Lideranca para Gestores - Criando uma equipe sem medo (1)

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Liderança para Gestores:
Criando uma equipe sem medo
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23 Como construir um ambiente onde as 
pessoas não tem medo de errar
ÍNDICE
3 A diferença entre Gestores e Líderes 
5 O que é esperado das lideranças?
9 A Segurança Psicológica e seus 
impactos organizacionais
18 A Segurança Psicológica na prática: 
Case Pixar
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A diferença entre 
Gestores e
Líderes Existem muitos estilos de gestão.
Como Marcus Buckingham afirma em seu artigo
“O que fazem grandes gestores”, existem tantos 
modelos de gestão quanto gestores.
Porém, há algo que distingue, independente da 
forma de gerenciamento, excelentes gestores dos 
demais: eles descobrem o que é único de cada 
pessoa e tiram o melhor disso para o alcance 
dos resultados.
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Para ilustrar, Marcus, faz, ainda, uma analogia da 
gestão com o jogo de damas e xadrez.
No jogo de damas, as peças são iguais e se movem 
da mesma maneira.
Já no jogo de xadrez, cada peça se move de uma 
forma e não tem como jogar xadrez sem conhecer 
os movimentos de cada peça. É necessário pensar 
cuidadosamente como mover cada peça.
No contexto do gerenciamento, você tem jogado 
damas ou xadrez com a sua equipe?
As habilidades de gerenciamento incluem o 
pensamento estratégico, definição de metas, 
desdobramento dessas metas e papeis das 
equipes, alocação das pessoas nos melhores 
papeis, agilidade para mudanças e adaptação, 
entre outros.
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Quando falamos de liderança, por sua vez, estamos falando de 
influenciar pessoas a realizarem de forma entusiástica.
Estamos falando de construir uma equipe engajada, que se 
identifique com o time e com a organização e que deseje – sim, 
deseje – dar o seu melhor.
É despertar algo nas pessoas que não estava ali antes.
É auxiliar com que elas trabalhem não apenas pela obrigação, 
mas pela vontade de realizar algo em que acreditem e com 
pessoas as quais confie.
Para ilustrar isso, no livro de grande destaque mundial de Kouzes
& Posner, Leadership Challenge, eles apontam os resultados de 
várias edições de uma pesquisa, com vários colaboradores de 
empresas e países diferentes - de ONGs até multinacionais -
para entender o que elas procuram e admiram nas lideranças.
Quais você acredita que são essas competências e 
habilidades?
O que é 
esperado das 
lideranças?
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O que o estudo revelou?
Os quatro principais pontos, nas diferentes 
edições, em diferentes anos, foram:
• Honestidade;
• Olhar para o futuro;
• Inspiração;
• Competência (a capacidade de realmente 
fazer as coisas, “get things done”).
Importante: habilidades de gerenciamento 
estratégico são essenciais para gestores e para 
o alcance de resultados.
Característica
Edição de
2007
Edição de
2002
Edição de
1995
Edição de
1987
Honestidade 89 88 88 83
Olhar para o futuro 71 71 75 62
Inspiração 69 65 68 58
Competência 68 66 63 67
Inteligência 48 47 40 43
Justiça 39 42 49 40
Direto ao Ponto 36 34 33 34
Mente aberta 35 40 40 37
Assistência 35 35 41 32
Confiável 34 33 32 33
Cooperação 25 28 28 25
Coragem 25 20 29 27
Determinação 25 23 17 17
Cuidado 22 20 23 26
Imaginação 17 23 28 34
Maturidade 15 21 13 23
Ambição 16 17 13 21
Lealdade 18 14 11 11
Autocontole 10 8 5 13
Independente 4 6 5 10
Porcentagem de respondentes que 
selecionaram cada característica
Fonte: The Leadership Challenge (2007) 6
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Na realidade, o que de fato vai definir o sucesso das equipes 
é a capacidade de adaptação.
Em alguns momentos, uma equipe precisará de um 
direcionamento específico e estratégico.
A definição de entregas claras, com excelentes “critérios de 
aceitação” – isto é, um grande alinhamento do que é 
esperado.
Toda equipe precisa entender quais são seus projetos e 
objetivos.
