Apostila - Planejamento Eratégico de TI

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PORTFÓLIOS EM TI 
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Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
PLANEJAMENTO E GESTÃO......................................................................... 3 
PLANEJAMENTO ............................................................................................ 4 
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ............................................................. 5 
ANÁLISE SITUACIONAL ................................................................................. 7 
FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS .................................................................... 8 
IMPLEMENTAÇÃO .......................................................................................... 9 
CONTROLE E MONITORAMENTO .............................................................. 10 
PLANEJAMENTO TÁTICO ............................................................................ 11 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL ............................................................... 11 
FINALIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................. 13 
PAPEL ESTRATÉGICO DAS APLICAÇÕES DE TI ...................................... 16 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI .................................................. 17 
PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO DE TI .................................... 21 
REFERENCIAS ............................................................................................. 25 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO E GESTÃO 
 
Schraiber et al (1999) consideram que a finalidade do planejamento é instruir 
e a da gestão é processar tal instrução sobre processos de TI. Planejamento e gestão 
realizam ação estratégica quanto ao trabalho em TI. Em se tratando da ação de 
planejar se produz uma peça propositiva que é o plano. Este contém um projeto futuro 
de ação, sendo esta ação igualmente uma proposta para articular outras ações, isto 
é, uma futura organização e formas de gerenciamento do trabalho produtor dos 
serviços. 
E, de outro lado, através das propostas de gestão, que podem ou não pertencer 
ao plano, produz-se tecnologias de operar a organização do trabalho proposta. Tais 
tecnologias serão a gestão, um saber capaz de conduzir a planejada forma 
(organização) de realizar o trabalho em saúde. Segundo Rivera; Artmann (1999, p. 
356), o reconhecimento do: 
[...] ato de planejar como relação interativa, a adoção da negociação 
cooperativa como meio estratégico possível, a valorização da explicação do 
outro como parâmetro de crítica da nossa própria explicação e possível 
complemento e, finalmente, o destaque concedido à cultura no delineamento 
das regras institucionais, são elementos que abrem caminho para uma 
interpretação menos presa a uma racionalidade pura de fins. 
De acordo com Borba (2006), o planejamento pode ser considerado como a 
primeira função administrativa do processo de gerenciamento, pois serve de base 
para às demais, tem como função traçar estratégias, prevendo objetivos e metas, 
antecipando resultados, além de permitir a formulação de caminhos possíveis a 
serem seguidos, escolhendo dessa forma o caminho de ação mais exequível para o 
atendimento dessas estratégias, com a garantia de objetivos realmente alcançados. 
 
 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO 
 
O planejamento é uma das funções principais do processo administrativo, 
possui conceitos mais amplos do que simplesmente organizar os números e adequar 
as informações, passando a ser um instrumento de administração estratégica, 
incorporando o controle de turbulências ambientais e possibilitando que a empresa 
conquiste mais competitividade e mais resultados organizacionais, pois é a função 
que indica a direção a ser consolidada pela empresa. 
A definição de estratégia é de origem grega, que nasceu da guerra, em que 
seu significado relacionado com a liderança, na qual o comandante militar designava 
seu comando a sua tropa, tendo como objetivo derrotar seu concorrente. Cada lado 
por sua vez tem o intuito de derrotar o outro. 
O planejamento estratégico é realizado pelos líderes, com níveis hierárquicos 
mais alto dentro da organização, onde na maioria das vezes são os que possuem 
visão global da organização e estão mais atualizados referente ao ambiente externo. 
O planejamento é um instrumento para raciocinar agora sobre os trabalhos e 
ações que serão necessários hoje para merecermos um futuro. O produto final do 
planejamento não é a informação: é sempre o trabalho. (Peter Drucker, 2009). O 
planejamento se torna cada vez mais importante dentro das organizações, adotando 
desempenho e traçando objetivos para sua sobrevivência, levando em consideração 
onde pretende chegar, os consumidores que quer alcançar, os concorrentes que 
precisará enfrentar. 
Além de assumir o compromisso de reter ou conquistar novos clientes 
satisfeitos, as organizações devem estar sempre atualizadas, e prontas a novos 
desafios, que acontece no mercado dia após dia. O planejamento acompanhado com 
orientações devidas, ajuda exatamente onde mais se necessita, pois busca manter 
acordo pleno com lucro, crescendo gradativamente. Chiavenato relata planejamento 
como sendo parte administrativa 
O planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre 
os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente. A sua 
principal consequência são os planos. Planejar significa olhar para frente, 
visualizar o futuro e o que deverá ser feito (CHIAVENATO, 2003, p. 242). 
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Nem sempre o planejamento deve ser feito por apenas uma pessoa, ou 
determinar períodos para que aconteça. O planejamento deve ser participativo e 
continuo, pois, o planejamento precisa ser compartilhado ideias, assim como ouvi-las 
para saber onde chegar e qual a forma a seguir, conhecendo a organização num todo, 
onde a mesma se insere, e qual sua missão e objetivo, a partir desta análise é que 
se começa a planejar. Importante ressaltar que o planejamento não cuida das 
decisões a serem tomadas no futuro, mas sim das decisões do presente que irão 
refletir no futuro. Lacombe diz sobre planejamento que: 
“Planejamento é a determinação da direção a ser seguida para se alcançar 
um resultado desejado. É a determinação consciente de cursos de ação e 
engloba decisões com base em objetivos, em fatos e estimativa do que 
ocorreria em cada alternativa disponível” (LACOMBE, 2009,p 28). 
 
