Resumo Fundamentos da Administração

Prévia do material em texto

Fundamentos da Administração
7
Página 7 de 7
AULA 01
TEMA 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
TEMA 2 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
TEMA 3 – A LÓGICA DA GESTÃO PROFISSIONAL
TEMA 4 – ORGANIZAÇÕES, RACIONALIDADES, CAOS E COMPLEXIDADE
TEMA 5 – ABORDAGEM SISTÊMICA E PROCESSOS 
AULA 02
TEMA 1 – CULTURA ORGANIZACIONAL E BACKGROUND
TEMA 2 – GESTÃO DE EQUIPES
TEMA 3 – MODELOS DE LIDERANÇA 
TEMA 4 – DECISÃO DE DESCENTRALIZAÇÃO E CONTROLE 
TEMA 5 – DECISÃO 
AULA 03
TEMA 1 – TEORIA E PRÁTICA ORGANIZACIONAL 
TEMA 2 – GESTÃO DO TEMPO 
TEMA 3 – GESTÃO DA ATENÇÃO 
TEMA 4 – GTD (“GETTING THINGS DONE”) 
TEMA 5 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS NA GESTÃO 
AULA 04
TEMA 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
TEMA 2 – INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS OU BUSINESS INTELLIGENCE 
TEMA 3 – PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 
TEMA 5 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL
AULA 05
TEMA 1 – GESTÃO POR DIRETRIZES (GPD)
TEMA 2 – BALANCE SCORE CARD (BSC)
TEMA 3 – OBJETIVE AND KEY RESULTS (OKRs)
TEMA 4 – OBJETIVOS SMART 
TEMA 5 – 5W2H
AULA 06
TEMA 1 – MODELAGEM DE NEGÓCIOS CANVAS 
TEMA 2 – DESIGN THINKING 
TEMA 3 – MÉTODOS ÁGEIS 
TEMA 4 – ESTRATÉGIAS COLABORATIVAS 
TEMA 5 – A LÓGICA DO OCEANO AZUL 
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Entre os precursores da Administração, podemos citar os trabalhos de Frederick Taylor. Este estudioso da gestão buscou aplicar na indústria norte americana de siderurgia, estudos que buscassem aumentar a produtividade na gestão de processos e no uso de insumos de produção.
Entre as práticas principais adotadas nos trabalhos de Taylor, estão os estudos de tempos e movimentos das máquinas e dos trabalhos realizados pelos trabalhadores nos processos fabris.
Taylor preocupava-se mais com a racionalização das tarefas executadas pelos operários. Sua meta era a realização de uma organização racional do trabalho – ORT. Ambos, porém, propunham a racionalidade na gestão.
ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
O processo de gestão em uma organização abrange diferentes dimensões. Isto porque a organização, compreendida como um conjunto de pessoas desempenhando determinadas responsabilidades e orientados para um objetivo comum, apresenta diferentes características. O ordenamento e gestão destas dimensões permite obter melhores resultados em relação aos objetivos da organização.
1. Estrutura organizacional: a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
2. Divisão de trabalho: a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto limitado de atividades e não pela tarefa como um todo.
3. Departamentalização: agrupamento em departamentos de atividades de trabalho que sejam semelhantes ou logicamente conectadas.
4. Coordenação: integração das atividades realizadas pelas partes separadas de uma organização para alcançar objetivos organizacionais.
Estrutura: modo como pessoas e recursos são ordenados dentro da organização em níveis de responsabilidade e autoridade (vertical) bem como por aspectos de especialização do trabalho (horizontal);
Divisão do trabalho: modo como as atividades desempenhadas pelas pessoas estão distribuídas;
Departamentalização: modo de ordenamento de pessoas, recursos e processos, de acordo com as estratégias do negócio.
Coordenação: modo como as pessoas e os recursos são orientados na busca de alcançar os objetivos da organização;
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
O processo de gestão compreende, diferentes práticas que compreendem um círculo virtuoso que visa a boa gestão de recursos e das ações das pessoas envolvidas na gestão. Esse processo é representado pela sigla PODC.
ATENÇÃO! As funções da Administração são as mesmas INDEPENDENTE do contexto — ou seja, NÃO variam de acordo com o nível hierárquico do administrado, nem com o tipo de organização.
