Competindo pelo Futuro

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Competindo pelo Futuro 
 
Tamanho Original: 
373 páginas 
 
Sumarizador: 
Nelson Geraldo da Silva 
 
Tamanho desta Sumarização: 
47 Páginas 
 
 
 
LIVRO 
 
 
 
 
COMPETINDO PELO FUTURO 
 
 
 
 
AUTORES 
 
 
 
GARY HAMEL 
C.K PRAHALAD 
 
 
ALUNO: Nelson Geraldo da Silva 
 
 
RGM: 627260 
 
 
TURMA: ADM69B 
 
 
MATÉRIA: Introdução à Administração 
 
 
PROFESSOR: Orlando Pavani 
 
 
LIVRO: Competindo pelo Futuro 
 
 
AUTOR: Gary Hamel / C.K Prahalad 
Competindo Pelo Futuro 
 
 
Gary Hamel / C. K. Prahalad 
 
 
 
Introdução 
 
 Este livro registra a preocupação dos autores com a capacidade das grandes 
empresas de manter sua vitalidade competitiva, pois ficavam intrigados com a 
aparente capacidade de pequenos concorrentes, muitos japoneses, de superar 
empresas muito maiores e mais ricas. 
 As diferenças de mercado que observamos em relação à eficácia de recursos 
não poderia ser explicada por diferenças incrementais na eficácia operacional, nem 
por fatores institucionais como o custo de mão-de-obra ou de capital. Nenhuma 
comparação estatística entre estruturas de custos poderia ser responsável pela 
aparente capacidade que certas empresas tem de inventar constantemente novas 
formas de fazer mais com menos, uma visão do futuro. 
 Durante as entrevistas com os gerentes, ouvimos freqüentemente referências a 
metas surpreendentemente ambiciosas – metas que iam muito além das fronteiras 
temporais dos ´planos` estratégicos típicos. Esses gerentes pareciam gastar menos 
tempo com preocupações a respeito de como posicionar a empresa no ´espaço 
competitivo` existente e mais tempo com a criação de um espaço competitivo 
fundamentalmente novo. 
 As teorias existentes sobre estratégia e organização não respondem, embora 
forneçam um mecanismo para controlar a vantagem competitiva relativa, não 
conseguem captar a dinâmica de desenvolvimento de competências. A defasagem 
entre teoria e observação, portanto, foi a origem deste livro. 
 A meta neste livro é ampliar o conceito de estratégia de modo a permitir que 
ele inclua, de forma mais abrangente, a realidade competitiva emergente – uma 
realidade na qual a meta é transformar setores, não apenas organizações; uma 
realidade na qual ser cada vez melhor não basta; uma realidade na qual uma empresa 
incapaz de imaginar o futuro não estará lá para desfrutar dele. Este livro está 
fortemente fundamentado na experiência de empresas no mundo inteiro que 
conseguiram superar a desvantagem de recursos e construir posições de liderança 
mundial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para sair da estafante rotina 
 
 
Avalie sua empresa. 
Que percentual de seu tempo você gasta com problemas externos, ao invés de 
internos. Do tempo gasto com a análise de problemas externos, que percentual você 
dedica a considerações sobre as possíveis mudanças que ocorrerão no mundo nos 
próximos cinco ou dez anos, em oposição ao tempo gasto com preocupações como 
fechar o próximo grande contrato ou como responder a uma mudança de preço 
adotada por um concorrente? Do tempo gasto com a análise de problemas externos 
e futuros, que percentual você dedica a consultas aos colegas, visando a criação de 
uma visão do futuro profundamente compartilhada e testada, em oposição ao tempo 
gasto com a criação de uma visão pessoal? 
 
As equipes de alta gerência precisam admitir que o que sabem hoje – o 
conhecimento e a experiência que justificam a sua posição na hierarquia da empresa 
– pode ser irrelevante ou infundado no futuro. 
Em duas palavras – reestruturação e reengenharia. Embora o downsizing e o 
redesenho dos processos centrais sejam tarefas legítimas e importantes, eles tem 
mais a ver com a manutenção dos negócios atuais do que com a criação dos setores 
do futuro. Nenhum dos dois substitui a imaginação e criação do futuro. Nenhum 
garantirá o sucesso contínuo de uma empresa que não regenerar suas principais 
estratégias. Uma empresa bem-sucedida em reestruturação e reengenharia, mas 
incapaz de criar os mercados do futuro, entrará na estafante rotina de tentar se 
manter um passo à frente das margens e lucros em constante declínio, advindos dos 
negócios do passado. 
 
 
ALÉM DA REESTRUTURAÇÃO 
 
A palavra de ordem para a alta gerência era imutável. As empresas eram 
administradas por gerentes, não por líderes; por engenheiros de manutenção, não 
por arquitetos. Poucas empresas que começaram a década de 80 como líderes do 
setor terminaram a década com sua posição de liderança intacta e inalterada. 
As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas e fragmentadas quando, 
na maioria dos casos, a topografia do setor mudou mais rápido do que a capacidade 
da alta gerência de reformular suas crenças e premissas básicas sobre que mercados 
deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como 
obter o melhor desempenho dos funcionários. 
Quando um problema de competitividade é finalmente inevitável, a maioria dos 
executivos lança mão de uma faca e começa um trabalho brutal de reestruturação . 
A meta é eliminar as camadas de gordura da corporação, eliminar os negócios com 
desempenho insatisfatório e aumentar a produtividade. O resultado da 
reestruturação é sempre o mesmo: redução do número de funcionários. 
A alta gerência precisa saber onde estão as novas oportunidades. Os custos sociais 
da reestruturação são altos. Um dos resultados inevitáveis do downsizing é o declínio 
do moral dos funcionários. O discurso é que os funcionários são o patrimônio mais 
valioso da empresa; o que eles percebem é que são o patrimônio mais descartável. 
A reestruturação raramente resulta em melhoria fundamental da empresa. Na 
melhor das hipóteses, consome tempo. O ponto simples é que não basta reduzir o 
porte da empresa. O downsizing, equivalente à anorexia corporativa, pode resultar 
em uma empresa mais magra; mas não resulta necessariamente em uma empresa 
mais saudável. 
 
ALÉM DA REENGENHARIA 
 
A reengenharia visa erradicar o trabalho desnecessário e fazer com que todos os 
processos da empresa apontem na direção da satisfação do cliente, redução do 
tempo do ciclo e qualidade total. 
Embora a meta declarada da reengenharia seja enfocar todos os processos 
envolvidos na satisfação do cliente, é quase sempre a promessa de menores custos, 
e não a de maior satisfação do cliente, que convence a equipe da alta gerência a 
aprovar um grande projeto de reengenharia. 
A reengenharia pode ser benéfica, a questão é que, em muitas empresas, a 
reengenharia de processos e os esforços para criação de vantagem estão mais 
relacionados a alcançar os concorrentes do que superá-los. 
Os gerentes japoneses classificaram como primeira fonte de vantagem competitiva 
no ano 2000 a capacidade de criar produtos e negócios fundamentalmente novos. 
Isso significa que os gerentes japoneses irão virar as costas para a qualidade? É claro 
que não. Simplesmente indica que, no ano 2000, a qualidade não será mais um 
diferencial competitivo; será simplesmente o preço para entrar no mercado. 
 
REGENERANDO A ESTRATÉGIA 
 
Diminuir e melhorar não é o suficiente. Não basta que uma empresa diminua seu 
tamanho e aumente sua eficiência e rapidez; por mais importantes que sejam essas 
tarefas, ela também precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar suas estratégias 
centrais e reinventar seu setor. Em suma, uma empresa também precisa ser capaz de 
ser diferente. 
Uma empresa perde seus atuais negócios quando diminui mais rápido do que 
melhora sua eficiência. Uma empresa perde os futuros negócios quando melhora sua 
eficiência sem mudar. A defesa da posição atual de liderança não substitui a criação 
da futura liderança. 
 
DA TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL À TRANSFORMAÇÃO DO SETOR 
 
O desafio da transformação organizacional enfrentado atualmente por tantas 
empresas é, em muitos casos, resultado direto de sua incapacidade de reinventar 
seus setores e regenerar as estratégias específicas da empresa há uma década ou 
mais. 
As dimensões da tarefa de transformação organizacionalenfrentada pela maioria das 
empresas foram definidas pelas novas empresas que mudaram as regras do jogo, 
mais do que pela capacidade de previsão dos próprios líderes. A incapacidade de 
reinventar seus setores há dez ou vinte anos e a ausência, até hoje, de uma visão 
única de para onde elas desejam levar o setor não deixou às líderes outra alternativa 
exceto transformar-se em imitações baratas dos intrusos do setor. Em suma, para a 
maioria das empresas, a agenda da transformação organizacional é reativa, e não 
proativa. 
A capacidade de inventar novos setores e reinventar os antigos é um pré-requisito 
para chegar primeiro ao futuro e uma pré-condição para permanecer na frente. 
A maioria das empresas só considera a necessidade de regenerar sua estratégia e 
reinventar seu setor quando a reestruturação e a reengenharia não são capazes de 
deter o declínio da corporação. 
 
RUMO A UMA NOVA VISÃO DE ESTRATÉGIA 
 
Nossas premissas iniciais são simples: A competição pelo futuro é uma competição 
pela criação e domínio das oportunidades emergentes – pela posse do novo espaço 
competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do que acompanha-lo. A meta é 
desenvolver uma visão independente de quais são as oportunidades de amanhã e 
como explorá-las. 
 Em nível abrangente, são necessários quatro elementos: 
1) Compreensão de que a competição pelo futuro e uma competição diferente; 
2) Um processo para descoberta e percepção das oportunidades futuras; 
3) Habilidade de energizar a empresa de cima abaixo para o que pode ser uma 
longa e árdua jornada em direção ao futuro; e 
4) Capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao futuro, sem 
correr riscos desmedidos. 
 
