aula4 (3)

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4ºAula
Gerenciamento do Escopo, 
do Cronograma
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de:
•	 definir o que é gerenciamento do escopo do projeto;
•	 entender os processos no gerenciamento do cronograma.
Prezados(as) estudantes:
Nesta aula, vamos estudar duas áreas de conhecimento: 
gerenciamento do escopo e gerenciamento do cronograma. 
Todo esse material é baseado no Guia PMBOK, um guia de 
conhecimento de gerenciamento de projetos que apresenta 
as melhores práticas aplicadas na maior parte do tempo, na 
maioria dos projetos, independentemente da sua natureza. O 
Guia PMBOK é uma publicação do Project Manangement 
Institute (PMI) e é atualizado de 4 em 4 anos.
Ao final do guia, apresentaremos uma versão completa 
dos fluxos de processos do Guia PMBOK, elaborado pelo 
professor Ricardo Vargas disponível em: Fluxo de Processos 
do PMBOK® – Ricardo Viana Vargas, (ricardo-vargas.com).
Vamos, primeiramente, ver quais são os objetivos e as 
seções de estudo que serão desenvolvidas nesta aula. Bom 
trabalho!
Bons estudos!
38Gerenciamento de Projetos
Seções de estudo
1- Gerenciamento do Escopo
2- Gerenciamento do Cronograma
1- Gerenciamento do Escopo
Escopo é a fi nalidade, o alvo ou o intento que foi 
estabelecido como meta fi nal. O escopo é o objetivo que se 
pretende atingir, é sinônimo de fi m, propósito ou desígnio. 
Assim, em um projeto, o gerenciamento do Escopo inclui 
os processos necessários para assegurar que se inclua todo o 
trabalho, e apenas o necessário, para que esse projeto tenha 
êxito. A preocupação principal do gerenciamento do escopo 
do projeto está diretamente relacionada à defi nição do que 
está e do que não está incluído no projeto. 
 São seis os processos de gerenciamento do escopo: 
planejar o gerenciamento do escopo, coletar os requisitos, 
defi nir o escopo, criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), 
validar o escopo e controlar o escopo. Para o PBMOK (2017), 
esses processos interagem uns com os outros e também 
com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada 
processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos, 
ou grupos de indivíduos, dependendo das necessidades do 
projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma 
vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui 
apresentados como componentes discretos e interfaces bem 
defi nidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de 
outras maneiras (PMBOK, 2017).
Escopo do Produto: as características e funções que caracterizam um 
produto, serviço ou resultado;
Escopo do Projeto: o trabalho que deve ser realizado para entregar 
um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
especifi cadas. O termo “escopo do projeto” às vezes é visto como 
incluindo o escopo do produto (PMBOK, 2017).
Fonte: PMBOK, 2017.
1 Entradas
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
2 Ferramentas e técnicas
1. Opinião especializada 
2. Análise de dados
3. Reunião
3 Saídas
1. Plano de Gerenciamento do escopo
2. Plano de gerenciamento dos requísitos
1 Entradas
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
3. Documentos do projeto
4. Documentos de Negócios
5. Acordos
2 Ferramentas e técnicas
1. Opinião especializado
2. Coleta de dados 
3. Análise de dados
4. Tomada de decisões
5. Representações de dados
6. Habilidades interpessoais e de equipe
7. Diagramas de contexto
8. Protótipos
3 Saídas
1. Documentação dos requisitos
2. Matriz de rastreabilidade dos 
requisitos
1 Entradas
1 Termo de abertura de projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
3. Documentos do pojetos
4. Fatores ambientais da empresa
5. Ativos de processos organizacionais
2 Ferramentas e técnicas
1. Opinião especializada
2. Análise de dados
3. Tomada de decisões
4. Habilidades interpessoais e da 
equipe
5. Análise de produto
3 Saídas
1. Especifi cação do escopo do projeto
2. Atualização de documentos do 
projeto
1 Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto 
2. Documentos do projeto
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
2 Ferramentas e técnicas
1. Opinião especializado
2. Decomposição
3 Saídas
1. Linha de base do escopo
2. Atualização de documentos do 
projeto
1 Entradas
1. Plano de Gerenciamento do projeto
2. Documentos do projeto
3. Entregas verifi cadas
4. Dados de desempenho do trabalho
2 Ferramentas e técnicas
1. Inspeção
2. Tomadas de decisões
3 Saídas
1. Entregas aceitas
2. Informações sobre o desempenho 
do trabalho
3. Solicitações de mudança
4. Atualizações de documentos do 
projeto
1 Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto 
2. Documentos do projeto
3. Dados de desempenho do trabalho
4. Ativos de processos organizacionais
2 Ferramentas e técnicas
1. Análise de dados
3 Saídas
1. Informações sobre o desempenho 
do trabalho
2. Solicitações de mudança
3. Atualização do plano de 
gerenciamento do projeto
4. Atualização de documentos do 
projeto
39
1.1 Planejar o Gerenciamento do 
Escopo
Planejar o Gerenciamento do Escopo é o processo 
de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto 
que documenta como tal escopo será definido, validado 
e controlado. O principal benefício desse processo é o 
fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo 
será gerenciado ao longo de todo o projeto (PMBOK, 2017). 
