A estruturação de um programa prático de TQM - Atividade para 17 05

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XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 1 
 
A estruturação de um programa prático de Gestão da Qualidade Total 
em uma grande empresa baseado em uma sistemática simplificada 
 
Moacir Godinho Filho (Universidade Federal de São Carlos). E-mail: moacir_godinho@uol.com.br 
Manoal Fernando Martins (Universidade Federal de São Carlos). E-mail: manoel@power.ufscar.br 
 
Resumo: O presente trabalho apresenta uma sistemática simplificada, baseada nos modelos 
de MERLI (1993) e de MARTINS & TOLEDO (1998), com a qual é estruturado o programa 
da Gestão da Qualidade Total (TQM) em uma grande empresa de materiais de escrita. 
Através da proposta de tal sistemática e de sua utilização prática, este trabalho apresenta de 
maneira simples como um programa TQM pode ser planejado em empresas que não possuem 
inicialmente fatores considerados essenciais na implementação do TQM: cultura voltada à 
qualidade e participação da gerência,situação esta enfrentada por muitas empresas 
brasileiras. Portanto este trabalho mostra que o TQM pode ser implantado em um universo 
muito maior de empresas, bastando que para isso exista um planejamento simples e 
estruturado, realizado por um especialista. Tal planejamento criará na empresa uma cultura 
voltada para a qualidade e ajudará a motivar a gerência a participar e se envolver no 
programa. Nosso trabalho contribui à medida que mostra um exemplo prático de como 
simplificar a implantação do TQM, servindo de base para profissionais e estudantes de 
qualidade, motivando-os a trabalhar com o TQM nos mais diversos tipos de empresas, 
mesmo que em situações inicialmente adversas. 
Palavras-chave: Gestão da Qualidade Total, Sistemática simplificada, Programa prático 
 
1. Introdução 
É inegável a importância da qualidade na atual conjuntura global altamente competitiva. Para 
BELOHLAV (1993) “... a qualidade fornece a base para vantagens competitivas...”. Para 
DAVIS et al (2001) é cada vez maior o número de empresas que reconhecem o valor da 
utilização da qualidade como uma arma estratégica ofensiva. Ainda de acordo com estes 
autores, estas empresas, adotando esta abordagem são capazes tanto de identificar novos 
nichos de mercado quanto aumentar sua participação nos mercados já conquistados. Esta 
importância hoje dada a qualidade se iniciou nos anos 70 e de acordo com FERNANDES & 
COSTA NETO (1996) é atribuída ao Dr. W.E. Deming. De acordo com estes autores, os 
ensinamentos de Deming, difundidos no Japão na década de 50, aplicados e evoluídos naquele 
país, alteraram radicalmente as bases da competição global. Nos dias atuais, os esforços de 
qualidade das empresas tem sido em direção a uma liderança mundial em qualidade. Para 
GAITHER & FRAZIER (2001), estes esforços são chamados de Gestão da Qualidade Total 
(TQM). Nos Estados Unidos o TQM começou a ser introduzido nos anos 80 (PRAJOGO & 
SOHAL, 2001), chegando ao Brasil na mesma década. 
O presente trabalho apresenta uma sistemática simplificada para a elaboração de programas 
TQM baseado em dois modelos referenciais encontrados na literatura: o modelo de MERLI 
(1993), também conhecido como modelo europeu, e o modelo de MARTINS & TOLEDO 
(1998). A partir de tal sistemática estruturamos o programa TQM em uma empresa que não 
possuía inicialmente duas características mencionadas como essenciais para o sucesso de 
programas TQM de acordo com a maioria dos autores da área de qualidade: uma cultura da 
empresa voltada ao TQM e a participação e o envolvimento da gerência (MERLI, 1993; 
TOLOVI JR, 1994; dentre outros). Com isso mostramos que estas duas características não são 
inicialmente vitais para a implantação do TQM em empresas, uma vez que acreditamos que 
 
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um planejamento bem estruturado contribui para o aparecimento destas características. Além 
disso um planejamento bem estruturado, com desdobramento de diretrizes é muito pouco 
realizado em empresas que implementam TQM na Brasil (BIANCO & SALERNO, 2001) 
Portanto nosso trabalho serve de referência e estímulo para profissionais e estudantes da área 
de qualidade, mostrando que um planejamento TQM com desdobramento de diretrizes é 
factível e serve para desmistificar e criar um ambiente favorável ao TQM nas empresas. 
A estrutura do trabalho é a que segue: na seção 2 mostramos os modelos que serviram de 
referência para a nossa sistemática; na seção 3 apresentamos nossa sistemática propriamente 
dita; na seção 4 estruturamos o planejamento de um programa TQM em uma grande empresa 
de materiais de escrita utilizando nossa sistemática e finalmente na seção 5 tecemos algumas 
conclusões. 
 