O desafio é penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade 
de previsão dos paradeiros dos mercados de amanhã. É preciso uma arquitetura 
estratégica que elabore a planta para construção das competências necessárias 
para dominar os mercados futuros. 
Estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca 
criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As diferenças na competição pelo futuro 
 
 
RUMO AO FUTURO 
 
 
Estamos no limite de uma revolução tão profunda quanto a que deu origem à 
indústria moderna. Será a revolução ambiental, a revolução genética, a revolução 
de materiais, a revolução digital e, acima de tudo, a revolução da informação. 
Setores inteiramente novos, hoje ainda em gestação, logo estarão nascendo. 
Muitas dessas megaoportunidades representam bilhões de dólares em possíveis 
receitas futuras. Cada uma dessas oportunidades também é inerentemente global. 
É improvável que um único país ou região isolada controle todas as tecnologias e 
habilidades necessárias para transformar essas oportunidades em realidade. 
Embora muitas megaoportunidades de amanhã ainda estejam na infância, nesse 
exato momento, empresas do mundo inteiro estão competindo pelo privilégio de 
sua paternidade. Alianças estão sendo formadas, competências estão sendo 
reunidas e experimentos estão sendo conduzidos nos mercados nascentes – tudo 
na esperança de captar uma fatia das futuras oportunidades mundiais. 
A incapacidade de prever e participar das oportunidades do futuro empobrece 
empresas e nações. Um país incapaz de fazer algo além de proteger os setores do 
passado perderá sua posição econômica para os países que ajudam a criar as 
indústrias do futuro. 
 A ciência avançada de hoje será o eletrodoméstico de amanhã. Competir pelo 
futuro exige não só a redefinição de estratégia, mas a redefinição do papel da alta 
gerência na criação da estratégia. 
 
COMPETIÇÃO PELO PRESENTE VERSUS COMPETIÇÃO PELO FUTURO 
 
Pegue um livro sobre estratégia ou um manual de marketing e o foco do livro 
certamente será a competição dentro dos mercados existentes. Dentro de um 
mercado existente, a maioria das regras de competição já foram estabelecidas. 
 
_ Participação no Mercado versus Participação nas Oportunidades 
 
A competição pelo futuro é uma competição pela participação nas 
oportunidades,e não pela participação no mercado. Para identificar as 
competências que devem ser desenvolvidas, os responsáveis pela elaboração 
de políticas e estratégias empresariais precisam prever a ampla estrutura de 
oportunidades do futuro. 
 
_ Unidades de Negócios versus Competências da Corporação 
 
 A competição pelo futuro é uma competição de empresa versus 
empresa – o que chamamos de competição inter-empresas. A pergunta para os 
altos gerentes é: Como orquestrar todos os recursos da empresa, visando a 
criação do futuro? 
Criar o futuro exige que a empresa desenvolva novas competências essenciais, 
competências que normalmente transcendem a perspectiva de uma única 
unidade de negócios – tanto em termos de investimento necessário quanto de 
variedade de aplicações potenciais. 
O próprio tamanho, escopo e complexidade precisa das oportunidades futuras 
também podem exigir uma perspectiva corporativa, e não de uma unidade 
isolada. 
 
_ Sistemas Isolados versus Sistemas Integrados 
Uma única unidade de negócios ou uma única empresa ou país não tem todos 
os recursos necessários. Poucas empresas podem criar o futuro exclusivamente 
com suas próprias mãos. A necessidade de reunir e harmonizar tecnologias 
altamente díspares entre si, administrar um processo detalhado de definição de 
padrões, estabelecer alianças com fornecedores de produtos complementares, 
cooptar rivais em potencial e ter acesso à mais ampla variedade possível de 
canais de distribuição mostra que a competição é tanto uma batalha entre 
coalizões concorrentes e freqüentemente sobrepostas quanto uma batalha 
entre empresas isoladas. 
 
_Velocidade versus Perseverança 
Uma outra diferença entre competição pelo futuro e a competição pelo 
presente é o tempo. Hoje, a velocidade é essencial. Os ciclos de vida dos 
produtos estão cada vez mais curtos, os tempos de desenvolvimento cada vez 
mais apertados e o cliente espera um serviço praticamente instantâneo. 
A liderança em setores fundamentalmente novos raramente é construída em 
menos de dez ou quinze anos, sugerindo que a perseverança pode ser tão 
importante quanto à velocidade na batalha pelo futuro. 
O comprometimento e a perseverança da organização são impulsionados pelo 
desejo de modificar a vida das pessoas – quanto maior a mudança, maior o 
comprometimento. Isso sugere outra diferença entre a competição pelo futuro 
e a competição pelo presente, qual seja, a perspectiva de causar impacto, e não 
a certeza de obter retornos financeiros imediatos. 
Uma empresa incapaz de assumir um compromisso emocional e intelectual 
com a criação do futuro, mesmo na falta de uma razão comercial 
financeiramente irrefutável, certamente será apenas uma seguidora. O 
compromisso de ser pioneiro precede o cálculo exato do ganho financeiro. A 
empresa que esperar os números para dar a partida ficará para trás na corrida 
para o futuro. 
 
_Arenas Estruturadas versus Arenas Não Estruturadas 
Alguns setores são mais estruturados do que outros, no sentido de que as 
regras de competição são mais diretas, os conceitos de produtos mais bem 
definidos, as fronteiras do setor mais estáveis, as mudanças de tecnologia mais 
previsíveis e as necessidades do cliente mais precisamente mensuráveis. 
A desregulamentação, a globalização, as revoluções fundamentais na ciência e 
a importância estratégica da tecnologia da informação estão tornando 
indistintas as fronteiras de uma grande variedade de setores. 
O resultado é uma estrutura de setor muito mais complexa e quase 
indeterminada. Em um ambiente de mudanças turbulentas e aparentemente 
imprevisíveis, ser adaptável não é suficiente. 
Normalmente, o planejamento estratégico considera, como ponto de partida, a 
estrutura existente do setor. 
Se a meta é competir pelo futuro, precisamos de uma visão de estratégia que 
vá além do problema da maximização dos lucros nos mercados atuais. 
 
_Competiçãoem Um Estágio versus Competição em Vários Estágios 
Seja qual for a corrida, ela ocorre em três estágios distintos e sobrepostos: 
competição pela previsão do futuro do setor e liderança intelectual, 
competição pelo encurtamento dos caminhos de migração e competição pela 
posição e participação no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aprendendo a Esquecer 
 
 
Uma empresa incapaz de fazer periodicamente a reengenharia de seu código genético 
fica a mercê das revoluções ambientais assim como os dinossauros que foram extintos 
por serem incapazes de se adaptar as condições alteradas do ambiente. 
Código genético, ou seja a genética da corporação, é o conjunto de tendências, 
premissas e pressuposições sobre a estrutura do setor, que também abrange crenças, 
valores e normas, ex : sobre a melhor forma de motivar as pessoas,interesses dos 
acionistas, clientes, funcionários. Essas crenças são pelo menos em parte produto de 
um determinado ambiente. 
Quando esse ambiente muda, rápida e radicalmente, essas crenças podem se 
transformar em uma ameaça a sobrevivência. 
 
 
Estruturas Gerencias 
 
Equivale ao código genético, as estruturas gerenciais, limitam a percepção do gerente 
de uma parte especifica da realidade. Houve um tempo que pensar nos poupadores 
como investidores era uma idéia bastante nova para os banqueiros, assim como para 
os fabricantes de computadores, os vídeo games serem um aplicativo líder na 
computação gráfica. 
Embora cada individuo de uma empresa possa ver o mundo de uma forma diferente, 
as estruturas gerenciais existem dentro de uma organização normalmente são mais 
semelhantes do que diferentes. Quanto mais rígidos os critérios em relação ao tipo de 
pessoas contratadas, mais semelhante seu histórico acadêmico, mais abrangente o 
processo de indução do funcionário, mais amplos e inevitáveis os programas de 
treinamento corporativos, mais formal a orientação dos juniores para os seniores, mais 
longo o tempo de permanência dos executivos na empresa e no setor, menor o 
número de contratações no topo da hierarquia e, quanto mais bem sucedida no 
passado, mais uniformes as estruturas gerenciais em toda a empresa. Quase por 
definição, em qualquer grande organização, existe uma estrutura gerencial dominante 
que define os cânones da empresa. 
As lições profundamente codificadas do passado, transmitida de uma geração de 
gerentes para outra, criam dois perigos para qualquer organização. Primeiro, os 
indivíduos podem esquecer, ao longo do tempo, por que acreditam no que acreditam. 
Segundo, os gerentes podem chegar a creditar que não vale a pena saber o que não 
sabem. A incapacidade de avaliar a natureza contingencial das crenças corporativas 
aflige muitas empresas. As boas idéias de ontem transformam-se nas diretrizes 
políticas de hoje e nas ordens de amanhã. 
O segundo e talvez maior perigo , é que os indivíduos não sabem o que não sabem e, 
pior ainda, não sabem que não sabem. Esse é o grande desafio de todas as 
organizações: Como podemos saber o que não sabemos ? Como podemos identificar e 
então transcender as fronteiras do nosso próprio conhecimento ? O importante não é 
de forma alguma, saber o impossível, mas ultrapassar as fronteiras da estrutura 
gerencial existente. 
 
 
 
 
Necessidade de Diversidade Genética 
 
O código genético de uma empresa limita sua percepção de novas oportunidades e 
concorrentes não tradicionais. Freqüentemente, as barreiras perceptivas resultantes 
da falta de diversidade genética são mais altas e impenetráveis nos gerentes que 
possuem a maior influencia política. Os executivos são propensos a acreditar que seu 
status na organização confirma o fato de que eles sabem mais sobre o setor, 
necessidades do cliente, concorrentes e regras de competição do que seus 
subordinados. Mas, na verdade, com muita freqüência, o que eles conhecem mais é o 
passado. Todo gerente precisa enfrentar um fato crucial: O capital intelectual sofre 
depreciação constante. 
 
