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63 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Unidade II 5 CASO HAVAIANAS As sandálias Havaianas, produzidas pela empresa São Paulo Alpargatas, trazem um exemplo histórico de estratégias que se adaptam aos tempos, resultando em alguns fracassos e muitos sucessos. Gomes (2005) explica a evolução estratégica das Havaianas na forma de ondas. A primeira onda, que o autor denomina onda das commodities, durou de 1962 até 1994. Em 1962 a Alpargatas lançou um produto cuja inspiração era uma tradicional sandália de dedo japonesa chamada Zori, feita com tiras de tecido e sola de palha de arroz. A) B) Figura 33 – Sandálias japonesas Zori e sandálias Havaianas Ao desenvolver o produto, a empresa substituiu a palha da sola por um composto de borracha extremamente macio e durável, e simulou os grãos de arroz na textura da parte superior. Essa textura persiste até hoje. A agência de propaganda JW Thompson criou um slogan que resumia as qualidades do produto: “não deformam, não soltam as tiras e não têm cheiro”. E era verdade. Embora o design das sandálias Havaianas fosse de origem oriental, seu nome foi inspirado no Havaí, o paraíso do sol e do mar, onde os ricos e famosos norte-americanos na década de 1960 passavam suas férias. Esse nome era considerado ideal, já que o calçado era adequado para o uso em países de clima quente, pois deixava os pés descobertos, evitando o excesso de transpiração (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 9). Originalmente lançada para a classe média, em pouco tempo foi adotada pelas classes mais populares, pois era confortável e barata. Portanto, a Alpargatas adotou com sucesso a estratégia de menor custo 64 Unidade II de Porter (1986) através do binômio padronização e alta escala. A estratégia consistia em padronizar a oferta em um único modelo com tamanhos de pé diferentes fabricados massivamente, reduzindo o custo unitário de produção. Com o tempo, foram acrescentadas poucas cores nas tiras (verde, azul, amarelo e preto), sempre com foco em produção em massa. Nas décadas de 1970 e 1980, as Havaianas eram um produto barato e amplamente usado pelas classes C e D. Era bastante comum ver operários de construção, pedreiros, pintores e vendedores ambulantes usando-as para trabalhar. A distribuição feita através de atacados fazia o produto chegar a lojas populares em todo o Brasil, que vendiam o produto encostado em qualquer lugar. Era comum o uso de caixas de sabão (ou qualquer outra caixa de papelão velha) com tamanhos de pé e cores misturados. Os clientes procuravam e faziam o par que queriam. Feiras livres e camelôs vendiam sandálias Havaianas em grande quantidade. Entretanto, havia um problema. Mesmo tendo um diferencial único (a secreta formulação da borracha do solado e tiras que não deformava, não soltava as tiras e não retinha cheiro), a percepção geral era de produto “comoditizado” (massificado e não diferenciado pelo cliente) e extremamente popular. Para as classes A e B, as Havaianas estavam associadas à falta de elegância. Para o restante da população, eram um produto confiável e barato. Percebendo esse ponto fraco, a concorrência avançou ao longo da década de 1980 com sandálias (ou chinelos) de borracha com melhor imagem. Entretanto, em 1988, com o avanço dos concorrentes, a empresa teve uma forte queda nas vendas de 88 milhões de pares para 65 milhões de pares, com uma margem cada vez menor ao longo do tempo. Além disso, vale ressaltar que a empresa manteve por 32 anos o mesmo produto sem nenhuma inovação como também a classe média foi impactada pelo lançamento de produtos diferenciados como os chinelos Rider, da empresa Grendene. Em vista disso, o volume e a rentabilidade das sandálias Havaianas iniciaram um processo cíclico de declínio: o foco em redução de custos para aumento da rentabilidade fez com que o preço do produto fosse seu único diferencial no mercado, tendo como fim seu uso restrito às classes de menor poder aquisitivo. As pesquisas indicavam que a imagem das sandálias Havaianas era de um produto bom, confiável, porém o produto estava associado a um atestado de pobreza, sem apelo de charme e glamour (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 10). Na época, a Alpargatas percebeu que a estratégia de menor custo não mais trazia vantagem competitiva. Ao contrário, na prática o produto perdia volume de vendas ano após ano e a economia de escala estava perdendo eficiência, reduzindo, por conseguinte, as estreitas margens de lucro. Era necessário adotar outra estratégia. Gomes (2005) e Serralvo, Prado e Leal (2006) citam 1994 como o início da onda da redefinição da estratégia. Para isso, a Alpargatas teve por base pesquisas que indicavam que muitas pessoas das classes A e B também usavam Havaianas, porém restringindo o uso para as próprias casas. Afinal de contas, eram confortáveis. Não era aceitável para a classe alta e média ser vista usando o produto nas ruas, 65 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA praias e piscinas, pois o preconceito de imagem pobre dominava. Mas era aceitável usar Havaianas em casa, longe dos olhos dos pares sociais. Essa hipocrisia de fazer no ambiente privado o que não se faz em ambiente público por questões meramente sociais deu o ponto de partida para redefinir a estratégia. Podemos ver que a estratégia de diferenciação de Porter (1986) emergiu a partir daí. Sem abrir mão do produto básico e popular que continuava a vender dezenas de milhões de pares por ano (apesar da queda continuada de vendas), a decisão foi de lançar um novo produto, com nova embalagem, com distribuição e comunicação diferentes e com significativa alteração no preço (mais caro). Perceba que, nesse caso, também podemos citar a visão de Ansoff (1965) e afirmar que era uma estratégia de desenvolvimento de produtos. Foi o lançamento da linha Havaianas Top, em 1994, que simbolizou a segunda onda da marca. Sua proposta era reconquistar a classe média. Se as Havaianas Tradicionais tinham sempre duas cores – solado e tiras numa cor básica, palmilha branca –, as Top vinham monocromáticas, em cores da moda (GOMES, 2005, p. 3). Assim, a linha de produtos de Havaianas passou a ter duas opções: Tradicional, sem alterações nas políticas de produção e marketing, e Top, com 30% a mais na espessura da sola, cores diferentes e a marca Havaianas gravada em relevo na tira, além de outras ações estratégicas. Uma dessas ações dizia respeito à embalagem. Para ter baixo custo no produto final, a embalagem das Tradicionais era no máximo um saco de pano com barbante, isso quando não era vendida no varejo sem embalagem alguma com os pares amontoados em caixas de papelão de outros produtos, fazendo o cliente procurar o pé direito e esquerdo do mesmo tamanho. Já a Havaianas Top vinha em pares dentro de uma embalagem cartonada colorida e de bom gosto, diferenciando a oferta e a percepção de qualidade. Não era um produto de luxo, mas era perfeitamente aceitável pelas classes A e B. Outra ação foi a escolha de varejos não populares para vender a Top. O canal de distribuição tradicional das Havaianas, o atacado, abastecia feiras livres, mercadinhos, lojas de roupas populares, posto de gasolina etc. A Alpargatas não ofereceu a Havaianas Top aos atacados e focou a oferta diretamente no varejo de calçados masculinos e femininos, lojas de material esportivo, lojas de moda jovem em shoppings etc. A ideia era de mostrar ao público classe A e B que o novo produto não seria encontrado nos locais populares. A exposição do produto no ponto de venda também foi uma importante transformação. Foram projetados displays personalizados para mostrá-las de forma destacada. Foram desenvolvidos “Havaianeiros”, que deixavam a marca exposta, por cores e por tamanhos. Mostrar o produto é importante. O produto não basta ser bom, tem que parecer bom. Antes disso, as Havaianas eram vendidas em sacos misturados com produtos de limpeza que ficavam jogados no chão (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 11). 66 Unidade II O preço da Havaianas Top era maisalto e com rentabilidade maior. Porém, a lógica de preço relativo era a mesma da Havaianas Tradicional, que era considerada acessível para as classes C e D. Assim, o preço mais alto da Top também foi posicionado para ser acessível para as classes A e B. A comunicação também foi alterada. Antes, os anúncios focavam nas qualidades do produto (o slogan tradicional). Para a Havaianas Top, o foco mudou para quem usava o produto, no clássico formato testemunhal, mas de maneira leve e divertida. A mensagem era: as celebridades que apareciam usando Havaianas nos comerciais realmente as usavam no seu dia a dia na vida real. A atriz Malu Mader estrelou o primeiro comercial, que sempre seguiu uma linha de humor e descontração até os dias de hoje. Diversas pessoas conhecidas foram garotos-propaganda da marca, como Malu Mader, Vera Fisher, Carolina Ferraz, Deborah Secco, Luana Piovani, Priscila Fantin, Rodrigo Santoro, Marcos Palmeira, Raí, Reinaldo Gianechini, Fábio Assunção entre outros. Essa estratégia confere credibilidade à mensagem e à marca, tendo em vista que estes avalizavam a marca e o produto. Dessa forma, conseguiu-se mudar a imagem da marca de envelhecida e desgastada que ameaçava o crescimento no mercado brasileiro para moderna e charmosa (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 11). Os resultados foram ótimos. Em um ano, as Tradicionais recuperaram o volume de vendas e a Top atingiu as metas de vendas estabelecidas. É interessante perceber o efeito paralelo da comunicação: o prestigio das Havaianas Top de certa forma ajudou a reforçar as vendas das Havaianas Tradicionais. O público tradicional das classes C e D também tinha projeção nas celebridades, mesmo não comprando o produto mais caro. É um bom exemplo de comunicação eficiente, que traz um efeito guarda-chuva para a marca. Cabe ressaltar que a linha de comunicação de 1994 permanece a mesma até hoje. Sempre há celebridades como atores, atrizes e esportistas em situações de uso do produto, falando sobre o produto ou comprando o produto em cenas cheias de humor e descontração. Exemplos: há Cauã Reymond e seu cão Bolota, que só roía sandálias Havaianas; Rubinho Barrichello comprando o produto diante de uma vendedora que imita Galvão Bueno; Deborah Secco na praia usando o produto para atrair a atenção. Há cenas domésticas, na praia, na rua ou em lojas reforçando a ideia de que essas celebridades usam Havaianas no dia a dia. Lembrete Nas décadas de 1970 e 1980, as Havaianas eram um produto barato e amplamente usado pelas classes C e D. Era bastante comum ver operários de construção, pedreiros, pintores e vendedores ambulantes usando-as para trabalhar. 