmagadora condição 
digital. 
A maioria das diretorias e das equipes executivas fizeram de uma agenda de 
transformação um ponto focal, mas com diferentes graus de urgência e níveis de 
comprometimento. O desafio que elas enfrentaram foi duplo: 
1. Um desejo natural de um, dois ou mais trimestres consecutivos de crescimento 
previsível dos ganhos; 
2. Uma confiança excessiva na utilização das fontes tradicionais de vantagem 
competitiva de âmbito, escala e eficiência para fazer avançar os seus negócios. 
Este choque recente e extremo para o sistema deixou muitos sem ter um 
direcionamento claro. 
No EY, acreditamos agora, mais do que em qualquer outro momento, que os 
líderes precisam examinar os seus esforços para transformar as suas empresas, 
através de uma nova lente e de um conjunto diferente de fatores de valor: 
 
 Colocar o ser humano no centro do seu propósito, da sua estratégia e de suas 
operações diárias de negócios para melhorar a experiência humana; 
 Inovar em escala através de parcerias e alianças que colocam as suas 
organizações na vanguarda da mudança, em vez de serem mudadas; 
 Implementar a tecnologia à velocidade que as pessoas a esperam, a 
organização e os seus funcionários precisam dela, e considerando a realidade de 
hoje, deve ser exigida. 
Pense na recuperação em três fases não sequenciais: recuperação, 
prontidão e renascimento. 
Alguns executivos vão dizer: “Eu preciso me concentrar na crise primeiro. Depois, 
posso voltar a minha atenção para a transformação.” É compreensível. O medo e 
a incerteza podem virar toda a atenção de uma empresa para a tarefa imediata de 
recuperação, sem considerar um caminho de prontidão para o futuro e o 
renascimento à medida que a economia se recupera. Outros líderes estão 
dividindo os seus esforços entre a recuperação e a prontidão. Estes líderes estarão 
mais bem preparados para um retorno à prosperidade econômica e irão resistir 
melhor no curto a médio prazo. 
 
 
No entanto, as etapas da recuperação não precisam ser uma proposta ou outra. 
Nosso trabalho sugere que os líderes pensarão na recuperação em três fases 
paralelas: recuperação, prontidão e renascimento. Porque cada empresa é 
diferente – e porque não há a certeza se a economia global terá uma recuperação 
em forma de V, U ou L – não há uma abordagem de tamanho único para equilibrar 
essas fases. Algumas podem escolher colocar 50% do seu esforço em 
recuperação, 30% em prontidão e 20% na etapa posterior. Outros podem sentir a 
necessidade de colocar 75% do seu tempo e de seus recursos em recuperação, 
20% em prontidão e 5% em renascimento. 
Embora possa haver uma incerteza em como as economias — e as empresas — 
se recuperarão, há uma boa dose de certeza de que haverá novas e sísmicas 
mudanças no comportamento e nos valores humanos, nas dinâmicas de mercado 
e na concorrência. Se as empresas pensavam que o mundo estava se movendo 
rapidamente, antes da crise da COVID-19, elas precisam estar preparadas para a 
velocidade da mudança que se avizinha. 
Neste tempo de crise, é essencial uma abordagem de futuro. 
A teoria tradicional sugere que as empresas analisem onde estão hoje, o que têm 
em termos de unidades de negócio, ativos, produtos, mercados atendidos, 
segmentos de clientes e participação de mercado, e depois encontrem as áreas 
 
para as melhorias incrementais. É natural considerar o estado atual, e considerar 
um caminho sequencial e linear para o futuro. 
No entanto, temos visto que, em tempos de mudança, inclusive em períodos de 
crise econômica passada, as empresas que experimentam um crescimento 
exponencial em valor, muitas vezes, chegaram lá adotando uma abordagem de 
retorno futuro. Os líderes destes criadores de valor exponencial olham para o futuro 
e dizem: “será que o meu negócio ainda será relevante?” Eles, então, usam o seu 
propósito para permitir uma verdadeira elasticidade em sua exploração, e a sua 
visão para trabalhar os cenários de retorno futuro que garantam que estejam 
seguindo um caminho que os manterá relevantes, hoje, e daqui a 15 anos. 
 
 
Neste tempo de crise e com um futuro que parece mais incerto a cada dia que 
passa, uma abordagem de retorno futuro torna-se vital para traçar um rumo através 
da recuperação, da prontidão e do renascimento. No entanto, mais do que criar 
uma visão de futuro, trata-se de empresas que enfrentam a sua inerente 
incapacidade de adaptação, para que haja uma agilidade suficiente no seu modelo 
operacional. 
Ao pensar no futuro, ninguém realmente enfrentou a probabilidade de tal 
pandemia, mesmo que o senso comum e a ciência dissessem que poderia 
acontecer. O que esta experiência nos ensinou ou deveria nos ensinar, é que as 
empresas precisam estar prontas para tudo. A adaptabilidade é a nova norma. 
Pensar no futuro dá às empresas as ferramentas para construir o caminho 
necessário para se adaptarem ao que quer que o futuro possa vir a reservar. Não 
se trata de prever o futuro; trata-se de fazer com que a empresa se ajuste e esteja 
pronta o suficiente para gerir os riscos e agarrar as oportunidades em qualquer 
cenário. 
A transformação precisa ser vista através da lente de três drivers de valor 
dinâmico. 
Se os líderes adotarem uma abordagem de retorno futuro nas viagens de 
transformação de suas empresas através deste tempo desafiador e a virem 
através das lentes dos três dinamizadores de valor — humanos no centro, 
inovação em escala e tecnologia em velocidade — aqui está o que eles podem 
ver: 
 As pessoas no centro: as empresas que são as mais centradas no ser humano 
e que têm o compromisso mais profundo tanto com os seus clientes como com os 
seus funcionários irão impulsionar, através da recuperação, da prontidão e do 
renascimento, mais rápido e forte. Em tempos de crise, os humanos querem saber 
que são importantes e que estão a ser tratados. Para os clientes; isto significa 
ouvir, compreender e adaptar-se às mudanças de comportamentos, valores e 
necessidades. Significa um maior grau de personalização, previsibilidade e 
 
