GESTÃO DE PROJETOS VERSÃO 01

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GESTÃO DE PROJETOS
 PREDITIVA, ÁGIL E ESTRATÉGICA
Um RESUMO/COMPILADO deste livro.
Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano e Fernando Veroneze
O QUE É PROJETO?
Projeto é um empreendimento temporário que fornece um produto e produz mudança e
benefícios. É um esforço planejado, que deve entregar um esforço singular, por objetivos
de ordem quantitativa e qualitativa, com recursos organizados de forma também
singular, dentro restrições e prazos.
Considere os seguintes empreendimentos como exemplo:
Construção e inauguração de um novo aeroporto.
Construção e inauguração de uma nova linha e de várias estações de metrô.
Concepção e lançamento de uma nova empresa, incluindo o primeiro dia operação.
Lembrar que as operações diárias de um aeroporto ou estação de metrô não são projetos.
Essas são atividades continuadas, sem prazo para terminar. São rotinas, processos ou
atividades funcionais, realizadas nas áreas funcionais das organizações, tais como,
marketing, finanças, etc.
Existem projetos únicos e projetos recorrentes. Podem ser mais ou menos singulares,
dependendo do grau de inovação (ou repetitividade) do produto.
RESULTADO SINGULAR:
O objetivo é entregar um produto singular, um “entregável”, “deliverable”.
São caracterizados como:
Produtos físicos: entidades tangíveis. (Ex: rodoviais,portos, residências, etc.)
Conceitos, conhecimento e informações: ideias, entidades intangíveis. (Ex: roteiros de
filmes, sistemas de informação, relatório de auditoria, etc.).
Eventos e serviços: sequência de atividades que configuram o fornecimento de um
serviço ou evento. (Ex: Conferências, congressos, Fôrmula 1, convenções, etc.).
Instituições e organizações: projetos de criação, desenvolvimento ou mudança de
entidades organizacionais. (Ex: Comunidades, empresas, legislação, etc.)
PROGRAMAS
É um conjunto de projetos administrados de forma coordenada. Os projetos de um
programa podem andar em paralelo ou em sequência.
Exemplos:
Programas de desenvolvimento de uma família de motores.
Programa de fabricação de uma série customizada de produtos sob encomenda de um
cliente.
Programa de desenvolvimento de fornecedores.
Programa de testes e operação experimental de novos produtos.
Programa e projeto podem ser usadas como sinônimos.
PORTFÓLIO
É um conjunto de projetos da organização, carteira ou portfólio, existindo tão gestão, irá
saber que os projetos foram submetidos a avaliações, seleção, priorização e autorização
para execução. essa gestão implica em formalizar esses processos.
Uma organização pode ter vários portfólios de projetos, que podem se subdividir em
programas e projetos.
INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROJETO
Nível 1 (PROCESSO) -Sucesso é medido pelo uso correto das ferramentas e pela escolha do
projeto.
Nível 2 - (PROJETO) - Sucesso é medido pelas variáveis da gestão: escopo, tempo e custo.
Nível 3 - (PRODUTO) - Sucesso é medido pela conformidade do produto, especificações,
satisfação do cliente.
Nível 4 - (NEGÓCIO) - Sucesso é medido pelo retorno do investimento e realização das
expectativas que motivaram o investimento.
Nível 5 - (ESTRATÉGICO) - Sucesso é medido pelos stakeholds externos, posição no
mercado, vantagens competitivas, etc.
Esses indicativos dependem do processo de gestão, que seria escolher o projeto certo, e
fazer o projeto certo da maneira certa.
O QUE É GESTÃO DE PROJETOS
Tomar e implementar decisões para escolher, planejar, executar, controlar e encerrar o
projeto.
Gestão do Portfólio de Processos:
Escolher os melhores projetos, por meio de critérios para avaliação e seleção.
Alocar recursas para executar esses projetos.
Gestão Operacional de Projetos:
Execução eficiente dos projetos individuais, usando ferramentas de planejamento,
organização, execução e controle.
Busca criar e encontrar ideias, submete-las a avaliações e selecionar as melhores, por
meio de critérios e métodos: 
Pesquisa e geração de ideias.
Avaliação, seleção, aprovação e autorização de ideias.
Organização dos projetos em categorias.
Balanceamento dos projetos dentro das categoriais.
Informações sobre o desempenho.
Na GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS é onde seleciona e avalia, baseado na geração de
valor, enfrentamento da concorrência, renovação, satisfação e retenção do cliente, etc.
.
FUNÇÕES DO PROCESSO GERENCIAL
Objetivos do projeto, prazo, equipe, recursos, custos, riscos, entre outras coisas.
GESTÃO DE UM PROJETO
É um conjunto de técnicas que se aplica a uma determinada situação, com resultado a se
alcançar, com tempo e custo.
Planejar um Projeto:
Justificativa: Exalta necessidade ou oportunidade, bem como os benefícios de resolvê-
lo, convencimento.
Descrição do projeto: Objetivo imediato do projeto
Estimativas: Recursos, custos, tempo, com grande margem de variação.
Organizar e Mobilizar Recursos:
Preparação dos recursos, responsabilidades são definidas, compras ordenadas, contratos
assinados, instalações e equipamentos disponibilizados, comunicação acionada.
Executar um Projeto:
Colar em prática o que foi planejado e organizado, simultaneamente o desempenho do
projeto é acompanhado e controlado.
Encerrar o Projeto:
Confirmar a realização das atividades e do resultado conforme os requisitos.
Obter a aceitação formal do cliente.
Encerrar os contratos e assegurar que todas as aquisições foram corretamente
completas.