Todas 4 funções ocorrerão em:
· Diferentes níveis hierárquicos; 
· Diferentes tipo de organização; 
· Diferentes cenários e possibilidades de recompensas;
· Diferentes ambientes de trabalho; 
ORGANIZAÇÃO → Alocação de recursos (pessoas, tempo, dinheiro), definição de tarefas, definição da estrutura de cargos e salários, estruturação, desenho da estrutura, desenho do programa de treinamento, reestruturar departamento, distribuição de vendedores.
CONTROLE → Avaliar o desempenho, monitorar, comparar, ajustar, acompanhar 
EXEMPLO PRÁTICO: O Sr. Carlos Alberto assumiu a gerência geral da empresa Ecomobile, do setor de fabricação de móveis, com 185 funcionários. Sua missão era aumentar as vendas em 30% no primeiro ano e a primeira medida que tomou foi reestruturar a linha de produção.
Com isso, pretendia aumentar a produtividade da empresa, a qualidade dos produtos e ampliar os serviços de entrega e a distribuição de mercadorias. Após um ano, a produtividade subiu 50% e a qualidade estava muito melhor.
No entanto, a empresa NÃO aumentou suas vendas e estava com estoques altos, devido ao aumento da produtividade. Decidiu-se, então, pela demissão de Carlos Alberto por NÃO ter cumprido o objetivo para o qual foi contratado.
O gerente geral falhou por NÃO ter cumprido as seguintes funções administrativas:
1. Planejamento
2. Controle
JUSTIFICATIVA: O planejamento é a função que precede as demais. Assim, num primeiro momento, Carlos Alberto deveria ter estabelecido suas metas e os meios de atingi-las. Assim, as ações a serem realizadas deveriam levá-lo a atingir o objetivo. Depois de estabelecer as metas, ele deveria fazer um acompanhamento para saber se as ações estavam levando-o em direção ao objetivo que deveria alcançar.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Para gerir uma organização é preciso ter o conhecimento necessário para realizar as atividades. Além disso, são necessárias habilidades que possibilitem saber como executar atividades de acordo com o contexto organizacional e posição hierárquica em que está posicionado o gestor.
Para Katz (1955) existem três tipos de habilidades importantes aos administradores. 
Segundo Katz, são as habilidades:
1. Técnicas
2. Humanas
3. Conceituais
1. Habilidades técnicas seriam aquelas ligadas ao fazer, à atividade operacional propriamente dita. Em uma padaria, por exemplo, seria literalmente saber misturar os ingredientes e “colocar a mão na massa” para fazer pães.
2. Habilidades humanas referem-se ao relacionamento interpessoal. Ao trabalhar em equipe essas habilidades permitem que haja sinergia e contribuem para uma boa qualidade de vida no trabalho e melhores resultados em termos de resultados. Esse tipo de habilidade é necessário a todos, mas absolutamente essencial a gestores e quaisquer indivíduos em posição de liderança.
3. Habilidades conceituais dizem respeito a conhecimentos, teorias etc. São muito necessárias para lidar com conceitos abstratos complexos. Das três habilidades, é a mais dependente de nossa capacidade de acessar, manter e relacionar conceitos racionalmente.
Uma organização convencional apresenta níveis diferenciados de autoridade. Chamamos de níveis hierárquicos. Geralmente estes níveis estão associados a atividades de caráter estratégico (orientado para ações de longo prazo), de caráter tático (de médio prazo) e de caráter operacional (de curto prazo e voltadas para as transações operacionais e administrativas). 
1. Nível estratégico: administradores/gestores que atuam sobre toda a organização e gerenciam outros administradores.
2. Nível tático: administradores/gestores que atuam sobre áreas da organização e podem gerenciar outros gestores.
3. Nível operacional: administradores/gestores que atuam sobre áreas da organização liderando equipes operacionais.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional influencia o processo de manutenção de atividades e no processo de coesão dos grupos de trabalho. De acordo com Robbins (2010), a cultura organizacional serve para distinguir a organização das demais. Considerando Robbins (2010), analise e identifique as sentenças se alinham com a influência dada pela cultura no contexto organizacional: 
1. Serve para distinguir os integrantesda organização dos indivíduos externos e pertencentes a outras organizações, provocando naqueles um senso de identidade;
2. A cultura serve de referência para avaliar candidatos que mais se alinham aos valores adotados pela empresa;
3. No processo de socialização, os novos integrantes da organização se deparam com aspectos da cultura organizacional através de hábitos, costumes e rituais reproduzidos pelos empregados veteranos e seus dirigentes. 
