GPA - TRABALHO PRONTO

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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI 
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
EDILA VICTORIA BRUNO 
GABRIELA PAGNI FARIA 
GABRIEL ROCHA BENITES 
PABLO SOUZA DA COSTA 
RAFAELA CARLOS PEREIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO - SP 
2020 
 
 
UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI 
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
EDILA VICTORIA BRUNO 
GABRIELA PAGNI FARIA 
GABRIEL ROCHA BENITES 
PABLO SOUZA DA COSTA 
RAFAELA CARLOS PEREIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR 
 
 
 
 
Trabalho apresentado no curso de graduação 
na Universidade Anhembi Morumbi, como 
requisito parcial para a obtenção do título de 
bacharel em Administração. 
 
Orientador (a): Jose Manoel Vidal Pineiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
 
UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI 
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
EDILA VICTORIA BRUNO 
GABRIELA PAGNI FARIA 
GABRIEL ROCHA BENITES 
PABLO SOUZA 
RAFAELA CARLOS PEREIRA 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR 
 
 
 
 
Relatório final, apresentado a 
Universidade Anhembi Morumbi, como 
parte das exigências para a obtenção do 
título de Administração. 
 
 
São Paulo, 23 de junho de 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
________________________________________ 
Jose Manoel Vidal Pineiro Afiliações 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O varejo alimentar nos últimos anos tornou-se extremamente competitivo, os clientes 
possuem cada vez mais opções de compras e as empresas cada vez mais 
concorrentes. Diante desse cenário as organizações precisam entender o mercado, 
o posicionamento dos consumidores e como criar e conduzir estratégias para atingir 
seu público alvo, elevar sua marca e criar diferencial. O Objetivo desse trabalho é 
realizar um diagnóstico empresarial do Grupo Pão de Açúcar, com base nas 
análises do posicionamento da marca, entendendo as ferramentas utilizadas pela 
empresa e propondo sugestões de melhorias em diversos aspectos. 
O desenvolvimento do trabalho se deu por meio de entrevistas com funcionários, 
análises dos resultados divulgados pela organização nas plataformas institucionais, 
análises de alguns métodos utilizados pela empresa. 
Verificou-se que o GPA possui uma forte presença no mercado, com diversos 
métodos e ferramentas de qualidade e estratégias organizacionais, todavia há 
pontos que podem ser melhorados para atingir todo potencial disponível. 
 
Palavras-chave: Varejo. Estratégias. Mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
Food retailing in recent years has become extremely competitive, customers have 
more and more purchasing options and companies are increasingly competing. 
Faced with this scenario, organizations need to understand the market, the 
positioning of consumers and how to create and conduct strategies to reach their 
target audience, raise their brand and create differential. The objective of this work is 
to carry out a corporate diagnosis of Grupo Pão de Açúcar, based on the analysis of 
the brand positioning, understanding the tools used by the company and proposing 
suggestions for improvements in several aspects. 
The work was developed through interviews with employees, analysis of the results 
published by the organization on institutional platforms, and analysis of some 
methods used by the company. 
It was found that GPA has a strong presence in the market, with several quality 
methods and tools and organizational strategies, however there are points that can 
be improved to reach all available potential. 
 
Keywords: Retail. Strategies. Market. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figure 1 - Portfólio de marcas ..................................................................................... 9 
Figure 2 - GPA na América do Sul ............................................................................ 13 
Figure 3 - GPA em números ...................................................................................... 13 
Figure 4 - Forma de relacionamento com os Stakeholders ....................................... 20 
Figure 5 - Relação de influência x interesse dos stakeholders.................................. 20 
Figure 6 - Transformação na cadeia de valor ............................................................ 23 
Figure 7 - Matriz BCG do GPA .................................................................................. 24 
Figure 8 - Estrutura organizacional ........................................................................... 30 
Figure 9 - Presidente do Conselho de Administração do GPA .................................. 30 
Figure 10 - Diretoria executiva do GPA ..................................................................... 31 
Figure 11 - Modelo de gestão .................................................................................... 33 
Figure 12 - As cinco dimensões do ambiente externo do GPA ................................. 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. Histórico Organizacional ....................................................................................... 8 
1.1 Norteadores Institucionais ............................................................................ 13 
1.2 Missão .......................................................................................................... 14 
1.3 Visão ............................................................................................................ 14 
1.4 Valores ......................................................................................................... 15 
2. Forças e fraquezas ............................................................................................. 15 
2.1 Forças .......................................................................................................... 16 
2.2 Fraquezas .................................................................................................... 17 
3. Stakeholders ....................................................................................................... 18 
4. Cadeia de valor ................................................................................................... 21 
5. Matriz BCG ......................................................................................................... 24 
6. Ciclo de Vida do Produto .................................................................................... 26 
7. Metodologia 7S ................................................................................................... 28 
8. Análise PESTEL ................................................................................................. 34 
9. Análise da Indústria/Setor ................................................................................... 36 
10. 5 forças de Porter ............................................................................................ 37 
11. Concorrentes diretos e indiretos ...................................................................... 39 
12. Forças e fraquezas dos principais concorrentes ............................................. 41 
13. Fatores chaves de sucessos ........................................................................... 43 
14. Segmentos do mercado alvo ........................................................................... 45 
15. Metodologia 7 O’S ........................................................................................... 46 
16. Técnicas de análise da satisfação e relacionamento com os clientes ............. 48 
 
 
17. Personas para o público alvo .......................................................................... 51 
18. Estratégias Organizacionais ............................................................................ 52 
18.1 EstratégiasGenéricas (Porter): .................................................................... 52 
18.2 Estratégias segundo Ansoff ......................................................................... 53 
19. Norteadores ..................................................................................................... 53 
20. Diagnóstico organizacional com plano de ação ............................................... 55 
21. SWOT .............................................................................................................. 55 
22. SWOT Cruzada ............................................................................................... 58 
22.1 Estratégia ofensiva: pontos fortes x oportunidades ...................................... 58 
22.2 Estratégia de confronto: pontos fortes x ameaças ....................................... 58 
22.3 Estratégia de reforço: pontos fracos x oportunidades .................................. 59 
22.4 Estratégia de defesa: pontos fracos x ameaças ........................................... 59 
23. Plano de ação .................................................................................................. 59 
24. Conclusão ....................................................................................................... 63 
25. Bibliografia ....................................................................................................... 64 
 
8 
 
1. Histórico Organizacional 
O GPA é o maior grupo de varejo alimentar da América do Sul, uma empresa 
do Grupo Casino e presente em todas as regiões do Brasil, com mais de mil lojas, 
além de concentrar operações na Colômbia com o Grupo Éxito, no Uruguai com os 
Grupos Disco e Devoto, e na Argentina com o Libertad. Também a maior 
empregadora do varejo no Brasil, com mais de 110 mil colaboradores. 
O grupo usa como lema o poder escolher é sempre a melhor escolha. Com 
um modelo de negócio multiformatos, multicanal e multiregião, trabalha para 
oferecer ao cliente o que ele (a) quiser, e onde estiver. 
Como principais stakeholders podemos destacar: colaboradores, 
consumidores, clientes, acionistas, fornecedores, parceiros, governo e sociedade. 
A estrutura de negócio do GPA está dividida nas seguintes Unidades de 
Negócios: 
Multivarejo: Reúne a operação do Pão de Açúcar, Extra, Proximidade e 
Formatos Especiais (Minuto Pão de Açúcar, Mini Extra, Pão de Açúcar Adega, 
postos e drogarias), Compre Bem e Marcas Exclusivas. 
Assaí Atacadista: Atua no segmento de atacado de autosserviço (cash&carry) 
com foco em abastecer micro e pequenas empresas, além de consumidores finais 
que buscam economia em compras em grandes volumes. 
GPA Malls: Negócio responsável pela gestão dos ativos imobiliários, 
administração e expansão das galerias comerciais operadas junto às lojas do Grupo. 
Grupo Éxito: Líder de varejo alimentar na Colômbia com as marcas Éxito, 
Carulla, Super Inter, Surtimax e Surtimayorista, e no Uruguai com os Grupos Disco e 
Devoto. Está presente também na Argentina com o Libertad. 
9 
 
 
Fonte: Página Institucional do GPA (2020 
 
Tudo começou em 25 de novembro de 1929, quando o imigrante português 
Valentim dos Santos Diniz desembarcou no Brasil. Foi morar em São Paulo, onde 
trabalhou no comércio. O sonho do negócio próprio virou realidade 19 anos depois. 
Em 1948, Valetim criou a Doceria Pão de Açúcar, em São Paulo. O nome foi uma 
homenagem ao Brasil e à primeira paisagem que ele admirou ao chegar ao país de 
navio. 
Com o desenvolvimento do negócio, em 1952 foram abertas duas filiais e, em 
1959, foi inaugurado o primeiro supermercado da rede em frente à doceria, na 
avenida Brigadeiro Luiz Antônio, nos Jardins, em São Paulo. 
Após a incorporação da cadeia Sirva-se, em 1965, a rede chegava a 11 lojas. 
No ano seguinte, é inaugurada em Santos a primeira loja fora da cidade de São 
Paulo. Em 1968, quando a rede já era composta por 64 lojas, foi criada a Divisão 
Internacional, com lojas em Portugal, Angola e Espanha; 
Na década de 1970, o grupo passou por uma grande expansão. Primeiro, 
Figure 1 - Portfólio de marcas 
10 
 