2. Os modelos para a elaboração de Programas de Gestão da Qualidade Total 
A partir da definição de diversos autores (SLACK et al, 1997; GARVIN, 1992; BOUER, 
1997; SHIBA et al, 1997, dentre outros) entendemos a Gestão da Qualidade Total (TQM) 
como o nome dado, nos últimos anos, a uma combinação de estratégias, sistemas de 
gerenciamento, métodos e ferramentas da qualidade para tornar a empresa apta a competir em 
qualidade e através da qualidade. A seguir apresentamos os dois modelos de referência para a 
implantação de programas TQM que são a base de nossa sistemática. 
2.1 O Modelo de MERLI (1993) 
O modelo de referência para programas TQM de MERLI (1993) pode ser resumido em seis 
etapas, as quais mostramos a seguir 
1) A empresa deve seguir os 10 princípios do TQM: estes princípios são: i) satisfação total 
dos clientes; ii) orientação para os clientes; iii) o próximo processo é um cliente; iv) 
gerenciamento baseado em fatos; v) gerência de processos; vi) gestão para o cliente interno e 
externo; vii) atenção aos poucos detalhes vitais; viii) ações preventivas para eliminação dos 
erros recorrentes; ix) respeito aos empregados; x) comprometimento e envolvimento da alta 
administração. 
2) Desenvolvimento de um "planejamento estratégico abrangente": este planejamento, além 
de conter um plano estratégico normal, deve conter uma estratégia voltada a qualidade, 
baseada num modelo de referência para a qualidade ("the grid") e em uma auto avaliação. 
3) Elaborar o modelo de referência para a Qualidade Total (“the grid”): este modelo constitui 
o referencial para o desenvolvimento do TQM na companhia e define a lógica e a escala de 
tempo das fases de desenvolvimento. Ele é portanto um modelo de referência dinâmico no 
qual o desenvolvimento coerente de todos os setores da companhia que requerem gestão 
dentro de uma perspectiva da Qualidade Total é planejado em uma seqüência lógica. Este 
modelo de referência é baseado em duas dimensões: 
- as fases lógicas de desenvolvimento => representam as etapas de desenvolvimento do plano. 
Um padrão usado por diversas empresas envolve quatro fases de desenvolvimento. Utilizamos 
em nosso trabalho exatamente estas quatro fases as quais são: abordagem convencional 
(situação inicial); organização para a melhoria; gerenciamento por processos; completa 
implementação da Qualidade Total; 
- os subsistemas a serem gerenciados e desenvolvidos => representam os vários aspectos do 
negócio a serem gerenciados e desenvolvidos. Geralmente estes subsistemas variam entre seis 
e treze e podem ser classificados dentro de três categorias: cultura, organização e 
gerenciamento corporativo; organização, metodologias e ferramentas para a Qualidade Total; 
principais processos operacionais 
 
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4) Realizar uma auto avaliação: consiste na revisão, pela alta gerência, dos assuntos 
importantes do negócio. 
5) Realizar um planejamento para múltiplos anos: é o resultado do planejamento estratégico 
abrangente. Este planejamento é baseado na agregação de ambos os objetivos, quantitativos e 
culturais/técnicos/organizacionaisalocados ano a ano. 
6) Estruturar o plano anual com iniciativas: para se preparar este plano, são definidos 
objetivos prioritários para cada ano dentre os objetivos do planejamento para múltiplos anos e 
então são estruturadas as ações e iniciativas necessárias para se atingir estes objetivos. 
2.2 O Modelo de MARTINS & TOLEDO (1998) 
O modelo de MARTINS & TOLEDO (1998) diz respeito basicamente a três elementos: as 
informações necessárias de entrada, o conteúdo do programa e a amplitude deste programa. 
As informações de entrada fornecem as bases sobre as quais será concebido o programa de 
gestão para a Qualidade Total. Essas informações dizem respeito ao ambiente interno, externo 
e ao conhecimento científico e tecnológico a respeito da Gestão da Qualidade. O conteúdo de 
um programa de Gestão para a Qualidade Total são as informações mínimas necessárias para 
possibilitar a implementação da Gestão para a Qualidade Total em uma organização. A 
amplitude de um Programa de Gestão para a Qualidade Total está relacionada ao escopo que o 
programa terá e pode ser considerada em três grandes áreas de ação: sistemas da qualidade; 
mobilização, comunicação e capacitação dos recursos humanos e melhoria contínua. 
 
