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1 O que é Administração e para que serve? Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas para atingir objetivos, é o gerenciamento de uma organização, levando em conta as informações fornecidas por outros profissionais e pensando previamente as consequências de suas decisões. É também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. Os princípios para administrar algo são planejar, organizar, dirigir e controlar, sendo que as principais funções administrativas são: - Fixar objetivos; - Analisar, conhecer os problemas; - Solucionar os problemas; - Organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnológicos e humanos; - Liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas; - Negociar; - Tomar decisões; - Controlar, mensurando e avaliando. O bom desempenho da administração depende de que o profissional consiga ser um bom líder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e apto a tomar decisões, tendo uma visão sistêmica e global da situação que administra. Existem quatro áreas básicas de atuação do administrador: Finanças, Produção, Marketing e Recursos Humanos, porém o mercado abrange várias áreas do conhecimento. A administração é resultado de um processo de formação que passa pelas mais diversas áreas, desde as exatas, como matemática, até humanas como filosofia. Cada vez mais esta ciência adquire importância na formação de profissionais para estruturar e impulsionar o funcionamento dos mais diversos setores das organizações. Como as empresas adquirem crescente complexidade e tamanho na economia de mercado, é essencial que haja profissionais com competência para administrar. Também ganha valor diante do mercado financeiro, pois busca 2 entender e sistematizar a administração do capital, fator essencial na economia atual. Papéis dos Administradores O estudo dos papéis dos administradores foi feito por Mintzberg em um famoso estudo que mostrou como seriam realmente as atividades e os papéis representados por gestores no seu dia a dia. Ao contrário do que muitos pensavam, os administradores não fariam muitas reflexões metódicas antes de tomar uma decisão, nem mesmo seguiriam a sequência lógica das funções da administração. Para ele, os administradores recebem autoridade formal quando assumem seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes dariam status. Essa posição de autoridade e status iria os forçar a criar e manter relações interpessoais com subordinados, clientes, superiores, dentre diversos públicos dentro e fora da organização. Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais iriam lhes dar diversas informações que seriam importantes no processo de tomada de decisão, parte essencial do trabalho de cada administrador. Abaixo, podemos ver o relacionamento entre os principais papéis dos administradores: 3 Portanto, cada administrador desempenharia diversos papéis na organização, que poderiam ser classificados ou agrupados em três categorias: interpessoais, informacionais e decisórios. Abaixo, temos cada um desses papeis em mais detalhes, com suas atividades principais: Papéis interpessoais Os papeis interpessoais seriam aqueles que envolvem as diversas relações pessoais do gestor com clientes, chefes e subordinados. Todo gestor interage com diversas pessoas em seu dia a dia. Símbolo — Representação simbólica do grupo ou da organização, atuando como uma referência. exemplos: representação da organização em cerimônias e solenidades; assinatura de documentos legais; acompanhamento de visitantes. Líder — Direção das atividades dos subordinados, levando-os à realização dos objetivos. Exemplos: Realização de todas as atividades que envolvam as relações com os subordinados (persuasão, motivação, orientação, etc.). Elemento de ligação — Desenvolvimento de uma teia de relações que permita o intercâmbio de informações. Exemplos: manutenção de redes de contatos com o exterior; acompanhamento da correspondência; construção de coalizões e alianças. Papéis informacionais Já os papeis informacionais envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de informações. Monitor — Coleta e análise da informação sobre a organização e seu ambiente. Exemplos: leitura de periódicos e de relatórios; manutenção de contatos pessoais; participação em eventos e conferências. Disseminador — Partilha de informação com os subordinados por meio de redes de comunicação interna. Exemplos: Reuniões formais ou informais com o grupo; telefonemas e e-mails informativos; divulgação de memorandos e newsletters. Porta-voz — Transmissão para o exterior das estratégias, políticas, atividades e resultados da organização. Exemplos: comunicados de imprensa; entrevistas 4 à mídia; participação em reuniões de acionistas ou com outros grupos de interesse externo. Papéis decisórios Finalmente, temos os papeis decisórios, que envolvem a forma como os gestores utilizam essas informações na tomada de decisão. Empreendedor: Identificação de oportunidades que potencializem o desenvolvimento da organização. Exemplos: reuniões de brainstorming com os subordinados; implementação de projetos; desenvolvimento de novas iniciativas empresariais. Solucionador de conflitos: Resolução de conflitos ou de problemas que impeçam o desenvolvimento normal da atividade. Exemplos: ações corretivas em disputas ou crises; resolução de conflitos entre subordinados; auxílio aos subordinados durante processos de mudança ou crise. Administrador de recursos: Alocação dos recursos organizacionais em função dos objetivos e necessidades. Exemplos: Realização de todas as atividades que envolvam o orçamento e a programação do trabalho dos subordinados. Negociador: Representação da organização ou grupo nas principais negociações. Exemplos: Negociação com sindicatos de condições de trabalho; negociação com fornecedores, clientes ou instituições financeiras. Significado de Eficiência e Eficácia Eficiência e eficácia são palavras semelhantes e, muitas vezes, consideradas sinônimos. No entanto, existem diferenças sutis na definição e utilização de ambos os termos. A eficiência seria o ato de “fazer certo as coisas”, enquanto que a eficácia consiste em “fazer as coisas certas”. No âmbito da administração de empresas e negócios, a diferenciação entre o conceito de eficiência e eficácia torna-se mais acentuada. Para exemplificar, a eficiência seria a classificação do comportamento de alguém que agiu com perfeição na realização de um determinado trabalho. Exemplo: “O menino limpou o quarto com eficiência”. 5 Já a eficácia abrange um plano mais amplo, não se limitando apenas no cumprimento de um trabalho, mas sim na resolução total de uma situação. Na organização de uma empresa, para que os resultados eficientes sejam úteis é preciso o desempenho de ordens e tarefas eficazes. A eficácia é saber o que fazer. Um trabalho feito com eficiência, mas sem eficácia para a conclusão de determinado plano, passa a ser inútil, pois não agregará nada de substancial, por mais bem feito que tenha sido executado. Um exemplo clássico que ajuda a visualizar a diferença entre a eficiência e a eficácia: um homem que cava um poço com perfeição e atempadamente, realiza um trabalho com eficiência; um homem que sabe o local correto para cavar o poço e achar água, executa um trabalho com eficácia Os primeiros passos: A Evolução do Pensamento Administrativo A transformação da sociedade tem acontecido de forma progressiva, desde a pré-história até a Era do Conhecimento, onde no primeiro período, a relação social era quase inexistente, passando para o atual momento, onde as pessoas se organizam e dependem da sociedade para sobreviverem e viverem em associações. Segundo Motta (1993), essa evolução vem acontecendo de forma mais e mais veloz, onde a inovação é consequência do dinâmico mundo do conhecimento,e onde as formas de transmissão deste conhecimento vem exigindo das pessoas maior integração e adaptação. A transição social aconteceu e a economia tornou-se mais forte, ambos consequência da disseminação do conhecimento. Segundo Drucker (1997), o conhecimento adotou um caráter diferenciado ao longo dos anos. Na antiguidade clássica, o conhecimento foi trabalhado sobre o pensamento individualista, objetivando a ampliação tanto da satisfação, como da ciência individual. Para uma melhor concepção deste processo evolutivo, se faz necessário buscar o entendimento sobre o surgimento da ciência administrativa e seu enriquecimento. A Administração Científica surge com os estudos de Taylor, que percebeu a necessidade de inovação do processo de produção, enfatizando a necessidade de se trabalhar com eficiência, dividindo as tarefas em múltiplas etapas e administrando a operação com mãos de ferro, para assim ter-se uma máxima produção com o mínimo de custo (FERREIRA, 2000). O autor afirma ainda que para Taylor, existia uma grande lacuna entre planejar e executar já que os trabalhadores não conheciam e nem entenderiam a administração científica. A partir desta fase, também conhecida como taylorismo, vivenciou-se o fordismo, comandado pela genialidade de Henry Ford, que buscou o desenvolvimento do trabalho especializado e da produção repetitiva, produção em série ou 6 padronização da produção (FERREIRA, 2000). Segundo o autor, Ford tinha um olhar moderno para a época, explorando estratégias diferenciadas e técnicas de racionalização dos recursos, sobretudo o humano. Assim como Taylor e Ford, outro representante