Completar o encerramento financeiro, pagar fornecedores, fechar contas, destinar
saldos.
Escrever relatório final.
Providenciar a guarda do conhecimento produzido.
Desmobilizar a equipe.
MÉTODO DE GESTÃO DE PROJETOS
Procedimento, sistema, processo organizado, lógico e sistemático, conjunto de regras e
princípios.
É um conjunto de princípios e ferramentas para gerenciar o ciclo de vida do projeto no
nível operacional.
Gestão Simplificada de Projetos:
Poucas ferramentas e processos elementares. Minimiza o processo, o gerente e a equipe
conhecem o produto, domínio intuitivo.
EXEMPLO: Casamentos, festas, comemorações, recepções, etc.
Métodos Preditivos:
Enfatizam o planejamento de todo o projeto antes de iniciar, escopo do projeto, visão
completa, afim de assegurar todos os entregáveis antes da execução, também é chamado
de método tradicional. Tudo que foi planejado é documentado. O processo de planejamento
é contínuo e anda em paralelo com o processo de execução, o detalhamento progressivo
dos planos, à medida que novas fases se aproximam, chama-se rolling wave planning
(planejamento em ciclos ou ondas).
Ciclo de vida do projeto
Processo de gerenciar o projeto
Áreas do conhecimento (variáveis do desempenho).
Métodos Ágeis:
Focam a gestão do ciclo de vida do desenvolvimento do produto. Antítese do método
preditivo, com esse método é possível entregar produtos ou partes, sua aplicação original
está nos projetos de tecnologia da informação (TI), produção enxuta, combate ao
desperdício.
Gestão de Projetos Experimentais:
Duração e produto final difíceis de estimar e planejar, pesquisa de desenvolvimento,
novos medicamentos.
Gestão incremental do ciclo de vida:
Desenvolvimento de um produto por meio de incrementos entregues um a um.
MODELO PREDITIVO
Escopo do Projeto:
É um conjunto de entregáveis, o produto principal e os elementos de apoio.
EXEMPLO: Sistema de informação + treinamento de usuários + manuais + contrato de
manutenção.
os demais entregáveis viabilizam o produto principal.
Escopo do Projeto:
Refere-se as características do produto, especificações funcionais e técnicas, base na
gestão de qualidade.
Gestão do Escopo do projeto na Abordagem Preditiva:
Define até onde o trabalho vai, é o conteúdo, compreende o planejamento, execução e o
controle. A declaração do escopo define de maneira direta o que o projeto vai entregar,
objetivo imediato e final. Verbo transitivo direto com objeto direto.
O produto é o objetivo primário ou missão do projeto.
O objeto final é a utilidade do objetivo imediato.
Também são considerados objetivos ou metas quaisquer variáveis de sempenho, custos,
prazos, taxas, etc.
Detalhamento do Escopo
WBS (Work BreackdownStructure) / EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
Declaração do Escopo: Título, enunciado sucinto dos produtos que serão fornecidos.
Detalhamento do escopo: Os componentes ou a lista de entregáveis.
WBS (Work Breackdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto):
Ferramenta, diagrama, com diferentes formatos, representação das entregas do projeto,
as atividades são identificadas por verbos, e as entregas por substantivos, é um retrato
do Escopo do Projeto.
Estrutura Analítica por Produto (EAP): 
Sempre há pelo menos 3 entregáveis, o produto, a infraestrutura e as pessoas.
No desenvolvimento de um novo produto, como um novo veículo, existem no mínimo 2
entregáveis, o produto que é o veículo e o processo produtivo para fabricá-lo.
Estrutura Analítica por Fase do Projeto:
As fases estão geralmente no primeiro nível, e os entregáveis no segundo, essa divisão
por fases é conhecida também por process breackdown structure (PBS). fases desde o
design até sua implementação.
ATIVIDADES E CRONOGRAMA
Identificação das atividades.
Sequenciamento das atividades: a ordem não é linear, o sequenciamento é decidido
com o uso de uma tabela de precedência, e pode também mostrar já a duração das
atividades. 
 Diagrama de Precedências: sequenciamento e encadeamento das atividades.
Estimativa da duração das atividades: método do caminho crítico.
Preparação do cronograma: mostra a distribuição das atividades ao longo de um
calendário e a duração do projeto, pode ser feito do MS Project.
MODALIDADES DE PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES
O planejamento das atividades ajuda identificar o momento do término ou prazo do
projeto, esta modalidade vai do presente até o futuro.
Porém, projetos com restrições de tempo (time constraint), devem ser feitos do futuro
para o presente, conforme o tempo passa o cronograma de comprime, pode se usar um
cronograma com datas fixas neste modelo.
RECURSOS E CUSTOS
Como derivar os recursos da work breakdown structure (WBS) e da lista de
atividades.
Como estimar os custos dos recursos.
Como preparar o orçamento dos projetos.
Curva de referência dos custos do projeto (cost baseline).
A base para o planejamento de custos é o orçamento do projeto. O escopo é a base para a
definição dos custos e do orçamento do projeto. O orçamento começa a ser montado junto
ao planejamento das atividades.
Identificar os recursos necessários para realizar as atividades.
Definir os custos necessários para realizar as atividades.
Preparar o orçamento do projeto.
Recursos necessários:
Recursos humanos.
Material permanente: bens, equipamentos e instalações a serem compradas,
construídas ou alugadas.
Material de consumo: combustível, material de escritório, etc.
Serviços de terceiros: viagens, hospedagens, alimentação, transportes, programação
de computadores, etc.
EXEMPLO: Gestão do projeto - Gerente do projeto = 8 meses
ESTIMATIVA DE CUSTOS
Cada recurso tem um custo unitário.