ATENÇÃO! A cultura desempenha um papel de identidade aumentando a coesão dos grupos de trabalho que compartilham aspectos comuns. Além disso a seleção e socialização dos empregados adotam a cultura organizacional como elemento de decisão pelos mais adaptados e adequação dos novos integrantes através do compartilhamento de hábitos, costumes e práticas inerentes à cultura organizacional.
De acordo com Maximiano (2002), a identificação de elementos da cultura organizacional é percebida de diversas formas através de aspectos materializados em objetos que compõem a estrutura física da empresa e a linguagem e repertório de comportamentos dos seus colaboradores, como elementos não observáveis diretamente, tais como histórias compartilhadas entre colaboradores, e em um nível ainda mais abstrato de crenças e valores. 
O autor distingue em um nível mais concreto os seguintes componentes da cultura organizacional: artefatos, tecnologias, costumes. 
1. Artefatos: podem ser materializados na arquitetura da empresa.
2. Tecnologias: podem ser mais ou menos modernas de acordo com a adesão dos dirigentes ao seu uso.
3. Costumes e hábitos de dirigentes e empregados: podem ser reforçados ou restritos na organização.
4. Histórias: podem ser amplamente reproduzidos no contexto de uma organização, identificando características reforçadas por seus dirigentes.
LIDERANÇA
Grupos e equipes de trabalho apresentam algumas características comuns. Neste momento, ainda que haja diferenças entre grupos e equipes, há uma série de elementos comuns a estes dois conceitos.
1. Líder: exerce papel de coordenação e representação baseada na confiança depositada pelos membros.
2. Normas: regras de funcionamento do grupo e do trabalho;
3. Papeis: atribuições exercidas pelos membros de acordo com características que se sobressaem: exemplos - líder, conciliador, questionador, executor;
4. Coesão: grau de entrosamento entre os indivíduos.
GRUPOS X EQUIPES
Grupo: valores comuns
Equipe: objetivos comuns
Time: habilidades em serviço de um objetivo comum
O gestor de um grupo pode influenciar o grau de coesão entre seus membros a partir do controle que faz de fatores externos que afetam a dinâmica de interação do grupo e por consequência o comportamento de seus membros. 
Os fatores que podem influenciar no aumento da coesão de grupos são:
1. A similaridade de atitudes e afinidades entre os indivíduos facilitam sua convivência, de modo que se sentem mais aptos a perpetuá-la.
2. Situações externas que representem ameaças ao grupo, como a perspectiva de mudança na alta direção ou uma mudança na política de remuneração podem aumentar a coesão do grupo, ao passo que o estímulo à concorrência entre os membros pode diminuí-la.
3. Existe uma tendência de que grupos com menos indivíduos sejam mais coesos, visto que possibilitam mais oportunidades de interação entre todos os membros.
4. Sistemas de reconhecimento e retribuição por desempenho para o grupo, e não pelo desempenho individual, também podem ser uma forma de influenciar positivamente a coesão do grupo.
5. O isolamento do grupo, em relação a outros indivíduos, também pode influenciar positivamente a coesão entre os seus membros, uma vez que é estimulado o senso de objetivo comum e a defesa do grupo em relação a ameaças externas.
Elementos que caracterizam estes fatores externos, determinantes das caraterísticas de um grupo de trabalho organizacional: 
O processo de seleção e sua avaliação de desempenho representam um elemento característico para determinação das características dos membros de um grupo de trabalho. A forma como a autoridade é exercida pelo gestor, bem como os valores preconizados pelo dirigente da organização influenciam a manutenção ou reestruturação do grupo social.
PROCESSO DECISÓRIO
Conforme estudos de Allison (1999), o processo decisório pode ser compreendido através de três modelos distintos que explicam seu modo de funcionamento.
1. Modelo racional: o processo decisório deve se basear na racionalidade buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo de benefício.
2. Modelo organizacional: considera que as decisões na organização são influenciadas pelo grupo e visam perseguir a decisão, mais satisfatória em determinado momento.
3. Modelo político: considera que a decisão como resultado da negociação entre grupos de interesse distintos.
DECISÃO DE DESCENTRALIZAÇÃO E CONTROLE
Decisões sobre a estrutura de autoridade e poder, principalmente nas empresas, constituem aspectos que demandam a análise decisória constante dos seus dirigentes.
A decisão pela centralização ou descentralização, implicando na transferência de autoridade entre níveis hierárquicos está associada a cada contexto, e circunstância. 
A delegação de autoridade representa o processo de transferir autoridade de um nível hierárquico para outro.
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Algumas ferramentas de gestão desenvolvidas no âmbito empresarial, são amplamente difundidas. A gestão da qualidade desenvolvida nos Estados Unidos e no Japão constituem um campo fértil para destas práticas. 
