Gestão de Projetos em EaD

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Brasília-DF. 
Gestão de Projetos em eAd
Elaboração
Glauco dos Santos Lopes
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção ................................................................................................................................. 5
orgAnizAção do CAdErno 
dE EStudoS E PESquiSA .................................................................................................................... 6
introdução.................................................................................................................................... 8
unidAdE i
Bases do Gerenciamento de Projetos ........................................................................................... 9
CAPítulo 1
conceito de Projetos ......................................................................................................... 9
CAPítulo 2
os Projetos e seus Processos essenciais ........................................................................ 16
unidAdE ii
Pontos a serem Gerenciados ........................................................................................................ 27
CAPítulo 1
Gerenciamento do escoPo ............................................................................................. 27
CAPítulo 2
Gerenciamento de Prazo Para Validação do Projeto ................................................. 34
CAPítulo 3
comPosição de orçamento Para cliente (unidade de desenho instrucional) ......... 40
CAPítulo 4
Gestão de equiPes multidisciPlinares ............................................................................... 48
CAPítulo 5
Gerenciamento de riscos do Projeto ........................................................................... 52
CAPítulo 6
PrinciPais Pontos a serem Gerenciados: custos, Prazos e recursos humanos 
(fornecedores ou colaBoradores terceirizados) ...................................................... 57
unidAdE iii
indicadores e ferramentas ............................................................................................................ 62
CAPítulo 1
construção e aPresentação dos indicadores de 
desemPenho de Gestão de Projetos ................................................................................ 62
CAPítulo 2
elaBoração de uma eaP (estrutura analítica do Projeto) ........................................... 72
CAPítulo 3
montando um curso a distância ou Presencial ........................................................... 81
rEfErênCiAS .................................................................................................................................. 85
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para 
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos 
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
7
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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introdução
Você sabia que a Gestão de Projetos é extremamente importante para que se 
possa controlar todas as ações que serão realizadas em uma empreitada? 
A Gestão de Projetos é um segmento da administração que aplica uma série de processos 
e competências voltadas à realização de atividades diversas. Tais ações visam fazer com 
que, ao longo de um determinado período, uma série de objetivos sejam definidos e 
alcançados. Embora pareça simples, a ação de Gerenciar um Projeto é uma atividade 
extremamente complexa, pois exige que haja a combinação de vários fatores que se 
interagem entre si.
O Gerenciamento de Projetos se fortaleceu nos últimos anos. Há necessidade, cada vez 
maior, de definir um bom escopo, de cumprir prazos, de equilibrar o orçamento, de 
alocar o pessoal correto, enfim, de controlar todos os pontos que envolvem essa ação.
Está pronto para começar? 
Antes de iniciar, verifique os objetivos específicos deste material.
objetivos
 » Gerenciar o Escopo. 
 » Gerenciar Prazo para Validação do Projeto. 
 » Compor Orçamento para Cliente (Unidade de Desenho Instrucional). 
 » Identificar indicadores de Qualidade para Gestão de Cada Tipo de Projeto. 
 » Gerir Equipes Multidisciplinares. 
 » Gerenciar Riscos do Projeto. 
 » Gerir Custos, Prazos e Recursos Humanos (Fornecedores ou Colaboradores 
Terceirizados).
 » Aprovar Pilotos e Homologação do Projeto. 
 » Elaborar uma EAP – Estrutura Analítica do Projeto – para EAD.
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unidAdE i
BASES do 
gErEnCiAmEnto 
dE ProjEtoS
O Project Management Institute (PMI) é um instituto americano que define, estuda, 
aprimora e coloca em prática uma série de ações relacionadas ao bom gerenciamento 
de um projeto. Segundo o PMI projeto pode ser definido como: “Um empreendimento 
Temporário com objetivo de gerar um produto ou serviço único”. 
CAPítulo 1
Conceito de Projetos
Nesta definição existem três termos extremamente importantes de serem 
entendidos. Empreendimento, Temporário e Único.
o que esses termos representam?
Empreendimento ─ Ação de quem toma para si uma responsabilidade. Essa 
responsabilidade que pode ser: um projeto, uma empresa, uma obrigação, um negócio 
etc., seu empreendimento era uma sorveteria (Dicio).
Temporário ─ Todo projeto, obrigatoriamente, tem uma data de início e término bem 
definidos. Um projeto não pode durar eternamente. Ele não pode ser confundido com 
uma atividade continuada.
Único ─Preconiza que todo e qualquer produto ou serviço, oriundo de um projeto, 
será de uma forma ou de outra diferente de qualquer outro. Um prédio é diferente do 
outro, o desenho de um carro é diferente do outro e assim por diante.
Os projetos não devem ser confundidos com Atividades Continuadas. Os primeiros, 
como a própria definição apresenta, têm início e fim bem definidos. Já as atividades 
continuadas são constantes.
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UNIDADE I │ BAsEs Do GErENcIAmENto DE ProjEtos
Alguns exemplos de Projetos:
 » realização de uma festa;
 » construção de uma casa;
 » pavimentação de uma estrada.
Alguns exemplos de Atividade Continuada:
 » montagem, em série, de carros em uma fábrica.
 » expediente em um escritório.
o que é a gerência de projetos?
O ato de Gerenciar um projeto requer, essencialmente que se tenha competências 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) para fazer com que todas as ações, inicialmente 
projetadas, sejam alcançadas. Alguns pontos que requerem atenção, nesse contexto 
são, segundo o PMI:
 » Escopo, prazo, custo e qualidade.
 » Necessidades e expectativas das partes envolvidas.
Para gerenciar um projeto, a pessoa responsável deve possuir uma série de características 
que são extremamente importantes para que a ação possa ser operacionalizar. São 
extremamente importantes habilidades, conhecimentos e atitudes que venham compor 
as competências necessárias para realização de tal ação:
 » Habilidade: capacidade que as pessoas possuem para realizar alguma 
atividade, ou aptidão para cumprir uma determinada ação específica com 
uma certa destreza.
 » Conhecimentos: é justamente o ato de saber sobre uma determinada coisa, 
conhecer, inclusive ter uma ideia sobre algum assunto. Pode-se inclusive 
ser entendido como a formação tradicional, conhecimento técnico, mas 
também compreende todos os saberes, as instruções adquiridas, conceitos 
sobre determinados assuntos, dentre outros. 
 » Atitudes: Seria operacionalizar aquilo que se tem intenção de fazer, com 
base no propósito que se possui. Podemos traduzir como a forma que 
a pessoa se comporta corriqueiramente, frente às diversas situações ou 
11
Bases do Gerenciamento de Projetos │ Unidade i
circunstâncias. A atitude dá a dinâmica em relação à forma como as 
pessoas viverão.
Algumas habilidades e conhecimentos requeridos 
do gerente de projetos
Saber Liderar – o Gerente de Projetos deve ser um Líder. Deve ser a pessoa que 
dá a direção de todo processo. Deixar claro os objetivos do empreendimento para a 
equipe, além de estar atento a todos os problemas que por algum motivo o projeto pode 
enfrentar. Devem ter atitudes positivas, energizar as pessoas e amor por sua profissão. 
Saber delegar atividades – o líder deve confiar nas pessoas que compõem sua 
equipe e portanto delegar tarefas deve ser uma tarefa a ser executada. Deve-se observar 
o perfil das pessoas, suas capacidades e distribuir as tarefas a serem executadas de tal 
forma que o gerente fique livre para poder coordenar todo o processo. 
Saber Comunicar-se – em um projeto é essencial saber se comunicar. Isso é 
importante para que o Gerente se faça entender junto aos membros da equipe e outros 
envolvidos. São vários os momentos em que a comunicação se faz presente, situações 
como reuniões, elaboração de documentos, apresentação de status, envio de e-mails, 
mensagens, dentre outros pontos igualmente importantes. 
Saber Resolver Problemas – o bom gerente de Projetos cerca-se de bons 
profissionais. Além de sua experiência e Know How em determinados assuntos, ele 
ainda pode contar com toda a expertise de sua equipe. 
Ser Empático – o gerente deve saber se colocar no lugar do outro, tentando sentir o 
que o outro sentiria em certas situações. Dessa forma ele se coloca à disposição para 
ajudar os outros sempre que necessário. 
Saber Colaborar – uma das principais colaborações do Gerente de projetos é fazer 
com que a equipe mantenha-se produtiva. Mesmo com todos os problemas que possam 
ocorrer, tais como conflitos e desencontros, o Gerente deve desempenhar um papel de 
tal maneira que mantenha a união de todos. 
Ser Competente – os gerentes devem possuir conhecimento e habilidades para fazer 
com que o projeto ande. Pontos administrativos, financeiros, contábeis e até jurídicos 
devem fazer parte do seu hall de conhecimentos. Assim, cada vez mais os gerentes 
inspirarão sua equipe e os manterão motivados com base em sua própria conduta e 
exemplo. 
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UNIDADE I │ BAsEs Do GErENcIAmENto DE ProjEtos
Ser Integro – é importante que os gerentes de projeto sejam pessoas éticas e capazes 
de manter uma conduta moral. Atitudes como essas fazem com que os gerentes sejam 
admirados e ainda mais respeitados.
Ser Organizado – organização é algo essencial para todo Gerente. Manter tudo sob 
controle é fundamental. Guardar arquivos no computador ou no arquivo físico, saber 
onde estão guardados os materiais e informações que serão utilizadas, Catalogar as 
mensagens que chegam por e-mail, são ações necessárias e extremamente importantes.
Saber Desenvolver a Equipe – Saber controlar a equipe mesmo em momentos 
difíceis é uma atitude essencial. Nenhum projeto sairá conforme o planejado, nenhum 
projeto ocorrerá sem que haja algum percalço. Ter alternativas de ação e conduzir a 
equipe em momentos complexos são ações necessárias. O bom gerente irradia confiança 
e sua forma positiva de agir motiva e inspira as pessoas que estão ao lado.
Algumas atitudes requeridas do gerente de Projetos
Preocupar-se com os Resultados: focar nos resultados e entregas de cada ponto 
do projeto é fundamental. O Gerente tem a obrigação de fazer com que todos os pontos 
do cronograma sejam cumpridos, bem como o orçamento seja seguido à risca. Haverá 
mudanças, mas elas devem ser as menores possíveis.
Empolgar-se com as Conquistas do Time: o gerente deve celebrar com sua equipe 
todas as conquistas obtidas ao longo do projeto. Cada fase terminada, cada etapa 
concluída merece total reconhecimento.
Saber o que motiva seus funcionários: algumas pessoas motivam-se com dinheiro, 
outras com reconhecimento. Outras ainda preferem ter mais tempo em casa. Enfim, é 
importante entender como cada membro da equipe funciona e se sente valorizado.
Fazer com que a equipe aprenda com seus próprios erros: é importante 
monitorar as ações e evitar possíveis erros, no entanto o Gerente deve ao máximo, 
fazer com que a equipe aprenda, inclusive com seus próprios erros. Isso garante maior 
assertividade em ações futuras. 
Defenda sua equipe: sua equipe pode ser o seu maior bem. O gerente deve montar 
sua equipe com a maior eficácia possível. Não se deve empossar pessoas que não estejam 
preparadas para realizar as respectivas atividades do projeto. Assim sendo, defender a 
equipe é essencial. Isso dará confiança aos membros e fará com que eles respeitem cada 
vez mais o gerente.
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Bases do Gerenciamento de Projetos │ Unidade i
A importância dos projetos
Os projetos são importantes por diversos motivos. Dentre eles pode-se destacar:
 » A possibilidade de orçamentos mais precisos – a partir do 
momento em que se coloca no papel todos os pontos relacionados a um 
determinado projeto, elimina-se consideravelmente a possibilidade de 
erros e estouros em relação a seu orçamento. 
 » Controle mais preciso do Escopo – escopo do projeto compreende 
todas as atividades que precisam ser desenvolvidas ao longo do 
tempo. Relaciona-se tudo o que precisa ser feito, com seus respectivos 
responsáveis, datas de início e término, bem como os respectivos valores.
 » índices mais altos sucesso – com Orçamentos mais assertivos e 
Escopos bem definidos, aumenta-se a possibilidade de sucesso em relação 
ao desenvolvimento das atividades vinculadas ao desenvolvimento do 
projeto.
 » Comunicação mais precisa entre os Steakholders – Quando se 
define responsáveis e parâmetros, como metas de ação, torna-se possível 
uma comunicação mais eficaz e precisa entre os envolvidos no processo 
de gerenciamento e execuçãodas atividades.
fases ou ciclo de vida do projeto
Os projetos, naturalmente devem ser divididos em fases. Isso faz com que os mesmos 
possam ser mais facilmente gerenciados, por meio do controle de unidades menores de 
trabalho. O conjunto de fases também pode ser denominado Ciclo de vida.
As fases do projeto são marcadas pelas entregas, ou seja, os resultados que são obtidos 
a partir do momento em que o trabalho é realizado. A realização desse trabalho gera um 
produto, que precisa ser medido e verificável. Como exemplo, pode-se citar um projeto 
de construção de uma casa, onde:
 » a “planta” da casa é uma Entrega (produto);o Layout das instalações 
elétricas é uma outra entrega (produto); 
 » a definição dos fornecedores de materiais é uma outra entrega e assim 
por diante (produto). 
14
UNIDADE I │ BAsEs Do GErENcIAmENto DE ProjEtos
Esses produtos (entregas), por sua vez, também possuem subprodutos e assim por 
diante.
As fases, bem como entregas ou produtos devem seguir uma sequência lógica, de tal 
forma que as ações e resultados vão se interligando para que se possa chegar ao objetivo 
definido.
Características das fases ou ciclo de vida do 
projeto
As fases ou ciclo de vida são importantes para que se possa identificar o início, meio e 
fim de um determinado projeto. 
figura 1. exemplo que ilustra o ciclo de vida de um projeto.
fonte: Project management Body of Knowledge (PmBoK).
Na sequência que compreende as fases do projeto, os produtos e/ou subprodutos 
gerados em uma fase são aprovados e aceitos, antes que se inicie uma fase posterior. 
No entanto, vale lembrar, que em determinados momentos pode haver sobreposição 
entre produtos que precisam ser entregues. 
Comunicação e negociação
A comunicação no projeto é um ponto que requer total atenção. Como em todo processo 
dessa natureza existem dois lados: o emissor, que é o responsável por transmitir a 
informação e tem a obrigação de fazê-la de forma clara, objetiva além de garantir que 
o outro lado recebeu a mensagem e entendeu-a. E o receptor, que é responsável por 
garantir que a informação foi recebida de forma por completo e totalmente entendida, 
da forma correta. 
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Bases do Gerenciamento de Projetos │ Unidade i
Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que pode ser conhecido 
como Corpo de Conhecimento relacionado à Gestão de Projetos, é uma publicação do 
PMI, a comunicação tem diversas dimensões, são elas:
Oral e escrita, falada e ouvida.
 » Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público etc.).
 » Formal (relatórios, resumos etc.), e informal (memorandos, conversas 
diretas etc.).
 » Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre 
pares).
A habilidade de comunicação, descrita na administração geral, está relacionada com a 
Gerência de Comunicações do Projeto, mas não é exatamente o mesmo. A comunicação 
é um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial não exclusivo 
ao contexto de projeto, por exemplo:
 » Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação etc.
 » Escolha de meio – quando comunicar por escrito, quando comunicar de 
forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever 
um relatório formal etc.
 » Estilos de redação – voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha 
das palavras etc.
 » Técnicas de apresentação – linguagem da corporação, desenho dos 
visuais de suporte etc.
 » Técnicas de reuniões – preparação de agenda, tratamento de conflitos etc.
Além da Comunicação, outro ponto extremamente importante são as questões 
relacionadas aos processos de negociação. Isso significa que as partes devem discutir 
vários pontos para que possam chegar a um acordo. Esses processos ocorrem acerca de 
vários pontos e em muitos instantes nos diversos momentos do projeto. No decorrer 
do processo, várias questões podem ser negociadas, tais como: objetivos de escopo, 
custo e cronograma; mudanças de escopo, custo e cronograma; Termos e condições 
contratuais; Designações e Recursos.
Com base no que foi apresentado, explique com suas palavras o que é um 
projeto. 
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CAPítulo 2
os projetos e seus processos essenciais
No capítulo anterior, vimos que o que é um projeto, o que é gerenciamento de 
projeto, bem como suas fases. Na sua opinião essas informações são importantes 
para todos os tipos de projeto?
Os projetos são formados por várias ações que tem o objetivo de gerar resultados 
diversos. Chamados de Processos, a figura abaixo apresenta como esses processos se 
relacionam.
figura 2. ligações entre o grupo de Processos em cada fase do projeto.
Fonte: Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
os grupos de processos
Na Gerência de Projetos os processos se organizam de tal maneira que compõem cinco 
grandes passos que devem ser dados e consequentemente seguidos. Conforme apontado 
pelo PMBOK, esses Processos se relacionam e são os seguintes:
 » Iniciação: reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se 
comprometer para executá-lo (a).