Para obter o custo total de uma atividade ou entregável, multiplica-se o custo unitário do
recurso pela quantidade de unidades necessárias.
LINHA DE CUSTO PROJETO
A linha de custos acumulados corresponde ao trabalho a ser feito ao longo do projeto,
transformando em valor financeiro, passo a passo, aumentando gradativamente até a
conclusão do projeto.
RISCOS NA GESTÃO DE PROJETOS
Pessoas:
Qualificações insuficientes.
Quantidade insuficiente.
Baixo nível de motivação e comprometimento.
Desatenção, entendimento incorreto de informações.
Incompatibilidade da equipe e do gerente com o projeto.
Dificuldade de trabalhar e tomar decisões em equipe.
Equipe se desvia do planejado.
Riscos Técnicos:
Má qualidade e/ou baixo nível de desempenho dos materiais e equipamentos.
Especificações mal formuladas; cliente especifica incorretamente.
Tecnologia ultrapassada.
Falhas na cadeia de suprimentos.
Tecnologia incompreensível para a equipe.
Complexidade do projeto, grande número de interfaces.
Ambiente Físico:
Escolha do projeto errado.
Necessidades mal definidas ou não entendidas corretamente.
Objetos imprecisos.
Incoerência entre objetos/entregáveis e o problema que o projeto busca resolver.
Recursos mal dimensionados em relação às necessidades do projeto.
Organização:
Cultura organizacional desfavorável ao projeto.
Projeto sem prioridade para a organização.
Áreas funcionais sem disposição para colaborar com o projeto.
Histórico de projetos malsucedidos.
Desvio de recursos, corrupção, incompetência para usar recursos.
Cultura de falta de compromisso com trabalho de qualidade.
Riscos Externos:
Conjuntura econômica.
Competidores capacitados.
Stakeholders hostis
Ambiente regulatório desfavorável.
Fornecedores insuficientes ou incompetentes.
Comportamento do cliente.
Mercado consumidor/público-alvo em transformação.
GESTÃO DE RISCOS
Análise pre-mortem, antes do projeto começar, o plano é apresentado para a equipe. O
gerente e outros administradores informam que o projeto fracassou, em seguida as
causas do insucesso potencial são exploradas.
O ponto de partida para a identificação dos riscos é a work breakdown structure (WBS). A
cada componente da WBS, a equipe do projeto procura associar um risco.
ANÁLISE DE RISCOS
Considera a probabilidade de ocorrência e o impacto dos riscos sobre o projeto. E pode ser
validada em uma escala de 3 pontos: alta, média e baixa.
Planejamento das respostas:
Prevenção: tomar providências para eliminar as ameaças, principalmente alterando o
plano do projeto.
Mitigação: reduzir os impactos dos riscos ou a probabilidade de ocorrência ao nível
tolerável. mantém o caminho, mas procura diminuir os perigos. Checar antecedentes das
pessoas, obter informações sobre fornecedores, elaborar orçamento com reservas, etc.
Transferência: muda o foco da responsabilidades para que alguém assuma o risco,
principalmente com prejuízo financeiro. Transferir não eliminar, nem mitigar,
geralmente a transferência envolve pagamento para aquele que assume o risco.
Aceitação: simplesmente não fazer nada para evitar o risco.
Compartilhamento: dividir o risco com parceiros em certos tipos de projetos.
Lidando com o Risco Positivo:
Diferenciando , os chamando de riscos positivos de oportunidades, diferente de riscos
negativos de ameaças.
Uma possível mudança futura na política que pode beneficiar seu projeto.
Uma tecnologia em desenvolvimento que vai economizar tempo se for lançada.
Uma concessão que você solicitou e está esperando para saber se foi aprovada.
Uma solicitação de recursos, materiais, ferramentas ou treinamento adicionais que
tornarão seu projeto mais eficiente, se fornecidos.
Término da fase antes do programado. Despesa menor estimada.
Entregas antecipadas por fornecedores.
Como responder aos riscos positivos:
Explorar: aumentar a probabilidade de ocorrência, se há perspectiva de
financiamento adicional para o projeto, acompanhar e defender o pleito.
Compartilhar: trabalhar com pessoas de fora do projeto que poderiam se beneficiar, se
outra equipe se beneficiar de uma nova tecnologia, convide-as para parcerias.
Ampliar: aumentar a oportunidade ou resultado positivo. Se busca apoio financeiro,
buscar diferentes fontes.
Aceitar: não fazer nada e esperar o evento ocorrer naturalmente.
GESTÃO DA QUALIDADE
A qualidade em um projeto abrange duas entidades: o produto e o próprio projeto.
Qualidade do projeto:
É bem planejado, o escopo é completo.
É realizado e concluído conforme os planos: escopo, tempo e custo.
O controle é eficaz e permite pilotar o projeto adequadamente.
Tem retorno sobre investimento.
Contribui para o futuro da organização.
É definida pela gestão dos domínios do desempenho ou as áreas do conhecimento
Qualidade do produto:
Especificações adequadamente planejadas, adequação ao uso.
Conformidades com as especificações, ausência de deficiências.
Satisfação do cliente/usuário.
Comparação favorável com relação a concorrência.
Desempenho percebido com relação ao preço.
Compreende as especificações ou requisitos que sustentam o desempenho.
GESTÃO DE QUALIDADE DO PROJETO
Planejamento da qualidade:Primeiro passo é ouvir a voz do cliente, definir o que diferentes stakeholders esperam do
projeto. Escrever as especificações de desempenho, que são os indicadores ou critérios de
sucesso do projeto, e podem ser organizadas de diferentes maneiras, como as áreas de
conhecimento, as fases do clico da vida, etc. Uma vez definidas, tornam-se padrões ou
objetivos.