Mas quando falamos do engajamento e motivação dessas 
pessoas para realizarem o que elas já sabem que precisam 
realizar, estamos falando de liderança.
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Nesse contexto, o objetivo desse e-book é trazer clareza quanto a uma das 
principais características de equipes de alta performance: a segurança 
psicológica.
Hoje vivemos no mundo VUCA: termo que surge do acrônimo das palavras 
em inglês Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, em português:
Neste mundo, o conhecimento, criatividade e inovação são recursos 
vitais para a vantagem competitiva em quase toda organização.
Volátil Incerto Complexo Ambíguo
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A Segurança 
Psicológica
e seus impactos 
organizacionais
Não basta mais contratar pessoas com muito 
talento.
Elas precisam saber trabalhar bem juntas.
Hoje, os trabalhadores passam 50% a mais do 
tempo colaborando do que 20 anos atrás
- Collaborative Overload, Havard Business Review, 2016. 
Pessoas devem “levar seus cérebros” para o 
trabalho e colaborar com outros para resolver 
problemas e cumprir trabalhos que estão 
constantemente mudando.
Organizações devem achar – e nunca parar de 
achar – novos jeitos de criar valor para prosperar.
E criar esse valor depende diretamente de colocar 
o talento da sua equipe (e o seu!) para melhor uso.
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E, em equipes onde o aprendizado e a 
colaboração são bases para o sucesso, o 
medo não é, nem de longe, um motivador 
efetivo.
Essa liderança pelo medo já fez sentido uma 
vez em trabalhos onde a velocidade e a 
precisão para tarefas repetitivas era 
necessário e podia até fazer sentido ao 
falarmos de uma equipe que não precisava 
resolver problemas ou conceber ideias para 
melhoria.
Nos últimos 20 anos esse cenário tem sido 
bem diferente.
Na economia moderna, os resultados são 
cada vez mais vindos de times de trabalho 
dinâmicos e a ciência já comprovou que o 
medo inibe a criatividade, inovação, 
aprendizado e cooperação.
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O que é segurança psicológica e qual seu 
impacto no ambiente de trabalho?
O conceito vem sido trabalhado fortemente por 
uma série de estudiosos nos últimos 15 anos.
Um dos maiores nomes desses estudos é a
Dra. Amy C. Edmondson, professora de liderança 
na Havard Business School e vem sido reconhecida 
desde 2011 como top 50 de pensadores em 
gerenciamento do mundo.
Em seu livro, “The Fearless Organization”, ilustra 
aspectos essenciais do papel da liderança para 
criar um ambiente de segurança psicológica e 
vamos trazê-los neste e-book.
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O que ela define então, como segurança 
psicológica?
“Segurança Psicológica é a crença compartilhada 
que um time é seguro para tomar riscos pessoais”
Para a inovação florescer, o ambiente de trabalho 
deve ser aquele onde as pessoas se sentem hábeis e 
a vontade para compartilhar: isso significa o 
espaço para as pessoas compartilharem 
preocupações, questões, erros e ideias mesmo 
que meio formadas. 
Em muitos ambientes de trabalho, as pessoas estão 
se segurando pelo medo de como vão parecer ao 
falar ou perguntar algo: ou seja, o medo de “tomar 
riscos pessoais”. 
Vamos entender melhor isso.
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Em 2017, uma pesquisa da Gallup mostrou que 
apenas 3 em 10 funcionários fortemente 
concordavam que suas opiniões contavam no 
trabalho. 
Gallup calculou que mudando este número para 6 
em 10 funcionários, organizações poderiam realizar 
uma redução em rotatividade em 25%, 40% 
redução em incidentes do trabalho e 12% de 
aumento em produtividade.
33%
33% 66%
Turnover -25%
Incidentes do 
Trabalho -40%
Produtividade
+12%
funcionários que fortemente 
concordavam que suas opiniões 
contavam no trabalho 13
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Inconscientemente, as pessoas comparam o risco de serem 
julgadas com o risco do que temos pra falar realmente ser 
realmente relevante para equipe. 
No dia a dia, tomamos decisões de não compartilhar porque o 
efeito/consequência de falar acontece imediatamente e, as 
vezes, o que temospara compartilhar são preocupações para o 
futuro de problemas podem levar algum tempo para acontecer. 