da Administração Científica foi Fayol, pensador do processo administrativo, um conjunto de atividades administrativas que tanto exerciam influências, como influenciavam as atividades gerenciais administrativas. Dentre estas atividades estavam o planejamento, que determinavam os objetivos da organização e as ações para alcançá-los, a organização, que buscava distribuir de forma adequada os recursos da organização e mantê-los em alinhados, o comando, que busca fazer cumprir o determinado, e o controle, que determinam os padrões a serem adotados pela organização para a consecução dos objetivos (FERREIRA, 2000). Além da Escola Clássica da Administração, a sociedade vivenciou o que Ferreira (2000) chama de Escola Humanística, que teve como principal representante Elton Mayo e Hawthorne. Segundo Ferreira (2000), um dos grandes focos desta abordagem foi a motivação dos indivíduos como fonte de consecução dos objetivos da organização. O autor valida ainda a ideia de que a relação de grupo torna a organização mais produtiva e os trabalhadores mais felizes. Além disso, é validado o pensamento participativo, onde os funcionários participariam do processo de tomada de decisão das empresas, o que influenciaria um maior esforço produtivo e participativo. A evolução da teoria organizacional prossegui e com ela nasce uma nova visão de administrar. Max Weber, principal representante deste movimento, percebeu a necessidade de pensar um modelo evolutivo que tratasse métodos racionais de gestão. Para tanto apresentou seu modelo, carregado de disciplinariedade e rigidez no trabalho, envolvendo os membros da organização em um processo de adequação dos meios aos fins (MOTTA E PEREIRA, 1991). Segundo os autores, Weber afirmava que as empresas não dependiam de pessoas específicas para funcionarem, já que eram peças móveis, substituíveis. Neste modelo, a autoridade do administrador é a medida necessária da ação dos subordinados. A Teoria dos Sistemas foi mais uma escola a influenciar o pensamento administrativo, já que com os estudos de Bertalanffy, mesmo preconizados por outros autores como Taylor e Fayol, desenvolveu a necessidade de conexão e síntese das teorias anteriores (FERREIRA, 2000). Segundo o autor, nesta escola percebe-se que a preocupação está na junção das partes para a formação do todo organizacional, sendo visto o sistema administrativo da mesma forma que um sistema biológico. A evolução de algumas escolas administrativas conduz à ideia de novas configurações organizacionais, onde o foco está no conhecimento e no desenvolvimento aprendiz. Pode-se conjeturar a administração nas mais diversas visões e probabilidades evolutivas. Se refletida como arte, a administração é entendida como algo divino, um dom, algo que o indivíduo traz inerente ao seu conhecimento, aprendizado e vocação, já que temos diversos casos de indivíduos bem sucedidos que jamais pisaram em uma escola de administração. Já, se refletida como ciência, pode-se perceber que o indivíduo estará sempre 7 engajado em uma conjuntura social de busca por diferencial competitivo, lucratividade e consequentemente centralização de renda (FILHO, 2004). Para se chegar ao atual estágio, a humanidade passou por processos evolutivos a que nós chamamos de era. Segundo Sveiby (1998) o primeiro estágio foi chamado de Era da Agricultura, que durou cerca de 200 anos, dando posteriormente espaço ao que se convencionou chamar de Era Industrial, está caracterizada por um grande desenvolvimento da força de trabalho e das máquinas, sendo daí desenvolvidas técnicas que permitiam um melhor desempenho da produção humana e das máquinas. Tudo o que se conceituava acerca da administração na Era Industrial possuía um entendimento baseado nas riquezas do mundo econômico como: produto, bens e trabalho humano. As teorias utilizadas há algum tempo visavam apenas as técnicas de formação do produto e do mercado de atuação, dando pouca importância à formação da cultura organizacional e da relação desenvolvida dentro dessas organizações (SVEIBY, 1998). Hoje vive-se a Era do Conhecimento, onde a mudança passou a ser a única certeza e firmação necessárias para a sobrevivência das organizações, demandando por inovações que permitam acelerar, com inteligência, as atividades produtivas, de marketing, financeiras, entre outras, gerando um melhor condicionamento econômico nas organizações. Desta forma, as organizações partem incessantemente em uma busca do "mapa da mina" capaz de promover as mudanças necessárias que permitam à estas, destaque e segurança diante da volatilidade do mercado. Este mapa chama-se conhecimento e a aprendizagem e a participação os caminhos apontados por ele. Como Evoluíram: Evolução da Administração Na história da evolução da ADMINISTRAÇÃO não podemos esquecer uma contribuição muito importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas ideias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o movimento de reação e oposição a TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com ênfase concentrada nas PESSOAS. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia DINÂMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do Experimento de HAWTHORNE, já estudado e discutido nas escolas de administração. 8 Em 1932, quando essa experiência foi suspensa j[a estavam definidos os princípios básicos da Escola de RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de produção como resultado da integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais. A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando- se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve início com a TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência. Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa com um sistema aberto em continua interação como meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGÊNCIA, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, à medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças da empresa e na sua administração. O chamado Fator externo. Assim sendo para encerrar os princípios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e serão sempre os pilares da evolução da ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus seguidores até nossos dias. Neste relato, tentei ser o mais claro possível tentando transmitir e comparar algumas das mais conhecidas teorias sobre a evolução da administração. Espero que dissipem as dúvidas de jovens profissionais, que estão inseguros sobre a carreira a seguir. Administração envolve, não só as empresas como também as pessoas que fazem parte delas, as relações internas entre funcionários, as relações externas e as influências que o ambiente e a globalização exercem sobre elas. O que melhorou: Teoria Comportamental A Teoria Comportamental da Administração é um importante método para conhecimento das personalidades dentro do ambiente de trabalho. Ou seja, a teoria administrativa fundamentada no comportamento dos indivíduos facilita o processo de gestão de pessoas. Dessa maneira, torna-se um excelente instrumento de gestão, cujo conhecimento por parte dos empresários é de extrema importância. 9 Surgimento e Bases da Teoria Comportamental da Administração Em 1947, Herbert A. Simon realizou a publicação do livro: “Teoria Comportamental da Administração: o Comportamento da Administração”. Neste livro, o autor faz um verdadeiro ataque às teorias clássicas da administração e introduz no mundo administrativo as Teoria das Relações Humanas. Esta última, no entanto, foi introduzida no mundo empresarial com algumas correções e reparos. Surge então a teoria comportamental como elemento essencial para administração de empresas. A Teoria que também é chamada de Behaviorista devido à influência de tal escola psicológica, possui três características centrais: 1 – Grande ênfase nas pessoas; 2 – Preocupação com o comportamento organizacional e com os processos de trabalho; 3 – O estudo do comportamento humano. A Teoria desempenha um papel importante nos negócios à medida que possibilita aos gestores que conheçam bem cada pessoa dentro do negócio. Dessa forma, ao observar o comportamento das pessoas, torna-se mais fácil trabalhar a motivação e as necessidades de cada um dos indivíduos. Assim, têm-se uma melhoria gradativa não só na qualidade dos serviços, como também na vida dos colaboradores. Principais estudos da Teoria Essa abordagem behaviorista da administração fez com houvesse o surgimento de outras inúmeras teorias e estudos sobre o assunto. Ou seja, a partir das primeiras proposições de Simon, diversos outros estudiosos apresentaram suas proposições acerca da teoria clássica. 