3. A proposta de uma sistemática simplificada 
Após estudar e analisar os dois importantes modelos apresentados verificou-se que estes 
modelos são complementares e podem ser utilizados em conjunto para uma implantação mais 
fácil e eficaz do TQM nas empresas, uma vez que enquanto o modelo de MARTINS & 
TOLEDO (1998) mostra "o quê" deve ser realizado e levado em consideração na implantação 
do TQM, o modelo de MARTINS & TOLEDO (1998) mostra "como" deve ser desenvolvido 
tal programa. A partir desta constatação propomos uma sistemática simplificada, composta de 
9 passos (mostrado na tabela 1), a qual resume o quê fazer e como desenvolver um 
planejamento para uma implementação realista do TQM.. 
 
Tabela 1: Os passos da sistemática simplificada para a implantação de um programa TQM 
Passo O quê deve ser feito (MARTINS & TOLEDO) Como fazer (MERLI) 
1 Estabelecer as bases filosóficas para o TQM 
(pressupostos e princípios básicos) 
Utilizar os dez princípios que orientam o TQM, de 
acordo com MERLI, 1993 
2 Definir subsistemas que integram a empresa que 
participarão do esforço TQM (amplitude) 
Estes subsistemas serão os subsistemas a serem 
gerenciados e desenvolvidos no modelo de referência 
3 Definir claramente os objetivos e metas finais do 
programa TQM (diretrizes e metas) 
Deve-se preencher a última linha (TQM 
implementado) do modelo de referência 
4 Realizar um diagnóstico interno a fim de 
determinar situação atual dos subsistemas 
Deve-se completar a primeira linha (situação atual) 
do modelo de referência à luz do diagnóstico interno 
5 Realizar um diagnóstico do ambiente externo Pesquisar ambiente externo buscando maior certeza 
na elaboração do modelo de referência 
6 Estabelecer ações, metas e ferramentas utilizadas 
nas etapas de implementação do TQM 
Escolher outras fases de desenvolvimento do TQM e 
completar o modelo de referência 
7 Transformar as ações, metas e ferramentas em 
objetivos quantitativos e qualitativos, anualmente 
Realizar o planejamento estratégico para múltiplos 
anos 
8 Definir prazos, responsabilidades, orientações 
quanto a implantação a curto prazo 
Realizar o plano anual com iniciativas 
9 Realizar o feedback constante monitorando o 
planejado versus o realizado (acompanhamento e 
avaliação) 
Reformular/Avaliar o plano anual, o planejamento 
estratégico para múltiplos anos e o modelo de 
referência sempre que necessário 
 