E como a nossa tendência espontânea é de buscar prazeres 
imediatos, deixamos de falar porque se preocupar com os 
julgamentos passa a ser mais importante do que o possível 
acontecimento no futuro.
Estamos constantemente tendenciosos a influenciar a 
percepção do outro sobre a gente regulando e controlando 
informações/ações nas interações sociais.
Isso acontece consciente e inconscientemente. Queremos 
parecer inteligentes e capazes ao olho dos outros. 
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Qual o grande problema disso tudo?
Ao não falar e compartilhar, os colaboradores se mantem 
“pessoalmente seguros” mas pode fazer o time performar 
muito abaixo do que pode.
E, além disso, podem colocar o crescimento da organização 
em risco.
Aviões bateram, instituições financeiras quebraram e pacientes 
em hospital morreram desnecessariamente porque pessoas 
tiveram, por razões do clima de onde trabalharam, medo de falar. 
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Um ambiente de segurança psicológica é justamente um 
ambiente onde as pessoas tem mais receio de segurar suas 
ideias e participações do que de compartilhar 
sensações/intuições que podem ser erradas. 
Organizações seguras psicologicamente são aquelas onde o 
medo em relações interpessoais são minimizadas para que o 
time e a performance organizacional possam ser maximizadas.
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Alguns estudiosos tem falado sobre o tema. Confere só:
Edgar Schein e Warren Bennis: “segurança psicológica permite 
com que as pessoas foquem nos objetivos compartilhados ao 
invés da proteção individual”
William Kahn: “segurança psicológica permite com que as 
pessoas possam se engajar e se expressar, ao invés de ficar só 
se defendendo e dando desculpas.”
E a segurança psicológica , ainda, não é marcada por diferença 
de personalidades (no sentido da hipótese de que pessoas 
mais introvertidas tendem a falar menos, por exemplo), já foi 
comprovado que não é sobre isso.
Segurança psicológica é sobre um fator do clima que o líder 
pode criar.
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Segurança 
Psicológica na 
prática:
Case Pixar
A produção Toy Story, da Pixar, tornou-se o filme 
de maior arrecadação e o maior público da 
organização. 
E como eles fizeram isso? 
Com uma liderança que criou condições onde 
tanto a criatividade quanto a crítica pudessem 
florescer.
O co-fundador da Pixar, Ed Catmull, dá crédito, em 
partes, ao sucesso da organização, a sinceridade.
Quando a sinceridade é parte da cultura de uma 
organização, as pessoas não guardam seus 
pensamentos pra si mesmos.
Falam o que tem na mente, suas ideias, opiniões e 
críticas.
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Buscando formas de institucionalizar essa sinceridade na 
organização, surgiu o que a prática que Pixar denomina de 
“Braintrust”
Na prática, o grupo encontra-se frequentemente para 
avaliar um filme em processo, promover feedbacks 
sinceros e ajudar a resolver problemas de forma criativa.
Eles assistem aos filmes juntos, comem juntos, integram e 
promovem feedbacks para o diretor sobre o que tem 
funcionado e o que não tem.
Se nesses grupos as pessoas tivessem mais preocupadas 
em serem políticas ao invés de dizer abertamente o que 
sentiam que estava errado, faltando ou pouco claro, as 
chances de Toy Story 1 e 2 não terem bombado são 
grandes.
O Braintrust, porém, tem regras para acontecer da melhor 
maneira.
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O feedback deve ser construtivo e sobre o projeto, não sobre pessoas
O responsáveis pelo projeto, portanto, não podem ficar na defensiva ou levar as 
críticas para o lado pessoal, devem estar dispostos a ouvir a verdade.
“Seu grande medo como um CEO deve ser que as pessoas não estejam lhe 
falando a verdade” – Mark Costa – CEO of Eastman Chemical Company
As regras do Braintrust
1
Os comentários são sugestões, e não verdades absolutas.
Não existe a obrigação de acatar uma sugestão. O diretor é o responsável e 
pode aplicar ou não as sugestões dadas.
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O feedback sincero não é um “pego no flagra”, vem de um ambiente 
onde a empatia é premissa.