A figura abaixo demonstra o diagrama do Fluxo de Dados 
desse processo.
Fonte: PMBOK, 2017.
As entradas são o termo de abertura do projeto que, como vimos, é o documento que apresenta o objetivo, a descrição 
detalhada, as restrições e os requisitos de alto nível que o projeto pretende satisfazer, o plano de gerenciamento do projeto, 
que inclui o plano de gerenciamento da qualidade, do ciclo de vida e a abordagem do desenvolvimento, entre outros itens, os 
fatores ambientais da empresa que podem influenciar o escopo como sua cultura/organização, infraestrutura, e administração 
de pessoal, entre outras, e, por fim os ativos de processos organizacionais como as políticas e os procedimentos e os 
repositórios das informações históricas e das lições aprendidas. 
Nesse processo, como ferramentas e técnicas, utiliza-se a opinião especializada e a expertise da equipe de projeto, a análise 
de dados que, nesse caso pode ser a análise de alternativas existentes. Utiliza-se também reuniões entre a equipe do projeto para 
desenvolver o plano de gerenciamento de escopo, conforme a necessidade. 
 Ao final, esse processo tem como saídas o plano de gerenciamento de escopo e o plano de gerenciamento de requisitos. 
O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como o escopo 
será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado. Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo 
incluem:
•	 O processo de preparação da declaração do escopo do projeto;
•	 O processo que possibilita a criação da EAP a partir da declaração do escopo do projeto detalhada;
•	 O processo que define como a linha de base do escopo será aprovada e mantida; 
•	 O processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas do projeto concluídas.
40Gerenciamento de Projetos
O plano de gerenciamento dos requisitos é um 
componente do plano de gerenciamento do projeto que 
descreve como os requisitos de projeto e produto serão 
analisados, documentados e gerenciados.
1.2 Coletar os Requisitos
Coletar os Requisitos é o processo de determinar, 
documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das 
partes interessadas, a fi m de atender aos objetivos do projeto. 
O principal benefício desse processo é o fornecimento da 
base para defi nição e gerenciamento do escopo do projeto, 
incluindo o escopo do produto (PMBOK, 2017).
REQUISITO: Uma condição ou capacidade que deve necessariamente 
estar presente em um produto, serviço ou resultado para atender a uma 
necessidade de negócios.
Os requisitos incluem condições ou capacidadesque devem estar presentes em um produto, serviço ou 
resultado, para cumprir um acordo, ou outra especifi cação 
imposta formalmente. Os requisitos incluem as necessidades 
quantifi cadas e documentadas e as expectativas do 
patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas 
(PMBOK, 2017). Esses requisitos precisam ser obtidos, 
analisados e registrados com detalhes sufi cientes para serem 
incluídos na linha de base do escopo e medidos, uma vez, 
a execução do projeto inicie. Os requisitos tornam-se a base 
da EAP. O planejamento de custo, cronograma, qualidade e 
aquisições, baseiam-se nesses requisitos.
Nesse processo, vamos destacar dois elementos de saída: 
documentação de requisitos e a matriz de rastreabilidade de 
requisitos. A documentação de requisitos descreve como os 
requisitos individuais atendem às necessidades do negócio 
para o projeto. Os requisitos podem começar em um alto nível 
e tornarem-se progressivamente mais detalhados, conforme 
mais informações sobre estes são conhecidos.
A matriz de rastreabilidade dos requisitos é uma tabela 
que liga os requisitos de produto desde as suas origens até 
as entregas que os satisfazem. A utilização de uma matriz 
de rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito 
adiciona valor de negócio através da sua ligação aos 
objetivos de negócio e aos objetivos do projeto. Ela fornece 
um meio de rastreamento do início ao fi m do ciclo de vida 
do projeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados 
na documentação sejam entregues no fi nal(PMBOK, 
2017). Abaixo apresentamos um modelo de uma matriz de 
rastreabilidade de requisitos:
Fonte: PMBOK, 2017.