10 Dessa forma, as pessoas deixam de serem vistas como um sistema e fazem parte de um processo em que se leva em consideração as necessidades humanas individuais. Pirâmide de Maslow: hierarquia das necessidades A hierarquia das necessidades humanas foi criada por Abraham H. Maslow, um dos maiores especialistas em motivação humana. Sua teoria organiza e distribui as necessidades humanas em hierarquia de importância e influência das pessoas. As disposições dessas necessidades são realizadas por meio de uma pirâmide. Na base dela são colocadas as necessidades mais baixas e no topo as mais altas. Necessidades Fisiológicas Necessidades de Segurança Necessidades Sociais Necessidades de Estima Necessidades de Autorrealização ou Realização Pessoal Veja na imagem abaixo como é apresentada a Pirâmide de Maslow: 11 Modelo de sistema aberto: O que significa organização como sistema aberto? As empresas costumavam a se organizar de acordo com um sistema de gestão fechado, ou seja, a empresa não considerava os fatores fora dela na hora de criar estratégias. Mas devido as demandas externas de hoje as empresas se adaptaram para um modelo de organização como sistemas abertos. Isso quer dizer que tudo o que acontece fora da empresa é levado em conta no momento de criar estratégias dentro dela, criando um sistema de gestão aberto. As organizações como sistemas abertos são formadas por meio da interação e da troca da organização com o ambiente. Dessa forma, para garantir sua sobrevivência, sempre que acontece uma mudança no lado de fora da organização, ela procurar transformar e adaptar seus produtos, técnicas e estruturas para atender a essas demandas e cenários. Uma das causas para a diversificação das demandas é a globalização, a relação se tornou mais imprevisível devido a quantidade de novos cenários com os quais as empresas se relacionam. O que torna inevitável considerar o ambiente externo na gestão interna. 12 Em outras palavras, as organizações como sistemas abertos agem mutualmente, numa dinâmica de causa e efeito com o ambiente externo. Elas recebem inputs (energias, matéria-prima, insumos, mão de obra), esses inputs são processados, transformados e retornados para o ambiente externo (outputs). Tenha em mente que essa é uma dinâmica cíclica! O resultado dessa interação da empresa com o ambiente gera novos produtos. Esses são exportados de volta para o ambiente produzindo resultados monetários que são usados para conseguir mais matéria-prima, alimentando o input (entrada) ocasionando novos outputs (saída), agindo dessa forma infindavelmente. Existem críticas a respeito desse sistema de organização como sistemas abertos. Um deles se baseia na inconsistência interna desse tipo de sistema, dado que ele não produz conclusões demonstráveis, impossibilitando de fazer compromissos. Além disso, esse sistema demanda uma necessidade maior de acordo e coerência entre a equipe interna das empresas. Por conta das demandas voláteis, manter um alinhamento de equipe se torna uma tarefa diária e laboriosa. Fatores externos: O que são? São todos os acontecimentos que envolvem o mercado geral. A concorrência, os fornecedores, os clientes em si, todo o envolvimento do negócio externo que proporciona o andamento do mercado. Para análise dos fatores externos, vamos avaliar estas interrogativas: Já precisou decidir entre aceitar ou não uma proposta de serviço fora de sua programação? O que decidiu? Quais fatores foram analisados para chegar a essa decisão? Para refletir o fator externo da organização deve-se entender bem: Mercado É a relação entre a oferta e a procura. Também a composição de pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços. O mercado é composto por: consumidor, concorrente e fornecedor. O empresário deve direcionar muito bem o seu público-alvo, pois, é a partir deste momento que cria a imagem da empresa. Direcionado à missão da empresa, deve-se conhecer o cliente, saber o que pensa, o que quer e planejar o bom atendimento. Para que a empresa defina 13 bem as atitudes a serem tomadas e facilite o planejamento, deve avaliar algumas ações para a conquista do cliente (consumidor): Defina quem são as pessoas ou empresas que compram os bens ou serviços de sua empresa; defina o perfil do cliente: se for pessoa física, qual é o sexo, faixa etária, renda, profissão. Se for pessoa jurídica, defina o tamanho da empresa, ramo de atividade, volume de compra; Defina a região em que vai atuar, “para não ficar atirando para todos os lados”; Saiba exatamente o que é importante para seu cliente na hora da compra; Analise os fatores: como preço, prazo, desconto, quantidade, marca, embalagem, local da compra, garantia etc. A empresa não pode deixar de avaliar a concorrência quando desenvolver o planejamento. Concorrentes são aqueles que oferecem bens e serviços iguaisou semelhantes aos seus para o mesmo mercado consumidor. Deve-se desmistificar que um concorrente significa necessariamente uma ameaça à organização. Muitas vezes, estimula o mercado e, assim, proporciona o crescimento do consumidor para a compra aumentando os consumidores. Para que a empresa defina bem as atitudes a serem tomadas e facilite o planejamento, deve avaliar algumas ações do concorrente: Defina quem são os concorrentes, como atuam no mercado, quais os pontos fortes e fracos dos seus concorrentes em relação a você; Compare como está sua posição com relação aos concorrentes. Também a empresa deve analisar o mercado fornecedor. É preciso fazer uma análise detalhada antes de eleger os seus fornecedores, pois, se deixar para comprar a matéria-prima da sua produção na última hora, sem ter tempo de pesquisar, com certeza pagará mais caro pelo mesmo produto. Para que a empresa defina bem as atitudes a serem tomadas e facilite o planejamento, deve avaliar algumas ações do fornecedor: Determine quais os principais produtos ou serviços que você precisa utilizar. Busque informações de fornecedores; Faça uma lista do que realmente é importante analisar nesses fornecedores: prazo de entrega, prazo de pagamento, condições de preço, qualidade, localização entre outros fatores importantes e particulares para cada empresa; 14 Tenha sempre em mãos uma lista de outros fornecedores que possam lhe atender em caso de necessidade; Quando se trata de um grande investimento faça várias cotações. O ideal é ter, no mínimo, três orçamentos para comparar e decidir a compra. Para montar adequadamente um plano de investimento oriente-se: Defina com clareza o negócio de sua empresa; O tempo de atuação de existência da empresa; O produto ou serviço que oferece; Qual o diferencial competitivo; Qual a missão (a razão de ser) da empresa; Listar os benefícios que o produto ou serviço oferecem para o cliente; Calcule os custos do produto ou serviço. Compare o preço de venda da organização com a concorrência; Defina o perfil do público-alvo para a real necessidade dos mesmos; Identifique os pontos fracos do produto ou serviço da concorrência; Liste os principais concorrentes; Liste os principais fornecedores; Descreva as vantagens que o fornecedor possa proporcionar. Fatores internos: Fatores internos são todos os fatores que fazem parte da estrutura interna de uma empresa e que podem afetar o resultado de um projeto. Certamente, são fatores muito importantes que influenciam de forma decisiva o alcance dos objetivos propostos. Eles são internos porque são uma parte inerente da configuração de uma organização. Entre eles estão a cultura organizacional, recursos, canais de comunicação e infraestrutura da empresa. 15 Da mesma forma, todos esses fatores podem influenciar positiva ou negativamente o desenvolvimento e execução do gerenciamento de projetos. Esses fatores ajudam ou prejudicam a organização, a gestão e o controle dos projetos, uma vez que podem dar às organizações pontos fortes se afetarem positivamente, ou pontos fracos se afetarem negativamente. Classificação dos fatores internos de uma empresa Os fatores internos podem ser classificados em três categorias: Da organização Toda organização que realiza um projeto possui alguns fatores que são específicos de sua estrutura de negócios, entre eles: 1. Tipo de estrutura organizacional Em primeiro lugar, cada organização tem uma missão, uma visão e um conjunto de valores que são partilhados por todos os seus membros, fazendo com que todos dirijam as suas ações para os mesmos fins. Sem dúvida, o tipo de estrutura define o comportamento dos colaboradores, as expectativas e a forma de atuação dos gestores. Essa pode ser a diferença entre a maneira como uma empresa opera e outra. 2. Estrutura e governança da organização Em segundo lugar, cada organização emprega diferentes mecanismos para avaliar e motivar seus membros, como definição de metas e objetivos, sistema de recompensa e sistema de recompensa. Todos esses procedimentos são utilizados para manter os colaboradores motivados no alcance das metas e resultados estabelecidos. 3. Localização e distribuição geográfica Terceiro, a localização e distribuição geográfica da organização são importantes para a disponibilidade de infraestrutura, instalações, recursos e materiais necessários. Nesse sentido, podemos encontrar grandes organizações que estão distribuídas em diferentes áreas geográficas. Assim, situações como a distância entre as instalações e o intervalo de tempo entre as equipes de trabalho podem afetar o alcance dos resultados. Nestes casos, é imprescindível estabelecer estratégias adequadas para que o projeto se desenvolva de forma eficiente. 16 4. Padrões da indústria Quarto, os padrões exigidos pelo governo dentro do setor em que a organização compete também são considerados. Esses padrões limitam e enquadram as ações das empresas. O governo define as regras e regulamentos sobre várias questões. Eles podem ser questões relacionadas ao controle de segurança, gerenciamento de riscos, gerenciamento de qualidade, gerenciamento de informações; entre alguns dos mais importantes. 