Algo que ajuda é que os diretores já passaram por muitos desses processos. 
Catmull diz: “O Brainstrust é benevolente. Quer genuinamente ajudar. E não tem 
espaço para egoísmo”.
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As regras do Braintrust
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Estes momentos são valiosos porque dão a oportunidade para que as pessoas 
compartilharem percepções e observações individuais que constroem umas sobre 
as outras, e é mais efetivo que sugestões feitas individualmente. Este espaço cria 
um ambiente para construção.
Mas é importante ressaltar que, para que estes momentos realmente sejam 
efetivos, é importante que haja respeito às experiências e opiniões de cada um. As 
pessoas devem confiar umas nas outras.
O líder não pode permitir honestidade destrutiva e precisa construir um ambiente 
de suporte e empatia. O que não é uma tarefa fácil.
Ou seja, é essencial que haja grande cuidado ao iniciar as práticas da franqueza 
dentro das equipes.
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Como construir 
um ambiente 
onde as pessoas 
não tem medo 
de errar
Ainda segundo o livro “The Fearless Organization”, 
Amy ilustra o que não é segurança psicológica:
• Não é sobre ser legal: o conflito é importante 
para o crescimento. É fazer esse desacordo 
entre as pessoas ser produtivo e “liberar” a troca 
de ideias. O líder precisa saber lidar com os dois 
lados de um conflito.
• Não é um fator pessoal: a segurança 
psicológica não está correlacionada com 
introversão ou extroversão. Isso porque 
segurança psicológica é um fator do clima e o 
clima impacta pessoas introvertidas ou 
extrovertidas.
• Não é sobre diminuir os padrões de 
performance: não é sobre ficar “confortável” no 
trabalho.
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Assim, é importante ressaltar que segurança 
psicológica apenas não é suficiente para uma 
equipe que alcança resultados, mas fator 
essencial.
Os líderes devem:
1. Construir segurança psicológica para 
promover aprendizado e prevenir falhas;
2. Estabelecer altos padrões e permitir pessoas 
a alcança-los, retirando impedimentos
(este segundo ponto, inclusive, se relaciona 
muito com gerenciamento, concorda?)
Sobre este último ponto, inclusive, ela 
ilustra a relação entre segurança 
psicológica e padrões de desempenho 
da seguinte forma:
Zona de 
conforto
Zona de 
apatia
Zona de 
aprendizado e alta 
performance
Zona de 
ansiedade
Baixos padrões 
de desempenho
Altos padrões de 
desempenho
Alta 
segurança 
psicológica
Baixa
segurança 
psicológica
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O ambiente de trabalho realmente sem medo 
talvez seja impossível criar.
As pessoas naturalmente são aversas a perderem 
a credibilidade perante a equipe (não só aos 
líderes, mas aos pares também).
Porém, ao mesmo tempo, uma série de líderes 
estão vendo a efetividade da busca por criar este 
ambiente sem medo nas organizações através de 
práticas.
Afinal, quando as pessoas se comprometem em 
expor, perguntar e debater para a busca contínua 
do aprendizado e melhoria, coisas boas e bons 
resultados acontecem.
E, focando no ponto 1, como, então, um líder pode 
construir um ambiente de alta segurança 
psicológica?
Se liga nas dicas que preparamos para você!
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Constância e Adaptabilidade: A busca por um ambiente com alta 
segurança psicológica deve ser constante e dinâmica. As necessidades da 
equipe e os desafios enfrentados estão em constante mudança, então 
essa construção também deve ser contínua;
1
2 Prepare o ambiente: É importante deixar claro que as pessoas estão em 
um ambiente onde podem compartilhar preocupações e ideias. 
Estabeleça as expectativas sobre a necessidade da voz das pessoas no 
trabalho;
3 Foque em “amadurecer” sua equipe: um ambiente de segurançapsicológica requer que não só você tenha a capacidade de ouvir e 
comunicar, mas toda a equipe.
A equipe tende a replicar muitos dos seus comportamentos, então já é um 
caminho andado, mas é importante que você dê feedbacks constantes e 
estimule com que todos sejam capazes de debater saudavelmente.
