artigo-sobre-organizacoes-matriciais-150321a446752

Prévia do material em texto

DOI: 10.5102/uc.v12i2.3434
Luciana Barzi1 
Thales Lemos2 
* Recebido em: 22/06/2015.
 Aprovado em: 28/09/2015.
1 Universidade Federal de São Paulo.
2 Universidade Federal de São Paulo.
Estruturas gerenciais de projetos: 
estudos de casos em empresas de 
engenharia*
Management Structures Projects: 
case studies in engineering companies
Resumo
O presente artigo versa sobre os principais modelos estruturais de 
gerenciamento de projetos. O texto contém uma revisão da abordagem 
de diferentes autores sobre as principais vantagens e desvantagens que 
uma empresa pode obter ao implantar modelo gerencial. Na sequência, 
relata-se e analisa-se, sinteticamente, o modelo estrutural de gerencia-
mento de algumas empresas de engenharia de médio e grande porte. A 
análise pautou-se em aspectos relacionados às características das estru-
turas e a formação de competências em equipes de projetos, baseando-se 
em entrevistas com os responsáveis pelo gerenciamento de projetos de 
empresas de engenharia. Os resultados apresentados indicam que, apesar 
de essas empresas possuírem modelo de gestão, falta padronização nos 
modelos aplicados para cada projeto, já que a maioria apresenta conflito 
em relação às prioridades entre gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Palavras-chave: Modelos de Gestão. Gerenciamento de Projetos. Enge-
nharia.
Abstract
This article deals with the main structural models of project mana-
gement. The text contains a review of the different authors approach the 
main advantages and disadvantages that a company can get to deploy ma-
nagement model. Following, it is reported and analyzed, synthetically, the 
structural model of management of some medium and large engineering 
companies. The analysis was guided in aspects related to the characteris-
tics of the structures and the training and development of skills of project 
teams, based on interviews with those responsible for the project manage-
ment of engineering companies. The results presented indicate that despi-
te these companies having a management model, lack standardization in 
the models applied to each project, since most have conflict over priorities 
between functional managers and project managers.
Keywords: Management Models. Project Management. Engineering.
30
Luciana Barzi, Thales Lemos
3030
U
ni
ve
rs
ita
s:
 A
rq
ui
te
tu
ra
 e
 C
om
un
ic
aç
ão
 S
oc
ia
l, 
v.
 1
2,
 n
. 2
, p
. 2
9-
37
, j
ul
./d
ez
. 2
01
5
1 Introdução
Atualmente, nas mais diversas áreas industriais e 
comercias, o desenvolvimento de produtos e serviços é 
movido por projetos. Gerar competências na formação 
de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupa-
ção fundamental, bem como administrar múltiplas fun-
ções em diferentes perspectivas (FRAME, 1994).
A escolha de uma estrutura tem impacto na 
autoridade e na hierarquia de comando dos projetos 
(VERZUH, 2000).
A implementação de gerenciamento de projetos 
nas organizações têm sido motivo de preocupação e inte-
resse por boa parte das organizações modernas, respon-
sáveis pelas atividades inovativas e de projetos nas em-
presas. Pesquisas sobre a utilização de gerenciamento de 
projetos e suas relações com o sucesso, em geral de prazos 
e custos, têm sido desenvolvidas por vários autores.
De acordo com Marx (1997), as adaptações das 
estruturas organizacionais refl etem um impacto sensível 
na forma pela qual o trabalho é organizado, em que uma 
das alternativas a este impacto consiste na formação das 
equipes de trabalho e a implantação das equipes de traba-
lho torna-se uma das peças centrais para a fl exibilização 
do processo produtivo.
As organizações podem ser classifi cadas de acor-
do com o tipo de arranjo estrutural, isto é, caso adotem 
estruturas burocrático ⎯ mecanicistas, orgânicas, matri-
ciais, ou departamentalizadas ⎯ conforme as bases de 
autoridade, tamanho e resultados em diferentes escalas 
de medida (MORGAN,1996).
O objetivo deste artigo é compreender os aspectos de-
terminantes entre as atividades de gerenciamento de projetos 
e a estrutura e competências da organização. O artigo visa, 
também, por meio do relato de alguns casos reais, sobre a li-
gação entre as conceituações teóricas sobre estruturas matri-
ciais e a viabilidade de sua implementação nas empresas, cujos 
gestores têm que conviver com a realidade de uma cultura, 
com seus pontos fortes e fracos, competências e capacidades 
coletivas e individuais e com restrições de vários tipos.