Ampliação da Estrutura Gerencial 
 
A ampliação da estruturas gerenciais depende, mais do que qualquer outra coisa, da 
curiosidade e da humildade. São esses traços que fazem um gerente tolerar 
funcionários de primeiro nível e exercitar a paciência necessária para ampliar as linhas 
divisórias que constituem uma barreira ao aprendizado ascendente. È a humildade que 
motiva uma equipe de gerencia a sondar a cabeça dos concorrentes, afim de testar os 
limites de suas próprias estruturas gerenciais. 
 
Para Desaprender o Passado 
 
Embora muito em voga, a criação de uma organização voltada para o aprendizado, é 
apenas metade da solução. Igualmente importante é a criação de uma organização 
voltada para o desaprendizado. 
Para criar o futuro, uma empresa precisa desaprender pelo menos parte do seu 
passado. Ron Summer, ex presidente da Sony América e hoje executivo da Sony 
Europa, argumenta com ênfase: “ O rumo que a empresa esta tomando é mais 
importante do que o lugar de onde ela esta vindo . A medida em que as fronteiras do 
setor forem eliminadas, a certidão de nascimento da corporação não valerá grande 
coisa “. 
Para chegar ao futuro uma empresa precisa estar disposta a jogar fora, pelo menos em 
parte seu passado, criar o futuro não exige que uma empresa abandone totalmente 
seu passado. Na verdade, uma pergunta crítica para todas as empresas é : Que parte 
de nosso passado podemos usar como pivô para chegar ai futuro e que parte de nosso 
passado representa um excesso de bagagem ? 
 
A Necessidade de Reconstruir 
 
Evidentemente, não haverá incentivo para esquecer seletivamente o passado, a não 
ser que os gerente e funcionários acreditem que a repetição do passado não 
sustentará o sucesso no futuro. Embora qualquer pessoa sensata concorde com isso 
em termos conceituais, o desaprendizado não terá inicio a não ser que essas pessoas 
sensatas compreendam isso em termos viscerais e emocionais. Os gerentes e 
funcionários têm que ser colocados face a face com a inevitabilidade do declínio da 
corporação, os sinais fracos que anunciam um desastre iminente precisam ser 
amplificados, todos precisam compreender em que momento e sob quais 
circunstancias o atual motor econômico estará perdendo impulso. 
 
Ao consideram as tendências do setor e descontinuidades potenciais, sejam 
tecnológicas, demográficas, de regulamentação ou sociais, é possível avançar a historia 
da empresas e ter uma previa do que podem fazer o atual motor gerador de lucros 
parar. Este é um exercício desesperadamente importante para todas as empresas. Se 
uma equipe de alta gerencia não é capaz de articular as quatro ou cinco tendências 
fundamentais do setor que mais ameaçam o sucesso continuo de sua empresa é sinal 
de que o destino da empresa não esta sob controle. Qualquer empresa que queira 
evitar uma verdadeira crise de lucratividade precisa criar uma “ quase crise” com anos 
de antecedência. 
Veja um exemplo o faturamento de uma empresa de serviço mais bem sucedida do 
mundo cresceu de US$ 1 bilhão para US$ 5 bilhões na década de 80. A alta gerencia 
estava justificadamente orgulhosa de seu desempenho. Sem nenhuma mudança 
fundamental de sua direção estratégica, a empresa projetou um aumento de 
faturamento da ordem de US$ 20 bilhões na virada do século. Contudo, quando 
observada mais de perto, o sucesso futuro esta longe de ser garantido. Com US$ 1 
bilhão de receita, a empresa tinha 10 000 funcionários, com US$ 5 bilhões, tinham 55 
000 funcionários. Será que a meta da empresa, perguntamos para a lata gerência, era 
ser um dos maiores empregadores do mundo ? Pois se a empresa alcançasse a meta 
de US$ 20 bilhões sem mudar a eficiência do seu motor econômico, esse seria 
exatamente seu fim 9 dados que a maioria das outras empresas estavam reduzindo o 
seu quadro de funcionários ). A questão era: A empresa tinha conseguido um “ 
crescimento sem valor “, já que o valor agregado por funcionários, ajustado a inflação, 
estava na verdade caindo.Havia ainda um outro sinal de perigo. A meta declarada da empresa era tornar-se a “ 
principal “ fornecedora de serviços em seu setor. Contudo ao analisar a lista de 
grandes corporações clientes dessa empresa nos últimos anos, a gerência percebeu 
que a maioria desses clientes eram empresas retardatárias, e não lideres em seus 
respectivos setores. “ De que forma a empresa poderia se tornar a principal 
fornecedora de serviços em seu setor se seus clientes eram tudo menos líderes em 
seus próprios setores ? “ Essa percepção simples, compartilhada com centenas de 
gerentes, foram suficientes para convencer os altos executivos da empresa de que era 
necessário um grande esforço para retificar o motor gerador de lucros da empresa e 
explorar novos caminhos para o futuro. 
O desaprendizado começa quando os funcionários enfrentam a falta de ligação 
potencial entre as receitas do sucesso do passado e os desafios competitivos do 
futuro. È preciso que a organização sinta-se desconfortável para que ela comece a 
desaparecer. 
Qualquer empresa que ande para frente olhando pelo retrovisor, mais cedo ou mais 
tarde irá de encontro ao muro. A meta de tornar o muro visível aos funcionários não 
visa criar uma sensação de ansiedade. A ansiedade imobiliza. A meta é criar uma 
sensação de urgência. A ansiedade é fruto de um sentimento de desesperança, 
quando todos percebem que o que a empresa está fazendo é muito pouco, muito 
tardiamente, e que não há como evitar uma batida espetacular. A urgência surge 
quando todos sabem que existe um muro a frente, mas também que a distancia entre 
a empresa e o muro é grande o bastante e ainda da tempo de virar a direção e evitar a 
batida. A responsabilidade de alta gerencia é ter a certeza de que esse muro pareça 
sempre um pouco mais próximo do que ele realmente está. 
Portanto, a sensação de possibilidade é tão importante quanto a sensação de 
presságio par induzir uma empresa a escapar do seu passado. Por mais desanimadora 
que seja a situação atual de uma empresa, é improvável que ela abandone o passado 
em favor do futuro, a não ser que crie um panorama sedutor das oportunidades 
futuras – um horizonte de oportunidades – que represente uma alternativa muito mais 
estimulante do que simplesmente reviver os sucessos do passado. Para desistir do 
passaro na mão, uma empresa precisa ver muitos pássaros voando. O futuro precisa se 
tornar tão vívido e real quanto o presente e o passado. A gerencia precisa ajudar a 
organização a criar uma arrebatadora visão do futuro, estimulante, tanto em termos 
intelectuais como emocionais. 
 
 
Competindo pela Previsão do Futuro do Setor 
 
A meta da competição pela previsão do futuro setor é, de certa forma, simples : criar a 
melhor base de premissas sobre o futuro e, assim, desenvolver a presciência 
necessária para moldar a evolução do setor. A competição pela previsão do futuro 
setor é essencialmente uma competição pelo posicionamento da empresa como líder 
intelectual em termos de influencia no direcionamento e forma na transformação do 
setor. A previsão do futuro do setor informa a direção da corporação. A previsão do 
futuro do setor permite que uma empresa controle a evolução de seu setor e, desse 
modo, seu próprio destino. O truque é ver o futuro antes que ele chegue. 
 
A Necessidade de Previsão 
 
A capacidade de previsão do setor ajuda os gerentes a responder 3 perguntas críticas. 
Primeira : Que novos tipos de benefícios aos clientes devemos procurar oferecer daqui 
a cinco, dez ou quinze anos ? Segunda: Que novas competências precisamos 
desenvolver ou adquirir para oferecer esses benefícios aos clientes ? E Terceira : Como 
teremos que reconfigurar a interface com o cliente durante os próximos anos ? 
Basicamente, uma visão do futuro é uma visão dos benefícios, competências e 
interface com o cliente. 
A Apple Computer demonstrou com freqüência uma substancial capacidade de 
previsão. Na década de 70 olhou para frente e enxergou um mundo onde “ todos os 
homens, mulheres e crianças teriam um computador”. Isso ocorreu em uma época em 
que os computadores ficavam geralmente em salas especialmente construídas nas 
entranhas dos escritórios da corporação, e a idéia de uma criança ter um computador 
era hilariante. O resultado foi o Apple II, o primeiro computador para o mercado de 
massa realmente bem sucedido, lançado em 1977, quatro anos antes do IBM PC. 
Freqüentemente, os especialistas criticam a visão de uma empresa quanto o que está 
realmente em jogo é sua capacidade de execução. A Apple Computer mostrou mais 
capacidade de previsão do que a maioria das empresas do seu setor, contudo, também 
cometeu erros crassos em termos de execução. Isso não diminui em nada a qualidade 
das previsões da Apple, apenas comprova que a previsão não é suficiente. A previsão 
do futuro do setor não garante o sucesso competitivo. Nem sempre as empresas de 
maior visão do setor são as mais lucrativas. Se toda a capacidade de previsão do 
mundo não tivesse acompanhada pela capacidade de execução, não terá muita 
realidade. Por outro lado, uma incrível capacidade de execução, diante da falta de uma 
previsão do futuro setor, não basta para garantir o sucesso futuro. 
 
 
 
Desenvolvimento da Previsão 
 
Para chegar ao futuro primeiro, a alta gerencia precisa identificar oportunidades não 
percebidas por outras equipes ou ser capaz de explorar essas oportunidades, em 
virtude do desenvolvimento antecipado e consistente de capacidades, que outras 
empresas não são capazes de explorar. 
Para criar o futuro a empresa como um todo, e não apenas alguns obscuros e 
acadêmicos pesquisadores, precisa ter uma previsão do futuro setor. A alta gerencia 
não pode abdicar de sua responsabilidade de desenvolver, articular e compartilhar 
uma perspectiva sobre o futuro. Não são necessária apenas equipes de projetos de 
ponta e intrapreendedores, mas gerentes que possam escapar das ortodoxias do atual 
“ conceito de ser “ da empresa. 
 