houve a aquisição da rede Eletroradiobraz, então maior rede de eletroeletrônicos e 
eletrodomésticos do país. Teve também o lançamento da primeira geração de 
hipermercados do país, as lojas Jumbo. O primeiro hipermercado Jumbo foi 
inaugurado em Santo André, região do ABC Paulista, em 1971. Em 1978, o grupo 
adquiriu as redes de supermercados Superbom, Peg-pag e mercantil. Além dos 
supermercados Pão de Açúcar e dos hipermercados Jumbo, novos formatos de loja 
são incorporados na década de 1980: Sandiz, lojas de departamento; Minibox, 
mercearias de desconto; Superbox, loja depósito; e Peg & Faça, de bricolagem. Em 
1981, as fusões de todas as lojas de varejo da rede formam a Companhia Brasileira 
de Distribuição (CBD); 
Ao final dos anos 1980, o grupo Pão de Açúcar decide fechar as lojas Jumbo. 
Em 1989, cria as lojas Extra para competir na área de hipermercados. Ainda no final 
dos anos 1980, a situação econômica e desentendimentos familiares levam a uma 
reestruturação do grupo. Em 1990, o primogênito da família, Abílio Diniz, assume a 
presidência, e Valentim dos Santos Diniz passa a ocupar o Conselho Administrativo. 
A reformulação inclui ainda redução do número de lojas e corte de funcionários. 
Em 1995, o Pão de Açúcar faz sua oferta pública inicial de ações, na qual 
obteve US$ 112,1 milhões. Esta foi a primeira emissão de ações preferenciais de 
uma companhia varejista de alimentos na Bovespa. Em maio de 1997, foram 
captados US$ 172,5 milhões na Bolsa de Nova York. O Pão de Açúcar foi a primeira 
empresa varejista brasileira a listar ADRs (equivalente às ações negociadas na 
Bovespa) em Nova York. 
Adquire vários supermercados de bairros, voltados a classes populares, entre 
eles a rede Barateiro, em 1998, que daria origem ao CompreBem. Em 1999, adquire 
a rede Peralta. Em agosto de 1999, o grupo francês de varejo Casino torna-se sócio 
minoritário do grupo Pão de Açúcar, com 25% do total das ações. Em 2002, adquire 
a rede Sé de Supermercados e, no ano seguinte, associa-se à rede Sendas, líder do 
segmento no Estado do Rio de Janeiro. 
Em 2003, Abílio Diniz assume a presidência do Conselho de Administração 
da companhia, e Augusto Marques da Cruz Filho é eleito o primeiro presidente não 
pertencente à família fundadora. Em 2005, foi criada uma holding. Com isso, o 
11 
 
controle do grupo Pão de Açúcar passou a ser compartilhado de forma igualitária 
(50% para cada um) entre Abílio Diniz e o grupo Casíno. 
O grupo perde seu fundador em 17 de março de 2008. Valentim dos Santos 
Diniz morreu aos 94 anos. 
Em 2009, o Grupo Pão de Açúcar anuncia a compra da rede Ponto Frio. No 
mesmo ano, o grupo se une às Casas Bahia e se torna maior grupo de distribuição 
da América Latina. 
Em 2011, a disputa pelo controle da rede varejista ganhou os holofotes: Abílio 
Diniz tentou romper o acordo com o Casíno ao propor uma fusão da companhia 
brasileira com o arquirrival da varejista francesa, o Carrefour. O Casíno, como 
esperado, vetou o negócio, e a ofensiva da parte brasileira terminou em fracasso. O 
plano de fusão previa a união dos dois maiores grupos de distribuição brasileiros, o 
Pão de Açúcar e o Carrefour Brasil, para criar um gigante avaliado em US$ 41,899 
bilhões. 
O Casíno chefiado por Jean-Charles Naouri assumiu o comando do Pão de 
Açúcar em agosto de 2012, numa troca que já era anunciada desde 2006, quando 
os franceses compraram o controle do grupo. O Casíno investiu pela primeira vez na 
rede varejista em 1999, quando resgatou o grupo de dificuldades. Em 6 de setembro 
de 2013, o empresário Abílio Diniz anunciou sua saída do Pão de Açúcar, após 
fechar acordo com o Casíno. Com isso, a família Diniz põe fim a uma história de 65 
anos na empresa. 
Em 2014 lançamento do minuto Pão de Açúcar e Clube Extra. Em 2015 Assaí 
Atacadistalança a marca exclusiva Econobom, com foco em itens de bazar, higiene 
e limpeza. A marca Econobom foi criada para ser uma alternativa significativa para 
quem precisa pagar menos, mas sem abrir mão da qualidade. 
Em 2016 O GPA é o segundo colocado no ranking “As Empresas Mais 
Atraentes”. Esta é a primeira lista global que utiliza dados exclusivos do LinkedIn 
para mostrar onde as pessoas querem trabalhar, considerando indicadores como 
candidatos (as) por vaga, alcance da empresa, engajamento do (a) usuário (a) e 
poder de atração. 
12 
 
Em 2017 Como resultado do trabalho de reposicionamento junto aos clientes, 
Via Varejo inaugura primeiras lojas reformadas do segmento Premium e primeiras 
lojas com conceito Smart. 
Assaí inaugura número recorde de lojas, com 20 aberturas, através de um 
assertivo programa de conversões e inaugurações orgânicas, chegando a um total 
de 126 unidades. Também houve o lançamento do Meu Desconto, plataforma que 
oferece personalização de ofertas aos clientes Pão de Açúcar Mais e Clube Extra. 
Em 2018, o GPA adquiriu a James Delivery, start-up brasileira que oferece 
uma plataforma multisserviços de encomenda e entrega de produtos diversos, que 
vão, desde itens vendidos em supermercados, até restaurantes e drogarias. 
Lançamento da marca Pão de Açúcar Adega que é uma plataforma que integra um 
e-commerce exclusivo de vinhos com entrega em todo o Brasil. 
Lançamento da marca Compre Bem, o Supermercado Compre Bem opera no 
formato regional mais próximo de seus consumidores e oferece um novo conceito 
em experiência de compras para a vizinhança. As lojas contam com mais de 7 mil 
itens, dentre eles pratos frios e quentes para consumo imediato, hortifrúti abastecido 
diretamente pelo fornecedor e seção de perecíveis, além de padaria e açougue. 
Em 2019, houve a aquisição do Grupo Éxito, Aquisição da Cheftime e 
lançamento da Fábrica 1959, uma marca, dedicada à produção de cervejas 
artesanais. 
Em 2020, em março, concluímos o processo de migração de nossas ações 
para o Novo Mercado, segmento da B3 com os mais elevados padrões de 
governança corporativa. Com a migração, o capital social do GPA negociado em 
bolsa passou a ser composto somente por ações com direito a voto, as chamadas 
ações ordinárias (ON). 
 
 
 
13 
 
Figure 2 - GPA na América do Sul 
 
Fonte: Site Institucional GPA. (2020) 
 
Figure 3 - GPA em números 
 
Fonte: Site Institucional do GPA. (2020) 
 
1.1 Norteadores Institucionais 
Os norteadores são conceitos imprescindíveis, pois são a base para a 
definição das estratégias que guiarão as ações da organização como um todo, bem 
como de cada membro em particular, fazendo com que haja uma convergência de 
metas e um direcionamento mais eficaz da força de trabalho e dos investimentos. 
Assim, a missão e a visão constituem a base referencial sobre a qual devem 
ser assentadas todas as diretrizes de condução estratégica da organização. Através 
desses conceitos a empresa é capaz de projetar sua imagem. 
14 
 
1.2 Missão 
A missão corresponde à razão de existência de uma organização e a 
delimitação das atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às 
oportunidades de negócios. É ela quem define o propósito fundamental e único que 
a organização tenta seguir para identificar seus produtos e/ou serviços, assim como 
seus clientes (TAVARES, 2001). Ela define de uma forma geral onde a organização 
vai atuar e qual será o seu foco principal. 
As empresas devem possuir uma missão bem clara, pois do contrário poderá 
acontecer problemas de ordem interna, como confusão por parte da equipe por não 
saber se a organização está realmente fazendo o que objetiva, e também de ordem 
externa, onde os clientes não sabem ao certo qual o propósito da empresa. 
A missão do Grupo Pão de Açúcar: Garantir a melhor experiência de compra 
para todos os nossos clientes, em cada um de nossas lojas. 
1.3 Visão 
A visão diferente da missão, que se caracteriza pelo propósito da empresa, 
diz respeito aonde ela quer chegar. Ela é a situação futura desejada, deve ser uma 
meta ambiciosa, e servi como um guia para a definição dos objetivos e a realização 
da missão. 
As visões se baseiam na realidade da empresa, mas visualizam uma 
realidade futura. Através dela é possível explorar as possibilidades e as realidades 
desejadas. Assim elas se tornam a estrutura para o que a empresa quer criar e o 
que as orientam para fazerem escolhas e compromissos de ação. E apesar de seu 
conceito ser bem claro, não há uma fórmula pronta para encontrar a visão de uma 
organização, visto que seu processo de construção é muito particular de cada 
empresa (SENGE, 1990). 
O estabelecimento de uma visão exige pensar além das capacidades atuais 
da organização e de seu ambiente competitivo (COLLINS & PORRAS, 1996). Ou 
seja, estabelecer um ponto aonde se deseja chegar levando em consideração a 
situação atual que se tem da empresa. Deve-se objetivar algo para o futuro, mas 
que tenha reais condições de acontecer. 
15 
 