67 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Exemplo de aplicação A internet dá acesso a centenas de comerciais da Havaianas. Pesquise na internet digitando “comerciais havaianas” e observe. O sucesso das Havaianas Top incentivou a Alpargatas a desenvolver mais modelos, alguns em edição limitada e com preço alto. Por exemplo, para o réveillon do ano 2000, foi lançado um modelo que brilhava no escuro. Em 2001 foi lançada a Special Collection, com cristais e malhas de metal costuradas à mão por artesãos nordestinos. Em 2004 foi criada uma edição limitadíssima de Havaianas com acabamento em ouro com parceria da Joalheria H.Stern. Ao longo de todo esse tempo, houve modelos com preços e escalas de produção normais, como Floral, Fit, Baby e Flat. Serralvo, Prado e Leal (2006) denominam a terceira onda como internacionalização, que ocorreu a partir de 2001. A exportação começou em 1994 lentamente para alguns países vizinhos da América do Sul. Esse aprendizado gerou frutos, pois em 2001 as vendas externas começaram a crescer significativamente. O processo foi exatamente o oposto em relação aos acontecimentos no Brasil. Aqui, as sandálias Havaianas tinham como consumidores as classes mais baixas e depois foram subindo na pirâmide. Em contrapartida, no mercado internacional, principalmente o europeu e americano, a marca já entrou com um posicionamento superior, de qualidade e status. O público-alvo escolhido foi o que eles chamam de High End ou topo da pirâmide. Os países selecionados primeiramente foram França e Itália, por serem importantes referências de moda (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 12). Buscar novos clientes com o mesmo produto é a estratégia de desenvolvimento de mercado de Ansoff (1965). E, sob a ótica de Porter (1986), temos a estratégia competitiva de foco, pois no exterior houve a escolha do segmento High End com necessidades específicas e diferenciação. As ações mercadológicas e operacionais para a internacionalização foram muito bem-sucedidas. O lançamento em Paris foi na Galeria Lafayette, uma enorme loja de departamentos com público formador de opinião. Uma vez por ano a loja faz um evento tradicional temático, e em 2002 o tema foi América Latina. Foi negociado um espaço promocional com uma “minifábrica” de Havaianas para que as pessoas montassem seu par personalizado juntando solados e tiras de diversas cores. O preço: 30 euros. Veja a cotação do euro hoje, multiplique por 30 e veja que a escala de preço no exterior era muitíssimo superior aos preços praticados no Brasil. A cuidadosa seleção dos pontos de venda onde seriam vendidas as Havaianas fez com que grandes redes de varejo fossem bloqueadas. Wal Mart e Carrefour, por exemplo, ficaram de fora. Porém, lojas de alta moda foram escolhidas e a escala de preço chegou em alguns casos a 50 euros. Também foram usadas vending machines (máquinas de venda automática), que eram colocadas em locais de circulação do público High End como shoppings sofisticados e áreas comerciais com lojas de produtos de luxo. 68 Unidade II A marca e o produto, visivelmente presentes nesses locais, reforçavam a imagem de produto para um público selecionado. Figura 34 – Máquina de vendas Havaianas A comunicação era focada em relações públicas e as ações com as revistas de moda europeias fizeram as Havaianas aparecerem em editoriais de moda sem custo de veiculação. A imagem trabalhada foi de status e de “ser fashion” para quem usasse as sandálias. Por exemplo, nos EUA, em 2003, as havaianas foram distribuídas gratuitamente para as celebridades que iriam ao Oscar e ao Grammy. Foi um trabalho de relações públicas muito bem coordenado, com excepcional relação custo-benefício. A mídia nacional e internacional noticiou o uso descolado das sandálias nos pés de Brad Pitt, Angelina Jolie e de dezenas de outras celebridades no tapete vermelho. Como mais um exemplo de uma ação promocional que reforça a imagem de produto descolado, em 2012 a Alpargatas criou um evento no Australia Day (dia da independência australiana) com a venda de mil pranchas infláveis em formato de sandália em uma grande praia e ampla divulgação para a imprensa. A marca apareceu gratuitamente em TVs, internet, revistas e jornais e reforçou a imagem positiva. A) B) Figura 35 – Ação promocional Havaianas na Austrália em 2012 69 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Claro que esse sucesso todo não se traduziu em volume de vendas de milhões de pares no exterior. Eram volumes bem menores, porém altamente rentáveis. O principal benefício foi o reflexo dessa imagem de produto descolado no exterior nas vendas aqui no Brasil. Tudo o que acontecia na Europa (e depois nos EUA e em outros países) era informado para a mídia brasileira, com farta distribuição de press release com fotos e imagens. A área de relações públicas buscava imagens jornalísticas na Europa e nos EUA com pessoas usando Havaianas e as distribuía para a mídia, que muitas vezes publicava sem custo algum para a companhia. Observe a seguir uma foto de pessoas comuns com o presidente americano George W. Bush em 2005 e perceba a identificação dos pés usando as sandálias: Figura 36 – Havaianas na Casa Branca Revistas, jornais e até a televisão noticiavam com razoável frequência celebridades estrangeiras usando o produto em festas, desfiles, restaurantes e casas noturnasde alto padrão. Era comum a mídia destacar que os preços eram muito mais altos que os brasileiros. A imagem de produto descolado alavancou as vendas no Brasil em volumes bem mais altos e permitiu adotar preços mais altos também (em menor escala, claro). Era possível usar a sandália dos famosos nacionais e estrangeiros pagando pouco. No Brasil as estratégias mercadológicas também envolvem ofertas diferenciadas do produto. É possível comprar lotes de no mínimo cem pares personalizados com o nome de noivos para festas de casamento, quando é usual tirar os calçados e ter acesso às sandálias para dançar na pista. De tempos em tempos se monta em algum shopping de luxo um quiosque com solados e tiras de várias cores e modelos separados, incentivando os compradores a customizar seu par (inclusive com miçangas, correntinhas etc.). Essas ações não geram grande volume, mas reforçam a imagem de produto moderno e descolado. Note que a estratégia mudou e se adaptou com o tempo. Hoje a Alpargatas continua com as Havaianas à venda no Brasil e no exterior com estratégias distintas e bem-sucedidas. 70 Unidade II Tendo em mãos o conjunto de análises de fatores internos e externos, faz-se necessário optar por um caminho estratégico adequado. Como já vimos, Sobral e Peci (2013) definem três níveis de decisão estratégica: nível corporativo, nível de negócio e nível funcional. Estudaremos esses aspectos a seguir. 5.1 Formulação estratégica de nível corporativo Esse nível é adequado para organizações estruturadas em unidades de negócios. A formulação estratégica visa obter sinergia entre os diversos negócios, aproveitando da melhor maneira as possibilidades de compartilhar atividades. Wright, Kroll e Parnell (2000) delimitam três tipos de estratégias corporativas: crescimento, estabilidade ou retração. Cada unidade de negócio deve adotar a mais adequada para que haja sinergia e complementariedade nos objetivos organizacionais. Assim, organizações podem ter unidades de negócio com estratégias de crescimento simultaneamente com outras adotando estratégias de retração ou estabilidade, balanceando os investimentos e maximizando os resultados gerais. 5.1.1 Estratégia de crescimento Adotada quando a unidade de negócio tem acesso a recursos suficientes para aumentar o volume de operações com benefícios superiores aos custos envolvidos. É o caso de mercados em fase de crescimento ou de concorrentes em situação vulnerável que não vão reagir à tomada de participação de mercado. Lembre-se que o início da discussão acadêmica sobre estratégia por Ansoff, na década de 1960, foi delimitada para estratégias de crescimento. Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer. Wright, Kroll e Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos: interno; integração horizontal; diversificação horizontal relacionada; diversificação horizontal não relacionada; integração vertical; fusões; e alianças estratégicas. • Interno: aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho. Ou seja, aumento da produtividade comercial e produtiva. Também chamado de crescimento orgânico. Exemplo: os esforços do McDonald’s em crescer no faturamento dentro da rede atual de restaurantes. Há calendário promocional, definição de ofertas, lançamento de produtos e eventos que atendem a essa necessidade. É, de certa forma, a estratégia mais comum para a maioria das empresas. • Integração horizontal: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam no mesmo mercado. O crescimento se dá em vista da ampliação da capacidade produtiva/operacional. Nem sempre é comprar a empresa inteira, podendo se comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, em 2008 o Banco Itaú comprou o Unibanco, e com isso cresceu tanto a base de clientes quanto a de agências. Claro que isso gerou sobreposição (agências bancárias muito próximas entre si), o que naturalmente levou a ajustes da rede através do fechamento de agências excedentes, demissão de funcionários em funções redundantes e transferência de clientes para outra agência. Naturalmente, uma percentagem de clientes não aceita e abandona a marca, mas uma percentagem maior 71 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA permanece. Isso gera crescimento do faturamento pela sinergia comercial das duas operações fundidas numa só, sem contar os ganhos de sinergia operacional da retaguarda, fazendo crescer a rentabilidade. Pense na grande quantidade de fusões e aquisições de empresas nos últimos anos. Muitas delas são do mesmo ramo. O mercado farmacêutico faz isso com frequência. Concorrente ConcorrenteEmpresa Integração horizontal Figura 37 – Compra de um concorrente Saiba mais A PWC (PricewaterhouseCoopers), rede de empresas de consultoria, auditoria e assessoria presente em mais de cem países, tem um site com dados e informações sobre fusões e aquisições no Brasil mês a mês. Vale a pena navegar e conhecer vários exemplos. PWC BRASIL. Fusões e aquisições. Busca por ano de divulgação. 2021. Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/estudos/servicos/assessoria -tributaria-societaria/fusoes-aquisicoes.html. Acesso em: 21 jan. 2021. • Diversificação horizontal relacionada: a expressão “relacionada” no nome diferencia essa diversificação, que trata da aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado, mas que têm características complementares que permitem sinergia de operações. Ou seja, não é comprar um concorrente, e sim comprar (ou se fundir) com empresas de ramos correlatos. É possível comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, a Weg, empresa brasileira líder mundial em vários setores ligados a soluções em motores elétricos, automação e tintas, em 2019 comprou a unidade de negócio de sistemas de armazenamento de energia por baterias da Northern Power Systems. É um novo negócio (baterias) com sinergia de operações com as outras unidades de negócio da Weg. Empresa relacionada ao ramo Empresa relacionada ao ramo Empresa Diversificação horizontal relacionada Figura 38 – Compra de uma empresa não concorrente, mas relacionada ao ramo 72 Unidade II Saiba mais A Weg é um excelente exemplo de empresa brasileira internacionalizada que adota estratégias muito bem-sucedidas. Possui fábricas em 12 países e representantes comerciais em mais de 130. São mais de 31 mil funcionários no mundo. Em 2019, teve faturamento líquido de R$ 13,3 bilhões, sendo quase 60% das vendas realizadas no exterior. E sua sede continua no mesmo lugar desde o início, no interior de Santa Catarina. Vale a pena navegar no site da empresa: Disponível em: https://www.weg.net/institutional/BR/pt/. Acesso em: 3 mar. 2021. • Diversificação horizontal não relacionada: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos pelas unidades de negócio. É possível comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, a empresa brasileira de suco de laranja Cutrale e o Banco Safra compraram em sociedade a empresa americana produtora de bananas Chiquita por US$ 1,3 bilhão em 2014. Outro exemplo é a Vivara, rede brasileira de joalherias com produtos de ouro, prata, óculos, relógios, perfumes e acessórios de couro, que em 2004 criou uma nova unidade de negócio: a rede de lojas de móveis e decoração Etna. Veja que em ambos os casos o novo negócio não tem relação com os negócios correntes. Empresa não relacionada ao ramo Empresa não relacionada ao ramo Empresa Diversificação horizontal não relacionada Figura 39 – Compra de uma empresa sem relação com o ramo • Integração vertical: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de suprimento/distribuição. É o caso de empresas que compram ou criam uma empresa que vai ser sua própria fornecedora de insumos, ou que vai distribuir seus produtos. Isso também é chamado de verticalização. É possível comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo,o Grupo Votorantim tinha em 2004 em sua unidade de negócios de papel e celulose um alto nível de integração vertical. Sua cadeia produtiva era assim: a VCP Florestal plantava e colhia eucaliptos, que os fornecia para a VCP Celulose, que transformava a matéria-prima em celulose de uso industrial, que o fornecia para a VCP Papel, que transformava a celulose em papel. Cada uma dessas empresas também vendia seus produtos para outras empresas fora do grupo. Completando, havia ainda a KSR, empresa do Grupo Votorantim que era distribuidora de papel no atacado. Hoje em dia essa configuração mudou com a adição de novos players no mercado. 73 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Fornecedor Distribuidor Empresa Integração vertical Figura 40 – Compra de fornecedor ou distribuidor • Fusões: união de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar competitividade por sinergia e compartilhamento. Por exemplo, em 1999 as duas maiores cervejarias brasileiras, Antarctica e Brahma, se fundiram numa só empresa chamada Ambev, unificando as operações fabris e comerciais. Eram concorrentes que disputavam o mesmo mercado há mais de cem anos. No mesmo exemplo, em 2004 a Ambev se fundiu com a cervejaria belga Interbrew, formando uma nova empresa chamada Inbev. Em 2008 a Inbev se fundiu com a Anheuser-Busch, a maior cervejaria americana, tornando-se o maior fabricante de cerveja do mundo: a AB-Inbev. Brasserie Den Hoorn (Artois) 1366 Interbrew 1987 AmBev 1999 InBev 1999 Anheuser-Busch InBev N.V. 2008 Brasserie Piedboeuf 1853 Companhia Cervejaria Brahma 1888 Companhia Antarctica Paulista 1882 Anheuser-Busch 1860 Figura 41 – Fusões que formaram a AB-Inbev • Alianças estratégicas: parcerias em que duas ou mais empresas diferentes cooperam entre si buscando vantagens competitivas em determinado negócio. Por exemplo, empresas de logística de localidades diferentes fazem parcerias entre si para aproveitar o retorno de caminhões vazios após fazer entregas em outros estados/cidades. O caminhão da empresa paulista A que sai de São Paulo para Manaus iria retornar vazio, mas a empresa amazonense B vende o frete de Manaus para São Paulo, gerando ganhos e redução de custos para ambas as empresas. Quando a parceria é institucionalizada e faz parte da estratégia de ambas as empresas, temos uma aliança estratégica. Outra parceria estratégica envolve as lojas de móveis e decoração Etna (que já comentamos) com o Grupo Pão de Açúcar, um dos líderes do ramo de supermercados e hipermercados no Brasil. 74 Unidade II A parceria consiste na abertura de espaço dentro dos hipermercados Extra e supermercados Pão de Açúcar para vender produtos das lojas Etna. No caso do Extra, uma grande área da loja contém várias gôndolas e prateleiras só para produtos Etna. Isso é denominado shop in shop ou loja dentro da loja. Não se pode confundir essa modalidade com as lojas que ficam além dos caixas do hipermercado (farmácias, lotéricas, cafés etc.). No caso da parceria com a Etna, o espaço é dentro da área de vendas do hipermercado e os produtos são pagos nos mesmos caixas, havendo um acerto de contas posterior entre as duas empresas. 5.1.2 Estratégia de estabilidade Também chamada de estratégia de manutenção, a estratégia de estabilidade é adotada quando os custos do crescimento da unidade de negócio forem maiores que os benefícios possíveis. É o caso de mercados maduros, com baixas taxas de crescimento e alta competição ou da existência de concorrentes fortes o suficiente para reagir a ações de crescimento. Na prática, trata-se de definir que os movimentos estratégicos não serão muito diferentes dos atuais, mantendo-se as operações como estão sem grandes alterações. Observação Essa estratégia pressupõe a escolha racional em manter as coisas como estão. Não se trata de ausência de estratégia como suposto por Ansoff. Pense nos restaurantes por quilo perto de regiões comerciais. A maioria, após conseguir se estabelecer com um volume suficiente de clientes por dia, dificilmente mudará suas atividades. Você provavelmente conhece empresas que atuam do mesmo modo ano após ano. Se a situação de mercado não se alterar, uma boa parte vai continuar existindo fazendo o que sempre fez. Contudo, há outros motivos além do conformismo para adotar essa estratégia. Por exemplo, o Grupo Votorantim atua nos setores de cimento, mineração, siderurgia, energia e outros. A unidade de negócio de cimento adota a maior parte das vezes essa estratégia, pois é um ramo pouco atrativo para novas empresas (preço comoditizado, altos investimentos para manutenção e bastante onerado pelo custo de distribuição) e a liderança em um mercado de crescimento razoavelmente estável garante uma posição confortável. Ou seja, não vale a pena investir para crescer nessa unidade de negócio, e o grupo utiliza seus recursos para investir nas outras unidades de negócios. Se fosse feita uma matriz BCG, a unidade de negócio de cimento seria certamente uma vaca-leiteira. Observação Na matriz BCG, vacas-leiteiras são produtos líderes cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento, o que não atrai novos entrantes. Ou seja, gera recursos “garantidos” e não exige muitos investimentos para se manter. 