EXEMPLO: Licitação pública para aquisição de refeições para o sistema público de ensino
fundamental.
Indicadores de desempenho ou o projeto será um sucesso se...
Os fornecedores atenderem os padrões especificados de qualidade das refeições.
Os fornecedores se habilitarem de forma independentes, sem formação de cartel.
A oferta do preço for suficiente para atrair fornecedores capazes de atender todo o
sistema de ensino.
Os fornecedores foram capazes de atender toda a demanda de refeições.
EXEMPLO: Projeto de automação residencial.
Indicadores de desempenho ou o projeto será um sucesso se...
Projeto entregue no prazo, atendendo às previsões de custo e escopo.
Satisfação do cliente.
Redução efetiva do consumo de energia.
Não apressar falhas no período de garantia.
Controle de qualidade:
Medir a identidade entre o planejado e o real é a essência do processo de controle, este
controle pode ser feito por meios de verificação, como consulta a usuários, observação in
loco, medição de resultados.
Garantia de qualidade:
Garantir que os padrões de desempenho esperados serão atingidos. O ideal da garantia é
minimizar a necessidade de controle.
Os padrões são representados pelas especificações de qualidade, sem o padrão não existe
forma de avaliação.
Deve conter um estudo preliminar da viabilidade técnica e comercial de um produto,
seria uma análise passo a passo, como a checagem de um equipamento.
Pessoas qualificadas e capacitadas de forma contínua, aumenta probabilidade de os
padrões serem realizados.
Definir responsabilidades específicas para com relação a qualidade dos entregáveis para
gerentes e integrantes.
Produtos são submetidos à apreciação dos clientes em forma de maquete física ou
simulação de computador. Testes, simulações e ensaios, sempre deve haver procedimento
de verificação e aprovação do produto, para que as deficiências apareçam e a equipe
saiba como lidar com elas.
Manual é um guia ao qual se recorre para encontrar referências, especificações e
orientações que permitem administrar a qualidade.
GESTÃO DE EQUIPE
Projetos e Equipes:
Toda equipe tem um líder, formal ou informal, uma das maiores funções de um líder é a
capacitação para o trabalho de equipe.
Uma equipe, as pessoas e as atividades são interligadas, o resultado é coletivo.
O processo envolve sua formação, organização, capacitação e animação.
Equipes são fluídas, pessoas entram e saem continuamente, capacitação é necessidade
constante.
O desempenho da equipe é medidos pela resultado técnico (produtos e serviços entregues)
quando humana (envolvimento e energia, eficácia da comunicação, confiança mútua).
O sucesso é bom para a equipe e para o cliente.
O alto desempenho se dividem em: facilitadores (direção, liderança, qualidade de pessoas,
etc.) e capacidade de evitar barreiras (objetivos confusos, recursos insuficientes,
disputas de poder, etc.)
A melhor performance sempre está ligada à qualidade das pessoas, da liderança e ao
ambiente de trabalho.
Resistência a ideias externas, tomada de decisões baseadas em suposições incorretas e
conformidade social, etc. Toda a equipe está sujeita a problemas que prejudicam o
desempenho.
Uma equipe de um projeto é temporária, que opera dentro de uma organização
permanente.
O perímetro da equipe vai além dos integrantes da equipe base, fornecedores, clientes,
áreas funcionais, etc. 
Tamanho da equipe:
Existem 3 configurações principais de combinações de empresa-projetos:
TIPO A: Empresa dominante envolvida em grandes projetos estratégicos.
EXEMPLO: indústria automobilística.
TIPO B: Projeto dominante, envolvendo diversas empresas.
EXEMPLO: grandes obras, programa espacial.
TIPO C: Empresa dominante, envolvida em muitos projetos “pequenos”.
EXEMPLO: indústria farmacêutica, TI.
 
Competências desejadas nos membros da equipe:
Competência técnica e capacidade de resolver problemas, direcionada a área de
conhecimento relacionada com os entregáveis do projeto.
Compreensão do contexto organizacional do projeto, situação competitiva da empresa,
problemas que o projeto deve resolver para a empresa e demais stakeholders.
Capacidade de trabalhar em equipe, diferenças individuais, dinâmica dos grupos, se
comunicar eficazmente com diferentes stakeholds.
Organização da equipe:
Definir papéis e interações, para construir uma estrutura orgânica. WBS é usado, e onde
pacotes de trabalhos são atribuídos a pessoas ou grupos.
WBS ( work breakdown structure) ou OBS (organization breackdown structure).
A WBS é a base para o desenho da organização interna da equipe.
Fases do projeto: a WBS e OBS seguem o ciclo de vida, desenho, montagem, implantação.
Organização funcional do projeto: WBS e OBS seguem o modelo organizacional permanente.
Partes do produto: a estrutura da equipe é o retrato da estrutura do produto, cada
membro ou subgrupo assume responsabilidade por parte do produto.
Organograma Linear:
Ferramenta para definição de autoridade e responsabilidades da equipe.
Lista de atividades e decisões, correspondentes ao ciclo de vida do projeto, informações
como quem deve ser consultado, ou quem deve ser informado.
GERENTE DE PROJETOS
Gerente de projetos de grande porte ou megaprojetos, também chamados de programas,
compreendem diversos projetos menores, tais como construção e inauguração de
aeroportos.
