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Prof. Fábio Eduardo da Silva
Neuroliderança e 
neurocoaching
Aula 2
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Aplicação das quatro 
necessidades na prática 
organizacional
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“Coração emocional dos seres humanos”
Relembrando as necessidades humanas
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Localizadas em níveis cerebrais profundos, 
filogeneticamente antigas 
Tronco encefálico (instintivas) e sistema 
límbico (emocionais)
Esses dois níveis de necessidades estão 
interconectados no cérebro, vão “colorir-se” 
mutuamente, mesmo que possam também 
funcionar separados
Necessidades básicas e motivação
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Conexão, orientação e controle, autoestima →
dopamina (prazer)
Mas, se não forem supridas → perturbarão o 
cérebro, o comportamento e o bem-estar
Situações mais extremas → podem promover 
transtornos psicológicos
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De forma consciente e, na maioria das vezes, 
não consciente, nós humanos formamos 
nosso comportamento e interação com o 
meio para que ele se adapte às nossas 
motivações pessoais para suprir ou proteger 
nossas necessidades básicas 
Quando tentamos e conseguimos supri-las, 
geramos memórias de experiências positivas, 
as quais tentaremos repetir. 
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De forma complementar, tentamos proteger 
nossas necessidades de perigos, ameaças e 
danos
Quando não conseguimos, registramos tais 
experiências como negativas e tentaremos 
evitá-las no futuro 
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Dois esquemas básicos, abordagem e 
evitação → mediados por características de 
personalidade
Introversão → mais passivos(as) e 
observadores(as), evitam promover a si 
próprios(as). Podem ser muito emocionais, 
mas não mostram (+ evitação)
Sistema motivacional e personalidade
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Extroversão → atraídos(as) por grupos 
sociais, falantes, entusiásticos(as) e 
animados(as) (+ abordagem)
Neuroticismo → têm mais experiências 
emocionais negativas
⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧ Neuroticismo + evitação, ⇩⇩⇩⇩⇩⇩⇩⇩ Neuroticismo
+ abordagem
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Modelo de teoria 
da consistência
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Modelo de teoria da consistência 
(Ghadiri, Habermacher, Peters)
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Consistência → harmonia entre os processos 
neuronais subjacentes e aos estados psicológicos
Congruência → conseguimos suprir as 
necessidades básicas
Incongruência → não conseguimos → três tipos
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Tendência para agir,
mas por medo (evitar riscos) 
→ se bloqueia 
O(a) funcionário(a) quer executar
um projeto de forma independente,
mas se preocupa em liderar seu
próprio projeto, tomar suas próprias
decisões e assumir a responsabilidade 
→ permanece assistente, relutante e infeliz!
1 - Incongruência de
abordagem
Abordagem
Incongruência 
de abordagem/
aproximação
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Melhor seria evitar, mas a forte
tendência para agir supera
→ frustra-se se não suprir as
necessidades
Após vários anos de treinamento, assume a 
liderança de um projeto → as metas não são 
alcançadas, o projeto não tem sucesso!
2 - Incongruência de
evitação 
Evitação
Impacto
negativo
Incongruência 
de evitação
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Tanto as tendências de abordagem
como de evitação são ativadas
juntas e se bloqueiam → nenhuma
é cumprida = conflito motivacional
A gerência sênior ofereceu uma
posição em uma subsidiária estrangeira. O(a) 
empregado(a) está feliz com a oferta e as novas 
oportunidades, mas tem medo → não pode 
decidir, está em conflito interno
2 - Incongruência de
discordância Discordância
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Como ampliar as 
quatro necessidades básicas
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Líderes → altos níveis de interação com 
seus(as) colaboradores(as); instrumentos 
organizacionais voltados ao trabalho 
colaborativo → estimular relacionamentos 
positivos, integração e união 
Conexão, apego, pertencimento
Interação
social
Vínculo,
conexão
Ocitocina
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Ocitocina → hormônio da confiança: a) 
Confiança deve ser dada = é recíproca: confie 
para receber confiança; b) Interesses devem 
estar alinhados; c) O medo deve ser baixo 
[ou inexistente]; d) Ações e comportamento 
podem fortalecer ou violar a confiança
Desconfiança → amígdalas, ameaça, medo, 
distorção, reação, defesa
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A falta de participação nas decisões sobre o 
nosso futuro pessoal e profissional. Exemplo: 
elaboração de metas
Transparência, informações (claras), 
recompensa (prazer) secundária
Orientação e controle
Insegurança, falta de
participação nas decisões.