75 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 5.1.3 Estratégia de retração Também conhecida como estratégia de desinvestimento, a estratégia de retração é adotada quando a unidade de negócio tem desempenho abaixo do projetado e os custos de operação são superiores aos benefícios projetados. É o caso de mercados com poucas perspectivas de crescimento diante de concorrência com maior poder de fogo, ou de fatores externos que alteram a dinâmica do mercado, deixando-o pouco atrativo. Na prática, essa estratégia reduz as operações visando sair total ou parcialmente do mercado. Veja que o ponto é tentar converter os ativos em recursos para serem investidos em outros setores/negócios. Quando bem executada, a saída parcial reduz, naturalmente, o faturamento e ao menos procura manter os percentuais de rentabilidade por um prazo definido. Por exemplo, a crise econômica trazida pelo coronavírus fez com que vários negócios decidissem por reduzir suas operações. Redes de varejo fecharam parte das lojas, unidades fabris reduziram turnos ou encerraram linhas de produção etc. Na estratégia de desinvestimento está implícita a ideia de encerrar algumas ou todas as atividades da empresa. O desinvestimento parcial livra a empresa de suas partes menos convenientes ou menos importantes. É aplicável até quando há lucros positivos, mas por questões de estratégia é preferível concentrar a atenção em apenas uma parte das atividades atuais. Ocorre então uma especialização que, em alguns casos, é acompanhada por uma terceirização. Também existe desinvestimento quando a empresa faz uma substituição de produto ou serviço. Há nesse caso um desinvestimento com investimento simultâneo em outro negócio. O desinvestimento total é aplicável nos casos em que a empresa, mesmo tendo lucros positivos, mas baixos, nota que eles são decrescentes e sem opção aceitável de reversão das expectativas. Tipicamente são empresas que percebem que o ciclo de vida de seu produto ou do seu negócio está chegando ao fim, e que podem ainda recuperar parte dos investimentos feitos no passado e, eventualmente, obter um lucro. O desinvestimento total de apenas uma unidade estratégica de negócio (UEN) é aplicável até no caso de boas unidades, para concentrar recursos, ou atenção gerencial em outros negócios mais atrativos (ZACCARELLI; FISCHMANN, 1994, p. 16). Outras vezes, essa estratégia significa o abandono total do mercado. É o caso da Ford Caminhões, unidade de negócios da Ford no Brasil que encerrou suas operações em 2019. Veja que outras unidades de negócio da Ford Brasil (automóveis, serviços financeiros, jipes Troller etc.) continuaram a operar, cada uma com sua estratégia de nível corporativo. 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio Cada unidade de negóciotraça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter (1986) as define como estratégias competitivas: liderança de custo, diferenciação e foco. 76 Unidade II 5.2.1 Liderança de custo Como vimos anteriormente, a liderança de custo define que as atividades da organização devem ter como preocupação obter o menor custo unitário de produção do mercado. Quem tem o menor custo obtém vantagens competitivas. A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível através da utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades-fins. Esse tipo de estratégia exige que a empresa possua grande capacidade instalada para atender elevadas demandas, o que proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco dessa estratégia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço (ALVES; MAÑAS, 2008, p. 24). Ou seja, não é a qualidade superior do produto ou serviço o fator de atração, e sim um preço menor. Claro que a percepção de valor por parte do cliente deve ser positiva, uma vez que produtos percebidos como de qualidade ruim dificilmente terão vendas ao longo do tempo. Assim, o valor percebido deve ser maior que o custo percebido, e esse custo, na estratégia de liderança em custo, deve ser necessariamente menor que o da concorrência. Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém ou da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes, ou do fornecimento singular que mais do que compensa um preço alto (PORTER, 1986, p. 13). Perseguir essa estratégia significa entender o conjunto de atributos essenciais para a oferta do produto ou serviço, abrindo mão dos atributos acessórios que aumentam o custo. Atributos essenciais são as características de um produto ou serviço que os clientes não abrem mão em hipótese alguma. Um atributo essencial de uma máquina produtiva para uma fábrica é confiabilidade: deve funcionar sem quebras por longos períodos. Por sua vez, atributos assessórios são as características que os clientes até podem apreciar, mas não fazem questão, ou características que não agregam valor algum. Um atributo assessório de uma máquina produtiva para uma fábrica pode ser a cor externa: não afeta em nada a produtividade, a não ser em casos específicos, em que a estética das máquinas for considerada essencial. Por exemplo, a rede Accor de hotéis tem uma unidade de negócios chamada Ibis Budget, composta de hotéis em localizações estrategicamente próximas a estações de metrô, ônibus e trens, com quartos básicos e limpos, normalmente sem restaurante (esqueça o café da manhã!), sem carregador de malas, com recepção funcionando em horário limitado, sem lavanderia etc. O foco é localização com limpeza e conforto básicos em troca de diárias mais baratas que a concorrência. Não há luxo, somente funcionalidade. Os atributos essenciais que a Accor oferece são localização e limpeza com conforto 77 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA suficiente. Por considerar atributos acessórios, não oferece recepção 24 horas, serviços de carregador de mala, restaurante e lavanderia. Em troca, oferece preços mais baixos que os concorrentes, perseguindo a liderança em custo. Figura 42 – Hotel Ibis Budget em Hannover, Alemanha O ramo do turismo tem, em seus diversos mercados, empresas que perseguem essa estratégia. A Ryanair é uma companhia aérea irlandesa líder de baixo custo na Europa. A operação se restringe a um serviço standard de qualidade reduzida, sendo que qualquer item extra é pago à parte. Despacho de bagagem, bebidas e comidas (tanto na sala de espera quanto a bordo) e acesso a entretenimento (e internet) a bordo são oferecidos mediante pagamento, resultando numa tarifa de transporte atraentemente baixa. O foco é apenas o transporte aéreo. O atributo essencial que é ofertado é o transporte aéreo do ponto A para o ponto B em rotas e horários pré-definidos. Figura 43 – Aeronave da Ryanair 78 Unidade II Motéis como Motel 6 (EUA) são extremamente simples e limpos e atendem basicamente viajantes para pernoite ou estada curta. Motéis nos EUA são hotéis simples de beira de estrada, muitas vezes com as portas dos quartos voltadas diretamente para o estacionamento, e mesmo nesse segmento há maneiras eficientes de reduzir custos. A rede Motel 6 é considerada a mais barata da América, e ainda assim é recomendada em sites de avaliação, pois entrega qualidade básica de serviço. As unidades têm quartos de leiaute padronizado, com a menor área possível para ter razoável conforto, são administradas por franqueados (preferivelmente famílias) que executam todos os serviços, com poucos ou, de preferência, sem nenhum funcionário. Unidades com até dez quartos podem ser operadas por uma família com quatro pessoas, por exemplo, dispensando o custo de funcionários. Localizam-se perto de restaurantes, lanchonetes, cafeterias e lavanderias, uma vez que, por padrão, essas unidades não têm esses serviços. Os poucos serviços extras são todos pagos, como o acesso a internet. É um modelo de negócios focado no menor custo operacional possível, e o franqueador tem processos precisos de aferição da qualidade mínima aceitável. Figura 44 – Quarto do Motel 6, ao lado do Aeroporto de Los Angeles Observação Uma coisa é perseguir a estratégia de liderança em custo. Outra coisa é conseguir essa condição. Se vários players a perseguirem, somente um terá a vantagem competitiva, conseguindo menor custo que os outros. 5.2.2 Diferenciação Como já estudado, quando discutimos Michael Porter, na diferenciação as vantagens competitivas são oriundas da melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou serviço cujos diferenciais agregarem maior percepção de valor estará num patamar competitivo vantajoso. Nesse caso, a preocupação da empresa está em determinar quais características exclusivas são mais bem percebidas pela clientela. 79 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimensões. Essa estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participação de mercado (ALVES; MAÑAS, 2008, p. 25). O que atrai é a característica diferente, que se traduz em percepção positiva. Percepção de qualidade superior, quando efetivamente sustentada pelo projeto do produto, normalmente é reforçada na comunicação para criar o diferencial. Pense em bebidas de qualidade comparadas com bebidas mais baratas. Não é só a qualidade em si que é comparável para criar a percepção de valor superior. Por exemplo, no Brasil a margarina Becel há anos é considerada “amiga do coração” porque em sua composição há óleos vegetais com ômega 6, que é considerado por cardiologistas bom para o coração, pois contribui para manter um nível de colesterol saudável no sangue. É comum que esses cardiologistas sugiram para pacientes com alto colesterol que passem a consumir Becel. Essa informação sobre a fórmula do produto é insistentemente divulgada na estratégia de comunicação da marca, e anos atrás até mesmo propagandistas farmacêuticos foram usados para divulgar o produto com médicos. Outro exemplo de diferenciação é o da linha Ekos, da Natura, com produtos feitos de castanhas, andiroba, ucuuba, pitanga e outras matérias-primas naturais da Amazônia. As fórmulas de sabonetes, loções, desodorantes, xampus, hidratantes etc. são enriquecidas com manteigas e puros óleos extraídos de bioativos da Amazônia, e as embalagens têm o diferencial de serem feitas com plástico 100%reciclado. Tudo está alinhado com o posicionamento de empresa social e ambientalmente responsável. Em serviços, a diferenciação pode ser