17
Bases do Gerenciamento de Projetos │ Unidade i
 » Planejamento: planejar e manter um esquema de trabalho viável para se 
atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do 
projeto.
 » Execução: coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano.
 » Controle: assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, 
por meio da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações 
corretivas quando necessárias.
 » Encerramento: formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo (a) 
de uma forma organizada.
Processo de iniciação
Refere-se à obtenção o comprometimento da organização para o início da próxima fase 
do projeto.
início do projeto
Quando se seleciona um projeto as primeiras ações fazem parte dos processos iniciais. 
Um dos pontos mais importantes desse processo inicial é o termo oficial de abertura do 
Projeto, também conhecido como Project Charter. Um documento utilizado para que o 
Gerente de Projetos tenha a autoridade necessária para conduzir todo o processo, junto 
aos demais envolvidos.
O Referido documento, Termo de Abertura ou Project Charter, também apresenta 
informações como:
 » o nome do Referido Projeto;
 » o nome, qualificações e principais ações requeridas do Gerente de 
Projetos;
 » define os objetivos do projeto, com as respectivas necessidades negociais, 
aquelas que devem ser atingidas pelo produto que será desenvolvido 
(Requisitos do Projeto). 
Oficialmente o projeto não existirá até que tal termo de abertura tenha sido feito e 
publicado oficialmente.
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UNIDADE I │ BAsEs Do GErENcIAmENto DE ProjEtos
figura 3. relacionamento entre os Processos de iniciação.
Fonte: Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Processo de Planejamento
Esse processo é extremamente importante e necessário. Seu objetivo é relacionar todos 
que os atos e ações que irão acontecer no decorrer do projeto. Essa relação de ações a 
serem desenvolvidas chama-se Escopo do Projeto. O Escopo é um documento detalhado 
que além das ações compreende também os Custos e o Cronograma de atividades. A 
construção do Escopo é uma ação complexa e para que tal documento seja concluído 
será exigido um trabalho minucioso de pesquisa e análise das diversas necessidades que 
o projeto apresenta. O prazo, para que o escopo seja realizado, não deve ser apertado 
(embora em muitos casos pede-se o escopo “para ontem”). Caso esse prazo seja exíguo 
há grandes possibilidades de erros no planejamento o que pode implicar em prejuízos 
financeiros, de reputação, de imagem, dentre outros. Portanto o planejamento de 
um projeto não deve ser feito às pressas e o prazo vai depender da natureza de cada 
empreendimento. 
Sobre os prazos
O planejamento de um churrasco no final de semana será diferente do 
planejamento referente à construção de um aplicativo de celular, que será 
diferente do planejamento da construção de um prédio e assim por diante. Ainda 
dentro de cada um dosexemplos citados acima a ação específica a ser realizada 
em cada um deles, será diferente de outra que contenha características distintas. 
Exemplo: o Planejamento para a construção de um prédio de 30 andares, é 
completamente diferente do Planejamento de um prédio de seis andares.
19
Bases do Gerenciamento de Projetos │ Unidade i
Portanto, um dos princípios básicos do Planejamento é o tempo hábil. Caso isso não 
seja levado em consideração corre-se o risco de que alguns itens sejam definidos de 
forma errada, tais como:
 » prazos;
 » relação de ações e atividades;
 » riscos inerentes a qualquer projeto;
 » responsáveis por cada atividade;
 » requisitos dos funcionários;
 » requisitos de qualidade.
Um mal dimensionamento em relação a esses itens pode arruinar o projeto.
Para que se possa fazer o planejamento é importante que se sigam alguns passos que 
possuem certo padrão quanto à ordem de execução. Como exemplo, pode-se dizer que 
não é possível definir o tempo de execução de uma atividade sem que a mesma tenha 
sido previamente definida. Não há como definir o preço de um determinado material 
sem que o mesmo esteja especificado. No caso da construção de uma casa o piso será 
de madeira ou porcelanato? Os principais, e portanto, essenciais, processos da fase de 
Planejamento, conforme PMBOK são os seguintes:
 » Definição ou Planejamento do Escopo: nesse ponto é necessário 
que se construa um documento, uma declaração escrita do escopo, que 
servirá de base para decisões futuras em relação ao projeto.
 » Detalhamento do Escopo: nesse ponto é necessário dividir ou 
decompor o produto do projeto em componentes menores, ou seja 
detalhar, criar subprodutos com partes pequenas e portanto, mais fáceis 
de serem medidas e gerenciadas.
 » Definição das Atividades: ponto em que se identificam todas as 
atividades a serem realizadas sejam elas únicas ou não. Tais atividades 
serão executadas e como resultado todos os diversos subprodutos do 
projeto serão produzidos.
 » Sequenciamento das Atividades: quanto mais as atividades 
estiverem em sequência melhor. Essa ação evita desperdício e perda de 
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UNIDADE I │ BAsEs Do GErENcIAmENto DE ProjEtos
tempo. Portanto, é importante identificar e documentar as dependências 
entre cada uma das atividades.
 » Estimativa da Duração das Atividades: no planejamento deve-se 
estimar quanto tempo será gasto na realização de cada atividade. Isso 
pode ser definido por meio da experiência que cada gestor possui na 
realização de atividades semelhantes ou através de questionamentos 
junto a profissionais que atuam no mesmo ramo da atividade em questão. 
Portanto, é necessário definir os prazos para que cada atividade possa ser 
executada.
 » Desenvolvimento do Cronograma: o cronograma apresenta as datas 
de início e término de cada ação. Ele irá depender do número de atividades 
relacionadas, do sequenciamento, dos respectivos prazos e duração, dos 
recursos a serem alocados, dentre outros pontos. O cronograma é um 
item que precisa ser muito bem gerenciado.
 » Planejamento dos Recursos: os recursos podem ser de vários 
tipos: materiais, financeiros, humanos, patrimoniais, tecnológicos, 
dentre outros. É necessário determinar que tipo de recursos devem ser 
utilizados, além das quantidades necessárias para que as atividades do 
projeto possam ser executadas a contento. 
 » Estimativa dos Custos: deve-se ao máximo tentar fazer com que o 
custo das ações e atividades sejam próximas da realidade. Quanto mais 
perfeita for essa ação, menor será a possibilidade de que o projeto estoure 
o orçamento previsto inicialmente.
 » Orçamento dos Custos: é o ato de interligar a estimativa de custos 
gerais aos itens individuais relacionados na etapa anterior. Em conjunto 
com a estimativa de custos apresenta um parâmetro para que se possa 
prever possíveis alterações ou desvios antes que aconteçam. 
 » Desenvolvimento do Plano do Projeto: é o ato de juntar todos os 
resultados das ações e processos citados anteriormente para que se possa 
ter um documento realista, preciso e consistente, que servirá como guia, 
base para o gerenciamento do projeto.
Existem ainda alguns processos que são chamados de Facilitadores. Eles não são 
tão essenciais, mas se utilizados no processo de planejamento auxiliam e ajudam a 
construção do documento. 
21
Bases do Gerenciamento de Projetos │ Unidade i
figura 4. relacionamento entre os Processos de Planejamento (essenciais e facilitadores)
fonte: Project management Body of Knowledge (PmBoK).
Processo de Execução
O momento da execução é uma fase também extremamente importante e difícil de ser 
gerenciada. É o momento em que se põe a mão na massa, que se executa tudo aquilo 
que foi “colocado no papel”. Esse processo inclui também, processos essenciais e 
facilitadores, são eles:
 » Verificação do Escopo: processo onde se aceita oficialmente e 
formalmente tudo aquilo que foi colocado no escopo do projeto em 
questão.
 » Garantia da Qualidade: preconiza que se deve analisar constantemente 
o desempenho e o andamento do projeto. O objetivo é fazer com que 
todos os anseios em relação aos padrões de qualidade pré-estabelecidos 
sejam atingidos. A análise constante gera confiança à equipe e ao próprio 
gerente.
 » Desenvolvimento da Equipe: o gerente de projetos tem a incumbência 
de promover o desenvolvimento das habilidades individuais de cada 
membro da equipe e consequentemente de todo o grupo. A partir do 
momento em que a pessoa se desenvolve, o grupo também se desenvolve 
e o desempenho do projeto melhora consideravelmente.
22
UNIDADE I │ BAsEs Do GErENcIAmENto DE ProjEtos
 » Distribuição das Informações: indispensável que todas as 
informações necessárias às ações do projeto sejam constantemente 
disponibilizadas a todos os envolvidos, no momento certo. O meio pelos 
quais essas informações serão disponibilizadas irá depender de cada 
situação. Existem diversos meios de comunicação que atualmente podem 
ser utilizados.
 » Pedido de propostas: embora no ato do planejamento a análise de 
algumas propostas seja uma ação necessária, no decorrer do projeto é 
importante, dependendo de cada situação, ir em busca de propostas que 
forneçam produtos e serviços necessários ao desenvolvimento do mesmo. 
Assim é importante fazer cotações de valores, cartas-convite, chamadas 
licitatórias, concorrência entre fornecedores, dentre outros pontos.
 » Seleção de Fornecedores: após a análise das propostas e identificação 
daquelas que são mais atrativas, é importante que se definam os 
fornecedores que farão a entregue os produtos e serviços necessários. Coisas 
como equipamentos, materiais, mão de obra e outros itens necessários.
 » Administração dos Contratos: administrar os contratos de forma 
correta é necessário para que se possa ter um relacionamento profissional 
com os fornecedores. Nesse ponto é importante verificar os prazos de 
vigência dos contratos, os requisitos para que os mesmos sejam mantidos, 
além de avaliar os pontos que podem ou precisem ser alterados.
figura 5. relacionamento entre os Processos de execução (essenciais e facilitadores)
fonte: Project management Body of Knowledge (PmBoK).
23
Bases do Gerenciamento de Projetos │ Unidade i
Processo de Controle
Controlar todas as atividades do projeto é uma ação não menos importante do que as 
que foram vistas anteriormente. Se não há controle, as atividades são desenvolvidas sem 
supervisão e com isso há uma grande probabilidade de que os resultados fiquem a quem 
do que foi previamente previsto. Dessa forma, o Processos de Controle é necessário e 
como os demais apresenta subprocessos essenciais e facilitadores. São eles:
 » Controle Geral de Mudanças: processo que preconiza que todas 
as mudanças precisam ser avaliadas, aprovadas e coordenadas de tal 
maneira que não se onere o projeto (sempre que possível) e que não se 
perca o prazo estipulado no cronograma de ações. Essas ações devem ser 
feitas no decorrer de todo o projeto.
 » Controlede Mudanças do Escopo: o escopo do projeto deve ser 
construído com o maior cuidado e atenção. Deve ser coordenado por 
profissionais que entendam sobre a arte de planejar. No entanto, no decorrer 
do projeto algumas mudanças no escopo podem se fazer necessárias. 
Assim, fazer o controle das mudanças do escopo ponto a ponto é uma ação 
essencial.
 » Controle do Cronograma: sempre que houver mudança no escopo 
pode haver também mudança no cronograma do projeto. Essas alterações 
podem ocorrer ainda por demora na entrega de algum recurso, seja ele 
material, financeiro, humano ou tecnológico. Assim, é necessário que 
constantemente seja feito um controle do cronograma do projeto.
 » Controle dos Custos: o orçamento do projeto deve ser sempre 
monitorado. Caso existam mudanças no escopo ou no fornecimento de 
produtos/serviços essa ação pode afetar os custos e consequentemente o 
orçamento do projeto. Por isso o controle constante é essencial.
 » Controle da Qualidade: deve-se monitorar constantemente os 
resultados das ações específicas do projeto para que se possa identificar 
se elas alcançam os níveis de qualidade pré-estabelecidos e dessa forma 
identificar contramedidas para que se possa extinguir possíveis causas de 
performances insatisfatórias.
 » Relato de Desempenho: os relatórios de acompanhamento do 
projeto são extremamente necessários. É importante buscar, coletar e 
difundir informações de desempenho, ou seja, de status do projeto. Isso 
24
UNIDADE I │ BAsEs Do GErENcIAmENto DE ProjEtos
envolve relatórios padronizados, medidas em relação ao progresso, bem 
como novas e possíveis estimativas de desempenho para cada uma das 
atividades.
 » Controle das Respostas aos Riscos: nem sempre os riscos podem 
ser previstos. Devem ser avaliados sempre que possível. No entanto, em 
um ou outro momento algum risco que não estava previsto vai aparecer. 
Dessa maneira, em determinados momentos, será necessário algum tipo 
de alteração dos riscos no decorrer do projeto.
figura 6. relacionamento entre os Processos de controle (essenciais e facilitadores).
fonte: Project management Body of Knowledge (PmBoK).
Processo de Encerramento
O processo considerado mais simples é o de Encerramento. Ele compreende poucos 
processos, no entanto também requer atenção e cuidado para que nenhum ponto fique 
pendente ou em aberto. Caso isso aconteça, prejuízos futuros podem acontecer. 
 » Encerramento Administrativo: nessa fase é necessário criar documentos 
formais de finalização de atividades, buscar acordos feitos no decorrer do 
processo e difundir informações aos envolvidos no projeto para que se 
possa oficializar o término de cada fase e consequentemente do projeto 
como um todo. 
25
Bases do Gerenciamento de Projetos │ Unidade i
 » Encerramento dos Contratos: essa é a fase de complementar aditivos e 
liquidar os contratos diversos (que ainda estejam em aberto). Isso inclui 
desenvolver e resolver situações relacionadas a qualquer item que, no 
decorrer do processo tenha ficado pendente. Um contrato mal finalizado 
pode gerar transtornos e prejuízos futuros.
figura 7. relacionamento entre os Processos de encerramento.
fonte: Project management Body of Knowledge (PmBoK)
interação entre os processos
Os processos do projeto se relacionam por intermédio dos resultados que são produzidos 
em cada etapa. O resultado ou saída de uma atividade é o início ou entrada para a outra. 
Exemplo: a iniciação alimenta o planejamento, que alimenta a execução e assim por 
diante. No decorrer de todo o projeto os processos se interagem, de tal forma que essa 
ação pode acontecer em vários momentos durante o andamento do mesmo. Algumas 
pessoas podem perguntar: “será que o processo de planejamento pode acontecer 
mais de uma vez no decorrer do projeto? ”. E a resposta é a seguinte: “com certeza” o 
planejamento poderá ser refeito, caso essa necessidade surja em algum momento. No 
entanto com muito cuidado, atenção e aprovação de todos.
figura 8. interação entre fases.
fonte: Project management Body of Knowledge (PmBoK).
26
UNIDADE I │ BAsEs Do GErENcIAmENto DE ProjEtos
É importante perceber que no decorrer de todo projeto muitas atividades se sobrepõem. 
Em um projeto, por exemplo, quando a parte de levantamento de requisitos está 
finalizada, ela precisa da aprovação do cliente. Quando a parte de Design é Finalizada ela 
também precisa de aprovação e assim por diante. Durante todo o processo as atividades 
e ações podem, por algum motivo, parar por um tempo. Às vezes porque um fornecedor 
atrasou a entrega ou porque algum ajuste financeiro se faz necessário, dentre outros 
pontos. Isso poderá acontecer sempre que algum acerto ou ajuste se fizer necessário.
figura 9. sobreposição dos Grupos de Processos em cada fase.
fonte: Project management Body of Knowledge (PmBoK).
Dessa maneira, os processos seguem a seguinte dinâmica e sequência:
 » Entradas – informações, documentos, matérias primas, produtos 
acabados ou em fase de finalização que exercerão influência no processo.
Ferramentas e técnicas – ações e mecanismos que serão usados nas 
entradas para que se possa gerar os itens de saída.
 » Saídas – informações, documentos, matérias primas, produtos acabados 
ou em fase de finalização que resultam do processo.
 » Praticando
 Quais macroprocessos importantes para a construção e gerenciamento de um projeto. 
Explique os processos essenciais em cada um dos macroprocessos. 
27
unidAdE iiPontoS A SErEm 
gErEnCiAdoS
CAPítulo 1
gerenciamento do Escopo
Os processos dos projetos são extremamente importantes. Você se lembra que quais 
são os processos essenciais?
De acordo com PMBOK, o Escopo deve ser gerenciado de tal maneira que todo o 
trabalho necessário à execução do projeto seja empregado. É importante lembrar que, 
deve-se ao máximo tentar fazer com que somente o trabalho necessário e exigido, para 
que o projeto seja concluído com sucesso, seja empregado. Qualquer ação que venha a 
ser exercida e que esteja fora do que foi previamente previsto pode representar prejuízo 
para a empresa. 
Esse trabalho necessário, constante da Declaração de Escopo, deve servir como uma 
referência, um guia, para que se delimite a quantidade de esforço necessária.
Importante: diferença entre Escopo do Projeto e Escopo do Produto. Escopo do 
Projeto apresenta o trabalho que deve ser realizado para que o produto do projeto 
seja criado. Escopo do Produto apresenta as características do produto que está sendo 
criado, bem como seus atributos. 