Gerente de projetos de médio e pequeno porte, ou parte de de empreendimentos de grande
porte, se constituem em aprimoramento de processos por meio de ações contínuas,
desenvolvimento e implantação de sistemas de informação, etc. Pode ser chamados de
líder de projeto ou líder da equipe, para distingui-los do gerente do projeto.
Gerente de programas, portfólios e escritórios de gerenciamento de projetos (project
management office - PMO). São responsáveis ou por família de projetos ou pela totalidade
dos projetos da organização. São os gerentes dos gerentes.
Membros da equipe de projetos, colaboradores do projeto com o nível superior nas
decisões sobre o escopo, tempo, custo e outras variáveis do projeto.
Outras pessoas e entidades:
Sponsors: encomendam, apoiam e defendem o projeto, pessoa ou entidade mais
importante, sem a qual o projeto poderia não existir, é pra quem a equipe deve dedicar
mais atenção, é quem define as especificações do produto e do projeto, e as aprova.
Comitê gestor: monitoramento e avaliação, também chamado de steering commitee, são
formados por representantes do sponsor, ocasionalmente o gerente do projeto faz parte
do comitê gestor.
Executivos: fazem papel de sponsor ou interferem no projeto por meio da autoridade
formal. Eles irão fazer o papel de gerente de projeto em caso de:
O projeto é importante demais para correr riscos ou sofrer interrupções por
dificuldades internas.
Está familiarizado com a ideia do projeto, interesse no sucesso e conhece melhor as
ferramentas.
Assegurar a integração dos recursos, e promover interesses.
Stakeholds, clientes, etc. exigem o envolvimento do executivo princiapal por sua
competência e carisma.
Líderes de projetos: equipes grandes dividem-se em projetos menores, pilotados por
líderes, que compartilham a gestão com o gerente do conjunto.
Fornecedores, distribuidores, usuários: podem ser envolvidos em diversas fases da
gestão do projeto.
Gerentes temporários e de tempo integral: temporários ocupam posições permanentes na
estrutura, porém atuam e gerenciam projetos em caráter ad hoc, durante a duração do
projeto ou parte dele. E o integral somente administram projetos, passam de um projeto
para outro. gerente de portfólio e PMO também tendem a ser permanentes.
Não gerente como gerente de projeto: técnicos, profissionais de nível superior sem
posição gerencial que desempenhampapel de administrar projeto ou um segmento dele.
Recém-admitido em uma empresa do setor automobilístico, na posição de trainee é
escolhido apara organizar a participação no salão do automóvel.
Um professor coordenar um grupo de colegas para fazer implantar a revisão do
currículo na escola.
Técnico indicado a conduzir um experimento no laboratório, prestando conta
diretamente ao diretor da empresa.
Vantagens de trabalhar com especialistas:
Ambiente de laboratório gerencial que permite testar e desenvolver competências.
Testar as competências, mas também suas motivações.
Ambiente de administração participativa, com muitas pessoas preparadas para
participar de processos decisórios.
PAPÉIS GERENCIAIS
Planejador: preparação do projeto, qualidade garantida, recursos aprovados e apoio,
ideia bem clara.
Organizador: Prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, montagem da
equipe e estrutura.
Administrador de pessoas: Competências, corações e mentes.
Administrador de interface: ou articular acordos, constituem soluções organizacionais
e coletivas, eleva a probabilidade do êxito.
Administrador de tecnologia: domínio técnico do projeto, depende da maturidade da
equipe, competência técnico do gestor e tamanho do projeto.
Implementador: executar e corrigir os planos, cuidar dos suprimento de recursos,
fornecer informações, avaliar desempenho e cobrar providências. Deve ser
desempenhado na fase de preparação e estruturação no sentido de correr atrás das
coisas, para fazer acontecer.
Formulador de método: conhecer as diferentes famílias de métodos de gestão e
escolher as ferramentas apropriadas.
PREPARAÇÃO DO PLANO DO PROJETO
 FERRAMENTAS
Escopo - Estruturas analíticas do projeto (EAP).
Tempo - Cronograma do projeto, diagrama de rede com caminho crítico.
Custos - Orçamento e cost baseline.
Riscos - Análise de riscos e planejamento de respostas.
Qualidade - Plano de gestão de qualidade.
Gerente e equipe - Estrutura organizacional, matriz RACI.
Iniciação do projeto:
Começa com a proposta básica, ideia do projeto, project charter, termo de abertura.;
Título do projeto
Resultados esperados e/ou justificativas do projeto (business case).
Origem da ideia.
Entregáveis: descrição sucinta do escopo do projeto.
Estimativa de cronograma e orçamento.
Premissas: condições necessárias para êxito do projeto.
Restrições: limites internos ou externos às decisões sobre o projeto.
Plano de um projeto em uma página:
Método do marco lógico (logical framework) consiste em preencher uma matriz 4 x 4 (
mais uma linha e coluna para títulos), que resume as informações essenciais.
Plano de projeto detalhado:
Usado em trabalhos de conclusão de cursos sobre gerenciamento de projetos, apresenta
um roteiro, podendo usar alguns de seus elementos para elaborar um plano sucinto ou
detalhar todos os elementos propostos.
EXECUÇÃO E CONTROLE DO PROJETO
Realizar o trabalho planejado e o processo de controle produz informações sobre todas as
variáveis do desempenho do projeto: escopo, prazos, custos, riscos, recursos humanos,
etc.
Earned Value Management (EVM) Gestão de Valor Realizado
Ferramenta para o controle dessas variáveis. Converte tempo em dinheiro, interpretando
em termos financeiros o trabalho realizado ao longo do cronograma do projeto. Custo
orçado do trabalho realizado.