oferecida na forma de tempo extra, se esse tempo for percebido como valor. A Movida, empresa brasileira de locação de veículos com mais 110 mil carros na frota e mais de 190 pontos de atendimento, oferece a diária de 27 horas na devolução. São três horas de cortesia na diária de devolução, o que é valorizado principalmente para quem aluga carros em aeroportos e têm horários de voos que atrapalham a devolução padrão de veículos. No varejo, um bom exemplo de diferenciação é o Grupo CRM, detentor da fábrica e das lojas Kopenhagen e Brasil Cacau de Chocolates e sócio da joint-venture das lojas Lindt de chocolates no Brasil. A Kopenhagen era uma rede de lojas de padrão superior de chocolate fundada em 1928 e foi vendida para o Grupo CRM em 1996, que reforçou a aura de exclusividade e diferenciação e abriu mais lojas. Na época, era a fábrica de chocolates com lojas mais cara do mercado. Estrategicamente, o grupo criou uma rede de varejo de chocolates mais voltados para a classe média, a Brasil Cacau, em 2009. Assim, a empresa ficou na confortável posição de líder de diferenciação, com a Kopenhagen na faixa de preços top (não há concorrente relevante), e de player atuante da faixa de preços média, com a Brasil Cacau. Em 2014, num movimento surpreendente, se associou à Lindt, fabricante belga de chocolates de alta qualidade muito conhecida pelas classes A e B brasileira, e passou a ter lojas dessa marca no Brasil. Assim, o grupo blindou sua posição: maior rede de chocolates top importados e maior rede de chocolates top nacionais, tendo ainda uma rede atuante na faixa de preços médios. 80 Unidade II Figura 45 – Lindt: venda de chocolates finos De qualquer modo, não basta criar um diferencial. É necessário que este seja percebido como algo de valor. 5.2.3 Foco A estratégia de foco, como citado anteriormente, está em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo tão superior que a concorrência fica bem para trás. Esse segmento de mercado tem um “dono”, e não vale a pena invadir seus domínios. Claro que para isso toda a operação deve realmente entregar a performance superior que os clientes exigem. Note que, apesar de ter uma fórmula equivalente à de diferenciação, nessa estratégia o alvo é restrito a um segmento específico. Muitas vezes, por ser muito pequeno, é até um nicho de mercado. Vale a pena entender os conceitos de segmento e nicho de mercado. Lembra-se das aulas de geometria, quando estudamos que uma reta é a menor distância entre dois pontos? Um segmento de reta é qualquer pedaço dessa reta. Reta (mercado total) Segmento de reta (segmento do mercado) Figura 46 – Comparação de mercado e segmento de mercado Assim, em um dado mercado (de xampu, por exemplo), um segmento seria o mercado de xampu anticaspa, um pedaço específico do mercado com características próprias. 81 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Segmentar o mercado significa identificar grupos homogêneos com características semelhantes em determinado mercado heterogêneo. A segmentação pode ser feita segundo diversos critérios estabelecidos pela empresa, que podem ser geográficos (região, estado, cidade, vizinhança etc.), demográficos e socioeconômicos (sexo, idade, estado civil, escolaridade, renda, grupo étnico, profissão etc.), benefícios procurados (procura de benefícios específicos no produto, satisfação de necessidades etc.), comportamentais (comportamento de consumo, grau de uso do produto, lealdade à marca etc.) e psicográficos (valores, atitudes etc.) (LAS CASAS, 2017, p. 380). Quando falamos em nicho de mercado, estamos nos referindo a um pedaço bem mais específico e menor. Numa metáfora, ao entramos numa catedral (o mercado), há pequenas reentrâncias nas paredes com vasos, imagens e estátuas: são os nichos. Os segmentos são grupos maiores de consumidores, e nos anos iniciais da prática mercadológica era a forma mais recomendada para a divisão de mercados. No entanto, com o acirramento da concorrência e a sofisticação dos consumidores, que passaram a exigir produtos mais adaptados, eles começaram a encolher, formando nichos de mercados, isto é, um mercado menor e que ainda não tem as suas necessidades satisfeitas no todo ou em parte (LAS CASAS, 2017, p. 395). Sabendo dessas definições, a estratégia de foco visa dominar um nicho de mercado, conquistando liderança e inibindo outros competidores de atuar dentro dele. [...] a estratégia de enfoque procura atender um alvo específico com alta eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são definidos em conformidade com este tipo de estratégia. Isto ocorre porque a empresa entende que é possível atender com maior precisão as necessidades de um público-alvo mais específico do que procurar atender às necessidades da indústria como um todo (ALVES; MAÑAS, 2008, p. 25). Por exemplo, a British Motor Heritage Limited é uma empresa inglesa que, em 1975, comprou do fabricante inglês de automóveis Mini Morris todas as prensas e ferramentas para fazer carrocerias de dois modelos que iriam sair de linha. A intenção era fabricar peças de reposição de carroceria exatamente iguais às originais. Hoje a companhia tem prensas e ferramentas originais para oito modelos de carros de outras fabricantes inglesas que descontinuaram modelos ou que faliram (como Triumph, MGB, Austin-Healey). Os clientes são entusiastas desses modelos antigos que compram carros originais em mau estado para serem restaurados com peças exatamente iguais às originais, ou proprietários dos modelos que sofreram acidentes e precisam de peças de reposição. O negócio é especializado em peças de carroceria com certificado de originalidade e a concorrência não consegue atingir o mesmo padrão de qualidade. Uma carroceria completa de um Mini custa aproximadamente 12 mil libras esterlinas. 82 Unidade II A) B) C) Figura 47 – Automóveis ingleses Mini Morris, Triumph TR6 e Austin-Healey Sprite, cujas peças de carroceria são comercializadas pela British Motor Heritage Limited Saiba mais Conheça a história da British Motor Heritage Limited no site da empresa e veja os modelos de carros ingleses cujas peças de carroceria são comercializadas pela empresa (em inglês). http://www.bmh-ltd.com/index.htm 5.3 Formulação estratégica de nível funcional Cada área funcional traça sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio. A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área funcional da organização: RH, vendas/marketing, produção/operações. Os responsáveis (normalmente diretoria ou gerência) desenvolvem estratégias restritas a sua área e alinhadas com as estratégias de negócio. Por exemplo, caso a estratégia de negócio de uma empresa seja voltada para liderança de custo, as áreas funcionais deverão formular estratégias voltadas para o atendimento desse quesito. A área funcional de produção poderia focar em processos de alta escala de produção para reduzir custo unitário e assim atender a liderança em custo, nesse exemplo. 5.3.1 Estratégia de RH Devem ser derivadas da estratégia de nível de negócio, integrando a função do RH aos objetivos organizacionais. Chiavenato (2014) afirma que é necessária a tradução entre os objetivos e as características organizacionais em objetivos e estratégias de recursos humanos. O planejamento estratégico de gestão de pessoas é um processo de várias decisões convergentes a respeito dos talentos e das competências necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período. Trata-se de definir com antecipação quais são as características da força de trabalho necessárias para realização da ação organizacional futura (CHIAVENATO, 2014, p. 72). 83 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Segundo Dalmau e Tosta (2009), os subsistemas do RH devem alinhar a estratégia do RH com a da organização parafacilitar a persecução dos objetivos organizacionais graças à sinergia das pessoas envolvidas. Quadro 5 – Integração do RH à estratégia organizacional Estratégia da organização Estratégia do RH Definição da visão e missão do negócio Definição da visão e missão do RH Análise do ambiente Análise do ambiente do RH Análise das capacidades Análise dos recursos humanos Definição de objetivos e políticas Definição dos objetivos/políticas do RH Elementos críticos Elementos críticos do RH Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da estratégia do RH Adaptado de: Dalmau e Tosta (2009, p. 19). Para ocorrer esse alinhamento do RH estratégico, é preciso clareza no que a organização espera dos funcionários. Assim, é necessário: – Planejamento e dimensionamento das pessoas da organização: plano de sucessão, entendimento da performance dos colaboradores, adição ou redução no quadro de funcionários em relação ao mercado como um todo. – Definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas: determinação de políticas de promoções, abertura de novas unidades, expansão, recrutamento externo ou interno, novos processos ou produtos. – Posicionamento em relação ao mercado de trabalho: entender sua posição no mercado de trabalho como um todo, seus concorrentes, o que eles oferecem como atrativo na contratação, seus pontos fracos e o perfil de profissional que eles procuram (DUTRA, 2002, p. 21). 5.3.2 Estratégia de vendas/marketing As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps, ferramentas à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos: produto, preço, comunicação e distribuição (originalmente Product, Price, Promotion and Place). Também chamados de marketing mix, representam decisões que alguém na empresa deve tomar, independentemente de qual função/cargo desempenhe. O preço, por exemplo, é decidido por alguém, mesmo que fora da área funcional do marketing. 