Orientação
E Controle
Adrenalina
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A informação negativa é melhor que a 
desinformação/informação ambígua/falsa
Colaboradores(as) podem organizar seu local 
de trabalho
Certo controle: horários, ações, metas
Informações ambíguas, sem qualquer 
controle → amígdalas
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Elogios ou críticas ⇧⇧⇧⇧ autoestima ⇩⇩⇩⇩ 
feedbacks construtivos
Autoestima
Feedback subjetivo
[negativo, não respeitoso] 
Autoestima
Cortisol
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Pão = + Carne = - (não é o valor da pessoa)
Cultura de feedbacks (++ e -) → dia a dia: com 
respeito, horizontal, colaborativo, com intenção 
emocional (emoção = forma), líder exemplo → ⇧⇧⇧⇧
autoestima ⇧⇧⇧⇧
SizeSquare's / Shutterstock
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Prazer no ambiente corporativo → acaso (ex.: 
sucesso numa tarefa, contrato expressivo)
Prazer → dopamina: satisfação, felicidade, somos 
viciados nisso, queremos repetir mais e mais 
(motivação com prioridade)
Maximização do prazer
Atividades
desafiadoras mas
alcançáveis
Maximização
Do prazer
Dopamina
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Autoestima, orientação-controle, 
conexão/apego/pertencimento → prazer ←
ligados à sobrevivência (alimento, bebida, 
sexo, proteção)
Refeição/bebida com a equipe. Resolver 
tarefas com liberdade
Líderes ⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧ prazer de sua equipe e 
individualmente?
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Ferramentas de 
desenvolvimento 
organizacional e pessoal
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Ampliação: carga de trabalho igual, 
variedade ⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧ → quebrar a monotonia 
Rotatividade: mudança de postos de dentro 
da organização (mesmo local ou ≠): 
habilidades, competências e 
responsabilidades semelhantes ou de mesmo 
nível → ⇧⇧⇧⇧ capacidades, ⇧⇧⇧⇧ experiências, ⇧⇧⇧⇧
qualidade pro ⇧⇧⇧⇧
Ferramentas de ampliação e rotatividade
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Enriquecimento: ⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧ responsabilidades para 
novas tarefas, ⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧ liberdade, variedade → ⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧
interesse e desempenho
Grupos autônomos: 3 a 10 : trabalho 
colaborativo, funções fechadas, autonomia 
variável – objetivos, tarefas, local, horário e 
métodos de trabalho, liderança interna → ⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧
qualidade e desempenho pro ⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧⇧
Ferramentas de enriquecimento 
e grupos autônomos
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Modelo de características do trabalho
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Flux: estado de consciência altamente 
focalizado, porém sem esforço, quase 
automático
Atividades difíceis que estendem a 
capacidade da pessoa e têm um elemento de 
novidade 
Fluxo de desenvolvimento 
organizacional e pessoal
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Ocorre quando: 1 - há metas claras; 2 - há 
feedback imediato das ações; 3 - há um 
equilíbrio entre desafios e habilidades; 4 -
ação e consciência são fundidas; 5 - as 
distrações da consciência são excluídas; 6 -
não há preocupação com falhas ou fracassos; 
7 - a autoconsciência desaparece (sistema 
implícito); 8 - a noção de tempo é 
modificada; 9 - a experiência se torna 
(auto)prazerosa 
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Avaliação das ferramentas 
de desenvolvimento 
organizacional e pessoal
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Tabela 1. Avaliação das ferramentas de desenvolvimento organizacional e pessoal, 
se suprem ou não as quatro necessidades básicas humanas.
Ferramentas de 
desenvolvimento 
organizacional e pessoal
Necessidades básicas
Conexão/ 
apego
Orientação e 
controle
Autoestima
Maximização do
Prazer e evitação da
dor
1 – Ampliação do trabalho
2 – Rotatividade do trabalho
3 – Enriquecimento do trabalho
4 – Grupos autônomos de trabalho
5 – Modelos de características do trabalho
6 – Modelo do fluxo
Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 112.
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“Coração emocional dos seres humanos”
Relembrando as necessidades humanas
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Finalizando
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Tendência bio x psico
Prioridade não consciente
3 padrões
Bem-estarbio/psico
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ferramentas
Personalidade interna/
externa e neuroticismo
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Referências
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GHADIRI, A.; HABERMACHER, A; PETERS, T. 
Neuroleadership: a journey through the brain 
for business leaders. Nova Iorque: Springer, 
2012.
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