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4. A utilização da sistemática simplificada na estruturação de um Programa de Gestão 
para a Qualidade Total em uma empresa de materiais de escrita 
Nesta seção utilizamos nossa sistemática simplificada na estruturação do planejamento do 
TQM em uma grande empresa de materiais de escrita. Como salientado anteriormente, a 
empresa não apresenta condições iniciais favoráveis ao TQM (cultura e envolvimento da 
gerência). Portanto procedeu-se o caminho inverso: um especialista, com conhecimentos da 
empresa, que entende a qualidade como de extrema importância, aplicou a sistemática 
simplificada proposta para estruturar um planejamento do TQM, utilizando como fontes de 
dados, além de sua própria experiência, entrevistas com chefes de departamentos da empresa. 
Os passos da sistemática, como implantados na empresa, são descritos a seguir. 
Passo 1: Foram estabelecidas as bases filosóficas para o TQM na empresa. Esta base é 
formada pelos 10 princípios para a Qualidade Total de MERLI (1993). 
Passo 2: Foram definidos os subsistemas que participam do programa TQM. Estes 
subsistemas são doze, divididos em três categorias como proposto por MERLI (1993) e 
formam a primeira linha do modelo de referência proposto por este autor (cada uma das três 
categorias é mostrada em uma tabela numeradas como tabela 2, tabela 3 e tabela 4). 
Passo 3: Foram definidos os objetivos e metas finais do programa TQM (onde se quer 
chegar). Isto foi feito adequando-se os dez princípios de MERLI (1993) aos subsistemas 
escolhidos para a implantação do programa. Estes objetivos finas podem ser vistos na última 
linha (referente a qualidade total) das tabelas 2, 3 e 4. 
Passo 4: Foi realizado um diagnóstico interno, o qual identificou a situação atual dos 
subsistemas. Isto é mostrado na linha situação inicial do modelo de referência (tabela 2, tabela 
3 e tabela 4). 
Passo 5: Foi realizado um diagnóstico do ambiente externo. Este diagnóstico identificou 
oportunidades e ameaças que os ambientes econômicos e tecnológicos podem trazer a 
organização e à introdução do programa TQM na empresa. As principal oportunidade 
levantada foi: a crescente evolução tecnológica e gerencial, a qual pode ajudar a estimular a 
alta gerência a se comprometer com o programa. A principal ameaça identificada foi a atual 
fase turbulenta por que passa a economia brasileira e mundial a qual pode prejudicar o 
programa no tocante a recursos e a prioridade. 
Passo 6: Foram definidos dois marcos de evolução do estágio atual da empresa rumo ao 
estágio pretendido (qualidade total). Estas duas fases lógicas de desenvolvimento são a 
organização para a melhoria contínua e o gerenciamento por processos. Foram então definidas 
metas, ações e ferramentas para se atingir estes dois níveis, completando-se desta forma o 
modelo de referência. 
Passo 7: As ações, metas e ferramentas foram transformados em objetivos quantitativos e 
qualitativos anuais. Isto é mostrado na tabela 5 e corresponde ao planejamento estratégico 
para múltiplos anos de MERLI (1993). 
Passo 8: Os prazos, responsabilidades e orientações quanto a implantação a curto prazo foram 
definidos. Isto é mostrado na tabela 6, a qual corresponde ao plano anual com iniciativas 
proposto por MERLI (1993). O planejamento anual com iniciativas foi realizado somente para 
alguns objetivos do primeiro ano de implantação do programa de Gestão para a Qualidade 
Total na empresa devido a uma necessidade de se priorizar os objetivos colocados na tabela 6 
e também a necessidade de acompanhamento e feedback constante (Passo 9). Somente 
através de um bom acompanhamento do plano para a primeiro ano é que será feito o plano 
anual com iniciativas para o segundo ano. 
 
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O planejamento devidamente estruturado e desdobrado, resultado desta seção, mostra que é 
possível desenvolver um plano realista e prático de TQM mesmo em empresas que a princípio 
mostraram condições desfavoráveis a qualidade. 
 
Tabela 2: Modelo de referência (subsistemas referentes a cultura, organização e gerenciamento corporativo) 
 Cultura para a 
Qualidade 
Papel da Gerência Gerenciamentoe Sistemas 
Organizacionais 
Recursos Humanos 
Situação inicial i) nível de qualidade 
controlada por 
gráficos de controle; 
ii) qualidade 
significando somente 
adequação aos 
padrões; iii)cultura 
enraizada na 
manutenção do status 
quo 
i) gerência somente 
voltada aos lucros 
a curto prazo; 
ii)decisões 
gerenciais 
centralizadas e fora 
do timing 
i) empresa utiliza software SAP – 
R3, que necessita do gerenciamento 
por processo, porém as pessoa 
tendem a continuar pensando em 
termos de departamentos e funções; 
ii) medidas de performance e 
métodos de custeio baseadas em 
departamentos; iii) planejamento 
estratégico da empresa não 
divulgados 
i) inexistência de 
políticas claras de 
motivação, de uma 
preocupação com o 
desenvolvimento de 
RH e falta de 
reconhecimento 
profissional; ii) 
relações baseadas na 
hierarquia 
Organização 
para a 
melhoria 
contínua 
i) qualidade é 
entendida como 
baseada no usuário e 
no valor; ii) aplicação 
do conceito do 
cliente/fornecedor 
interno 
i) suporte da alta 
gerência à 
ampliação da visão 
de qualidade pela 
empresa 
i) comprometimento de todos com 
o gerenciamento de processos; ii) 
novo treinamento em gerência de 
processos 
i) estabelecimento de 
medidas do clima 
organizacional e de um 
sistema de 
recompensas; 
ii) trabalhadores 
sentindo-se importantes 
para a organização 
Gerenciamento 
por processos 
i) entendimento e 
aplicação do conceito 
da cadeia de valor e 
da melhoria contínua; 
 