41
1.3 Definir o Escopo
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de 
uma descrição detalhada do projeto e do produto. O principal 
benefício desse processo é que ele descreve os limites do 
produto, serviço ou resultado e os critérios para aceitação. 
Nessa etapa seleciona-se os requisitos finais do projeto a partir 
da documentação desenvolvida durante o processo Coletar 
Requisitos para, em seguida, descrever detalhadamente o 
projeto, produto, serviço ou resultado.
A preparação detalhada da especificação do escopo 
é crítica para o sucesso do projeto e baseia-se nas entregas 
principais, premissas e restrições que são documentadas 
durante a iniciação do projeto. Nesse processo, um elemento 
de saída é a declaração do escopo do projeto, que é a 
descrição do seu escopo das principais entregas, premissas e 
restrições (PMBOK, 2017). 
Essa saída documenta todo o escopo, incluindo o do 
projeto e do produto. Descreve detalhadamente as entregas do 
projeto e o trabalho necessário para criá-las. Fornece também 
um entendimento comum do escopo do projeto entre as 
partes interessadas (PMBOK, 2017). Pode conter exclusões 
explícitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das 
expectativas das partes interessadas. Possibilita que a equipe 
do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta 
o trabalho durante a execução e fornece a linha de base para 
avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional 
estão contidos no escopo, ou são externos aos limites do 
projeto. Abaixo o PMBOK apresenta alguns dos principais 
elementos do Termo de Abertura do Projeto e da Declaração 
do Escopo do Projeto.
Fonte: PMBOK, 2017.
42Gerenciamento de Projetos
1.4 Criar a Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma 
decomposição hierárquica do escopo total do trabalho 
a ser executado pela equipe do projeto a fi m de atingir os 
objetivos e criar as entregas requeridas (PMBOK, 2017). A 
EAP organiza e defi ne o escopo total do projeto e representa 
o trabalho especifi cado na atual declaração do escopo do 
projeto aprovada.
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas 
e do trabalho do projeto em componentes menores e mais 
facilmente gerenciáveis, ou seja, o trabalho planejado é contido 
dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são 
chamados de pacotes de trabalho (PMBOK, 2017). 
O principal benefício desse processo é o fornecimento 
de uma visão estruturada do que deve ser entregue. Abaixo 
apresentamos um exemplo de EAP com entregas principais 
para um sistema de aeronave.
Fonte: PMBOK, 2017.
1.5 Validar o Escopo e Controlar o Escopo
Aqui, vamos analisar dois processos diferentes: Validar o Escopo e Controlar o Escopo (PMBOK, 2017). 
•	 Validar o Escopo: processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Benefício: 
proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação fi nal do produto, serviço ou 
resultado, através da validação de cada entrega.
•	 Controlar o Escopo: processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Benefício: permitir que a linha de base do escopo seja 
mantida ao longo de todo o projeto.
43
2- Gerenciamento do Cronograma
O gerenciamento do cronograma nada mais é do que o gerenciamento do TEMPO do projeto, ou seja, são os processos 
necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. A fi gura abaixo apresenta os processos de 
gerenciamento do tempo do projeto, mostrando suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas:
Fonte: PMBOK, 2017.
44Gerenciamento de Projetos
Para o PMBOK (2017), os processos do Gerenciamento 
do Cronograma do Projeto são:
1)	 Planejar o Gerenciamento do Cronograma: o 
processo de estabelecer as políticas, os procedimentos 
e a documentação para o planejamento, 
desenvolvimento, gerenciamento, execução e 
controle do cronograma do projeto. Esse processo 
tem como principal benefício o fornecimento de 
orientação e instruções sobre como o cronograma do 
projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto. 
Como entrada, o termo de abertura do projeto 
apresenta o resumo do cronograma de marcos que 
infl uenciarão o gerenciamento do cronograma do 
projeto, já o plano de gerenciamento do projeto 
inclui, entre outros, o plano de gerenciamento do 
escopo e a abordagem de desenvolvimento. Como 
saída, o plano de gerenciamento do cronograma 
é um componente do plano de gerenciamento do 
projeto podendo ser formal ou informal, altamente 
detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades 
do projeto, e incluindo os limites de controle 
apropriados. 
O plano de gerenciamento do cronograma defi ne como 
as contingências do cronograma serão reportadas e avaliadas. 
Pode ser atualizado para refl etir uma mudança na maneira 
como o cronograma é gerenciado.
2)	 Defi nir as Atividades: o processo de identifi cação 
e documentação das ações específi cas a serem 
realizadas para produzir as entregas do projeto. 