Os projetos, raras vezes não estão alinhados com a natureza do negócio das empresas e 
geralmente estão relacionados às atividades fim das empresas que os executam.
Assim é importante que se esteja atento à essas questões quando se for desenvolver um 
projeto, seja ele de qualquer natureza.
Seleção do projeto pelo seu escopo
A determinação do custo ou valor do projeto irá depender de uma série de ações e 
passos que deverão ser dados pelas pessoas que atuarão em seu planejamento e 
28
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
consequentemente na empresa que irá desenvolvê-lo. Tais projetos serão definidos, 
escolhidos, selecionados através de uma série de condições, tais como: oportunidade, 
necessidade, determinação de um determinado cliente, modificações nas leis, dentre 
outros pontos. Muitas vezes leva-se em conta a questão Custo/Benefício, para que se 
possa definir se vale a pena que o mesmo seja feito, desenvolvido. Dessa maneira, o 
escopo do projeto deverá ser desenvolvido para que o produto, finalidade do projeto, 
possa ser concluído. Assim, o acompanhamento do projeto possa ser feito pelo gerente, 
com a premissa de que nenhum trabalho, além do que precisa ser feito, possa ser 
executado.
Importante: a experiência mostra que várias empresas não fazem o levantamento do 
escopo conforme deveriam. Isso ocasiona uma série de problemas em relação aos 
custos. Eu, em alguns projetos que já atuei e ajudei a ‘socorrer’, ví por diversas vezes 
o orçamento previstoe aprovado ser estourado, justamente em função desse erro 
gravíssimo no planejamento. Um item que se deixa de orçar pode gerar um grande furo 
no final. Em uma ocasião, fui chamado para fazer a prestação de contas de um projeto 
que era a realização de um evento com artistas nacionais e internacionais. O projeto 
tinha verba própria e verba pública, por meio da aprovação da Lei Rouanet. Quando 
iniciei o processo de auditoria e verificação dos gastos, pude observar que vários pontos 
que tiveram custo não foram orçados inicialmente. Em outros casos o trabalho não 
foi executado com a mesma especificação que havia sido aprovada no projeto. Como 
o projeto continha verba de governo, isso gerou um problema imenso para a empresa 
que o estava executando, pois tudo aquilo que foi gasto e não havia sido previsto, ou 
aquilo que havia sido feito sem a especificação previamente aprovada, não foi pago 
pelo governo. Resultado? O Gerente de Projetos foi dispensado, uma vez que gerou um 
prejuízo de milhares de reais à empresa executora do projeto. Por isso, a competência 
em relação à administração do projeto é uma ação extremamente importante.
Planejamento do escopo do projeto
Para que o escopo do projeto possa ser construído é necessário que haja um plano. 
Dessa forma é extremamente importante e necessário que tanto o Gerente do Projeto, 
quanto os membros que compõe a equipe de planejamento, tenham uma visão unificada 
em relação aos objetivos, características e definições do produto que precisará ser 
construído. Essas pessoas deverão saber ainda sobre:
 » os requisitos mínimos necessários; 
 » expectativas do cliente; 
29
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
 » de que forma ou maneira o projeto se encaixará no negócio da empresa, 
dentre outros pontos. 
Essas informações são necessárias para que se construa uma declaração de escopo 
precisa, que estará livre de retrabalhos, que por ventura possam aparecer. A declaração 
de escopo, ou seja, o resultado do trabalho de planejamento informará o que está incluso 
no projeto e, consequentemente, o que não está. Tudo de uma forma clara e objetiva.
Esse documento deve ser feito com muito cuidado e todos os envolvidos em seu 
planejamento e construção, inclusive o cliente, devem ser unânimes em relação ao 
seu conteúdo. No momento em que a declaração de escopo for finalizada e houver 
concordância em relação à seu conteúdo e abordagem, a equipe do projeto, os envolvidos 
em todas as instâncias, os patrocinadores do projeto e até mesmo o gerente devem ser 
proibidos de operar qualquer tipo de mudança. Sabe-se que algumas alterações poderão 
e até mesmo deverão ser feitas (em função de uma série de problemas que poderão 
acontecer). No entanto, os motivos para que determinadas alterações aconteçam 
deverão ser fortes, justificáveis, pois com certeza tais mudanças terão impacto no 
orçamento do projeto, que normalmente já terá sido aprovado pelo patrocinador.
Como dito anteriormente, o escopo contempla todo o trabalho que deverá ser realizado 
em um projeto, ou seja, nada deve ser esquecido, sob pena da instituição pagar caro por 
tal esquecimento em um momento futuro. Abaixo é apresentada uma declaração de 
escopo de um projeto com todos os itens de trabalho relacionados. 
tabela 1. exemplo de escopo do um projeto. trabalho que precisa ser executado para que o objetivo do projeto 
seja alcançado. nesse caso o projeto é a realização de um festival de música.
Número 
do Item
Especificação Quantidade
01 CRIAÇÃO DE CAMPANHA PUBLICITÁRIA (MATERIAL PUBLICITÁRIO, PROPAGANDAS). 01
02 CRIAÇÃO DE WEBSITE (PROJETOGRÁFICO E HOSPEDAGEM POR ATÉ 6 MESES). 01
03
MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE BANNER 1,20M X 0,80M, CONFECCIONADO EM LONA 3M 360 FOSCA 
COM IMPRESSÃO DIGITAL COLORIDA.
10
04 MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE CARTAZ TIPO A1. 9000
05
MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE EMPENA, TAMANHO 2,0M X 3,70M COM IMPRESSÃO DIGITAL COLORIDA 
EM LONA 3M 360 FOSCA.
02
06 MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE OUTDOOR. 15
07
MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE TESTEIRA, CONFECCIONADO EM LONA 3M 360 FOSCA COM IMPRESSÃO 
DIGITAL COLORIDA.
01
08
MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO E IMPRESSÃO DE FOLDER COM MEDIDAS DE 15 X 10 EM PAPEL COUCHÊ DE 
45G.
60000
09 INSERÇÃO EM JORNAL DE GRANDE CIRCULAÇÃO. 24
10 MÍDIA TV - 24 INSERÇÕES DE 30’ Segundos; - COBERTURAS: LOCAL E REGIONAL. 24
11 LOCAÇÃO DE OUTDOOR. 15
30
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
Número 
do Item
Especificação Quantidade
12
VEICULAÇÃO DE EMPENA EM 2 EDIFÍCIOS COM GRANDE VISIBILIDADE. (2 FACHADAS X 10 DIÁRIAS = 20 
DIÁRIAS.
20
13
MÍDIA RÁDIO PRODUÇÃO E EXECUÇÃO - 600 INSERÇÕES DE 30’ segundos; - COBERTURAS: LOCAL E 
REGIONAL.
600
14 ASSESSOR DE IMPRENSA. 01
15 PRODUTOR EDITORIAL. 01
16 DIREÇÃO ARTÍSTICA. 01
17 DIREÇÃO DE PALCO. 01
18 LOCAÇÃO DE ESTRUTURA EXTERNA (PORTICO DE ENTRADA). 01
19
CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA EM MONTAGEM E DESMONTAGEM QUE FORNEÇA EQUIPE 
FORMADA POR PROFISSIONAIS EM MONTAGEM E DESMONTAGEM DE ESTRUTURA DE SHOWS
 
20 CACHÊ: CONTRATAÇÃO DE JURADOS (5 JURADOS DIA). 05
21
CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE GRAVAÇÃO DE CD E DVD 
COM MUSICAS DO FESTIVAL. CAPTÃÇÃO DE AÚDIO, MIXAGEM E MASTERIZAÇÃO, AUTORAÇÃO DO CD E 
PRODUÇÃO INDUSTRIAL.
01
23
CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE SEGURANÇA. (25 
SEGURANÇAS X 2 DIAS = 50 DIÁRIAS)
50
24 FILMAGEM E REGISTRO DE TODO O EVENTO. 01
25 FOTÓGRAFO PARA REGISTRO E REPRODUÇÃO DO EVENTO. 02
26
LOCAÇÃO DE SISTEMA DE ILUMINAÇÃO 01 - 15 CANHÕES 1000 PAR 32 FOCO 1 // 15 CANHÕES 1000 
PAR 32 FOCO 5 // 04 MOVING HEAD 250S 02 MOVING LIGHT 250// 02 MEGA STROBO 1500 W // 01 MESA 
OPERADORA DMX 512 GRID 10X8X6M. (01 SISTEMA DE ILUMINAÇÃO X 2 DIAS = 2 LOCAÇÕES).
02
27
LOCAÇÃO DE SISTEMA DE SONORIZAÇÃO PROFISSIONAL 01 - MIXERS CONSOLES PA E MONITOR 04 
MIXERS CONSOLE YAMAHA PM5D RH; PA.: LINE ARRAY EAW; 16 EAW KF 760; 08 EA W KF 761; 32 EAW 
SB 1000; SISTEMA DE AMPLIFICAÇÃO LAB GRUPPEN; DRIVE RACK: 03 PROCESSADORES XTA 266; 01 
EQUALIZADOR GRÁFICO KLARK TEKNIC DN 360; 01 COMPACT DISC DENON 700; 01 MD SONY; 01 FURMAN 
PL PLUS; 01 ANALIZER KLARK TEKNIC DN 360; INSERT RACKS. (01 SISTEMA DE SONORIZAÇÃO X 2 DIAS = 
2 LOCAÇÕES).
02
28
LOCAÇÃO DE TELÃO - 02 TELÕES COM NO MÍNINO 150? E PROJETOR DE 1.500 ANSI LUMENS PARA 
TRANSMISSÃO DO EVENTO. (02 TELÕES X 2 DIAS = 4 LOCAÇÕES).
04
29 SERVIÇO DE CAMARIM. 02
fonte: autor.
Processos do gerenciamento do escopo do projeto
Os processos de gerenciamento do escopo devem ocorrer após o planejamento do 
mesmo. O gerenciamento garantirá que as atividades e ações previstas no escopo sejam 
controladas da melhor forma possível. Essa ação pode ser feita de diversas formas, 
principalmente acompanhando o desenvolvimento das ações por meio de planilhas, 
sistemas específicos que são construídos para tal finalidade ou sistemas próprios que 
podem ser construídos por empresas que atuam constantemente na gestão de projetos. 
Para que o escopo seja gerenciado de uma forma correta, é importante que as datas de 
execução das atividades estejam definidas. Dessa forma, o Gerente conseguirá seguir o 
cronograma para que na data certa o projeto esteja concluído. 
31
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
Abaixo um exemplo do escopo com os respectivos prazos para realização das atividades.
tabela 2. exemplo do trabalho a ser realizado no Projeto festival de Música, com as respectivas datas de 
execução das atividades. abaixo estão apenas alguns itens do escopo do Projeto.
Número 
da Etapa
Especificação Quantidade
Data de 
Início
Data de 
Término
01
CRIAÇÃO DE CAMPANHA PUBLICITÁRIA (MATERIAL PUBLICITÁRIO, 
PROPAGANDAS).
01 22/11/2010 26/11/2010
02
CRIAÇÃO DE WEBSITE (PROJETOGRÁFICO E HOSPEDAGEM POR ATÉ 6 
MESES).
01 22/11/2010 26/11/2010
03
MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE BANNER 1,20M X 0,80M, 
CONFECCIONADO EM LONA 3M 360 FOSCA COM IMPRESSÃO DIGITAL 
COLORIDA.
10 22/11/2010 26/11/2010
04 MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE CARTAZ TIPO A1. 9000 22/11/2010 26/11/201005
MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE EMPENA, TAMANHO 2,0M X 3,70M 
COM IMPRESSÃO DIGITAL COLORIDA EM LONA 3M 360 FOSCA.
02 22/11/2010 26/11/2010
06 MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE OUTDOOR. 15 22/11/2010 26/11/2010
07
MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO DE TESTEIRA, CONFECCIONADO EM 
LONA 3M 360 FOSCA COM IMPRESSÃO DIGITAL COLORIDA.
01 22/11/2010 26/11/2010
08
MÍDIA GRÁFICA - CONFECÇÃO E IMPRESSÃO DE FOLDER COM 
MEDIDAS DE 15 X 10 EM PAPEL COUCHÊ DE 45G.
60000 22/11/2010 26/11/2010
09 INSERÇÃO EM JORNAL DE GRANDE CIRCULAÇÃO. 24 22/11/2010 4/12/2010
10
MÍDIA TV - 24 INSERÇÕES DE 30’ Segundos; - COBERTURAS: LOCAL E 
REGIONAL.
24 22/11/2010 4/12/2010
11 LOCAÇÃO DE OUTDOOR. 15 23/11/2010 3/12/2010
fonte: autor.
É imprescindível que as datas de início e término das atividades sejam obedecidas. 
Essa ação mantém o projeto no rumo certo, fazendo com que as entregas ocorram no 
momento em que foram prometidas. No entanto, o Gerente de Projetos não pode checar 
as atividades apenas no final do prazo. Não pode confiar que o colaborador irá entregar 
a respectiva atividade sem que haja uma supervisão, pois, infelizmente, muitos podem 
fazer certo corpo mole, ou podem priorizar outras ações (inclusive pessoais), deixando 
que as atividades importantes do projeto atrasem. Caso isso aconteça, corre-se o risco 
de se chegar à data estipulada para o fim de certa atividade e a mesma pode não ter sido 
concluída.
Controle de mudanças do escopo do projeto
Toda mudança ocorrida no escopo deve ser acompanhada e controlada. É importante 
lembrar que isso só deve acontecer em último caso, pois fatalmente irá afetar todo 
planejamento feito até o momento. Assim, em uma mudança de escopo deve-se:
 » Ter certeza que as alterações irão acontecer, mas com a aprovação de 
todos os responsáveis envolvidos no processo. 
32
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
 » Informar e disseminar a informação quanto à mudança ocorrida. 
 » Gerenciar de forma profissional toda mudança quando ele acontecer. 
Vejamos o texto abaixo, um e-mail trocado entre o Gerente de Projetos de um evento 
cultural e a empresa executora do mesmo, que por conta da burocracia de alguns 
órgãos do governo (que faria o patrocínio do projeto) precisava mudar algumas datas 
previamente estipuladas. Isso para que se pudesse para esperar a aprovação do projeto 
junto ao referido órgão público, que liberaria parte da verba. O problema ocorreu 
justamente porque o Gerente seguiu os prazos colocados no documento de escopo, 
consequente cronograma, no entanto, por algum motivo as datas precisaram ser 
alteradas em cima da hora.
Tabela 3. Exemplo que mostra a necessidade de mudança de algumas datas do escopo 
do projeto, o que causaria um transtorno enorme na execução do mesmo.
Meu amigo, também entendo sua posição... (mas tenho que falar). Como já foi dito, já estamos com tudo sendo veiculado.
Solicitei que tirassem o site do ar, mas como fazer com TV, Jornal, Rádio, outdoors, empenas?
Caso recuemos agora, como fica a questão dos valores que já foram negociados para veiculação a partir de hoje? Não há como recuar, entende? 
E tudo o que já foi veiculado no dia de hoje e que também será feito no final de semana, ficará perdido? Não podemos cogitar essa possibilidade... 
Além disso, o chefe vai ter um enfarte (não tenho nem coragem de falar isso p ele), afinal de contas já foram jogados fora R$ 15.500,00 com 
caches com dois artistas que não participarão mais do festival, justamente porque lá atrás tivemos que mudar as datas (você não sabe o que ouvi 
por conta disso).
Eu sei q vocês não são os culpados disso. Mas gostaria muito que vocês entendessem (e tenho certeza que vocês já sabem) que a 
operacionalização de tudo isso é uma ação muito complexa. Não se consegue negociar com os fornecedores criação, produção e veiculação do dia 
para a noite. Assim, como você mesmo mencionou “prá nós a proposta já estava concluída”, iniciamos todo o processo para cumprir as exigências 
em relação aos prazos. Essa inclusive foi uma recomendação que vocês fizeram no último e-mail que trocamos (temos que cumprir os prazos e 
estar atentos aos documentos comprobatórios).
Assim, sugiro que veja como isso pode ser resolvido para que, pelo menos as datas de vigência sejam mantidas.
Sinceramente não tenho como suspender as ações programadas para o final de semana (hoje é sexta-feira e já são 17h54).
Caso isso tenha realmente que acontecer, peço que mandem um e-mail para o chefe explicando tudo. Vai ser complicado... (inclusive para mim que 
estou em contato com vocês)
Me desculpe o desabafo... mas soma a adrenalina dos preparativos (que não são poucos), com essa informação bombástica.
Enfim...
Abs!
Ou seja, a ação do Gerente de Projetos é sim extremamente complexa e muitas vezes 
complicada. Ele trabalha com prazos, na maioria das vezes, apertados, com escopos 
mal definidos, até mesmo porque muitas vezes o cliente não tem total clareza do que 
realmente deseja. Utilizando uma metáfora, às vezes o cliente demanda o projeto de 
uma motocicleta de 1000 cc, quando na verdade, no final das contas, o que ele precisa 
é de um velocípede dos mais simples. 