5. Regras e procedimentos internos Por fim, cada empresa possui um conjunto de normas, métodos e procedimentos internos que definem a forma de executar as tarefas e trabalhar dentro de sua estrutura. Essas regras e procedimentos passam a ser norteadores de todas as ações desenvolvidas. Por isso, detalham especificamente como devem ser realizados e como devem ser cumpridos. Pode ser o caso de organizações que são certificadas com as normas ISO e, portanto, realizam suas tarefas. De recursos humanos Por outro lado, recursos humanos são todos os colaboradores de uma empresa que possuem valores, competências e uma cultura diferenciada. Essas diferenças devem ser capazes de se relacionar para formar equipes de trabalho que funcionem de forma consistente. Entre esses fatores, encontramos. 1. Recursos humanos Na verdade, todos os recursos humanos que uma organização possui possuem um conjunto de habilidades e conhecimentos. Isso pode determinar a diferença entre a forma de trabalhar de uma empresa e de outra. Portanto, o treinamento, a experiência e a localização das pessoas determinam o desenvolvimento de projetos de sucesso. 2. Gestão de pessoal Da mesma forma, a forma como o pessoal de uma organização é administrada por meio de programas de motivação e incentivo pode levar a um melhor desempenho. Assim, quando os trabalhadores estão mais motivados, eles podem ter um melhor desempenho. É necessário manter um ambiente de trabalho adequado para manter os funcionários motivados. 17 3. Liderança e autoridade Naturalmente, a liderança bem exercida é um fator-chave na direção e execução de projetos bem-sucedidos. A estrutura hierárquica da empresa e a gestão adequada das relações de autoridade também são importantes. Somente quando está bem definida (a hierarquia) é que bons resultados podem ser alcançados. Na verdade, o tipo de liderança e a relação de autoridade determinam as condições, as políticas internas e o sistema de governança da organização. Assim, se não forem exercidos corretamente (liderança), podem se confundir e fazer um projeto falhar. 4. Tolerância ao risco Ora, esse aspecto representa o risco máximo que uma estrutura organizacional é capaz de aceitar para alcançar resultados. A tolerância ao risco também permite que a organização assuma certos riscos ao gerenciar seus projetos. 5. Stakeholders Os stakeholders também são fatores que afetam o resultado do projeto, uma vez que podem facilitar ou dificultar o cumprimento dos objetivos e do projeto como um todo. Nesse caso, estamos falando de investidores, clientes e fornecedores. De sistemas tecnológicos São fatores que dependem da tecnologia utilizada no processo de trabalho,entre eles, podemos citar: 1. Ambiente operacional Acima de tudo, a infraestrutura do sistema tecnológico pode melhorar o ambiente operacional da organização e agilizar os processos de trabalho. Isso, visto que o envio e a autorização das tarefas são feitos mais rapidamente. 18 2. Canais de comunicação A comunicação formal ou informal deve ser a mais ágil e eficaz para que o projeto seja executado de maneira adequada. O sistema tecnológico pode tornar o processo de comunicação mais eficiente. 3. Banco de dados Por fim, é importante ter bancos de dados que contenham informações importantes para o sucesso do projeto. Informações relacionadas a custos, processos, tempos e estudos de risco. Concluindo, pode-se afirmar que os fatores internos de uma empresa fazem parte da estrutura de cada organização. Esses fatores limitam ou favorecem o desenvolvimento e a execução de projetos. Tomada de decisão Em uma organização, o líder deve ser sempre o exemplo para os seus colaboradores, engajando-os e desenvolvendo-os para terem autonomia e bons resultados na empresa. Isso só é proporcionado quando a tomada de decisão feita pela liderança é assertiva e se obtém bons resultados a partir disso. O que é tomada de decisão? A tomada de decisão consiste no processo decisório da escolha dentre as alternativas possíveis, ou seja, opções já pré-existentes. No caso da tomada de decisões nas organizações, as consequências dessa escolha podem afetar direta ou indiretamente todos os colaboradores, gerando riscos ou oportunidades. Assim, quem geralmente é responsável pelo papel de tomar decisões é o gestor da empresa. Ele deve intermediar a direção da empresa e o setor operacional, cobrando resultados e cumprindo com o planejamento estratégico. 19 Qual é a importância da tomada de decisão? Por meio do processo decisório, uma empresa é capaz de alcançar resultados que muitos não acreditavam, justamente por temerem tomar decisões. Por isso, a importância da tomada de decisão está, principalmente, na capacidade de se fazer uma organização alçar novos voos e estar competitiva no mercado. O importante é não ter medo de fazer escolhas. O risco também faz parte do processo. Quais são os tipos de tomada de decisão? Provavelmente você já deve ter agido por impulso e tomou alguma decisão que você não tomaria se tivesse pensado mais sobre o assunto. Aqui falamos de dois tipos de tomada de decisão: a intuitiva (por impulso) e a racional (quando você planeja mais). Mas, você sabia que existem outros tipos de tomada de decisão? 1. Intuitiva Como você viu, esse tipo de tomada de decisão acontece com base na sua intuição e instinto. No âmbito empresarial, a tomada de decisão intuitiva não é muito recomendada porque, geralmente, envolverá toda a empresa e poderá ter sérias consequências se a decisão não for muito bem construída e planejada. 2. Com base em valores Esse é o tipo de decisão que a pessoa leva em conta seus valores pessoais que foram desenvolvidos ao longo da sua vida. Podem ser influenciados pela família, ou por experiências de vida. Vale ressaltar que os valores são muito importantes até na hora de criar a cultura organizacional, porque empresas que vivem seus valores são muito mais duradouras e têm muito mais chance de terem sucesso. 20 3. Racional A tomada de decisão racional, ao contrário da intuitiva, leva em conta uma série de fatores racionais e lógicos para se fazer uma escolha. Nesse tipo, é comum fazer uma lista com as alternativas possíveis, considerando para os e contras para se tomar uma decisão mais assertiva. 4. Colaborativa Esse tipo de decisão é feito no coletivo, por isso é tão comum vê-lo em empresas e organizações. A tomada de decisão colaborativa é muito importante, porque leva em conta diferentes pontos de vista, frisando a ideia de que as decisões feitas em empresas não são necessariamente feitas somente pelos seus líderes. É um tipo de decisão mais abrangente e que pode contemplar a mais pessoas. 5. Especializada Por último, mas não menos importante, temos a tomada de decisão especializada. Esse tipo é feito por especialistas do setor em questão, quando nenhuma das opções de tomada de decisão acima forem suficientes para resolver um problema. Portanto, é o tipo de escolha mais confiável no âmbito organizacional, porque é construído por um profissional experiente, e com acesso a informações precisas de mercado e do negócio. 5 dicas de como tomar decisões assertivas Agora que você sabe quais são os tipos de tomada de decisão, confira 5 dicas que vão te ajudar a tomar decisões assertivas! 21 1. Identifique o problema Quando se trata de organizações, o primeiro passo é analisar seu contexto, elencando os problemas e possíveis empecilhos que estejam atrapalhando a produtividade da empresa. 2. Crie diferentes alternativas É importante criar alternativas, por meio de brainstormings, que solucionem cada problema e projetar seus possíveis desdobramentos. 3. Pondere cada alternativa Após a fase de criação de ideias, é importante ponderar cada alternativa considerando pontos negativos e positivos para a empresa. 4. Implemente as escolhas! Depois de ter ponderado as alternativas e elencar as melhores ideias, é hora de colocar em prática! Para isso, é importante frisar o que já falamos aqui anteriormente, não tenha medo de tomar decisões! 5. Avalie os resultados É importante avaliar se as escolhas tomadas deram bons resultados e foram efetivas para o crescimento e mudança da empresa. Mesmo se no primeiro momento as escolhas tomadas não surtirem efeito imediato, servirá de aprendizado para situações semelhantes no futuro. Planejamento estratégico Para Que Serve Um Planejamento Estratégico? O planejamento estratégico é um documento essencial para as empresas e deve existir desde a sua fase mais inicial, quando o plano de negócio começa a ser desenvolvido e ganhar forma. Depois que a ideia de negócio sai do papel, a 22 necessidade desse planejamento não desaparece. Pelo contrário, ela se torna mais vital para a manutenção da empresa e o seu crescimento. Com um plano bem elaborado, você pode atingir objetivos como: Lançar novos produtos e serviços; Melhorar o posicionamento da sua marca no mercado; Expandir o negócio para novos locais; Ampliar e diversificar os canais de venda; Aproveitar as oportunidades e se defender das ameaças do mercado; Aumentar as vendas e os lucros; Otimizar a gestão financeira; Estabelecer vantagem competitiva em relação aos concorrentes; Atrair e fidelizar clientes; Melhorar imagem e reputação da empresa na mídia. De forma geral, podemos dizer que todo objetivo pode ser alcançado mais facilmente por meio de um planejamento estratégico. Porém, ele precisa ser realista e levar em consideração a realidade da empresa e do mercado em que está inserida. Conhecer a Empresa Um dos principais objetivos do planejamento estratégico é ajudar os gestores a conhecerem melhor a identidade da empresa. Muitos empreendedores começam o negócio sem uma definição clara sobre o que é a empresa e quais são os seus objetivos para o futuro, e isso pode trazer problemas de gestão. Afinal, quando não se sabe aonde se quer chegar, fica muito mais difícil escolher o melhor caminho. É por isso que identificar as virtudes e os defeitos do negócio é fundamental para a construção de um bom planejamento estratégico. Assim, ao fazer investimentos, desenvolver produtos, lançar serviços e assumir novos riscos, é possível tomar decisões considerando os pontos nos quais o negócio tem mais potencial e afinidade. 