FERRAMENTA DE GESTÃO ÁGIL
Estratégia de Desenvolvimento do Produto:
Inicialmente se define a estratégia de envolvimento do produto, definir com o cliente a
cadência das entregas. Roadmap ou roteiro, como base as necessidades do cliente, linha
do tempo e as funcionalidades que poderão ser entregues.
sprints: projetos com duração de uma a quatro semanas. Entrega partes do produto
que possam ser validadas pelo cliente.
FRAMEWORK SCRUM (Gerenciamento Ágil de Projetos):
Composto por eventos, papéis e artefatos, desenvolver por partes, verificar
funcionalidades na prática, alterar ou continuar, aproveitar vantagens do feedback.
Planejamento:
Grooming: é a atividade de refinamento, manutenção e evolução das especificações,
essa atividade é realizada em um artefato (product backlog)
Product Backlog: lista todas as funcionalidades do produto, conhecidas até aquele
momento, podendo alterar através das experiências das sprints, ordenada por
prioridades, de cima pra baixo.
Sprint Planning: os itens são selecionados do product backlog através da prioridade,
gerando uma nova lista, o spring backlog.
Spring Backlog: É o segundo artefato do processo, que dá inicio a etapa de
desenvolvimento (execução e monitoramento) escolhidos pela prioridade.
Execução e Monitoramento:
Na etapa de desenvolvimento do produto é a construção do produto, os desenvolvedores
desempenham tarefas para entregar parte do produto no final da sprint.
Daily: promove a colaboração diária e o trabalho de equipe, alinhamento de tarefas.
Sprint Review: Revisão do que foi produzido na sprint, coleta de feedback.
Incremento: ou parte do produto que foi produzido na etapa de desenvolvimento,
apresentado na revisão do sprint.
Encerramento:
Retrospectiva da sprint: reunião da equipe Ágil para discutir oportunidades de melhorias
para a próximo sprint.
PRODUCT BACKLOG
É o ponta pé inicial para construção do produto e o início do projeto.
Utilizada em projetos interativos e adaptativos.
Não deve ser totalmente construído para se iniciar o desenvolvimento, diferente do
escopo definido por completo em projetos preditivos.
É dinâmico, a lista de funcionalidades é continuamente aprimorada.
Itens no topo da lista devem ser descritos com mais detalhes.
Após construído, mantido e desenvolvido, a atividade que garante a manutenção é o
grooming ou refinamento do backlog.
O product owner é o principal responsável pelo grooming, analisando o mercado,
avaliando e priorizando os itens.
Antes de inicar a construção do produto, o product backlog estará composto basicamente
por requisitos, após o desenvolvimento outros itens poderão entrar:
Alteração das funcionalidades existentes.
Correção dos bugs.
Novos requisitos do produto.
User Story:
Descrever os requisitos do produto. Quem? O quê? Por quê?
TIMEBOXING
Usado para gestão de tempo nos projetos Ágeis. Unidade fixa e máxima de tempo de
determinada atividade definido para uma sprint ou outro evento, idealmente não deve
ser ultrapassado ou aletrado esse limite de tempo, para melhor comparação de eficiência
do desempenho.
No caso do scrum, o timeboxing é usado em eventos, atividades recorrentes do
desenvolvimento de um produto. Um conjunto de eventos faz um sprint (que pode ser
considerado um macroevento).
A teoria da motivação temporal enfatiza o tempo como fato motivacional crítico para
realizar um trabalho com prazo.
Implementação:
Método e práticas Ágeis funcionam por meio de um processo empírico, experimentação. O
líder e a equipe devem ir ajustando o timebox até que encontram um “ponto de
equilíbrio”, duração que seja adequada e eficiente para o processo de desenvolvimento.
Devem ser vistos como metas a se manter ou até superar.
Vantagens:
Senso de urgência.
Ritmo.
Foco na entrega do valor: “o bom é inimigo do ótimo, mas o ótimo pode ser inimigo da
entrega”. As vezes vale a reflexão, em entregar algo bom, do que falhar a própria
entrega.
Prioridade: na produção e nas discussões.
Desvantagens:
Discussões inacabadas.
Produtos semiacabados.
Difícil implementação: exige disciplina, auto-organização e uma forte liderança, pode
gerar frustação.
EVENTOS
Os eventos scrum são as reuniões que ocorrem antes, durante e após o desenvolvimento
do produto ou incremento.
Dinâmica:
O product owner apresenta os participantes as users stories do backlog do produto que
são prioridade para o cliente e explica com detalhes os itens e os critérios de aceitação.
Os participantes fazem perguntas para entender melhor as users stories/requisitos e
então definir: as tarefas e estimativas de tempo necessárias, e irão compor o backlog da
sprint, e a meta da sprint e as users stories que serão desenvolvidas.
A equipe de desenvolvimentoe o crum master passam a entender melhor suas
capacidades produtivas por sprints, com o passar do tempo.
O product owner começa a entender o nível de detalhe satisfatório de um requisito ou de
uma user story, e dos critérios de aceitação com o tempo também.
Daily Scrum ou Standup Meeting:
Evento com timebox de 15 minutos, que deve ocorrer todos os dias, no mesmo horário e
local, ideia de ser curta e objetiva.
Equipe inspecionar e verificar o processo em direação a meta da sprint, além de planejar
próximas atividades do dia seguinte. Uma das técnicas dessa reunião é responder 3
perguntas:
O que fiz ontem que ajudou a equipe de desenvolvimento a atingir a meta da sprint?
O que farei hoje para ajudar a equipe de desenvolvimento a atingir a meta da sprint?
Vejo algo que impeça a mim e à equipe de desenvolvimento a atender a meta da
sprint?