Muitas vezes é necessário um segundo plano, para caso o plano principal 
precise ser trocado, ou ainda caso surja algum obstáculo que precise ser contornado. 
É importante que a empresa tenha seu alicerce, pois nos tempos atuais é 
extremamente necessário que a empresa tenha e faça uso do planejamento, para 
que possam sepermanecer no mercado e manter ou ganhar uma posição no mercado 
competitivo, obtendo uma melhor visão sobre as oportunidades e ameaças, assim 
como uma afinidade em perceber os pontos fortes e pontos fracos. Para isso é 
interessante que a empresa tenha definido um proposito a seguir. Contudo planejar é 
um todo dentro da organização, é a base fundamental pois a era do conhecimento a 
velocidade dos fluxos econômicos, sociais, culturais, linguísticos, dentre outros, 
amplia-se em ritmo exponencial, deflagrando uma sucessão de novas revoluções a 
cada instante, trazendo para organização maior competitividade e a diversificação 
com mudanças constantes. 
 
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
 
Stoner e Freeman (1999) relatam sobre a existência de um processo formal e 
planejamento, o exemplo desses autores é baseado em um tipo de planejamento 
estratégico, porém eles afirmam que este pode ser facilmente aplicado a qualquer 
tipo de planejamento organizacional ou individual. A seguir, são relacionadas as 
principais etapas deste processo: 
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a)formulação de objetivos; 
b)identificação das metas e estratégias atuais; 
c) análise ambiental; 
d) análise de recursos; 
e)identificação de oportunidades estratégicas e ameaças; 
f) determinação do grau de mudança estratégica necessária; 
g)tomada de decisão estratégica; 
h)implementação da estratégia; 
 i) medida e controle do progresso. 
Megginson et al (1998) afirma que as duas últimas etapas não são exatamente 
do planejamento, mas explica que por ser uma função fundamental da administração 
acaba estabelecendo as bases para as outras funções, tornando assim essencial sua 
ligação com essas. 
Já Bateman e Snell (1998) comparam o processo formal de planejamento ao 
processo de decisão. Esta relação pode ser mais bem visualizada na figura abaixo: 
 
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Assim como no processo de decisão o processo de planejamento inicia-se pela 
coleta de informações, tanto na análise situacional quanto na identificação do 
problema. Depois na geração e seleção das alternativas ou planos e a respectiva 
avaliação e após a escolha, deve-se realizar a implementação e o controle do que foi 
planejado. 
De uma forma mais simples, Maximiano (2004) explica que o processo de 
planejamento é formado por três etapas: dados de entrada, processo de planejamento 
e elaboração de planos. Na primeira são coletadas informações essenciais para 
mostrar a realidade da empresa, onde são consideradas ameaças, oportunidades e 
necessidades. A segunda etapa, o processo de planejamento em si as informações 
coletadas na primeira parte são transformadas em decisões de como lidar com os 
aspectos identificados. E por último, são criados os planos no qual são definidos 
objetivos, formas de financiamento e os meios de controle do que foi planejado. 
 
ANÁLISE SITUACIONAL 
 
Esta etapa inicial do planejamento é definida por Bateman e Snell (1998) como 
o momento no qual os profissionais colhem, interpretam e sintetizam todas 
informações necessárias para o planejamento em foco. Esta análise deve abranger 
aspectos relevantes de eventos passados, a realidade atual e até prever condições 
possíveis no futuro. 
Para Stoner e Freeman (1999) deve-se analisar o ambiente, os recursos, as 
oportunidades e as ameaças. Na análise ambiental o propósito é identificar as 
influências que os atores dos ambientes econômico, tecnológico, sócio-cultural e 
político-legal ligados ao plano podem exercer junto as pretensões da organização. 
Deste modo, torna-se mais fácil para a empresa entender quais desafios irá enfrentar 
na conjuntura atual. 
É possível perceber que para os três autores a análise da situação é 
extremamente importante para o gestor perceber a realidade na qual seu 
planejamento está envolvido. Em vista disso, essa etapa deve ser elaborada com o 
envolvimento de todos setores de dentro e fora da organização que possam contribuir 
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para a criação de uma visão completa da mesma. Nesse primeiro passo, a empresa 
deve valer-se da premissa de que a qualidade das informações deve sobrepor-se a 
rapidez no processo de levantamento das mesmas. 
 
FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS 
 
A segunda etapa do planejamento refere-se ao estabelecimento de objetivos, 
que busca apontar aonde a organização quer estar no futuro. Maximiano (2004, p. 
145) define objetivos como “os resultados desejados, que orientam o intelecto e a 
ação”. Esses devem ser escolhidos pelas organizações através da definição dos fins, 
propósitos, intenções ou estados futuros que essas desejam alcançar. 
Maximiano (2004) aponta que os objetivos podem desdobrar-se em outros, a 
partir de um ponto de partida surgem diversos outros objetivos que levam a um 
objetivo final, tudo isso está intimamente ligado ao planejamento. De certa forma, 
Stoner e Freeman (1999) distingue esses em objetivos estratégicos e metas 
operacionais. O primeiro trata-se de uma forma mais ampla de definir aonde a 
empresa quer chegar. Já o segundo, é caracterizado como um objetivo de curto 
prazo, com realizações específicas e mensuráveis, mais utilizado na parte 
operacional da organização. 
Megginson et al (1998) acrescenta que esses objetivos podem estar 
relacionados a questões de desempenho como lucratividade, porção de mercado, 
recrutamento de pessoal ou até mesmo datas finais de projetos. Portanto, ressaltase 
que a possibilidade de criação de objetivos é grande e que estes podem ser bastante 
diferentes de acordo com cada organização. 
De acordo com Bateman e Snell (1998) é importante também que o gestor 
avalie os objetivos selecionados, deve-se relacionar as vantagens, desvantagens e 
efeitos potenciais de cada um e após está reflexão priorizar os mais importantes e até 
mesmo eliminar os considerados incoerentes. Stoner e Freeman (1999) concordam 
que no processo de planejamento é necessário criar objetivos específicos e 
mensuráveis com prazos finais reais e possíveis de serem alcançados. Os autores 
destacam também a importância dos objetivos, que inserem um senso de direção, 
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foca os esforços, indicam por onde os planos e decisões devem seguir e ajudam a 
mensurar o progresso. 
Para a maioria dos planejadores a questão de saber onde se quer chegar 
parece óbvia. Porém, as organizações devem estar cientes que esta não é a realidade 
de todos envolvidos no processo. Assim, muitas vezes é necessário realizar uma 
orientação prévia sobre como delinear os objetivos, metas ou ações necessárias para 
o progresso da organização. 
 