Entre as técnicas emergentes a partir de então, destacam-se: o modelo Toyota de Produção, o sistema de gestão PDCA (“Plan, Do, Check, Act”) e o Método Ishikawa de diagnóstico de problemas, comumente identificado como Espinha de Peixe. Entre um dos modelos mais empregados, nos últimos 20 anos como prática de gestão no Brasil, destaca-se o conjunto de passos designado pela sigla PDCA. Este conjunto de letras significa na língua inglesa os seguintes termos:
1. P de Planejar (“Plan”)
2. D de Fazer (“Do)
3. C de Controlar (“Control”)
4. A de Agir (“Act”)
GESTÃO DO TEMPO
A habilidade de gerir o tempo no cotidiano deve ser desenvolvida e diversas ferramentas podem ser empregadas para auxiliar nesse processo. 
O planejamento deve levar em conta além das atividades prioritárias, a previsão de situações emergenciais. Ser capaz de antever sua ocorrência, permite a você otimizar o tempo disponível para outras atividades.
Estabeleça prazos para realizar suas atividades. Saiba também manter um bom equilíbrio entre atividades profissionais, de lazer, de descanso e de saúde.
GESTÃO DA ATENÇÃO
Além da gestão do tempo todos nós dependemos da capacidade de foco para executar tarefas nas esferas particulares e profissionais de nossa vida. A efetividade na execução de tarefas e busca pelos resultados esperados está intrinsecamente associada à gestão da atenção. 
1. Atenção difusa: é aquela que se caracteriza pela capacidade de atender a várias demandas em condições simultâneas. Realizar uma atividade operacional enquanto se presta atenção a uma discussão com outra pessoa, por exemplo.
2. Atenção focada: é aquela que exige do indivíduo dedicação exclusiva para determinada tarefa, sob pena de comprometer o resultado e desempenho da mesma.
GETTING THINGS DONE
Existem diversas metodologias de gestão do tempo. A GTD é apenas uma delas e prevê uma metodologia para o melhor aproveitamento do tempo. 
Segundo alguns autores, o tempo não é gerenciável pois é extrínseco a nós, não pode ser manipulado. O que podemos fazer é revisar a forma como aproveitamos o tempo a partir do planejamento e efetiva execução de nossas ações. A metodologia GTD, portanto implica em rever como encaramos nossos desafios, em transpor tudo que está em nossa mente para o registro em papel, e a revisão contínua das tarefas para promover sua execução.
Getting things done consiste no termo em inglês para a sigla GTD. Significa “fazer com que as coisas sejam realizadas”. Apesar da metodologia se propor a realizar a gestãodo tempo, este não é manipulável. O que a ferramenta possibilita é aproveitar da melhor forma possível o tempo disponível para a execução de tarefas.
O método GTD pressupõe um conjunto de etapas para auxiliar no ordenamento de tarefas que serão executadas imediatamente ou reprogramadas de acordo com interesse, complexidade e urgência
1. Captura/coleta: nesta etapa ocorre a identificação de todas as atividades (ou da maioria delas) que você precisa fazer no seu dia a dia.
2. Processamento: com base na primeira etapa, é preciso verificar se as atividades que você identificou precisam ser resolvidas ou não.
3. Organização: é possível organizar suas tarefas por prioridades e por tipo de atividade (categoria).
4. Revisão: tudo aquilo que pode exigir uma ação deve ser revisado com frequência.
5. Execução: refere-se ao processo de decisão e execução sobre as atividades que devem ser realizadas diariamente para que as tarefas delimitadas sejam concluídas de maneira eficiente.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A noção de estratégia deriva de conceitos e práticas conhecidas desde a Antiguidade, sendo que sua aplicação de forma adaptada, no ambiente empresarial de negócios é bastante difundida nos dias atuais.
Estratégia para Aristóteles significava o objetivo de alcançar a vitória e deriva do termo Estrategos que designava os generais gregos da Antiguidade;
Maquiavel: a obra descreve não só estratégias militares mas as habilidades políticas necessárias a um governante para atingir seus objetivos; 
A arte da guerra: obra chinesa milenar sobre estratégia militar; 
Von Clausewitz: intelectual militar alemão do século XIX que desenvolveu conhecimentos em estratégia e a profissionalização do exército prussiano através;
CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
Leia o texto abaixo: 
[...] representa um modo de diagnosticar a influência de agentes externos entre os concorrentes de um ramo de negócios. Trata-se de uma ferramenta que auxilia o dirigente e ou investidor de um determinado ramo de negócios a avaliar a posição de sua empresa ou potencial empresa investida no ramo de atuação escolhido. Trata-se de avaliar a ameaça de entrada de novos concorrentes no ramo de atuação, do poder de barganha que detém fornecedores e compradores e a ameaça da entrada de novos produtos que possam substituir o produto ou serviço ofertado.