7 Dicas para a construção de um 
ambiente com segurança psicológica
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Assuma que não sabe: no mundo que vivemos, é realmente possível 
saber todas as respostas? Vulnerabilidade e humildade do líder é 
essencial.
As pessoas não podem deixar de falar oportunidades de melhoria em seu 
trabalho e no trabalho dos outros por terem medo de uma retaliação 
vinda de um líder que tem uma postura de “saber tudo”;
7 Dicas para a construção de um 
ambiente com segurança psicológica
4
5 Seja um excelente ouvinte: “Quando você não sabe e você está 
realmente empenhado em ouvir, as pessoas querem ajuda-lo. Elas querem 
compartilhar” – Eileen Fisher.
Assim, as pessoas sentem seguras para explorar as próprias ideias ao invés 
de sentir que elas devem apenas fazer o que você disse para que elas 
façam. Agradeça as contribuições, considere e discuta os próximos 
passos;
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Valorize toda e qualquer contribuição: quando a pessoa compartilha, dois 
caminhos são possíveis: ela elenca pontos importantes que acrescentam 
para toda a equipe ou, no mínimo, se ela coloca algum ponto que a equipe 
já teve a experiência ou entende que não cabe no momento, ela aprende 
com a resposta dos colegas/líder.
É importante elogiar e dar luz quando ideias e possíveis riscos são 
compartilhados.
Quando a pessoa sabe que sua contribuição é valorizada, surgem novas 
oportunidades para o engajamento e boa performance;
7 Dicas para a construção de um 
ambiente com segurança psicológica
6
7 Estimule a participação: Em seu papel como líder é essencial que faça 
boas perguntas, que crie os espaços e momentos para receber as críticas e 
contribuições para o trabalho;
Entendemos que, ainda assim, construir um ambiente de segurança psicológica é uma tarefa 
muito difícil. Confira nas próximas páginas nossa dica bônus com uma competência essencial 
das lideranças para construir esse ambiente! 28
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Dica Bonus: Inteligência Emocional
A inteligência emocional é a capacidade de gerenciar a nós 
mesmos e nossos relacionamentos.
E isso se relaciona totalmente com os pontos que colocamos 
anteriormente para que o líder construa um ambiente com segurança 
para seus liderados, não é mesmo?
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Autoconsciência
Aptidão de ler e compreender suas emoções e o impacto delas em seu 
desempenho profissional e relacionamentos. Ser capaz de fazer uma 
avaliação realista das suas forças e limitações e de entender seu próprio 
valor.
1
2 Autogestão
Capacidade de manter sob controle emoções e impulsos, 
demonstração consistente de honestidade, ser capaz de adaptar a 
situações de mudança e superar obstáculos e prontidão para aproveitar 
oportunidades.
Dica Bonus: Inteligência Emocional
Daniel Goleman, grande pesquisador no tema, elenca 4 aptidões essenciais da 
inteligência emocional:
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Empatia/Consciência social
Compreender os pensamentos, emoções e pontos de vista das pessoas e 
assumir interesse por elas, saber identificar conflitos e lidar com questões 
de natureza política.
3
4 Habilidades Sociais
Aptidão para inspirar os outros por meio de uma visão, capacidade de 
desenvolver os talentos da sua equipe, ouvir e enviar mensagens claras, 
construção de vínculos e relacionamentos e competência para promover 
cooperação e formar equipes.
Dica Bonus: Inteligência Emocional
A inteligência emocional tem tudo a ver com criar um ambiente de segurança psicológica e 
muito mais, certo?
Hoje é considerada a principal competência da liderança.
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“Se liderar não é a coisa mais difícil que você está 
fazendo, você está fazendo errado” – Shannon Barrett
Liderar é um ato constante e diário. Não é dom: são 
ações, práticas e construção.
E, é importante ressaltar, que segurança psicológica não é 
a única coisa capaz de levar uma equipe ao sucesso, mas, 
com certeza, um fator de essencial necessidade.
Com o foco em desenvolver talentos e estimular as 
pessoas a darem o seu melhor, com certeza você estará 
no caminho certo.
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ACESSE AGORA
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Esperamos ter contribuído para solucionar
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seu tempo!
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que querem ser mais ágeis e desenvolver 
líderes para alta performance
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