Para se atingir os objetivos propostos, foi realizada 
uma breve revisão da abordagem de diferentes autores, 
que seguem diferentes linhas de pensamentos e estuda-
ram estruturas funcionais, matriciais e, mais recentemen-
te, as projetizadas em diferentes épocas, sobre as vanta-
gens e desvantagens que uma empresa pode esperar ao 
adotar uma estrutura organizacional.
2 Tipos de Estruturas Organizacionais 
Porter (1996) argumenta que, embora a efi ciência 
operacional seja necessária num cenário competitivo, ela 
não constitui uma forma de estratégia e tampouco pode 
substituí-la. Uma empresa pode superar o desempenho 
de seus rivais somente se conseguir estabelecer uma van-
tagem competitiva que poderá ser mantida. Portanto, a 
empresa dever buscar fornecer valor para o cliente, criar 
valor para si própria ao menor custo ou fazer as duas coi-
sas. De acordo com o autor, focar somente em efi ciência 
operacional é o fato de poucas empresas conseguirem 
competir com sucesso por um extenso período, pois, ra-
pidamente, os padrões de excelência são alcançados pela 
concorrência corroendo a vantagem competitiva.
Diante dessa demanda do ambiente competitivo, 
uma revolução vem ocorrendo na introdução e desen-
volvimento de novas estruturas organizacionais. Os exe-
cutivos perceberam que as organizações devem ser mais 
dinâmicas, ou seja, elas devem ser capazes de se reestru-
turar rapidamente conforme as necessidades do mercado 
(KERZNER, 2001).
No contexto de projetos, Galbraith (1971) dis-
tinguiu diferentes tipos de estrutura, em um contínuo 
no qual em um extremo está a organização funcional e 
no outro extremo encontra-se a organização por proje-
to. Diversos autores utilizam a classifi cação em três tipos 
de estruturas básicas que aplicam os conceitos de geren-
ciamento de projetos em uma organização: a estrutura 
funcional, a estrutura matricial e a estrutura projetizada 
(MEREDITH, 2000; KERZNER, 2001).
2.1 Estrutura funcional
As estruturas funcionais existem há mais de dois 
séculos. Nesse tipo de estrutura, as pessoas são agrupadas 
em funções ou processos de trabalho similares, sendo a 
autoridade exercida principalmente pelos gerentes fun-
cionais Na estrutura funcional, os projetos são desenvol-
vidos dentro de um dos departamentos técnicos da em-
presa. 
Com isso o responsável pelo projeto passa a ser 
o gerente funcional desse departamento. De acordo com 
Kerzner (2001), as principais vantagens dessa estrutura 
no contexto de gerenciamento de projetos são o controle 
centralizado de orçamento e custo e grande fl exibilidade 
e disponibilidade no uso de recursos humanos necessá-
rios ao projeto. Por outro lado, existe difi culdade de res-
31
U
ni
ve
rs
ita
s:
 A
rq
ui
te
tu
ra
 e
 C
om
un
ic
aç
ão
 S
oc
ia
l, 
v.
 1
2,
 n
. 2
, p
. 2
9-
37
, j
ul
./d
ez
. 2
01
5
Estruturas gerenciais de projetos: estudos de casos em empresas de engenharia
3131
ponsabilização pelo resultado do projeto, pois, apesar do 
gerente funcional ser o responsável por este, esta não é 
sua única função tendo com isso difi culdade de acompa-
nhar todas as atividades do projeto.
Kerzner (2001) ressalta que, apesar das desvanta-
gens apresentadas, a estrutura funcional pode funcionar 
bem desde que as áreas funcionais forneçam os recursos 
necessários para a execução das atividades e que a pessoa 
designada como gerente de projeto possua a autoridade 
e a responsabilidade necessárias para que não haja con-
fl itos com os gerentes funcionais das áreas dos recursossolicitados.
2.2 Estrutura por projeto 
Segundo Patah (2004), nos últimos anos, surgiu a 
necessidade de uma estrutura mais ágil que possibilitasse 
maior integração entre tecnologias e áreas. Essa estrutura 
seria a estrutura por projeto (projetizada).
Kerzner (2001) analisa que, na estrutura por pro-
jeto, o gerente de projetos mantém autoridade completa 
sobre o projeto como um todo. No entanto, esse tipo de 
estrutura cria uma divisão dentro da empresa. Ainda de 
acordo com o autor, a maior vantagem da estrutura por 
projeto é que somente um indivíduo, o gerente de projeto, 
mantém autoridade completa sobre o projeto como um 
todo. A principal desvantagem nesse tipo de estrutura é 
que a organização é replicada para cada projeto podendo 
haver duplicidade de esforços e difi culdade de comunica-
ção entre pessoas de projetos distintos.