i) suporte da alta 
gerência às 
atividades de 
melhoria contínua 
e mapeamento do 
fluxo de valor 
i)implantação de medidas de 
performance dos processo e não de 
departamentos; ii) implantação do 
sistema de custeio ABC 
i) políticas de 
desenvolvimento do 
pessoal administrativo; 
ii) preocupação com 
carreira dos 
funcionários 
Qualidade 
Total 
i) empresa totalmente 
voltada à qualidade; 
ii) comprometimento 
dos funcionários com 
a qualidade; iii) 
cultura enraizada na 
inovação 
i) promoção e 
suporte total da alta 
gerência a projetos 
da qualidade; ii) 
decisões 
descentralizadas. 
i) gerenciamento por processos; ii) 
missão da empresa divulgada 
formalmente e ao acesso e todos; 
iii) planejamento estratégico de 
médio/longo prazo claramente 
definido e divulgado 
i) máxima utilização 
das potencialidades dos 
indivíduos; ii) relação 
“ganha-ganha” com 
funcionários; iii) 
pessoas motivadas; iii) 
empowerment 
 
Tabela 3: Modelo de referência (subsistemas referentes a organização, metodologias e ferramentas) 
 Atividades da Qualidade Métodos Básicos Sistema da 
Qualidade 
Sistemas de 
Informação para a 
Qualidade 
Situação inicial i) inspeção; ii) treinamentos 
teóricos sobre qualidade 
i) planos de amostragem; ii) 
5S parcialmente 
implementado; iii) utilização 
de poucas técnicas 
estatísticas; 
i) sistema de 
qualidade voltado a 
procedimentos 
formais de 
inspeção; 
i) informações 
dispersas e sem critério 
de armazenamento 
Organização 
para a 
melhoria 
contínua 
i) treinamento voltado ao 
TQM; ii) treinamento em 
algumas técnicas estatísticas; 
 
i) implementação completa 
do 5S; ii) utilização das 7 
ferramentas do Controle da 
Qualidade; iii) mudança para 
ISO versão 2000 
i) Utilização do 
gerenciamento 
PDCA; 
 
i) introdução de 
medidas de 
performance e de 
relatórios de controle e 
ações para refugos; 
Gerenciamento 
por processos 
i) atividades de 
monitoramento da satisfação 
dos clientes 
i) utilização das 7 novas 
ferramentas para o 
planejamento da qualidade 
 
i) redução dos 
custos de inspeção; 
ii) foco na 
qualidade 
preventiva e 
proativa 
i) parametrização de 
relatórios no SAP R3 
para se ajustar a 
qualidade; ii) 
monitoramento da 
satisfação dos clientes 
Qualidade 
Total 
i) permanente 
monitoramento e correção da 
aplicação dos 10 princípios 
da qualidade; 
i) utilização completa de 
métodos e técnicas do TQM; 
ii) Kaizen funcionando em 
toda empresa 
i) auditorias da 
qualidade voltadas 
ao TQM 
i) Monitoramento da 
satisfação dos clientes 
em tempo real, com 
feedback; 
 