84 Unidade II O público-alvo das estratégias mercadológicas pode ser pessoa física ou pessoa jurídica. São chamados de mercado B2C (Business to Consumer), cujo alvo são pessoas físicas, e de mercado B2B (Business to Business), cujo alvo são pessoas jurídicas (empresas). No caso de pessoas físicas, o mais comum é definir seu público-alvo em função de diversas variáveis demográficas como sexo, idade e estado civil. Por sua vez, a classe econômica (antigamente chamada de classe social) tem um papel muito importante nessa definição. Mazzon e Kamakura (2016) propõem uma atualização do Critério Brasil de Classificação Econômica, metodologia de estratificação econômica utilizada há décadas no Brasil. De responsabilidade da Abep (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa), estratifica (divide) em sete classes os domicílios urbanos e estima a renda média em cada um. Classe econômica é uma variável expressa nas classes A1, A2, B1, B2, C1, C2, D/E, sendo a classe A1 a mais alta e a classe D/E a mais baixa em termos de renda. Por meio de um questionário padronizado, é possível determinar a classe econômica do domicílio do respondente. Veja que o Critério Brasil não determina a classe da pessoa, e sim de seu domicílio. Tabela 1 – Classes econômicas e renda Estrato socioeconômico Renda média domiciliar A 23.345,11 B1 10.386,52 B2 5.363,19 C1 2.965,69 C2 1.691,44 D-E 708,19 Total 2.908,32 Fonte: Abep (2018, p. 3). O Critério Brasil é revisado periodicamente tanto em termos do questionário padronizado quanto em função da renda média estimada. Voltando aos 4 Ps, qualquer organização processa insumos e os transforma em produtos cujas características são definidas internamente (decisões de produto) para serem comunicadas aos clientes (decisões de comunicação) e, posteriormente, esses produtos são oferecidos por meio de canais de distribuição (decisões de distribuição) numa transação de troca de valores (decisões de preço). Decisões de produto são referentes àquilo que a organização oferece aos clientes para atender a suas necessidades/demandas. As estratégias envolvem decidir características (tamanho, peso, embalagem, durabilidade), benefícios (funcionais, de status), serviços adicionados (pós-venda, garantia, instalação, upgrades) e outros. 85 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Em marketing, um produto é um conjunto de atributos, tangíveis ou intangíveis, e é resultado de um processo de produção, com o objetivo de atender alguma demanda identificada pela pesquisa de marketing ou outra fonte de informação. Os tipos de produto são: bens físicos, serviços, eventos, pessoas, locais, organizações e ideias. O produto é um dos componentes do composto mercadológico (4 Ps) e é o mais importante, uma vez que todos os demais componentes (preço, praça e promoção) dependem diretamente da análise que o marketing faz sobre o posicionamento do produto. O que produzir e o que vender, o que acrescentar ou mudar, o que evoluir no produto, o que eliminar, bem como a análise do ciclo de vida do produto (CVP) e, ainda, quantos produtos a empresa deve ter em seu portfólio, são algumas das definições que a estratégia de produto deve apresentar. Assim, o resultado é que o consumidor optará pelo produto que considerar e levará em consideração aspectos tangíveis e intangíveis que são considerados pela área de marketing (LAS CASAS, 2017, p. 255). Por exemplo, a Apple adota como estratégia de produto oferecer a melhor experiência de usabilidade do mercado com design diferenciado e exclusivo. Não são necessariamente os equipamentos mais potentes em termos de processamento (muito embora existam na oferta de topo de linha), e sim de fazer com que o usuário se sinta gratificado com a facilidade de uso. Não é piada: qualquer pessoa letrada, mesmo sem experiência com dispositivos digitais, consegue aprender sozinha a usar um smartphone ou um computador da Apple. O mesmo não ocorre tão facilmente na concorrência. O projeto de interface está à frente da concorrência, embora o Android e a Microsoft estejam se aproximando. Outro motivo para essa vantagem competitiva é uma decisão de produto tomada em 2001: qualquer software, app, filme, música etc. para ser instalado ou usado num dispositivo Apple deve ser comprado na própria Apple (iTunes e AppStore). A empresa garante o conteúdo dos usuários e controla com mão de ferro as compatibilidades. Como o sistema operacional é da própria Apple, o ambiente de uso é 100% controlado pela empresa, pois não é possível instalar algo “de fora”. É um ecossistema completo que traz controle e garante faturamento. Essa estratégia de produto consegue certificar que a usabilidade segue padrões próprios cuidadosamente desenvolvidos para dar a sensação de gratificação e facilidade. Nenhum concorrente controla o ambiente/ecossistema: é possível para instalar conteúdo sem aprovação da Android em smartphones Samsung, LG, Huawei etc. Decisões de preço envolvem tudo referente a custos de produção/operação, preços intermediários (que são os cobrados pelos canais de distribuição), preço final, descontos, prazos de pagamento, meios de pagamento etc. A estratégia de preços em marketing é uma das quatro variáveis do composto de marketing, ou mix de marketing. É uma parte fundamental de qualquer plano de marketing. O preço de venda de um produto é o valor que cobre os custos diretos na fabricação, bem como despesas variáveis, como impostos, comissões, e as despesas fixas alocadas de forma proporcional, que incluem aluguel, água, luz, telefone, salários, pró-labore e, ainda, a margem que consiga gerar um lucro líquido adequado (LAS CASAS, 2017, p. 604). 86 Unidade II Estratégias de preço comuns são estabelecer faixas de preço diferentes para produtos da linha. Por exemplo, pense na tabela de preços de uma barbearia: “Cabelo R$ 60, Barba R$ 50, Cabelo + Barba R$ 90”. Você certamente já viu tabelas equivalentes. Qual o motivo para cabeloe barba, juntos, custarem ao cliente R$ 20 a menos se ele fizesse em separado? Vamos comparar as duas operações – só cabelo ou barba versus cabelo e barba: Senta na cadeira Senta na cadeira Levanta da cadeira Levanta da cadeiraPaga Paga Cobre cliente com avental Cobre cliente com avental Corta cabelo ou faz barba Faz a barba Corta cabelo Tira avental do cliente Tira avental do cliente Separa ferramentas e materiais Separa ferramentas e materiais Cliente ClienteProfissional Profissional Figura 48 – Fluxo de operação de barbearia Há vantagens nesse fluxo operacional do serviço duplo. O tempo gasto com cliente sentando na cadeira e sendo coberto com o avental é otimizado, sendo feito uma só vez para dois serviços. Ocorre o mesmo para as tarefas de tirar avental, levantar da cadeira e pagar. O tempo otimizado reduz o custo unitário e, no caso, o preço final. No exemplo anterior dos produtos Apple, a estratégia de preço adotada no ecossistema iTunes/Appstore traz uma comissão de 15 a 30% cobrada para qualquer coisa que entre nos produtos da companhia. Quer instalar um game? De 15 a 30% do valor pago fica retido pela Apple, idem para filmes, serviços etc. A Apple ganha mesmo que não tenha produzido o produto/serviço: ela age como canal de distribuição cativo, uma vez que só a Apple pode vender conteúdo para seus produtos. Essa estratégia de preço explica os resultados excelentes ao longo dos anos até agora. Decisões de distribuição têm relação com os meios pelos quais os produtos ficam disponíveis para compra. A questão envolve processos logísticos de transporte e armazenagem, colocação no ponto de venda, negociação de espaços etc. Um canal de distribuição é o conjunto de empresas e indivíduos que, quando interligados, garantem que uma mercadoria chegará ao consumidor final. A estratégia de distribuição tem como missão garantir que essa interligação 87 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA aconteça, de modo que a empresa tenha garantia de que seu produto chegue até o consumidor final dentro do prazo correto, com o preço justo e, ainda, com a qualidade desejada. A distribuição tem uma função logística, que diz respeito mais à circulação física do produto, e outra de marketing, que corresponde aos contatos e serviços e estratégias de comercialização que o envolvem. Os canais de distribuição não apenas garantem o fluxo físico das mercadorias, mas todos os envolvidos no processo da distribuição fazem parte do processo. Por uma série de outras atividades, como estimular a compra e levantar informações sobre os consumidores, eles contribuem para a definição de uma melhor estratégia de distribuição (LAS CASAS, 2017, p. 532). As estratégias de distribuição, portanto, visam otimizar o processo de distribuição dos produtos e serviços. Por exemplo, os salgadinhos industrializados Torcida eram distribuídos exclusivamente para atacadistas. A empresa fabricante não atendia nenhum varejo diretamente. A razão estratégica era que a equipe de vendas gerenciava grandes volumes concentrados em algumas centenas de atacados que atendiam todo o Brasil, podendo manter preços baixos. O varejo interessado comprava dos atacadistas em volumes menores. Veja que essa decisão maximizou não só a equipe de vendas, com também toda a logística de distribuição: grandes volumes direcionados para atacadistas em vez de menores volumes direcionados para dezenas de milhares de varejistas. Outro exemplo de estratégia de distribuição é a do Box 30, rede de quiosques de salgadinhos de propriedade do Habib´s, com lojas de tamanho bem pequeno em locais de alta circulação. Os produtos eram feitos na central de produção do grupo, congelados e transportados para os quiosques/lojas. O abastecimento era feito várias vezes por dia em pequenos caminhões refrigerados que ficam rodando o dia inteiro. A estratégia era não ter muito estoque dos congelados nos pontos de venda, pois é metro quadrado de custo alto. Assim, conforme o estoque do quiosque vai caindo ao longo do dia, um sistema automático faz o pedido para o caminhão mais próximo fazer o abastecimento do que falta. Veja