2.3 Estrutura matricial
A estrutura matricial consiste em uma tentativa de 
combinar as vantagens da estrutura por projeto e da es-
trutura funcional. Em paralelo à estrutura funcional, sob 
a responsabilidade dos gerentes funcionais, são criados 
grupos de projetos sob a responsabilidade do gerente de 
projetos. (PATAH, 2004).
Segundo Kerzner (2001), nesse tipo de estrutura, 
devem existir métodos efi cientes de resolução de confl i-
tos, pois esta pode consumir bastante tempo da gerência 
executiva e tanto os gerentes funcionais quanto os geren-
tes de projeto devem estar preparados para negociar os 
recursos necessários a um projeto. Uma vantagem é que 
existe um único responsável pelo projeto como um todo, 
o gerente de projeto, que, com isso, mantém um máximo 
controle sobre todos os recursos necessários ao mesmo. 
A desvantagem é que os funcionários participantes de 
equipes de projeto podem sentir difi culdades de se repor-
tarem simultaneamente a vários gerentes.
3 Síntese da revisão de literatura
3.1 A visão de Gareth Morgan
Para Morgan (1996), as empresas podem ser 
vistas, entre outras perspectivas, como organismos, 
ou seja, “sistemas vivos, que existem em um ambiente 
mais amplo do qual dependem em termos da satisfa-
ção de suas várias necessidades” (MORGAN, 1996, p. 
43). “As organizações são sistemas de informações. São 
sistemas de comunicações. E são sistemas de tomada 
de decisões. Portanto não é um exagero considerá-las 
como cérebros processadores de informações!” (MOR-
GAN, 1996, p. 96).
Para Morgan (1996), as abordagens funcionais da or-
ganização funcionam bem sob as condições em que as máqui-
nas funcionam bem, ou seja, quando existe uma tarefa clara a 
ser desempenhada, quando o ambiente é estável e previsível 
o sufi ciente para garantir que os produtos produzidos sejam 
adequados, quando se quer produzir sempre exatamente o 
mesmo produto, quando a precisão e a efi ciência são muito 
valorizadas ou quando as partes humanas da “máquina” pre-
cisam ser submissas e se comportar como planejado.
Já sobre a abordagem matricial, Morgan vê como 
principais vantagens a quebra das tradicionais barreiras 
interdepartamentais e um aumento na fl exibilidade e na 
adaptabilidade das empresas que operam em ambientes 
em rápida mudança; além disso, possibilita aos colabo-
radores que não pertencem à cúpula da empresa se fazer 
ouvir, por meio de sua participação como especialistas 
nas equipes dos projetos.
Como pontos negativos, o autor aponta a difi cul-
dade das organizações fortemente burocráticas se adap-
tarem a um sistema de múltiplas chefi as ou de chefi as 
dispersas, podendo provocar confl itos de lealdade nos 
participantes: a quem devo ser leal, em primeiro lugar, ao 
meu chefe de sempre ou ao ⎯ temporário, mas motiva-
dor ⎯ líder do projeto? Outro ponto negativo apontado 
por Morgan é o tempo excessivo gasto em reuniões de ali-
nhamento (reuniões muitas vezes percebidas como “não 
produtivas”) que esse tipo de estrutura costuma exigir, 
para que se garanta o permanente comprometimento dos 
membros do time.
Como sugestões de soluções para os pontos nega-
tivos, Morgan cita os autores Peters e Waterman (1996), 
32
Luciana Barzi, Thales Lemos
3232
U
ni
ve
rs
ita
s:
 A
rq
ui
te
tu
ra
 e
 C
om
un
ic
aç
ão
 S
oc
ia
l, 
v.
 1
2,
 n
. 2
, p
. 2
9-
37
, j
ul
./d
ez
. 2
01
5
que apresentam características de organizações, que po-
dem ser aplicadas em estruturas matriciais:
Orientação para a ação: as equipes de projetos 
tendem a ser pequenas, temporárias, compos-
tas por indivíduos orientados para a solução de 
problemas e ação; a comunicação é essencial, 
existindo sério comprometimento com a apren-
dizagem e a experimentação; problemas com-
plexos são enfrentados mediante o desejo de 
transferir recursos para onde sejam necessários 
para encorajar a fl uidez e a ação (por partes) [...] 
e autonomia e espírito empreendedor: princípio 
que privilegia a inovação, descentralização e de-
legação de poder, bem como a ação no nível em 
que for necessária e fi nalmente uma atitude de 
tolerância sadia com fracassos. (PETERS; WA-
TERMAN, 1996, p. 63).