IMPLEMENTAÇÃO 
 
Esta parte, como já mencionado anteriormente, não representa uma função 
somente do planejamento, mas da administração da empresa como um todo. Stoner 
e Freeman (1999) ressaltam que a partir do momento em que a estratégia for 
escolhida deve ser implementada ou inserida nas operações da organização. Os 
autores ainda ressaltam a importância desta implementação iniciar-se a partir de um 
documento formal que pode ser um plano. 
Para ocorrer uma implementação adequada não bastam apenas as 
informações fornecidas no processo de planejamento, Megginson et al (1998) destaca 
que é fundamental a existência de recursos humanos, materiais e 24 financeiros 
suficientes para que ocorra tal execução. Ainda assim, o mesmo destaca que para 
colocar o planejamento em ação é fundamental alguém capaz de liderar e motivar os 
envolvidos. 
Megginson et al (1998) ainda afirma que em empresas muito grandes devese 
tomar cuidados especiais quanto a sobreposição de planos ou até conflito entre 
esses. Para evitar tais empecilhos, a criação de um setor central responsável pela 
coordenação geral dos planos é essencial. 
Bateman e Snell (1998) acrescentam que esta etapa torna-se mais eficaz e 
eficiente quando os administrados e funcionários participam dos passos anteriores, 
tornando assim os envolvidos mais informados, compromissados e motivados a 
cumprir os objetivos estabelecidos.Mais além, ressalta-se também que o emprego 
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de programas de incentivos financeiros são uma grande maneira de incentivar uma 
implementação bem sucedida. 
 
CONTROLE E MONITORAMENTO 
 
Assim como na etapa anterior, esta é também fundamental em qualquer 
processo administrativo. Maximiano (2004) define os meios de controle como 
informações utilizadas para avaliação do grau de cumprimento dos objetivos já 
estabelecidos e da adequação dos cursos de ação escolhidos. 
Mais além, Bateman e Snell (1998, p. 430) definem o controle como “qualquer 
processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção da realização das metas 
organizacionais”. Este considera que sem o controle para indicar as atividades 
corretas a ser desempenhadas pelos indivíduos pode ocasionar inconscientemente 
ações capazes de prejudicar a organização. 
Le Breton (1961) afirma que o planejador deve utilizar controles formais ou até 
mesmo auditorias, principalmente em situações nas quais variações significativas não 
podem ser facilmente identificadas. Além disso, o autor ainda ressalta que é 
necessário gastar um tempo considerável, esforço e capital para a criação de um 
sistema de feedback rápido e preciso que demonstre os resultados dos planos atuais. 
Para Stoner e Freeman (1999) os controladores da empresa devem criar um 
sistema capaz de responder se as estratégias estão sendo implementadas conforme 
planejado e se está atingindo os resultados pretendidos. Somente dessa maneira será 
possível verificar o progresso do plano. 
Apesar de o controle ser muitas vezes ignorado é fundamental no processo 
formal de planejamento que é considerado contínuo e repetitivo. Dessa maneira, 
formalizar o controle facilita o monitoramento do desempenho das unidades de 
trabalho de acordo com os objetivos determinados no início do processo. Sendo 
assim, é importante também se preocupar com a necessidade de realização de 
ajustes ou ações corretivas que podem ser ocasionados por planos mal formulados 
ou situações que mudaram (BATEMAN E SNELL, 1998) 
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PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
É um planejamento mais especifico, que se envolve limitadamente, a nível 
departamental, envolvendo apenas uma determinada unidade organizacional, se 
responsabilizando para que ações que foram desenvolvidas no planejamento 
estratégico sejam atingidas. Chiavenato conclui que: 
O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias 
partes da organização – como departamentos ou divisões – devem fazer a 
fim de que a organização obtenha sucesso no decorrer do período de um 
ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para 
as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Assim 
descrito por (CHIAVENATO 2003, p.228). 
O planejamento tático tem por si o fundamento de interpretação do 
planejamento estratégico com planos fundamentados para o nível departamental, 
onde a produção passa a ser avaliada em seus métodos de planos, a tecnologia 
utilizada, a organização do processo produtivo. 
Nesta fase o planejamento começa a ser mais detalhado, passa a interpretar 
o plano estratégico para molda-los até que seja plano concretos. 
 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
No planejamento operacional são as ações, metas traçadas pelo nível tático 
atingindo objetivos estratégicos, partes homogêneas e que possuem detalhes para 
seu desenvolvimento, sendo prazos, seguir procedimentos. 
Charnov (2009), diz que o planejamento operacional é diário que trata de 
cronogramas, tarefas especificas e alvos mesuráveis e envolve gerentes em cada 
unidade que será responsável pela realização do plano. Neste processo são ações 
desenvolvidas a curto prazo, geralmente no período de 3 a 6 meses, envolvendo 
todos os níveis da organização que cuidam do acompanhamento da rotina, procuram 
alcançar os resultados esperados, de acordo com os procedimentos desenvolvidos. 
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Chiavenato (2003) cita que o planejamento operacional está voltado para o 
curto prazo, voltado para “o que fazer” e “como fazer” as atividades cotidianas da 
organização. 
Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: 
procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos; 
orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro; 
programas: são planos operacionais relacionados com comportamentos das 
pessoas; regulamentos: são os planos operacionais relacionados com 
comportamentos das pessoas (CHIAVENATO, 2003, p. 231). 
 