Por conta de situações assim, é extremamente importante que se faça registro de tudo, 
principalmente quando o escopo do projeto estiver sendo montado. Caso contrário, o 
Gerente de projetos e sua equipe poderão ser penalizados no futuro em função de não 
ter como comprovar alguma demanda exagerada que venha a ser feita por parte do 
cliente.
33
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
Verificação do escopo do projeto
Verificar o escopo do projeto significa dizer que é necessário aceitar oficialmente todo 
o trabalho que foi relacionado e que precisará ser desenvolvido. Tudo de acordo com 
o que ficou decidido em sua documentação. Essas informações estão contidas na 
declaração de escopo ou em algum contrato que por ventura tenha sido assinado. A 
aceitação formal só será reconhecida ou aceita após a assinatura e aceitação por parte 
da equipe, gerente, patrocinador, dentre outros.
O ato de verificar o escopo do projeto deverá ocorrer nos seguintes momentos: 
 » ao final do projeto em questão; 
 » ao final de cada uma das fases que compõem o projeto em questão;
 » nas entregas dos principais produtos que vão sendo concluídos no 
decorrer do projeto.
Assim, caso haja alguma entrega, ou algum trabalho tenha sido concluído é imensamente 
importante que a ação seja registrada oficialmente. Hoje em dia é possível que essa 
entrega seja formalizada por e-mail. Algumas confirmações, até por meio de mensagens, 
podem ser aceitas, desde que seja uma forma oficial de comunicação, combinada, essa 
definição pode ser feita no início de cada projeto. 
Qual o seu entendimento em relação ao escopo? Quais pontos são importantes 
para sua construção?
Definindo Escopo em Projetos de Software. São Paulo: Novatec. 2015. ISBN 978-
85-7522-429-8.
34
CAPítulo 2
gerenciamento de Prazo para 
Validação do Projeto
Gerenciar o tempo do projeto, preconiza realizar os processos e ações de tal forma que 
sejam concluídos dentro do prazo previsto no cronograma de atividades, que faz parte 
do planejamento. 
É importante se preocupar com alguns passos que são necessários para que essa ação 
seja concluída com sucesso. Dessa forma deve-se: Definir atividades sequenciá-las, 
estimar recurso, estimar duração das atividades, além de desenvolver e Controlar o 
Cronograma de todas as Atividades. Abaixo pode-se entender a descrição de cada um 
dos pontos:
 » Definições das Atividades: etapa que faz parte do Planejamento, mas 
se caracteriza, como já dito anteriormente, pela identificação de todas as 
atividades que farão parte do cronograma que precisarão ser realizadas 
para construir bens e serviços, que são objetos tangíveis do projeto. 
 » Exemplo: para fazer uma festa será necessário: alugar mesas e cadeiras, 
comprar material que será utilizado, contratar o DJ, contratar Buffet, 
dentre outros pontos. 
 » Sequenciar Atividades: ao se organizaras atividades identificadas é 
importante que se faça uma sequência lógica das mesmas. Sempre deve-se 
estar atento à questão da dependência entre as ações. Não adianta programar 
uma ação posterior a uma que seja pré-requisito. 
 » Exemplo: em uma construção não adianta colocar o trabalho de levantar 
as paredes da casa antes que a fundação/base da casa esteja pronta.
 » Estimativa de Recursos de Atividade: estimar os recursos das 
atividades é o mesmo que fazer um levantamento em relação ao que será 
utilizado em termos de quantidade de recursos a serem gastos. Além 
disso, é importante que se defina os tipos de recursos que serão requeridos 
e utilizados, isso para que se possa executar as ações e atividades do 
cronograma. 
 » Exemplo: para que se construa um portal web é importante a participação 
de alguns profissionais, ou recursos humanos, com certas habilidades, 
35
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
tais como: Programador, Designer de Interfaces, Redator, Profissional 
de Marketing etc. Pode até ser que algumas atividades sejam executadas 
pelas mesmas pessoas, no entanto é importante que os Recursos tenham 
o conhecimento e a habilidade necessária para realizar cada ação. 
Os Recursos podem compreender também bens materiais. Eles podem estar divididos 
em: 
 » Materiais Auxiliares, que não são diretamente envolvidos na produção, 
mas são essenciais à execução das atividades de cada projeto, tais como 
Materiais de escritório.
 » Matérias Primas, que são envolvidos diretamente no processo de 
produção que compreendem as entregas do projeto, tais como cimento e 
tijolo que serão utilizados na construção da estrutura de um prédio.
 » Materiais em processo, que estão justamente sendo transformados 
para construção. Estão ligados justamente ao processo de execução das 
atividades. 
 » Produtos acabados, que estão prontos para serem entregues aos clientes. 
Lembrando que esses pontos podem compreender tanto bens materiais como serviços.
 » Estimativa de Duração de Atividade: nesse ponto estima-se o 
tempo, período, prazo de duração de cada atividade ou ação. Esse tempo 
deverá ser suficiente para que haja a conclusão de cada uma das atividades 
individuais, que fazem parte do cronograma de ações. 
 » Exemplo: com base no exemplo do item anterior, caso se esteja 
construindo um portal web, será importante definir quanto tempo o 
Designer levará para criar as telas, quanto tempo o programador levará 
para criar os códigos de programação, quanto tempo o redator levará 
para elaborar os textos e assim por diante. 
 » Desenvolvimento do Cronograma: atividade complexa e que requer 
total atenção. Nela há necessidade de que seja feita uma análise em relação 
à sequência das atividades. Ponto em que se apontam as relações de 
dependência, duração de cada uma delas, além dos recursos requeridos. 
Isso irá compor o cronograma;
 » Controle do Cronograma: processos que se baseiam no controle das 
ações e atividades a serem desenvolvidas. O Controle é feito através de 
36
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
análises constantes, relatórios, softwares específicos (como Project), 
diagramas e metodologias.
O Cronograma pode ser controlado por meio de softwares específicos, tais como o MS 
Project e outros, que são criados para tal finalidade, ou pode ser gerenciado por meio 
de planilhas mais simples que contemplem as atividades e entregas que precisam ser 
feitas ao longo do tempo.
tabela 3.cronograma simples construído para a realização de um evento.
ESPECIFICAÇÃO
PERÍODO DAS AÇÕES
1 - 8 / 04 9 - 15 / 04 16 - 22 / 04 23 - 29 / 04 01 - 07 / 05
Entrega do Projeto ao banco para Análise
Ajustes no Projeto e nas Peças Publicitárias
Documentação (Licenças e Alvarás)
Mídia Publicidade - Meios e Veículos
Rádios (Execução)
Panfletos (confecção)
Camisetas (confecção)
Trio Elétrico e Carro de Som (5 dias - Terça à Sábado)
Faixas de Rua
Materiais e Equipamentos
Tendas
Sonorização e Locutor
Faixas Trio Elétrico e Carro de Som (confecção)
Colocação e Retirada das Faixas de Rua
CDs de Divulgação (Carro de Som e Rádios)
Computador e Internet Banda Larga
Mesas e Cadeiras
Recursos Humanos
Segurança e Brigada (cálculo para 3 dias)
Panfleto Distribuição
Desenhista – Croqui
Marcação Terreno
Outros Gastos
Produção (Agência de Publicidade)
O gerenciamento do Tempo, em conjunto com o gerenciamento do custo são áreas que 
exigem muito do gerente e consequentemente da equipe, pois são pontos extremamente 
visíveis no decorrer do processo de gestão.
37
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
Existem algumas ferramentas clássicas e tradicionais que são utilizadas para que se 
possa fazer a difícil gestão do tempo do projeto. São Elas:
 » Diagrama de Pert.
 » Gráfico de Gantt.
CURIOSIDADE: O QUE É PERT E GANT?
diagrama de Pert
Diagrama de Pert, também conhecido como Program Evaluation and Review Technique 
─ PERT é uma ferramenta muito usada para Gerenciamento dos Projetos.
figura 10. Gráfico de rede Pert para um projeto de 7 meses com cinco marcos (10 até 50) e seis atividades (a 
até f).
fonte disponível em: <http://pm2all.blogspot.com.br/2011/10/pmbok-ferramentas-e-tecnicas-metodo.html>.
Tal metodologia foi criada em 1950 com objetivo permitir um melhor processo de Gestão 
e Controle das atividades de um projeto. Conhecido como PERT/CPM a Ferramenta 
pode ser utilizada em diversos tipos de projetos e consequentemente fases dos mesmos:
1. construção de uma planta;
2. pesquisa e desenvolvimento de um produto;
38
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
3. produção de filmes;
4. construção de navios;
5. instalação de um sistema de informações.
6. condução de campanhas publicitárias, entre outras.
PERT e COM se baseiam na utilização do conceito de Redes (Grafos) para que se 
possa fazer um planejamento, com a consequente visualização das ações facilitando a 
coordenação das atividades do projeto.
Conforme colocado pela CCM (Creative Commons):
“Enquanto PERT é o cálculo a partir da média ponderada de três durações possíveis de 
uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), CPM é um método de apuração 
do caminho crítico dada uma sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma 
sequência não podem sofrer alteração de duração sem que isso reflita na duração total 
de um projeto. Desta maneira, classificando-os em função do tratamento, a rede PERT 
é probabilística e o CPM é determinístico”.
A metodologia PERT/CPM é muito utilizada em grandes projetos, tais como em 
processos de gestão e planejamento da construção civil, mecânica, naval, dentre outros.
diagrama de gantt
O diagrama de Gantt é um gráfico de barras que é utilizado para que se possa visualizar, 
por meio de ilustração, o status (avanço) das diversas fases e etapas do projeto. Tudo 
por meio de ilustrações gráficas que apontam e sinalizam o tempo de duração das 
atividades, bem como seu início e fim, o nome dos responsáveis, as dependências entre 
as ações e atividades. Os espaços de tempo entre o início e fim das atividades aparecem 
como barras horizontais coloridas. 
Esse gráfico e consequentemente a metodologia foi criada em 1917, através do 
engenheiro mecânico Henry Gantt. A técnica foi utilizada como uma metodologia, 
ferramenta que objetivava controlar a produção. Isso era feito através da visualização 
das atividades e responsabilidades de cada pessoa que estava trabalhando na equipe. 
Dessa forma, marcava-se o tempo para que as atividades pudessem ser concluídas. O 
Gráfico de Gantt permite avaliar o desempenho de cada profissional da equipe, sempre 
que o mesmo esteja alocado em alguma tarefa. 
39
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
A Ferramenta, por meio da visualização gráfica, possibilita que se avalie o desenvolvimento 
do projeto por uma análise relativa entre o grau atualizado de finalização de uma tarefa, 
o tempo previamente estimado para sua conclusão e tempo que foi decorrido até um 
determinado momento. A análise do Gráfico de Gantt, possibilitaque se chegue a 
conclusões sobre o andamento do projeto e consequentemente de suas fazes, no que se 
refere aos custos e principalmente prazos.
figura 11. exemplo de diagrama de Gantt.
ATIVIDADE
FEVEREIRO MARÇO
21 22 23 24 25 26 27 28 29 1 2 3 4 5
Questionário                            
Análise dos Resultados          
Plano Posterior            
Design Posterior                    
Plano do Website            
Construção do Website                
Desenho da Planilha            
Construção da Planilha                
Testes                            
fonte disponível em : <www.synekamarketing.com.au/2014/01/make-new-years-resolutions-business/>.
Informe o motivo pelo qual é importante controlar o tempo em um projeto. 
Informe quais as duas ferramentas comumente usadas para fazer um controle 
durante essa ação. Informe o funcionamento de cada uma delas.
40
CAPítulo 3
Composição de orçamento para 
Cliente (unidade de desenho 
instrucional)
Uma importante responsabilidade em relação ao projeto é ter a habilidade para construir 
um orçamento de forma correta, equilibrada e ajustada. 
O mercado está extremamente competitivo. Para as empresas permanecerem no 
mercado precisam ao máximo reduzir seus custos e consequentemente aumentar os 
lucros. Dessa maneira, a instituição tem a obrigação de construir orçamentos que 
possibilitem redução dos custos, no entanto a qualidade deve ser mantida, bem como 
os objetivos e resultados do projeto. 
Já foi visto que o Planejamento é uma ação extremamente importante para que o projeto 
tenha êxito, além disso, é importante que haja um orçamento bem desenvolvido, além 
de um perfeito acompanhamento dos custos.
O orçamento é necessário em qualquer projeto, uma vez que por meio dele, observa-se 
quanto irão custar às atividades a serem desenvolvidas e executadas, além disso, após 
o somatório dos valores unitários, pode-se chegar ao valor final, soma total do projeto. 
Caso não se faça um orçamento adequado, fatalmente se perderá o controle dos gastos 
e dessa forma o orçamento facilmente será ultrapassado. Além disso, um orçamento 
estourado gera grandes perdas. 
orçamento – o que é?
O orçamento, como dito anteriormente, é um instrumento poderosíssimo de 
acompanhamento e controle. Através do orçamento é possível comparar os valores 
previstos com os valores efetivos, dessa maneira pode-se acompanhar a evolução 
financeira do projeto ou de uma de suas fases. É necessário que o orçamento seja 
aprovado e validado no decorrer do tempo, bem como durante todo processo de 
execução do mesmo. Caso algumas situações eventuais de problemas apareçam, é 
importante que sejam corrigidas o quanto antes, assim os danos podem ser minimizadas 
(VARGAS, 2005).
Para se construir o orçamento algumas ações podem ser tomadas:
 » Estimativa de custo: Estima-se o que será gasto em cada ação ou atividade.
 » Orçamento preliminar: Tipo de orçamento que é obtido através de uma 
cotação prévia. 
41
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
 » Orçamento analítico ou detalhado: e a análise do custo feita por meio de 
um levantamento do que será utilizado em termos de recursos materiais, 
humanos, tecnológicos e outros. Tudo a partir dos valores unitários de 
cada item. 
Esse tipo de orçamento, de preferência, deve ser feito em um documento denominado 
Planilha Orçamentária, que conterá todas as ações com suas respectivas quantidades 
mensuráveis, que deverão ser tiradas do projeto executivo outros documentos que 
demonstre as especificações técnicas, que serão catalogadas com base em critérios que 
venham atender os anseios e necessidades dos interessados no projeto.
tabela 4 exemplo de uma planilha orçamentária. entregas com seus respectivos preços unitários e totais.
ESPECIFICAÇÃO QTD
VALOR 
UNITÁRIO
VALOR TOTAL
Assessoria de Imprensa. 1 R$ 6.500,00 R$ 6.500,00 
Criação de campanha publicitária (Material Publicitário, Propagandas, Vts de televisão, Spot de 
rádio).
1 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 
Confecção de cartaz tipo A1. 4000 R$ 2,00 R$ 8.000,00 
Confecção de Banner 1,20m x 0,80m, confeccionado em lona 3M 360 fosca com 
impressão digital colorida.
20 R$ 160,00 R$ 3.200,00
Mídia impressos - Criação e impressão de Flyer 10x15 em papel couchê de 115g 4x0. 50000 R$ 1,00 R$ 50.000,00
Criação e impressão de outdoor. 15 R$ 600,00 R$ 9.000,00 
Locação/veiculação em outdoor. 15 R$ 700,00 R$ 10.500,00 
Mídia Rádio - produção e execução – 500 inserções de 30’ - coberturas: local e regional. 500 R$ 130,00 R$ 65.000,00 
Mídia TV - 32 inserções de 30’ - Coberturas: local e regional. 30 R$ 3.500,00 R$ 105.000,00
Inserção em jornal de grande circulação. 40 R$ 2.700,00 R$ 108.000,00 
Contratação de Empresa para reprodução do evento (fotos). 1 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00 
Execução de Plano de Mídia-Website(Projeto gráfico e hospedagem-6meses-Permanecerá 
por até 06 meses excedentes ao final do evento) 1 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 
Confecção de Testeira tamanho 3,90m x 0,60m, confeccionado em lona 3M 360 fosca com 
impressão digital colorida.
1 R$ 300,00 R$ 300,00
Confecção de camisetas em malha. 100 R$ 25,00 R$ 2.500,00 
Confecção de Empena, tamanho 2,0m x 3,70m com impressão digital colorida em lona 3M 
360 fosca 
2 R$ 650,00 R$ 1.300,00
Veiculação de Empena em 2 edifícios com grande visibilidade. (2 faxadas x 10 diárias). 20 R$ 540,00 R$ 10.800,00
Filmagem (registro e edição das imagens de todo o evento). 1 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00
Montagem e Desmontagem da Exposição. 1 13.400,00 R$ 13.400,00 
Aluguel equipamento de Iluminação (refletores extras, cabiamento, mesa de luz digital – 
durante 2 dias). 2 R$ 7.500,00 
R$ 15.000,00 
Locação de telão - 2 telões em estrutura de alumínio P30 com no mínino 150” e projetor de 
1.500 ansilumens para transmissão do evento. (2 telões x 2 dias).