Os Alicerces da Previsão 
 
A pergunta o neste momento é: De onde vem a previsão do futuro setor? Onde 
encontrar uma bola de cristal quando elas estão notoriamente em falta no mercado ? 
Como é possível desenvolver uma previsão do futuro do setor quando um numero 
cada vez maior de setores parecem estar em perpétua revolução ? Como é possível 
distinguir previsão de fantasia ? Como é possível validar a previsão do futuro do setor 
quando o futuro ainda não aconteceu ? O desafio na competição pela previsão do 
futuro setor é criar uma percepção antecipada. Isso não é tão impossível quanto 
parece. O que impede muitas empresas de prever o futuro não é a incapacidade de 
conhecer o futuro embora, evidentemente, em muitos aspectos, isso seja verdade, 
mas o fato de o futuro ser diferente. 
Os indícios, os fracos sinais e as linhas de tendência que surgem como o futuro pode 
ser diferente estão ai e podem ser observados por qualquer pessoa. Poucos dados 
críticos para o desenvolvimento de uma previsão do futuro setor são propriamente de 
uma única empresa. Por que, então, tantas empresas não conseguem antecipar o 
futuro ? 
O desenvolvimento da previsão do futuro do setor exige mais do que um bom 
planejamento de cenários ou projeção da tecnologia, embora cenários e projeções 
freqüentemente sejam elementos úteis. Na competição pela previsão do futuro do 
setor, a meta não é desenvolver planos de contingência em torno de alguns cenários “ 
mais prováveis “. Em setores “ não estruturados “, o numero de futuras permutações é 
tão grande que qualquer processo tradicional de planejamento cenário não 
comportaria a gama de resultados potenciais. 
A previsão do futuro do setor precisa ser fundamentada por uma percepção detalhada 
das tendências nos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica, mas se baseia 
igualmente na imaginação e no prognóstico. Para criar o futuro, uma empresa precisa 
primeiro desenvolver uma representação visual e verbal poderosa das possibilidades 
desse futuro. 
Qual é o segredode uma noção ampliada das possibilidades futuras? A previsão do 
futuro do setor cresce a partir de uma ingenuidade infantil em relação em relação ao 
que o futuro poderia e deveria ser, de uma profunda e insaciável curiosidade dos 
executivos e de um desejo de especular sobre questões nas quais não se é, ainda, 
especialista. A previsão é produto do ecletismo, do uso liberal da analogia e da 
metáfora, de uma disposição inerente de ser do contra, de ser mais do que 
simplesmente guiado pelo cliente e de uma genuína empatia com as necessidades 
humanas. 
 
Escapando à Miopia do Mercado Servido 
 
Muitas vezes o que impede a empresa de imaginar o futuro e descobrir um novo 
espaço competitivo não é o desconhecimento do futuro, mas o fato de que os 
gerentes tendem olhar o futuro através da perspectiva estreita dos atuais mercados 
servidos. 
Para competir com sucesso pelo futuro, uma empresa precisa ser capaz de ampliar seu 
horizonte de oportunidades. Isso exige que a alta gerencia considere a empresa como 
um portfólio de competências essenciais, e não como um portfólio de unidade de 
negócios independentes. Uma empresa que se define em termos de um conjunto 
específicos de mercados e produtos finais amarra seu destino ao destino desses 
mercados específicos. 
Embora a Honda tenha começado no negocio de motocicletas, não amarrou seu futuro 
a esse negocio específico. Considerando – se um líder mundial em motores e 
transmissão de energia, a Honda transferiu essa competência para automóveis, 
cortadores de grama, pequenos tratores de jardim, motores de navio e geradores. 
 
Escapando à Miopia da Atual Concepção do Produto 
 
Para vislumbrar o futuro, a empresa precisa ser capaz de escapar da visão limitada e 
ortodoxa “ Em que ramo atuamos ? “ e “ Qual o nosso produto ou serviço ?” Da 
mesma forma que é preciso mover se para além das unidades de negócios, no sentido 
das competências essenciais subjacentes da organização, é preciso mover – se para 
além das definições tradicionais de produto e serviços e concentrar-se nas 
funcionalidades subjacentes. 
 
O Desafio aos Pressupostos Preço – Desempenho 
 
Outra forma de escapar da ortodoxia é desafiar os pressupostos do setor sobre a 
relação preço- desempenho. Uma redução drástica no preço pode criar im mercado de 
massa onde não havia mercado algum. Em 1979, a Cânon definiu como objetivo 
produzir uma copiadora de US$ 1 000. Na época,a copiadora mais barata da Xerox 
custava milhares de dólares a mais. Uma equipe de projeto composta de 200 pessoas 
uniu-se em tornos do desafio e o resultado foi a linha de “ copiadoras pessoais” da 
Cânon, altamente bem sucedida. 
 
Sejam como as Criancinhas 
 
As crianças são ingênuas. Não sabem o que é possível e o que é impossível. Por isso 
fazem perguntas inocentes e esperam o impossível . Os adultos são espertos e 
respondem aos seus filhos “ Porque é assim que as coisas são “ . Mas uma pessoa que 
realmente acredite que “é assim que as coisas são “, uma pessoa preguiçosa para 
perguntar : “ Por que isso não pode ser diferente ? “ jamais verá o futuro. 
Depois de observar o pai tirar uma foto, a filha de 3 anos do Dr Edward Land 
perguntou se poderia ver os resultados naquele instante. Essa pergunta inocente fez 
com que Land procurasse o caminho da busca pela fotografia instantânea. Anos depois 
na Polaroid, Land refletiu que “ na verdade não inventamos novos produtos ..., os 
melhores produtos já estão aí, só que invisíveis, esperando para serem descobertos”. 
 
O Desenvolvimento de uma Profunda e Infinita Curiosidade 
 
O que dificulta a previsão do futuro não é o fato de o futuro ser inerentemente 
insondável, mas sim o fato de que as forças que conspiram para produzir o futuro 
muitas vezes estão fora da esfera de ação da alta gerencia. Para criar o futuro em seu 
setor, os executivos da área de telecomunicações tem que aprender um pouco sobre 
funcionamento de Hollywood, no setor de cosméticos precisam conhecer melhor 
farmacologia, no mercado editorial , os executivos precisam aprender como os 
indivíduos estão usando serviços de informações via computador. 
 
Humildade Suficiente para Especular 
 
A alta gerencia precisa estar disposta a ir além das questões sobre as quais ela poderia 
pretender ser especialistas. Precisa admitir que o que mais conhece é seu passado. 
Precisa estar disposta a participar de debates sobre o futuro de igual para igual, precisa 
estar disposta a ouvir as vozes menos convencionais, menos “ experientes” e que 
levam questões para as quais não existem respostas prontas. Os executivos voltados 
para resultados precisam estar dispostos a voltar várias vezes a questões complexas e 
aparentemente intermináveis, precisam ser pacientes e não tomar decisões imediatas. 
Precisam reconhecer que, pelo menos inicialmente, desenvolver uma previsão sobre o 
setor envolve tanto descobrir quanto decidir. 
 
Valorização do Ecletismo 
 
O futuro pode ser encontrado na interseção das mudanças tecnológicas, estilos de 
vida, regulamentação, demografia e geopolítica. 
Ver o futuro primeiro exige não só lentes grandes- angulares, exige uma multiplicidade 
de lentes. Portanto qualquer grupo encarregado de descobrir o futuro precisa 
englobar um mix eclético de perspectivas individuais. Nenhum grupo funcional, 
nenhuma entidade geográfica especifica e nenhuma unidade de negócios pode 
encontrar sozinha o futuro. 
 
Ser do Contra 
 
As empresas que criam o futuro são rebeldes. São subversivas. Desrespeitam as 
normas, estão repletas de pessoas que assumem o outro lado do argumento apenas 
para iniciar um debate. A capacidade de previsão em geral vem não de uma pessoa ser 
capaz de realizar previsões melhores, mas sim de ser menos tacanho. 
No setor das empresas aéreas, o raciocínio convencional sustentava que a estrutura de 
rotas de sistema radical, no setor bancário, a convenção era que os clientes eram 
poupadores e não investidores. Depois que se descobrem essas convenções, pode se 
perguntar se vale a pena ignora-las. 
Aqueles que são do contra descobrem essas convenções e usam como armas contra os 
que são dominados pela ortodoxia. Para descobrir o futuro, não é necessário ser um 
profeta, mas é absolutamente vital não ser ortodoxo. 
 
Mais do que “ Voltado para o Cliente” 
 
Está muito em moda ser voltado para o cliente, os principais executivos dizem as suas 
equipes que “ tudo começa pelo cliente”. As empresas argumentam que estão fazendo 
a reengenharia de seus processos dos clientes para trás. As recompensas e incentivos 
são associados às medidas de satisfação do cliente. 
Por outro lado, se o objetivo é chegar ao futuro primeiro, em vez de simplesmente 
preservar a fatia de mercado nos negócios existentes, uma empresa precisa ser muito 
mais do que voltada para o cliente. 
Nas palavras de Akio Morita, o visionário líder da Sony: 
“Nosso plano é influenciar o publico com novos produtos, em vez de perguntarem que 
produtos eles querem. O publico não sabe o que é possível mas nós sim. Por isso, em 
vez de realizar muita pesquisa de mercado, aperfeiçoamos nosso raciocínio sobre um 
produto e seu uso e tentamos criar um mercado para o produto, educando o publico e 
comunicando- nos com ele. “ 
Existem três tipos de empresas: As empresas que tentam levar os clientes para onde 
eles querem ir ( são empresas que consideram a idéia de ser voltada para o cliente ), as 
empresas que escutam os seus clientes e respondem as suas necessidades articuladas ( 
necessidade que provavelmente já estão sendo satisfeitas por concorrentes com maior 
capacidade de prever o futuro ) , e empresas que levam os clientes para onde eles 
querem ir, mas ainda nem sabem disso. As empresas que criam o futuro fazem mais do 
que satisfazer os clientes, elas os surpreendem constantemente. 
 