23 Entender Onde a Empresa Está e Onde Quer Chegar Além de ajudar a conhecer melhor a empresa e seus valores, o planejamento estratégico também serve para a definição de objetivos e metas a serem cumpridas para que eles sejam atingidos. É importanteque os objetivos sejam as primeiras coisas a serem definidas no planejamento estratégico, já que vão influenciar quase todas as outras decisões. Alguns podem demandar mais investimentos; outros, mais esforços. Somente entendendo quais são esses objetivos e quando a empresa gostaria de atingi-los é possível criar um plano eficaz, com medidas a curto, médio e longo prazo. Saber Como Chegar Aonde Se Quer O planejamento estratégico também funciona como um mapa a ser seguido pelo time, indicando tudo o que precisa ser executado para que os objetivos definidos sejam atingidos. Quando esse caminho é bem planejado, os objetivos são cumpridos com mais tranquilidade e menos retrabalho. Planejamento tático Diferentemente do planejamento estratégico, que tem uma visão macro de todas as áreas da empresa, traçando estratégias e realizando análises, o planejamento tático foca em colocar em prática as ações necessárias para alcançar os objetivos de longo prazo, traçados no PE (planejamento estratégico). Esse é o momento de traçar os Objetivos Práticos. Esse já não é mais feito pela alta diretoria da empresa, como no PE. O planejamento tático é pensado a nível departamental, geralmente realizado pelos gerentes das equipes, e seus objetivos são de médio prazo, entre 1 e 3 anos para serem cumpridos. É legal que cada departamento da empresa saiba claramente qual é a sua missão, e como o seu trabalho contribui para o crescimento da empresa como um todo. Isso causa sensação de pertencimento e de colaboração, fortalecendo ainda mais o trabalho entre as equipes. Nesse momento é interessante estruturar ações práticas que todo o time deverá ter para atingir os objetivos propostos. Para isso pode-se utilizar ferramentas e metodologias, como a 5W2H, que dará ao time mais clareza sobre o que precisa ser feito e como desmembrar isso em pequenas etapas. 24 Planejamento Operacional Já o planejamento operacional diz respeito a como cada equipe ou colaborador se organiza em suas atividades diárias. Ele coloca em prática ações efetivas a fim de atingir os objetivos pontuados pelo planejamento tático. Nesse momento é onde são criados os Planos de Ação. Aqui é decidido como serão construídos os processos e quais serão os métodos utilizados para a realização das tarefas diárias. É interessante decidir o que será utilizado, buscando tudo o que for facilitar a organização e a produtividade da equipe. Pode-se utilizar checklists, fluxogramas, método kanban, reuniões diárias, cronogramas, entre outras ferramentas. Nesse momento de planejamento operacional também é importante decidir quem será o “dono” de cada projeto, ou seja, quem responderá por cada tarefa. Aqui também se define qual o prazo para cada atividade a ser realizada, e quais serão os recursos utilizados. O planejamento estratégico e o tático visam onde a empresa quer chegar, pensando a longo prazo, e traçando estratégias macro. Já o operacional tem como foco buscar aquilo que será mais eficaz para as atividades diárias. Ele busca o aumentar a produtividade e a eficiência, aumentando a velocidade e a qualidade das entregas. Por mais que sejam bem diferentes, esses três tipos de planejamento que falamos acima precisam estar em total sintonia. Dessa forma, a empresa terá sucesso em sua estratégia e conseguirá atingir seus objetivos de curto, médio e longo prazo. Modelo Funcional O modelo funcional especifica os resultados de um processamento sem especificar como ou quando eles serão processados. Ele especifica o significado das operações do modelo de objetos e as ações do modelo dinâmico. Este modelo descreve como os dados são transformados, mas não quem ou quando isto ocorrerá. O modelo funcional é composto por múltiplos DFD's (Diagramas de Fluxo de Dados), que especificam o significado das operações e restrições. Um DFD contém processos que transformam dados, fluxos de dados que movimentam os dados, objetos atores que produzem e consomem dados e objetos depósitos, que armazenam dados passivamente. 25 Modelo divisional Mais indicado para empresas que trabalham com diferentes mercados e uma carteira de clientes variada. É formada por divisões separadas e autossuficientes. Cada divisão é responsável por um produto ou serviço de acordo com os objetivos organizacionais. A estrutura pode ser por: clientes, produtos ou serviços, localização geográfica, por projetos ou por processos. Vantagens Maior autonomia para cada unidade. Marketing é pensado de acordo com o mercado de atuação de cada unidade. Tomadas de decisão mais independentes, que permitem uma resposta mais rápida ao cliente. Desvantagens Aumento de custos, pois como cada unidade é uma operação, precisará de recursos próprios. Portas abertas para desculpas. Como as divisões são autossuficientes, há o risco de a culpa pelo baixo número de vendas de um produto ser atribuído à região, por exemplo. Modelo Matricial A estrutura matricial é um formato organizacional flexível em relação a outras estruturas. Essa estrutura fornece elementos de uma estrutura funcional, com a existência de departamentos, bem como uma estrutura de divisão, pois tem a ideia de desagregação por projetos. Portanto, ele tira proveito de ambos os modelos de uma forma aprimorada e mais confiável. Na estrutura matricial, cada departamento está subordinado à sua gestão, mas também subordinado ao líder do projeto, tornando os funcionários subordinados duas vezes. 26 Este modelo permite às empresas investir não só na especialização setorial, mas também na inovação e flexibilidade de projetos independentes. Empresas de grande porte adotam essa estrutura para utilizar seus recursos nas atividades diárias. Quais suas características? A característica da estrutura matricial é envolver de forma mais eficaz os diferentes departamentos da empresa. Esta é uma boa opção para empresas que trabalham em projetos que exigem a participação de funcionários de departamentos diferentes. Esse modelo permite que cada gerente de projeto tenha uma equipe composta por funcionários de diferentes departamentos. A comunicação e o desenvolvimento do processo tornam-se mais eficientes. A característica mais notável da estrutura matricial é que cada funcionário terá dois gerentes, um do departamento e outro do projeto. Dessa forma, todos responderão aos dois gestores com base no tema em discussão. Portanto, eles têm duas equipes, uma de seu departamento e outra de seu projeto. Os dois gerentes estão no mesmo nível porque se reportam ao mesmo superior, o gerente geral da empresa. No entanto, os gerentes têm responsabilidades e autoridades sobre diferentes tópicos. Com esse entendimento, os funcionários saberão quando recorrer a cada gerente para obter ajuda e quando tomar suas próprias decisões. Qual a diferença da estrutura matricial para os demais modelos organizacionais? A principal diferença da estrutura matricial é a mobilidade e orientação de vários líderes para um mesmo funcionário. Por ser uma estrutura orientada para projetos, pode ser alterada rapidamente de acordo com as mudanças internas da equipe. Esse é um modelo que está mais de acordo com a estrutura que encontramos nas empresas hoje. Com isso em mente, distinguimos as principais diferenças da estrutura matricial em relação a funcional, vertical, horizontal e a divisional. 27 Estrutura Matricial x Funcional O pai da Teoria Clássica da Administração, Henri Fayol, criou a estrutura mais adequada para pequenas empresas. Na estrutura funcional, os recursos são organizados por departamento. Exemplo: produção, contabilidade, administração, contabilidade, desenvolvimento, marketing e assim por diante. Os recursos alocados a cada departamento são reportados a um gerente. Além disso, em cada área existem pessoas que compartilham conhecimentos e habilidades semelhantes. As principais vantagens incluem comunicaçãointerdepartamental facilitada, especializações valorizadas e níveis hierárquicos bem definidos. Estrutura Matricial x Vertical x Horizontal No caso de uma organização vertical, o CEO está no nível mais alto, seguido pelos departamentos e seus respectivos supervisores. Em outras palavras, a escada vai descendo para o departamento inferior. Nessa organização, a relação entre líderes e liderados está claramente definida. Nesse caso, a decisão é tomada em um nível hierárquico. Como sua estrutura é mais inflexível, a comunicação costuma ser mais lenta. Já numa organização horizontal, a disposição de pessoas é feita através do agrupamento de conhecimentos semelhantes. Portanto, há uma maior disseminação de conhecimento entre pessoas da mesma área. Em contrapartida, embora a comunicação entre os membros do setor tenha melhorado, com o desenvolvimento da empresa, a comunicação entre os departamentos enfraquece. Estrutura Matricial x Divisional A estrutura divisional geralmente é utilizada para grandes empresas que estão em operação em grandes áreas geográficas ou têm departamentos responsáveis por tipos diversos de produtos ou áreas de mercado. Por exemplo, uma fábrica de peças de automóveis pode ser dividida em vários departamentos de acordo com os produtos produzidos por cada departamento. A vantagem dessa estrutura é que ela pode atender aos requisitos de forma mais rápida e específica. 