[...] Porter sugere três estratégias: liderança em custos, diferenciação e foco. 
O texto refere-se à: ESQUEMA DE CINCO FORÇAS COMPETITIVAS.
INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS OU BUSINESS INTELLIGENCE
A capacidade de realizar diagnóstico de situações em uma organização, para buscar decidir de forma a atingir os objetivos de forma efetiva, está associada ao que se chama de inteligência competitiva de negócios, o que remete ao termo “Business Inteligence” na língua inglesa. Podem estar associadas ao Business Intelligence de uma organização:
1. Balanced Score Card (Indicadores Balanceados de Desempenho); 
2. Inteligência Artificial; 
3. Enterprise Resource Planning (Sistema de gestão integrado); 
4. Matriz BCG (Boston Consulting Group);
PROCESSO DECISÓRIO
Leia o texto a seguir: Durante sua atividade profissional, os administradores precisam tomar inúmeras decisões que envolvem riscos com impacto no desempenho de suas organizações. Fazem-no num contexto em que não dispõem de informações suficientes e têm restrições de recursos e de tempo para coletar mais informações para apoiar o seu processo decisório. Além disso, possuem limitações cognitivas que os impedem de alcançar uma solução ótima para os problemas que enfrentam.
Com base no texto, é CORRETO afirmar que os administradores tomam decisões num contexto de racionalidade LIMITADA.
· Modelo racional: o processo decisório deve se basear na racionalidade, buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo de benefício. 
· Modelo organizacional: considera que as decisões na organização são influenciadas pelo grupo e pretendem chegar na decisão mais satisfatória naquele determinado momento. 
· Modelo político: considera a decisão como resultado da negociação entre grupos de interesse distintos.
As Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC´s) são empregadas atualmente de forma cada vez mais intensa como ferramenta de apoio à tomada de decisão no ambiente de negócios das empresas.
A falta de informação é uma precondição das limitações que se impõem ao processo decisório conforme os conceitos de racionalidade propostos por Herbert e Simon, como aponta Maximiano (2002).
(...)“Este argumento indica que os indivíduos tendem a tomar decisões lógicas dentro das restrições impostas pela disponibilidade de informações que possuem. (...)”
Restrições impostas ⭢ Racionalidade limitada
A argumentação sobre a limitação da escolha racional devido à falta de informações, segundo Maximiano (2002) foi desenvolvida por Herbert Simon e que deu origem ao conceito de “Racionalidade Limitada”. Este argumento indica que os indivíduos tendem a tomar decisões lógicas dentro das restrições impostas pela disponibilidade de informações que possuem.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Diversos pesquisadores em gestão organizacional têm procurado compreender o fenômeno de mudança nas organizações. Observa-se intensificação nessa área de estudos nos últimos tempos. 
A sequência correta das diferentes etapas sofridas em um processo de mudança no ambiente organizacional, de acordo com os autores Jaffe e Scott (2003) é:
1. Negação
2. Resistência
3. Exploração
4. Comprometimento
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO
Inovação representa uma prática fundamental para garantir a competitividade das empresas no mundo dos negócios atualmente.
· Gradativamente passou a assumir o lugar do paradigma da qualidade, o paradigma da Inovação a partir do final da década de 90 do século passado.
Qualidade ⭢ Inovação
· A inovação de processos e em produtos e serviços passou a ser um instrumento de busca por maior vantagem competitiva.
· Empresas dos mais diversos setores produzem inovações que podem ser geradas internamente e podem ter o auxílio de agentes externos. Representa a busca por diferencial competitivo perante os concorrentes e substituiu o paradigma da qualidade.
ESTRATÉGIAS COLABORATIVAS
O termo “colaborativo” está bastante em voga nos dias atuais. Alguns termos derivados podem inclusive causar a confusão pois apesar de similares podem significar entendimentos distintos. No entanto, várias são as estratégias de colaboração possíveis. 