A visão do Grupo Pão de Açúcar: O Grupo Pão de Açúcar almeja ampliar a 
participação no mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais admirada 
por sua rentabilidade, inovação, eficiência, responsabilidade social e contribuição 
para o desenvolvimento do Brasil. 
1.4 Valores 
Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o 
comportamento individual (Chiavenato2008, p. 64) 
Os valores de uma empresa são as motivações dela, ou seja, é aquilo que a 
faz estar ativa no mercado todos os dias, com foco e objetivos. Sendo assim, 
os valores são as crenças, filosofia e atitudes que devem ser seguidos pelos 
funcionários dentro das regras da empresa, o que é chamado também de ética. 
Os valores do Grupo Pão de Açúcar são: 
Poder de escolha do cliente: Tudo o que fazemos é para sermos, sempre, a 
primeira escolha dos (as) nossos (as) clientes. 
Poder na simplificação: Simplificamos nossas discussões, processos e 
planos, sendo pragmáticos (as) para garantir que as nossas ações sejam eficientes 
e aconteçam de forma ágil e do jeito certo. 
Poder de impactar as pessoas: Valorizamos e reconhecemos nosso poder de 
impactar positivamente a vida de milhares de pessoas, construindo uma sociedade 
diversa e melhor. 
Poder de realizar todos os dias: Nossa gente é movida pela capacidade de 
realizar, de trabalhar junto, para liderar com orgulho as mudanças de mercado e, 
assim, crescer junto com o nosso negócio, construindo o futuro a cada dia. 
2. Forças e fraquezas 
A análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo 
quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities 
(Oportunidades) e Threats (Ameaças). Através destas quatro variáveis, poderá fazer-
se a inventariação das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e 
16 
 
ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos fortes de uma 
organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as 
oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo 
(RODRIGUES, et al., 2005). 
2.1 Forças 
As forças são as vantagens e diferenciais das organizações em relação ao 
mercado/seus concorrentes. No processo de identificar os pontos fortes, pode-se 
utilizar como auxílio as seguintes questões: 
 Qual a minha principal vantagem competitiva? 
 Qual nível de conhecimento no segmento? 
 Quais Recursos e tecnologias disponíveis? 
 Qual diferencial oferecido para o mercado? 
 O que é feito de melhor e com menos esforço? 
Durante a análise do GPA podemos identificar inúmeros pontos fortes da 
empresa, que busca sempre alinhar sua cultura e processos para se destacar no 
mercado e alcançar um maior número de clientes, entre os pontos identificados 
listamos abaixo os que consideramos essenciais: 
 Inovação nas lojas (Transformação de todas as lojas da bandeira Pão de 
Açúcarpara o modelo G7 – Loja Tecnológica e Sustentável). 
 Marcas Exclusivas do Grupo (Qualitá, Taeq, Casíno). 
 Forte presença em todos os seguimentos varejistas (Atacarejo, 
Hipermercado, Mercado, Proximidade). 
 Atuação nacional, com lojas em todas as regiões do Brasil. 
 Logística de alto suporte. 
 Diferencial na forma de pagamento com a implementação da tecnologia 
Selfcheckout. 
17 
 
2.2 Fraquezas 
Fraquezas são fatores que impedem resultados potencialmente melhores. 
Para identificar os pontos fracos a empresa pode utilizar como auxílio as seguintes 
questões: 
 Como é a qualificação das pessoas da organização? 
 Qual motivo contribui para perda de vendas? 
 Quais as reclamações constantes sobre a organização? 
 Qual o principal gargalo operacional? 
No decorrer da análise identificamos os possíveis pontos fracos da marca e 
sugestões de melhorias: 
 Baixa participação do E-commerce. 
 Focar em serviços do e-commerce, avançar nesse mercado com velocidade, 
buscando ser referência no setor. Sempre pensando em seus clientes, 
criando estratégias para aumentar suas vendas através de dispositivos 
móveis, divulgação em redes sociais, presença em marketplaces, e trabalhar 
para ter um sistema de gestão de alto desempenho. 
 Atendimentos/vendas da bandeira Extra. 
 O GPA deve preparar sua equipe, oferecendo treinamentos e cursos para eles 
serem capacitados e qualificados para atender e vender os produtos. Ser ágil 
e eficiente é importante para os resultados e saber dialogar com o cliente. 
 Comunicação interna. 
 A empresa deve criar mecanismos para garantir que as mensagens e 
informações internas sejam transmitidas corretamente, para garantir que as 
equipes entendam, evitando que sejam passadas especulações ou 
informações erradas. Estimule os funcionários para cumprimento de metas e 
objetivos, estabelecendo um sistema de premiações. Isso pode melhorar e 
fortalecer a comunicação interna, pois eles vestirão a camisa da organização 
e darão seu melhor no trabalho. 
18 
 
 Estoque/Inventários logísticos. 
 Para melhorar a eficiência do inventário logístico a empresa pode realizar um 
inventário mais detalhista, pois quanto mais informações forem descritas, será 
mais fácil de localizar e acompanhar o produto. É importante repetir o 
processo mais de uma vez, realizando a recontagem de estoque, por 
exemplo, logo após a primeira, evitando erros. Sempre atualizar os registros 
dos produtos, como natureza, volume etc. 
3. Stakeholders 
Stakeholder, traduzindo para o português é parte interessada. Robert Edward 
Freeman utilizou pela primeira vez este termo, em 1984, no livro "Strategic 
Management: A Stakeholder Approach” e a definição, segundo ele, é que "os 
stakeholders são elementos essenciais no planejamento estratégico de negócios". 
Além disso, são eles que afetam ou são afetados em uma empresa. 
Para auxiliar no mapeamento dos públicos e no reconhecimento de cada um 
deles, os stakeholders são divididos em três graus de influência sobre a empresa. 
Que são: 
Grau de dependência: Onde são identificados os públicos pelos quais a 
organização possui necessidade e que interferem diretamente na sua sobrevivência. 
Exemplo: Governos, Donos, Acionistas, Investidores, Empregados, Clientes e 
Fornecedores. 
Grau de participação: Onde são identificados os públicos pelos quais não há 
dependência por parte da organização, porém colaboram para a melhoria e o 
crescimento. Exemplo: Redes de Consultoria, Prestação de serviços promocionais, 
Sindicatos, Sociedade, Meio Ambiente e ONGs. 
Grau de interferência: onde são identificados os públicos que podem interferir 
positiva ou negativamente na imagem da organização. Exemplo: Transporte, 
Fabricas, Concorrentes, Valor dos produtos, Rede de comunicação. 
O mapeamento dos stakeholders permite reconhecer quais públicos a 
empresa se relaciona e identificar pontos negativos que podem ser trabalhos para o 
19 
 
melhorando e pontos positivos. E os stakeholders identificados do Grupo Pão de 
Açúcar são: 
Colaboradores: Para alinhar as expectativas dos colaboradores foi criada a 
proposta de valor “Queremos que você seja feliz aqui”, que tem o objetivo principal 
de atrair, engajar e reter talentos. Os colabores criaram a tag #euescolhogpa que 
hoje virou Slogan na empresa para divulgação de novas vagas e de eventos 
envolvendo os colaboradores. Atender e ouvir todos os nossos colaboradores para 
tratativa de todas as denúncias com dedicação, pensando em nossa gente de 
maneira respeitosa, para que todos os colaboradores consigam desempenhar um 
bom trabalho e obter um excelente clima organizacional com resultados sustentáveis 
de maneira prática e simples, visando à Nossa Causa. 
Clientes e Consumidores: Principais resultados e iniciativas em resposta a 
essas demandas: 90% de satisfação de clientes com as marcas, serviços e produtos 
do Varejo Alimentar. Atender e ouvir todos os nossos clientes para tratativa de todas 
as denúncias com dedicação, para que possamos realizar seus sonhos, alcançando 
resultados sustentáveis de maneira prática e simples, visando à Nossa Causa. 
Sociedade: Principais resultados e iniciativas em resposta a essas demandas: 
Relacionamento com Imprensa, Gestão da Reputação e da Marca Corporativa. 
Participar de entidades, ONGs, associações de classe, institutos e associações 
diversas, formulando acordos setoriais e sugerindo e alterando Políticas Públicas. 
Antecipando movimentos e tendências que impactam o negócio e defendendo os 
interesses da empresa dentro dos princípios do código de ética e valores do Grupo. 
Atender e ouvir a sociedade para tratativa de todas as denúncias com dedicação, 
com senso de responsabilidade nas comunidades, alcançando resultados 
sustentáveis de maneira prática e simples, visando à Nossa Causa. 
Fornecedores: Principais resultados e iniciativas em resposta a essas 
demandas. Atender e ouvir todos os nossos fornecedores para tratativa de todas as 
denúncias com dedicação, mantendo um bom relacionamento, buscando resultados 
sustentáveis que contribuem para a perpetuidade da Via Varejo de maneira prática e 
simples, visando à Nossa Causa. 
20 
 
Investidores e Acionistas: Principais resultados e iniciativas em resposta a 
essas demandas: Fornecer informações financeiras, operacionais e estratégicas do 
Grupo ao Mercado Financeiro, buscando agregar valor a esse público, e que 
possibilite a avaliação das ações a um valor justo de mercado. 
 