O planejamento determina com antecedência como será feito e colocado em 
prática para que se alcance o resultado que se espera, e para que se tenha este 
resultado é utilizado recursos financeiros, tecnológicos, humanos, para que se 
obtenha um resultado desejado, ou seja resultado final. Levando em consideração 
que planejamento é uma ferramenta de gestão empresarial grandemente usado pelas 
empresas, Orlickas (2010, p.37) desta que “o planejamento prever e minimizar os 
inibidores dos resultados e maximizar os facilitadores no processo de tomadas de 
decisão, pois permitem que o gestor tome decisões mais assertivas”. 
O planejamento traz sua excelência através de toda uma estrutura em torno 
das ações, para que alcance o resultado pretendido. Através das modificações que 
acontecem na organização, devido as interruptas transformações no ambiente, o 
aumento da competitividade, havendo necessidade de interagir com os processos da 
empresa de maneiras mais estratégias, analisando os pontos fortes e fracos das 
empresas, assim como avaliar oportunidades e ameaças que estejam presentes no 
ambiente. 
Assim o planejamento é primordial dentro de uma organização, pois determina 
objetivas e como traça-los, e maneiras mais práticas de alcança-los. Compreendemos 
que o planejamento estratégico é um nível de planejamento que globaliza toda a 
organização e sua principal função é a tomada de decisões fundamentais e doar 
recursos para que os projetos estratégicos sejam realizados de forma que satisfaçam 
seus organizadores. O planejamento deve ser programado por um grupo de pessoas, 
a fim de que possam expor suas ideias, conhecimentos, experiências, conhecendo e 
se inserindo na organização, compartilhando para possam desenvolver um 
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planejamento na qual sua missão e objetivo sejam de acordo com a necessidade 
exposta. 
Para Chiavenato (2006, p. 16) o planejamento estratégico se forma através de 
três critérios importantes: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os 
fatores organizacionais internos. Inicia com a construção de onde se quer chegar no 
futuro e é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. Desta forma são 
examinados os fatores internos e externos da organização. 
 
FINALIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O objetivo das organizações é obter melhores resultados no curto, médio e 
longo prazo, sendo que estes resultados são derivados de decisões alinhadas com o 
seu planejamento estratégico. De acordo com Moldoveanu (2000), administrar 
atualmente é lidar com escolhas que exibem uma combinação desafiadora de 
características incluindo ambiguidade, incerteza, complexidade e risco, envolve uma 
grande malha de elementos e consequências interrelacionados e que demanda uma 
consideração especial. Endereçar um pedaço escolhido do quebra-cabeça significa 
que vários outros são afetados, fazendo que a divisão do quebra cabeça em partes 
menores na tentativa de solucionar parte por parte seja ineficaz. Tais escolhas 
complexas não podem ser feitas fechadas em fronteiras operacionais estreitamente 
definidas. É necessário lidar simultaneamente com uma malha vasta de variáveis 
interconectadas e opções relacionadas em possibilidades enigmáticas. 
Em termos práticos, a exigência por respostas rápidas é normalmente 
relacionada com a avaliação de resultados frente aos orçamentos das organizações. 
O orçamento de uma organização, de acordocom Kaplan (1997), é uma expressão 
quantitativa do fluxo monetário usado para determinar se um plano financeiro irá 
atender aos objetivos da organização. Pode se considerar que a combinatória 
resultante da gestão de portfólio de projetos é uma das variáveis que compõem um 
plano orçamentário de uma organização. 
O processo de planejamento dentro das organizações é importante tanto 
quanto seu processo produtivo, pois com processo de planejamento podemos 
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compreender melhor o futuro, tomando os devidos cuidados no presente. Segundo 
Kotler (2000, p. 67) “o segredo das empresas bem-sucedidas no mercado se deve ao 
fato de praticarem frequentemente a arte do planejamento estratégico”. 
O planejamento é de suma importância para as organizações, pois as 
organizações precisam de instrumentos para prever cenários, tentado garantir o 
crescimento e a permanência no mercado. E para isso, é necessário que se implante 
estratégias com ferramentas de apoio, buscando o equilíbrio e a manutenção para se 
manter no mercado. 
Segundo Drucker (1997, p. 47) “Quando a empresa traça objetivos e metas, e 
busca alcançá-los, ela tem claramente definido do porque ela existe, o que e como 
faz, e onde quer chegar”. Esses são os questionamentos básicos para a elaboração 
e implementação dessa ferramenta. 
Pode-se afirmar que planejar é reduzir incertezas. Logo, implica em algum grau 
de intervenção na economia, associa-se a práticas regulatórias, orienta investimentos 
e está diretamente vinculado à alocação eficiente de recursos. 
De acordo com Borba (2006), o planejamento estratégico é o repensar de uma 
organização que se volta para o futuro e para o seu ambiente externo. Neste processo 
faz-se um estudo do cenário, um diagnóstico estratégico, com averiguação não só do 
ambiente interno, mas também do ambiente externo. Neste diagnóstico busca-se a 
identificação de ameaças e oportunidades no ambiente externo e dos pontos fortes e 
fracos no ambiente interno e da comparação entre esses fatores, juntamente com a 
ponderação da preponderância desses fatores extrai-se a postura estratégica da 
organização. Além disso, busca-se a definição de diretrizes, equações e estratégias 
para o desenvolvimento da instituição. 
Considerando-se que o grande mérito do planejamento estratégico tenha sido 
o de trazer à tona a iminência do diálogo (RIVERA; ARTMANN, 1999). De acordo com 
Borba (2006, p. 57), o: 
[...] Planejamento Estratégico é na realidade uma evolução e uma conquista 
organizacional. É uma nova maneira de se pensar e agir no planejamento e 
na coordenação de empresas, e isto, sem dúvida, requerem novas técnicas, 
novos instrumentos e novas posturas comportamentais; por isso a sua 
implantação não é tão simples como parece. 
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Portanto, para implantar o planejamento estratégico é fundamental estabelecer 
preliminarmente um estudo prospectivo de diagnóstico do ambiente no qual se insere 
a organização. Esse novo modelo de gestão poderá nascer do processo estratégico 
de planejamento e deverá ter suas propostas, seus conceitos e seus valores 
divulgados e enraizados nos vários setores da organização. 
Porém, o Planejamento Estratégico não deve ser utilizado de forma isolada, 
mas deve ser um marco desencadeador de um processo integrado de administração 
de mudanças. Esse processo de mudanças deverá dar-se com a adoção de uma série 
de ações, incluindo a utilização das ferramentas de qualidade, controle de 
variabilidades, melhoria de processos, incorporação de pessoas e desenvolvimento 
de talentos (BORBA, 2006). 
Segundo Matus apud Artmann (1997), o enfoque de Planejamento Estratégico-
Situacional surge no âmbito mais geral do planejamento econômico-social. Parte do 
reconhecimento da complexidade e da incerteza da realidade social, que se 
assemelha a um sistema de final aberto e probabilístico, onde os problemas se 
apresentam, em sua maioria, não estruturados e o poder se encontra compartido. 
De acordo com Schraiber et al (1999), o planejamento representa a perspectiva 
de racionalizar e otimizar as atividades empresariais. Será, pois, indiretamente 
satisfação das mesmas necessidades e diretamente satisfação das exigências de 
melhor produtividade do trabalho produtivo para o qual é necessidade direta. Planejar 
assume desse modo, imediatamente as características de ação técnica, mais 
precisamente, estratégia racionalizadora e saber prescritivo, da perspectiva de tal ou 
qual política a realizar. Nas palavras de Onocko apud Campos (2000, p. 725): 
Como planejadores contemporâneos, temos responsabilidades. É demanda 
frequente das equipes de saúde a de um assessor de planejamento para 
organizar o “como fazer”. Frequentemente, enquanto técnicos de 
planejamento, chegamos para instrumentalizar um “saber como” sem 
interrogar as finalidades estabelecidas. Nesses casos, em nome dos 
métodos prontos, os sujeitos são sacrificados. Defendemos que, em 
Planejamento, cabe enfatizar a necessidade de colocar “o que fazer” em 
análise, pois este é sempre anterior ao “como fazer”. E este “o que fazer” não 
é dado a priori. Deve ser a primeira construção do grupo, um esforço que 
contribuiria para a constituição da identidade do grupo. 
Sendo assim, concorda-se com Campos (2000), quando ele diz que é 
necessário ter este olhar para poder alargar o campo do planejamento. Pois é 
enfrentando problemas do dia-a-dia dos serviços, que frequentemente são 
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encontradas pessoas bem intencionadas, porém com pouquíssimos recursos 
técnicos. Neste ponto é que fica ressaltada a responsabilidade dos planejadores, 
oferecendo competência técnica para instrumentalizar as equipes em relação aos 
meios. 
Segundo Borba (2006), o planejamento estratégico é um processo contínuo de 
previsões de situações contingenciais e de tomada de decisão estratégica, podendo 
ser considerada ainda, uma forma racional e ousada de se guiar no ambiente 
turbulento e incerto. Pode ser dividida em vários momentos: 
• Momento Presente: os dados do passado são prospectados, verificados e 
checados no presente, possibilitando a formulação de hipóteses sobre o futuro e a 
previsão de possíveis resultados para viabilizar a tomada de decisões em longo prazo 
e de forma estratégica; 
• Momento de Transição: conjunto de decisões tomadas de forma estratégica; 
• Momento Futuro: verificação dos planos viabilizados por meio de ação 
estratégica e; 
• A Estratégia: elemento objetivo e fundamental na formulação intelectiva do 
plano estratégico, ou seja, é o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes 
fundamentais e planos para atingir os objetivos. 
Ainda de acordo com o autor supracitado, é possível estabelecer o 
Planejamento Estratégico conhecendo-se as tendências e o perfil, por meio de 
metodologia e técnica de construção do instrumento estratégico para a 
implementação da Gestão Estratégica Competitiva. Sendo que os principais pontos a 
serem considerados na proposta de Planejamento Estratégico são o diagnóstico 
situacional realista, tanto do ambiente externo como do ambiente interno; criar 
desafios; ter clara ambição estratégica; valorizar a criatividade; valorizar a 
implementação e aprender a mudar (BORBA, 2006). 
 