ATENÇÃO! As atividades colaborativas, atualmente assumem um papel importante no processo de inovação e modelagem de novos negócios. Vimos até aqui que em processos de Design Thinking são desenvolvidas atividades em grupo, com o objetivo de rever processos, responder a problemas buscando soluções inovadoras. Estas atividades também são denominadas de cocriação, em que um grupo se organiza com o objetivo de resolver problemas e projetos específicos.
Aquilo que se entende por estratégias colaborativas podem estar associados a uma série de práticas de gestão diferenciadas. Alianças estratégicas e serviços colaborativos através da internet, por exemplo, representam estratégias bastante distintas.
Serviços de hospedagem e transporte via internet: exemplos de negócios com novas estratégias de colaboração entre prestadores de serviços e consumidores a partir de plataformas tecnológicas de interação.
Design Thinking: exemplo de ferramenta que promove atividades colaborativas com um papel importante no processo de inovação e modelagem de novos negócios através de práticas de cocriação, em que um grupo se organiza com o objetivo de resolver problemas e projetos específicos.
Economia colaborativa: todo tipo de iniciativa seja no âmbito individual quanto entre organizações e indivíduos onde se busca o compartilhamento de recursos visando benefícios mútuos. Já citamos as plataformas de internet relacionadas a serviços de transporte e hotelaria. No entanto tais iniciativas não se restringem apenas ao âmbito da Internet.
BALANCED SCORECARD (BSC)
O modelo de sistema de BalancedScorecard trabalha essencialmente com indicadores. Estes indicadores estão associados de um lado com os objetivos estratégicos, e de outro, com indicadores operacionais da gestão do dia a dia.
· Para cada indicador, deve haver uma correlação com um objetivo estratégico acima do mesmo. 
· Abaixo de cada indicador, devem então ser estabelecidas metas, para as quais devem ser planejados projetos para sua operacionalização.
· As três categorias principais de ativos intangíveis considerados pelo BSC correspondem a: relacionadas ao capital humano; relacionadas ao uso da informação; relacionadas a cultura, liderança organizacional e ao alinhamento das pessoas com os objetivos estratégicos e sua capacidade de compartilhar conhecimento.
OBJETIVE AND KEY RESULTS (OKRS)
Assim como outras metodologias de planejamento, os OKRs possuem alguns pontos que devem ser observados para sua implementação adequada. 
· O objetivo a ser comunicado aos empregados é descrito de forma qualitativa. Costuma ser sintetizado através de um conceito, frase que descreve onde se deseja chegar.
· Os resultados esperados, descrevem como alcançar o objetivo, são mensuráveis e específicos.
· Costumam-se elencar de três a cinco resultados principais seu acompanhamento dos resultados costuma ser trimestral.
A metodologia OKR que designa o termo “objetivos e resultados chave”, foi concebida e tem sido empregada no contexto do desenvolvimento de produtos e serviços nas áreas ligadas à tecnologia da informação.
Os profissionais de TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO, utilizam ferramentas de gestão para implementação de produtos e serviços buscando extrema agilidade de comprometimento de seu grupo de colaboradores.
Seu objetivo está relacionado com o DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS, congregando o esforço geralmente de equipes de desenvolvimento de software, por exemplo.
Trata-se de um sistema de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SINTÉTICO orientado para objetivos restritos no espaço, tamanho e tempo.
METODOLOGIA 5W2H
A metodologia 5W2H foi desenvolvida por profissionais do setor automobilístico no Japão como ferramenta auxiliar na implantação do ciclo PDCA.
· Compreende um plano DE AÇÃO DE TAREFAS PRÉ-DEFINIDAS que precisem ser realizadas de forma objetiva e para tanto emprega um detalhamento através da busca pela resposta DE SETE QUESTÕES básicas.
· Pode ser empregado tanto de forma isolada em PRÁTICAS INDIVIDUAIS E COTIDIANAS quanto associada a outras ferramentas de sistemas de planejamento e ou que envolvam grandes projetos.
· Pode ser conceituada ainda como um “CHECK-LIST” para garantir que os objetivos sejam alcançados sem dúvidas aos gestores e colaboradores envolvidos na sua execução.
SMART
Leia texto: 
De acordo com Cardoso (2018) a ferramenta também tem origem nos trabalhos de Peter Drucker da década de 50 associados à sua metodologia de administração por objetivos (APO). A designação do termo _________ foi dada por George T. Doran em artigo publicado no ano de 1981. Neste artigo o autor descreve uma situação bastante prática e recorrente até os dias atuais. No nível da gerência executiva, espera-se que haja comprometimento de níveis operacionais de empregados com os objetivos estratégicos da empresa. No entanto para estes empregados, submetidos a stress da sua atividade e devido às cobranças de curto prazo, muitas vezes tal comprometimento não se dá da forma esperada pelos níveis superiores. Portanto para buscar que o comportamento dos empregados seja orientado para a busca dos resultados que trarão o alcance dos objetivos, é necessário tornar mais claro e concreto a forma como os empregados deverão direcionar seus esforços. 