Figure 4 - Forma de relacionamento com os Stakeholders 
 
Fonte: Produção do próprio autor 
 
Figure 5 - Relação de influência x interesse dos stakeholders 
 
Fonte: Produção do próprio autor 
 
21 
 
4. Cadeia de valor 
O conceito de cadeia de valor formulado por Porter (1986) destaca a 
agregação de valor através da realização de atividades primárias e secundárias. 
Para Porter, não é possível entender a vantagem competitiva sem analisar a 
empresa como um todo. A análise da cadeia de valor busca enxergar a empresa 
como um conjunto de atividades inter-relacionadas que buscam agregar valor 
específico ao cliente. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), o conceito de cadeia de 
valor descreve as novas estruturas e processos com os quais as organizações 
procuram se preparar estrategicamente. Estes autores destacam ainda que a cadeia 
de valor é um modelo que descreve como um produto se movimenta desde a etapa 
da matéria-prima até o consumidor final, sendo que o objetivo é adicionar o máximo 
de valor aos elos da cadeia de maneira menos dispendiosa possível. Para Simchi 
(2003) o valor ao cliente é o indicador da contribuição de uma empresa ao seu 
cliente, através da oferta de seus produtos e serviços a estes. 
Os pontos da cadeia de valor do Grupo Pão de Açúcar são: 
Logística de entrega: O GPA insere em todos os contratos de prestação de 
serviços uma cláusula de compromisso para execução dos serviçosem 
conformidade com as disposições legais, normativas e administrativas municipais, 
estaduais e federais. Exige que os prestadores de serviços (que envolvam emprego 
de mão de obra) não adotem trabalho infantil ou análogo à escravidão e tampouco 
contratem ou mantenham relações comerciais com outras empresas que utilizem, 
explorem ou por qualquer meio empreguem esse tipo de mão de obra. Todos os 
fornecedores têxteis são auditados nos critérios desenvolvidos pela Abvtex, obtendo 
aprovação para continuidade de fornecimento no GPA. 
Operações: Todos os produtos passam por avaliações de risco de 
ingredientes e aspectos legais. Validação de rotulagem para assegurar a saúde, 
integridade e bem-estar do consumidor. (Nas marcas exclusivas, como Taeq e 
Qualitá, e no processo de importação própria, esse trabalho se inicia já no 
desenvolvimento do produto.). O conteúdo dos rótulos segue as legislações vigentes 
e as normas que regem cada tipo de produto, com instruções de uso, informações 
sobre manipulação e conservação, explicação sobre a utilização de terceirizações 
22 
 
para alguns componentes e descrição de substâncias que possam gerar impactos 
socioambientais e à saúde e segurança do consumidor. Atendimento das normas 
vigentes para os produtos da categoria de não alimentos, em relação aos seguintes 
aspectos: terceirização de componentes de produto ou serviço, substâncias que 
possam gerar um impacto ambiental ou social, uso seguro do produto ou serviço, 
disposição do produto, rotulagem nutricional, informação nutricional complementar, 
alertas ao consumidor, informação de alergênicos e registro de produto no órgão 
regulamentador. 
Logística de saída: Área de Garantia da Qualidade: direciona para três 
aspectos: desenvolvimento de fornecedores e qualidade assegurada; controle de 
qualidade; e segurança alimentar. Responsável pela realização de auditorias nas 
fábricas dos parceiros industriais contratados. Controla entregas que busca diminuir 
riscos relacionados à qualidade e ao não cumprimento de requisitos legais e de 
segurança de alimentos. Mapeia os produtos importados e submetem ao processo 
de desenvolvimento e controle da área de Garantia da Qualidade. 
Marketing e Vendas: Atender às expectativas desse público e colocar o 
consumidor no centro de suas decisões estratégicas. Manter uma comunicação 
efetiva com os consumidores, por meio de canais exclusivos. Pesquisas de opinião e 
desenvolvimento de novos produtos. 
Serviços: Canais de relacionamento - A casa do cliente: tem como objetivo 
aumentar a satisfação do cliente. Garantir a eficácia no atendimento. Sanar 
possíveis inconformidades relatadas. Para as bandeiras Extra e Pão de Açúcar, é 
realizada uma pesquisa quantitativa com o objetivo de avaliar a satisfação dos 
clientes em questões como nível de satisfação com preços, formas de pagamento, 
promoções e ofertas, qualidade do produto e do atendimento e ambiente e estrutura 
da loja. 
 
 
 
 
23 
 
Figure 6 - Transformação na cadeia de valor 
 
Fonte: Produção do próprio autor 
 
24 
 
5. Matriz BCG 
A Matriz BCG é uma técnica de seleção de estratégias com finalidade de 
auxiliar a tomada de decisão e oferecer suporte para a administração do ciclo de 
vida do produto. Segundo Bruce (1970), o criador da teoria, diz que com a Matriz é 
possível prever a lucratividade, o endividamento, o potencial de crescimento e a 
força competitiva da empresa. 
Os principais pontos da Matriz são: A estrela, o ponto de interrogação, a vaca 
leiteira e o abacaxi. 
 
Figure 7 - Matriz BCG do GPA 
 
Fonte: Produção do próprio autor 
 
25 
 
 Estrela: Assaí 
O Assaí é responsável por grande parte da lucratividade do Grupo Pão de 
Açúcar, possui participação no mercado e um grande potencial de expansão. Hoje o 
Assaí possui 167 lojas e de acordo com o presidente Belmiro Gomes, a operação de 
atacarejo do grupo é autossustentável. O atacadista planeja ainda expandir as 
operações para outros nove estados: Amapá, Tocantins, Rondônia Roraima e 
Maranhão. 
 Questionamento: Qualitá e Taeq 
Qualitá: A marca já é reconhecida no mercado, mas frente aos concorrentes 
sua participação ainda é baixa. Por isso, o GPA iniciou em 2018 um processo de 
reposicionamento de marca, evoluindo o conceito de marca própria no país. Para 
isso, revisitou todo o portfólio de produtos e a política de preços com o objetivo de 
levar qualidade ao consumidor a preço baixo se comparado às marcas líderes de 
cada categoria. Para marcar a mudança, Qualitá mudou toda a sua identidade visual 
e trocou suas embalagens. 
Taeq: Com surgimento em 2006 a Taeq faz parte das marcas próprias do 
grupo GPA. Após muita pesquisa e planejamento, e um investimento de 
aproximadamente R$ 20 milhões, em tempo recorde, nasciam os primeiros produtos 
com a marca Taeq focados em bem-estar, saúde e qualidade de vida. Os produtos 
alimentícios são os campeões de venda: a barrinha de cereais é a segunda mais 
vendida do Brasil e a primeira no grupo Pão de Açúcar. O arroz integral é o segundo 
que mais vende no grupo, seguido pelo isotônico, lançado em 2008. 
 Vaca Leiteira: Multivarejo 
Responsável pela operação do Pão de Açúcar, Extra, Proximidade e 
Formatos Especiais (Minuto Pão de Açúcar, Mini Extra, Pão de Açúcar Adega, 
postos e drogarias), Compre Bem e Marcas Exclusivas. Embora no último seu 
crescimento foi inferior ao produto estrela, possui participação de mercado e a 
geração de caixa são altos. 
 
26 
 
6. Ciclo de Vida do Produto 
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como a história completa 
do produto através de suas fases de vendas: introdução, crescimento, maturidade e 
declínio. 
É o conceito de obsolescência planejada, ou seja, os produtos já nascem com 
data prevista para serem retirados do mercado. 
Segundo Kotler (2006), um produto é considerado qualquer artigo que tenha 
como objetivo satisfazer uma necessidade específica de um consumidor. 
O conceito de ciclo de vida do produto (CVP) surge uma vez que o mercado, 
os consumidores e os concorrentes estão em constante mudança, exigindo 
estratégia de posicionamento e diferenciação das empresas para garantir seu 
sucesso através do gerenciamento do volume do investimento em cada etapa do 
ciclo de vida. 
Segundo Kotler (2006), ao dizer que um produto possui um ciclo de vida faz-
se necessário aceitar os seguintes fatores: 
 Os produtos têm vida limitada. 
 As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com 
desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas. 
 Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do 
produto. 
 Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financeira, 
marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu 
ciclo de vida. 
As quatro fases do ciclo de vida do produto são: 
Introdução: é a fase inicial da vida do produto ou o período em que o produto 
é lançado no mercado, esta fase tem como característica: baixo volume de produção 
e de vendas. 
27 
 
Crescimento: o produto começa a firmar-se no mercado ou período de 
aceitação pelo mercado. Nesse estágio surgem os concorrentes. 
Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro 
tornam-se estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para 
defender o produto da concorrência. Quando o produto atinge a saturação às 
características de competição se tornam mais acirradas. 
Declínio: o produto passa a perder participação no mercado, ou seja, é 
quando as vendas e os lucros começam a cair. 
Kotler (2006), ressalta que nem todos os produtos passam por todos os 
estágios de ciclo de vida. Isso ocorre, pois, alguns produtos morrem antes de chegar 
na maturidade ou até mesmo no primeiro estágio por erros de estratégia ou 
posicionamento de mercado. Assim, o lançamento constante de novos produtos é 
uma estratégiadas organizações, para alcançar o sucesso e garantir um ciclo de 
vida mais duradouro. Em contrapartida, alguns produtos têm uma aceitação tão 
grande pelo mercado que podem passar logo do estágio de introdução para a 
maturidade. Portanto, podemos dizer que através do conhecimento de cada fase do 
CVP, é possível identificar em qual delas sua mercadoria se encontra e então definir 
quais estratégias seguir. 
Os produtos do Grupo Pão de Açúcar estão classificados como: 
Introdução: É a fase inicial da vida do produto, tem como característica um 
baixo volume de venda e produção. Por isso, a marca do Grupo que se encaixa é a 
marca exclusiva de cerveja especiais chamada Fábrica 1959 chega às lojas e-
commerce do Extra e Pão de Açúcar trazendo qualidade e preço competitivo. 
Crescimento: É a fase onde a marca começa a firmar-se no mercado. Então, 
as marcas Qualitá, Taeq estão na fase de crescimento pois são marcas que já se 
estabilizaram no mercado e estão surgindo concorrentes, por isso, o GPA investe 
altamente nesses produtos para conseguir manter liderança no mercado. 
Maturidade: Período em que ainda há volume de vendas expressivo e atinge 
a saturação as características de competição e se tornam mais acirradas. Então, a 
28 
 