a ideia: o custo de ter estoque em caminhões rodando era menor do que o custo de ter espaço físico no quiosque/loja que estavam instaladas em locais de alto movimento e com alto custo de metro quadrado de aluguel. Infelizmente, apesar dessa boa estratégia de distribuição, o Box 30 não deu certo por causa de falta de tráfego nas lojas. O problema foi de produto, e não de distribuição. Decisões de comunicação têm a ver com os meios e mensagens para que algo relevante seja comunicado ao mercado. O conceito de Comunicação Integrada de Marketing (IMC, integrated marketing communications) envolve a análise das funções estratégicas de cada atividade de comunicação, inclusive a sua integração com todos os processos da empresa para que a mensagem seja concisa e uniforme. O desafio é coordenar e alinhar todos os canais de comunicação com o objetivo claro de propagar uma única mensagem que seja coerente com sua missão e seus valores. Outra abordagem ligada ao assunto entende 88 Unidade II que a comunicação tem um papel sinérgico e deve unir a comunicação institucional, a mercadológica e a interna, de modo que as três resultem em uma comunicação eficiente e harmônica. Todas as áreas tradicionais da comunicação, a saber, promoção de vendas, merchandising, relações públicas (RP), publicidade e propaganda, formam o composto de comunicação. Com essa sinergia, é possível que a comunicação organizacional seja eficiente e os resultados sejam alcançados. Por isso, a gestão de comunicação deve antecipar-se aos fatos para garantir o alinhamento com as estratégias da empresa (LAS CASAS, 2017, p. 639). A estratégia de comunicação, portanto, deve se preocupar em mapear diversos públicos para entregar adequadamente mensagens de interesse da empresa. Comentamos anteriormente sobre as sandálias Havaianas, e parte do case descrito envolveu estratégias de comunicação utilizando propaganda e relações públicas. Outro exemplo é a brasileira Natura, um dos três maiores grupos do mundo no segmento de beleza. A Natura atua com mais de duas mil consultoras (vendedoras de porta em porta) e lojas físicas no Brasil, além de Nova York e Paris. Nos últimos anos comprou a rede britânica The Body Shop e a americana Avon. Sua estratégia de comunicação é voltada para o conceito de “Bem Estar Bem”, cuja mensagem é focada nas relações harmoniosas que um indivíduo estabelece consigo mesmo, com os outros e com a natureza. Esse conceito é aplicado não só para os clientes, mas para o público interno também. Seus funcionários contam com saúde física (assistência médica e odontológica, checkup), saúde financeira ( seguro de vida, auxílio-creche, empréstimo consignado), saúde emocional (licença-paternidade e maternidade, para acompanhamento de gestante) e saúde social (produtos com desconto, eventos frequentes com colaboradores e familiares, clube, academia). A matéria-prima natural vem em boa parte da Amazônia, com inclusão social e geração de renda para as comunidades ribeirinhas (cerca de 500 famílias) que produzem sementes e raízes de forma sustentável. Ou seja, a estratégia de comunicação está integrada às atividades operacionais do dia a dia. 5.3.3 Estratégia de produção/operação A função de converter insumos (inputs) em produtos (outputs) é de responsabilidade da área funcional produção/operação. Arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), escala de produção etc. são as ferramentas que o gestor da área detém para estabelecer suas estratégias. Um bom exemplo é o da fabricante de computadores Dell. Fundada em 1984, conseguiu se consolidar como a maior fabricante de computadores pessoais dos EUA em 1999. A estratégia foi de eliminar o estoque de componentes e de produtos acabados, bem como de eliminar o intermediário representado pelo varejo. Para entender, vamos observar o fluxo normalda indústria na época: 89 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Compra componentes Fabrica computadores Compra computadores Estoca computadores Vende computadores Compra computadores Estoca componentes Envia componentes comprados Paga Separa componentes comprados Fabricante padrão Varejo ClienteFornecedores Figura 49 – Fluxo normal de fornecimento de computadores Veja que os fabricantes da época compravam componentes (placas, memórias, monitores, teclados), estocavam e aí entravam em linha de produção. Os produtos acabados iam para o estoque aguardando os pedidos do varejo. Contrariando esse fluxo, a Dell eliminou etapas que representavam custo e com isso ganhou uma vantagem competitiva: Configura computador Produz computador Envia componentes comprados Recebe computador Envia computador pronto Paga Separa componentes comprados Paga Compra componentes Cliente FornecedoresDell Figura 50 – Fluxo de fornecimento de computadores Dell 90 Unidade II O esquema funcionava assim: o cliente configurava o produto antes (no início por telefone 0800, depois por internet), pagava, e aí a Dell fabricava e enviava para o comprador. Note as vantagens dessa estratégia de produção: • Não há custo de estoque de componentes, pois só se compra o que já estiver vendido e pago antes. • Não há custo de estoque de produto acabado, pois os produtos já têm destino definido: o cliente que pagou. • Não há custo de margem do varejo, pois não há varejo envolvido. No fluxo normal da indústria, se o cliente pagava U$ 1,000 para o varejo, a indústria receberia algo com R$ 700, pois há margem de lucro do canal de distribuição. No fluxo da Dell, se o cliente pagava U$ 1,000, esse valor era 100% da Dell, pois não havia canal de distribuição intermediando a venda. Esse modelo trouxe para a Dell uma enorme vantagem competitiva, muito difícil de ser imitada pelos players existentes na época (HP, Compaq, IBM), pois todos já tinham processos estabelecidos baseados no fluxo normal, e o custo de mudança foi considerado proibitivo. Assim, o custo unitário de um computador Dell era menor que de todos os concorrentes, e o preço final era equivalente ao da concorrência. Resultado: maiores margens de lucro ao longo dos anos. 5.3.4 Outras estratégias funcionais Cada área funcional, além das citadas, deve contribuir com sua própria estratégia. Por exemplo, organizações com grande quantidade de maquinário de produção/operação precisam ter estratégias para a área funcional de manutenção. A área funcional de finanças precisa adotar estratégias de investimento de recursos líquidos, estratégias de funding e outras. O ponto é que cada área precisa ter estratégias funcionais alinhadas com a estratégia de nível de negócio. 6 CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO: NOVO MODELO DE ESTRATÉGIA Contador (2008) postula que a definição da estratégia competitiva é resultado da escolha dos campos de competição para depois determinar as armas mais adequadas. Essa metáfora, explicitada num modelo replicável, é fortemente lastreada na lógica militar que historicamente formou a base do pensamento estratégico. Seu modelo é prático e replicável por qualquer empresa, seguindo essa lógica: campo da competição é relacionado ao que interessa ao cliente (custo, performance, benefícios etc.), enquanto arma da competição é o conjunto de meios que a organização utiliza para ter vantagem no campo selecionado (preço, qualidade). Pode-se entender como uma metáfora: se o campo de batalha é o mar, as armas deverão envolver embarcações. Claro que a aplicação é bem mais detalhada que isso, como veremos a seguir. 91 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA O autor afirma que, no modelo campos e armas da competição (modelo CAC), uma boa estratégia exige a definição de um ou dois campos principais e um ou dois campos coadjuvantes. É vital que os campos não contradigam um ao outro (não dá para ter preço baixo e altíssima qualidade, por exemplo). A vantagem do CAC é que não há a obrigação de perseguir excelência em muitas áreas, bastando ser realmente boa nas armas que dão vantagem competitiva. Essa característica torna o modelo CAC especialmente atraente para a elaboração de planos de negócio voltados para empreendedorismo. Racionalmente, escolhe-se em qual campo se vai disputar o mercado, bem como com quais armas se buscará a excelência operacional. Isso facilita muito para empreendedores, pois naturalmente as armas serão adequadas ao perfil e expertise de cada um. De qualquer forma, o modelo CAC pode ser utilizado por qualquer tipo de empresa, seja nova, seja antiga. 