28 A estrutura pode ser: localizações geográficas, clientes, produtos ou serviços e projetos ou processos. Suas principais vantagens são: maior autonomia para cada unidade, desenho de marketing de acordo com o funcionamento de cada unidade e maior independência na tomada de decisões, para que possa atender mais rapidamente os clientes. Diversidade Institucional Diversidade nas organizações significa ter uma equipe de colaboradores composta por pessoas de diferentes grupos culturais. Nesse sentido, trata-se de partir do princípio de que a condição social, orientação sexual, raça, religião etc. não são critérios excludentes. A diversidade, por sua vez, tem a ver com inclusão, que tem a ver com assegurar a participação de todas as pessoas dentro da empresa. Em linhas gerais, quer dizer que é importante incluir, nas tomadas de decisão da empresa, também aqueles que sofreram rejeição pela classe social, raça e etnia, orientação sexual, deficiência etc. Hoje, mais do que nunca, as empresas têm buscado talentos diversos. Já foi o tempo em que os funcionários de uma empresa tinham que se encaixar em uma fôrma. Os próprios trabalhadores têm buscado empresas que valorizem a diversidade nas organizações, e o tema tem crescido consideravelmente nos últimos anos. A importância da diversidade nas organizações Enxergar possibilidades de um ponto de vista único não traz inovação para nenhum negócio. É preciso, portanto, diversificar para criar um produto ou serviço que atinge várias camadas da sociedade. Dessa forma, a diversidade nas organizações permite enxergar o que realmente importa para o negócio. O produto e o serviço oferecidos pela empresa serão vistos de ângulos diferentes. Além disso, equipes diversas são mais criativas e inovadoras. O que é positivo da porta para dentro também é favorável da porta para fora, permitindo que a organização atinja novos consumidores que, muitas vezes, não estavam em seu radar. 29 Por isso, a diversidade nas organizações deve estar presente em diversos níveis dentro da empresa. Abaixo, listamos os níveis mais importantes para garantir uma empresa que respeita a diversidade: Diversidade no processo seletivo O processo de seleção e contratação precisa ser adaptado para receber um público diverso. Por exemplo, não dá para entrevistar uma pessoa surda sem a presença de um intérprete de Libras. Dessa maneira, é preciso saber adaptar o processo seletivo para incluir todos os grupos. Para criar um processo de seleção que garanta a diversidade nas organizações, por sua vez, parte da empresa identificar quais públicos não estão presentes em seu quadro de funcionários. Os públicos que geralmente são foco para a diversidade nas organizações são: a) Pessoas negras; b) Pessoas de outra etnia (imigrantes e refugiados); c) Mulheres; d) Pessoas com deficiência; e) Jovens; f) Idosos; g) Pessoas em situação de rua; h) Pessoas privadas de liberdade ou egressas do sistema prisional. Para incluir determinados públicos nos processos seletivos, por sua vez, é preciso revisar alguns critérios de contratação, como saber falar mais que um idioma, ou ser formado em faculdade de primeira linha. Isso faz com que a empresa se alinhe à realidade da sociedade brasileira, em que muitos desses grupos socialmente vulneráveis não têm acesso a formações de alto nível. 30 Diversidade na gestão das equipes O engajamento das lideranças tanto nos processos seletivos quanto na gestão das equipes é fundamental para a diversidade nas organizações. Nesse sentido, líderes engajados na causa da diversidade permitem que os processos ocorram de forma mais natural, tanto para quem está selecionando quanto para quem está buscando fortalecer o envolvimento dos mais variados grupos em suas equipes. O grande segredo está em treinar a liderança para desenvolver o engajamento. Assim, os líderes precisam gerar motivações em suas equipes e influenciar. Nesse sentido, engajar as lideranças pode ser feito através de palestras, treinamentos, workshops, campanhas de comunicação interna, entre outros meios. Diversidade na condução dos projetos Ao conduzir os projetos de trabalho, é preciso que as lideranças se atentem ao tema da diversidade. Por exemplo, criar um produto ou serviço voltado ao público LGBTI+ sem levar em consideração o que alguém da comunidade LGBTI+ acha sobre aquele determinado produto ou serviço pode ser um erro gravíssimo. É importante, portanto, que a liderança esteja atenta a esses pontos e verificar sempre com sua equipe como conduzir o trabalho de forma ética e respeitosa. Você já ouviu falar sobre Gestão de projetos sociais? Diversidade no planejamento estratégico da organização Uma das formas mais efetivas de garantir que a empresa seja realmente diversa e que todas as estratégias adotadas tenham continuidade é colocar o tema no planejamento estratégico da organização. E o que isso significa na prática? Significa que é preciso ter uma equipe especializada pensando sobre a diversidade na empresa. 31 Esta equipe será responsável por fazer com que todos os setores da organização estejam alinhados às metas, às responsabilidades e às necessidades da empresa em relação ao tema de diversidade. Diversidade Corporativa Diversidade Corporativa, inclusão e equidade são temas que precisam ser debatidos e discutidos nas empresas. Contudo, mais do que apenas falar, é necessário agir e desenvolver estratégias que ajudem a acelerar as mudanças sobre as quais tanto se fala e, dessa forma, construir empresas mais inclusivas e em conformidade com as exigências atuais dos consumidores, fornecedores e colaboradores. Empresas que desejam garantir seu espaço no mercado e sua relevância diante da sociedade, devem parar de tratar a diversidade e inclusão apenas como cumprimento de cotas ou um diferencial competitivo e marqueteiro. É preciso olhar para diversidade e inclusão como uma riqueza, um bem necessário às empresas e um direito humano. Diversidade Corporativa é mais que uma tendência, é um pilar que deve ser prioritário na construção de cultura de qualquer organização e precisa ser considerado nas tomadas de decisões. Além de promover a diversidade, é igualmente importante estimular a inclusão dessas pessoas. Não adianta ter equipes diversas e não dar voz às minorias, é preciso empoderá-las: foque na diversidade, mas não tire os olhos da inclusão, elas são inseparáveis. Segundo pesquisa realizada pela consultoriaMais Diversidade e publicada pela Você RH em dezembro de 2020, 97% das empresas pretendem manter ou aumentar seus investimentos em inclusão. Embora esse dado mostre que muitas empresas já estejam entendendo a importância da diversidade e da inclusão, a mesma pesquisa aponta que 65% das corporações não têm estratégias de D&I bem definidas. Diante disso, acelerar mudanças para construir empresas inclusivas torna-se imprescindível e urgente. É preciso promover a diversidade e inclusão nas empresas: criando programas e políticas internas que auxiliem na seleção, educação e mensuração ética e transparente de D&I na organização e discutindo sobre o impacto, efetividade e papel estratégico de tais ações. Estudos comprovam que investir em diversidade corporativa gera inúmeros frutos e benefícios, como: equipes mais engajadas, colaboradores mais criativos, cultura organizacional mais transparente, diminuição do turno ver, melhora a reputação e aumenta a competitividade da empresa, entre outros. 32 Diversidade de talentos As características individuais, como personalidade, habilidades, experiência e ideais, são diferenciais para quem se candidata para uma vaga ou quer manter seu posto no mercado de trabalho. A pluralidade de pessoas faz a diferença no ambiente corporativo, tendo papel fundamental no crescimento da empresa. O 42º CONARH, o maior evento sobre Gestão de Pessoas da América Latina e o segundo maior do mundo, destacará em uma de suas palestras a importância da diversidade de talentos nas organizações. O evento acontece de 15 a 18 de agosto no Transamérica Expo Center, em São Paulo. Para Reinaldo Bulgarelli, sócio-diretor da Txai Consultoria e Educação e palestrante no CONARH 2016, “o crescimento da visibilidade de grupos sociais, aumentou a sensibilidade da população quanto a questões de diversidade. O conceito de missão, visão e valores teve sua importância reforçada nos últimos anos, já que além das empresas, os profissionais também procuram encontrar um perfil adequado para um local de trabalho. Mas, ainda há dificuldade na empatia e construção da cultura da pluralidade pessoal no meio profissional”, afirma. Uma empresa que promove a diversidade consegue aumentar a produtividade, já que um funcionário que se identifica com os valores de onde trabalha tende a exercer sua função de forma mais eficiente, porque tem orgulho do que faz. O enriquecimento cultural também é necessário para o aprimoramento nas relações pessoais, indivíduos diferentes tem novas formas de se relacionar, comunicar e transmitir ideias para outros públicos que não são alcançados pelo padrão. Promover a