4 R$ 1.500,00 R$ 6.000,00 
Embalagem e transporte dos Itens expostos. 1 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 
Locação de Sistema de sonorização-10 Caixas Amplificadas 300W; 02 Mix Console16 
Canais;05 Microfones sem fio;04 Microfones com fio;01 CD Player,Cabos, conectores, 
extensões e pedestais-Variável de acordo com a extensão do espaço,em média 200m. 2 R$ 9.000,00 
R$ 18.000,00 
Contratação de empresa especializada que forneça serviço de profissional treinado e 
capacitado para execução de segurança desarmada noturna e uniformizada. (50 seguranças 
x 2 dias)
100 R$ 120,00 R$ 12.000,00 
ORÇAMENTO TOTAL R$ 500.000,00 
fonte: autor.
42
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
O orçamento acima foi construído após a relação de todos os itens que o compõem. Por 
isso, é importante o escopo bem definido, com as atividades que precisam ser realizadas.
Orçamento sintético ou orçamento resumido: orçamento apresentado apenas em 
linhas gerais. Muitas vezes para apresentá-lo a um grupo não é necessário apresentar o 
orçamento completo.
O orçamento deve ser utilizado para todas as formas e estilos de projeto. Dessa forma 
são apresentados em unidades financeiras e consequentemente monetárias, atreladas 
às ações e atividades nele relacionadas. 
Conforme diz o PMBOK, definir o orçamento possibilita que se unam todos os custos 
levantados nas ações e atividades individuais, ou nos trabalhos a serem desenvolvidos, 
para que se possa criar uma base de custo totalmente aprovada. Como já foi dito 
anteriormente, esse documento, denominado orçamento, servirá de guia para que haja 
um controle preciso dos gastos do projeto ou suas fases. Com isso será possível ter uma 
base para que se possa negociar uma série de situações, haverá possibilidade de criar 
um fluxo de caixa, dentre outros pontos. 
Como se aplica
O processo de criação de um orçamento está dentro do processo de planejamento 
e gerenciamento de custos do projeto. Assim, para que se possa criar ou fazer um 
orçamento é preciso: 
 » Planejar a gerência de Custos: informar de que maneira será feita a 
gestão do custo do projeto e como eles serão controlados. Em alguns 
projetos libera-se a verba para realização de uma determinadaetapa do 
projeto. Em outros, é necessário que a empresa faça o aporte de capital 
para realização das atividades com recursos próprios, para que depois o 
mesmo seja ressarcido, mediante comprovação e prestação de contas.
 » Estimar os Custos: inicialmente é necessário levantar as quantidades 
individuais de tudo o que deverá ser realizado, para que depois disso se 
possa colocar o preço, que deverão ser definidos com base em:
 › levantamentos (cotações); 
 › experiência de mercado;
 › valores expressos em projetos anteriores.
43
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
tabela 5. exemplo de proposta simples apresentada por e-mail. as propostas também podem ser bem mais 
formais.
Prof. XXXXXXX, a reunião marcada para esta próxima terça feira, não posso estar presente uma vez que estou viajando e, somente retornarei 
no próximo sábado (4/6/2011).
No que diz respeito ao aspecto financeiro ao qual o senhor se refere (...) o novo trabalho a ser realizado terá a seguinte proposta financeira: 
R$30.000,00 (à vista) para iniciar os trabalhos e 15 (quinze) cheques pré-datados de R$4.000,00 com vencimento a partir de 10/7/2011.
Att., 
Prof. XXXXXX
fonte: autor.
O Exemplo acima é a forma mais simples de obtenção de uma cotação. No entanto, elas 
podem ser mais elaboradas, feitas com papel timbrado e com várias informações da 
empresa que irá oferecer o serviço. 
figura 11. exemplo de cotação de preços e valores para o fornecimento de materiais e estruturas 
para realização de um evento.
fonte: autor.
44
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
As cotações de valores, dos diversos tipos de recursos necessários em um projeto, que 
ao longo do tempo vão sendo cotados, devem estar em planilhas que facilitem sua 
visualização e estejam disponíveis para que os responsáveis identifiquem os melhores 
preços. Assim, será possível visualizar o fornecedor que, por ventura venda mais barato.
tabela 5. tipo de planilha utilizada para catalogar os diversos fornecedores existentes.
DEMONSTRATIVO DE CUSTOS – COTAÇÕES
Plano de Trabalho/
Convenente:
Cenários Consultoria e Serviços
ITENS DE 
DESPESA QUANTIDADE
Contrapartida
(b)
COTAÇÕES
PREÇO UNIT 
MÉDIO
TOTAL
1ª Cotação 2ª Cotação
3ª 
Cotação
(d) = (1ªC + 
2ªC + 3ªC) 
/ 3
(e) = (b x d)
(1ªC) (2ªC) (3ªC)
33.90.30.16 - Material de Expediente
Caderno 48 
folhas 
600 2,90 2,00 3,90 2,93 1.758,00
Caneta Esferográfica Azul 600 1,00 1,50 1,00 1,17 702,00
Lápis Preto 600 1,00 0,75 1,40 1,05 630,00
Borracha 
Branca
600 0,50 0,55 0,70 0,58 348,00
Pasta com 
logo marca
600 18,00 15,00 16,50 16,50 9.900,00
PINCEL 50 5,20 5,50 5,00 5,23 261,50
Apagador 20 6,00 8,70 9,00 7,90 158,00
Certificados 600 3,00 3,90 3,15 3,35 2.010,00
SubTotal 15.767,50
fonte: autor.
Elaborar uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP): ou seja, relacionar as atividades 
que compõem o escopo do projeto. Elas devem estar divididas em caixas de serviço, onde 
deverá estar descrito que trabalho será desenvolvido, bem como as especificações das 
ações que serão realizadas em cada fase ou etapa. As caixas de trabalho poderão estar 
separadas por área, especificação, dentre outros. A EAP é uma estrutura simples, conforme 
demonstrado abaixo. Essa é apenas uma demonstração simples. É importante perceber 
que a EAP possui alguns níveis (será explicada em detalhes em capítulos posteriores):
I. (Nivel 1) 
II. (Nível 2)
III. (Nível 3) 
IV. (Nível 3) 
V. (Nível 2)
VI. (Nível 3) 
VII. (Nível 3) 
Elaboração de um Curso
1. Definição das disciplinas
- Nome das Disciplinas
- Ementa dos Cursos
2. Criação do Material
- Conteúdo dos Cursos
- Material didático
45
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
Essa é apenas uma demonstração simples. Ela pode estar também em formato de 
organograma, conforme será visto mais a frente.
Criar o cronograma do projeto: ação que deve conter todas as datas de início e término 
de cada atividade, com base nos pacotes de trabalho. Esse trabalho e a definição desses 
pontos serão extremamente importantes para que se possa planejar o que será gasto, 
bem como os prazos de pagamento no decorrer do projeto. 
Observação: mesmo exemplo posto na Tabela 2.
Alocar, colocar para trabalhar e controlar a equipe de trabalho: momento 
em que se busca, seleciona e supervisiona os profissionais que serão utilizados para 
realizar as ações nas diversas etapas do projeto. 
O Exemplo abaixo demonstra os profissionais que compõem uma equipe de 
desenvolvimento de sistemas. Estrutura semelhante pode ser utilizada para 
desenvolvimento de um curso de Educação à Distância que será publicado na Internet. 
No entanto, faltariam os profissionais relacionados à idealização e criação do conteúdo. 
O exemplo coloca as equipes e pessoas como se fossem partes de uma estrutura de voo, 
para facilitar o entendimento. 
figura 12. exemplo de atuação da equipe de Gerenciamento do Projeto.
fonte disponível em: <http://meiobit.com>.
Identificar os riscos: é extremamente importante o levantamento dos riscos no momento 
de elaboração do orçamento, para que imprevistos ao longo do projeto, caso ocorram, não 
acabem onerando os custos, de tal maneira que se corra o risco de inviabilizar o projeto. 
Por isso, são usados dois tipos de reserva no orçamento, a reserva de contingência, para 
os riscos conhecidos, identificados no momento do levantamento e a reserva gerencial, 
46
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
que serve para cobrir riscos desconhecidos, caso ocorram. A reserva tem o objetivo de 
proteger o orçamento.
Conduzir as aquisições de material, mão de obra e equipamentos: é importantíssimo 
selecionar, avaliar e qualificar aqueles fornecedores que de alguma maneira possuem 
certa estrutura e que possibilite o atendimento das demandas no decorrer de todo 
projeto. A definição dos fornecedores é um ponto essencial. O fornecedor deve estar 
alinhado com os propósitos da instituição. Deve entregar os materiais sempre de acordo 
com as necessidades, isso para que não haja atraso em relação à tal aquisição. A relação 
com o Fornecedor é estratégica. Quando ele é trocado é importante entender quais os 
parâmetros ou regras que adotadas pela nova empresa. Isso não deixa de ser uma forma 
de se aprender novas metodologias. O ideal é que a relação evolua para uma parceria. 
A partir do momento em que as partes se entendem a quantidade de problemas tende 
a diminuir, pois a comunicação se torna mais eficaz e efetiva. 
Ativos de processos organizacionais: são as áreas envolvidas que possuem conhecimento 
da organização e experiência em outros projetos.
figura 13. Gerenciamento dos custos do Projeto.
fonte: Guia PmBoK – 5a edição.
47
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
Depois de passar por todas as fases e etapas referentes à construção do orçamento, 
todo o somatório das estimativas realizadas, bem como das reservas, o documento deve 
ser aprovado e deverá passar a ser a linha base e referência em relação aos custos do 
projeto. O documento somente poderá ser mudado, em última instância, frente aos 
processos oficiais de controle de alterações. Ao final do projeto, é importante que se 
compare os resultados finais às versões iniciais do orçamento, para que dessa forma se 
possa verificar o desenvolvimento e sua evolução ao longo do tempo.
Explique o que é um orçamento. Informe quais pontos são necessários para sua 
construção. 
48
CAPítulo 4
gestão de Equipes multidisciplinares
O conceito de equipe ou grupo Multidisciplinar se baseia no fato de se ter membros que 
atuam em diversas áreas, mas que se complementam e completam na atuação de tarefas 
que são necessárias ao desenvolvimento de certas atividades específicas, nesse caso os 
projetos. Essas atividades podem compreender vários tipos e estilos de ações a serem 
desenvolvidas. Essa equipe contém membros com certo grau de especificidades, mas 
de tal maneira que não se perca suas características identidades, nem suas formas de 
trabalhar, conteúdos e certezas. Dessa forma, é possível fazer com queum determinado 
assunto seja analisado e estudado com base em diversas óticas. 
Geralmente, um grupo de trabalho multidisciplinar congrega profissionais de todos 
os graus de uma instituição. Essas pessoas também podem ser de fora da instituição, 
pessoas como consultores, principais fornecedores, agências de publicidade e clientes. 
Nessa equipe é importante que estejam presentes pessoas dos diversos departamentos 
da instituição, como área Financeira, Marketing, Gerencial, Operacional, dentre outras, 
desde que tais perfis, desses setores sejam demandados em alguma atividade no projeto. 
Na maioria das vezes, essas equipes atuam de tal forma que se auto gerenciam, dando 
feedback à diversos comandos. 
Essas equipes geralmente funcionam como equipes autodirigidas que respondem às 
amplas diretivas. Nesses grupos o processo decisório poderá ser mais complexo, pois 
variará em função do consenso do grupo e do poder de condução do seu chefe.
Características
É comum dizer que o grupo se caracteriza como multidisciplinar a partir do momento 
em que seus membros possuem saberes distintos em seus segmentos. Cada participante 
ajuda a equipe com seu saber e experiência em relação à sua área de atuação. Além 
disso, cada um completa e adquire mais conhecimento com o saber do outro. 
Equipes dessa natureza podem ter vários nomes, como Grupo de Trabalho, Células, 
dentre outros. Quando são constituídas, atuam com base no projeto em questão, com 
base em seu objetivo e finalidade. Dessa forma, acabam se adaptando totalmente 
às necessidades do projeto e ficam extremamente atentas aos requisitos básicos e 
primordiais para uma ampla atuação, com base em um plano e uma execução o mais 
49
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
perfeita possível. Os membros da equipe podem ser mudados, a partir da análise de 
suas performances ou das necessidades específicas que vão surgindo ao longo do tempo. 
Os grupos multidisciplinares, na maioria das vezes são comandados pelos gerentes de 
projeto e líderes. Podem ser pessoas alocadas da própria instituição ou da empresa 
que demandou o projeto em questão. Mas em grande parte dos casos são pessoas com 
mais familiaridade e conhecimento em relação ao que deverá ser construído, além 
de serem pessoas que tem total interesse em fazer com que o projeto seja finalizado 
com sucesso. Dessa forma, além do interesse possuem também experiência de tal 
forma que conhecem caminhos críticos para o sucesso da proposta, pois são exímios 
profissionais acostumados a metas e a resultados. Os membros, jamais devem ser vistos 
como pessoas de importância inferior, pelo fato de trabalharem cada um em suas áreas. 
Devem entender que fazem parte do todo, de tal forma que cada envolvido exerce sua 
atividade, que é essencial para que se possa chegar ao final do projeto com sucesso. 
O benefício de um grupo multidisciplinar é que cada um pode contribuir com seu 
conhecimento teórico e prático. Esse conhecimento se funde e acaba se tornando essencial 
à evolução do projeto. Profissionais como especialistas, analistas de negócios, gerentes, 
engenheiros, consultores, dentre outros especialistas se juntam para desempenhar suas 
atividades e o projeto se torna todo, com maior sucesso de ser finalizado e resolvido. 
O método de trabalho das equipes multidisciplinares é extremamente positivo, pois 
o seu foco passa a ser a solução de problemas nos processos e consequentemente no 
projeto de maneira que as ações sejam interligadas. Esse processo, além de promover 
um desenvolvimento mais acelerado ao projeto, permite a formação de profissionais 
mais bem preparados, uma vez que várias pessoas interagem simultaneamente.
O crescimento de equipes multidisciplinares auto-dirigidas tem influenciado os 
processos de tomada de decisão e das estruturas organizacionais. Apesar da teoria de 
gerenciamento desejam propor que todo tipo de estrutura organizacional necessita 
tomar decisões estratégicas, táticas e operacionais, novos processos têm começado a 
surgir e funcionam melhor com equipes dessa natureza.
A contratação de funcionários que tem conhecimento e experiência sobre a área de 
negócios é visto por muitos como um aspecto relevante, para empresa de todos 
os tamanhos e estilos. Assim, a execução de qualquer projeto deve ter profissionais 
experientes que conduzam profissionais menos experientes.
Experiência pessoal: é extremamente importante contratar pessoas e equipes que já 
tenham vivência no assunto em questão. Eu particularmente já desenvolvi um projeto 
onde havia a necessidade de gravação de um DVD. Para isso, contratamos uma empresa 
50
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
que tinha a especificação necessária, no entanto tal empresa não tinha uma grande 
experiência nesse processo. O Evento aconteceu, a gravação foi realizada, mas quando 
a empresa foi montar o DVD os arquivos de áudio não saíram. Assim o DVD ficou 
prejudicado. Como a empresa executora, por esse motivo, não conseguiu entregar o 
material com a qualidade solicitada pelo Patrocinador, o valor, referente a esse item 
não foi pago. 
Aplicação
As equipes multidisciplinares estão presentes, não só nos projetos, mas em diversos 
tipos de negócios existentes. Um projeto para construir um curso a distância exige que 
haja:
 » conteudistas; 
 » designers; 
 » programadores; 
 » profissionais da área de redes e de tecnologia;
 » redatores; 
 » gerentes de projeto, dentre outros. 
Caso o projeto seja desenvolvido em um escritório deverá contar ainda com 
Administradores, Serviços Gerais, Motoristas, office boy, dentre outros.
Com base no exemplo acima, pode-se ainda ter problemas entre os membros de cada 
uma das áreas. Nesse caso cabe ao gerente do projeto fazer com que os profissionais 
responsáveis por esses problemas assumam a responsabilidade e deem conta do 
resultado esperado ou será necessário buscar novos profissionais que consigam 
resolver os problemas colocados em questão. Por exemplo, caso o designer não consiga 
apresentar parâmetros de design profissionais e que estejam de acordo com a demanda 
solicitada ele deverá ser substituído por outro profissional que consiga atender as 
demandas específicas do referido projeto.
No entanto, nem no projeto educacional nem em qualquer outro existe apenas uma 
forma de executar as atividades, nem muito menos uma fórmula padrão para resolução 
dos problemas. É claro que algumas práticas semelhantes sempre podem ser adotadas, 
no entanto, com base na própria natureza dos projetos cada empreendimento é único e 
como tal, em grande parte das situações apresentará problemas específicos e singulares. 
51
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
Cabe aos membros que compõem as equipes executarem suas atividades da melhor 
maneira possível, além de buscar um aprimoramento constante em relação aos seus 
conhecimentos, experiências, dentre outros.