3.2 A visão de Galbraith
Galbraith (1974) argumenta que o conceito de estrutu-
ra organizacional resulta da combinação da defi nição de orga-
nização e do conceito de escolha estratégica. A estrutura orga-
nizacional é concebida para ser um processo de decisão para 
trazer coerência entre os objetivos e propósitos para os quais a 
organização existe, o modelo de divisão do trabalho e de coor-
denação entre unidades e as pessoas que farão o trabalho.
Ainda de acordo com o autor, “a incerteza é defi -
nida como a diferença entre a quantidade de informação 
requerida para executar a tarefa e a quantidade de infor-
mação já possuída pela organização”.
Quando a incerteza aumenta e o número de ex-
ceções cresce até levar a hierarquia à sobrecarga, então 
a organização precisará recorrer a novas estratégias de 
desenho: 
• reduzir a quantidade de informação que é 
processada (por meio da criação de recursos 
de folga ou da criação de tarefas autoconti-
das).
• aumentar a sua capacidade de manipular 
maior quantidade de informação (por meio 
de investimentos em sistemas de informação 
vertical ou da criação de relações laterais).
3.3 A visão de Chandler
Em seus estudos, Chandler (1987) relacionou 
as mudanças estruturais com a estratégia de negócios, 
demonstrando como a sua estrutura foi sendo conti-
nuamente adaptada e ajustada à sua estratégia merca-
dológica.
Nesse estudo, Chandler constatou que a estratégia 
de crescimento por diversifi cação de produto acontece 
quando as empresas ingressaram em novas indústrias. 
Visando empregar os recursos existentes quando os 
mercados primários declinavam e provocando uma série 
de novos problemas administrativos, quando se avalia e 
acompanha as operações em curto prazo dos diversos pro-
dutos, concomitante com a análise das decisões de aloca-
ção de recursos em longo prazo, percebe-se a necessidade 
de uma nova mudança estrutural, a criação da estrutura 
multidivisional baseada na divisão de trabalho em relação 
à dimensão tempo ⎯ decisões estratégicas (longo prazo) e 
decisões operacionais (curto prazo), onde o escritório cen-
tral, composto de gerentes gerais ⎯ usualmente grupos de 
executivos ⎯, cuida do planejamento das decisões estraté-
gicas da corporação como um todo e do controle interno 
de desempenho das divisões operacionais; mas sem envol-
vimento nas atividades do dia a dia que eram delegadas aos 
executivos dessas divisões. Em síntese, controle centraliza-
do e operações descentralizadas, diferindo das estruturas 
funcionais, onde não há especialização em relação ao tipo 
de decisão ⎯ estratégica ou operacional.
Constatou-se ainda que somente as empresas que 
diversifi caram seu ramo de negócio passaram a adotar a 
estrutura multidivisional, enquanto as demais, que per-
maneceram e cresceram numa única indústria, mantive-
ram a mesma estrutura funcional.
A estrutura e a estratégia de quatro grandes em-
presas norte-americanas (Du Pont, General Motors, Stan-
dard Oil e Sears, Roebuck) foram estudadas porChandler 
(1987), nas décadas de vinte e trinta, concluindo que as 
mudanças na estrutura organizacional dessas empresas 
eram motivadas por mudanças nas estratégias que per-
seguiam e que estavam associadas com as mudanças nas 
condições externas enfrentadas por elas. Para o autor, as 
decisões estratégicas têm por objetivo a distribuição, no 
longo prazo, dos recursos existentes e o desenvolvimento 
de novos e essenciais recursos, como forma de assegurar 
a saúde continuada e o crescimento futuro do empreendi-
mento. Os modelos utilizados por essas organizações eram 
baseadas na estrutura matricial. Para o autor, no entanto, 
esse modelo pode não ser único, à medida que as organiza-
ções crescem e mudam suas estratégias com o tempo.
3.4 A visão de Lawrence e Lorsch
O trabalho de Lawrence e Lorsch (1967) estabe-
lecia que as organizações mais efetivas levassem a dife-
renciação funcional ao nível das necessidades dos su-
bambientes funcionais e ao mesmo tempo encontravam 
mecanismos para integrar essas funções diferenciadas, 
33
U
ni
ve
rs
ita
s:
 A
rq
ui
te
tu
ra
 e
 C
om
un
ic
aç
ão
 S
oc
ia
l, 
v.