Empatia com as Necessidades Humanas 
 
A capacidade de previsão do setor surge quando os executivos de uma empresa 
conseguem sentir empatia com as necessidades humanas básicas. 
Para garantir que sua equipe de desenvolvimentode produtos tenha a maior empatia 
possível com os clientes em potencial, a Honda procura usar seus grupos de projetos 
pessoas com mesma idade dos compradores almejados por um determinado modelo. 
Os projetistas de carros mais jovens da Honda trabalham nos carros destinados a 
compradores mais jovens. A medida que vão ficando mais velhos, passam a projetar 
carros destinados a pessoas mais velha. A Honda deu duro para garantir que pessoas 
encarregadas pelo desenvolvimento de produtos tivessem empatia pelos clientes que 
buscam servir. 
Embora potencialmente úteis, a previsão tecnológica, a pesquisa de mercado, o 
planejamento de cenários e a analise da concorrência não geram necessariamente 
previsões sobre o setor. Nenhuma dessas ferramentas impulsiona a alta gerencia a 
repensar a corporação e os setores onde competem. Só mudando as lentes através das 
quais os mercados são vistos ( funcionalidade x produtos), só ampliando o angulo 
dessas lentes ( tornando – se mais inquisitivos), só limpando a sujeira acumulada nelas 
( vendo com o s olhos de uma criança ), só perscrutando através de varias lentes ( 
ecletismo) e só desacreditando ocasionalmente do que realmente se vê ( desafiando 
as convenções preço- desempenho, sendo do contra) é que se pode prever o futuro. 
 
 
 
 
 
A criação da arquitetura estratégica 
 
O futuro não precisa apenas ser imaginado, precisa se construído; daí o termo 
“arquitetura estratégica”. Um arquiteto precisa ser capaz de sonhar com coisas que 
ainda não foram criadas. Mas o arquiteto também precisa ser capaz de gerar uma 
planta que mostre como transformar o sonho em realidade. O arquiteto é um 
sonhador e um planejador. O arquiteto casa arte com engenharia estrutural. 
Toda empresa tem uma arquitetura de informação. Para projetar a arquitetura de 
informações, a empresa precisa decidir quem deve se comunicar com quem, sobre o 
que, com que freqüência e de que formas. Toda empresa tem uma arquitetura social 
(geralmente, padrões de comportamento aceitos e a hierarquia de valores implícita). 
Para criar uma arquitetura social, a alta gerência precisa especificar que 
comportamentos devem ser estimulados e que tipo de pessoas deve se sentir à 
vontade trabalhando na empresa. Para construir uma arquitetura financeira, a alta 
gerência precisa ter um ponto de vista sobre o equilíbrio ideal entre dívidas e lucros, 
sobre como financiar aquisições e vendas, sobre os critérios para alocações de capital 
e assim por diante. 
Acreditamos também que toda empresa precise de uma arquitetura estratégica; assim 
para construir uma arquitetura estratégica a alta gerência precisa saber que novos 
benefícios, ou funcionalidades, serão oferecidos aos clientes na próxima década, quais 
serão as competências essenciais necessárias para criar esses benefícios e como a 
interface com o cliente terá que mudar a fim de permitir o acesso dos cliente aos 
benefícios de forma mais eficaz. 
A arquitetura estratégica é basicamente um planta de alto nível do emprego das novas 
funcionalidades, a aquisição de novas competências ou migração das competências 
existentes e a reconfiguração da interface com os clientes. 
A arquitetura estratégica não é um plano detalhado. Identifica principais capacidades a 
serem construídas, mas não especifica exatamente como elas devem ser construídas. 
Mostra a posição relativa das estruturas que apoiarão as maiores cargas, mas não a 
localização de cada tomada ou maçanetas e portas. 
É impossível criar um plano detalhado para um busca competitiva de dez ou quinze 
anos. O planejamento pressupõe um grau de exatidão ( que preços, que canais, onde 
buscar, que estratégia de merchandising que características de produtos ) impossível 
de se alcançar em um horizonte superior a dois ou três anos. Insistir nessa exatidão 
antes de embarcar em uma nova direção estratégica é uma receita para a inércia e o 
incrementalismo. Com sorte, pode-se criar uma agenda ampla para o emprego da 
funcionalidade e aquisição de competência. 
Deparamos-nos freqüentemente com empresas que definiram ambiciosos objetivos de 
longo prazo, talvez dobrar o faturamento e os lucros em cinco anos ou aumentar 
drasticamente a proporção de faturamento proveniente de novos negócios, sem 
contudo dedicar esforço intelectual suficiente para pensar no programa de 
desenvolvimento de capacidade no médio prazo necessário para sustentar esse 
objetivo. Em muitas empresas, existe um objetivo de longo prazo grandioso e 
altamente vago; por outro lado orçamentos e planos anuais de curto prazo detalhados 
sem nada que ligue os dois. Em muitas empresas, parece haver um pressuposto 
implícito de que o curto prazo e o longo prazo são excludentes, e não 
complementares. Mas o longo prazo não começa no ano cinco do plano estratégico 
atual, começa agora. 
Qualquer empresa que diga: “ Vamos esperar até esse mercado se significativo” está 
condenada a ser mera seguidora. Uma arquitetura estratégica define o que precisamos 
fazer certo agora, para interceptar o futuro. Uma arquitetura estratégica é o vínculo 
essencial entre o hoje e o amanhã, entre o curto prazo e o longo prazo. Mostra À 
organização que competências ela precisa começar a desenvolver agora, que novos 
grupos de clientes precisa começar a entender agora, que novos canais deveria estar 
explorando agora para interceptar o futuro. A arquitetura estratégica é um plano 
amplo para abordar a oportunidade. A pergunta feita pela arquitetura estratégica não 
é o que precisamos fazer para maximizar nosso faturamento ou fatia de mercado de 
um produto existente, mas sim o que precisamos fazer hoje, em termos de aquisição 
de competências, para nos prepararmos para capturar um fatia significativa do 
faturamento futuro em uma arena de oportunidades emergente. 
A arquitetura estratégica tem pouco valor se não for amplamente debatida e 
compreendida por todos os funcionários. Por isso, mantê-la em segredo não é prático. 
O que aparece no relatório anual é uma pequena fração do raciocínio subjacente que 
fez parte do desenvolvimento da arquitetura. 
Uma arquitetura estratégica não é eterna. Mais cedo ou mais tarde, o amanhã torna-
se o hoje e o que ontem era uma previsão, transforma-se hoje em sabedoria 
convencional. 
Em um pequeno curso para executivos na London Business School, um grupo de 
gerentes da EDS, nenhum dos quais ocupava altos cargos na empresa, autodesignou-se 
equipe de mudança da corporação, e começou a se reunir regularmente. A equipe 
entendeu que o que precisava não era do produto de algumas cabeças pensantes em 
uma pequena sala, mas sim de questionar, de cima para baixo, os pressupostos mais 
profundos da empresa sobre quem somos e o que fazemos. Percebeu também que a 
tarefa de desenvolver uma visão ampla, profunda e presciente do futuro da EDS 
exigiria muito mais recursos, tanto temporais quanto intelectuais, do que um pequeno 
grupo poderia concentrar. Assim, começou a criar a mesma noção de urgência que 
sentiu entre um grupo maior de colegas. 
O objetivo era demonstrar que chegar ao futuro primeiro envolve mais capacidade de 
previsão e coerência do que dinheiro e propensão e correr riscos. Globalizar implica a 
capacidade de usar a tecnologia da informação para ampliar as fronteiras geográfica, 
cultural e organizacional. Informartizar implica ajudar os clientes a transformar dados 
em informações, informações em conhecimento e conhecimento em ação efetiva. 
O teste definitivo do fato de uma empresa ter ou não uma arquitetura estratégica não 
são relatórios volumosos, repletos de gráficos e matrizes. O teste definitivo é 
perguntar a uma amostra aleatória de 25 gerentes de nível sênior: “ Como o futuro 
do seu setor será diferente? E comparar as respostas. Tente fazer isso na sua empresa. 
Peça a alguns gerentes de nível sênior para resumir em uma folha de papel as 
mudanças mais importantes. Dê-lhes uma semana ou um mês para formular as 
respostas. Não lhes diga o que quer dizer com setor nem quão longe esta esse futuro.Primeiro como eles interpretaram a palavra futuro? O ano que vem, o ano cinco do 
plano ou daqui a um década? E m outras palavras, qual a extensão da luz dos faros de 
sua equipe gerencial? Qual sua capacidade de previsão real? Segundo, quão 
abrangente é sua visão do futuro? Qual a amplitude de seu conceito do setor e das 
forças que podem remoldá-lo? A equipe está presa na miopia dos mercados servidos 
atualmente, ou tem uma visão ampla do futuro? Terceito, quão singular e competitiva 
é sua visão do futuro? Surpreenderia a concorrência ou provocaria bocejos? Quarto, 
que nível de consenso existe sobre as possíveis mudanças no futuro? Sem um nível 
razoável de consenso, é fácil gastar dinheiro com tudo mas na verdade não se 
comprometer com nada. E quinto, as implicações das possíveis mudanças no setor 
formam consideradas em detalhes suficientes de modo a deixar nítidas as implicações 
de curto prazo para ação? Existe um consenso quanto ao que precisa ser feito este ano 
para se preparar para o futuro? Existem estratégias de aquisição de competência e 
abordagem às oportunidades? Capacidade de previsão, fôlego, singularidade, 
consenso e capacidade de ação esses são os critérios pelos quais julgamos se uma 
empresa realmente possui uma arquitetura estratégica se realmente controla seu 
destino. 
U m ponto importante sobre a competição pelo futuro: quanto mais amplo o 
horizonte, mais cuidado se deve ter na hora de se comprometer com investimentos de 
porte e irreversíveis. Por mais previsível que possa ser ampla direção da evolução 
futura de um setor, as rotas precisas ao longo das quais ela irá evoluir em termos de 
tecnologia, padrões, produtos específicos e serviços não podem ser totalmente 
previstas. 
Chegar ao futuro é um processo de aproximação sucessiva. Da mesma forma que 
especificar insuficientemente o futuro envolve grande risco, uma empresa satisfeita 
com um ponto de vista vago e pouco desenvolvido sobre o tamanho e a forma das 
arenas de oportunidade emergentes ver-se-á ameaçada por concorrentes com visões 
mais nítidas pois há também um grande risco de ser específico demais em relação ao 
futuro uma empresa que não reconheça os limites do que realmente se pode conhecer 
sobre o futuro provavelmente tomara a direção errada. 
A meta de competir pelo futuro é certificar-se de que cada pé não suba mais de um ou 
dois degraus acima do outro. À medida que se ganham novos insights sobre a melhor 
rota para as oportunidades, os comprometimentos com investimentos são escalados. 
Muitas empresas, impulsionadas por uma explosão inicial de entusiasmo, deram um 
salto gigantesco no desconhecido e encontra-se à beira do precipício. Não é surpresa 
que, depois de uma queda fia, os gerentes não fiquem entusiasmados com as 
oportunidades futuras. O excesso de comprometimento muitas vezes, de forma um 
tanto perversa, gera o baixo comprometimento. O risco é inimigo da constância. Por 
exemplo, abandonar prematuramente uma possível rota para o futuro pode ser tão 
fatal quanto comprometer-se prematuramente com uma rota específica. 
Afirmamos anteriormente que era importante chegar ao futuro primeiro. Acreditamos 
que cada empresa precisa seguir em direção ao futuro com toda presteza cabível. Mas 
a forma de medir a velocidade da jornada para o futuro não a partir da rapidez com 
que uma empresa compromete recursos financeiros, e sim com que rapidez está 
ganhando insight adicional sobre a rota precisa que a levará ao futuro primeiro, quais 
são as tecnologias mais viáveis, quais são os conceitos de produto ou serviço mais 
adequados Às necessidade do cliente, quais são os canais a serem usados, o que os 
cliente querem exatamente em termos de características dos produtos e onde está o 
verdadeiro filão de demanda. Uma abordagem disciplinada à previsão do setor pode 
levar uma empresa até lá: pode definir a direção exata e apontar os marcos 
importantes. Mas para encontrar o caminho exato para o futuro, uma empresa 
precisa aprender À medida que avança através de pequenas incursões no mercado, 
através de aquisições cuidadosamente enfocadas, através de alianças e assim por 
diante. A pergunta que toda equipe gerencial deverias fazer a si mesma é : “ Como 
aprender sobre o futuro mais rápido do que a concorrência e , ao mesmo tempo, fazer 
menos e menores comprometimentos irreversíves?” 
Não estamos dizendo que devemos proteger nossas apostas na certeza de que as 
oportunidades futuras efetivamente surgirão. Embora o quando e como possam ser 
substancialmente indetermináveis, o que deve ser nitidamente especificado. Não há 
dúvida de que a maioria de nós um dia usará dispositivos de comunicação pessoal sem 
fio. Mais uma vez, uma empresa não deve se comprometer prematuramente com uma 
determinada rota para o futuro. 
Depois de exaurir o que pode ser analiticamente deduzido sobre o futuro, a empresa 
precisa aprender com a experiência: criar alianças com os clientes de vanguarda, 
realizar protótipos para testes de mercado, decidir-se pelo desenvolvimento conjunto 
com possíveis concorrentes, estudar as tecnologias dos concorrentes e assim por 
diante. Uma arquitetura estratégica precisa ser vista como um trabalho em 
andamento. À medida que se avança, se adquire insight sobre as tecnologias mais 
atraentes, as melhores formas de distribuição, a natureza exata das necessidades do 
cliente e as prioridades de investimento tornam-se mais claras e menos equivocadas. 
O ampliar a capacidade de previsão do futuro e criar a arquitetura estratégica, a alta 
gerência compete pela previsão. Mas, chegar ao futuro primeiro exige mais do que 
uma arquitetura estratégica cuidadosamente concebida. A arquitetura estratégica é o 
mapa, mas qual o combustível? O combustível para a viagem não é ó o dinheiro. 
Muitas empresas com abundância de recursos sucumbiram a rivais mais pobres. No 
fim, é a energia emocional e intelectual dos funcionários que proporciona o 
combustível para a viagem. Faz-se necessário uma capacidade de mobilizar cada grama 
de energia emociona e criativa da empresa. 
 