PAPEL ESTRATÉGICO DAS APLICAÇÕES DE TI 
 
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A TI tem desempenhado um importante papel na estratégia de empresas 
líderes nos mercados competitivos, em particular as aplicações de TI, as quais podem 
ser utilizadas para obtenção de vantagem competitiva na cadeia de valor e aumento 
das competências essenciais das organizações (LAURINDO, 2008). Contudo, deve-
se ter em mente que a importância estratégica da TI pode variar de uma indústria 
para outra e também entre empresas de uma mesma indústria, cenário que pode ser 
melhor compreendido por meio dos trabalhos de Porter e Millar (1985) e McFarlan 
(1984). 
De acordo com Porter e Millar (1985), o potencial que a TI tem de impactar a 
cadeiae o sistema de valor de uma organização varia de acordo com a quantidade 
de informação embutida ou requerida por seus processos e produtos, o que pode ser 
visualizado por meio da “Matriz de Intensidade de Informação”. De acordo com essa 
matriz, as aplicações de TI tendem a ser de grande importância para organizações 
cujos produtos e processos contém muita informação, tais como bancos, jornais e 
companhias aéreas. 
Já o “Grid Estratégico” de McFarlan (1984) permite visualizar como a TI está 
relacionada à estratégia e operação do negócio da empresa, focalizando a relação 
entre estratégia de TI e carteira de aplicações. O grid dos impactos estratégicos da 
TI definem quatro regiões principais: 
a) Suporte: as aplicações de TI presentes e futuras possuem pouca 
influência na estratégia da organização; 
b) Fábrica: as aplicações de TI são importantes para o sucesso da 
operação da empresa, mas não há nenhuma aplicação estratégica para 
o futuro; 
c) Transição: a TI está saindo de uma situação de baixa importância para 
assumir um papel de importância estratégica na organização, em face 
das aplicações de TI planejadas para o futuro; 
d) Estratégico: a TI é muito importante na estratégia atual do negócio e 
as novas aplicações planejadas manterão essa importância estratégica 
no futuro. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI 
 
18 
 
 
O termo portfólio é utilizado praticamente todas as áreas da atividade 
empresarial, como sinônimo de destaque, na área financeira, de acordo com o 
Morgan Stanley’s Dictionary of Financial Terms 
(http://www.morganstanleyindividual.com/customerservice/dictionary, recuperado em 
25, abr, 2010), é definido como sendo: 
Um conjunto de investimentos em fundos mútuos, ações, debêntures entre 
outros, tendo como objetivo o aumento do valor do portfólio como um todo 
através da seleção de investimentos que produzam retornos seguros em 
quaisquer climas econômicos, reduzindo-se o risco do investimento com a 
diversificação do portfólio. 
 
Na área de projetos, o termo portfólio refere-se ao processo de identificação e 
seleção de projetos que, mais do que outros projetos, sirvam da melhor forma para 
alcançar os objetivos da organização. O sistema de gerenciamento de portfólio 
proporcionará à organização uma imagem atualizada e precisa de onde estão 
alocados os recursos orçamentários. E, consequentemente, este conhecimento 
proporcionará a habilidade para reagir rapidamente a condições externas de 
mercado, redirecionando continuamente os valiosos recursos empresariais àqueles 
projetos que resultem numa posição competitiva mais favorável. 
Um portfólio ideal terá um grupo balanceado de projetos que esteja 
completamente alinhado com a estratégia organizacional atual. Na visão gerencial 
atual, um sistema de gerenciamento de portfólio ideal deve estar em contato contínuo 
e persistente com os objetivos estratégicos da organização, já que esta é a direção 
que orienta os critérios de seleção e as condições para a gestão do portfólio e, por 
conseguinte, a continuação dos projetos. Por sua vez, os atributos de cada projeto 
modificam o mix do portfólio na medida em que estimativas atualizadas de custos e 
duração são comparadas com seus valores originais, disparando a seleção natural 
dos projetos. 
Tipicamente, um sistema de gerenciamento de portfólio utiliza o avanço de 
cada projeto do portfólio combinado com seus atributos de escopo orçado-custos-
duração à luz dos objetivos estratégicos atuais da organização a fim de estabelecer 
se o projeto deve seguir em frente, ter sua prioridade reduzida ou até ser 
descontinuado. Assim, em alguns casos, um projeto que seja razoavelmente bem 
19 
 
 
conduzido pode ser terminado simplesmente porque seu resultado esperado não é 
mais considerado como prioridade para a organização. 
As metas e suas medidas, definidas por Falconi (1996), podem, em alguns 
casos, ser iniciativas representadas por projetos. O conjunto de projetos necessários 
para atingir uma determinada meta é definido como sendo um programa. Portanto, 
uma forma eficaz de representar e acompanhar as iniciativas representativas dos 
desdobramentos das diretrizes pode ser através do conceito de Portfólios de Projetos. 
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), a gestão de portfólio faz a interface 
entre a estratégia organizacional e os projetos de uma organização, sendo composto 
por seis elos principais: preparação, habilitação de propostas e projetos, seleção e 
priorização, alocação de recursos, balanceamento e ajustes; e composição do 
portfólio (Figura 1). 
Figura 1: Modelo de gestão de portfólio 
 
Dentre esses processos, duas etapas importantes se referem à identificação e 
seleção dos projetos a compor o portfólio (SANTHANAM; KYPARISIS, 1995; JIANG; 
KLEIN, 1999; PEFFERS et al., 2003; MORAES; LAURINDO, 2003, 2006; KREMMEL 
et al., 2011). De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), essas duas etapas, se 
conduzidas de maneira apropriada, proporcionam tanto a formação de oportunidades 
de negócios para a empresa, bem como a aderência estratégica e efetividade dos 
projetos. 
20 
 