6.1 Campos de competição O CAC tem dezesseis campos agrupados em cinco macrocampos: Quadro 6 – Campos de competição Macrocampo Campo Competição em preço Em menor preço Em guerra de preço Em promoção Condições de pagamento Competição em produto Em projeto Em qualidade Em variedade de modelos Em novos produtos Competição em prazo Menor prazo de cotação e negociação Menor prazo de entrega Competição em assistência Antes da venda Durante a venda Após a venda Competição em imagem Do produto, marca e empresa Preservacionista Cívica Adaptado de: Contador (2008, p. 16) e Da Costa et al. (2007). No macrocampo de competição em preço, a organização oferece produtos equivalentes a preços inferiores aos dos concorrentes. É uma forma antiga de competição, e parte de três hipóteses: os produtos concorrentes não são diferenciados (ou seja, são razoavelmente parecidos), os clientes são 92 Unidade II sensíveis a preço e os clientes conhecem (ou pensam conhecer) os produtos de todos os ofertantes. Pode-se intuir que é necessário ter menores custos que os concorrentes, o que discutiremos quando tratarmos de armas de competição. Esse macrocampo é derivado da estratégia de liderança em custo. • No campo de competição “em menor preço”, feito de maneira sustentável, a empresa consistentemente persegue a oferta de preço mais baixo que a concorrência direta. Por exemplo, a rede de fast-food árabe Habib´s oferece produtos com custo unitário abaixo de R$ 1,00, bem mais baixos que qualquer concorrente. • Feito de maneira pontual, pois não é sustentável ao longo do tempo, o campo “guerras de preços” só é escolhido quando houver real liderança de custo. Trata-se de manter o preço menor que a concorrência mesmo diante da redução de preço de um deles, ou seja, não permitindo que outro tenha preço menor. Essa dinâmica é danosa se não for possível manter as operações com lucro muito baixo, ou mesmo possível prejuízo. • Também feito de maneira pontual, o campo “promoção” consiste em oferecer vantagens aos clientes por tempo determinado. Pode ocorrer redução de preço (liquidações), sorteio de prêmios etc. • O campo “condições de pagamento” traduz esforços consistentes em facilitar a transação como prazo de pagamento com ou sem juros, desconto por pagamento à vista, meios de pagamento (cartão de crédito, carnê de crediário, aplicativos) e outros. Já é possível perceber a aplicabilidade prática do modelo CAC, não é mesmo? Ao optar competir em preço, já está definido um rol de possibilidades de linhas de ação a serem tomadas. Cada player vai se adequar às suas características e conveniências. No macrocampo de competição em produto, a organização atrai clientes por meio da oferta de produtos diferenciados da concorrência. É possível perceber que esse macrocampo tem relação com a estratégia de diferenciação. • O campo “em projeto” se refere aos diferenciais obtidos no projeto do produto: performance, tamanho, vantagens, benefícios, design, embalagem etc. Assim, uma impressora a laser pode ter como vantagem o menor custo por página impressa, pois o projeto faz com que o consumo de toner seja o mais baixo do mercado. • O campo “em qualidade” tem relação com a qualidade percebida do produto por parte dos clientes. Há diferentes percepções de qualidade de produtos como eletrodomésticos, celulares, calçados. Ser líder em qualidade normalmentesignifica poder oferecer produtos com preços superiores à concorrência. Pense nos iPhones, Rolls-Royce, cursos em Harvard. • O campo “em variedade de modelos” tem referência à oferta da maior variedade de tipos, cores, sabores, modelos. Por exemplo, as sandálias Havaianas oferecem centenas de modelos e tipos divididos em kids, masculino e feminino. A Nespresso, divisão de máquinas e cafés em cápsulas 93 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA da Nestlé, oferece praticamente uma centena de opções de sabores de cafés divididos em três tamanhos: Ristretto, Expresso e Lungo. Figura 51 – Loja Nespresso no Aeroporto de Amsterdã • Quando se busca liderança no campo “em novos produtos”, a empresa consistentemente opta por ter alta frequência de lançamento de novos produtos ou modelos. A busca por novidades por parte do público é crescente, então é preciso ter políticas rigorosas de desenvolvimento de produtos. Quantos modelos de smartphone a Samsung lança por ano? Veja que um modelo (base) tem variações de tamanho de tela, de cores externas, de capacidade de memória etc. No macrocampo de competição em prazo, a organização atrai clientes por meio da oferta de produtos com os menores prazos de orçamento, de negociação e de entrega quando comparados com a concorrência. • Competir no campo “menor prazo de cotação e negociação” implica ser a empresa mais rápida para fazer orçamento e para negociar alternativas. Não basta prometer ser a mais rápida: é preciso cumprir. E, no caso de rapidez na cotação, muitas vezes é necessária a visita para avaliação técnica (como um profissional que avalia as condições de um piso para orçar sua troca). Essa etapa de visita técnica também deve ser a mais rápida para quem escolhe esse campo. • O campo “menor prazo de entrega” se traduz em deter operações logísticas mais eficientes que as da concorrência. Prometer o menor prazo para colocar o produto na mão do cliente (e cumprir sistematicamente) pode ser uma boa vantagem competitiva. Para competir no macrocampo de assistência, a empresa precisa prestar auxílio antes da venda, na utilização do produto e após a venda. • No campo “antes da venda”, o diferencial é prestar serviço na forma de informações sobre as características e especificações do produto. Facilitar o acesso a informações, comparações, localização da loja mais próxima e facilidades pode ser o diferencial para geração de negócios. No caso de o cliente ser uma empresa, esse campo implica ter assessores técnicos para auxiliar o cliente nas especificações e adequações do produto. 94 Unidade II • O campo “durante a venda” envolve ser capaz de criar a melhor experiência de compra em comparação com os concorrentes. Atendimento superior, facilidade de acesso (inclusive estacionamento) e treinamento de pessoal de linha de frente fazem parte da melhor entrega de valor ao cliente. Veja como o McDonald´s facilita o processo de compra em alguns locais: é possível comprar pela internet ou por quiosques de autoatendimento e retirar no balcão sem passar na fila. E, se a fila do caixa for grande, um funcionário aborda os clientes e gera um pré-pedido para ser rapidamente finalizado só com pagamento no caixa, aumentando a velocidade de atendimento. Figura 52 – McDonald´s no Aeroporto de Singapura com terminais de autoatendimento • Na competição no campo “após a venda”, o foco é fazer o cliente se sentir seguro para usar o produto e recomprá-lo no futuro. Assistência técnica perfeita, acesso a informações de uso e consumo, facilidades de troca ou devolução são maneiras importantes para se diferenciar. Quantas vezes as pessoas deixam de comprar algo por não terem confiança na assistência técnica? Na competição no macrocampo em imagem, o diferencial é a busca pela imagem superior em comparação com a concorrência. • No campo “do produto, marca e empresa”, o foco é na reputação do produto, da marca ou da própria organização. Vários estudos mostram que ser visto utilizando determinadas marcas se traduz em prestígio. Ou seja, a boa imagem do produto confere boa imagem ao usuário e o faz se sentir satisfeito. • No campo “preservacionista”, o diferencial é a imagem de empresa ambientalmente responsável. Veja o exemplo da Natura (já citada): o conjunto de ações efetivas de responsabilidade socioambiental ao longo dos anos traz uma imagem excelente que se reflete nos negócios. • Da Costa et al. (2007) ampliou o modelo CAC acrescentando o campo “cívica”, que aborda a liderança de imagem de empresa socialmente responsável. 95 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Lembrete O modelo CAC proposto por Contador (2008) prevê que a organização defina um ou dois campos de competição principais por unidade de negócio e um ou dois campos coadjuvantes, uma vez que é virtualmente impossível ter excelência em tudo. 6.2 Armas de competição Considerando o conteúdo estudado, a organização já definiu seus campos de competição, agora será preciso definir as armas. Arma de competição é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão destes, segundo Da Costa et al. (2007). As armas apresentam melhor desempenho se estiverem alocadas no campo de competição adequado. Na metáfora de guerra, uma metralhadora é uma arma com pouca adequação para um campo de batalha submarino, pois não há oxigênio para provocar o disparo e o meio aquoso reduz rapidamente a velocidade dos projéteis. E, mais uma vez, a organização deve realmente dominar em nível de excelência a quantidade limitada das armas que seleciona, podendo se dar ao luxo de não ter excelência na enorme quantidade de armas pouco prioritárias. Por exemplo, o McDonald´s precisa dominar profundamente as armas estudo de tempos e estudo de movimentos, pois o negócio de fast-food exige que os produtos sejam produzidos no menor tempo possível com racionalidade no processo. Saiba mais O filme indicado a seguir conta a história do McDonald’s e mostra como foi desenvolvida a racionalidade dos processos produtivos, entre outros fatos: FOME de poder. Direção: John Lee Hancock. EUA: The Weinstein Company, 2016. 115 min. Por outro lado, o McDonald´s não precisa ser tão excelente na arma realização de projetos comunitários, pois isso não agrega valor suficiente à operação. Tanto é assim que o calendário promocional do McDonald´s define somente um dia por ano para doar a renda das vendas de um único sanduíche do cardápio (McDia Feliz, com o sanduíche Big Mac) para a assistência social. Note que todos os outros produtos nesse dia continuam gerando receita, mas espertamente a ação social domina a ação. 96 Unidade II Figura 53 – McDia Feliz Arma da competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva em um campo, como marketing, tecnologia da informação, automação do processo produtivo – contam-se às dezenas as armas da competição. Elas não interessam ao comprador: não adianta a ele conhecer o índice de rejeição; importa-lhe, sim, a qualidade do produto (CONTADOR, 2003, p. 23). Meirelles (2000) compilou 54 armas de competição possíveis para organizações fabricantes de produtos tangíveis: Quadro 7 – Armas de competição para produtos tangíveis Número Arma de competição 1 Estudo de movimentos 2 Estudo de tempos 3 Automação industrial 4 Estudos para redução do tempo de espera 5 Melhoramento contínuo do processo 6 Tamanho reduzido do lote de fabricação 7 Tempo reduzido da espera do lote em processos 8 Célula de manufatura 9 Operação Just in Time 10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 11 Troca rápida de ferramentas 12 Logística interna ágil 13 Agilidade na reprogramação da produção 14 Máquinas flexíveis 15 Kaizen 97 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Número Arma de competição 16 CEP (controle estatístico do processo) 17 Matérias-primas/componentes com qualidade 18 Controle da qualidade total 19 Fornecimento no prazo 20 Desenvolvimento de fornecedores
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