 1
2,
 n
. 2
, p
. 2
9-
37
, j
ul
./d
ez
. 2
01
5
Estruturas gerenciais de projetos: estudos de casos em empresas de engenharia
3333
visando ajustar-se, adequadamente, ao ambiente global. 
Essa integração era feita por meio de mecanismos de 
coordenação, ordenados na direção de complexidade e 
custo, em função das necessidades de situações caracte-
rizadas por maior incerteza:
• hierarquia;
• regras;
• estabelecimento de objetivos (planejamento);
• contato direto;
• regras de ligação interdepartamental;
• forças-tarefa temporárias;
• times permanentes;
• regras de integração;
• departamento de integração.
Quanto maior a atividade de novos produtos, mais 
alto o nível de tecnologia e incerteza, maior é a necessi-
dade de suprir a estrutura hierárquica com mecanismos 
de coordenação interdepartamentais. Portanto, as orga-
nizações cuja estratégia caracteriza-se por atividade in-
terdepartamental, alta incerteza e alta diversifi cação, irão 
selecionar mecanismos de coordenação mais abaixo da 
lista, em relação àquelas cuja estratégia caracteriza-se 
por baixa certeza e diversidade. Em síntese, organizações 
criaram mecanismos de integração visando lidar com 
problemas de coordenação interdepartamental causado 
por diversidade de produto e mercado.
A evolução natural desses mecanismos de co-
ordenação traduziu-se no aparecimento de estruturas 
matriciais ou simultâneas, que são estruturas onde a or-
ganização é simultaneamente por produto e função, ou 
qualquer outra combinação.
3.5 A visão de Vasconcellos e Hemsley
Vasconcellos e Hemsley (1997) conceituam es-
trutura matricial como sendo a utilização, de forma si-
multânea, de duas ou mais formas de estruturas sobre os 
mesmos membros de uma organização. Segundo esses 
autores, a estrutura matricial surgiu como solução para 
as defi ciências da estrutura funcional quando existe a ne-
cessidade de atividades integradas entre áreas funcionais. 
Os autores defi niram matriz balanceada aquela em que a 
autonomia dos gerentes funcionais e de projetos é igual, 
com as seguintes características:
• os gerentes funcionais e de projetos, apesar de 
estarem em áreas diferentes, têm o mesmo nível 
hierárquico e grau de autoridade semelhante;
• Os gerentes de projetos somente gerenciam 
projetos, não exercem a função de gerentes fun-
cionais;
• A comunicação entre o gerente de projeto e a 
equipe de projeto é direta, sem passar pelo ge-
rente funcional.
Para Vasconcellos e Hemsley (1997), independente 
do tipo de estrutura matricial a ser utilizado pela empresa, 
o funcionário que exerce a função de Gerente de Projeto 
tem como missão principal assegurar que o cliente receba 
o projeto dentro do prazo fi rmado, atendendo as especi-
fi cações técnicas e orçamento contratado. Pode-se divi-
dir essa missão em várias atribuições: centralizar contato 
com o cliente; manter a integração entre os especialistas 
das diversas áreas funcionais envolvidas no projeto; avaliar 
especialistas que estão executando os projetos; planejar e 
controlar o projeto; autorizar despesas; entre outras. A de-
pender do tipo de Matriz utilizada pela empresa, o gerente 
de projetos pode ter maior ou menor autoridade, porém, a 
responsabilidade é sempre bastante elevada.
3.6 A visão de Mintzberg
Mintzberg (2003) reduziu os elementos de interli-
gação a quatro tipos básicos. O primeiro e mais simples 
é o cargo de interligação, cargo criado para conduzir a 
comunicação. Apesar de não possuir autoridade formal, 
atua na integração dos canais de comunicação entre as 
unidades organizacionais. Mesmo não detendo de poder 
formal, atua na integração dos canais de comunicação en-
tre as unidades organizacionais. 
Como segundo elemento de integração, surgem as 
forças-tarefas, de forma a facilitar a integração entre as 
áreas por meio da discussão aberta dos problemas orga-
nizacionais.
Da necessidade de maior integração, surge o tercei-
ro cargo de integração ⎯ o gerente integrador ⎯ que inte-
gra áreas como a produção e venda. O poder formal desse 
gerente inclui o processo de decisão e cruza várias unida-
des organizacionais, porém, por defi nição, não estende sua 
autoridade ao pessoal dessas áreas. O principal problema 
do gerente integrador é infl uenciar o comportamento de 
pessoas sobre as quais não possui autoridade formal. O 
quarto instrumento é a estrutura matricial e evita a defi -
nição de uma base de agrupamento específi ca, utilizando 
um modelo híbrido entre as duas bases de agrupamento. 