marca é a MultiVarejo, pois, está no seu auge de vendas e em um aumento dos 
concorrentes, porém a marca tem que começar a tomar atitudes preventivas contra a 
fase de declínio. 
Declínio: Fase na qual as vendar e o lucro começam a cair. Por isso a marca 
é a Via Varejo, pois reportou prejuízo de 267 milhões de reais em 2018. Decisões de 
melhoria na marca foram tomadas, porém foram insuficientes para evitar o prejuízo. 
Por isso, o Grupo Pão de Açúcar vendeu a marca para não ficar mais prejuízo. 
7. Metodologia 7S 
A metodologia dos 7S de McKinsey foi criada nos anos 80 por dois 
consultores de uma das maiores consultorias de gestão estratégica do mundo 
McKinsey & Company, Tom Peters e Robert Waterman. A principal premissa do 
modelo é que 7 aspectos internos da empresa devem estar alinhados e aderentes 
para que a empresa seja bem-sucedida. 
O modelo foi criado como um modelo reconhecível e facilmente lembrado no 
mundo dos negócios. As sete variáveis, que os autores chamam de “alavancas” 
incluem estrutura, estratégia, sistemas, competências, estilo, pessoal e valores 
compartilhados/metas superiores. (Peters & Waterman, 1982). 
Os elementos são divididos em hard e soft skills, que são basicamente 
habilidades técnicas e comportamentais, dado que estes fatores conseguem mapear 
a empresa na sua totalidade por diversas ópticas diferentes. 
A seguir a análise do Grupo Pão de Açúcar 
 Estratégia (Strategy): 
A estratégia do GPA é sustentada por seus diferenciais competitivos, com 
investimentos contínuos para desenvolver os negócios e criar valor aos acionistas, 
parceiros comerciais e colaboradores. Para fortalecer sua visão de longo prazo, o 
GPA desenvolve planos estratégicos para cada negócio, com foco em quatro eixos: 
Crescimento, excelência operacional, inovação e sustentabilidade e gente e gestão. 
Esse direcionamento é estabelecido com base em uma análise profunda de 
29 
 
dados macroeconômicos e estudos de mercado, que permitem entender as reais 
necessidades e aspirações dos consumidores, e, assim, definir ações estratégicas. 
Além disso, são mantidos fóruns específicos para acompanhar resultados e propor 
soluções que ajudem no fortalecimento do GPA. 
Com base em um cenário macroeconômico comum, o Grupo traça uma 
projeção de consumo alinhada entre os seus negócios. O consumo se clássica em: 
categorias, regiões, canais e classes sociais, cujas variações servem de base para 
entender impactos de mudanças de perfil e hábitos do consumidor (exemplo: 
elasticidade de consumo por categoria ao efeito de ganho de renda). Esse modelo 
dinâmico permite ao GPA trabalhar de forma mais sintonizada com os movimentos 
do mercado, viabilizando ajustes necessários para direcionar melhor prioridades e 
recursos. 
Um exemplo associado ao pilar estratégico de crescimento, para assegurar 
uma expansão orgânica sustentável, foi a criação de uma metodologia para análise 
de viabilidade de investimentos com base na tipologia de lojas. Ou seja, para cada 
novo real gasto em uma nova loja, é feita uma avaliação criteriosa da expectativa de 
retorno por bandeira, formato e tipo em determinada região do País. Isso permite 
fazer uma análise de portfólio equilibrada entre ganhos e retorno sobre capital 
empregado, resultando em melhor aplicação dos investimentos entre todos os 
negócios. 
 Estrutura (Structure); 
Como sabemos o GPA possui uma amplitude de negócios, por isso, suas 
operações foram divididas em grupos para facilitar sua gestão, que são: Multivarejo 
(Extra, pão de Açúcar, Compre Bem e Marcas Exclusivas), Assaí Atacadista, GPA 
Malls (Responsável pela gestão dos ativos imobiliários) e Grupo Êxito (Líder 
Varejista Alimentar na Colômbia). O GPA adota um modelo de gestão matricial 
integrado, formado por uma estrutura multinegócio que garante o posicionamento de 
cada negócio e, ao mesmo tempo, mantém a visão corporativa dos processos, com 
a administração institucional no âmbito do Grupo. 
 
30 
 
Figure 8 - Estrutura organizacional 
 
Fonte: Relato Web. (2020) 
 
A estrutura organizacional da empresa é dívida em: Conselho Administrativo 
(Responsável pela orientação geral dos negócios). O responsável por essa área é o 
Jean-Charles Naouri (Presidente do Conselho de Administração do GPA e Diretor-
Presidente do Grupo Casíno). 
Figure 9 - Presidente do Conselho de Administração do GPA 
 
Fonte: Site Institucional GPA. (2020) 
 
E a outra parte é a Diretoria Executiva (Seguir as diretrizes estabelecidas pelo 
Conselho de Administração). 
31 
 
 
Figure 10 - Diretoria executiva do GPA 
 
Fonte: Site Institucional GPA (2020) 
 
 Sistemas (Systems) 
O GPA valoriza a eficiência no atendimento ao cliente, por isso, podemos 
destacar as atividades diárias desempenhadas pelos colaboradores para agregar 
valor ao cliente. Além das entregas diárias, que são medidas por cada gestão 
(Entrega de relatório, projetos, pequenas tarefas) o GPA tem um sistema chamado 
Avance, esse sistema tem o perfil, habilidade e desenvolvimento dos funcionários. O 
sistema é utilizado principalmente para analisar de determinado funcionário merece 
ser promovido, se o funcionário participa dos eventos, dos cursos e treinamentos 
que a empresa oferece. É uma forma de medição do que está sendo realizado por 
cada colaborador. 
 Valores Compartilhados (Shared values) 
Movido pela necessidade do cliente, o Grupo mantém um ambiente que 
estimula a criatividade, a troca de informação e integração de profissionais com 
diferentes perfis: uma diversidade de competências para atender os diferentes 
clientes. 
A parceria transparente, ética e responsável faz parte do jeito de ser e 
trabalhar do GPA, permeia o ambiente, o universo corporativo, o relacionamento 
32 
 
com os clientes, fornecedores e stakeholders. 
Por isso, valores como humildade, integridade e reponsabilidade social são 
norteadores para toda estrutura organizacional do grupo. 
O GPA acredita nos seguintes pilares: 
Poder de Escolha do Cliente - “Tudo o que fazemos é para sermos, sempre, a 
primeira escolha dos (as) nossos (as) clientes”. 
Poder da Simplificação - “Simplificamos nossas discussões, processos e 
planos, sendo pragmáticos (as) para garantir que as nossas ações sejam eficientes 
e aconteçam de forma ágil e do jeito certo”. 
Poder de Impactar as pessoas - “Valorizamos e reconhecemos nosso poder 
de impactar positivamente a vida de milhares de pessoas, construindo uma 
sociedade diversa e melhor.” 
Poder de Realizar todos os dias - “Nossa gente é movida pela capacidade de 
realizar, de trabalhar junto, para liderar com orgulho as mudanças de mercado e, 
assim, crescer junto como nosso negócio, construindo o futuro a cada dia. 
 Estilo (Style) 
O estilo de liderança do Grupo pode ser definido como centralizada, as 
decisões são de responsabilidade da gestão. O GPA acredita que todos os 
colaboradores têm algo a contribuir, nos CDS (Centros de Distribuição) toda semana 
é realizado o Kaizen (KAI= MUDAR + ZEN=MELHOR – Melhoria Contínua), esse 
método mostra que a empresa busca que todos os colaboradores sejam líderes do 
seu próprio trabalho e que tenham a “visão de dono”, ou seja, que busquem fazer o 
melhor e se encontrarem erros, que possam ser corrigidos. 
“KAIZEN significa melhoria. Além disso, significa melhoria contínua na vida 
pessoal, vida doméstica, vida social e vida profissional. Quando aplicado ao local de 
trabalho, KAIZEN significa melhoria contínua envolvendo todos” - Masaaki Imai 
As tomadas de decisões tendem a ser feitos pela gerência, mas o método 
como é conduzido mostra que, todos os funcionários, independente do cargo tem 
33 
 
poder de participação e influência. 
 Equipe (Staff) 
Hoje, com mais de 110 mil colaboradores, o GPA acredita na valorização e na 
diversidade das pessoas. A empresa optou por filtrar para suas vagas critérios como 
Cor, Raça, Gênero, idade, Universidade, justamente para que todos tenham as 
mesmas oportunidades. Os colaboradores são escolhidos pela identificação e pelos 
valores em comum com a organização. 
A empresa tem programas de inclusão e programa para desenvolvimento de 
mulheres na liderança. 
“A companhia acredita na inclusão e na promoção da diversidade em todas as 
suas formas. E tem como valor e premissa o respeito e a valorização das pessoas, 
combatendo qualquer tipo de discriminação, seja por idade, sexo, orientação sexual, 
identidade ou expressão de gênero, cor, deficiência ou religião”. 
 
Figure 11 - Modelo de gestão 
 
Fonte: Relato Web. (2020) 
 
34 
 
 Habilidades (Skillks) 
Os funcionários são escolhidos principalmente por suas características 
comportamentais, mas cada equipe é necessária um conjunto de domínio de 
habilidades técnicas. Avaliações são feitas constantemente pelo RH e por cada 
gestor, por meio do Avance. 
A empresa também procura dar treinamentos para os funcionários, buscando 
desenvolver suas habilidades técnicas. Existe um setor dentro da Equipe de 
melhoria contínua que é responsável por organizar e dar treinamentos sobre 
qualidade total, método 5S, Cultura Belt, Lean Manufacturing. 
O GPA tem dois programas de educação corporativa, a Universidade 
Corporativa GPA que disponibiliza treinamentos para executivos, líderes, 
especialistas, e-commerce, indústria, vendas, logística e administração, buscando 
desenvolver as atividades cotidianas e a Universidade Assaí, com mais de 30 cursos 
de capacitações para todos os níveis de liderança, cursos para conclusão do ensino 
fundamental e médio, formação técnica para as lojas. 
8. Análise PESTEL 
A análise do ambiente externo é um fator crítico para gestão estratégica, 
porque é neste momento que são identificadas as informações necessárias para 
avaliar as perspectivas para o futuro. O ambiente externo é uma significativa fonte 
de mudanças e algumas organizações utilizam estas mudanças a seu favor, por isso 
é importante realizar esta análise antes que as mudanças aconteçam (GUPTA, 
2013). 
Quando analisamos o ambiente externo de uma organização, é necessário 
identificar os fatores que podem impactar características vitais da organização que 
afetariam sua existência (KOUMPAROULIS, 2013). 
Desta forma, além das suas competências, as organizações devem entender 
seu ambiente externo, para definir estratégias que gerem melhores resultados. 
A sigla PESTEL é utilizada para identificar cinco dimensões do ambiente 
35 
 