Revisão da Sprint:
O scrum master, o product owner e as partes interessadas se reunião no último dia, no
final da sprint para inspecionar na prática o incremento do produto gerado pela sprint.
Tem como objetivo receber feedback. Melhoria contínua.
Reunião da retrospectiva:
Feedback do processo de desenvolvimento em si, identificar oportunidades e melhorias.
Melhoria contínua.
Focalizar oportunidades de melhoria e não procurar culpados.
Ouvir exposições de mente aberta. Todos os feedback são positivos.
Avaliar a perspectiva cronológica, procurando determinar se a situação ocorre desde
as primeiras sprints ou ocorreu apenas na última.
Parar, continuar, começar.
EQUIPES DE PROJETOS ÁGEIS
Organização temporária dentro uma estrutura permanente. A equipe Ágil é “antítese” da
equipe do projeto tradicional (waterfall).
Waterfall - Modelo linear, várias etapas, com possíveis equipes diferentes, escopo
organizado segundo o critério do processo ou ciclo de vida.
O método tradicional pressupõe uma entrega única, processada por equipes distintas,
interligadas no mesmo processo.
A equipe Ágil integra todos os participantes da sequência tradicional em uma única
equipe, que trabalha sob orientação de um único scrum master e um product owner.
A equipe Ágil é multifuncional, com conhecimentos necessários para desenvolver as
funcionalidades do produto desde o desenho até a entrega. E elas são integradas pela
representante ou o cliente da equipe, isso tende a acelerar a tomada de decisão.
A equipe Ágil trabalha para transformar requisitos em produtos. Enquando na
tradicional desenvolvem um produto já definido desde o início. A equipe Ágil começa com
requisitos ordenados no backlog e os transforma em produto ao longo do projeto.
A equipe Ágil é auto-organizada e autônoma, podendo substituir, requisitar treinamento
ou reorganizar membros.
As organizações utilizam modelos de configurações para garantir alinhamento entre as
equipes. 
O Scrum team é a menor unidade de trabalho no projeto ágil, também conhecida como
squad.
Tribo é um conjunto de squads e capítulo ou seção é um grupo de pessoas com a mesma
especialidade.
EXEMPLO: Uma tribo focada na parte visual do produto, e outra na eficiência do código.
EXEMPLO: Um capítulo ou uma seção de um squad pode ser formadas por
especialistas/experiência em testes do produto.
Guilda: Diferente dos capítulos ou seções, a guilda é formada por especialistas em
diferentes áreas que atuam em squads diferentes.
Projetos Ágeis de grande Porte:
Envolvem muitos Scrum teams, logo exigem um Chief Product Onwer e um Chief Scrum
Master.
Chief Product Onwer (CPO): coordena o trabalho de diversos Product Owner (PO), ajudam
a preparar e manter o backlog global, ele é responsável pela entrega do produto final.
Chief Scrum Master (CSM): se certifica que cada informação de cada equipe seja
comunicada a todas as outras, promove a colaboração e resolve conflito entre as equipes.
Portfólio Ágil:
Abrange todos os produtos do mesmo tipo, o mesmo objetivo ou que pertençam a mesma
unidade de negócio. Compreende todos os backlog de todos produtos do portfólio.
Product Owner (PO): 
Conhece a fundo a necessidade do cliente, interno ou externo, deve obrigatoriamente
saber priorizar e negociar as demandas com o cliente e a equipe Ágil.
Construir a visão do produto.
Construir e gerenciar o backlog do produto e o relacionamento com a partes 
interessadas.
Garantir a comunicação entre o cliente e equipe.
Orientar a equipe sobre o que é prioritário e o que deve ser construído.
Tomar decisões sobre o produto.
Definir os critérios de aceito o requisito.
PO Proxy: Um colaborador que intermedeia a relação entre a equipe e o PO.
Grooming ou Refinamento:
Processo de aprimorar o backlog, ela envolve:
Descrição das users stories e fracionamento das grandes histórias (épico) em
histórias menores;
Exigir relacionamento direto com os stakeholders e com a equipe ágil., entendendo as
necessidades do produto e definindo as metas das sprints.
Essa atividade é realizada constantemente pelo PO, que pode definir uma cadência
para reunir os participantes.
A relação entre o valor das histórias e o esforço necessário para realizá-las é o que ajuda
o product owner na ordenação do product backlog.
EXEMPLO:
O product owner entende as necessidades dos stakeholders, identifica e avalia todos
os requisitos.
Na sprint planning negocia com a equipe esses requisitos que serão produzidos, com
base na experiência das outras sprints ele sabe que a equipe consegue 5 requisitos
por semana.
Durante o desenvolvimento são produzidos 4 requisitos e durante o quinto encontra-
se um bug (problema) no produto, então durante a semana foram 4 requisitos e um
bug que vai direto pro backlog do produto.
Ao final da semana foi produzido um incremento e um bug foi identificado.
O bug vai para o backlog do produto, e a equipe e o product owner discutirão as
opções, o PO deverá decidir a prioridade para a resolução e ordená-lo ao backlog.
Habilidades necessárias:
O PO deve ser capaz de decompor grandes necessidades em partes menores, simples e
detalhada.
Uma nova solicitação pode entrar no backlog com descrição voltada para o negócio, ele
deverá analisar e decompor essa necessidade em granulidade menor e elaborar os
critérios de aceitação do requisito/user story
Precisa saber negociar com a equipe e cliente os itens que serão desenvolvidos.
deve saber compartilhar com facilidade sua visão do produto
Scrum Master:
Liderança, comunicação, resolução de problemas e tomada de decisão, responsável pelo
funcionamento de 3 elementos: papéis, eventos e artefatos.