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Tabela 4: Modelo de referência (subsistemas referentes aos principais processos organizacionais da empresa) 
 Relações com o mercado Relações com os 
fornecedores 
Produção/Logística Desenvolvimento de 
produto e 
industrialização 
Situação inicial i) atenção dedicada 
somente às reclamações 
dos clientes no SAC 
(serviço de atendimento 
ao consumidor) 
i) principal critério na 
avaliação de 
fornecedores é o 
preço; ii) grande 
número de 
fornecedores; iii) 
realização de inspeção 
na entrega dos 
produtos 
i) utilização do kanban em 
alguns setores da empresa; 
ii) sistema MRP não é um 
sistema proativo para a 
melhoria da qualidade; iii) 
predominância de layout 
funcional; poucas áreas 
com layout celular e por 
produto 
i) estrutura de projetos 
departamentalizada, 
coordenadores sem 
autonomia; ii) 
planejamentos de novos 
produtos somente de 
curto prazo; iii) contato 
com os clientes feito de 
forma pontual e não 
sistematizado 
Organização 
para a 
melhoria 
contínua 
i) monitoramento dos 
atendimentos das 
reclamações dos clientes 
da satisfação do cliente; 
ii) utilização do feedback 
fornecido pela satisfação 
do cliente na melhoria 
dos processos e dos 
produtos 
i) redução do número 
de fornecedores; ii) 
ênfase na qualidade 
para a escolha dos 
fornecedores; 
 
i) produção em fluxo 
contínuo e utilização do 
kanban onde for possível; 
ii) aumento do uso de 
layout celular; iii) ênfase 
na transformação do set 
interno para externo 
i) definir claramente 
verbas para novos 
produtos e mantê-los; ii) 
amplo contato com o 
cliente; iii) utilização de 
ferramentas como QFD, 
engenharia reversa e 
CAD 
Gerenciamento 
por processos 
i) comparação da 
satisfação do cliente com 
os produtos da empresa 
com a satisfação com os 
produtos dos 
concorrentes; 
i) estabelecimento de 
fornecimento JIT onde 
for possível; ii) 
redução do lead time 
de entrega 
i) implantação do TPM; ii) 
melhoria na 
parametrização do MRP 
para levar em conta a 
qualidade; 
i) cultura baseada na 
inovação; ii) 
estabelecimento de uma 
abordagem de engenharia 
simultânea 
Qualidade 
Total 
i) comparação dos 
produtos da empresa com 
os concorrentes; ii) 
melhoria contínua no 
relacionamento com os 
clientes; iii) utilização de 
benchmarking 
i) estabelecimento de 
uma abordagem 
cooperativa com 
fornecedores 
i) aumento da flexibilidade 
na produção com o 
objetivo de satisfazer 
necessidades dos clientes 
quanto a mix de produtos; 
i) planejamento de 
produtos de pequeno, 
médio e longo prazo; i) 
alta taxa de novos 
produtos lançados e 
rápida introdução destes 
produtos no mercado 
 
Tabela 5: Planejamento estratégico para múltiplos anos para nosso estudo de caso 
Ano Objetivos Quantitativos Objetivos culturais/técnicos/organizacionais 
1 - 20 novos produtos lançados no mercado; 
- redução de 10% nos custos de estoque; 
- redução de 10% no número de 
fornecedores; 
- redução de 10% nos tempos e set up 
- redução de 10% nos custos de refugo 
 
i) aumento do contato com clientes; ii) utilização do QFD e da Engenharia 
reversa; iii) introdução do conceito da engenharia simultânea; iv) aplicação 
do PFA para a simplificação do fluxo de materiais; v) ampliação do uso do 
kanban; vi) transformação do set up interno em externo; vii) implementação 
de sistemas de monitoramento da satisfação dos clientes; viii) utilização de 
ferramentas de análise de fornecedores; ix) utilização do feedback deste 
sistema de monitoramento para melhoria da qualidade dos processos e 
produtos; x) treinamento intenso em gerência de processos; xi) medição do 
clima organizacional; xii) treinamento para o 5S; xiii) treinamento e 
implantação inicial das 7 ferramentas do controle da qualidade (lista de 
verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, estratificação,cartas de controle, histograma, diagrama de correlação); xiv) introdução da 
cultura de gerenciamento PDCA; xv) introdução de relatórios de medidas de 
performance, controle e ações relativas a refugos; xvi) mudança para a ISO 
versão 2000 
2 - 30 novos produtos lançados no mercado; 
- redução de 10% nos custos de estoque e 
no número de fornecedores; 
- redução de 20% nos tempos e set up, nos 
custos de refugo e no tempo de lançamento 
de novos produtos; 
- melhoria de 10% nos índices de 
satisfação do consumidor 
i) implantação do 5S; ii) ampla utilização das 7 ferramentas do controle da 
qualidade, do QFD, da Engenharia Reversa; do gerenciamento PDC; de 
relatórios de medidas de performance e controle e ações relativas a refugos; 
iii) amplo suporte da gerência aos esforços de qualidade; iv) implantação de 
sistema de avaliação do grau de realização dos funcionários 
 