externo a organização: 
Políticos: Leva em conta o nível de intervenção do governo na economia. 
Fatores políticos são importantes, pois, as empresas precisam de estabilidade 
política para operar ou elas vão deixar de atingir o nível desejado de rentabilidade. 
Além da estabilidade ou instabilidade política, os fatores políticos também incluem 
política governamental, corrupção, política de comércio exterior entre outras. 
Econômicos: Incluem o crescimento econômico, taxas e juros. Esses fatores 
podem ter um impacto direto ou indireto ao longo prazo em uma empresa, uma vez 
que afeta o poder de compra dos consumidores e pode alterar os modelos de 
oferta/demanda na economia. Consequentemente, também afeta a maneira como as 
empresas avaliam seus produtos e serviços. 
Sociais: Os fatores sociais incluem as influências culturais e crenças do 
público-alvo, dados demográficos, normas, costumes, idade, educação, gostos, 
interesses e opiniões da sociedade. 
Tecnológicos: Fatores tecnológicos não são apenas importantes na produção 
de produtos e serviços, mas também na sua distribuição. Estes fatores ajudam as 
empresas a explorar formas de comunicação mais envolventes e interação com seu 
público-alvo, podem afetar as operações da indústria e do mercado de forma 
favorável ou desfavorável. 
Ambientais: Esses fatores incluem aspectos ecológicos e ambientais, como 
tempo, clima, compensações ambientais e mudanças climáticas que podem afetar 
especialmente setores como turismo, agricultura, agricultura e seguros. Além disso, 
a crescente conscientização sobre os possíveis impactos das mudanças climáticas 
está afetando o modo como as empresas operam e os produtos que oferecem. 
Legais: Também considerados uma parte importante em todo o cenário 
macroeconômico e concentram-se em questões como a segurança dos produtos, os 
direitos do consumidor, leis de igualdade de oportunidades, leis de discriminação, 
leis antitruste, leis trabalhistas, leis de direitos autorais, patentes e leis de saúde e 
segurança. 
36 
 
Figure 12 - As cinco dimensões do ambiente externo do GPA 
 
Fonte: Produção do próprio autor 
 
9. Análise da Indústria/Setor 
 É a maior empresa varejista do Brasil, de acordo com o ranking da 
Sociedade Brasileira de Varejo e Comércio, contando com 1.059 lojas e mais de 99 
mil funcionários. É conhecida como "GPA", nomenclatura oficial desde 2013, quando 
deixou de ser Grupo Pão de Açúcar, nome pelo qual a companhia ainda é 
comumente referida. 
A receita líquida do GPA, que concluiu em dezembro de 2019 a compra do 
colombiano Grupo Éxito, cresceu 23,6% no trimestre, sobre um ano antes, a R$ 17,3 
bilhões. Na outra ponta, as despesas com vendas, gerais e administrativas 
avançaram 18,5%, para R$ 2,43 bilhões. 
A companhia afirmou no relatório de resultados que planeja continuar a 
acelerar expansão orgânica da rede Assaí, do chamado atacarejo, com a abertura 
37 
 
de aproximadamente 60 novas lojas da marca nos próximos três anos e estuda a 
conversão de cerca de 20 lojas Extra Hiper para Assaí. O GPA também definiu meta 
de atingir faturamento bruto de R$ 50 bilhões para essa linha de negócios em 2022. 
Em 2019, a receita bruta foi de R$ 30,3 bilhões. 
O GPA também planeja abrir, reformar ou converter de 20 a 24 lojas na 
Colômbia, 4 a 6 no Uruguai e 2 a 3 na Argentina, tudo em 2020. 
10. 5 forças de Porter 
Em 1979 Michael Porter professor renomado da Harvard Business School 
desenvolveu uma teoria, chamada “Cinco forças de Porter” que serve como 
instrumento para identificar a posição que a empresa se encontra em um contexto 
competitivo. Segundo Porter (2004), para se ter uma estratégia competitiva 
formulada adequadamente deve-se relacionar a organização com o meio em que 
está inserida. 
Como pode-se deduzir pelo nome, a teoria é composta por cinco preceitos 
básicos, que são eles: 
Rivalidade entre os concorrentes: Esse ponto, apresentado por Porter, é o 
mais significativo, pois é de suma importância conhecer e analisar os pontos fortes e 
fracos do concorrente. Porter, diz respeito ao nível de competição existente entre os 
concorrentes no mercado. Em um ambientecom muitos concorrentes, a rivalidade é 
alta e em um mercado com alta intensidade de rivalidade significa que os 
concorrentes estão visando o mercado um dos outros e precificando seus 
produtos/serviços agressivamente, as consequências da alta rivalidade serão 
margens de lucro apertadas, busca por novos clientes sempre, busca por grandes 
vantagens competitivas. 
Ameaça de produtos substitutos: São os produtos concorrentes que não são 
similares, mas que atendem a mesma necessidade dos clientes. Estes produtos 
contribuem para dividir o mercado, pois acabam tirando uma fatia de mercado. 
Ameaça da entrada de novos concorrentes: Nesse ponto, Porter, diz analisar 
as ameaças e probabilidade da existência de novos entrantes no mercado para 
38 
 
oferecer um serviço/produto concorrente ao seu. Ao analisar essa ameaça, devemos 
considerar o crescimento do segmento de mercado, lucratividade do setor, 
crescimento da economia, e a diferenciação do seu serviço frente ao dos 
concorrentes. Um mercado crescente, atrativo e de fácil entrada são pontos 
suficientemente fortes para ressaltar a ameaça de novos competidores no seu 
segmento. 
Poder de negociação dos clientes: Essencialmente, trata-se da capacidade 
dos clientes para colocar o negócio sob pressão e negociar condições e 
pagamentos, porque atualmente os compradores possuem variadas opções, sendo 
assim o poder se encontra nas mãos dos clientes, cabe à tarefa da empresa 
conquistá-lo e retê-lo. 
Poder de negociação dos fornecedores: O poder de negociação dos 
fornecedores é semelhante ao dos clientes, mas em uma outra perspectiva. Em um 
cenário que o fornecedor detém o monopólio do segmento, por exemplo, a empresa 
ditará as regras do mercado, definindo preços e prazos. Isso representa uma 
ameaça significativa para uma empresa que depende deles. 
Ao enquadrar o Grupo Pão de Açúcar nas 5 forças de Porter, se analisa 
algumas informações, que são: 
Rivalidade entre os concorrentes: O grupo Pão de Açúcar tem uma alta 
rivalidade entre os concorrentes, principalmente por uma empresa francesa 
chamada Carrefour. Nas grandes estratégias das duas empresas, existe um ponto 
em comum, que é o foco cada vez maior no segmento "atacarejo" ou "Cash&Carry, 
GPA com a marca Assaí e o Carrefour com a marca Atacadão. As duas deixam bem 
claro ao mercado que apostam fortemente nesse segmento, B2B e B2C. Por isso 
tudo, a rivalidade entre as duas empresas é grande. 
Ameaça da entrada de novos concorrentes: No mercado em que o GPA está, 
existe uma dificuldade muito grande de novos entrantes, pois, existem grandes 
marcas já estabelecidas nesse mercado, então para ter uma nova marca nesse 
ramo é muito difícil, seria necessário grandes diferenciais e esforços absurdos para 
conseguir ter visibilidade dentro desse mercado e assim conseguir atingir o público. 
39 
 
 Poder ne negociação dos fornecedores: Por ser uma empresa muito grande, 
o poder de negociação com os fornecedores é grande também. Por trabalhar de 
uma forma responsável em todas as cadeias de valor, o GPA busca conhecer e 
monitorar desde a origem dos produtos do fornecedor para identificar possíveis 
impactos socioambientais. As práticas e compromissos foram estruturados 
considerando quatro aspectos prioritários: bem-estar animal, combate ao 
desmatamento, condições de trabalho adequadas e uso responsável da 
biodiversidade. Essa atuação é pautada na Carta de Ética para Fornecedores (as), 
parte integrante dos contratos assinados com eles (as), e em programas e 
compromissos que estabelecem políticas, processos, indicadores de performance, 
treinamentos e workshops contínuos, baseados nos compromissos públicos que 
assumimos junto ao Pacto Global, Instituto Ethos e outros. 
Poder de negociação dos clientes: Os resultados do GPA nos últimos cinco 
anos mostram a aceitação da proposta de valor pelos usuários, não só pela relação 
favorável custo x benefício, identificada nas transações repetidas, mas também pela 
padronização e percepção de qualidade envolvida. 
Ameaça de produtos substitutos: A ameaça não é tão grande, mas ela existe. 
Para o GPA os produtos substitutos são os mercados de bairros. Contribuem para 
dividir o mercado, pois acabam tirando uma fatia de mercado. 
11. Concorrentes diretos e indiretos 
“Conhecer e analisar a concorrência são ações importantes para o mundo dos 
negócios. Preço, qualidade e diferentes formas de disponibilizar o produto e atender 
ao cliente destacam-se nesse cenário competitivo”. (SEBRAE, Aprenda Como 
Identificar Seus Concorrentes) 
Um dos maiores grupos varejistas do país, o Grupo Pão de Açúcar enfrenta 
inúmeros concorrentes no mercado. Podemos identificar que além da concorrência 
direta com grandes grupos, é preciso ainda superar a concorrência direta das 
marcas do grupo (Extra, Pão de Açúcar, Assaí, James Delivery, Qualitá, Taeq), o 
que aumenta a importância de conhecer o mercado atual, as estratégias dos outros 
concorrentes e principalmente, o perfil e comportamentos de seus clientes e 
40 
 