Estratégia como capacidade de expansão 
 
 
Não é dinheiro o combustível da viagem para o futuro, e sim a energia emocional e 
intelectual de cada funcionário. 
Os líderes tendem a descartar os concorrentes com recursos inadequados. Quando os 
desafiantes conseguem aparecer na tela dos líderes, os sinais que produzem são tão 
pequenos que são facilmente ignorados. Entretanto, se existe uma conclusão a ser 
tirada das mudanças sem fim nos destinos da competição, é a seguinte: As posições 
iniciais em termos de recursos são uma forma muito fraca de prever da liderança do 
setor. Uma empresa pode estar sentada no alto das montanhas de dinheiro e 
comandar uma legião de pessoas talentosa e, ainda assim, perder sua posição de 
primazia. Da mesma forma, uma empresa às vezes pode superar uma enorme falta e 
galgar, com sucesso, os degraus da liderança no setor. 
O que queremos demonstrar aqui é que, muito freqüentemente, os concorrentes são 
julgados em termos de recursos de que dispõem e não da capacidade q tem de 
dinamizar esses mesmos recursos. Chegar ao futuro é mais uma função da capacidade 
de dinamizar os recursos do que os recursos em si. A capacidade de dinamizar os 
recursos deriva-se não de uma arquitetura estratégica elegante, mas de uma noção 
profunda de propósito, um sonho amplamente compartilhado, uma visão realmente 
sedutora da oportunidade que o amanhã oferece. 
A intenção é o ponto crucial da arquitetura estratégica. Uma arquitetura estratégica 
pode apontar o caminho para o futuro, mas só a intenção estratégica ambiciosa e 
estimulante oferece a energia emocional e intelectual para a jornada. A arquitetura 
estratégica é o cérebro; a intenção estratégica implica uma distensão significativa para 
a organização. A capacidade e os recursos atuais certamente são insuficientes para a 
tarefa. Por mais que a visão tradicional de estratégia concentre-se no “ajuste” entre os 
recursos existentes e as oportunidadesemergentes, a intenção estratégica cria, por 
definição, um “desajuste” substancial entre os recursos e as aspirações. 
Como essência destilada da arquitetura estratégica de uma empresa, a intenção 
estratégica também implica um ponto de vista especifico sobre o mercado ou a 
posição competitiva a longo prazo que uma empresa pode desenvolver nos próximos 
dez anos mais ou menos, transmite uma noção de direção. A intenção estratégica é 
diferenciada; implica um ponto de vista competitivamente único sobre o futuro. 
Transmite aos funcionários a promessa de explorar novos territórios competitivos. 
Transmite uma noção de descoberta. A intenção estratégica tem uma fronteira 
emocional; é um objetivo que os funcionários percebem como sendo inerentemente 
válido. Portanto, implica uma noção de destino. Direção, descoberta, destino. São 
esses os atributos da intenção estratégica. 
A maioria tem gerencia demais e liderança de menos. É justo na maioria das matrizes 
corporativas faz-se um esforço muito maior para exercitar controle do que para indicar 
a direção. O que os gerentes de unidade e seus relatórios estão reclamando é da 
lentidão da burocracia da corporação e a frustração de tentar fazer opções na ausência 
de uma noção de propósito abrangente. 
A falta de praticamente garante que as unidades trabalharão para objetivos distintos, 
que as prioridades serão definidas caprichosamente e que a coerência, muito 
freqüentemente, será sacrificada no altar da convivência. Não é à toa que os gerentes 
de unidade ficam frustrados. 
Supostamente, a burocracia e seu controle de gastos de capital, recompensas 
financeiras, planejamento, diretrizes processuais e desenho organizacional deveria 
impedir que as pessoas virassem á direita e á esquerda. Deveria ser um sistema de 
verificação e equilíbrio que impedisse os indivíduos de buscar objetivos idiossincráticos 
e concorrentes. Mas sem um ponto de direção da empresa, provavelmente a 
burocracia fará pouco mais de reforçar as ortodoxias empresariais. A liberdade 
individual e da unidade são circunscritas por medidas de viabilidade financeiras, que 
não guardam qualquer relação com os fins, e ela força das tradições operacionais, que 
são cegas à possibilidade de mudanças profundas no setor. Na verdade, a burocracia 
funciona não tanto no sentido de impedir que as pessoas virem à direita e à esquerda, 
mas de modo a garantir que qualquer pessoa que tente faze-lo tenha que caminhar 
sobre melado para ir a qualquer lugar. 
A burocracia bloqueia q iniciativa e a criatividade. A burocracia restringe a faixa de 
táticas disponíveis, mas geralmente deixa em aberto a questão de objetivos finais. Em 
muitas empresas, os meios, e não os fins, é que são limitados. Sem nenhum ponto de 
vista especifico sobre a direção da empresa a longo prazo, a definição dos negócios 
“específicos” muda a cada ano mais ou menos, efetuam se aquisições e vendas sem 
nenhuma lógica, exceto a convivência financeira, e os esforços de desenvolvimento de 
produtos e mercados freqüentemente são enfraquecidos pela falta de constância. Ao 
mesmo tempo, as ortodoxias quanto aos canais a serem usados, a definição do 
conceito do produto e de onde, na cadeia de valores, deve-se levar os lucros, 
restringem a liberdade tática. Muitas vezes a combinação de ambigüidade direcional 
com ortodoxia tática é uma ameaça substancial à prosperidade futura; “Não sabemos 
para onde estamos indo, mas não vamos nos afastar dos caminhos conhecidos”. 
A alta gerencia não esta sendo surda aos apelos de liberdade dos gerentes de nível 
médio e dos funcionários de primeira linha. A descentralização esta em moda. 
“Delegar, delegar” é o cântico que surge como um mantra na sala da diretoria das 
empresas. A eliminação da burocracia, a delegação e o empowerment estão servindo 
de suporte à moda gerencial. É certo que atraiam admiradores. Delegação e 
empowerment não são apenas palavras da moda, são antídotos desesperadamente 
necessários ao elitismo que rouba de tantas empresas tanto poder intelectual. 
Embora o principio de ceder responsabilidade pelas decisões estratégicas aos que 
estão mais próximos ao cliente e concorrentes seja um bom remédio, da mesma forma 
que acontece com qualquer outra mágica droga gerencial, uma overdose pode ser 
tóxica. Desmantelar a burocracia sem colocar em seu lugar uma noção nítida e 
estimulante de direção é a receita para o caos. 
A liberdade individual e a delegação freqüentemente geram sucessos inesperados, 
mas precisa-se algo mais se o objetivo for posicionar para a liderança em 
oportunidades sistêmicas complexas como os sistemas domésticos interativos. Equipes 
empreendedoras isoladas e não direcionadas provavelmente não farão muito 
progresso. 
A intenção estratégica é mais especifica quanto aos fins do que quanto aos meios. A 
intenção estratégica garante a coerência na direção. Já que não se pode prever todos 
os valores e obstáculos, a intenção estratégica precisa ser suficientemente ampla para 
deixar espaço considerável para a experimentação em como alcançar o destino. A 
intenção estratégica restringe amplamente o “onde”, mas não o “como”. 
A intenção estratégica deve ser o objetivo que comanda o respeito e o compromisso 
de cada funcionário. O destino não precisa ser só diferente, precisa também valer a 
pena. 
Talvez uma das intenções estratégicas mais ambiciosas e emocionalmente cativantes 
já articuladas tenha sido o comando dado por Cristo ao seu grupo de seguidores: “Ide 
e espalhei a palavra de Deus”.³ Embora provavelmente poucas vezes sejam as 
intenções empresariais capazes de invocar ideais tão solenes, acreditamos que 
qualquer intenção estratégica precisa ter pathos e paixão. Um número excessivo de 
declarações de missão não consegue transmitir a noção de missão. Por isso preferimos 
objetivos que se concentrem em proporcionar uma diferença real na vida dos clientes. 
A intenção estratégica refere-se tanto à criação de significado para funcionários 
quanto à definição da direção. Perguntamos freqüentemente aos gerentes: Se 
avançarmos dez ou quinze anos no tempo, que feito coletivo você gostaria de apontar 
como prova de que os últimos quinze anos de trabalho da sua vida foram os mais 
interessantes, recompensadores e objetivos de sua carreira? Em outras palavras, que 
legado você esta deixando? Acreditamos que todos os funcionários têm o direito de 
achar que estão contribuindo para a construção de um legado – algo de valor que é 
maior e mais dourado do que qualquer coisa que pode realizar sozinha. Muitas 
empresas estão começando a perceber que todos os seus funcionários têm cérebro. 
Quantas empresas, perguntamos, percebem que seus funcionários também têm 
coração? Quando perguntaram a sua profissão. 
A maioria dos gerentes de recursos humana é capaz de dizer se os funcionários estão 
satisfeitos. Em muitas empresas, usa-se alguma forma de índice de felicidade para 
medir a satisfação do funcionário com o salário e as condições. Mas a intenção 
estratégica tem por objetive gerar entusiasmo no funcionário, não apenas satisfação. 
A responsabilidade de um funcionário em trabalhar diligentemente para o sucesso da 
empresa, a base de um contrato de trabalho, tem uma contrapartida. É a 
responsabilidade do gerente sênior de incutir naquele trabalho um objetivo superior a 
um contracheque. O apelo à emoção e ao intelecto precisa se basear em outras coisas 
alem da perspectiva de ganho financeiro pessoal. É impossível criar um sistema de 
recompensa financeira tão bem ajustado que a simples busca do ganho pessoal não 
enfraqueça o sucesso da empresa alongo prazo. Na ausência de uma intenção 
estratégica ampla, o estabelecimento da responsabilidade pelo centro de lucros para 
cada unidade e de recompensas relacionadas ao desempenho de cada funcionário 
pode ter efeitos colaterais tóxicos e significativos: a competição entre as unidades que 
não reconhecem as recompensas da cooperação; debates infrutíferos sobre a 
distribuição do faturamento, preço de transferênciae alocação de despesas 
administrativas; e uma preferência exagerada pelo rápido e conveniente. Uma 
intenção emocionalmente arrebatadora e amplamente compartilhada é o contrapeso 
dessas tendências. 
Direção, descoberta e destino são os testes de qualquer intenção estratégica. 
Transformar a intenção estratégica em realidade exige que todos os funcionários 
saibam exatamente de que forma sua contribuição é essencial para a concretização da 
intenção estratégica. Não só na organização precisam achar o objetivo 
emocionalmente propulsor como também todos os funcionários precisam entender a 
ligação entre seu próprio trabalho e a concretização da meta. A intenção estratégica 
precisa ser personalizada para cada funcionário. A primeira tarefa na personalização 
da intenção estratégica é definir desafios empresariais que concentrem a atenção de 
todos na próxima vantagem ou recurso-chave a ser desenvolvido. A natureza exata 
desses desafios será determinada pela arquitetura estratégica da empresa. 
O trabalho da alta gerencia é concentrar a atenção da organização no próximo desafio 
e no próximo depois desse. O primeiro poderia ser a qualidade; o próximo, o tempo de 