 
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Tabela 5: Planejamento estratégico para múltiplos anos (continuação) 
Ano Objetivos Quantitativos Objetivos culturais/técnicos/organizacionais 
3 - 30 novos produtos lançados no mercado; 
- redução de 30% no tempo de máquina 
parada por quebras; 
- melhoria de 10% no grau de satisfação 
dos funcionários e nos índices de 
satisfação do consumidor; 
- redução de 20% nos custos de estoque e 
no lead time de fornecimento e no tempo 
de lançamento de novos produtos; 
- melhoria de 20% na qualidade dos 
produtos; 
i) implantação do TPM (manutenção produtiva total); ii) políticas de 
desenvolvimento do pessoal administrativo; iii) implantação do sistema de 
custeio ABC; iv) aplicação do mapeamento do fluxo de valor; v) 
entendimento e treinamentos visando a melhoria contínua; vi) entendimento e 
treinamento nas 7 ferramenta gerenciais da qualidade (diagrama de 
afinidades, diagrama de relações, matriz de relações, diagrama de árvore, 
diagrama de setas, PDPC, análise matricial de dados); vii) ampla utilização da 
engenharia simultânea; viii) criação de uma cultura baseada na inovação; ix) 
melhorias na parametrização do MRP; x) estabelecimento do fornecimento 
JIT onde for possível; xi) estabelecimento de relatórios de comparação da 
satisfação do cliente com os produtos da empresa frente aos produtos 
concorrentes; xii) criação de uma cultura baseada na delegação 
4 - 30 novos produtos lançados no mercado; 
- melhoria de 10% no grau de satisfação 
dos funcionários e nos índices de 
satisfação do consumidor; 
 - melhoria de 20% na qualidade dos 
produtos; 
i) cultura baseada na inovação totalmente implementada; ii) TPM 
funcionando com sua máxima eficiência; iii) gerenciamento por processos 
eficiente; iv) sete ferramentas gerenciais da Qualidade sendo usadas em uma 
forma ampla; v) todos os funcionários imbuídos na melhoria contínua; vi) 
criação de maneiras para aumento a flexibilidade no mix produtivo; vii) 
cultura voltada a uma abordagem cooperativa com fornecedores. 
5 - 30 novos produtos lançados no mercado; 
- melhoria de 10% no grau de satisfação 
dos funcionários e nos índices de 
satisfação do consumidos (com este índice 
alcançando algo em torno de 100%); 
- melhoria de 20% na qualidade dos 
produtos; 
i) planejamento de produtos realizado a pequeno, médio e longo prazo; ii) 
produção mais flexível a mudanças de mix de produtos; iii) abordagem 
cooperativa com fornecedores implantada; iv) melhoria contínua no 
relacionamento com clientes, visando a total satisfação dos clientes; v) 
empowerment; vi) auditorias da qualidade voltadas ao TQM; vii) permanente 
monitoramento e correção da aplicação dos 10 princípios básicos do TQM; 
viii) empresa toda trabalhando com Kaizen (melhoria contínua) 
 
Tabela 6: Planejamento anual para o primeiro ano de implementação do programa TQM 
Objetivos 
Quantitativos 
Outros 
Objetivos 
Áreas e 
processos 
envolvidos 
Indicador Data 
de 
início 
Pessoas 
envolvidas 
Métodos a serem 
usados 
Treinamento 
necessário 
20 novos 
produtos 
lançados no 
mercado 
Produtos 
devem 
satisfazer 
consumidores 
Área de 
vendas, 
produção e 
projeto 
Número de 
novos 
produtos 
lançados 
Janeiro 
2003 
Pessoas das 
áreas citadas 
QFD; engenharia 
reversa; engenharia 
simultânea 
Conscientização da 
importância do 
lançamentos de 
novos produtos 
Redução de 
10% nos 
custos de 
estoque 
 Área de 
produção 
Estoque 
médio em 
processo e 
de produtos 
finais 
Janeiro 
2003 
Pessoal da 
Produção e da 
administração 
da produção 
Utilização do PFA; 
ampliação do uso 
do kanban 
Treinamento da 
pessoas no PFA, e 
na kanban 
Redução de 
10% nos 
tempos de set 
up 
Melhor 
programação 
da produção 
Área de 
Produção 
Tempos 
médios de 
set up 
Janeiro 
2003 
Pessoal da 
produção e da 
administração 
da produção 
Utilização de 
técnicas viabilizar 
set up externo 
Novas tecnologias e 
modernas técnicas 
de programação da 
produção 
 