consumidores. 
Concorrentes no Varejo em geral: Diretos: Grupo Carrefour, Grupo Wal-Mart 
Brasil, Via Varejo, Lojas Americanas, Magazine Luiza, Makro. Indiretos: Grupo 
Boticário, Raia Drogasil, Lojas Renner S.A. 
Concorrentes Diretos no Varejo Alimentar: Grupo Carrefour, responsável 
pelas bandeiras Atacadão, Carrefour e Carrefour Bairro. Grupo Wal-Mart, 
responsável pelas bandeiras Wal-Mart, Big, Hiper Bom Preço, Bom Preço, 
Mercadorama, Nacional, Maxi atacado, Todo Dia, Sam's Club e Walmart.com. Grupo 
Cencosud Brasil, responsável pelas bandeiras Bretas, Prezunic, Perini e Mercantil 
Rodrigues. Companhia Zaffari, responsável pelas bandeiras Supermercado Zaffari e 
Buorbon Shopping. 
Concorrentes Indiretos no Varejo Alimentar: Mercados de Bairro. Além das 
grandes bandeiras citadas no tópico anterior, é preciso estar atento aos mercados 
dos bairros, que são conhecidos pela proximidade com os clientes e consumidores e 
atendimento diferenciado. 
Concorrentes Bandeira Pão de Açúcar: St Marche. A marca é focada nas 
classes A e B, com lojas exclusivas nos bairros nobres de São Paulo. Lojas de 
Bairro. Geralmente mercado e minimercados especializados em produtos especiais 
para a classe A e B. (Produtos orgânicos, carnes, queijos e vinhos especiais). 
Concorrentes Bandeira Assaí: Makro (uma das líderes do mercado atacarejo), 
Tenda, Roldão, Spani, Atakarejo, Villefort, Decminas, Mart Minas e Carvalho 
Atacado. 
Concorrentes James Delivery: Rappi, iFood, Uber Eats e Loggi. 
Com o Slogan “O poder de escolha”, o GPA mostra estar atento ao perfil do 
consumidor e como principal estratégia de negócio deseja estar presente no 
mercado de diversas formas, para atender todos os públicos e necessidades. Seja 
no negócio de Aplicativos de entrega, no atacarejo, na proximidade com os clientes 
(Minuto Pão de Açúcar e Mini Extra), com postos, drogarias, no mercado e 
Hipermercado, o foco é que os clientes tenham a possibilidade de escolher qual a 
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melhor forma de atender sua necessidade. 
12. Forças e fraquezas dos principais concorrentes 
O varejo alimentar, mais do que nunca, pode ser representado por uma luta 
entre gigantes. De um lado, o Grupo Pão de Açúcar, controlado pelos franceses do 
Casino. Do outro, o também francês Carrefour, mas sob o comando de Abílio Diniz, 
antigo controlador do GPA e atualmente um dos principais acionistas da matriz e da 
subsidiária brasileira. 
O confronto se intensificou com a abertura de capital feita pelo Carrefour em 
julho de 2017. Chegando a movimentar R$ 4,9 bilhões, sendo que R$ 3 bilhões de 
fato foram para a empresa. A maior parte desse montante foi para pagar dívidas. 
Mas, de qualquer forma, a atual situação financeira do Carrefour é de tranquilidade. 
Logo, como o caixa está equilibrado, novas opções surgem no horizonte. Fazer 
aquisições é algo que já foi levantado pelo presidenteCharles Desmartis. Além 
disso, toda uma revolução está acontecendo dentro da empresa. 
GPA corre atrás do resultado, o segmento de atacarejo vem sendo a tábua de 
salvação dos varejistas em momentos de crise. O crescimento em 2016 foi de 
16,8%, segundo pesquisa do Centro Inteligência Padrão com Serasa Experian. No 
GPA não foi diferente, o Assaí se tornou a maior rede do Casino em todo o planeta. 
O crescimento de 28% da receita líquida do atacarejo no primeiro semestre de 2017 
fez com que a bandeira ultrapassasse as marcas francesas Géant, de 
hipermercados, e Monoprix, de vestuário. 
A importância que o Assaí conquistou dentro do Pão de Açúcar se reflete na 
atual estratégia da companhia. Diversos hipermercados Extra estão sendo 
repaginados e transformados em Assaí, que apresenta margens maiores. 
Ao mesmo tempo em que Carrefour e Pão de Açúcar disputam a liderança, 
algumas de suas principais concorrentes ainda buscam aprender a operar no Brasil. 
São os casos da americana Wal-Mart e da chilena Cencosud. 
Ambas investiram bilhões de reais em suas operações. O resultado, no 
entanto, tardo em aparecer. Não por acaso, no ano passado, o Wal-Mart fechou 60 
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pontos de venda em busca de rentabilidade. O presidente da rede, anunciou que a 
rede deve investir R$ 1 bilhão para reformar 120 hipermercados no Brasil. 
Já a chilena Cencosud apostou forte no Brasil de 2007 a 2011. Foram sete 
aquisições no período ao custo de R$ 3 bilhões. Os resultados, contudo, não vieram. 
Desde 2013, os resultados da empresa, que faturou R$ 8,6 bilhões no ano passado, 
vêm apresentando quedas subsequentes. 
Pontos analisados das forças e fraquezas do concorrente Carrefour e Wal-
Mart do Grupo Pão de Açúcar: 
 Carrefour 
Força: Portfólio de varejo ampliado, já que possui drogarias e postos de 
combustíveis e que geram certa diversificação em suas fontes de receitas. O 
segmento de drogarias deverá continuar crescendo de forma expressiva no longo 
prazo, devido ao envelhecimento da população. A companhia realizou grandes 
investimentos na plataforma de e-commerce, com grandes perspectivas futuras, 
visto ser um segmento que cresce bastante. O consumo de alimentos não é tão 
fortemente afetado em crises, ao contrário de outros segmentos varejistas. 
Fraqueza: O varejo alimentar no Brasil é um setor altamente competitivo com 
vários players atuantes. Sendo o mercado muito fragmentado, é possível que novos 
competidores entrem no segmento com políticas mais agressivas de preços. A 
companhia opera com margens bastante reduzidas. 
 Wal-Mart 
Força: A Wal-Mart tem uma posição financeira forte. É o maior empregador 
privado e a maior corporação constituída por lojas de vendas a retalho nos Estados 
Unidos. Em 2009, a empresa gerou 51% do total de receitas no negócio de retalho 
nos Estados Unidos. Poderosa marca em nível de mercado retalhista/Elevada 
reputação da marca. A organização detém competência nuclear no uso de 
tecnologia de informação que suporta o sistema de logística internacional, i.e., 
monitorização do sistema de logística bem como controle da eficiência. A Wal-Mart 
tem 8500 lojas em 15 países, com 55 nomes diferentes. As funções da corporação 
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sob o seu próprio nome. Estão em 50 estados que fazem parte dos Estados Unidos. 
Realiza operações com taxas de sucesso muito elevadas na América do Sul, China 
e Reino Unido. Esta organização oferece uma gama diversificada de serviços e 
produtos em cada loja, dando garantia ao cliente de total satisfação. Sendo 
considerada a número um em variedade de produtos no mercado de retalho global. 
Apresenta-se como uma organização experiente na expansão mundial das suas 
lojas de venda a retalho. 
Fraqueza: A organização teve alguns empreendimentos mal sucedidos em 
certos países, nomeadamente Coreia do Sul e Alemanha, onde foi obrigada a 
retirarem-se destes. Falta de uma declaração de missão formal, e esta não 
especifica de forma objetiva qual é o tipo de negócio em que está inserida. Severas 
críticas quanto aos problemas relativos às relações que mantém com os seus 
colaboradores. A organização desencoraja os trabalhadores a inscreverem-se em 
sindicatos, dando a clara percepção de que trata mal os seus funcionários. 
Discriminação no gênero, visto que dão condições inferiores aos colaboradores do 
sexo feminino. Esta organização não faz qualquer análise/investigação sobre a 
cultura/localização onde pretende abrir uma loja, o que dita o fracasso. Um exemplo 
clássico e conhecido é a abertura de uma loja na Alemanha, em que a gestão de 
topo recusou investigar quais as diferenças entre o comportamento dos clientes 
alemães quando comparados com os clientes americanos, não prestando também 
atenção ao feedback dado pelos seus colaboradores nessa loja. 
Os resultados por ação, o prazo médio de recebimento, índice de 
renovação/taxa de rotatividade de ativos fixos não foram bons. A organização tem 
uma distribuição mais lenta devido ao número de consumidores frequentes, o que 
pode levar a uma mudança de preferência do Wal-Mart para outras lojas. 
13. Fatores chaves de sucessos 
A marca Pão de Açúcar sempre foi a "queridinha" do setor de supermercados 
e sinônimo de loja com produtos diferenciados. "Mas, nos últimos anos, a marca 
empalideceu", afirma o consultor da Mixxer Desenvolvimento Empresarial. 
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A concorrência de outras redes de supermercados de vizinhança, que 
também têm clientes das classes de maior renda, avançou. Um dos principais ativos 
da marca, no entanto, é que o grande número de lojas - 185 espalhadas por todo 
País, foi preservado. Agora o GPA acelera esse movimento para ser reconhecido 
como um supermercado com produtos e serviços diferenciados e, sobretudo, 
antenado com novas tecnologias digitais. Depois de dez meses de pesquisas com 
clientes, negociações com fornecedores e startups de prestação de serviços, a loja 
chegou no ideal da geração 7. 
Esse modelo está em funcionando na loja número um da empresa, que fica 
no Jardim Paulista, em São Paulo, e em mais cinco endereços. Frescor e tecnologia. 
Quem visita a loja número um do Pão de Açúcar na capital paulista é surpreendido 
logo na entrada com uma horta hidropônica suspensa voltada para a movimentada 
avenida Brigadeiro Luís Antônio. São 14 tipos diferentes de alface que o cliente pode 
colher e colocar no carrinho. Mais adiante, um cesto de palha, como na roça com 
ovos que as galinhas botaram no dia, reforça a ideia de frescor de inúmeros 