ciclo; o próximo, entrada nos mercados asiáticos; o próximo, domínio de uma 
determinada tecnologia e assim por diante. Ao definir a agenda para o 
desenvolvimento de recursos, a alta gerencia proporciona aos funcionários uma 
vantagem a ser construída. 
Os desafios operacionais para se organizar a aquisição de novas vantagens 
competitivas. Identificam o ponto de enfoque do desenvolvimento de recursos a curto 
e médio prazo. 
Acreditamos que a tarefa de focalizar a energia emocional e intelectual é tão 
importante para a alta gerencia quanto a alocação do capital financeiro. A não ser que 
cada funcionário tenha uma profunda noção de responsabilidade pelo sucesso da 
empresa e tenha um canal nítido para sua contribuição, a liderança global continuará 
sendo uma ilusão. Em nenhuma das empresas que conhecemos o capital foi obstáculo 
entre a empresa e suas aspirações. 
Cabe aos funcionários descobrir os “como” específicos que permitiram à empresa 
alcançar seus objetivos de melhoria. Alem disso, da mesma forma que a intenção 
estratégica, os desafios estão mais preocupados com o que é desejável do que com o 
que é evidentemente atingível. 
Este claro que o desafio não pode concretizado fazendo-se mais, melhor e mais rápido. 
Só pode ser concretizado fazendo-se de maneira diferente – fundamentalmente 
repensando processos, papeis e responsabilidades. 
Todo funcionário deve ter uma ficha pessoal de pontuação diretamente relacionada ao 
seu trabalho no sentido do desafio que esta sendo buscado em um determinado 
prazo. Esse pode ser um benchmark da qualidade, um indicador do cumprimento dos 
prazos ou um referencial numérico de produtividade. Não há duvida de que é verdade 
que só podemos melhorar o que podemos medir, mas quantos funcionários têm uma 
medida especifica de seu próprio desempenho que associe as feitos individuais à 
intenção estratégica geral da empresa? Em nossa experiência, muito poucos. 
Os benchmarks com concorrentes e clientes talvez sejam os motivadores menos 
usados da caixa de ferramentas administrativas da gerencia. 
Nunca encontramos um funcionário de qualquer nível, que não quisesse vencer. Mas é 
responsabilidade da alta gerencia estabelecer essa noção de propósito, identificar os 
principais desafios na geração de recursos e depois ajudar a entenderem exatamente 
qual é o seu papel na busca da vitória. 
Na ausência de desafios nitidamente definidos, os funcionários ficam mais ou menos 
imponentes para contribuir para a competitividade. Como indivíduos, eles podem 
trabalhar com afinco, mas não se constroem vantagens sem um esforço disseminado e 
sustentado. Da mesma forma, sem benchmarks externos é muito fácil para os 
funcionários acreditarem que é a alta gerenciam e não a realidade competitiva, que 
está aplicando a pressão pela melhoria. 
Definir os desafios empresariais exige muita honestidade e humildade da alta gerencia: 
honestidade em retratar a magnitude da tarefa que tem diante de si; humildade para 
admitir que precisa assumir sua parte de responsabilidade no desempenho 
insatisfatório. 
Os desafios empresariais geram mais frustração do que o raciocínio renovado se os 
funcionários não tiverem o direito de desafiar as ortodoxias corporativas na busca de 
um melhor desempenho. Achamos paradoxal o fato de que o empowerment que mais 
conta – a liberdade de desafiar os procedimentos operacionais padrão, o desenho do 
fluxo do trabalho e os procedimentos burocráticos – ser a liberdade que, muitas vezes, 
é negada aos funcionários da linha. Uma coisa é deixar um funcionário da linha de 
produção paralisar a linha quando encontra um defeito e outra bastante diferente, é 
permitir que um operário de fábrica possa dar opiniões significativas no planejamento 
da tarefa e na disposição interna da fabrica. Diz-se às vezes que a busca da qualidade 
total é a chave para a inovação gerencial. 
Um dos benefícios salutares dos desafios empresariais é que eles concentram a 
empresa, de alto a baixo, na mesma tarefa de desenvolvimento de recursos. Nenhum 
nível organizacional trabalhando isoladamente pode construir uma nova vantagem ou 
superar um déficit competitivo. Os chefes de divisão não podem mais desenvolver 
vantagem competitiva isoladamente, assim como os funcionários de primeira linha 
também não podem. Cada nível e função, precisa entender a totalidade do desafio, a 
interdependência dos papeis diferentes e a dimensão de sua própria responsabilidade. 
Os funcionários provavelmente não ficarão à altura de um desafio específico se não 
acreditam que se beneficiarão proporcionalmente do sucesso da empresa. Para que os 
desafios criem raízes, é preciso haver uma atmosfera tipo “vamos compartilhar a dor, 
vamos compartilhar os ganhos”. Essa atmosfera não é criada facilmente quando a alta 
gerencia remunera-se com níveis salariais de 75 a 100 vezes superior à remuneração 
dos funcionários de primeira linha. Podem dizer aos funcionários que “vocês são o 
maior patrimônio da empresa” ou “vocês são responsáveis pela nossa 
competitividade”, mas esses níveis de remuneração transmitem uma mensagem mais 
forte e contraditória. Podemos imaginar um funcionário de nível baixo pensando: “Se 
esses caras lá de cima são tão bem pagos, eles que tratem de oferecer todas as 
respostas”. 
Acreditamos que os funcionários de muitas empresas foram solicitados a assumir uma 
parte desproporcional da culpa pelo fracasso competitivo. Prestamos consultoria a 
uma empresa na qual a alta gerencia estava implorando a seus funcionários que 
atenuassem suas demandas salariais para ajudar a fechar a defasagem de salários-
custos com um com um concorrente estrangeiro. 
Finalmente, todos os funcionários devem ter as ferramentas necessárias para 
contribuir para os esforços no sentido de construir a vantagem. A caixa de ferramentas 
pode incluir análise estatística, técnicas gerais de resolução de problemas, métodos de 
benchmarking, modelagem de sistemas e técnicas de trabalho em equipe. 
Os desafios empresariais são, portanto, o elo de ligação entre a atual posição da 
empresa e sua intenção estratégica. Cada desafio impele os funcionários a fazerem 
muito mais do que eles achavam possível. Mas é a capacidade de concentrar a atenção 
da empresa como um todo nos desafios-chave que determina a taxa de construção do 
futuro. Para chegar ao futuro primeiro, não basta ter apenas uma intenção estratégica; 
é preciso também desenvolver novos recursos mais rápido do que os rivais. Trata-se da 
vantagem competitiva decisiva. Qualquer que seja o elo de ligação especifico, o 
processo de gerenciamento dos desafios empresariais tem os mesmos elementos: 
definir o desafio no contexto da intenção estratégica. Descrever como honestidade e 
humildade a natureza e magnitude do desafio; definir precisamente a melhoria 
especifica a ser buscada em um determinadoespaço de tempo; definir as medidas que 
vinculem a contribuição de cada funcionário ao desafio geral; e garantir aos 
funcionários a liberdade de contribuir de uma forma que esteja além das fronteiras 
dos papéis que desempenham ou do nível organizacional. 
A arquitetura estratégica de uma empresa e sua intenção estratégica geral, precisam 
estar alicerçadas sobre uma profunda compreensão das possíveis descontinuidades, 
intenções da concorrência e necessidades dos clientes, em constante mudança. 
Entretanto, a intenção estratégica de uma empresa deve representar uma ambição 
que vá além dos atuais recursos e capacidades da firma. Infelizmente, os critérios de 
planejamento e definição de orçamentos freqüentemente conspiram contra o 
comprometimento da empresa com um objetivo que esteja alem da gama de recursos 
disponíveis no momento. O que é imediatamente viável afasta o que é desejável em 
ultima instancia. 
O planejamento estratégico é, na pratica, um “crivo da viabilidade”. É uma ferramenta 
para garantir que as questões de viabilidade sejam totalmente abordadas. Temos esses 
recursos? O mercado está pronto? O valor presente liquido é positivo? Esses são as 
preocupações do planejamento estratégico. O planejamento estratégico e a definição 
orçamentária são, em essência, usados para rejeitar metas quando os meios para se 
atingir essas metas não estão prontamente disponíveis. Exigem que os gerentes 
“sejam realistas”, o que não é de todo mal! São questões legitimas – não há desculpas 
para estratégias mal elaboradas, descuidadas – mas o que acontece se uma empresa 
tentar empurrar uma ambiciosa intenção estratégica de dez anos crivo abaixo? 
Simplesmente não passa. 
Embora o planejamento estratégico seja considerado uma forma de ser mais voltado 
para o futuro, a maioria dos gerentes admite que seus planos estratégicos revelam 
mais sobre os problemas atuais do que sobre as oportunidades do amanhã. Os planos 
raramente fazem mais do que projetar o presente para frente, incrementalmente. O 
objetivo do planejamento estratégico, a tarefa implica ao desenvolvimento de uma 
arquitetura estratégica, é trazer o futuro de volta para o presente. “O que precisamos 
fazer diferente hoje se quisermos criar este futuro específico – se quisermos chegar a 
esse destino especifico no futuro?” 
Embora a arquitetura estratégica possa chegar às raias da incredulidade, não é uma 
busca quixotesca. A intenção estratégica é um objetivo tangível; é um destino que 
pode ser descrito. 
Acreditamos que é essencial que a alta gerencia defina uma aspiração que crie um 
hiato entre a ambição e os recursos. Uma ênfase explicita na noção de “adequação” 
está embutida nas ferramentas estratégicas freqüentemente desvia os gerentes da 
tarefa, de enorme importância, de criar um desajuste entre recursos e ambições. 
Obviamente, em qualquer momento do tempo deve haver um ajuste folgado entre os 
objetivos de curto prazo e os recursos disponíveis. 
A estratégia como capacidade de expansão é a estratégia por projeto no sentido de 
que a alta gerência possui realmente uma visão relativamente clara e ampla agenda 
dos desafios de desenvolvimento de recursos existentes entre o hoje e o amanha. A 
estratégia como capacidade de expansão é a estratégia por incrementalismo até o 
ponto em que a alta gerência não pode determinar cada etapa da viagem para o 
futuro. A estratégia como capacidade de expansão reconhece o paradoxo essencial de 
que, assim como a liderança não pode ser inteiramente planejada, ela também não 
surge na ausência de uma aspiração claramente articulada e amplamente 
compartilhada. 
A expansão e a criatividade criada por ela são o motor e o combustível do processo 
estratégico para o crescimento e vitalidade da empresa 
Deve-se encontrar uma forma de eliminar a defasagem entre os recursos e as 
aspirações que a intenção estratégica proporciona. Obviamente, não acreditamos que 
a forma para eliminar essa defasagem possa ser feita através de um downsinzing 
dessa aspirações. Ao contrario, acreditamos que seja através da alavancagem de 
recursos, da cobertura da distancia máxima na estrada da liderança e do uso da menor 
quantidade possível de combustível. O objetivo é desafiar os gerentes a se tornarem 
mais criativos, tanto multiplicando o impacto da base de recursos da empresa quanto 
aumentando essa base. 
 