Neste processo, uma das ferramentas utilizadas 
é o planejamento em ondas sucessivas que é uma 
forma de elaboração progressiva. Nesta técnica de 
planejamento iterativo, o trabalho a ser executado a 
curto prazo é planejado em detalhe, ao passo que o 
trabalho no futuro é planejado em um nível mais alto. 
Assim, um trabalho pode existir em vários níveis de 
detalhamento dependendo de onde está no ciclo de 
vida do projeto. Durante o planejamento estratégico 
inicial, quando a informação está menos defi nida, 
os pacotes de trabalho podem ser decompostos 
até o nível conhecido de detalhe. Conforme mais 
é conhecido a respeito dos eventos que estão para 
acontecer, os pacotes podem ser decompostos em 
atividades. 
3)	 Sequenciar as Atividades: o processo de 
identifi cação e documentação dos relacionamentos 
entre as atividades do projeto, todas as atividades, 
com exceção da primeira e da última, devem ser 
conectadas a pelo menos uma atividade predecessora 
e uma atividade sucessora com um relacionamento 
lógico apropriado.
Para a construção desse modelo de cronograma em que 
as atividades são representadas por nós e ligadas grafi camente, 
utiliza-se como ferramenta e técnica o Método do Diagrama 
de Precedência (MDP). O MDP inclui quatro tipos de 
dependênciasou relacionamentos lógicos. Uma atividade 
predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de 
uma atividade dependente em um cronograma. Uma atividade 
sucessora é uma atividade dependente que logicamente vem 
depois de outra atividade em um cronograma (PMBOK, 
2017).
Fonte: PMBOK, 2017.
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•	 Término para início (TI). Um relacionamento lógico em que 
uma atividade sucessora não pode começar até que uma 
atividade predecessora tenha terminado. Por exemplo, a 
instalação do sistema operacional em um PC (sucessora) 
não pode começar até que o hardware do PC seja montado 
(antecessora).
•	 Término para término (TT). Um relacionamento lógico em 
que uma atividade sucessora não pode terminar até que 
a atividade predecessora tenha terminado. Por exemplo, 
a redação de um documento (predecessora) deve ser 
terminada antes que o documento seja editado (sucessora).
•	 Início para início (II). Um relacionamento lógico em que uma 
atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma 
atividade predecessora tenha sido iniciada. Por exemplo, o 
nivelamento do concreto (sucessora) não pode ser iniciado 
até que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.
•	 Início para término (IT). Um relacionamento lógico em que 
uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma 
atividade predecessora tenha sido iniciada. Por exemplo, um 
novo sistema de contas a pagar (sucessor) tem que começar 
antes que o velho sistema de contas a pagar (predecessor) 
possa ser desativado (PMBOK, 2017).
4)	 Estimar as Durações das Atividades: O processo 
de estimativa do número de períodos de trabalho 
que serão necessários para terminar atividades 
individuais com os recursos estimados. O principal 
benefício deste processo é fornecer a quantidade 
de tempo necessária para concluir cada atividade, o 
que é uma entrada muito importante no processo 
Desenvolver o Cronograma (PMBOK, 2017).
Para esse processo, algumas técnicas e ferramentas 
merecem destaque.
 A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de 
duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa 
dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante. A 
estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior 
semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso 
e complexidade como base para a estimativa dos mesmos 
parâmetros ou medidas para um projeto futuro. 
A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa 
em que um algoritmo é usado para calcular o custo ou a 
duração com base em dados históricos e parâmetros do 
projeto. A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística 
entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros 
quadrados em construção) para calcular uma estimativa 
para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e 
duração (PMBOK, 2017). 
A estimativa de três pontos ajuda a definir uma faixa 
aproximada para a duração de uma atividade: mais provável 
(tM), otimista (tO) e pessimista (tP). Dependendo dos valores 
de distribuição pressupostos na faixa das três estimativas, a 
duração esperada, tE, pode ser calculada como:
A estimativa “bottom-up” é um método de estimativa da 
duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas 
dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do 
projeto (EAP). 
Quando a duração de uma atividade não pode ser 
estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho 
dentro da atividade é decomposto em mais detalhes.
5)	 Desenvolver o Cronograma: O processo de análise 
de sequências de atividades, durações, requisitos de 
recursos e restrições de cronograma para criar o 
modelo de cronograma do projeto para execução, 
monitoramento e controle.
É possível destacar algumas ferramentas e técnicas desse 
processo (PMBOK, 2017):
•	 Método do caminho crítico: usado para estimar a 
duração mínima do projeto e determinar o grau de 
flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro 
do modelo do cronograma. Esta técnica de análise 
de rede do cronograma calcula as datas de início e 
término mais cedo e início e término mais tarde, 
para todas as atividades, sem considerar quaisquer 
limitações de recursos, executando uma análise 
dos caminhos de ida e de volta através da rede do 
cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho 
mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível do 
projeto. Ou seja, o método do caminho crítico identifica a sequência de 
atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, 
em outras palavras, a sequência das atividades que não tem folga.