O texto refere-se à: OBJETIVOS SMART.
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
A estratégia do oceano azul pressupõe empresas que são capazes de gerar inovações que as tornam radicalmente superiores aos seus concorrentes, seja a partir da oferta de produtos altamente diferenciados ou de serviços e estratégias comerciais diferenciadas, os concorrentes se tornam irrelevantes do ponto de vista competitivo.
Seis princípios regem a estratégia do oceano azul, segundo seus 
Idealizadores.
· Reconstrução de fronteiras de mercado;
· Foco no panorama concorrencial, não nos números;
· Atuação além da demanda atual;
· Definição da sequência estratégica;
· Superação das principais barreiras organizacionais;
· Introdução da execução da estratégia.
Os quatro primeiros princípios dizem respeito à formulação da estratégia, os dois últimos são referentes à sua execução.
Estes são apenas alguns exemplos de iniciativas que caracterizam o que os autores denominam de estratégia do Oceano Azul, ou seja, elevar a competitividade de uma empresa antes num mercado acirrado associado ao “oceano vermelho”, para novos patamares denominados de “oceanos azuis”.
DESIGN THINKING
Seguindo a linha da modelagem CANVAS, o processo de “Design Thinking” propõem um processo criativo de modelagem de negócios. De acordo com esta organização a abordagem do Design Thinking deve contemplar 5 passos de ação:
1. Identificar oportunidades de inovação;
2. Descobrir “a oportunidade” de inovação;
3. Desenvolver a oportunidade que pode resultar em um produto ou serviço;
4. Testar as ideias, produtos e ou serviços;
5. Implementar.
MODELAGEM DE NEGÓCIOS CANVAS
A partir deste trabalho original, Alex e seu professor orientador Yves Pigneur conceberam o processo de modelagem de negócios CANVAS, que tem como propósito de acordo com SEBRAE (2013), possibilitar ao empreendedor EXPLICITAR sua ideia de negócio, utilizando um MAPA VISUAL para validar hipóteses junto aos seus potenciais clientes. Após esta validação, o empreendedor terá, em tese, a possibilidade de REDUZIR INCERTEZAS de negócio a partir de então, e de ter subsídios para o PLANEJAMENTO e execução do negócio.
Utilizando um mapa visual para validar hipóteses junto aos seus potenciais clientes. Após esta validação, o empreendedor terá, em tese, a possibilidade de reduzir incertezas de negócio a partir de então, e de ter subsídios para o planejamento e execução do negócio. Enquanto o modelo de negócios possibilita conceber a ideia do negócio, o plano de negócios indica como este será constituído, com etapas, prazos, planos de receitas e despesas.
A ferramenta CANVAS constitui uma metodologia de modelagem de negócios, orientada para o delineamento de novos empreendimentos de produtos e serviços. Trata-se de uma ferramenta aplicada em uma etapa anterior ao delineamento do Plano de Negócios. 
Características essenciais que a modelagem de negócios CANVAS deve apresentar: 
1. Expressão do negócio através de formas visuais e não meramente descritivas;
2. Perspectiva sistêmica do negócio;
3. Busca a cocriação através da contribuição de várias pessoas;
4. Simplicidade e objetividade;
RESUMO: A modelagem de negócios CANVAS apresenta 4 características essenciais: o pensamento visual, ou seja, a expressão do negócio através de ferramentas visuais e não de forma meramente descritiva; a visão sistêmica que compreende conceber um negócio como um conjunto de partes inter-relacionadas; a cocriação, o que quer dizer que possibilita as contribuições de várias pessoas na sua concepção e validação; e a simplicidade na aplicação considerando que a limitação de tempo dos envolvidos demanda clareza e objetividade.
QUESTÃO 1
O uso do termo ’organização’ serve para designar empresas, corporações, firmas, associações e outros tipos de entidades estruturadas racionalmente para determinados fins. Na maioria das vezes poderíamos substituir o termo ‘organizações’ por ‘empresas’, mas não o fazemos porque o termo ‘organização’ é um conceito bem mais abrangente, portanto, um gestor profissional é tanto capaz de gerir uma empresa, quanto um sindicato, ou uma organização não governamental (ONG). A gestão de organizações envolve diversos tipos de organizações, não apenas aquelas formalmente constituídas ou com cuja finalidade é obtenção de retorno econômico financeiro.