 
Peffers et al. (2003) destacam a necessidade do planejamento de portfólio de 
projetos de TI ser simultaneamente estratégico e participativo, especialmente no 
tocante ao processo de identificação de propostas de aplicações de TI. Isso se 
justifica pelo fato de que embora a alta liderança possua a visão estratégica da 
organização; o conhecimento dos processos, produtos e consumidores da 
organização – os quais são necessários para gerar aplicações de TI que transformem 
a maneira como a organização opera e seus produtos – está distribuído por toda a 
organização e, portanto, não deve ser ignorado. Além disso, a ampla participação 
organizacional nesse processo tende a contribuir para o sucesso da posterior 
implantação do projeto de TI, uma vez que essa abordagem promove um maior 
envolvimento pessoal das áreas de negócio com os projetos. 
Com relação aos critérios para selecionar projetos de TI, Jiang e Klein (1999) 
e Moraes e Laurindo (2003, 2006) comentam que os mesmos tendem a variar 
conforme a orientação estratégica da TI na organização: organizações com 
expectativa de importância futura da TI se atém a critérios que focalizam as 
necessidades e objetivos organizacionais, enquanto organizações com baixa 
expectativa estratégica da TI se apoiam em critérios de seleção de projetos 
relacionados com o suporte da liderança, considerações políticas e riscos, adotando 
uma postura reativa em relação à tecnologia. 
Segundo esses autores, as organizações classificadas como estratégicas no 
“Grid Estratégico” de McFarlan (1984) dependem fortemente da TI para identificar 
oportunidades e evitar incertezas. A importância da consideração de critérios 
estratégicos na seleção de projetos de TI também é corroborada por Kremmel et al. 
(2011), segundo os quais a maximização do valor total do alinhamento estratégico da 
TI deve ser um dos principais objetivos de qualquer processo que vise otimizar o 
portfólio de projetos de TI de uma organização. 
Detalhando um pouco mais os critérios estratégicos de seleção de projetos de 
TI, Peffers et al. (2003) e Moraes e Laurindo (2003, 2006) destacam a utilização de 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) proposto por Rockart (1979), uma vez que essa 
abordagem promove um maior alinhamento dos projetos de TI com os objetivos 
estratégicos da organização. Rockart (1979) define FCS como sendo áreas nas quais 
o desempenho da organização deve ser adequado a fim de garantir sua sobrevivência 
e competitividade, sendo que os principais FCS podem ser identificados na estrutura 
21 
 
 
do setor, na estratégia competitiva, na posição da indústria, na localização geográfica 
e nos fatores ambientais e temporais. 
Ainda de acordo com esses autores, o método dos FCS é simples e intuitivo: 
para identificar necessidades de sistemasestratégicos, identifique o grupo de 
requisitos de desempenho sobre os quais o sucesso da organização depende. 
Transpondo o conceito dos FCS para a gestão do portfólio de projetos de TI, o 
objetivo, portanto, seria priorizar a seleção da carteira de projetos que provenha o 
maior impacto global aos FCS da organização, sem negligenciar aspectos de 
eficiência (MORAES; LAURINDO, 2003, 2006). 
 
PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO DE TI 
 
De acordo com Bonham (2005) o processo de seleção é um processo periódico 
que deve considerar as propostas de projetos e os projetos em andamento que 
estejam alinhados com os objetivos da organização e que não excedam a capacidade 
de recursos disponíveis. 
Ainda Bonham (2005) define que um portfólio deve ser maximizado em 
referência à metas corporativas como a lucratividade, deve ser balanceado através 
de várias dimensões (mais comumente entre risco e retorno) e deve ser alinhado com 
as unidades de negócio e finalmente com a estratégia da organização. Já de acordo 
com Magalhães (2007), um bom método de priorização deve considerar as definições 
fundamentais do planejamento estratégico empresarial (Missão, Visão, Estratégia, 
Objetivos Estratégicos, Iniciativas, etc.). 
No caso de Tecnologia da Informação, os projetos realizados também são 
decorrentes de um desdobramento da estratégia da organização. A missão será 
cumprida em conformidade com a visão, através da execução efetiva da estratégia, 
a qual será realizada através do atendimento dos objetivos estratégicos e da 
implementação das iniciativas propostas. A estratégia e os objetivos estratégicos 
dependem, para que se alcance o sucesso, da identificação e superação de 
determinados fatores críticos. Estes, por sua vez, serão traduzidos em necessidades 
22 
 