Diferente do product owner que é responsável pelo produto, este é responsável pelo
processo. O Scrum Master pode avaliar através de questionário sua equipe.
Determina as práticas do srum e os valores do ágil para equipe e organização.
Apoia o grooming/refinamento do produto.
Lidera, blinda e remove os impedimentos da equipe ágil.
Gera e acompanha junto com a equipe os indicadores de desempenho do processo de
desenvolvimento do produto.
Ensinar e reforçar o manifesto ágil para a equipe e na organização.
Ser o mentor da equipe para os eventos, papéis e responsabilidades e o processo
scrum.
Desenvolver a capacidade de solução de problemas da equipe.
Implementa uma estrutura organizacional de colaboração para envolver de uma
maneira profunda os colaboradores interessados.
Promove fóruns, workshops e outras comunicações, aumentar a conciência e o
interesse.
O Scrum Master é um patrocinador da mudança, propõe oportunidades de melhoria no
processo e no engajamento da equipe e acompanha as aplicações.
O Scrum Master questiona e desafia sua equipe a sair da zona de conforto.
Indicadores de Desempenho:
Produtividade por sprint:
quantidade de user stories/requisitos produzidos.
quantidade de user stories/ requisitos planejados e não produzidos.
quantidades de bugs por sprint.
Quantificar e tabular em uma linha do tempo para identificar tendências.
GESTÃO ESTRATÉGICA - A NOVA GERAÇÃO
Um projeto começa preditivo e pode ser beneficiar de ferramentais e processos de ágill, o
inverso também pode ocorrer. As características do produto e o nível de previsibilidadesão crtérios na decisão
Método Ágil:
Características do Produto 
Os requisitos são bem definidos. 
Produto com muitas mudanças previstas. 
Produto complexo. 
Produto baseado/direcionado a experimentação. 
Ferramentas
Product backlog.
Timeboxing.
Eventos.
Estrutura organizacional.
Método Tradicional (Waterfall)
Características do Produto
O produto tem a especificação clara e bem definida.
Produto com poucas mudanças previstas.
O ciclo de construção do produto é claro do início ao fim.
Ferramentas
Escopo e WBS.
Atividades e cronograma.
Custos e orçamento.
Riscos.
Qualidades.
Equipe e gerente de projetos.
Plano de projeto.
Execução e controle.
GESTÃO ESTRATÉGICA
É o conjunto dos objetivos e meios de execução, assegurar o desempenho e a
sobrevivência de seu modelo de negócio.
Vantagens competitivas.
Participação no mercado.
Controle de fontes de matérias-primas.
Novos produtos e mercados.
Tamanho da empresa
Investimentos em capacitação tecnológica.
Formação de recursos humanos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
Define as diretrizes, os objetivos, e os indicadores chaves desempenho para o futuro.
Através das avaliações dos KPI, são indicadas decisões a serem tomadas.
 
IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO
Um dos meios da execução é por projetos. Recepcionar, avaliar e selecionar ideias para
compor o portfólio dos projetos.
No geral, as ideias de projetos estratégicos vem da alta administração, mas também
podem vir de outras fontes, como em projetos operacionais que resolvem emergências,
encomendas dentro da linha de produto já existente.
GESTÃO DE PORTFÓLIO
Projetos feitos para a própria organização.
Projetos feitos para clientes.
Projetos patrocinados para execução de terceiros.
São escolhidos através de avaliações, critérios e potencial. Definição de categorias e
classes, permite distinguir os projetos estratégicos, balancear os investimentos e
concentrar decisões nos projetos relevantes.
AVALIAÇÃO E SELEÇÃO
Alinhamento estratégico é o grau de coerência entre as ideias de projetos e os objetivos
estratégicos, é o principal critério, outros são:
Viabilidade financeira: Retorno sobre o investimento.
Viabilidade produtiva: capacidade de instalações produtivas fornecerem o produto.
Viabilidade do mercado: existência de mercado para o produto ou serviço.
Viabilidade legal: alinhamento do projeto com o marco legal.
Rapidez de implementação.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO E SELEÇÃO
Stage-gate (fase+portal):
Avaliações sucessivas, antes, durante e depois da execução do projeto. A ideia são vários
“portais” em formas de funil que irão filtrar as melhores ideias, passando pelos
critérios.
PROCESSO ANALÍTICO DE HIERARQUIZAÇÃO (ANALYTIC HIERARCHY PROCESS - AHP)
Também conhecido como método multicritérios, consiste em ponderar os critérios para
definir sua importância.
Seleção de critérios: construir lista.
Ponderação dos critérios: atribuir pesos ao critérios selecionados, custos menores,
maiores receitas, exaltar tais pesos.
Definição da escala para avaliar as alternativas: geralmente escalas de 1-5.
Avaliação das propostas de projetos: São das notas aos critérios de acordo com a
escala, e essas notas são multiplicadas pelo pesos dos critérios.
FLUXOS DE TRABALHO
O caminho que os processos devem seguir dentro da estrutura.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)
Fatores Organizacionais:
Apoio da alta administração.
Cultura organizacional.
Ambiente favorável para a equipe.
Poder e política.
Fatores Técnicos:
Expertise para execução das tarefas, tecnologia adequada.
Aplicação das técnicas ágeis.
Pessoas:
Pessoas (equipe); liderança.
Capacitação da equipe.
Qualificações e treinamento da equipe.
Processos:
Cronograma; planos; monitoramento e feedback.
Envolvimento; aceitação do cliente.
Comunicação.
Resolução de problemas.
Projeto:
Missão do projeto; clareza da missão.