 
 
Estratégia como Alavancagem 
 
Imaginemos duas empresas competindo no mesmo setor, Alfa e Beta. 
 
Alfa possui uma ampla gama de todas as espécies de recursos – talento humano, 
habilidade técnica, acesso à distribuição, marcas, instalações de produção e fluxo de 
caixa. Esses recursos, acumulados ao longo de décadas, são frutos da liderança 
passada e atual no setor, não uma garantia de liderança no futuro. A Alfa não tem uma 
aspiração específica, exceto manter sua posição de liderança atual. Esse objetivo foi 
expresso pela alta gerência de Alfa como “crescer junto com o setor”. Podemos então 
descrever os recursos de Alfa como substanciais e suas aspirações como modestas. 
 
Beta é uma empresa muito menor do que Alfa e possui muito menos recursos 
tangíveis. Não tem outra opção senão se virar com menos pessoal, um orçamento mais 
apertado, instalações mais modestas e uma fração dos gastos da Alfa em Pesquisa e 
Desenvolvimento P&D. Mas a Beta tem uma grande ambição que se opõe a sua magra 
base de recursos. A Beta tem toda intenção de desbancar a Alfa de sua posição de 
liderança, embora a Alfa zombe desta intenção, Para realizar isso, os gerentes da Beta 
sabem que precisam crescer mais rápido que a Alfa, desenvolver um numero maior de 
produtos, produtos de melhor qualidade, estar presente nos principais mercados do 
mundo, construir uma marca de aceitação mundial e assim opor diante. A Beta é a 
imagem invertida de Alfa: é pobre em recursos, mas rica em aspirações. 
 
A defasagem entre os recursos e as aspirações de Beta é o que chamamos de 
“expansão” 
 
Alfa está muito melhor posicionada para se comportar “estrategicamente”, ou seja, 
investir mais do que Beta em P&D, conquistar participação no mercado através de uma 
política de preços agressiva, recrutar a maior força de vendas e assim por diante. A 
abordagem de Alfa à guerra competitiva é esmagar a oposição através do mero peso 
dos seus recursos – por mais ineficientes que sejam esses recursos. 
 
A Beta não pode se dar a esse luxo, diante de seu rico rival, será forçada a adotar 
táticas de guerrilha, esperando explorar a ortodoxia e a complacência do exército 
maior. Precisa vencer o inimigo com suas manobras de guerra, não com seu 
armamento. Precisa explorar as oportunidades de mudar as regras do jogo ao invés de 
segui-las, procurar os pontos fracos na defesa de Alfa, inventar formas de desenvolver 
e produzir mais com menos. 
 
Da mesma forma que a necessidade gera a invenção, a expansão gera a alavancagem. 
A criatividade tática é fruto da escassez de recursos. 
 
A abundância de recursos não amplia a sabedoria das decisões estratégicas. A 
abundância de recursos e a conseqüente possibilidade de fazer várias apostas e 
suportar vários fracassos muitas vezes substitui o pensamento estratégico disciplinado 
e criativo. 
Na ausência de uma aspiração que supere os recursos de uma empresa e sua 
capacidade de alavancagem de recursos, a abundância provavelmente será pouco mais 
do que uma licença para a negligência nas decisões estratégicas. 
 
 
 
 
 
Se Beta conseguir atingir seus grandiosos objetivos, nada garante que não cairá na 
mesma letargia que impediu Alfa de buscar dinamicamente oportunidades de melhor 
alavancar seus recursos. As sementes do fracasso encontram-se dentro dos frutos do 
sucesso. A única vacina para o sucesso é uma noção renovada de expansão. 
 
Uma empresa que tiver aspirações aliada a capacidade de multiplicação de recursos 
será vencedora. 
 
 
 
Premissas iniciais 
 
1ª A empresa é um portfólio de recursos.