5. Conclusões 
O presente trabalho trata de um assunto de importância cada vez maior no atual mundo 
gerencial altamente competitivo: a qualidade. São apresentados dois modelos referenciais para 
a introdução de programas de Gestão da Qualidade Total (TQM): o modelo de MERLI (1993) 
e o modelo de MARTINS & TOLEDO (1998). Mostramos que estes modelos são 
complementares: enquanto o modelo de MARTINS & TOLEDO (1998) apresenta o quê deve 
ser levado em consideração quando da implantação de um programa de Qualidade Total em 
empresas, o modelo de MERLI (1993) mostra como deve ser desenvolvido tal programa. Para 
a utilização conjunta dos dois modelos propusemos uma sistemática simplificada de nove 
passos, a qual objetiva facilitar e tornar prática a elaboração de um planejamento para a 
Qualidade Total nas empresas. 
Foi desenvolvido um estudo de caso em uma grande empresa de materiais de escrita, no qual 
estruturou-se um programa de TQM, a partir da sistemática simplificada apresentada. A 
 
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 8 
 
empresa em questão não possui duas características tidas como vitais pela grande maioria dos 
autores de qualidade: cultura voltada para a qualidade e envolvimento da gerência. A 
simplicidade da sistemática desenvolvida acrescida ao planejamento proposto na empresa 
pretende disponibilizar para a alta gerência da empresa um programa TQM claro e conciso, 
facilitando desta forma o envolvimento e comprometimento destes com o programa, além de 
tornar mais fácil a disseminação de uma cultura para a qualidade na empresa. Em outras 
palavras, este trabalho propõe uma abordagem diferente e mais realista para os programas 
TQM. Esta abordagem tem aplicação muito mais ampla, incluindo situações nas quais a 
cultura e o comprometimento para a qualidade na empresa não são grandes. Portanto ao invés 
de se partir de uma cultura com condições favoráveis a qualidade para então se realizar o 
planejamento para o TQM baseado em modelos referenciais, propomos uma simplificação 
dos modelos referenciais (sistemática simplificada) e então a partir disto estruturamos um 
planejamento para o TQM, o qual serve para motivar e imbuir a empresa rumo aos esforços 
para a qualidade total. No momento o planejamento estruturado neste trabalho se encontra em 
estudos de implementação pela alta empresa, a qual antes não cogitava implementar o TQM; 
em outras palavras, a metodologia proposta facilitou o entendimento e desmistificou o TQM 
para a alta gerência da empresa. Além disso nosso trabalho serve de referência e apoio a 
implantação na empresa da ISO 9000 versão 2000, a qual se apóia bastante em MERLI 
(1993), o principal modelo referencial utilizado em nossa sistemática 
Finalmente acreditamos que o presente trabalho vem contribuir com a diminuição do gap 
entre a teoria e a prática na Gestão da Produção, uma vez que o trabalho apresentado 
apresenta o TQM de uma forma simples e aplicável a ambientes empresariais mais realistas.5. Referências Bibliográficas 
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GAITHER, N. & FRAZIER, G.: Administração da Produção e Operações. São Paulo. Thomson Learning – 
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qualidade total. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.33, n.2, pp.52-59, 1998. 
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PRAJOGO, D.I. & SOHAL, A.M.: TQM and Inovation - a literature review and research framework. 
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SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. & JOHNSTON, R. Administração da 
Produção. Ed. Atlas, 1997. 
TOLOVI JR, J.: Por que os programas de qualidade falham ? Revista de Administração de Empresas, São Paulo, 
vol. 34, n.6, pp. 6-11, 1994.