52
CAPítulo 5
gerenciamento de riscos do Projeto
Com base no PMBOK, os Riscos no projeto são um grupo de situações que podem 
acontecer e que mexem no projeto de forma negativa ou positiva. Os Riscos podem ser 
oportunidades ou ameaças, caso se concretizem.
noção de risco
O entendimento de risco é diversificado e pode mudar de acordo com as situações, 
para tanto existem metodologias que podem ser aplicadas na sua condução. Em uma 
metodologia denominada Risk Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco 
é definido como sendo: 
(…) a atenção dirigida à ocorrência de eventos futuros, cujo exato 
resultado é desconhecido, e com a forma de lidar com essa incerteza, 
i.e., a amplitude de possíveis resultados. Inclui o planejamento, 
identificação e análise de áreas de risco e o desenvolvimento de opções 
para lidar e controlar o risco.No entanto, existem outras explicações, 
que envolvem o problema em questão que podem ser bem parecidas. 
Abaixo as definições das instituições US Project Management Institute 
(PMI) e pela UK Association for Project Management (APM):
Risco – evento ou condiçãoincerta que, se ocorrer, terá um efeito 
positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como 
tempo, custo, âmbito ou qualidade – PMI, PMBOK (GUIDE, 2004, p. 
238).Risco – determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao 
ocorrerem, terão efeito sobre a concretização dos objetivos do projeto 
– APM (1997, p.16).
O RAMP Guide, 2nd. Edition, define o risco como sendo, em um sentido lato: “o impacto 
potencial de todas as ameaças e oportunidades que possam afetar a concretização dos 
objetivos de um investimento”.
A FERMA – Federation of European Risk Management Associations, adota a definição 
de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja: “é a combinação da 
probabilidade de um acontecimento e das suas consequências”.
53
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
necessidade de gerenciar riscos
É preciso acompanhar e controlar os riscos, pois vários fatores tanto de dentro 
(internos), como de fora (externos). Eles podem afetar as metas e os objetivos do 
projeto ao longo do seu ciclo de vida. Identificar esses fatores, bem como o motivo pelos 
quais essas variações acontecem é necessariamente importante e, é a base da ação de 
gerenciamento de Riscos. Esse cuidado deve ocorrer em todo o Ciclo de Vida do projeto 
em questão, desde a primeira fase até a última, pois a instituição não está livre, em 
momento nenhum, de qualquer tipo de ocorrência que seja. 
Tanto as oportunidades como as ameaças, estarão presentes em todos os conceitos 
de riscos apresentados pelas grandes instituições que estudam temas relacionados ao 
Gerenciamento de Projetos e à própria Gestão de Riscos. É importante perceber que, 
apesar dos Riscos, é necessário estar atento às diversas Oportunidades que surgem 
em momentos como esses. Não se pode deixar que essas oportunidades passem em 
função de existirem ameaças e medo que surgem em situações adversas. Deve sempre 
haver grande preocupação entre esses dois fatores, até mesmo porque, embora tanto 
a oportunidade e a ameaça tenham conceitos distintos e tratamentos diferentes, 
dificilmente são situações onde uma é independente da outra. São como duas faces 
de uma moeda, estando presentes juntas nas diversas situações. Costuma-se tratar 
os riscos de uma forma pessimista, temendo-se que seus resultados sejam nefastos 
para a instituição. É lógico que os riscos podem trazer problemas para o projeto, no 
entanto como é afirmado em um dito popular, “os Riscos geram muitas Oportunidades” 
depende da ótica de quem os analisa, ou seja, da ótica em que se analisa a situação. 
Esse ponto, infelizmente, frequentemente não é levado em consideração. O Risco pode 
ser percebido como uma imensa ameaça para uns e uma grande oportunidade para 
outros, vai depender de cada análise e da experiência que cada pessoa tem no assunto 
em questão. É como olhar um copo, alguns acham que está meio vazio e outros acham 
que está meio cheio. 
metodologias de gestão de riscos
Atualmente, existem várias formas e metodologias para que se possa gerenciar os riscos. 
A FERMA - Federation of European Risk Management Associations, é o resultado 
de uma unificação e padronização de conceitos que já haviam sido difundidos por 
instituições que atuam com esse problema no seu dia a dia. Os métodos e metodologias 
mais conhecidos no mercado, são ou estão presentes em institutos ou publicações 
descritas abaixo:
 » PMBOK do Project Management Institute (PMI).
 » RISMAN - Risk Management.
54
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
 » SHAMPU - Shape, Harness and Manage Project Uncertainty.
 » RAMP Guide - Risk Analysis and Management for Projects.
 » PRAM Guide - Project Risk Analysis and Management.
Ao fazer uma análise em relação a tais metodologias, percebe-se que os principais 
processos e fundamentos que permeiam a Gestão de Riscos são semelhantes e suas 
ações e envolvem:
Planejar o gerenciamento dos riscos
Esse é um processo que objetiva principalmente definir formas de abordagem, de 
planejamento e de execução das atividades que visam gerenciar os riscos em um projeto 
ou em cada uma de suas fases. Os principais resultados desse processo podem ser os 
seguintes:
 » formas de se fazer o gerenciamento dos riscos ─ Metodologia;
 » funções e responsabilidades de cada envolvido nessa atividade de 
identificação dos riscos; 
 » orçamentação bem-feita;
 » tempo para execução e realização de cada atividade; 
 » níveis de risco e categorias que possam existir;
 » análise para definições de probabilidade e impactos que os riscos irão 
causar;
 » atriz de probabilidade e impacto;
 » revisão das tolerâncias das partes interessadas;
 » tipos de relatórios que em sua maioria são desenvolvidos pelas empresas 
que irão atuar no processo;
 » acompanhamento.
identificação de riscos
Processo onde se identificam os riscos que de alguma forma poderão atrapalhar o 
projeto. Além da identificação, outro passo importante é a documentação dessas 
informações. Os principais processos para realização dessa atividade caracterizam-se 
pela revisão de documentos, utilização de técnicas eficazes de coletas de informações, 
55
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
brainstorming, análise de premissas, planilhas relatórios, dentre outros pontos. Os 
principais resultados desse processo podem ser os seguintes:
 » Relação dos riscos que permeia o projeto (identificados).
 » RElação de possíveis respostas para os riscos (Hipóteses com base em 
experiências e em situações catalogadas).
 » Causa-raiz do risco.
 » Níveis e categorias de risco existentes e atualizadas.
Análise qualitativa de riscos
Hierarquização dos possíveis riscos para uma avaliação em relação à sua possibilidade 
real de ocorrência e alcance. Esse tipo de análise estuda o nível do risco, sua prioridade, 
e qual a probabilidade de que venham a acontecer. Além disso, avalia também como 
tais riscos poderão afetar pontos como o cronograma, o orçamento, o escopo e pontos 
importantes do projeto. Resultados desse processo:
 » Catalogação e consequente classificação relativa ou a lista de prioridades 
dos riscos do projeto.
 » Riscos agrupados por níveis e categorias.
 » Relação dos riscos que necessitam de respostas rápidas. 
 » Relação dos riscos que necessitam de respostas adicionais. 
 » Relação dos riscos que não tem tanta prioridade.
 » Resultado geral da análise qualitativa dos riscos.
Análise quantitativa de riscos
É uma análise em relação à quantidade de riscos existentes e identificados no projeto. 
Como um todo. Essa análise é feita predominantemente nos principais riscos do projeto, 
aqueles que são prioridades, que são catalogados e classificados numericamente. Os 
principais resultados desse processo podem ser os seguintes:
 » Análise das probabilidades da existência de riscos no projeto.
 » Relação dos riscos com o grau de prioridade. 
 » Tendência em relação aos quais riscos são mais prováveis de acontecer.
56
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
Planejamento de resposta de risco
Processo de desenvolvimento de contramedidas e opções de respostas e ações que 
visam aumentar as possibilidades de respostas aos riscos, com objetivo de fazer com 
que os mesmos sejam superados e deixados para trás. Os principais resultados desse 
processo podem ser os seguintes:
 » Com base nos principais riscos e registros dos riscos, levantamento das 
principais contra medidas a serem utilizadas.
 » Plano de gerenciamento do Projeto e consequentemente do Risco.
 » Contratos de seguros e de cláusulas relacionadas ao risco. 
monitorar e Controlar os riscos
Vigilância e acompanhamento dos riscos relacionados. É importante monitorar os 
riscos para que possam ser corrigidos, em qualquer momento que forem identificados. 
As ações devem seguir os planos de resposta já elaborados e além disso, é importante 
verificar se tais respostas aos riscos estão dando a resposta esperada em todo ciclo de 
vida do projeto. 
Saídas:
 » Identificação e Registro dos riscos (atualizações).
 » Alteraçõese mudanças necessárias e solicitadas. 
 » Realização de ações e atividades que objetivam corrigir qualquer 
problema. 
 » Processos de prevenção que por ventura são recomendados.
 » Plano de gestão do projeto em questão (atualizações).
Deve haver uma integração das ações e dos processos tanto entre os internos, quanto 
aos externos, tanto os de uma área como os de outra. 
Para que tudo dê certo e seja feito com sucesso a empresa deverá estar comprometida 
com uma forma de atuação e de gerenciamento dos riscos que seja dinâmica, proativa 
e firme durante todo o projeto. 
57
CAPítulo 6
Principais pontos a serem gerenciados: 
custos, prazos e recursos humanos 
(fornecedores ou colaboradores 
terceirizados)
Neste ponto é importante retomar alguns fatores já mencionados anteriormente, dada 
sua importância. Alguns pontos do Gerenciamento de Projetos se forem negligenciados, 
acabam por fazer com que o projeto em si tenha uma série de problemas que podem 
torná-lo inviável. Assim é importante ressaltar os pontos abaixo.
gerenciamento do Escopo do Projeto
O escopo, como já dito anteriormente, deve ser gerenciado de tal forma que se siga 
todos os parâmetros que foram definidos no planejamento. O Gerente de Projetos é 
o principal responsável por analisar todos os resultados, além de controlar as ações 
que serão realizadas pelos membros da equipe. O profissional responsável pelas ações 
de controle deve ter experiência em gerenciamento e deve ter características que o 
permitam resolver todos os problemas, enfrentando-os e dando solução aos diversos 
problemas que fatalmente irão acontecer. 
O gerenciamento deve ser feito de tal forma que se fique atento nas:
 » remunerações; 
 » na aquisição de materiais e recursos diversos (inclusive contratações);
 » nas entregas prometidas; 
 » no cumprimento dos prazos; 
 » no escopo de trabalho. 
Ou seja, nos pontos cruciais e que demandam atenção (como já colocado 
anteriormente). 
58
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
gerenciando o tempo do Projeto
A gestão do tempo envolve o período necessário para cumprimento de todos os processos 
que envolvem o projeto, incluindo as seguintes etapas:
 » o planejamento; 
 » a definição das tarefas; 
 » a montagem do cronograma; 
 » a execução das ações; 
 » o controle dos processos;
 » o encerramento dos contratos diversos, dentre outros pontos. 
Todas essas ações devem ser gerenciadas pelo Gerente e realizadas por sua equipe. O 
tempo do projeto pode ser diminuído caso as ações possam ser executadas de forma 
mais rápida, da mesma forma pode ser estendido caso problemas no decorrer do 
projeto aconteçam. Por isso, é extremamente necessário controlar os riscos. Uma ação 
extremamente importante para que se consiga realizar todas as atividades no tempo 
certo, é operar a divisão de todo o trabalho em várias partes menores, isso facilita o 
gerenciamento e auxilia a execução e o cumprimento de todas as atividades (como já 
colocado anteriormente). 
gerenciar os Custos do Projeto
O gerenciamento de custos do projeto, como já visto anteriormente, envolve o 
acompanhamento constante dos itens que compõem o orçamento. O orçamento deve 
ser construído levando-se em consideração fatores extremamente importantes, tais 
como:
 » planejamento; 
 » estimativas; 
 » propostas; 
 » custos diversos, dentre outros pontos. 
59
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
O importante é que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto. Caso haja 
alguma alteração é importante que os gerentes, em conjunto com o patrocinador 
do projeto, tenham ciência e validem as mudanças em questão (como já colocado 
anteriormente). 
gerenciamento dos recursos Humanos do 
Projeto
Ação extremamente importante, o gerenciamento dos recursos humanos do projeto é 
necessário para que possam organizar os processos que envolvem a seleção de pessoal 
e a obtenção de pessoas que possuem as características importantes e necessárias à 
operacionalização do trabalho na vaga a que se propõe ocupar. Ao gerente de projetos 
cabe além disso, a gestão das pessoas, ou seja, a verificação dos profissionais para 
garantir que todos os envolvidos executem de forma correta suas obrigações, com 
objetivo de finalizar o projeto. Principais ferramentas para acompanhamento das 
atividades e consequentemente das pessoas:
 » cumprimento dos prazos das atividades;
 » qualidade dos trabalhos desenvolvidos;
 » incidência de erros;
 » obediência às necessidades e demandas;
 » entendimento quanto à suas responsabilidades;
 » agilidade;
 » pró-atividade.
Conforme apontado pelo PMBOK, o gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto 
envolve uma série de procedimentos que visam, além da reorganização da equipe, 
também aspectos e pontos importantes para o gerenciamento das mesmas.
Assim, é necessário gerenciar as pessoas e os profissionais que possuem atribuições e 
responsabilidades distintas e que estarão envolvidos com uma série de atribuições de 
acordo com as necessidades que são importantes para que todas as atividades previstas 
sejam finalizadas.
60
UNIDADE II │ PoNtos A sErEm GErENcIADos
É importante (Segundo o PMBOK): 
Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos 
Encontrar, relacionar e documentar todas as funções e responsabilidades, ou seja, 
as competências necessárias à execução das atividades e também à manutenção das 
relações hierárquicas. É necessário criar o Plano de Gerenciamento de Recursos 
Humanos e, portanto,o manual que relaciona-se tudo o que é preciso em termos de 
mão de obra.
Mobilizar a equipe do ProjetoBuscar, captar, selecionar os recursos humanos que 
serão necessários para que o projeto vá adiante. Os pontos básicos desse processo são:
 » Anúncio da vaga, que pode ser feito por meio de anúncio em jornais, sites 
de recrutamento e seleção, empresas especializadas, internamente (na 
própria empresa), mailings etc. O objetivo é tornar pública a existência 
de uma vaga na instituição ou no projeto em questão.
 » Triagem ou seleção dos currículos que de alguma forma chegaram à mão 
do empregador. Esses currículos podem ter chegado por intermédio dos 
anúncios, ou pela busca em banco de dados, fontes existentes, dentre 
outros pontos.
 » Entrevista, ou seja, conversa com as pessoas que passaram pela triagem. 
Pode ser feita pela própria pessoa que colocou o anúncio, por uma 
empresa de recrutamento e seleção, enfim. É importante que no primeiro 
ou no segundo momento as pessoas selecionadas façam uma entrevista 
com aquele que será o seu líder direto.
 » Executar Técnicas de Processos Seletivos podem ser testes, dinâmicas em 
grupo, provas e até mesmo avaliações psicológicas.
 » Devolutiva ou Feedback, dar retorno ao candidato, informando se ele 
passou ou não no processo nos quais os motivos que o levaram a estar 
nessa situação. É importante dar um retorno informando pontos positivos 
e também negativos (que precisam ser melhorados).
 » Contratação, trazer o candidato para dentro da equipe. 
Observação: Caso a equipe já tenha as pessoas em sua estrutura os passos acima podem 
ser descartados. Uma vez que nesse caso haverá uma alocação simples. 
61
Pontos a serem Gerenciados │ Unidade ii
Desenvolver a equipe do Projeto 
Muitas vezes faz-se necessário melhorar as competências da equipe, bem como sua 
interação para que haja um aprimoramento da equipe para desenvolvimento das ações 
do projeto. Alguns pontos essenciais para esta ação:
 » definir exatamente o papel de cada profissional. Assim, caso haja alguma 
deficiência e mesma será descoberta;
 » verificar a qualidade do trabalho;
 » analisar a quantidade, se está abaixo da média;
 » avaliar o Índice de retrabalho, de acidente e de falha na comunicação;
 » checar se há baixa cooperação entre as pessoas e relações interpessoais 
problemáticas;
 » verificar se novas ferramentas ou máquinas estão entrando no processo 
produtivo.
Com base nos pontos acima, chega-se a outro estágio:
 » quais pessoas deverão ser capacitadas;» o que será aplicado no processo de capacitação;
 » como será o processo (cursos de longa ou curta duração);
 » quando e onde será;
 » quem serão os responsáveis por coordenar o processo. 
Caso o processo de capacitação não resolva ou não seja adequado, pode-se decidir por 
substituir membros da equipe. 
Gerenciar a equipe do Projeto
Nesse ponto é importante e necessário, que o gerente acompanhe o desempenho de toda 
a equipe e, além disso, forneça retorno, opinião, respostas, às pessoas de tal maneira 
que possa solucionar casos problemáticos e possa ainda, coordenar as mudanças 
necessárias, isso para que haja o melhor desenvolvimento e desempenho do projeto em 
questão.