diversidade em uma organização vai além de habilidades profissionais, mas também a personalidade, as ideias, história e fundamentos do funcionário. O conjunto dessas características ajuda tanto na contratação quanto na permanência dos colaboradores em seu posto de trabalho. Diferentes ideias também ajudam a empresa a crescer. Aprender a entender críticas e sugestões faz com que a empresa se empenhe cada vez mais na adaptação de constantes transformações do mercado. “O papel da empresa é buscar o que é essencial no candidato que ela precisa, e para isso, deve deixar de lado preconceitos empresariais para se trabalhar em investimento no potencial do funcionário e desenvolvimento da carreira”, diz Bulgarelli. O despreparo do RH é apontado por Bulgarelli como a principal causa para a dificuldade na contratação e permanência de novos talentos. A orientação para que se construa uma cultura diversificada nos ambientes corporativos é a alteração nos processos de gestão e recrutamento, evitando perguntas 33 desrespeitosas, exigências de padrão estético e físico e a valorização do conceito humanitário. Os tipos de liderança Inicialmente, liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida ao longo da vida. Porém, não é uma habilidade exclusiva dos profissionais que ocupam cargos de gestão, estabelecidos pelas empresas. Muito pelo contrário, muitos gestores não têm essa capacidade. Pessoas com esta habilidade são capazes, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional, de inspirar e despertar diferentes vontades nas outras pessoas. Sendo assim, são aquelas que influenciam positivamente a mentalidade e o comportamento das pessoas que as rodeiam. No meio profissional, a liderança pode auxiliar na condução de tarefas diárias, em grupos de pessoas e seus comportamentos. Isso se reflete em resultados positivos às organizações, como maior produtividade e sensação de pertencimento por parte de todos os colaboradores. Além disso, reflete na visão que os profissionais têm da empresa onde atuam. O que, sem dúvida, resulta em atingir melhores resultados – tanto para o crescimento da organização quanto dos profissionais inspirados e que inspiram. Dessa forma, líderes conseguem despertar nas pessoas o espírito de equipe. O que dá sentido à famosa expressão “vestir a camisa da empresa”. Frequentemente, as pessoas associam a liderança a altas funções dentro das empresas. Entretanto, o exercício da liderança não está ligado à função dentro das empresas. Exercer a liderança é muito mais complexo do que a definição do dicionário Michaelis: função de líder; que revela autoridade. Resumindo, para ser considerado um líder, o profissional precisa inspirar aqueles com quem divide o ambiente de trabalho e voltar sua habilidade para atingir objetivos, sejam eles pessoais ou profissionais. 34 Características de um líder Há um padrão, digamos assim, no comportamento de profissionais que são líderes. Por exemplo, dividir os louros do sucesso de projetos que deram certo e não ficar com os créditos para si. Por mais que as pessoas tenham personalidades distintas e mesmo assim desempenhem funções de liderança, algumas características devem ser compartilhadas. Entre elas, estão empatia para entender, principalmente, as limitações de seus colegas, e paciência para corrigir, apontar e lidar com possíveis falhas. Outra qualidade é a confiança, que também está ligada à equipe, mas no sentido de apostar nas pessoas. Também em acreditar que os colegas são capazes, inclusive, de fazer o trabalho melhor do que você. Nisso, entra a humildade. Líderes de verdade reconhecem quando estão errados, mas, essencialmente, quando os colegas são o fator propulsor do sucesso de determinado projeto. Líderes não têm medo de demonstrar que não sabem algo e estão sempre dispostos a aprender. Os líderes criticam em particular e elogiam em público. Exposição e humilhação não fazem parte do seu método de motivação. Portanto, os conceitos que permeiam uma boa liderança são: Capacidade de criticar Saber reconhecer seus erros Reconhecer e valorizar as aptidões individuais e coletivas de sua equipe Ser empáticos, pacientes e motivadores Quando em cargos de gestão, apostar em sua equipe e dar oportunidades para se desenvolverem como profissionais individualmente Possuir comportamento inspirador Ser respeitados, não temidos Diferenças entre liderança e gestão 35 Muitas pessoas confundem esses dois atributos. Ambos são importantes e é perfeitamente possível que um único profissional tem as duas características, mas essa não é a regra. Um profissional com capacidade de liderança tem como característica: Definir uma visão Inspirar o time de trabalho Desafiar a empresa Pensar a longo prazo Manter os olhos na concorrência Enquanto isso, o profissional com papel de gestor ou gerente deve: Implementar a visão e cultura proposta Cuidar dos processos diários e manter tudo organizado Direcionar as pessoas em cada tarefa Manter os profissionais focados Cuidar das metas de curto prazo Ambas as funções são realmente importantes para que um negócio tenha sucesso. 7 tipos de liderança e suas características Após longo período de estudos, em 1939, os psicólogos Ralph White e Ronald Lippitt determinaramos três tipos de liderança: autocrática, democrática e liberal. A pesquisa resultou na publicação do artigo ‘Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates’, que em português significa ‘Padrões de comportamento agressivo em climas sociais criados experimentalmente’. 36 Liderança autocrática (chefe) Neste material, White e Lippitt explicam que o líder autocrático é aquele chamado de chefe. Neste perfil, o líder acredita que sua opinião vale mais do que a de seus colegas, além de priorizar a realização do trabalho e não as relações humanas. Ele não costuma consultar os profissionais com os quais trabalha, nem propicia um ambiente que estimule a criatividade deles. Normalmente, expõe falhas e faz críticas na frente de todos. Não têm o hábito de elogiar, resultando em um ambiente desmotivador para se trabalhar ou crescer profissionalmente. Liderança democrática (foco no desenvolvimento do grupo) De acordo com White e Lippitt, o líder democrático é o oposto do líder autocrático. A afirmação dos estudiosos está embasada na atuação mais próxima entre todos da equipe. É o primeiro a motivá-la para atingir resultados, além de fazer questão de ouvir a opinião do grupo. Em casos de falhas e insucesso nos projetos, não aponta culpados, mas métodos e caminhos para que os erros não se repitam. Prioriza o bom relacionamento entre os colegas, além de um ambiente de trabalho mais flexível e adaptável às características de todos de sua equipe. Este tipo de líder acredita que, para obter melhores resultados, as organizações devem apostar no desenvolvimento individual dos profissionais. Portanto, o exercício da liderança democrática proporciona maior qualidade de trabalho, o que representa produtividade saudável. Liderança liberal Para White e Lippitt, o líder liberal é aquele que não toma decisões, deixando os outros com o poder de escolha sem orientação. Este tipo de líder não se compromete. Ele costuma terceirizar a divisão de tarefas e suas participações em projetos são mínimas. 37 Devido à postura sem comprometimento e responsabilidade, o grupo com o qual trabalha passa a enxergar o ambiente de trabalho como um espaço de extrema liberdade. Pela falta de orientação, perde-se tempo e não há produtividade, tendo em vista que cada membro da equipe faz o que acredita ser melhor. Nem sempre atuando de forma conjunta. Na contramão dos dois exemplos anteriores, não se impõe nem é respeitado. Bônus – Outros tipos de liderança Outras variantes de tipos de liderança surgiram e são empregados no mercado. Descubra mais tipos de liderança abaixo: Liderança com base no coaching O coaching é um processo que pode ser desenvolvido por qualquer pessoa, a fim de alcançar um objetivo, que pode ser pessoal ou profissional. O líder coach foca bastante na motivação e no desenvolvimento do seu time. Imagine um técnico de futebol. Ele sabe que os jogos só serão vencidos se ele conseguir desenvolver um grupo forte, capaz de executar suas estratégias. Liderança situacional Esse tipo de liderança é uma teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. A ideia é variar entre os tipos de liderança, de acordo com os desafios enfrentados pela empresa atualmente. Os autores perceberam que o bom líder sabe conduzir de diversas formas, agindo de acordo com seus colegas, conforme a capacidade técnica, as habilidades e até mesmo a inteligência emocional. Ele também leva em conta o momento da empresa. Liderança técnica A liderança técnica, ou operacional, busca inspirar o time de trabalho através dos seus conhecimentos profundos e domínio da operação do negócio. Ou seja, ele lidera pelo exemplo, mostrando como se faz. Trata-se de um estilo de liderança muito poderoso. Para ser esse tipo de líder, você precisa se atualizar o tempo inteiro, para estar sempre à frente. 