A estrutura matricial sacrifi ca o princípio da unidade de 
comando, porém prepara a organização para a resolução 
de confl itos via negociação ao invés de autoridade formal. 
34
Luciana Barzi, Thales Lemos
3434
U
ni
ve
rs
ita
s:
 A
rq
ui
te
tu
ra
 e
 C
om
un
ic
aç
ão
 S
oc
ia
l, 
v.
 1
2,
 n
. 2
, p
. 2
9-
37
, j
ul
./d
ez
. 2
01
5
O autor salienta o uso desses instrumentos quan-
do o trabalho é horizontalmente especializado, comple-
xo e altamente interdependente e aponta que nem as 
estruturas funcionais, tampouco as estruturas baseadas 
no mercado conseguem contemplar todas as interde-
pendências.
Mintzberg (2003) compara as estruturas vertica-
lizadas e as horizontais: “alguns estudos mostram que 
gerentes da alta administração fi cam mais satisfeitos 
com a primeira (maior controle enquanto gerentes de 
nível inferior preferem a segunda (maior liberdade, pois 
há menos níveis hierárquicos). As primeiras também in-
terrompem mais frequentemente o fl uxo de informação 
de cima para baixo (levando a maior distorção) e as ho-
rizontais exigem mais discussão e consulta para tomada 
de decisões.”
Ainda de acordo com o autor supracitado, po-
dem-se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: 
• uma forma permanente, em que as interde-
pendências permanecem mais ou menos está-
veis e, como resultado, o mesmo sucede com as 
unidades e seus funcionários, por exemplo, a 
administração de algumas cidades;
• uma forma mutante, ajustada ao trabalho com 
projetos, em que as interdependências, as uni-
dades de mercado e seus funcionários estão em 
frequente mudança, por exemplo, empresas em 
que os outputs mudam com frequência, empre-
sas aeroespaciais e laboratórios de pesquisas.
4 Aspectos metodológicos da pesquisa
Com o objetivo de se identifi car os critérios que 
norteiam a escolha da estrutura organizacional de ge-
renciamento de projetos de empresas de engenharia de 
médio e grande porte, foram realizadas entrevistas em 
cinco empresas de engenharia sediadas na cidade de São 
Paulo. 
Foram selecionados três gerentes de projetos 
em cada empresa que responderam ao questionário 
dividido em três partes. A primeira parte é referente 
aos dados da organização, como o porte e número de 
funcionários. A segunda parte refere-se aos dados co-
letados com os entrevistados, sobre a função e experi-
ência na área. A última partedestinou-se às questões 
sobre a prática da gerência dos projetos desenvolvidos 
na empresa, como:
• o tamanho médio dos projetos;
• estrutura para gerenciar projetos (estrutura 
defi nida, tipo de estrutura e metodologia);
• relevância do gerenciamento de projetos e 
comprometimento entre as áreas;
• características do gerente de projetos;
• principais fontes de confl ito nos projetos e 
tipo de relacionamento da equipe do projeto 
com os gerentes do projeto.
Para a análise das declarações dos entrevistados, 
foram utilizadas as três etapas apresentadas por Bardin 
(1994), como sendo básicas nos trabalhos com a análise 
de conteúdo:
A pré-análise: a organização dos materiais que se-
rão utilizados para a coleta dos dados. 
A descrição analítica: nesta etapa o material reu-
nido é mais focado, sendo orientado em princípio pelas 
hipóteses e pelo referencial teórico, surgindo desta análi-
se quadros de referências, buscando sínteses coincidentes 
e divergentes de ideias. 
A interpretação referencial: é a fase de análise pro-
priamente dita. A refl exão, a intuição, com embasamento 
em materiais empíricos, estabelecem relações com a rea-
lidade aprofundando as conexões das ideias.
5 Análise dos resultados
As empresas pesquisadas possuem entre 500 a 800 
funcionários, a maioria não informou o faturamento mé-
dio atual. O número de colaboradores por equipe de pro-
jeto é em média 30 pessoas e os projetos de engenharia 
têm duração entre 4 meses a 1 ano.
Os gerentes entrevistados possuem em média 10 
anos de experiência na função e os projetos variam de 
médio à grande porte, com até 40.000 m2 de área cons-
truída. O Quadro 1 abaixo mostra que, de acordo com os 
entrevistados, a função de gerente de projetos está bem 
consolidada na organização.