 
de informação a serem supridas através de Sistemas de Informação, desenvolvidos 
a partir de projetos de Tecnologia da Informação. 
Kaplan (2005) alerta de as organizações desperdiçam muitas horas e muito 
dinheiro a cada vez que é necessário tomar decisões a respeito de priorização de 
projetos. Todas as organizações possuem algum tipo de processo de tomada de 
decisões, para algumas, este processo é ad-hoc. Estas organizações administram 
informalmente através da cadeia de comando da organização, e mesmo quando 
implícita ou explicitamente escolhem por não decidir, estão tomando uma decisão. 
Quanto mais oculto o processo de tomada de decisão, mais horas a organização 
desperdiça revisitando como tomar decisões. 
Segundo Kaplan, este tempo é perdido tentando descobrir quem toma as 
decisões, tentando agendar reuniões e coordenar as ações com estas pessoas. 
Perde-se tempo e recursos reinventando os entregáveis requeridos para a tomada de 
decisão e tentando tomar decisões baseados em informações incompletas; discutindo 
assuntos subjetivos e desentendendo-se devido à falta de definições e modelos; 
perde-se tempo ainda tentando obter consenso sobre desinformação e confusão e 
repetidamente revisitando discussões causadas por decisões tomadas 
incorretamente. 
Os elementos da gestão de portfólio de Tecnologia da Informação existem em 
todas as organizações e possuem praticamente as mesmas metas e objetivos; 
maximizar o valor, tanto tangível como intangível, e administrar riscos e custos. A fim 
de conduzir estes elementos na direção correta para os objetivos, é necessário uma 
estrutura de trabalho (framework) que contenha informações sobre cada projeto ou 
ativo e os investimentos necessários, realçando aspectos positivos e negativos de 
cada investimento. 
A análise do portfólio de Tecnologia da Informação fornece informações tais 
como: as áreas específicas que necessitam de melhorias, as falhas nos requisitos e 
arquitetura, se existe desalinhamento com a estratégia corporativa, as áreas bem 
atendidas e outras que necessitam de atenção e assim por diante. Maizlish (2005) 
afirma que apesar dos benefícios avindos da análise do portfólio de Tecnologia da 
Informação, a maioria das organizações ainda utiliza modelos financeiros simples e 
diretos para realizar decisões sobre investimentos. 
23 
 
 
A gestão do portfólio de TI, segundo Maizlish (2005), composto pelo portfólio 
de pesquisa de TI, pelo portfólio de projetos de Tecnologia da Informação e pelo 
portfólio de ativos de TI, tem e seus componentes descritos a seguir. Vale ressaltar 
que apesar dos processos serem apresentados sequencialmente, na realidade eles 
ocorrem concorrentemente, de modo assíncrono e não linear. 
O portfólio de pesquisa em Tecnologia da Informação é uma estrutura usada 
na vanguarda do ciclo de vida de TI. Nesta fase, os investimentos são classificados 
como conceitos ou ideias, portanto, valores, custos, benefícios e riscos são variáveis 
difíceis de quantificar. O portfólio de pesquisa alinha, prioriza e balanceia novas 
tecnologias as quais são a base para os facilitadores estratégicos e para a 
transformação do negócio. Porém, dada sua característica de imponderabilidade, o 
portfólio de pesquisa é suscetível ao corte de custo, já que a maioria das organizações 
foca no curto prazo e iniciativas sustentáveis e de baixo risco em detrimento das 
iniciativas e incubações experimentais de alto risco e de longo prazo. 
Maizlish (2005) pondera que o portfólio de pesquisa de Tecnologia da 
Informação só funciona otimamente quando a área de Tecnologia da Informação e a 
área de Negócios possuem um alto relacionamento funcional, o que só ocorre em 
somente 2% das organizações. 
O portfólio de projetos de Tecnologia da Informação recebe como entrada e 
direcionamento o planejamento estratégico da organização, requisições internas e 
externas, demandas amadurecidas do portfólio de pesquisa de Tecnologia da 
Informação e necessidades levantadas pelo portfólio de ativos de TI. Os projetos de 
Tecnologia da Informação são avaliados baseados nas entradas e premissas dos 
casos de negócio. Os casos de negócio detalham o alinhamento com o negócio, a 
avaliação dos stakeholders, dependências críticas e restrições, riscos, valores, 
custos, benefícios e conformidade com a legislação. 
Os projetos de Tecnologia da Informação são ativos intangíveis por não terem 
ainda comprovada sua missão ou gerado valor para o negócio. Entretanto, para 
Maizlish (2005), os investimentos nos projetos do portfólio de projetos de Tecnologia 
da Informação são os blocos que alicerçam a execução das estratégias, fundamentais 
para executar as mudanças que são críticas para a sobrevivência da organização. 
Falhar em administrar eficientemente os projetos de uma maneira repetitiva pode 
24 
 
 
destruir uma organização. O portfólio de projetos de Tecnologia da Informação tem 
como foco todos os projetos em desenvolvimento em uma organização, consolidando 
em um única visão todos os valores e riscos envolvidos. A gestão deste portfólio 
depende da expertise em projetos, programas e programas corporativos. 
Um ativo de Tecnologia da Informação é definido por Maizlish (2005) como 
sendo qualquer recurso operacional sob o domínio da área de TI, podendo ser uma 
aplicação, um servidor, um processo ou mesmo pessoas. Portanto, o portfólio de 
ativos de Tecnologia da Informação fornece uma estrutura de trabalho para catalogar 
e monitorar continuamente o alinhamento com a estratégia de negócios da 
organização, valor, riscos, custos e o equilíbrio associado com a infraestrutura, 
software, gerenciamento de RH, processos, dados e informações. O portfólio de 
ativos de Tecnologia da Informação normalmente representa o maior gasto da área 
de Tecnologia da Informação em uma organização. A avaliação e análise do portfólio 
de ativos baseiam-se na ponderação dos critérios de condição técnica e valor 
funcional dos ativos para o negócio, sendo que esta ponderação pode ser definida de 
acordo com o tipo de indústria, de acordo com o usuário final ou com a maturidade 
no ciclo de vida daaplicação. 
Como em uma organização existem diversos projetos aguardando a 
oportunidade para serem contemplados em uma seleção e iniciar sua implementação, 
faz-se necessário que as ferramentas utilizadas tenham embutidas regras de 
avaliação que possibilitem comparações precisas sobre fatores comuns. O processo 
de seleção de projetos é um processo crítico e que pode envolver tanta complexidade 
quanto o processo homônimo do portfólio financeiro. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
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