38 Liderança carismática Essa é outra habilidade difícil de desenvolver, no entanto é uma das mais poderosas. O carisma consiste na habilidade de fascinar outros seres humanos. Líderes carismáticos costumam constituir times eficientes e duradouros. A importância da comunicação Comunicar é compartilhar. Tornar comum uma mensagem, ideia ou sentimento. A comunicação é fundamental para o funcionamento da organização, pois, para o desenvolvimento de suas atividades, há a necessidade de troca de informações entre os membros de uma mesma equipe ou entre membros de diferentes equipes. Existe uma relação direta entre a comunicação e a produtividade. Os colaboradores produzem melhores resultados e sentem maior satisfação quando entendem os objetivos de seu trabalho, da sua equipe de trabalho e da organização. Na medida em que a comunicação falta ou falha, surgem conflitos e desentendimentos de toda ordem, os resultados são afetados e a motivação diminui. A comunicação também é importante por quê: - Facilita a integração das equipes e o relacionamento com o público externo. - Favorece a resolução cooperativa de problemas da organização. - Cria um clima de compreensão de problemas da organização. - Serve como meio ao preparo para as mudanças. - Contribui para a satisfação das necessidades de segurança, associação e status. - Encoraja a formulação de ideias, a apresentação de sugestões e opiniões. - Reduz as tensões emocionais, já que diminui desentendimentos. A comunicação eficaz é considerada como força motivadora do desempenho, afetando positivamente as atitudes dos colaboradores para com seus chefes e para com a empresa. Pesquisas indicam que a comunicação deficiente é, provavelmente, a fonte mais citada, de conflito interpessoal. Como os indivíduos gastam perto de 70% de suas horas de vigília comunicando-se – escrevendo, lendo, falando, ouvindo – parece razoável concluir que a comunicação ineficaz seja uma das forças inibidoras do desempenho bem-sucedido. 39 Portanto, o profissional deve reconhecer que a comunicação é ferramenta essencial à execução eficaz das tarefas, favorecendo o alcance das metas e objetivos organizacionais. Comunicação Formal A comunicação formal é aquela que observa certos modelos e canais determinados pela organização. De modo geral, esse tipo de comunicação ocorre de maneira escrita. Quando um dirigente deseja comunicar algum fato para sua equipe, ele muitas vezes utiliza um canal formal, como o e-mail corporativo, um memorando, uma carta, um informativo etc. Muitas empresas já dispõem de maneiras estabelecidas previamente para a comunicação interna, entre órgãos e membros da mesma organização, ou externa. Se estamos utilizando um destes canais, estamos utilizando a comunicação formal. Comunicação Informal Já a comunicação informal é aquela que não utiliza os canais oficiais da instituição, nem precisa obedecer aos níveis hierárquicos ou ao organograma da empresa. Quando dois colegas de trabalho conversam na hora do almoço, por exemplo, estão em um processo de comunicação informal. O mesmo ocorre com as conversas de corredor, chamadas popularmente de “rádio corredor” ou “rádio peão”. A comunicação informal pode gerar inúmeros boatos dentro de uma organização. Assim, um bom gestor deve estar atento ao que circula nessas redes informais para poder, eventualmente, desmentir rumores infundados. Empresas ou órgãos públicos que utilizam o modelo burocrático utilizam, em boa parte, a comunicação formal como predominante. Já organizações que buscam modelos de gestão mais flexíveis incentivam a utilização de canais informais. 40 TIPOS DE CONFLITOS Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução. Conflito pessoal É como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contrasteentre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito. Conflito interpessoal Já é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que as torna mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes). Conflito organizacional Esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa. Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo. Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta. 41 O conflito externo Em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos em que há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções. Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intergrupal, intergrupal, intraorganizacional e Inter organizacional. Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade, conforme segue a seguir. Conflito percebido É quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente. Conflito experiência Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza. Conflito manifestado É quando o conflito é expresso por meio de comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto. “O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416). Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem-estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças. 42 Fontes de Conflito: No trabalho, passamos imenso tempo em contato com diferentes pessoas com personalidades, crenças e valores distintos e nem sempre é fácil gerir todas essas diferenças, que por vezes chocam e provocam tensões. Segundo um estudo, onde foram questionados 2,000 trabalhadores, praticamente todos responderam que já se irritaram no trabalho em algum momento. Quer expressem ou não, os colaboradores sentem o stress diário de ter de cooperar com outras pessoas e os conflitos podem surgir pelas mais diversas razões, estando a falta de uma comunicação clara e adequada na base de muitos deles. Para que isso não aconteça, os managers devem estar atentos e atuar rapidamente no sentido de manter um ambiente cordial entre todos. Quando as pessoas se sentem tranquilas e animadas tendem a estar mais envolvidas e produtivas no trabalho, portanto é do interesse de todos prevenir situações de conflito. Saiba quais as principais fontes de conflito no trabalho e como resolvê- las: Escassez de Recursos Os trabalhadores necessitam de certos recursos, como computadores ou salas de reuniões, para conseguirem desempenhar as suas funções corretamente. Numa empresa onde estes recursos sejam limitados, pode acontecer que os colaboradores tenham de os disputar, causando conflitos entre eles. A solução: Garanta que há materiais e infraestruturas suficientes para responder às necessidades de todos os trabalhadores, para que eles não tenham de competir para o conseguir. Má distribuição de Tarefas Cada colaborador deve saber detalhadamente qual a sua função, sem confusões ou sobreposições com o trabalho do colega. A falta de clareza nos objetivos pode causar discussões e desorganização na empresa. A solução: Deixe claro qual a função de cada um e quais os limites que devem respeitar. Peça feedback frequente e mostre-se disponível para esclarecer qualquer dúvida, para que os colaboradores se sintam à vontade para falar sempre que tenham dificuldades com alguma tarefa. 43 Má comunicação A grande fonte de conflitos (não só no trabalho), a má comunicação! Por vezes acontece que a mensagem não é (bem) transmitida e tarefas que era necessário realizar ficam por fazer. Noutros casos, alguém não percebeu bem o que era para fazer e deu errado. E agora? Estes mal-entendidos podem ser uma grande fonte de stress e desentendimento entre colaboradores e entre colaboradores e gestores. A solução: Promova uma comunicação clara e eficiente entre os vários elementos da equipa. Garanta que todos estão a par dos processos, dos objetivos e até dos valores da empresa. Se for necessário, recorra a softwares partilhados para organização de tarefas para que seja claro entre todos como deve decorrer o trabalho. Oriente os processos e tarefas para que não haja dúvidas. Peça feedbacks frequente para perceber o ponto da situação e corrigir algum mal-entendido a tempo. Em adição, sempre que houver um problema entre colaboradores, promova uma conversa aberta e honesta para que esse conflito possa ser resolvido rapidamente. A conversar é que a gente se entende. Diferentes formas de trabalhar Cada pessoa tem a sua metodologia de trabalho e forma de gerir as suas tarefas e objetivos. No entanto, numa equipa, onde uns dependem do trabalho dos outros, haver maneiras de trabalhar diferentes pode gerar conflitos e desorganização. A solução: seja uma “ponte” entre os colaboradores, gerindo as diferenças e encontrando um método que resulte e seja agradável para todos. O principal é que os vários colaboradores se sintam confortáveis no desempenho das suas funções ao seu ritmo e que isso não afete a produtividade da equipa. Se for necessário, adapte a forma de operar para que os diferentes elos da equipa se consigam ligar de forma eficaz. Esteja atento e tente perceber o potencial de cada um, corrigindo as falhas na forma de operar. 44 Valores contraditórios Onde há várias pessoas, podemos esperar que haja também diferentes ideologias, crenças e valores pessoais que ocasionalmente podem causar algum atrito entre os colaboradores. A solução: Não pode impedir que os colaboradores discordem entre si, mas deve promover a inclusividade e a tolerância, criando um ambiente onde todos se sintam confortáveis para expressar as suas ideias sem medos de julgamento. O principal deverá ser sempre o respeito mútuo independentemente do ponto de vista que cada um tenha. Podemos concordar em discordar. O que significa stakeholders? No Brasil, para entender melhor stakeholders, o que é? Podemos dizer que são públicos de interesse. Se formos pensar no universo da gestão de empresas, que precisa de diversos recursos, desde os financeiros aos humanos, como as equipes, a equipamentos e ferramentas de gestão de projetos, como softwares, é muito importante ter também o conhecimento dos stakeholders de um projeto para alcançar os objetivos de uma estratégia. Com
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