autenticidade. Para os funcionários, trata-se da profundidade com que se sentem 
cuidados e que a liderança está pensando na sua saúde, no seu bem-estar e na 
sua produtividade. Os clientes e os funcionários mais conectados sempre 
conduzirão as empresas para o futuro, assim como os clientes e os funcionários 
mais engajados estiveram lá no passado, para impulsionar as empresas através 
de ciclos de mudança. 
 Inovação em escala: não faltam oportunidades para a inovação em escala 
durante esta crise. Sob um modelo tradicional, as empresas passam da 
idealização ao produto mínimo viável para o protótipo, ao piloto e ao teste para a 
comercialização. As empresas de hoje, simplesmente, não têm tempo para isso. 
Os fabricantes tradicionais podem querer girar da fabricação de peças automotivas 
para a fabricação de ventiladores, ou da fabricação de vodca para a fabricação de 
higienizadores de mãos. Infelizmente, eles podem não ter nem a capacidade de 
fazê-lo tão rapidamente quanto o mercado precisa. A economia inicial, por outro 
lado, é encontrar maneirasde girar a chave rapidamente. Não é esperar por um 
produto viável, um protótipo ou um piloto. As empresas estão fazendo o possível 
para o produto chegar ao mercado. 
 Tecnologia em velocidade: as grandes empresas incumbentes, muitas vezes, 
têm que gerenciar contra as restrições de redes e sistemas múltiplos, complexos 
e desatualizados. Em resposta, elas estão adotando uma abordagem de duas 
velocidades que se concentra nas necessidades imediatas do dia a dia, enquanto 
investem, de maneira incremental, em novas tecnologias digitais para levá-las para 
o futuro. Esta crise tem destacado, para muitas organizações, que elas estavam 
subestimando a velocidade da tecnologia, e subinvestindo nas tecnologias e nas 
ferramentas que lhes permitirão operar em um mundo digital. As empresas 
precisam se transformar para que possam implantar a tecnologia na velocidade 
que os seus clientes e os seus funcionários precisam, e não tão rápido quanto os 
seus sistemas permitirão. Quanto mais rápido as empresas poderão aplicar a 
tecnologia, mais rápido elas poderão criar uma vantagem. 
As empresas líderes encontrarão o equilíbrio entre o Now, o Next e o Beyond. 
À medida que as empresas atravessam esta crise sem precedentes, elas têm, em 
muitos aspectos, a mesma escolha fundamental que nós temos como indivíduos. 
A única coisa que podemos controlar em tempos como estes – perante as 
mudanças impostas externamente e imprevistas – é a nossa resposta. Será que 
retiramo-nos para o que é familiar? Concentramo-nos, apenas, no curto prazo? 
Ou, vemos isto como uma oportunidade de reiniciar e reequilibrar? 
Falamos deste último caminho como a mentalidade transformadora. Embora haja 
uma tendência para ampliar o agora e focar, exclusivamente, na resiliência, as 
empresas líderes encontrarão uma forma de equilibrar a recuperação da 
construção, preparando a empresa para o que vem a seguir e planejando o 
renascimento, no período além da pandemia. Elas vão abraçar a oportunidade de 
reimaginar a jornada de transformação, de uma forma que coloque o ser humano 
no centro, inove em escala e implemente a tecnologia em velocidade. Ao fazer 
 
isso, essas empresas melhorarão a sua agilidade e a sua capacidade de 
adaptação, e emergirão, ainda, mais fortes. 
O futuro que desejamos depende das escolhas que fizermos hoje. A maioria 
dessas escolhas será difícil. Mas torna-se impossível se as empresas usarem 
algumas fórmulas antigas, num mercado onde os vencedores jogam com as regras 
novas e em rápida mudança. O futuro será escrito na parte detrás das escolhas de 
hoje. As empresas precisam escolher com sabedoria. 
 
 
Fonte: Disponível em: https://www.ey.com/pt_br/covid-19/why-transformation-is-essential-to-a-
covid-19-recovery 
 
 
https://www.ey.com/pt_br/covid-19/why-transformation-is-essential-to-a-covid-19-recovery
https://www.ey.com/pt_br/covid-19/why-transformation-is-essential-to-a-covid-19-recovery