46Gerenciamento de Projetos
A fi gura abaixo é um exemplo de Método do Caminho Crítico. Vejam:
Início
mais cedo Duração
Término
mais cedo
Nome	da	ati	vidade
Início
mais tarde
Folga 
total
Término
mais tarde
Fonte: PMBOK, 2017.
•	 Otimização de recursos: usada para ajustar as datas de início e término das atividades para que o uso de recursos 
planejados seja igual ou menor do que a disponibilidade dos recursos. Incluem o nivelamento de recurso (as datas de 
início e término são ajustadas com base nas restrições de recursos, com o objetivo de equilibrar a demanda e a oferta 
de recursos) e a estabilização de recursos (ajuste das atividades de um modelo de cronograma para que os requisitos de 
recursos do projeto não excedam certos limites predefi nidos).
•	 Compressão do cronograma (ferramentas e técnicas): usadas para encurtar a duração sem reduzir o escopo do projeto, 
a fi m de cumprir as restrições do cronograma, as datas impostas, ou outros objetivos do cronograma. Incluem a 
compressão (usa menor custo incremental através da adição de recursos) e o paralelismo (as atividades ou fases 
normalmente executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua 
duração).
Fonte: PMBOK, 2017.
47
6)	 Controlar o Cronograma: O processo de 
monitorar o status do projeto para atualizar o 
cronograma do projeto e gerenciar mudanças na 
linha de base dele. O principal benefício deste 
processo é fornecer os meios de se reconhecer o 
desvio do planejado e tomar medidas corretivas e 
preventivas, minimizando assim o risco.
Ao fi nal desta quarta aula, vamos recordar sobre o 
que aprendemos até aqui.
Retomando a aula
1 - Gerenciamento do Escopo 
Nesta seção, vimos que escopo é a fi nalidade, o alvo ou 
o intento que foi estabelecido como meta fi nal. O escopo é o 
objetivo que se pretende atingir, é sinônimo de fi m, propósito 
ou desígnio. Assim, em um projeto, o gerenciamento do 
Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o 
projeto inclua todo o trabalho, e apenas o necessário, para que 
esse projeto tenha êxito.
2 - Gerenciamento do Cronograma 
Nesta seção, aprendemos que o gerenciamento do 
cronograma nada mais é do que o gerenciamento do TEMPO 
do projeto, ou seja, são os processos necessários para assegurar 
que o projeto ser implementado no prazo previsto.
Entenda o Escopo do PMBOK em tempo 
recorde. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=9zkVaRUHZcc. Acesso em: 05/02/2021.
Gestão de Escopo. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=ZnjFaBgUQWA. Acesso em: 
05/02/2021.
Plano de Gerenciamento do Escopo: como fazer 
na prática. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=2VkHiVE3JQQ. Acesso em: 05/02/2021.
Escopo do Projeto. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=Xu_y81Ut3fs
O que é Gerenciamento do Cronograma. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=gk0qZgmTDyI. 
Acesso em: 05/02/2021.
O que é Plano de Gerenciamento do Cronograma. 
Como fazer na prática. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=AdHNveY-Zr8. Acesso em: 
05/02/2021.
Entenda a área de TEMPO (Cronograma) do PMBOK 
em tempo recorde. Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=GWvHJnWxjeE. Acesso em: 05/02/2021.
Gerenciamento do Cronograma do Projeto – Gestão 
de Projetos – Cap. 6 – PMBOK. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=4xRHYfD5PH0. Acesso em: 
05/02/2021.
Vale a pena assistir
KERZNER,Harold. Gestão de projetos: as melhores 
práticas. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 4. 
ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PMI. Um guia de conhecimento em gerenciamento de 
projetos. Guia PMBOK 6º. ed. - EUA: Project Management 
Institute, 2017.
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI 
JR., Roque. Fundamentos em gestão de projetos: construindo 
competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2017.
CLEMENTS, James P.; GIDO, Jack. Gestão de projetos. 
São Paulo: Cengage Learning, 2017.
KEELLING, Ralph; MOREIRA, Cid Knipel. Gestão 
de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
OLIVEIRA, Guilherme Bueno de. MS project & gestão 
de projetos. São Paulo: Pearson Makron Books, 2005.
VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos: pesquisa, 
desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books 
do Brasil, 2014.
Vale a pena ler
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Minhas anotações