62
unidAdE iiiindiCAdorES E 
fErrAmEntAS
CAPítulo 1
Construção e apresentação dos 
indicadores de desempenho de gestão 
de Projetos
Mas de fato, o que os indicadores que mostram? O desempenho do projeto precisa ser 
apresentado em todo momento? 
Como visto anteriormente, existem diversos estilos de indicadores de desempenho que 
apresentam o avanço dos processos, dos projetos, suas subfases e de outros pontos. O 
que eles devem apresentar em temos de informação e resultado? 
De que maneira dados e informações devem chegar ao gerente e membros da equipe? 
Antes de responder a essa pergunta é importante ressaltar e frisar que os indicadores 
se configuram como meios de troca de comunicação que possibilitam à equipe e aos 
gestores que conversem com seus subordinados, pares e alta cúpula, de tal forma 
que se possa manter a qualidade do projeto bem como, se possa garantir processos 
profissionais e de alta qualidade em relação à comunicação e à informação. 
Peter Drucker diz que: “O que não pode ser medido não pode ser gerenciado”.
De acordo com o que diz Peter Drucker, a razão de cada indicador existir, ou seja, seu 
objetivo é mensurar tudo aquilo que está sendo desenvolvido, construído, elaborado. 
Tudo isso irá auxiliar a equipe a agir corretamente, auxiliar tomadas de decisão, de 
forma adequada com base em premissas verdadeiras e corretas. O propósito é fazer 
com que as metas da organização, do projeto, das equipes, dos departamentos, sejam 
concluídas e executadas com o mínimo de erros possíveis. 
63
IndIcadores e Ferramentas │ UnIdade III
figura 14. importância dos indicadores de Gestão de Projetos.
fonte disponível em: <http://pmkb.com.br/artigo/indicadores-de-desempenho-de-gestao-de-projetos-e-portfolio/>.
O papel dos indicadores é trazer diversas informações, ou seja, se algum problema 
ocorreu, se tem algum desajuste, promover o acompanhamento passo a passo e clareza 
sobre fatos que podem atrapalhar o projeto, fornecer premissas verdadeiras para que 
o Gerente possa se antecipar aos problemas e eliminá-los quando necessário, além de 
possibilitar a realização de ações que visem melhorar todo processo. 
Assim é importante entender o papel dos indicadores para que depois se possa definir 
os parâmetros de cada um deles para que se possa pensar e criar formas eficazes de 
utilizá-los em cada caso.
Outro ponto importante em relação aos indicadores é que os mesmos, além dos pontos 
colocados acima, precisam possibilitar a verificação da performance da instituição, com 
base em três parâmetros, que são: controle, comunicação e melhoria. Assim é possível 
fazer com que se possa comparar a performance inicial com o momento em que o 
projeto se encontra. 
Para que se possa avaliar cada momento dos processos e das ações e, ainda, criar 
indicadores precisos é necessário definir alguns pontos essenciais. 
64
UNIDADE III │ INDIcADorEs E FErrAmENtAs
O quadro abaixo objetiva fazer com que o gestor entenda que é importante pensar nos 
processos que serão utilizados para refinar as ações e atividades do projeto. 
O quadro é composto por três estágios, denominados:
 » Antes ─ momento em que se definem os parâmetros das avaliações que 
serão feitas. 
 » Durante ─ momento em que se executam as ações com base nos 
parâmetros pré-definidos no estágio anterior.
 » Depois ─ Momento em que se avaliam os resultados obtidos para 
posteriores melhorias.
figura 15. a importância dos indicadores – antes – durante – depois.
fonte disponível em: <pmkb.com.br/artigo/indicadores>.
O que foi apresentado é um roteiro simples, desenvolvido com objetivo de se fazer uma 
análise em relação à importância dos indicadores antes, durante e depois das atividades 
inerentes à Gestão de Projetos. Importante avaliar cada ponto acima colocado para 
que se possa fazer uma análise mais perfeita possível sobre os indicadores que serão 
utilizados para medir o desempenho dos processos e ações.
65
IndIcadores e Ferramentas │ UnIdade III
Estabelecimentos de metas
O resultado que se espera atingir com o desempenho dos processos que compõem o 
projeto e serem chamados de meta. É o obstáculo a ser superado. Os indicadores devem 
ser baseados em metas, que podem ter mais de um indicador interligado a ela. As metas 
são importantes pois, asseguram que todo o trabalho a ser desenvolvido no projeto está 
relacionado para ser executado. 
Toda vez que se estabelece ou define um indicador, coloca-se a meta com seu 
propósito, que nada mais é do que um resultado futuro que se espera ter, em certo 
tempo. É extremamente importante que a meta contenha: objetivo, valor e prazo. 
Exemplo de uma meta: aumentar o índice de materiais concluídos para 30% até o 
final do ano de 2016.
As metas contêm algumas características importantes:
 » possíveis de serem medidas (mensuráveis);
 » devem possuir um certo grau de complexidade (desafiadoras);
 » devem ser viáveis;
 » devem ser relevantes;
 » devem ser específicas;
 » devem ter um tempo para serem concluídas;
 » devem ser possíveis de serem alcançadas.
definição do modelo de demonstração das 
informações
Qual o melhor modelo de demonstração das informações? 
A melhor forma de apresentação das informações será definida pelo Gerente da equipe 
e do projeto. Pode ser feito por meio de: 
 » relatórios;
 » planilhas;
 » gráficos; 
66
UNIDADE III │ INDIcADorEs E FErrAmENtAs
 » mapas; 
 » painéis; 
 » e-mails;
 » documentos gerais;
 » apresentações em Power Point etc. 
Dessa forma não existe um modelo único a ser utilizado na apresentação das informações. 
Isso deve ser definido pelos responsáveis pelo projeto. Cada um tem uma forma ou 
maneira de trabalhar. Assim é importante estar atento às tais questões.
Em alguns projetos é muito comum que se concentre as informações e dados importantes 
em uma planilha de Excel. A partir daí pode-se criar gráficos e planilhas sinalizadas, 
para posterior exposição aos envolvidos. É importante criar documentos que possam 
ser visualizados pelos interessados em:
 » computadores; 
 » smartphones; 
 » tablets; 
 » relatórios impressos.
Dentre outros. A Figura abaixo apresenta a evolução dos valores pagos pelo projeto em 
questão entre os meses de abril e dezembro de 2015. Os valores em azul, representam 
pagamentos efetuados com recursos próprios. Os valores em vermelho representam 
pagamentos feitos com recursos de Governo.
figura 16. Valores pagos em um determinado projeto entre os meses de abril e dezembro de 2015.
fonte: autor.
67
IndIcadores e Ferramentas │ UnIdade III
O gráfico acima pode ser visto em qualquer tipo de meio comumente utilizado, 
independente do recurso tecnológico, permitindo que se tenha acesso à informação de 
onde os membros da equipe ou pessoas envolvidas no projeto estiverem.
Conheça os 5 principais indicadores de 
gerenciamento de projetos
Como já mencionado anteriormente, os indicadores são importantes pois com eles o 
Gerente poderá saber se um projeto está evoluindo de forma satisfatória ou não. Dessa 
forma, os indicadores são instrumentos de verificação e controle que objetivam mostrar 
como a performance e a dinâmica de cada ação, fase e consequentemente do projeto 
como um todo, se comportam. O Gerente, com tais instrumentos, faz a medição dos 
objetivos e metas traçadas. Assim, metase indicadores devem “andar” sempre juntos. 
Alguns dos principais indicadores de gerenciamento são os seguintes: 
indicador que mede o valor agregado da meta 
(VA)
Esse indicador, valor agregado, estabelece uma referência de grande importância 
em relação ao Gerenciamento do Projeto. Isso, pois mede-se o escopo, com base nas 
ações e atividades efetivas do projeto até o momento da verificação. Por exemplo: uma 
rodovia tem 200 quilômetros de extensão. Se for entregue 30 quilômetros isso indica 
um Valor Agregado de 15%. O Custo e o tempo para a conclusão dessa etapa podem ter 
sido relativo, ou seja, pode-se ter gastado mais tempo em um trecho e menos no outro. 
Assim outros indicadores como o IDP e o IDC relacionam-se diretamente com o valor 
agregado. 
índice de desempenho de Prazo (idP)
Indicador que aponta o desenvolvimento do projeto comparado ao cronograma 
previamente definido. Sabe-se que os projetos, geralmente, possuem prazos apertados, 
mas que mesmo assim precisam ser obedecidos para que haja o melhor aproveitamento 
dos recursos envolvidos. A avaliação em relação ao Desempenho dos Prazos entra nesse 
ponto. 
A obtenção desse índice é realizada por meio de uma operação matemática onde se 
divide o valor agregado (VA) em relação às entregas (base em valor monetário), pelo 
valor planejado (VP) das entregas. Obtém-se a seguinte fórmula: IDP = VA/VP. No 
caso do valor ser 1, isso demonstra que as ações, atividades, fases e consequentemente 
68
UNIDADE III │ INDIcADorEs E FErrAmENtAs
o próprio projeto está evoluindo conforme planejado. Se o valor da divisão for acima 
de 1, observa-se que as ações estão adiantadas. Em caso de valores menores do que 1 
conclui-se que há atraso na condução as atividades e metas propostas. 
índice de desempenho de Custo (idC)
O IDC apresenta informações referentes ao andamento do projeto, com base nas 
informações do orçamento previsto definido anteriormente. Nesse caso a análise deve 
ser sobre o VA (em valor monetário) das entregas / custo planejado das entregas, IDC 
= VA/VC. O índice de desempenho do custo mostra se o projeto está demandando mais 
recursos do que o previsto. 
Com esse indicador pode-se medir o volume de retorno obtido frente a cada valor que 
foi investido no projeto. 
Se o resultado da relação for igual a 1, é sinal de que o projeto está correndo como o 
previsto; Se o resultado for maior do que 1, presume-se que há economia; se o resultado 
for menor do que 1, indica estouro do orçamento.
taxa de tarefas realizadas
É importante mensurar o índice de tarefas realizadas, frente ao número de tarefas 
relacionadas. Essa ação será importante para que se possa checar, constantemente, se 
os o falar sobre cronograma, inclusive, é benéfico identificar e monitorar se as tarefas 
estão sendo realizadas dentro do prazo. A taxa é dada pelo número total de tarefas 
realizadas dividindo pelo número de tarefas do cronograma.
desvios de esforço
O indicador que mede o esforço empenhado no decorrer do projeto, também é 
importante e merece total atenção. Esse indicador serve para calcular a diferença entre 
todos os esforços que foram estimados e todo empenho que está sendo feito. Engloba 
as várias análises e comparações, entre as horas previstas e as que foram realmente 
efetuadas, ou trabalhadas. 
No caso se os desvios estiverem amplos, tudo indica que as previsões eram erradas. 
Além de mostrar que a demanda de recursos está maior do que deveria estar no decorrer 
do processo. 
69
IndIcadores e Ferramentas │ UnIdade III
Por exemplo, se um projeto tem um orçamento e um número de horas para serem 
cumpridas e quando se chegam ao meio do processo às horas planejadas já foram 
consumidas e aproximadamente 75% do valor previsto já foi gasto, sendo que ainda 
restam 50% do projeto para ser concluído. Em um caso como esse é importante que 
haja uma reanálise para que se possa verificar por que o tempo e a verba aprovada estão 
sendo consumida tão rapidamente. 
A gestão será cada vez mais eficaz e levará ao projeto profissionalismo e controle, 
se os indicadores forem utilizados com sabedoria, eficiência e cuidado. Isso 
proporcionará resultados melhores além de uma grande oportunidade de se 
fazer um projeto coeso e enxuto. Não se deve esquecer de usar esses indicadores.
Atividade: explique porque os indicadores são importante. Discorra sobre cada uma 
dos indicadores.
outros indicadores igualmente importantes
Já foi visto que é extremamente importante que existam indicadores para avaliar se as 
atividades e ações estão sendo realizadas a contento. 
Foi visto também que os indicadores dão à gerência e aos patrocinadores do projeto, a 
certeza de que as pessoas e fornecedores corretos estão envolvidos no projeto. Pode ser 
o momento em que se põe à prova a atuação do gestor e da sua habilidade de produzir 
bons resultados. Além disso, avalia-se as ações e atividades propostas e verifica-se se 
elas foram planejadas com a qualidade necessária ou não e até mesmo se o investimento 
está valendo a pena. 
Não é segredo que os indicadores de desempenho são comuns para vários projetos e se 
bem apresentados para a equipe e superiores, demonstra o profissionalismo do gestor 
e de seus subordinados. 
Segundo (TERRIBILI FILHO, 2010). Existem outros indicadores igualmente 
importantes como os colocados anteriormente, tais como:
 » Impacto.
 » Efetividade.
 » Desempenho. 
 » Operacionais.
70
UNIDADE III │ INDIcADorEs E FErrAmENtAs
Os principais e mais impactantes indicadores são resumidos em: impacto, efetividade, 
desempenho e operacionais, estes podendo ser subdivididos e avaliados como: 
Indicadores de Eficiência, Indicadores de Eficácia, Indicadores de Capacidade, 
Indicadores de Produtividade, Indicadores de Qualidade, Indicadores de Lucratividade, 
Indicadores de Rentabilidade, Indicadores de Competitividade, Indicadores de 
Efetividade, Indicadores de Valor.
Vale ressaltar que, todo indicador de desempenho trás consigo um comparativo entre 
objetivos apresentados e resultados alcançados. Com base nos resultados verifica-se 
o desempenho e coloca-se novas metas, elabora-se planos de ação, correções, dentre 
outros fatores importantes para o negócio em questão. 
Indicadores de impacto – Esse indicador tem o objetivo de fazer a medição dos 
resultados com base nos objetivos reais do referido projeto em longo prazo. Em suma, 
esse indicador objetiva verificar se o propósito do projeto foi atingido. As informações 
podem ser apresentadas por planilhas e gráficos. Um exemplo são as pesquisas. 
Indicadores de efetividade – Medem os resultados colocados nos objetivos que 
foram propostos em um intervalo de tempo previamente determinado. Esse indicador 
frequentemente é utilizado em planos de ação, isso porque mede a evolução em 
intervalos de tempo, ou seja, compara-se o início com o ponto em que o projeto está. 
Exemplo: Em relação à Atividade A, avalia-se em que ponto ela deve estar em um 
determinado período, com base no planejamento e depois se verifica o ponto efetivo 
em que ela se encontra. As informações podem ser apresentadas em Gráficos dos mais 
variados estilos. Assim consegue-se visualizar o avanço ocorrido. 
Indicadores de desempenho – Importantes para mostrar se aquilo que se espera 
após o planejamento foi atingido ou não. Esses indicadores são mais frequentemente 
utilizados na maioria dos projetos. Mostra o desempenho do início ao fim de uma fase 
ou do projeto como um todo. Mostra quando e em que quantidade existem ou não 
desvios o se o desempenho está acima ou abaixo do índice considerado ideal. Podem ser 
representados por linhas ou curas como a curva S. 
Indicadores operacionais – Situações onde é feita a aferição de todo o ciclo de vida 
do projeto. O objetivo é avaliar as ações, bem como os recursos, que vão apresentar a 
tendência de obtenção de resultados no projeto, isso se por ventura não houver nada em 
relação as ações que visem mudar o caminho que o projeto está seguindo.A verificação 
71
IndIcadores e Ferramentas │ UnIdade III
desses indicadores que fazem as medições nos projetos devem ser realizados todos os 
dias, no longo dos resultados. As informações podem ser apresentadas por gráficos de 
todos os formatos, em vários tipos de projetos. 
Explique os 4 indicadores de desempenho de Qualidade vistos acima. Indique 
e apresente exemplos de sua utilização no dia a dia da atividade de gerente de 
projetos.
72
CAPítulo 2
Elaboração de uma EAP (Estrutura 
Analítica do Projeto)
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP), traduzido do Inglês, Work Breakdown 
Structure (WBS) é uma atividade que permite que se faça a divisão de tudo aquilo 
que precisa ser entregue no projeto em componentes menores e mais fáceis de serem 
gerenciados. A EAP é feita em forma hierárquica, partindo do ponto geral para o 
específico e seu foco é contemplar tudo o que precisa ser entregue no projeto, nas 
fases e no ciclo de vida do mesmo.
A EAP tem como finalidade principal apresentar os itens finais a serem desenvolvidos 
no projeto em questão. Dessa maneira a EAP funciona de tal forma que, se possa fazer 
um planejamento mais adequado para o projeto, pois isso permite verificar e enxergar 
os mínimos detalhes do que precisa ser construído, permitindo a elaboração de um 
escopo mais consistente e preciso. 
Esse é processo de certa forma comum nessa área e em vários órgãos governamentais, 
inclusive, é utilizado como ferramenta padrão na condução de processos de planejamento 
e gerenciamento de projetos em diversas áreas. 
A EAP é uma ferramenta que serve não só para o gestor, mas para todos os envolvidos 
na realização do projeto em questão, além de servir como base para auxiliar o 
relacionamento em outras esferas envolvidas, tais como patrocinadores do projeto, 
fornecedores e até mesmo clientes que de alguma forma precisam estar envolvidos no 
processo. 
