RESUMO CAPITULO 6, 7, 8 E 9 do livro de ELABORAÇÃO DE PROEJTO.pdf

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● Resumo: Cap. 6 – INDICADORES DE DESEMPENHO.
São variáveis que utilizamos para operacionalizar, ou seja para medir o desempenho da organização em
determinado objetivo.
É por meio do id que avaliamos quanto à performance esperada em cada um dos seus objetivos, durante a
implementação do plano elaborado para levá-la ao alcance do seu objetivo principal.
“O QUE NÃO É MEDIDO NÃO É GERENCIADO” – KPLAN NORTON
CADA OBJETVO TEM AO MENOS UM INDICADOR DE DESEMPENHO É UMA CESTA DE
INDICADORES PARA INDICAR A PERFORMACE DE UM OBJETIVO.
EXISTEM DOIS TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO:
● DIRETO: Podem ser facilmente extraídas da própria declaração do objetivo, e proporcionam a
possibilidade de mensuração precisa da performance planejada através da fixação do objetivo.
● INDIRETO: São extraídos a partir de objetos menos tangíveis, mais difíceis de se operacionalizar,
para se identificar é necessário identificar várias variáveis que podem sinalizar indiretamente a performance
planejada através da fixação de objetivos.
META
As METAS têm a importante função de estabelecer os parâmetros para a avaliação dos indicadores de desempenho.
Uma META é estabelecida através da quantificação de um indicador de desempenho, bem como da fixação do
horizonte de tempo necessário para se performer essa quantidade de desempenho.
● RESUMO CAP.7 E 8 – PLANO DE PROJETO ORGANIZACIONAL.
UMA ESTRATÉGIA É UM PLANO DE AÇÕES VISANDO A ATINGIR UMA OU MAIS METAS
ORGANIZACIONAIS – THOMPSON
AÇÕES: São iniciativas que serão conscientizadas nas operações do dia a dia para alcançar as metas
obtidas a partir de indicadores de desempenho que avaliam os objetivos estabelecidos no
planejamento estratégico.
PLANO DE AÇÕES: decorre da estratégia e dos objetivos da organização, e define todas as iniciativas,
prazos, recursos e capacidades necessários para alcançar cada uma das metas e objetivos do projeto
organizacional. É O ULTIMO NIVEL DO PLANEJAMENTO.
A ELABORAÇÃO DO PLANO DEVE CONSIDERAR:
● O objetivo a ser alcançado, ao qual estão vinculadas as ações;
● A meta a ser alcançada, relativa ao indicador de desempenho desse objetivo;
● O objetivo a ser alcançado em sequência, no fluxo de objetivos do mapa;
● A quantidade e o nível de detalhamento adequados das ações, para que elas sejam executadas a
contento. Quanto menor o nível de maturidade dos liderados, maior é a necessidade de esmiuçar e
detalhar as ações, para efeito de controle;
● As relações de dependência entre objetivos e eventuais vínculos entre as ações
● Eventuais cenários mais favoráveis e desfavoráveis à implementação eficaz do plano.
● g) Todas as análises, diagnósticos e planejamentos executados nas etapas anteriores do projeto
organizacional.
AS OBSERVAÇÕES.
1 - Nenhuma ação do projeto poderá ser planejada em prazo superior ao previsto para o alcance da(s)
meta(s) relativa(s) ao(s) indicador(es) do objetivo principal.
2 - Não há outro nível de planejamento de ações. As ações que não forem planejadas aqui, não serão
monitoradas e ficarão a critério dos implementadores do projeto, o que pode representar um risco para o
alcance dos objetivos.
3 - O responsável pela execução de uma ação é o mesmo colaborador responsável pelo indicador de
desempenho e sua meta associada.
4 - As ações devem prever a alocação dos recursos e capacidades necessárias para garantir a eficácia da
implementação do projeto organizacional.
A TABELA REPRESENTA O DETALHAMENTO DAS AÇOES – COMO FAZER- PARA
CHEGAR-SE AS METAS
O PLANO DE AÇÃO DEVE SER REAVALIADO COM FREQUÊNCIA.
O PLANO DE AÇÃO PRECISA CONTAR COM UM SISTEMA DE COMPARAÇÃO DOS
RESULTADOS EM REAÇÃO A PESPECTIVA.
O PLANO DE AÇÃO PRECISA SERVIR DE BASE PARA A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO.
● RESUMO CAP. 9- – ESTUDO DA VIABILIDADE DOS PROJETOS ORGANIZACIONAIS
OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE OBJETIVOS PODEM SER SUBJETIVOS, OBJETIVOS,
QUANTITATIVOS OU SIMPLESMENTE INTUITIVOS.
Para um projeto organizacional ser aceito ele precisa de dois critérios.
● Não financeiros: SÃO INTAGÍVEIS.
Tecnologia semelhante;
• Métodos de marketing semelhantes;
• Canais de distribuição semelhantes;
• Possibilidade de venda pelos vendedores já existentes;
• Possibilidade de compra pelos mesmos clientes atuais;
• Adequação à filosofia ou à imagem da empresa;
• Utilização de conhecimento e técnicas já existentes;
• Adequação à atual estrutura de produção;
• Entusiasmo das equipes de pesquisa e de marketing;
• Adequação ao planejamento de longo prazo da empresa; e
• Adequação às atuais metas em termos de lucros
● Financeiros: TANGÍVEIS.
•FDC- fluxo de caixa descontado.
•Calcular o TIR – Taxa interna de retorno. (Consiste em calcular a taxa de juros que tornaria nulo o
FCD, a TIR é a taxa que produz um VPL (valor presente líquido)
•Playback – ferramenta para avaliar o projeto, o método consiste na estimativa do número de
períodos de tempo de fluxos de caixa futuros esperados que são necessários para pagar o
desembolso inicial do investimento, Por exemplo, um investimento de $4 milhões hoje que produz
fluxos de caixa anuais de $1 milhão por ano durante sete anos tem um período de payback de
quatro anos.
CONSIDERAÇÕES – OS TÓPICOS CITADOS ACIMAS ELES SÃO ENCADEADOS POR SEREM
+PRÁTICO, + CONCRETO, +OPERACIONAL.