produtos espalhados pela loja. São pilhas de frutas, verduras e legumes e também 
sucos naturais extraídos na hora, detalhe: pelo próprio cliente. De acordo com o 
diretor, os produtos frescos respondem por 55% dos itens vendidos na loja. 
É um volume entre 5% a 7% maior ao comercializado comparado em outras 
lojas da marca “Pães Artesanais” produzidos com fermentação natural, carnes 
armazenadas em temperatura, umidade e ventilação controladas (dry aged) são 
diferenciais de produtos ao lado de serviços de alta tecnologia. No meio da loja 
existe um café que funciona como espaço de convivência e coworking. Na entrada, 
o cliente pode "estacionar" o pet numa casinha e vigiar o bicho estimação por meio 
do aplicativo que transmite imagens do animal ao dono quando ele vai às compras. 
Na saída, existem caixas registradoras tradicionais, terminais de self-checkout 
e um serviço de pré-escaneamento das compras para agilizar o pagamento. Cerca 
de 30% das compras feitas nessa loja são pagas no self-checkout. Depois de pagar, 
se na saída o cliente tiver às voltas com uma chuva inesperada, ele pode pegar 
guarda-chuva de graça por 24 horas e devolvê-lo na loja ou em outro ponto coleta, 
indicado no aplicativo. Faz três meses que o modelo Geração 7 com mais 
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diferenciais está funcionando na loja número um da rede. A ideia é modernizar todas 
as lojas do país. 
Othon Vela, diretor de marketing da bandeira, dizque a quantidade de 
clientes novos duplicou e de pessoas que foram clientes das lojas e voltaram a 
frequentar cresceu dois dígitos no período. "Não tenho uma métrica de quanto a 
marca foi valorizada nesse período, mas esses dois indicadores são muito 
saudáveis", diz. 
14. Segmentos do mercado alvo 
Segundo Kotler (1999), o varejo representa todas as atividades de venda de 
produtos ou serviços diretamente ao consumidor final. O varejo é o meio através do 
qual as mercadorias chegam até o consumidor, seja diretamente ou através de 
intermediários. 
O Grupo Pão de Açúcar (GPA) hoje é um dos líderes do mercado varejista, 
mas sua atuação não se limita somente a esse segmento. Além do varejo, o grupo 
atua também no mercado específico de alimentos (marcas Taeq e Qualitá), no 
mercado de aplicativos por entrega (James), entre outros. 
Podemos definir segmento de mercado como a divisão dos consumidores de 
um mesmo tipo de produto e/ou serviço. Segmentar o mercado é importante para 
que os gestores conheçam a seu posicionamento na vida dos clientes/consumidores 
e entendam suas características e comportamentos, auxiliando na elaboração de 
estratégias de marketing mais efetivas. 
Apesar de participar de inúmeros segmentos, o GPA atua fortemente no 
varejo alimentar, com o que chamamos de Multivarejo, representado pelas 
bandeiras Extra, Pão de Açúcar, Comprebem, Assaí, MiniExtra e Minuto Pão de 
Açúcar. A seguir entenderemos um pouco mais desse mercado. 
O GPA utiliza como canal de distribuição, que pode ser definido como a forma 
que a empresa irá vender seus produtos/serviços e como esses produtos/serviços 
chegarão aos consumidores, a divisão por tipos de clientes. Essa divisão agrupa os 
clientes por segmento de atuação. Conforme mencionamos anteriormente, essa 
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divisão é chamada de Multivarejo, onde as marcas/bandeiras são divididas de 
acordo com as características dos consumidores e visando atender a maior parcela 
do mercado possível. No Multivarejo o GPA entende como missão dar a liberdade 
de escolha ao cliente, de modo que ele compre onde se sinta mais confortável. As 
bandeiras são divididas em Hipermercados (diferentes tipos de produtos – alimentar, 
eletroeletrônicos, bazar, eletrodomésticos); Supermercados (Focado no segmento 
alimentar); as linhas de proximidade (Minuto e MiniExtra) que são concorrentes dos 
mercados de bairros, trazendo maior comodidade aos clientes; Assaí (atacarejo) e 
Comprebem (Atende em geral um público de menor poder aquisitivo. 
Além das lojas físicas, o GPA vem aumentando exponencialmente sua 
participação no varejo eletrônico, o e-commerce. Essa modalidade de negócio já 
estava presente na companhia, contudo, em razões das mudanças no modo de 
comprar, a companhia entendeu a importância de aumentar suas estratégias e 
canais de venda pela internet. 
15. Metodologia 7 O’S 
“A ferramenta 7 O’s é uma ferramenta de marketing desenvolvida para apoiar 
a compreensão do comportamento de consumo de indivíduos ou de grupo de 
indivíduos. Responde de que forma os consumidores selecionam, compram, usam e 
dispõem dos bens ou serviços para satisfazerem suas necessidades”. (Michael 
Czinkota, 1998). 
Na metodologia 7 O’s utilizaremos como exemplo duas bandeiras do grupo, 
Extra e Assaí. 
 Análise da Metodologia 7 O’s na bandeira Assaí (Atacarejo) 
Ocupantes: Transformadores (lanchonetes e pizzarias); Revendedores 
(mercearias, padarias, minimercados); Utilizadores (igrejas, escolas); Consumidor 
final (famílias). 
Objetos: Alimentos e bebidas em geral. 
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Objetivos: Necessidade básica (alimentação), revenda, relação quantidade-
preço. 
Organizações: Influências do marketing, amigos, família, setor de compras de 
pequenas empresas (padarias/mercearias/igrejas/escolas). 
Operações: Pagamento por diversos canais (dinheiro/cartão de débito/cartão 
de crédito/vale-alimentação), em geral grande quantidade de produtos por cliente. 
Ocasiões: Consumidores diretos: necessidades mensais de alimentos e crises 
econômicas (nessas situações é comum famílias se juntarem para comprar 
determinada quantidade de produtos pagando menor preço). Revendedores, 
transformadores e utilizadores: compras semanais, quinzenais ou mensais 
geralmente relacionadas com a demanda específica de cada unidade. 
Outlets: E-commerce (site da loja/aplicativo) e lojas físicas. 
 Análise da Metodologia 7 O’s na bandeira Extra (Supermercado) 
Ocupantes: Famílias, grupo de amigos, pessoas que moram sozinhas. 
Objetos: Alimentos e bebidas em geral. 
Objetivos: Necessidade básica de alimentação e bebidas. 
Organizações: Influências do marketing/preço, localização das lojas, amigos, 
família. 
Operações: Pagamento por diversos canais (dinheiro/cartão de débito/cartão 
de crédito/vale-alimentação), quantidade de acordo com a necessidade de cada 
consumidor (quantidade de integrantes na família, disponibilidade de renda). 
Ocasiões: Compras semanais, quinzenais e mensais de acordo com a 
necessidade individual/familiar. 
Outlets: E-commerce (site da loja/aplicativo), lojas físicas, propagandas na 
televisão e internet. 
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16. Técnicas de análise da satisfação e relacionamento com os clientes 
Segundo Chavenato, “A qualidade no atendimento é ter clientes satisfeitos 
com seus desejos e exigências”. Por meio de um atendimento de qualidade e 
excelência constrói-se uma relação de confiança com o cliente. Cuidar desse 
relacionamento com o cliente, observando os mais diversos aspectos é 
recomendável para todos os profissionais preocupados em satisfazê-los para que 
possa haver um retorno eficaz. 
A globalização proporcionou a diversificação dos produtos e serviços com o 
intuito de preservar a credibilidade da clientela existente, fazendo assim com que 
haja uma satisfação tanto nos produtos quanto no atendimento prestado. 
Em meio a esses progressos e evoluções tecnológicas, os clientes têm se 
tornado cada vez mais exigentes, sofisticados, e com alto grau de expectativa no 
atendimento e desejosos que suas necessidades sejam prontamente atendidas. 
É preciso reconhecer que atendimento é, para o negócio, tanto uma 
ferramenta administrativa quando de marketing, motivando os clientes a difundir 
bons comentários sobre os serviços prestados atraindo assim mais clientes 
(GERSON, 1999). 
A satisfação aliada ao bom atendimento é o aspecto que faz o cliente 
retornar, por isso, a satisfação do cliente tem que ser o motivo maior, pois estes 
quando satisfeitos são mais do que simples consumidores ou clientes, mas, 
parceiros comerciais e advogados que defendem a empresa e fazem propaganda 
para amigos e familiares (KOTLER, 1998). 
Portanto, na economia atual é necessário oferecer excelência aos clientes 
para mantê-los, qualquer empresa ou empreendedor precisa saber lidar com os 
seus clientes. Sabemos que existem situações na qual não é possível ficar livre de 
problemas. No entanto, a melhor forma para contornar é saber oferecer um bom 
atendimento ao cliente. 
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Com a atitude correta é possível amenizar o problema e até garantir sua 
fidelização. Diante disso, vemos como é fundamental saber alinhar este contato para 
influenciar no sucesso da empresa. 
O GPA procura melhor compreender suas demandas e necessidades com a 
aplicação de metodologias e ferramentas para melhor conhecê-los, criando 
estratégias de fidelização personalizadas. 
Como o uso de pesquisa de satisfação, entre os projetos destacam-se a 
pesquisa de conhecimento regional que buscou aprofundar o conhecimento de cada 
Estado brasileiro, por meio de parcerias com universidades, acadêmicos e 
especialistas. 
Foram realizadas mais de 16 mil entrevistas quantitativas com consumidores, 
mais de 700 mil abordagens de clientes nos pontos de venda, cerca de cem 
entrevistas qualitativas em profundidade e 77 grupos de discussão. Ao todo, cerca 
de 715 mil consumidores tiveram sua opinião registrada. 
Além