Como construir uma EAP
Uma Estrutura Analítica de Projetos deve conter todas as entregas de um projeto. Dessa 
forma ela deve contemplar as atividades, deve de ser feita de uma forma organizada 
e não tão extensa, para que se possa aferir cada um dos itens que a compõem. Caso 
seja muito grande pode se tornar um problema para o próprio acompanhamento 
e aferição dos resultados. Uma métrica muito usada é que prega que uma atividade 
deve ter entre 8 e 80 horas de prazo para ser concluída. Esse é um dos fatores mais 
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importantes na realização de um projeto. Se a EAP for bem feita ela auxilia a construção 
de um documento preciso de tal maneira que se possa designar os responsáveis, quais 
as responsabilidades de cada envolvido, os riscos, bem como outros pontos igualmente 
importantes. Na Web existem vários portais e sites que auxiliam a criação de uma EAP, 
inclusive com modelos que podem ser utilizados. 
Veja e faça
Acesse o site, disponível em: <http://www.wbstool.com>. E veja qual é o passo a passo 
para construção desse documento. 
Vejamos um exemplo simples de uma EAP para a ação de pintar uma sala:
 » Preparação de materiais:
 › comprar tinta;
 › lixas;
 › comprar escada;
 › comprar pincéis / rolos;
 › comprar removedor de papel de parede.
 » Preparação da sala:
 › remoção do papel de parede antigo;
 › remoção das decorações destacáveis;
 › lixar as paredes;
 › cobrir chão com jornais;
 › cobrir tomadas com fita;
 › cobrir móveis com lençóis velhos.
 » Pintura da sala:
 › pintar grandes áreas com rolo;
 › pintar rodapés com pincel.
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 » Limpeza da sala:
 › jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou;
 › limpar pincéis e rolos;
 › jogar fora jornais;
 › remover e limpar lençóis.
 » Pacotes de Trabalho (parte da EAP):
 › Atividades (não faz parte da EAP).
Não existe um padrão para o quão decomposto será essa atividade. Para que seja feito 
cada gerente de projeto ou equipe de planejamento deverá usar o “bom senso”, para 
que tal estrutura não fique demasiadamente grande e ingerenciável. Mas é importante 
que se contemple os itens em relação às atividades que precisam ser desenvolvidas. 
Em termos de estrutura visual a seguinte EAP teria as características abaixo:
figura 17. exemplo Gráfico de uma estrutura analítica de Projetos.
fonte disponível em: <partilho.com.br/aprender/eap>.
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Princípios Básicos para a Construção de uma 
EAP
A regra dos 100%
Segundo publicações do Project Management Institute (PMI), essa é uma das regras 
mais importantes para construção de uma EAP completa:
A EAP deve contemplar 100% do trabalho que ficou descrito no escopo. Assim, deve 
conter tudo aquilo que será entregue tanto dentro da instituição, como fora. Esse é um 
princípio importante, pois servirá como guia do gerente tanto para criação, como para 
subdivisão das atividades, além do fato de que servirá como instrumento importante 
para acompanhamento das atividades do projeto. A regra dos 100% serve para todos 
os graus de gerenciamento do projeto (níveis). A junção de todas as entregas, nível por 
nível, ao final, permitirão que o projeto esteja completo no fim do seu prazo estipulado. 
Nela deve conter todo o trabalho a ser executado e nada mais. Não pode, portanto, ter 
mais que 100% das atividades. Essa regra deve entrar no nível das atividades, para que 
se contemple 100% das atividades de um pacote de trabalho. Por sua vez os pacotes 
de trabalho deverão compor 100% das atividades de uma fase. E a fase deverá compor 
100% das atividades de um projeto como um todo.
Ou seja, em outras palavras é importante ter certeza de que o somatório de todo trabalho 
do projeto represente com o nível mais alto do que se pretende construir ou fazer. Nada 
a mais nem a menos do que se espera.
Planeje entregas, não planeje ações
Uma atenção que se deve ter, na construção de uma EAP, é que é importante focar 
nas entregas ou resultados que se espera de cada atividade, subfase ou fase do projeto 
em questão. Se o foco fica no âmbito das ações é muito provável que tal estrutura ou 
dimensionamento do trabalho contemple menos ou mais do que 100% do que se deve 
construir. O produto, a entrega o resultado é algo concreto e pode ser mensurado. 
Exemplo de como um desses resultados em uma EAP poderíamos colocar o seguinte, 
sendo esse um projeto de Educação a Distância: “Finalização da Disciplina de Gestão 
de Projetos que compõe a estrutura do curso”. Como subitens que compõe esse projeto 
poderiam ter: “entrega do capítulo 1 que apresenta os aspectos gerais de um projeto”. 
Isso assegura que a EAP fique com informações mais precisas e a quebra do produto 
em produtos menores garante que se entregue cada fragmento do trabalho em períodos 
pré-determinados. 
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Vejamos. Tomando como ponto de entrega o item abaixo e como subitens as que se 
seguem, teríamos a seguinte configuração:
tabela 6. mostra a entrega principal dividida em partes menores, ou seja, em partes mais gerenciáveis.
ENTREGA DATA/PRAZO
Finalização da Disciplina de Gestão de Projetos que compõe a estrutura do curso. 2 meses
- Entrega do Capítulo I – Conceituação de Educação a Distância 30 dias a partir do marco inicial.
- Entrega do Capítulo II – Fases do Gerenciamento de Projetos 60 dias a partir do marco inicial.
- Entrega do Capítulo III – O Escopo do projeto. 90 dias a partir do marco inicial
Lembrando que a perfeita ação e controle dessa construção trará um planejamento 
mais preciso e pontos de gerenciamento eficazes em todo processo. 
nível de detalhe (granularidade) e elaboração 
progressiva
Um ponto que gera dúvida e polêmica em relação à EAP é definir em que ponto deve-se 
parar de transformar as entregas em componentes menores. Essa preocupação existe 
pois, caso haja uma quebra grande dos componentes que compõe o projeto, pode-se ter 
muitos elementos a serem gerenciados e isso pode prejudicar o acompanhamento dasatividades, principalmente se projeto for longo. 
No entanto, uma ação bastante recomendada é que se refine os pontos de uma EAP antes 
de cada trabalho ser realizado e iniciado. Essa ação é denominada Elaboração Sucessiva 
ou Planejamento de ondas sucessivas, onde se define uma construção prioritária para 
que se possa avançar com a elaboração paulatinamente. Só é importante se atentar que 
uma EAP nunca deve ser maior do que as saídas necessárias para conclusão do projeto. 
Dessa forma, a subdivisão excessiva é um problema para o gerenciamento eficaz do 
projeto. 
Esquema codificação EAP
Criar um método de codificação da EAP é uma ação extremamente necessária. Mesmo 
que a codificação represente apenas uma distribuição com base na cronologia do 
trabalho a ser desenvolvido. Isso permite que haja uma identificação mais fácil dos 
trabalhos e entregas descritos na EAP. Um exemplo: 
 » o item 2.1.2 pode representar uma determinada entrega, como “Sistema 
Lógico Finalizado”; 
 » o item 2.1.3 pode representar “Sistema de Telefonia Finalizado”. 
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Nesse caso, pode-se entender que:
 » o numeral 2 significa um item hierárquico; 
 » o numeral 1 pode significar todos os campos relacionados ao Sistema;
 » o numeral 3 pode significar os tipos de sistemas que serão construídos 
em um determinado projeto.
Elemento terminal
Os itens mais detalhados na EAP são sempre os elementos finais, ou seja, que não 
podem mais ser dividido. Na Estrutura Analítica do projeto os resultados ou entregas, 
são pontos utilizados para que se possa prever os recursos necessários, os valores que 
serão gastos, o tempo necessário para cada ação, e as consequentes ligações entre o 
que se está propondo e o que de fato está sendo realizado. Portanto, no contexto da 
Estrutura, cada unidade apresentada, pontos de controle ou pacotes de trabalho devem 
ser colocados como um ponto planejado, de medida, de registro e de controle. O que se 
recomenda é que a EAP contenha 3 níveis no mínimo e que mais níveis existam apenas 
quando houver itens que sejam de custo mais elevado, bem como altas possibilidades 
de custo atrelados. Projetos que tem mais de 3 níveis são complexos em sua execução, 
coisas como desenvolvimento de softwares, de sistemas, dentre outros.
fatores importantes para a construção de um 
Curso de EAd
Como foi visto ao longo dos capítulos, vários pontos devem ser observados para que 
seja possível construir um projeto, seja ele de qualquer natureza. 
Focando na questão dos cursos à distância, estaremos relacionando alguns pontos 
essenciais. Não que outros não sejam necessários, no entanto, a observância dos 
que se seguem são de extrema necessidade, tanto para o Planejamento como para o 
Gerenciamento de um projeto de EAD. 
Itens importantes: 
 » definição do curso com base no propósito da instituição;
 » coordenador;
 » estrutura do curso; 
 » forma que será oferecido; 
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 » carga horária; 
 » público alvo;
 » definição de disciplinas; 
 » professores conteudistas;
 » quais tecnologias serão adotadas; 
 » tecnologias de suporte; 
 » definição de prazos a serem cumpridos, 
 » arquitetura da Informação; 
 » desing; 
 » programação; 
 » testes e aprovação;
 » monitores.
Com base no que é colocado no PMBOK, é importante que se respeite os Macro-
Processos, que regem a metodologia de Gerenciamento de Projetos. Os processos 
essenciais e consequentemente principais, são os seguintes:
Iniciação – Como o próprio nome já diz e o processo que marca o início do 
projeto
 » Confirmação da Necessidade apontada no pré-projeto.
 » Project Charter – Documento inicial. Aquele que formaliza o projeto, 
aponta o gerente, além do trabalho que precisa ser realizado. 
 » Apresentação dos Objetivos – Descrição de todos os objetivos, com os 
principais marcos e entregas do projeto. 
Planejamento – Como o próprio nome já diz é o processo onde se define 
todo o trabalho que estará envolvido no projeto
 » Planejar o Escopo - Quais as entregas serão necessárias.
 › Detalhamento do Escopo (EAP).
 › Definição das Atividades.
 › Estimativa de duração das atividades.
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 › Sequenciamento das atividades
 › Planejamento dos Recursos.
 › Humanos.
 › Materiais.
 › Estimativa dos custos de obtenção dos recursos.
 · cronograma;
 · orçamento.
 › Identificar Riscos.
 › Quantificar Riscos.
 › Desenvolver Respostas dos Riscos.
 › Planejar qualidade.
 › Planejamento das Comunicações.
 › Preparação das Aquisições.
Execução
 » Colocar o Plano de Projeto em Prática:
 › Distribuir as informações do projeto.
 › Trabalhar com qualidade (equipe).
 › Seguir o Escopo.
 › Avaliar Propostas:
 · definir fornecedores (com base no planejado);
 · administrar contratos;
Controle
 » Relatar o Desempenho.
 » Controlar Mudanças gerais.
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 › Controlar Mudanças no Escopo.
 › Controlar Cronogramas.
 › Controlar Custos.
 › Controlar Qualidade.
 › Monitorar os Riscos.
 › O controle permite a avaliação.
Encerramento
 » Encerramento dos Contratos.
 » Encerramento Administrativo.
Com suas palavras explique o que é uma EAP. 
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CAPítulo 3
montando um Curso a distância ou 
Presencial
Após o estudo de todos esses pontos, fundamentais para que se faça a gestão de um 
projeto com qualidade e segurança, é importante passar por alguns pontos que são 
imprescindíveis e essenciais no processo de construção de um curso de Educação a 
distância ou presencial. Esses pontos também são imprescindíveis para o processo de 
gerenciamento das atividades que compõem um curso dessa natureza, uma vez que 
na grande maioria dos casos o gerente de projetos participa, não só de toda parte de 
fiscalização das ações, mas também do planejamento das atividades que compõem o 
projeto em si.
Primeiro passo
Identificar, por meio de algum instrumento confiável a necessidade em relação à 
demanda de um determinado curso que se queira oferecer: pode-se checar a necessidade 
de um determinado curso, seja ele á distância ou não, através de alguns mecanismos:
 » Órgãos como SEBRAE, IBGE, Administrações locais, possuem vários 
dados estatísticos que, muitas vezes, podem ser utilizadas para que se 
possa tomar uma decisão em relação à viabilidade de formação de um 
curso para uma determinada região. 
 » Pode-se identificar a existência de uma demanda, para um determinado 
curso, por meio da realização de uma pesquisa local ou setorial, de tal 
maneira que se possa entender e identificar as necessidades de um 
determinado público em relação a algum curso que se possa ou queira 
oferecer. 
 » Pode-se também contar com o conhecimento e a experiência de um 
profissional da área de educação ou de mercado que esteja antenado 
em relação às necessidades que um determinado público tem quanto 
à possibilidade de realização de um determinado curso para um 
determinado público ou região. 
Percebe-se dessa maneira, que a definição quanto à criação de um curso específico, seja 
ele de curta, média ou curta duração, sempre deverá ser feita com base em informações 
concretas a respeito daquilo que se pretende oferecer ao mercado.
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Segundo passo
É preciso levantar todo trabalho necessário para fazer com que aquela proposta se torne 
realidade, sempre com base nas informações coletadas no passo anterior. É importante 
definir:
 » Qual será o tipo de curso a ser oferecido? 
 » Será um curso livre, com poucas horas de duração ou de longa duração? 
 » Será um curso de extensão? 
 » Será um cursos de pós-graduação? 
 » Será um curso de graduação? 
 » A empresa idealizadora atende aos requisitos mínimos necessários para 
oferecimento de qualquer uma dessas modalidades de curso? 
É importante que se defina o Coordenador do curso, ou seja, pessoa que será responsável 
por definir a estrutura do curso, professores, formas de avaliação,dentre outros.
terceiro Passo
Antes que a definição das disciplinas seja feita é necessário pensar sobre o objetivo e a 
justificativa do curso, ou seja, por qual motivo ele é importante e aonde se quer que os 
alunos cheguem. 
Dessa maneira, a carga horária, o público ao qual se destina, além da viabilidade 
financeira, são itens extremamente valiosos. Nesse ponto é importante ressaltar:
 » os custos que a empresa que está fazendo o desenvolvendo terá em relação 
à realização do mesmo; 
 » o valor mínimo a ser cobrado; 
 » qual o número mínimo de alunos que se pode ter, dentre outros pontos.
quarto Passo
Após a definição da modalidade, passa-se então a definição dos conteúdos, ou seja, 
disciplinas que serão tratadas e ministradas no curso em questão. Tais disciplinas serão 
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responsáveis por fazer com que o objetivo geral do curso seja alcançado e dessa forma 
fazer com que se cumpra também seu propósito.
quinto Passo
Escolha dos Professores que estruturarão, escreverão ou gravarão as respectivas 
disciplinas/aulas. Eles serão responsáveis por, com base nos objetivos e justificativas 
de cada uma, destrinchar todo o conteúdo que serão estudados pelos alunos. Em 
muitos casos o curso à distância pode começar pela gravação em vídeo do professor 
ministrando sua aula presencial.
Sexto Passo
Transformar o conteúdo escrito em conteúdo que contenha a linguagem do meio ao 
qual o mesmo será oferecido. Verificar necessidade de animações, desenhos, gráficos, 
edições etc. Essa é uma parte que deverá contar com o auxílio e apoio de profissionais 
específicos, tais como:
 » designers; 
 » arquitetos de informação; 
 » programadores; 
 » conteudistas;
 » analistas;
 » editores, dentre outros profissionais com formação específica. 
A figura do gerente de projetos é extremamente importante nesse contexto de edição 
e montagem do conteúdo. Isso garantirá que o material seja entregue no prazo 
previamente estipulado.
Sétimo Passo
Realizar processos de avaliação e testes do material formatado. Essa ação é extremamente 
importante para que se possa manter a qualidade do curso em questão.
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oitavo Passo
Oferecimento do conteúdo, do material no mercado. Disponibilizar o conteúdo ao 
público para que o mesmo seja “comprado” pelos alunos. Nesse ponto é importante fazer 
com que haja total divulgação do material. É importante definir meios de divulgação 
adequados que estejam interligados com seu público alvo e segmento de mercado. Para 
que essa tarefa seja executada são importantes pontos como:
 » identificar as características do produto;
 » preço, se é adequado com os valores de mercado;
 » o local onde o mesmo será oferecido;
 » pontos essenciais para que uma boa comunicação seja feita;
 » segmentação de mercado;
 » público Alvo;
 » posicionamento da empresa ou do produto.
nono Passo
Fazer a gestão do processo como um todo. Avaliar questões relacionadas ao custo/
benefício, ou seja:
 » quantidade de alunos matriculados; 
 » receitas; 
 » despesas; 
 » definição de professores; 
 » definição de coordenadores; 
 » pessoal administrativo, bem como outras questões administrativas e 
pedagógicas.
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referências
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