Considerando o contexto abordado nos diversos materiais dessa disciplina, respondaqual é a definição de ‘organização’?
RESPOSTA: Podemos definir, uma organização como sendo duas ou mais pessoas trabalhando de forma coordenada e racional para atingir um ou mais objetivos comuns:
Ou
20% - Pessoas, grupos, equipes ou termos similares
20% - Trabalho, atividade, tarefas funções ou termos similares
20% - Coordenação, estruturação, organização ou termos similares
20% - Racionalidade, lógica, ciência ou termos similares
20% - Objetivos, metas, finalidades ou termos similares
 
QUESTÃO 2
O processo de gestão organizacional, ou administração, tem por objetivo principal auxiliar na estruturação e coordenação organizacional, tendo em vista os seus objetivos. O processo de gestão é dado por quatro processos distintos e complementares conhecidos pela sigla PODC. Considerando os materiais da disciplina, cite e explique dois deles.
QUESTÃO 3
Para Katz (1995), existem três tipos de habilidade importante aos administradores: habilidades técnicas, humanas e conceituais. Conforme o estudo de Hersey e Blanchard (1976 – Apud Stoner e Freeeman, 1994) a medida que os administradores sobem na hierarquia organizacional, precisam de menos habilidades técnicas e mais habilidades conceituais. Nesse contexto, explique cada um dos três tipos de habilidades descritas pelos autores e dê exemplos:
1. Habilidades técnicas seriam aquelas ligadas ao fazer, à atividade operacional propriamente dita. Em uma padaria, por exemplo, seria literalmente saber misturar os ingredientes e “colocar a mão na massa” para fazer pães.
2. Habilidades humanas referem-se ao relacionamento interpessoal. Ao trabalhar em equipe essas habilidades permitem que haja sinergia e contribuem para uma boa qualidade de vida no trabalho e melhores resultados em termos de resultados. Esse tipo de habilidade é necessário a todos, mas absolutamente essencial a gestores e quaisquer indivíduos em posição de liderança.
3. Habilidades conceituais dizem respeito a conhecimentos, teorias etc. São muito necessárias para lidar com conceitos abstratos complexos. Das três habilidades, é a mais dependente de nossa capacidade de acessar, manter e relacionar conceitos racionalmente.
QUESTÃO 4
Taylor, um dos precursores da Administração, preocupava-se com a racionalização das tarefas executadas pelos operários em suas atividades na indústria. Sua meta era a realização de uma organização racional do trabalho – ORT. Tanto Taylor quanto outros estudiosos de gestão preocuparam-se com a racinalidade na gestão. Nesse sentido, explique o que é racionalidade e por que ela é importante na gestão.
RESPOSTA: Racionalidade diz respeito ao uso da razão para resolver problemas. Em outras palavras, ao uso de métodos, metodologias, ferramentas e outras formas para melhorar a previsão e o controle de processos, bem como o estabelecimento das diferenças entre fatos reais e suposições ou “achismos”, como se diz no popular. A lógica da gestão profissional, portanto, está ligada a uma ação racional no âmbito organizacional. A racionalidade administrativa faz alinhamento entre resultados e ações de modo que as ações são pensadas tendo em vista os resultados desejados. 
QUESTÃO 5
De acordo com o texto base da disciplina “as organizações servem a sociedade na medida em que proporcionam a satisfação de necessidades e desejos, bem como funcionam como instituições regulando a vida social. Na sociedade moderna, nós dependemos de hospitais, escolas, governos, indústrias, delegacias de polícia, sindicatos, órgãos de classe e muitas outras organizações que sustentam a vida civilizada”. Nesse contexto, argumente sobre o porquê da existência de organizações em nossa sociedade.
RESPOSTA: As organizações existem para realizar ações que pessoas isoladas não seriam capazes.
image1.png
image2.png
image3.jpeg
image4.jpeg
image5.png
image6.png
image7.png
image8.png
image9.png
image10.png
image11.png
image12.png
image13.jpeg
image14.jpeg
image15.png
image16.jpeg
image17.jpeg
image18.png
image19.png
image20.png
image21.png
image22.jpeg
image23.jpeg
image24.jpeg
image25.jpeg
image26.png
image27.jpeg
image28.png
image29.jpeg
image30.png
image31.jpeg