Quadro 1 – Resumo das respostas apresentadas pelas empresas 
analisadas
35
U
ni
ve
rs
ita
s:
 A
rq
ui
te
tu
ra
 e
 C
om
un
ic
aç
ão
 S
oc
ia
l, 
v.
 1
2,
 n
. 2
, p
. 2
9-
37
, j
ul
./d
ez
. 2
01
5
Estruturas gerenciais de projetos: estudos de casos em empresas de engenharia
3535
Fonte: autora
Sobre a metodologia para gerenciar os projetos, 
a maioria utiliza o PMI − Project Management Institu-
te, com algum tipo de programa específi co de gestão. A 
maioria classifi ca a estrutura organizacional como Ma-
tricial. 
Os gerentes entrevistados consideram bom ní-
vel de integração entre as áreas e os gerentes funcio-
nais, clareza na definição do contrato e boa experiên-
cia da equipe. 
As principais fontes de confl itos são referentes à 
alocação de profi ssionais nas equipes para atendimento 
de prazos, já que não existe clareza quanto às prioridades 
entre os gerentes de projetos e, nesses casos, pouca inter-
venção e apoio dos níveis hierárquicos superiores. Esses 
confl itos geram problemas com cumprimentos de prazos 
e qualidade dos projetos, gerando críticas por parte dos 
clientes.
Analisando as descrições do modelo estrutural 
classifi cados pelos entrevistados, percebe-se que a maio-
ria não defi ne o modelo como de fato é realizado na em-
presa.
O Quadro 2 compara a classifi cação apresentada 
pelos entrevistados com as demais respostas referentes a 
outros quesitos é possível verifi car algumas contradições:
Quadro 2 - Classifi cação da estrutura organizacional apresentado 
pelos entrevistados e interpretação das respostas 
Fonte: Autora
Entre as cinco empresas entrevistadas, a maioria 
não apresenta o modelo organizacional descrito pelo en-
trevistado. As empresas 1 e 2 descrevem parte funcional 
e parte matricial, o que pode justifi car os problemas de 
prazo nas entregas, já que esse modelo gera desgaste na 
composição do staff de cada projeto. 
A empresa 3 foi a única que descreve a estrutura 
organizacional de acordo com o identifi cado 
A empresa 4 se descreve como estrutura Matricial 
Mista, no entanto as características apontadas, de acordo 
com os autores estudados, são defi nidas como estrutura 
Funcional, em que o Gerente Funcional da disciplina é 
o responsável pela gerência do projeto e contato com o 
cliente.
A empresa 5 descreve-se como estrutura Matri-
cial, no entanto, de acordo com as características apresen-
tadas – com equipe defi nida e dedicada para cada projeto 
– é possível que essa Estrutura por Projetos se enquadre 
melhor e se justifi que para essa empresa que apresenta 
grande números de funcionários e com projetos de maior 
duração (entre 18 e 24 meses).
De acordo com as respostas dos gerentes entrevis-
tados, as empresas apresentam-se ainda em fase de reco-
nhecimento da função do gerente de projetos, procuran-
do o melhor modelo de gestão para os projetos, existem, 
ainda, muitos confl itos em relação às prioridades entres 
os gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Resta esclarecer que o conteúdo apresentado no 
que tange às entrevistas, fi gura apenas como um descri-
tivo exemplifi cativo, e não como imagem amostral esta-
tística.
36
Luciana Barzi, Thales Lemos
3636
U
ni
ve
rs
ita
s:
 A
rq
ui
te
tu
ra
 e
 C
om
un
ic
aç
ão
 S
oc
ia
l, 
v.
 1
2,
 n
. 2
, p
. 2
9-
37
, j
ul
./d
ez
. 2
01
5
5 Conclusão 
As empresas entrevistadas vêm concentrando es-
forços para desenvolver modelo de gestão de projetos que 
se adapte ao tamanho da empresa. A maioria ainda apre-
senta uma estrutura funcional ou matricial fraca.
Apesar de essas empresas possuírem modelo de 
gestão, falta padronização nos modelos aplicados para 
cada projeto, já que a maioria apresenta confl ito em re-
lação às prioridades entre gerentes funcionais e gerentes 
de projetos. Somado a isso, vários indícios demonstram 
falta de planejamento estratégico, exemplo disto é o mes-
mo recurso sendo alocado em vários projetos ao mesmo 
tempo. 
De acordo com os autores estudados neste artigo, 
não existe um modelo único de estrutura organizacional, 
pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a 
ser gerenciado. 
Por fi m, pode-se concluir que, apesar de estar no 
caminho certo, a área de engenharia ainda tem um cami-
nho a percorrer para alcançar níveis de maturidade mais 
avançados e um dos principais caminhos constitui a me-
lhor integrações entre todos os seus membros.
Referências 
BARDIN, I. Análise de conteúdo. Lisboa: Setenta, 1994.
CHANDLER, A. D. Strategy and structure: chapters in 
the history of the american industrial enterprise. 15. ed. 
Cambridge, MA: MIT Press, 1987.
FRAME, J. D. Th e New Project Management: tools for an 
age of rapid change, corporate reengineering, and other 
business realities. São Francisco: Jossey-Bass Publishers, 
1994.
GALBRAITH, J. R. Organization design: an information 
processing view. Interfaces, v. 4, n. 3, 1974.
HEMSLEY, J. R.; VASCONCELLOS, E. Estrutura das or-
ganizações: estruturas tradicionais, estruturas para inova-
ção, estrutura matricial. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
KERZNER, H. Project management: a systems approach 
to planning, scheduling, and controlling. New York: John 
Wiley & Sons, 2001.
LAWRENCE, P.; LORSCH, J. Diff erentiation and inte-
gration in complex organizations. Administrative Science 
Quarterly, Ithaca, v. 12, p. 1-30, 1967.
MARX, R. Trabalho em grupos e autonomia como instru-
mentos de competição. São Paulo: Atlas, 1997.
MEREDITH, J. R.; MANTEL JR., S. J. Project manage-
ment a managerial approach. New York: John Wiley & 
Sons, Inc., 2000.
MINTZBERG, H. Criando organizações efi cazes: estrutu-
ras em cinco confi gurações. São Paulo: Atlas, 1997.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 
1996.
PATAH, Leandro A. Alinhamento estratégico de estrutura 
organizacional de projetos: uma análise de múltiplos ca-
sos. 2004. 169 f. Dissertação (Mestrado) – Escola Politéc-
nica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004.
PETERS, T. J.; WATERMAN, R. H. In search of excellence. 
New York: Harper & Row, 1982. 
PORTER, M. What is strategy? Boston: Harvard Business 
Review, 1996.
VERZUH, E. MBA compacto: gestão de projetos. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000.
37
U
ni
ve
rs
ita
s:A
rq
ui
te
tu
ra
 e
 C
om
un
ic
aç
ão
 S
oc
ia
l, 
v.
 1
2,
 n
. 2
, p
. 2
9-
37
, j
ul
./d
ez
. 2
01
5
Estruturas gerenciais de projetos: estudos de casos em empresas de engenharia
3737
Anexo A
Universidade Federal de São Paulo - Campus Osasco
Curso Mestrado profi ssional Gestão e politicas públicas
Questionário simplifi cado 
1. Dados da Organização - Sobre a Organização - Porte 
1.1. Faturamento médio anual:
1.2. Número de funcionários:
]
2. Dados sobre o Gestor
1.1. Função:
1.2. Experiência na área (qto tempo em gerencia de projetos):
3. Prática da Gerencia de Projetos na empresa
1.1. o tamanho médio dos projetos (número de pessoas envolvidas, valor e duração do projeto):
• Número de pessoas (médio) envolvidas por projeto
• Duração média do projeto:
1.2. estrutura para gerenciar projetos (existência de estrutura específi ca, tipo de estrutura- Tipo Matricial, 
Funcional ou mista)
1.3. defi nição da carreira do gerente de projetos, 
• Se possível, informar se na empresa, o gerente de projetos tem um função defi nida e clara para 
todos os envolvidos no projeto. Se é um cargo já consolidado na empresa:
1.4. metodologia descrita e padronizada?
1.5. sistema formal de controle gerencial, programa educacional em gerenciamento de projeto, alocação de 
recursos - informar se existe)
1.6. características do gerente de projetos: pessoais, comportamentais e estratégicas - Existe bom integração 
com as demais áreas?, difi culdades de comunicação entre deptos?)
1.7. principais fontes de confl ito nos projetos e tipo de relacionamento da equipe do projeto com os gerentes 
funcionais. (descrição sucinta)
Entre 1 a 10, poderia dar uma nota para:
• Apoio níveis hierárquico superiores:
• Clareza na defi nição de contrato:
• Experiencia dos integrantes do projeto:
• Comprometimento das pessoas envolvidas:
• Prazo dos projetos ( sufi ciência):